ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E

MÉTODOS (OSM)

OSM

PROGRAMA:1) Conceitos gerais2) Estruturas organizacionais3) Processo organizador4) Gráficos de processamento5) Apostila Visio 2003

OSM: Conceitos gerais• Técnica de fusão das funções administrativas de:

• Visa a determinação, implantação, acompanhamento e manutenção de um novo padrão de conduta.

Organização Análise Planejamento

Introdução ao Estudo de O S M• O novo conceito de OSM é o desenvolvimento organizacional, que envolve a atuação do profissional como consultor em planos estratégicos, projetos de mudança organizacional, gestão de negócios, qualidade total e educação empresarial.

• O novo O&M assume forma virtual, ligando-se diretamente ao ambiente da TI (Tecnologia da Informação). Neste ambiente, diversos recursos tecnológicos dão suporte à tomada de decisão.

Denominações usuais de OSM

• Organização, Métodos e Qualidade

• Organização e Métodos

• Análise, Sistemas e Informações

• Desenvolvimento Organizacional

• Organização, Sistemas, Métodos e Informações

• Planejamento e Métodos

• Sistemas Administrativos

• Análise Administrativa

OSM é ...

• Racionalização Administrativa e Operacional• Criatividade• Processo de Melhoria Contínua• Luta contra os Desperdícios• Simplificação do fluxo de trabalho• Aumento da produtividade

• Ferramenta de competitividade• Mudança de paradigmas• Identificação dos problemas e busca de soluções

• Estudos de ambiência / Estresse• Treinamento de usuários / novas tecnologias

• Planejamento Estratégico• Modernidade Organizacional e Sistêmica

Objetivos Básicos de OSM• Racionalizar os processos administrativos e operacionais

• Processar a análise funcional/estrutural (“downsizing”)

• Identificar os pontos críticos e falhos da empresa (soluções)

• Processar a sinergia interdepartamental• Sensibilizar os ativos intelectuais para a importância dos clientes

• Estimular a criação de Círculos de Controle de Qualidade

• Buscar a padronização de métodos e procedimentos (ISO 9000/14000)

• Minimizar os custos com a documentação• Criar meios para agilizar e eliminar os ruídos das comunicações

• Possibilitar a troca de experiências (“Benchmarking”)

• Diagrama: O&M – Visão Multi-direcional

O&M

RH

MKT Contabilidade

Contratos

Financeiro Compras

Faturamento

Assistência

UIA

Perfil Profissional• Conhecimentos especializados• Pesquisador• Facilidade de relacionamento humano• Versatilidade e visão empresarial• Poder de criatividade• Capacidade de análise e síntese• Paciência e perseverança• Boa percepção• Reputação profissional

Posição Estrutural do Órgão

A unidade de OSM deverá ficar posicionada o mais próximo possível da maior autoridade decisória da empresa.

PRESIDÊNCIA

ADMINISTRAÇÃO PRODUÇÃO MARKETING

O S M

O Processo de MudançaVídeo: “Quem mexeu no meu queijo?”

• 1ª Fase A Mudança Pessoal

(Eu quero e irei conseguir)• 2ª Fase A Iniciativa da Empresa

(Ela quer e irá conseguir)• 3ª Fase A Mudança Propriamente Dita

(Nós queremos e iremos conseguir)

• Estabelecer programas de treinamento e desenvolvimento de pessoal.

• Divulgar sistematicamente as melhorias conquistadas.• Aperfeiçoar o sistema de recrutamento e seleção.• Fazer com que cada empregado tenha orgulho de

trabalhar na empresa.

A Qualidade na Estrutura Organizacional

• Estrutura organizacional: Resultado do planejamento da empresa, sendo seus limites delineados de acordo com os objetivos, metas e projetos propostos nos níveis estratégico, tático e operacional.

• Acredita-se que uma empresa terá uma estrutura organizacional de qualidade se os seus processos estiverem mapeados com objetividade, visando atender aos requisitos de seus clientes, independente do modelo organizacional que estiver adotando.

• Nos últimos 15 anos, a partir da Globalização e da necessidade de evolução das empresas em produtividade e qualidade, os conceitos e instrumentos de origem em OSM foram absorvidos pela QUALIDADE TOTAL, que atualizou conceitos, agregou novos instrumentos e atribuiu novas nomenclaturas aos instrumentos originais.

Empresa

AcionistasClientes

SindicatosGovernoBancos

Sociedade

ConcorrentesFornecedores

• Privilegiar (em relação aos recursos e investimentos) as áreas que mantêm contato direto com os clientes;

• Eliminar as atividades que não agregam valor para a empresa, terceirizando-as;

• Utilizar o benchmarking para a concepção de um modelo de estrutura mais voltado para resultados do que para as funções;

• Aplicar o downsizing enxugando-a, tornando-a mais simples, ágil e interativa, e ainda, diminuindo os níveis de comunicação, facilitando a delegação de autoridade, ampliando os graus de responsabilidade, processando a melhoria contínua e, finalmente, garantindo a qualidade.

• Colocar o cliente no topo da pirâmide organizacional “comandando” a empresa;

• Fazer da hierarquia apenas um referencial de coordenação e não uma “ditadura”;

• Fomentar a sinergia em todos os setores de modo que eles se esforcem e caminhem para um só objetivo: a satisfação dos clientes;

• Transformar os fornecedores em aliados, parceiros, respeitando suas obrigações para com eles;

• Ser competitivo e enfrentar com profissionalismo e honestidade os seus concorrentes;

• Valorizar os recursos humanos, motivando-os e desenvolvendo o espírito de equipe.

Modelos de Estruturas Organizacionais

• Normalmente toda organização apresenta ou deveria apresentar alguma forma de estruturação interna, a qual estabelece as regras básicas para a realização de seus objetivos.

• As empresas não adotam um único tipo de estrutura organizacional; na realidade, fazem uma mesclagem dos diversos modelos pelos diversos setores organizacionais.

• Estruturas ClássicasConhecidas como piramidais, são aquelas aplicadas há muito tempo, normalmente utilizadas por empresas comerciais e produtoras de bens e serviços.

• Estruturas Pós-clássicasÉ um avanço da estrutura clássica.

• Estruturas ModernasSão aquelas mais recentes, normalmente utilizadas em empresas de planejamento, pesquisa, construção civil e organizações que possuem departamentos específicos de desenvolvimento de projetos.

• Estruturas Pós-modernasSão estruturas dinâmicas e altamente mutáveis, que se adaptam com rapidez e facilidade à conjuntura do mercado consumidor, oferecendo resultados e soluções corretas, com a agilidade que os clientes requerem.

Estruturas ClássicasLinear

• Linear (escalar, hierárquica, vertical ou militar)

É um tipo de estrutura no qual prevalece a centralização, exigindo chefias autocráticas e com grande conhecimento da organização como um todo, cuja autoridade deve ser implacável, restando aos subordinados obediência e execução das atividades decorrentes de seu trabalho.

A

B C

B1 B2 B3 C1 C2 C3

Estruturas ClássicasFuncional

• Funcional

Surgiu em oposição à estrutura linear. Na concepção atual, ela guarda o princípio da especialização proposto por Taylor, onde cada chefia possui amplo domínio sobre determinada área de sua especialização.

Gerência

Geral

Supervisão

Processo

Supervisão

Base documental

Supervisão

Planejamento

Supervisão

Inspeção

Equipe

processo

Equipe

Qualidade

Equipe

controle

Equipe

manutenção

Planejam

Executam

Estruturas ClássicasLinear-Funcional

• Linear-Funcional ou linha-staff (staff, assessoria, estado-maior, ou hierárquico-consultivo)

Possui como característica básica a manutenção da unidade de comando, sem tirar o poder de decisão dos órgãos de linha. Possui a mesma estrutura das formas anteriormente apresentadas, adicionando-se um órgão de assessoria, cujo objetivo é, entre outros: pesquisar, estudar, processar análises e fornecer aconselhamentos.

A

B C

B2 B3 C1 C2 C3B1

Staff

Estruturas ClássicasComissional ou Colegiada

• Comissional ou Colegiada

Este tipo possui um “pool” de diretores ou membros que deliberam sobre os assuntos mais relevantes da empresa, ou algum assunto bem específico. Usualmente, são denominados de conselhos, comitês, juntas, comissões colegiados, etc.

Conselho Administrativo

Presidência

Diretoria Executivo

Diretoria de operações

Diretoria ADM e Financeira

Diretoria Comercial

O&MO&M

Estruturas Pós-ClássicasCom base na Função e Divisional

• Com base na Função

Graficamente semelhante à estrutura linear, é um modelo em que as atividades análogas, interdependentes se unem ao propósito dominante da empresa, ou seja, são agrupadas em um órgão especifico, constituindo-se em uma grande unidade setorial da organização, a qual se dedica ao desenvolvimento de uma única função.

Estruturas ModernasMatricial

• MatricialEstrutura que surgiu com o advento da tecnologia espacial. Apresenta duas características básicas:• Com relação à autoridade:Existe uma autoridade hierárquica semelhante à da estrutura

funcional e outra bem específica e direta, que é a da coordenação de cada projeto.

• Com relação à mobilidade dos funcionários:Os funcionários são permanentemente vinculados à organização e alocados aos diversos projetos em execução. Concluído o projeto, eles retornam a seus órgãos de origem.

A

B C

B2 B3 C1 C2 C3B1

B2 B3 C1 C2 C3B1

Projeto A

Projeto B

Estruturas ModernasPor Projetos

• Por ProjetosNormalmente é um tipo de estrutura que não se aplica na empresa como um todo, e os recurso humanos são contratados, geralmente, por tempo determinado, coincidente com o prazo de conclusão de cada projeto.

Estruturas Pós-Modernas

• Estruturas Pós-ModernasSão organizadas horizontalmente e/ou em rede (network structure). Seus integrantes se ligam aos demais diretamente ou através dos que os cercam. O conjunto resultante é semelhante a uma teia de aranha de múltiplos fios ligados entre si, que se espalham para todos os lados, sem que nenhum deles possa ser considerado mais importante, ou representante dos demais.

Análise Funcional / Estrutural

• É o estudo das funções e atividades de uma empresa, tendo em vista a obtenção de arranjos dessas funções e atividades, de modo a garantir a consecução dos objetivos empresariais.

• Levantamento• Identificar os objetivos da empresa• Funções e atividades desenvolvidas• Identificação dos critérios de departamentalização

• Análise• Avaliar a necessidade das funções e atividades existentes

• Reconhecer e julgar os critérios de departamentalização

• Verificar se os órgãos conhecem perfeitamente suas atribuições

O processo de análise funcional / estrutural, na prática, se desenvolve simultaneamente, sendo quase impossível separá-los

• Ferramentas para processar a Análise Funcional / Estrutural:

• Organograma – possibilitará verificar quais são as unidades componentes da estrutura organizacional e seu posicionamento hierárquico;

• Funcionograma – tem o objetivo de verificar se as atribuições de cada unidade são harmônicas com o negócio e a missão da empresa;

• Tipos de Autoridade – avaliar o nível de relacionamento entre as diversas unidades organizacionais;

• Questionário para Levantamento de Dados – permitirá analisar outras informações colhidas durante a fase de levantamento, bem como, outros documentos descritivos anexados a ele.

Gráficos de organização e controle: Organogramas

• Importante salientar que o “novo” organograma deixa de ser um elemento totalmente estático, rígido e segmentado para se transformar em um ponto de referência da estrutura hierárquica da empresa num dado momento organizacional. Nesta nova postura, o organograma deve possuir um caráter dinâmico, ser altamente flexível e funcional, possibilitando uma integração sistêmica e sinérgica entre todos os setores da empresa.

• Existem diversos tipos de organograma, sendo o mais utilizado, o clássico (vertical ou retangular)

• É o tipo de organograma mais completo e usual, o qual permite melhor entendimento da representação orgânica de uma empresa. Demonstra os órgãos de decisão, de assessoria, operacionais e o posicionamento hierárquico.

Decisão Superior

Decisão Intermediária

Assessoria

Operacionais Operacionais

Decisão Intermediária

Diretoria Diretoria

1

2

• Linhas Tracejadas

Para os órgãos que não existem formalmente ou deseja destacá-los, objetivando um estudo isolado.

Manutenção

Ônibus AutomóveisCaminhõesTratores

● Os níveis superiores devem ser, discretamente, maiores que seus subordinados

● Para melhorar a estética usar a forma intercalada na elaboração do organograma clássico

Diretoria

Departamento

Divisão

Serviço

Seção

Setor

• Representação das Linhas

• Órgãos de decisão – representada por linhas verticais• Órgãos de assessoria – representada por linhas horizontais

• Nível dos Órgãos

1º nível – órgãos deliberativos2º nível – órgãos executivos3º nível – órgãos técnicos4º nível – órgãos operacionais

Deliberativos

Executivos

OperacionaisOperacionais

TécnicosTécnicos

Operacionais

• Nomenclatura dos Órgãos

Os órgãos que estiverem no mesmo nível hierárquico devem possuir a mesma nomenclatura.

Gráfico de planejamento e controle: Cronograma

Cronograma (software):

Cronograma diário:

Cronograma mensal:

Cronograma anual:

Gráficos de processamento: fluxogramas

• Fluxograma ou Diagrama de Fluxo:

São representações gráficas de um determinado processo elaborados passo a passo e normalmente apresentam a esquematização gráfica de uma rotina;

• Vantagens na utilização de fluxogramas:

1)Possibilitam facilitar o trabalho através da combinação, permutação e/ou eliminação de fases;

2)Possibilitam visualizar, localizar ou eliminar movimentos desnecessários;

3)Possibilitam estudar a obtenção da melhor sequência de fases para um determinado projeto.

• “ É importante ressaltar que os fluxogramas procuram mostrar o modo pelo qual as coisas são feitas, e não o modo pelo qual o chefe diz aos funcionários que a façam; não a maneira segundo o qual o chefe pensa que são feitas, mas a forma pela qual o Manual de normas e procedimentos manda que sejam feitas.” Eles são, portanto, uma fotografia real de uma situação estudada.” OLIVEIRA (2001)

• Tipos de fluxogramas:

• Fluxograma Vertical (ASME): Usado para representar rotinas mais simples;

• Fluxograma Horizontal ou Administrativo (ANSE): Destina-se à representação de rotinas de maior complexidade e que pressupõem o envolvimento de diversas unidades de trabalho.

FLUXOGRAMA VERTICAL

FLUXOGRAMA HORIZONTAL

ProcessoDecisão

Arquivo Inicial

Documento Entidade Externa

Sentido do fluxo

Conector de fluxo Conector de página

• Utilização da simbologia adotada:

• Processo: Representa as ações;

• Decisão: Representa situações para as quais são indicadas possibilidades diferenciados de atuação;

• Arquivamento: Representa todas as ações que indiquem necessidade de armazenamento de informações;

• Inicial/terminal: Representa o início e término de rotinas administrativas e operacionais;

• Documento: Representa os documentos utilizados durante a execução de uma determinada rotina;

• Entidade externa: Usada para representar graficamente a todas as áreas (internas ou externas) para as quais, mesmo fazendo parte da rotina em estudo, não haja necessidade de explicitar, a sua participação no processo em fase de análise;

• Conector de fluxo: Quando houver necessidade de interligar um fluxograma numa mesma página;

• Conector de página: Quando houver necessidade de interligar um fluxograma numa outra página;

• Sentido de fluxo: Utilizado para representar o sentido do direcionamento do fluxograma.

• Estrutura Básica de uma Instrução de Trabalho:

• Tarefa – nome da tarefa pertinente à Instrução.• Responsável – título do cargo executante da tarefa.• Recursos necessários – elenco de peças, materiais, etc.• Atividades críticas – que requerem atenção especial.

• Cuidados especiais – como o próprio nome diz.• Procedimentos básicos – roteiro e procedimentos para a execução

das tarefas.• Resultados esperados – quantidade / qualidade, prazos, etc.• Ações corretivas – em caso de anomalia e não-conformidades,

que procedimentos devem ser seguidos.• Aprovação – assinatura dos colaboradores que elaboraram a IT e

do responsável pela aprovação.

• Pode ser composto pelas seguintes etapas (exemplo de estrutura):• Objetivo;• Setores envolvidos;• Documentação envolvida;• Diretrizes;• Detalhamento da rotina;• Fluxograma.

• Objetivo:• Explica o objetivo do POP em questão, especificando com clareza

a atividade a ser detalhada.

• Setores envolvidos:• Relaciona os setores envolvidos no processo.

• Documentação envolvida:• Relaciona a documentação envolvida no processo.

• Diretrizes:• É o papel de cada um dos setores na realização da atividade;• Deve especificar a principal responsabilidade de cada setor

durante a atividade, destacando sua importância para o processo como um todo.

• Detalhamento da rotina:• Passo a passo da atividade;• Deve ser bastante explicativo, para que não haja dúvidas quanto à

execução das tarefas;• O detalhamento é separado de acordo com os setores envolvidos.

• Fluxograma:• É a representação esquemática do processo, feita por gráficos que

ilustram o andamento da atividade.

Análise e Distribuição do Espaço Físico: Fatores Ambientais

• O meio ambiente é o local onde se processa a integração harmônica entre o homem e a natureza, é onde se vive e trabalha.

• Os fatores ambientais exercem fortes influências na performance do indivíduo, tanto em nível de produtividade quanto de qualidade, pois atua diretamente sobre o estado psíquico dele, alterando, de forma significativa, o seu comportamento.

• ErgonomiaÉ a ciência que estuda a organização metódica do ambiente de trabalho com o objetivo de harmonizar as relações entre os homens e a máquina, de forma a atender às necessidades físicas e psicológicas humanas.

• CoresAs cores podem influir sobre o comportamento dos colaboradores, tanto psicologicamente como biologicamente.

Com relação à temperatura:

• Quentes – devem ser utilizadas quando se deseja estimular o interesse, a atenção e a motivação para o trabalho. O amarelo, o verde-escuro, o vermelho e o laranja são consideradas como cores quentes.

• Frias – devem ser utilizadas em locais de clima quente, pois causam uma impressão de diminuição da temperatura. O cinza, o verde-claro e o azul são consideradas cores frias.

Com relação à iluminação:

As cores estão diretamente ligadas aos problemas de iluminação, em virtude de sua capacidade de reflexão e de absorção. Portanto, de conformidade com o trabalho que se pretende realizar, deve-se fornecer a quantidade de luminosidade requerida, utilizando as cores adequadas para tal.

Com relação à utilização:

Cores que devem ser evitadas no ambiente de trabalho:

• cinza - desperta o medo e a tristeza, diminui a capacidade de iniciativa dos indivíduos e produz a depressão;

• marrom - induz as pessoas a ficarem pensando em seus problemas pessoais, desviando dos propósitos do trabalho;

• violeta - leva à depressão, à tristeza e prejudica o inter-relacionamento pessoal;

• preta - gera o desenvolvimento de aspectos comportamentais negativos, tais como: desobediência aos superiores hierárquicos, ao descumprimento das normas da empresa, etc.

Com relação à utilização:

Cores que requerem um cuidado especial quando de sua aplicação:

• branca - deve ser utilizada em conjunto com outras cores, principalmente nos tetos, em virtude de sua característica de reflexão. Quando utilizá-la, preferir o branco-gelo ou outra tonalidade mais escura, pois o branco puro pode levar à monotonia;

• vermelha - dá vitalidade, alegria e dinamismo ao ambiente, mas, por outro lado, desperta a impulsividade e a intempestividade comportamental do indivíduo;

• amarela - também possui os dois lados; de um, incita à iniciativa e à ação, fomenta a energia, destaca locais que se deseja chamar a atenção. Por outro, provoca a aceleração do sistema nervoso, refletindo comportamento do indivíduo, irritando-o facilmente por qualquer motivo.

Com relação à utilização:

Cores mais recomendadas (sempre na tonalidade clara):

• verde - lembra a natureza, dá uma sensação de liberdade, faz com que as pessoas acreditem na possibilidade de dias melhores, induz à paciência e ao amor pelo trabalho;

• azul – reflete a paz, a tranquilidade, fazendo com que as pessoas tenham maior compreensão com os seus pares no ambiente de trabalho, desperta a criatividade e estimula a pesquisa;

• bege - torna o ambiente agradável, fazendo gerar um clima amistoso entre as pessoas no desenvolvimento de atividades coletivas.

• IluminaçãoNos ambientes de trabalho, a iluminação está diretamente relacionada a fatores como a saúde, a segurança, e a produtividade dos ativos intelectuais, resultando de sua adequada utilização aumento de qualidade e economia para as empresas.

• Poluição SonoraCaracteriza-se pelo barulho excessivo e pelos níveis de ruído suportáveis ou não, presentes em nosso dia-a-dia.

• Aeração e Temperatura Ambiental

Aeração ou circulação de ar influi significativamente na temperatura do ambiente e, consequentemente, no desempenho do homem, cujo organismo requer uma perfeita disponibilidade de oxigênio por metro cúbico, de acordo com o trabalho que esteja realizando.

• Limpeza Interna

Este fator não deve ser visto simplesmente como limpeza propriamente dita, mas sim como preservação da natureza, economia de energia, meio de controle que impõe restrições à poluição ambiental não só internamente no ambiente de trabalho, mas de uma forma mais abrangente, afetando, inclusive, a comunidade em geral.

Análise e Distribuição do Trabalho

• A insatisfação no ambiente de trabalho é fruto de vários fatores ecológicos e comportamentais. Mas outro fator que requer uma atenção especial refere-se a distribuição do trabalho.

• Muitas vezes o mau desempenho de um funcionário é causado por força reflexiva de outro colega, do responsável pelo setor, ou da política da empresa em não reconhecer e valorizar os seus recursos humanos.

• Entre outros podemos citar: o trabalho não é distribuído equitativamente, alguns funcionários sobrecarregados, e outros ociosos, funcionários executando tarefas superiores ou inferiores à sua capacidade profissional, chefes desqualificados e improdutivos, etc.

Pelos motivos citados anteriormente, torna-se necessário processar a análise e distribuição do trabalho. Para aplicação desta técnica, há de se conhecer alguns conceitos básicos:

• Passo - é a parcela de trabalho executada por uma pessoa;

• Tarefa – é um conjunto sequencial de passos realizados por uma pessoa;

• Atividade – é o agrupamento das tarefas homogêneas, reunidas por características de complementaridade e similaridade, com o objetivo de definir a missão do órgão em questão;

• Tempo base – é o período de tempo da jornada de trabalho. Normalmente são utilizados 40 horas semanais.

• Como pode-se observar, passo e tarefa são o que a pessoa faz, e a atividade é o que o órgão faz.

• Estas atividades devem ser listadas por ordem decrescente de importância, colocando em último lugar a atividade diversos, que agrupará as pequenas tarefas não contempladas nas atividades anteriores.

• Elaboração do QDT (Quadro de Distribuição do Trabalho)O QDT é a síntese da divisão do trabalho de uma unidade organizacional. Neste quadro serão consolidadas todas as atividades e tarefas, seus responsáveis, os respectivos cargos e o número de horas consumido para cada uma delas.

• Análise do QDTRequer um senso crítico e acurado do analista para perceber e diagnosticar as falhas existentes na unidade em estudo.• Análise do tempo (das atividades e das tarefas)• Análise da capacidade técnica dos funcionários• Análise do volume / equilíbrio da divisão do trabalho• Análise das possibilidades de racionalização

• Elaborar e propor novo QDTAprovado o novo QDT, o pessoal envolvido deverá ser treinado para desenvolver as novas tarefas. Com o objetivo de tornar o trabalho mais equitativo, além de causar maior satisfação aos colaboradores de uma maneira geral, a técnica de Análise e Distribuição do Trabalho deve ser aplicada de tempos em tempos nas diversas unidades organizacionais da empresa.

Análise e Distribuição do Espaço Físico

• Layout (Arranjo físico)

É a disposição que se encontra ou que se deseja colocar, um escritório, uma linha de montagem, os móveis, equipamentos e material relativos a determinada área onde se desenvolve determinado trabalho.

• Objetivos do estudo do layout

• Reduzir os custos e aumentar a produtividade• Racionalizar a utilização do espaço disponível• Reduzir a movimentação de materiais, produtos e pessoas• Racionalizar o fluxo de trabalho• Minimizar o tempo de produção• Propiciar aos colaboradores melhores condições de trabalho

ALGUNS PONTOS IMPORTANTES NESTE

CONTEXTO:

LEVANTAMENTO DE DADOSFORMULÁRIOS

MANUAISDESPERDÍCIOS

Levantamento de Dados

Levantamento de dados é a base fundamental para o desenvolvimento de um trabalho de organização.

• Um levantamento imperfeito, incompleto, com dados inverídicos e inconsistentes, poderá gerar uma análise tecnicamente perfeita, porém com o resultado comprometido porque a nova sistemática operacional proposta poderá ficar aquém da atual, complicando em vez de solucionar o problema existente.

• Em síntese: quando se levanta “lixo”, analisa-se “lixo” e, consequentemente, a proposta não será diferente.

Portanto, ao fazer um levantamento, tenha muito cuidado!

FormuláriosNa era da informação, com os micro-computadores ligados em rede, correio eletrônico e inúmeros outros recursos da Tecnologia da Informação, imaginou-se que em breve os “papéis” seriam banidos das empresas. Mas isso não aconteceu, pois os documentos da mídia digital são criados mais facilmente e em maior número, e constantemente, “baixados” para papel. Assim, está muito distante o momento que eles poderão ser eliminados.

• Tipos de formulários

• Planos – normalmente são apresentados em folhas soltas e/ou em blocos (Requisição de Material).

• Jatos – são apresentados em jogos individuais presos e devidamente carbonados (nota fiscal).

• OBS: os formulários planos e jatos são confeccionados em papel, de acordo com os padrões internacionais ISO e nacionais ABNT.

• Contínuos – são confeccionados em papel e obedecem a padrões internacionais direcionados para utilização em equipamentos de impressão computadorizados (boletos).

• Eletrônicos – são aqueles que guardam os padrões dos formulários acima citados. Preenchidos via teclado dos computadores e/ou por meio de interação com o banco de dados.

• Virtuais – são formulários disponibilizados nos sites das empresas, os quais visam facilitar / agilizar o fluxo de informações.

• Fichas – são confeccionadas em papel de maior gramatura, obedecendo aos padrões anteriores e são destinados ao registro de dados sintéticos.

• Princípios para elaboração de formulários

• Antes de elaborar um formulário, deve-se verificar qual a sua contribuição para o fluxo do trabalho.

• Analisar a possibilidade de incluir novas informações, as desejadas, em outros formulários já existentes.

• Concebê-los de forma a facilitar a vida de quem vai utilizá-los; com campos bem definidos, com espaço suficiente para o seu preenchimento e, sempre que possível, incluir a resposta que se deseja.

• Deve possuir somente os campos necessários, aqueles realmente, relevantes e que serão preenchidos.

• Atentar para sua utilização (grande número de usuários / uso específico; cliente interno / externo).

• Não confeccionar o formulário de forma definitiva antes de testá-lo.

• Análise de Formulários

• Para processar a análise deve-se fazer as seguintes perguntas:• Qual é o seu objetivo?• Por que de cada campo?• Todas as vias são necessárias?• Existem formulários semelhantes ou com dados de mesma

natureza?• Os campos estão dispostos dentro de uma ordem lógica e

racional?• Possui muitas informações? Existe um detalhamento excessivo?

• As respostas a estas perguntas darão condições de:

• ELIMINÁ-LOS, se supérfluos ou obsoletos;• COMBINÁ-LOS, se semelhantes ou possuírem objetivos comuns;• REORGANIZÁ-LOS, se incompletos ou malfeitos;• SIMPLIFICÁ-LOS, se complicados ou excessivamente detalhados.

• Elaboração de formulários:

• Título – é a identificação do formulário, deve ser colocado na parte superior e no centro da folha, de forma destacada e suficientemente descritiva, mas breve, para a sua imediata identificação.

• Logotipo / logomarca – é a representação visual de uma marca, formada graficamente por meio de letras e/ou símbolos que identificam a empresa. Normalmente é colocado no canto superior esquerdo.

• Margeamento – é o espaço destinado ao arquivamento do formulário.

• Disposição dos campos – os campos devem estar dispostos numa ordem lógica e racional, para que os assuntos sejam agrupados de forma homogênea.

• Adequação do preenchimento – deve-se prever espaços adequados para o seu preenchimento, manuscrito, à máquina ou equipamento eletrônico.

• Codificação – destinado a caracterizar cada formulário individualmente.

• Padronização – por razões funcionais, econômicas, estéticas, de visualização gráfica, os formulários de uma empresa deverão ser padronizados.

Manuais / Normas GeraisNormalização

• Conceito (ABNT):

“Normalização é a atividade que estabelece, em relação a problemas existentes ou potenciais, prescrições destinadas à utilização comum e repetitiva com vistas à obtenção do grau ótimo de ordem em um dado momento”.

• Objetivos:

• Economia: proporcionar a redução da crescente variedade de produtos e procedimentos;

• Segurança: proteger a vida humana e a prevenção da saúde;

• Comunicação: proporcionar meios mais eficientes na troca de informações entre o fabricante e o cliente;

• Proteção ao consumidor: prover a sociedade de meios eficazes para aferir a qualidade dos produtos;

• Eliminação de barreiras técnicas e comerciais: evitar a existência de regulamentos conflitantes sobre produtos e serviços em diferentes países, facilitando, assim, o intercâmbio comercial.

• Quantitativamente, a normalização facilita: reduzir os desperdícios; padronizar componentes; diminuir o consumo de materiais; padronizar os equipamentos; aumentar a produtividade; controlar os processos; cumprir os objetivos e as metas, entre outras.

São essas normalizações que possibilitam que a empresa obtenha certificações diversas, tais

como ISO 9000, ISO 14000, Acreditação...

Manual de Formulários

• É a coletânea dos formulários utilizados pela empresa, regulamentando-os mediante a apresentação das características físicas, a instrução de preenchimento, o órgão responsável pelo seu controle e a quantidade/periodicidade para sua reprodução.

• Características físicas

• Todos os formulários contidos no manual devem possuir especificações próprias, pois quando necessitar confeccionar um formulário, teremos em um só local todas informações a respeito dele.

• Processo de emissão – manuscrito, datilográfico, eletrônico.

• Número de vias/destino – indicar o nº de vias e a quem elas se destinam.

• Modo de preenchimento – relacionar todos os campos do formulário e na frente de cada um explicar como ele deverá ser preenchido.

A Luta contra os desperdíciosDESPERDÍCIOS VISÍVEIS

Só não vê quem não quer

excesso de reuniões; utilização “à vontade” dos veículos da empresa; ligações interurbanas sem controle; má utilização de energia elétrica;

DESPERDÍCIOS INVISÍVEIS

Acontecem sem a percepção do executor, por incompetência ou preguiça mental

excesso de burocracia; pagamento de multas e juros por ineficiência dos controles;

demora no atendimento aos clientes; existência da “central de boatos” ;

Patologias Organizacionais

Semelhante ao corpo humano, a estrutura organizacional da empresa apresenta diversos tipos de enfermidades que, se não medicados em tempo hábil, irão se agravando e prejudicando os demais órgãos da empresa.

• Empresa Excessivamente Organizada

• Problemas:“bitolamento empresarial”; iniciativa pessoal tolhida; multiplicação da atividade de staff; estrutura “amarrada” ...

• Soluções: reestudo dos manuais internos; elaboração de normas que dêem abertura para a criatividade; flexibilização estrutural ...

• Inexistência de Instrumentos de Formalização Estrutural

• Problemas: conflitos e politicagem; ineficiência e inveja; insegurança e irresponsabilidade; insatisfação dos clientes...

• Soluções: criação de documentos formais de organização; definição das linhas de autoridade; elaboração de guias de atribuições ...

• Coordenação acumulativa

Chefe

A LKJIHGFEDCB M

• Problemas: impossibilidade de dar um atendimento rápido e solução correta a todos os subordinados; dificuldade da chefia em dominar todos os assuntos e diferentes problemas existentes na empresa ...

• Soluções: dividir o trabalho a ser supervisionado entre diversas chefias, segundo sua área de responsabilidade; aplicar a fórmula de Graicunas, na qual se tenta estabelecer o número ideal de subordinados para cada chefia ...

• Multicomando

• Problemas: multicomando; excessiva proliferação da autoridade funcional; má definição da autoridade de linha; dúvidas com relação a quem obedecer primeiramente ...

• Soluções: fazer com que cada funcionário seja responsável apenas perante a um superior hierárquico; utilizar a autoridade funcional com moderação, zelando para que seus titulares tenham as respectivas áreas de atuação perfeitamente delineadas ...

• Falta ou Excesso de Delegação de Autoridade

• Problemas: engarrafamento do poder de decisão, excesso de problemas insignificantes na “mesa” da alta administração; estímulo à criação de unidades organizacionais independentes no seio da organização; emperramento dos processos, causando transtornos e, consequentemente, prejuízos aos clientes ...

Soluções: criar um ponto de equilíbrio entre a centralização e a descentralização administrativa de forma que o trabalho flua normalmente sem que os entraves decisórios possam prejudicá-lo...

• Excesso de Níveis Hierárquicos

• Problemas: aumento do nível de ruído nas comunicações; demora excessiva na tomada de decisão, muitas vezes quando chega ao interessado já “estourou” o prazo para a ação; alto custo com pessoal, em virtude do grande número de chefias...

• Soluções: processar a análise funcional / estrutural, “enxugar” a estrutura aplicando o downsizing, eliminando as unidades / chefias desnecessárias ...

• Outros Problemas de Natureza Diversa

• Estrutura organizacional obsoleta e antiquada• Indefinição dos objetivos e das metas e

obscuridade das políticas e diretrizes• Tolerância à incompetência• Normas e rotinas administrativas pesadas e

inflexíveis• Incoerência entre o que foi planejado e o que está

sendo executado

• Ausência de agregação de valor na execução dos serviços

• Uso inadequado da tecnologia da informação• Ênfase nas aparências, ignorando e/ou prejudicando as substâncias

• Recursos humanos mal dimensionados, alguns setores com excesso e outros com falta ...

• Falta de integração e sinergia entre os diversos departamentos, entre outros

Considerações finais• Algumas grandes Corporações, de caráter nacional e

multinacional, já estão entendendo que não se gerencia conhecimentos sem que seus processos estejam documentados, certificados ou não.

• Os recrutadores modificam o título das vagas, não a função.

Muito obrigada!

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