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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS
Programa de Pós-Graduação em Administração
Ana Flávia Santos Vieira
MODELOS DE NEGÓCIO E INTERAÇÃO ESTRATÉGICA: IMPACTOS SOBRE A
VANTAGEM COMPETITIVA DE BANCOS PRIVADOS NO BRASIL
Belo Horizonte
2013
1
Ana Flávia Santos Vieira
MODELOS DE NEGÓCIO E INTERAÇÃO ESTRATÉGICA: IMPACTOS SOBRE A
VANTAGEM COMPETITIVA DE BANCOS PRIVADOS NO BRASIL
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-
Graduação em Administração da Pontifícia
Universidade Católica de Minas Gerais, como
requisito para a obtenção do título de Mestre em
Administração.
Área de concentração: Administração
Orientador: Humberto Elias Garcia Lopes
Belo Horizonte
2013
2
3
Ana Flávia Santos Vieira
MODELOS DE NEGÓCIO E INTERAÇÃO ESTRATÉGICA: IMPACTOS SOBRE A
VANTAGEM COMPETITIVA DE BANCOS PRIVADOS NO BRASIL
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-
Graduação em Administração da Pontifícia
Universidade Católica de Minas Gerais, como
requisito para a obtenção do título de Mestre em
Administração.
_____________________________________________________________________
Orientador Prof. Dr. Humberto Elias Garcia Lopes
(Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais)
_____________________________________________________________________
Profa. Dra. Alessandra Mello da Costa (IAG PUC Rio de Janeiro)
______________________________________________________________________
Prof. Dr. Rodrigo Baroni (Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais)
Belo Horizonte
2013
4
A meus pais,
pelo amor e carinho durante
toda a minha caminhada
5
AGRADECIMENTOS
A Deus pela sabedoria, paciência e força concedida nos momentos difíceis.
Ao professor e orientador, Humberto Elias Garcia Lopes, pelo conhecimento compartilhado,
por sua dedicação e paciência ao longo de minha caminhada.
Ao Grupo de Estudos em Estratégias Organizacionais (GESTOR), que, com suas sugestões e
críticas, contribuíram significativamente para a construção de meu trabalho.
Ao professor André Luís, que me auxiliou na etapa de análise dos dados financeiros e
econômicos.
À CAPES, que, por meio do PROSUP, concedeu-me a bolsa de estudos para a realização do
mestrado desta pesquisa.
Aos familiares e amigos, em especial, Maria Fernandes Maciel, pela compreensão durante a
minha ausência, e a Marielle Porfira Rodrigues, pela amizade e pelo apoio concedido durante
os momentos difíceis.
6
“Quem acredita, sempre alcança”
Renato Russo
7
Resumo
O objetivo geral desta pesquisa foi analisar como a interação estratégica moldada pelo
modelo de negócio impacta a lucratividade econômica, e, por conseguinte, a vantagem
competitiva obtida pelos maiores bancos privados do Brasil, ou seja, Bradesco, Itaú Unibanco
e Santander Brasil. Para isso, a pesquisa se desenvolveu em três etapas. Na primeira etapa
elaborou-se um arcabouço teórico, relacionando as variáveis da pesquisa. Na segunda
coletaram-se as informações e construiu-se o modelo de negócio para cada banco, além de
calcular-se a lucratividade econômica dos bancos, para posteriormente compará-la com os
resultados do mercado e de seus concorrentes. Na terceira desenvolveu-se a análise do
material elaborado na segunda etapa. Dessa forma, avaliou-se o modelo de negócio de cada
banco para o período de 2009 a 2011. Para se associarem as variáveis da pesquisa,
desenvolveu-se um modelo teórico, em que a interação estratégica possui uma relação
bidimensional com os modelos de negócio. Isto porque, dentre as escolhas envolvidas na
interação estratégica, está a escolha por qual modelo de negócio adotar para a criação de
valor e, assim, competir-se no mercado. Já os modelos de negócio, além de terem como foco
a criação de valor e permitirem que simultaneamente haja a captura de parte do valor criado,
também buscam atender a uma estratégia preestabelecida. A captura do valor foi medida por
meio da lucratividade econômica, que afeta o modelo de negócio, pois diz se ele foi ou não
capaz de gerar o resultado esperado e a necessidade ou não de readequação do modelo de
negócio. A lucratividade econômica, quando acima do mercado, significa que a empresa
obteve vantagem competitiva. Por fim, analisou-se a unidade de negócio varejo, com a coleta
de dados com base nos dados secundários (Besanko, Dranove, Schaefer, & Shanley, 2006;
Casadesus-Masanell & Larson, 2010; Casadesus-Masanell & Ricart, 2009a; Casadesus-
Masanell & Ricart, 2010; Fumás, 2009; Massa, Zott, & Amit, 2010; Monin, Editor, &
Lecocq, 2010; Teece, 2010).
8
Palavras-chave: Interação Estratégica; Modelos de negócio; Criação de valor; Captura de
valor; Lucratividade econômica.
9
Abstract
The overall objective from this research was how the strategic interaction structured by the
business model impacts the economic profitability, and after the competitive advantage
obtained by the largest private banks in Brazil, in other words, Bradesco, Itaú Unibanco and
Santander Brasil. For this, the research was developed in three stages. In the first stage was
developed a theoretical framework relating the research’s variables. The second was
developed by collecting information, building a business model for each bank, calculating the
banks’ economic profitability and after comparing the banks’ results with the market’s results
and the competitors’ results. In the third stage we analyzed all the material collected and
developed in the second stage. Thus, we evaluated the business model from each bank, in the
period from 2009 to 2011. To associate the research’s variables we developed a theoretical
framework, in that the strategic interaction has a two-dimensional relationship with the
business models. This is because, among all the choices involved in strategic interaction we
identify the choice for what business model the company can adopt to create value, and thus,
compete in the market. Besides the business model creates value and captures part of this
value at the same moment, it also seeks a pre-determined strategy. The capture of value was
measure by the economic profitability, which impacts in the business model, because it
indicates if it was or wasn’t able to create the desire result and the need to readapt the
business model. When we identify an economic profitability above the market’s average, it
means that the company had competitive advantage. Lastly, we analyzed retail business unit,
which the collect of information was based in secondary data. (Besanko, Dranove, Schaefer,
& Shanley, 2006; Casadesus-Masanell & Larson, 2010; Casadesus-Masanell & Ricart,
2009a; Casadesus-Masanell & Ricart, 2010; Fumás, 2009; Massa, Zott, & Amit, 2010;
Monin, Editor, & Lecocq, 2010; Teece, 2010).
10
Key-words: Strategic interaction; Business model; Creation of value; Capture of value;
Economic profitability.
11
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1. Modelo Teórico da pesquisa ..................................................................................... 30
Figura 2. Modelo teórico da pesquisa ...................................................................................... 47
Figura 3. Fórmula para o cálculo do Economic Value Added (EVA) ..................................... 55
Figura 4. Modelo de Negócio do Bradesco, no período de 2009 a 2011 ................................. 56
Figura 5. Modelo de Negócio Itaú Unibanco, no período de 2009 a 2011 .............................. 63
Figura 6. Modelo de Negócio do Santander Brasil, no período de 2009 a 2011 ..................... 69
12
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Bradesco - Cálculo do Economic Value Added (EVA) ........................................... 60
Tabela 2: Bradesco – Comparação do EVA do banco com o do mercado e de seus
concorrentes ............................................................................................................................. 61
Tabela 3: Itaú Unibanco- Cálculo do Economic Value Added (EVA) .................................... 66
Tabela 4: Itaú Unibanco– Comparação do EVA do banco com o do mercado e de seus
concorrentes ............................................................................................................................. 67
Tabela 5: Santander Brasil - Cálculo do Economic Value Added (EVA) ............................... 72
Tabela 6: Santander Brasil – Comparação do EVA do banco com o do mercado e de seus
concorrentes............................................................................................................................73
13
LISTA DE SIGLAS
BACEN – Banco Central do Brasil
BMF & F Bovespa – Bolsa de Mercadorias e Futuros/ Bolsa de Valores de São Paulo
CAPM – Capital Asset Pricing Model ( Modelo de precificação de ativos)
CRM – Customer Relationship Management (Gestão de relacionamento com o consumidor)
CVM – Comissão de Valores Mobiliários
EVA – Economic Value Added (Valor Econômico Adicionado)
PABs – Postos de Atendimento bancário
ROE – Retorno sobre Patrimônio Liquido
RORAC – Return on Risk-Adjusted Capital (Retorno sobre o capital de risco ajustado)
SELIC – Sistema Especial de Liquidação e Custódia
14
SUMÁRIO
1 Introdução Geral ................................................................................................................... 15
2 Modelos de Negócio e Interação Estratégica: Impactos sobre a Lucratividade Econômica 19
Resumo ................................................................................................................................. 19
2.1 Introdução....................................................................................................................... 20
2.2 Criação e captura de valor em modelos de negócio ....................................................... 23
2.3 Modelos de negócio, interação estratégica e lucratividade econômica .......................... 27
2.4 Método utilizado para a representação do modelo de negócio ...................................... 31
2.5 Conclusão ....................................................................................................................... 33
3 Modelos de Negócio e Interação Estratégica: Impacto na Lucratividade Econômica de
Bancos Privados no Brasil ....................................................................................................... 37
Resumo ................................................................................................................................. 37
3.1 Introdução....................................................................................................................... 38
3.2 Criação e captura de valor em modelos de negócio ....................................................... 41
3.3 Interação estratégica, modelo de negócio e a lucratividade econômica ......................... 43
3.4 Método utilizado para a representação do modelo de negócio ...................................... 48
3.5 Cenário econômico e atuação dos bancos privados no Brasil ........................................ 49
3.6 Metodologia da pesquisa ................................................................................................ 52
3.7 Análise dos resultados .................................................................................................... 56
3.7.1 Bradesco .................................................................................................................. 56
3.7.2 Itaú Unibanco .......................................................................................................... 62
3.7.3 Santander Brasil ....................................................................................................... 68
3.8 Conclusão ....................................................................................................................... 73
4 Conclusão Geral .................................................................................................................... 77
Referências ............................................................................................................................... 81
Apêndice .................................................................................................................................. 90
15
1 Introdução Geral
O setor bancário brasileiro tem passado por uma série de mudanças nos últimos anos,
sendo duas de acentuado destaque: o aumento na concentração e na bancarização. A primeira
tem sua origem nas recentes incorporações ocorridas no setor. Em 2011, somente o Bradesco,
Itaú Unibanco, Santander, Banco do Brasil e a Caixa Econômica Federal englobavam
aproximadamente 79% do mercado nacional de crédito. A segunda é um reflexo da
população bancarizada, que cresceu 6,3% em 2011, enquanto o número de contas correntes
ativas cresceu 3,8% em 2010, correspondendo a 92 milhões de contas ativas. Essas duas
mudanças, aumento na concentração e na bancarização, tiveram impacto no setor, pois os
bancos passaram a prestar mais atenção a um novo público que surgia e suas práticas
adotadas até então para atender às diferentes demandas (Feltrim, Cruvinel, Ventura, & Dodl,
2009; Marcon, 2010; Dantas, Medeiros & Paulo, 2011; Laboratório de Economia e Finanças
[Labefin], 2011; Federação Brasileira de Bancos [Febraban], 2012; Instituto de Pesquisa de
estatística Aplicada [Ipea], 2012).
Entre as consequências dessa postura dos bancos para atender a diferentes demandas de
cada cliente, está a abertura de novos canais de atendimento, ou seja, agências, postos de
atendimento bancário (PABs), internet banking, postos eletrônicos, dentre outros. O intuito é
oferecer ao cliente acesso aos principais serviços bancários, além de disponibilizar uma
plataforma tecnológica como Customer Relationship Management (CRM), para atender ao
cliente com maior agilidade (Feltrim et al., 2009; Febraban, 2012).
Do ponto de vista dos bancos, essas ações foram necessárias, uma vez que, além da
significativa diversidade de clientes, o segmento bancário passava por um aumento da
demanda por seus serviços. Porém outras decisões também foram tomadas pelos bancos,
como aquelas relativas a sua forma de operação e de governança. Tais decisões podem ser
16
denominadas também como escolhas estratégicas em busca de um determinado objetivo. E
como toda escolha tem consequências, as escolhas estratégicas e suas consequências podem
ser representadas por meio de um modelo de negócio. Este, por sua vez, tem como finalidade
explicar como uma determinada empresa se estrutura para criar valor aos stakeholders, além
de permitir que haja simultaneamente a captura de parte do valor criado (Casadesus-Masanell
& Ricart, 2009d; Fumás, 2009).
A criação e a captura de valor em modelo de negócio podem levar a empresa a gerar o
resultado esperado. Porém, para que tal resultado se sustente ao longo do tempo, a empresa
precisa se atentar a três elementos: 1) oferecer benefício maior que custo de produção; 2)
estruturar as atividades de maneira única, difícil de ser reproduzida pela concorrência; 3)
associar o modelo de negócio a outras variáveis que influenciam tanto a criação quanto a
captura de valor. Neste trabalho, uma dessas variáveis assumiu um papel relevante: a
lucratividade econômica. Ela foi utilizada como medida da captura do valor criado. Sua
interpretação é que uma lucratividade acima da média do mercado implica a obtenção de
vantagem competitiva por parte da empresa focal (Besanko, Dranove, Schaefer, & Shanley,
2006; Casadesus-Masanell & Ricart, 2009d, 2010; Teece, 2010).
A partir dessa lógica, identificou-se uma relação bidimensional entre os modelos de
negócio e a interação estratégica. No caso, a interação estratégica envolveu um grupo de
escolhas, dentre elas, a escolha por qual modelo de negócio a empresa deve adotar para criar
valor e, assim, competir no mercado. O modelo de negócio é um reflexo da estratégia, ou
seja, o conjunto de escolhas que descrevem a interação estratégica pode ser representado em
um modelo de negócio, e este, além de focar a criação de valor, também busca atender a uma
estratégia preestabelecida.
Essa concepção fundamentou o objetivo geral desta pesquisa. Este consistiu em analisar
como a interação estratégica moldada pelo modelo de negócio impacta a lucratividade
17
econômica e, por conseguinte, a vantagem competitiva de três dos maiores bancos privados
do Brasil, ou seja, Bradesco, Itaú Unibanco e Santander Brasil, bancos nacionais e
estrangeiros com atuação no Brasil. Para relacionar as variáveis-chave da pesquisa - interação
estratégica, modelos de negócio, criação de valor, captura de valor e lucratividade econômica,
foi proposto um modelo teórico com base na revisão da literatura.
A interação estratégica determina a extensão do modelo de negócio. A interação entre
as atividades e agentes determinam até onde vai a complexidade e a extensão do modelo de
negócio implementado. Além disso, a quantidade de escolhas envolvidas no modelo de
negócio parte da estratégia a ser implementada pela empresa (Ammar, 2006; Casadesus-
Masanell & Ricart, 2009b; Monin et al., 2010).
Esta pesquisa foi estruturada em dois capítulos, um teórico e um teórico-empírico.
Estes artigos adotaram o formato de artigos independentes, isto é, há argumentos quanto à
abordagem teórica que são apresentados ambos os capítulos. Isto obteve como propósito
adaptar ao método de redação científico já adotado em outros campos da ciência.
Dessa forma, esta pesquisa se desenvolveu em três etapas. A primeira consistiu em
elaborar um arcabouço teórico com foco na criação e na captura de valor em modelos de
negócio e em estabelecer uma relação entre a interação estratégica, modelos de negócio e a
lucratividade econômica. Essa etapa permitiu desenvolver o primeiro artigo teórico da
pesquisa.
A segunda etapa correspondeu à coleta de informações e à construção do modelo de
negócio de cada banco, além de calcular a lucratividade econômica gerada pelos bancos,
individualmente, no período de 2009 a 2011, e os resultados obtidos para o mercado e seus
concorrentes. A terceira se desenvolveu na análise do modelo construído e dos resultados
quanto à lucratividade econômica de cada banco, para posterior comparação com os
18
resultados do mercado e de seus concorrentes. Estas duas etapas se traduziram no segundo
artigo teórico empírico da pesquisa.
Desse modo, analisou-se a unidade de negócio varejo, que se apresenta com
representatividade em relação às atividades desempenhadas pelos bancos, permitindo definir
como pressuposto a existência de uma relação linear entre o desempenho do varejo e o
desempenho do banco. O período analisado foi de 2009 a 2011. A coleta de informações deu-
se por meio de dados secundários, em que as informações foram coletadas em sites dos
próprios bancos, sites governamentais, revistas, artigos e demais publicações de nível
acadêmico.
Por fim, na análise dos resultados, a lucratividade econômica foi mensurada por meio
do indicador econômico Economic Value Added (EVA – Valor Econômico Adicionado), que
tem como pressuposto a empresa ser capaz de produzir um lucro que cubra, além de suas
despesas, seus custos, dentre eles, o custo de capital próprio. Posteriormente, comparou-se o
resultado obtido em cada banco com os do mercado e os de seus concorrentes, para
identificar se o banco obteve ou não vantagem competitiva no período estudado (Besanko et
al., 2006; Assaf & Lima, 2011).
19
2 Modelos de Negócio e Interação Estratégica: Impactos sobre a Lucratividade
Econômica
Resumo
O objetivo deste capítulo é analisar como a interação estratégica condicionada pelo
modelo de negócio impacta a lucratividade econômica das empresas e, por conseguinte, a
vantagem competitiva. A interação estratégia envolve um grupo de escolhas ou decisões
tomadas pela empresa, o que reflete na escolha de qual modelo de negócio adotar em
determinado negócio. O modelo de negócio tem como foco a criação de valor aos
stakeholders, mas ao mesmo tempo permite que haja a captura de parte do valor criado. A
captura desse valor foi mensurada pela lucratividade econômica, em que o resultado obtido
pela empresa afeta o modelo de negócio, pois indica se esse modelo foi ou não eficaz para
alcançar determinado objetivo, por ser uma representação da estratégia definida e buscar,
dessa forma, atender a essa estratégia. Quando a lucratividade econômica é acima da média
do mercado significa que a empresa obteve vantagem competitiva. Além disso, como a
interação estratégica envolve a escolha de qual modelo de negócio adotar e a aplicação desse
modelo indica se ele foi ou não capaz de atender a essa estratégia, considera-se uma relação
bidimensional existente entre interação estratégia e modelo de negócio. Por fim, a construção
teórica se desenvolveu a partir dos periódicos de maior relevância para a área de
administração, considerando-se a classificação webqualis, ou seja, aqueles classificados nos
estratos A1, A2, B1 e B2.
20
2.1 Introdução
Para que uma empresa obtenha o resultado econômico esperado a partir de suas
atividades, é necessário que primeiramente ela tenha se estruturado de forma eficiente e
eficaz. Isto se dá por meio de modelo de negócio.
Em termos gerais, o modelo de negócio está focado na criação de valor aos
stakeholders, por meio das atividades executadas na cadeia de valor de uma determinada
empresa. Ao mesmo tempo em que cria valor, a empresa captura parte dele, seja pelos
resultados parciais no processo de produção ou pelo retorno aos acionistas. Essa captura afeta
o modelo de negócio, uma vez que ela indica se tal modelo foi eficaz para obter resultado
esperado, atendendo a uma estratégia preestabelecida. (Casadesus-Masanell & Ricart, 2010;
Massa et al., 2010; Monin et al., 2010; Smith, Binns, & Tushman, 2010)
Por sua vez, essa estratégia preestabelecida direciona a empresa a escolher o modelo de
negócio mais adequado para seu caso. A operacionalização desse modelo, na prática, mostra
se as atividades desenvolvidas foram eficazes para, ao mesmo tempo, obter o resultado
esperado e atender a essa estratégia preestabelecida. Esta envolve um grupo de escolhas ou
decisões tomadas pela empresa, denominado interação estratégica. Por isso, assume-se que há
uma relação bidimensional entre modelo de negócio e a interação estratégica (Casadesus-
Masanell & Ricart, 2009c; Fumás, 2009; Casadesus-Masanell & Ricart, 2010).
Nesse sentido, cada negócio requer um modelo de negócio para a criação de valor, ou
seja, para o atendimento às necessidades dos consumidores, acionistas e demais stakeholders.
Dentre as diferentes formas de se mensurar o valor criado, optou-se em mensurar o valor
econômico (Besanko et al., 2006; Zott & Amit, 2008).
Assim, a capacidade de criação de valor econômico é dada pela forma como as
empresas estruturam seu modelo de negócio. As atividades envolvidas nesse modelo de
21
negócio agregam valor ao longo de seu desenvolvimento e podem se desenvolver de forma
totalmente diferenciada de seu concorrente. A empresa também pode estruturar suas
atividades envolvidas no modelo de negócio de maneira igual a de seus concorrentes, mas
executando-as com mais eficiência e eficácia (Besanko et. al., 2006).
As atividades para a criação de valor permitem que haja simultaneamente a captura de
parte do valor criado, seja durante o processo de produção, seja pelo resultado final entregue
ao consumidor ou pelo retorno obtido pelos sócios e acionistas. O valor econômico criado é
mensurado por meio da lucratividade econômica. Um resultado maior que zero significa que
a empresa conseguiu capturar parte do valor criado. Já o resultado oposto indica a
incapacidade do modelo de negócio para a criação de valor aos stakeholders, apontando para
a necessidade de reavaliar este modelo (Besanko et. al., 2006).
Dessa forma é necessário que a empresa busque oferecer aos stakeholders benefícios
maiores que o custo de produção, os chamados benefícios líquidos. Mesmo assim, não é
garantia de geração e manutenção da lucratividade econômica. Isto porque, para que a
empresa obtenha uma lucratividade econômica sustentável, é também necessário que suas
atividades sejam desempenhadas em um nível em que seus concorrentes não consigam
reproduzir (Besanko et. al., 2006; Teece, 2010).
Isoladamente, os modelos de negócio podem até ser capazes de gerar lucratividade
econômica, mas são insuficientes para assegurar esse resultado ao longo do tempo. Além de
os modelos de negócio envolverem atividades em nível de difícil reprodução, é necessário
que se associem os modelos de negócio a outras variáveis, como a estratégia, que influencia
tanto a criação como a captura de valor. Essa associação auxilia a empresa a se adaptar diante
das contingências, ou seja, oportunidades, dificuldades e ameaças, uma vez que, por mais que
o modelo de negócio envolva um sistema e um processo complexo, é difícil desenvolver
22
barreiras que dificultem a réplica da ideia base de um negócio (Casadesus-Masanell & Ricart,
2009d; Casadesus-Masanell & Ricart, 2010; Teece, 2010).
Desse modo, o modelo de negócio é um reflexo da estratégia, na medida em que as
atividades envolvidas no modelo de negócio representam as ações da empresa em busca de
uma estratégia pré-definida. Essa estratégia envolve um grupo de escolhas de como a
empresa vai operar, o que se denomina como interação estratégica, e considera a interação
estratégica moldada pelo modelo de negócio como necessária e suficiente para geração e
manutenção da lucratividade econômica. Além de as atividades envolvidas no modelo de
negócio produzirem benefícios maiores que o custo de produção e serem em nível de difícil
reprodução, é preciso associá-lo a outras variáveis, como a estratégia, ficando assim menos
vulnerável às contingências do ambiente e a seu declínio com o passar do tempo (Ammar,
2006; Besanko et. al., 2006; Casadesus-Masanell & Ricart, 2009d; Casadesus-Masanell &
Ricart, 2010; Teece, 2010).
Com base nessa lógica, este trabalho buscou relacionar as variáveis presentes na
pesquisa, com o objetivo de analisar como a interação estratégica, condicionada pelo modelo
de negócio, impacta a lucratividade econômica das empresas. Ao final, foi apresentado um
modelo teórico que mostra a relação dos construtos desta pesquisa, ou seja, interação
estratégica, modelo de negócio, criação de valor e captura de valor.
Em termos metodológicos, a revisão teórica se desenvolveu a partir dos periódicos de
maior relevância para a área de administração, segundo o sistema Qualis, ou seja, aqueles
classificados nos estratos A1, A2, B1 e B2. Em sequência, foi arbitrariamente estabelecido
que esta pesquisa abrangeria, prioritariamente, os artigos publicados recentemente, dentro da
comunidade científica internacional a respeito do tema. Por fim, optou-se por estruturar o
texto em formato de artigo, buscando pontuar as conclusões teóricas sobre o tema e as
premissas que sustentavam essas conclusões teóricas (Apêndice).
23
2.2 Criação e captura de valor em modelos de negócio
Cada empresa tem uma maneira diferente para a criação de valor. Assim, a capacidade
de criação de valor é dada pela forma como uma empresa estrutura seu modelo de negócio.
Essa estrutura envolve as atividades e ações necessárias para a entrega final do bem ou do
serviço prestado, além de se caracterizarem por serem atividades interdependentes que
agregam valor ao longo de seu desenvolvimento (Drucker, 1954; Magretta, 2002; Besanko et.
al. 2006; Zott, Amit, R., & Massa, 2011).
A literatura indica que, sob o ponto de vista das atividades, o modelo de negócio pode
ser estruturado de duas formas diferentes. Na primeira, a empresa define seu modelo de
negócio a partir de atividades que formam uma cadeia de valor totalmente diferente de seus
concorrentes. Na segunda, ela estrutura o mesmo modelo de negócio que seus rivais, porém
desenvolvendo suas atividades de forma mais eficiente e eficaz. Para isso, as empresas devem
possuir recursos, sejam eles tangíveis ou intangíveis, e competências que seus concorrentes
não possuem. A integração e a aplicação desses recursos, em um contexto específico,
permitem a criação de valor (Porter, 1996; Besanko et. al., 2006).
Dentre as diferentes formas de se mensurar o valor criado, esta pesquisa optou por
mensurá-lo via valor econômico A criação desse valor é direcionada às partes envolvidas no
negócio, seja por meio do retorno desejado aos sócios, acionistas, seja pelo atendimento às
necessidades dos consumidores e demais stakeholders (Lusch & Vargo, 2006; Zott & Amit,
2008; Casadesus-Masanell & Ricart, 2010; Massa et al., 2010; Teece, 2010).
Em geral, as atividades envolvidas no modelo de negócio da empresa têm como foco a
criação de valor. Essas atividades agregam valor ao longo de seu desenvolvimento e este
pode ser identificado por meio dos resultados parciais no processo de produção, pelo
resultado final entregue ao consumidor, ou pelo retorno aos acionistas. Dessa forma, ao
24
mesmo tempo em que há a criação de valor, há também sua captura. Porém, somente parte do
valor criado é capturado pela empresa (Doz & Kosonen, 2010; Zott et al., 2011; Zott & Amit,
2008, 2010).
Nesse sentido, o modelo de negócio foca a criação e não a captura de valor econômico.
Mas isso não é feito de forma mutuamente excludente, pois existem outras variáveis
associadas ao modelo de negócio que enfatizam a captura de parte do valor criado. O modelo
de negócio busca explicar como o valor econômico é criado, ou seja, como gerar riquezas aos
sócios, acionistas e demais stakeholders simultaneamente, envolvendo as atividades
relacionadas à cadeia de valor da empresa. Entretanto criação e captura de valor estão
relacionadas no sentido de que o resultado ou valor capturado, anteriormente, foi criado pelas
atividades associadas ao modelo de negócio da empresa (Monin et al., 2010; Zott et al., 2011;
Zott & Amit, 2008, 2010).
A captura de parte do valor criado é mensurada por meio da lucratividade econômica,
em que o resultado maior que a média do mercado significa que a empresa obteve vantagem
competitiva. Diversos estudos centram-se em relacionar os modelos de negócio com
tecnologia e inovação (Chesbrough, 2007a; Chesbrough, 2007b; Giesen, Berman, Bell, &
Blitz, 2007; Schilke, Ullrich & Wirtz, 2010; Sosna, Trevinyo-Rodríguez, & Velamuri, 2010;
Teece, 2010), negócio estratégico (Casadesus-Masanell & Zhu, 2009; Demil & Lecocq,
2010; Monin et al., 2010; Mcgrath, 2010; Richardson, 2008; Shi, 2010; Smith et al., 2010;
Teece, 2010), um sistema de aprendizagem, com a arquitetura de um sistema de atividades
por meio dos elementos de conteúdo, estrutura e governança (Amit & Zott, 2009; Sheehan &
Stabell, 2007; Zott et al., 2011), proposição de valor e desempenho da empresa (Fielt, 2011;
Gronroos & Ravald, 2011; Johnson, Christensen, kagermann, 2008; Pereira, 2009; Peteraf &
Barney, 2003; Vargo, Maglio & Akaka, 2008; Zaefarian, Henneberg, & Naudé, 2010), além
de analisar os diferentes conceitos existentes para modelos de negócio (Baden-Fuller &
25
Morgan, 2010; Dahan, 2010; Fumás, 2009; Itami & Nishino, 2010; Perkmann & Spicer,
2010; Sinfield, Calder, McConnell, & Colson, 2012).
A lucratividade econômica, como medida do valor econômico, permite à empresa
identificar o valor criado e capturado por meio do retorno aos acionistas. Entretanto, para que
a empresa alcance o resultado desejado, é necessário que o modelo de negócio adotado tenha
processos e estruturas que capacitem a empresa a construir uma configuração específica
interna de produção, gestão, criação e entrega de valor a seus stakeholders e que possam ser
vistos como diferenciadores no resultado econômico obtido pela empresa. Por isso, o modelo
de negócio pode ser visto como uma fonte para a lucratividade econômica. (Smith et al.,
2010; Teece, 2010).
A partir disso, cada negócio requer um tipo de modelo de negócio diferenciado, o que
influencia diretamente a lucratividade econômica de uma empresa. Isso porque a construção
do modelo de negócio determina a geração de valor econômico aos stakeholders e,
posteriormente, afeta o nível valor capturado. Vale ressaltar que, quando empresas diferentes
implementam o mesmo modelo de negócio, é necessário que estas possuam recursos e
competências diferenciadas umas das outras, para que possam alcançar o resultado esperado
(Porter, 1996; Zott& Amit, 2008).
A lucratividade econômica de uma empresa depende da forma como se desempenha a
gestão de sua unidade de negócio. As atividades devem ser desenvolvidas com eficiência e
eficácia para alcançar o objetivo e trazer como resultado a lucratividade econômica. Além
disso, as empresas concorrem em um mesmo mercado, o que pode trazer uma paridade entre
essas empresas e dificultar assim a geração de uma lucratividade econômica adicional
(Besanko et. al., 2006).
Em suma, os modelos de negócio, quando analisados isoladamente, podem ser vistos
como fonte de lucratividade econômica, mas são insuficientes para assegurar esse resultado
26
ao longo do tempo. Os modelos de negócio por si só são capazes de criar valor aos
stakeholders e trazer um resultado econômico positivo. Porém, para que a empresa consiga
sustentar esse resultado por um período mais significativo, é necessário que combine aos
modelos de negócio outras variáveis ou ações como estratégia que influencie não somente a
criação de valor, mas também sua captura (Teece, 2010).
Além disso, os elementos dos modelos de negócios são frequentemente fáceis de imitar,
e é difícil desenvolver barreiras que dificultem a réplica da ideia base de um negócio. Por
mais que o modelo de negócio envolva um sistema complexo, de difícil compreensão quanto
aos detalhes, o modelo de negócio, além de ter as atividades interdependentes, deve ser capaz
de se adaptar diante das contingências, incorporando as mudanças, de acordo com as
oportunidades, as dificuldades e as ameaças do mercado, para que consiga ter uma
lucratividade econômica sustentável (Casadesus-Masanell & Ricart 2009d; Teece, 2010).
Por fim, o modelo de negócio adotado conduz a empresa a alcançar o resultado
esperado, ou seja, as atividades relacionadas ao modelo de negócio permitem a criação de
valor e simultaneamente levam a empresa a resultado. Esse resultado é capturado por meio da
lucratividade econômica e, para que esse resultado seja sustentável, além de entregar
benefícios maiores que o custo de produção, a empresa deve desenvolver as atividades em
nível de difícil reprodução e associar seu modelo a outras variáveis, como a estratégia que
influencia tanto a criação quanto a captura de valor. Com isso, a empresa torna-se apta a
enfrentar as contingências do mercado em que atua (Besanko et. al., 2006; Casadesus-
Masanell & Ricart, 2010; Teece, 2010).
27
2.3 Modelos de negócio, interação estratégica e lucratividade econômica
A criação e a captura de valor em modelos de negócio, tomados de forma isolada, são
insuficientes para sustentar o resultado econômico esperado ao longo do tempo. Por isso, a
necessidade de se associar o modelo de negócio à interação estratégica reúne um grupo de
escolhas ou decisões tomadas pela empresa e, consequentemente, conduz a um resultado.
Esse resultado foi mensurado por meio da lucratividade econômica, ou seja, identificou se a
empresa foi capaz de entregar o retorno esperado aos acionistas, e, quando entregue um valor
superior à média do mercado, tinha como significado o fato de a empresa obter vantagem
competitiva (Besanko et. al., 2006; Fumás, 2009; Casadesus-Masanell & Ricart, 2010; Teece,
2010).
As escolhas ou as decisões tomadas pela empresa consistem em escolhas estratégicas,
que podem ser políticas, de recurso e de governança. As escolhas políticas se referem a toda e
qualquer decisão quanto a sua forma de operação. As escolhas de recursos correspondem aos
recursos tangíveis, como a infraestrutura adotada pela empresa para desempenhar suas
atividades. Já as escolhas de governança se estabelecem por meio da estrutura contratual,
permeando as decisões políticas e de recursos. O conjunto dessas escolhas, além de formar a
interação estratégica, permite à empresa competir no nível do modelo de negócio, uma vez
que associa essas escolhas a suas consequências (Casadesus-Masanell & Ricart, 2009c;
Casadesus-Masanell & Ricart, 2010; Denardin, 2011).
Dessa forma, o modelo de negócio representa como a empresa atuará estrategicamente
no mercado, moldando, assim, a interação estratégica. Isso porque uma das formas de
representar a interação estratégica é por meio do conjunto de escolhas que são descritas no
modelo de negócio. Essa associação é necessária para que a empresa não fique vulnerável às
contingências do ambiente e, consequentemente, a seu declínio com o passar do tempo. Além
28
disso, essa interface pode conduzir a empresa a uma lucratividade econômica acima da média
do mercado e tornar sustentável esse resultado (Besanko et al., 2006; Teece, 2010).
Para que a lucratividade econômica seja sustentável, é necessário que a empresa
desempenhe suas atividades relacionadas ao processo produtivo e de gestão com um menor
custo, além de desenvolvê-las em um nível que seus concorrentes não consigam reproduzir e
associá-las, por exemplo, à estratégia. Assim, essas atividades compõem uma estratégia de
uma unidade de negócio (Besanko et al., 2006).
A partir disso, a interação estratégica moldada pelo modelo de negócio pode ser
considerada como necessária e suficiente para a geração e manutenção da lucratividade
econômica. O modelo de negócio é necessário e suficiente para conectar o desenvolvimento
dos produtos e/ou serviços às necessidades dos consumidores, e assim promover a geração de
valor aos diversos stakeholders. Além disso, o modelo de negócio é um reflexo da estratégia,
o que faz com que a implementação de um modelo de negócio seja para atender a uma
estratégia preestabelecida (Casadesus-Masanell & Ricart, 2009a; Smith et al., 2010.)
Nesse sentido, toda empresa tem um modelo de negócio e uma estratégia, seja ela
explícita ou implícita aos olhos dos gestores. Numa estratégia explícita, a empresa possui
planos de ação alternativos para enfrentar as contingências do ambiente, estando claramente
definidas as atividades e as ações a serem desempenhadas em meio às contingências do
ambiente. Quando implícitas, os gestores não conseguem visualizar e desenvolver planos
alternativos, o que conduz a se dizer que a empresa não possui uma estratégia. Além disso,
toda empresa desenvolve atividades relacionadas a sua cadeia de valor para a criação de valor
econômico, ou seja, tem um modelo de negócio associado a uma estratégia maior,
independente da empresa que se esteja analisando (Smith et al., 2010).
Há autores, no entanto, que defendem que toda empresa tem um modelo de negócio,
mas nem toda empresa tem uma estratégia. Uma empresa não tem uma estratégia quando não
29
tem um plano de ação para as diferentes contingências que possam aparecer. Tanto as
estratégias quanto os modelos de negócio requerem um conhecimento profundo dos gestores
para que possam ser definidos, porém, enquanto os modelos de negócio se referem às
atividades relacionadas à cadeia de valor da empresa, as estratégias se referem às ações e aos
planos de ações planejados pela empresa, para a execução das atividades relacionadas a sua
cadeia de valor e para a captura de parte do valor agregado ao longo do desenvolvimento
dessas atividades. Por isso, a implementação de uma estratégia é mais complexa do que sua
representação por meio de um modelo de negócio. O modelo de negócio foca a criação de
valor enquanto as estratégias são cruciais tanto para a criação quanto para a captura de valor
(Casadesus-Masanell & Ricart, 2009b; Massa et al., 2010; Monin et al., 2010).
Uma diferença crucial entre modelos de negócio e estratégia consiste em que o modelo
de negócio é observável, enquanto a estratégia não é completamente observável. Quanto ao
modelo de negócio, é possível representá-lo, seja de forma mais simplificada ou mais
complexa, em um diagrama, uma vez que envolve as atividades relacionadas à cadeia de
valor da empresa, enquanto a estratégia se torna mais difícil, por considerar os planos de ação
para a execução dessas atividades e de captura de parte do valor econômico criado ao longo
do desenvolvimento dessas atividades. Até onde se buscará identificar escolhas e
consequências de um modelo de negócio depende da questão de pesquisa, mas são
informações mais explícitas quando comparadas a uma estratégia (Casadesus-Masanell &
Ricart, 2009b; Casadesus-Masanell & Zhu, 2009).
A interação estratégica, todavia, determina a extensão do modelo de negócio de uma
empresa. A interação entre as atividades e agentes determinam até onde irá a complexidade e
a extensão do modelo de negócio implementado, uma vez que a configuração adotada para o
modelo de negócio da empresa impactará direta ou indiretamente os resultados obtidos pela
empresa e pelo concorrente (Casadesus-Masanell & Ricart, 2009d).
30
Os modelos de negócio são um reflexo da estratégia realizada, isto é, a complexidade e
a quantidade de escolhas envolvidas no modelo de negócio partem da estratégia a ser
desenvolvida pela empresa, mesmo que não esteja explícita aos olhos dos gestores. Uma
estratégia é um plano de ação, em que os objetos de escolhas são os modelos de negócio.
(Casadesus-Masanell & Ricart, 2009d; Massa et al., 2010; Monin et al., 2010)
Portanto, a interação estratégica envolve a escolha pelo modelo de negócio com o qual
a empresa vai competir, uma vez que as escolhas estabelecidas conduzirão a seus próprios
resultados. Logo, o modelo de negócio desenvolvido a partir dessas escolhas e consequências
busca atender a uma estratégia estabelecida, existindo assim uma relação bidimensional entre
a interação estratégica e os modelos de negócio. Além disso, as atividades envolvidas no
modelo de negócio têm como foco a criação de valor, mas, ao mesmo tempo, acontece a
captura de valor, informando ao gestor se o modelo de negócio foi ou não eficaz para atender
à estratégia estabelecida.
Dessa forma, desenvolveu-se um modelo que representasse e integrasse as variáveis da
pesquisa, isto é, interação estratégica, modelo de negócio, criação de valor e captura de valor,
conforme apresentado a seguir.
Figura 1. Modelo Teórico da pesquisa
Fonte: Elaborado pela autora.
31
Assim, a interação estratégica consiste na relação entre as escolhas estratégicas
desenvolvidas em busca de um determinado resultado. Sua representação pode ser feita por
meio do modelo de negócio, ou seja, o conjunto dessas escolhas e suas consequências que
têm como foco a criação de valor a seus stakeholders. Durante a criação de valor,
simultaneamente há a captura de valor, medida pela lucratividade econômica, e esta indica a
necessidade de se adequar ou não o modelo de negócio para atender a uma estratégia
estabelecida. Quando a empresa obtém lucratividade econômica acima da média do mercado
significa que ela obteve vantagem competitiva (Besanko et. al., 2006; Casadesus-Masanell &
Ricart, 2010; Massa et al., 2010; Monin et al., 2010; Smith et al., 2010; Zott & Amit, 2008).
2.4 Método utilizado para a representação do modelo de negócio
Os componentes dos modelos de negócio são constituídos pelas escolhas em como a
empresa vai operar e as consequências dessas escolhas. Sua representação seguiu as
orientações de Casadesus-Masanell e Ricart (2009), que já aplicaram esse método em outros
segmentos, além de sistematizarem um método para a construção de um modelo de negócio.
Nesse sentido, primeiramente listaram-se as escolhas ou as decisões tomadas pela
empresa o quanto fosse possível e que se enquadravam dentro das escolhas políticas, de
recursos, e de governança das políticas e dos recursos. As escolhas políticas se referem a toda
e qualquer decisão quanto a sua forma de operação. As escolhas de recursos correspondem
aos recursos tangíveis, como a infraestrutura adotada pela empresa para desempenhar suas
atividades. Já as escolhas de governança se estabelecem por meio da estrutura contratual,
permeando as decisões políticas e de recursos.
32
Além de se identificarem as escolhas de cada empresa, buscou-se traduzi-las nas ações
que foram desenvolvidas para a execução efetiva de cada escolha. Posteriormente,
identificaram-se as consequências diretamente relacionadas a essas escolhas, relacionando-as
e classificando-as como flexíveis e rígidas. As consequências flexíveis são sensíveis às
escolhas que a geram, ou seja, ao modificar-se a escolha, o resultado também se modifica. As
rígidas não se modificam instantaneamente com as escolhas que a geram, isto é, mesmo que
se modifiquem as escolhas, os resultados mudam gradualmente (Casadesus-Masanell &
Ricart, 2009d).
A partir disso, o modelo de negócio de cada empresa foi representado em um diagrama
que envolve as escolhas demarcadas em sublinhado, as consequências rígidas em caixa,
enquanto as flexíveis se apresentam normalmente sem nenhum destaque. A análise desse
modelo se desenvolveu a partir das conclusões empíricas e das premissas que sustentavam
essas conclusões (Casadesus-Masanell & Ricart, 2009d; Volpato, 2011).
Tendo em vista que cada negócio envolve um modelo de negócio diferenciado em prol
de um objetivo, sua representação não inclui toda escolha e toda consequência (Casadesus-
Masanell & Ricart, 2009d). Isso porque, por mais que se possa representar um modelo de
negócio de forma mais simples ou complexa em um diagrama, o modelo de negócio envolve
inúmeras interações que podem ser facilmente visualizadas quando informações são
disponibilizadas ao público, e, também, interações de difícil observação, com informações
restritas ao corporativo da empresa.
A representação dos modelos de negócio de forma simplificada pode se desenvolver
por meio de duas formas, a agregação e a decomposição. Na agregação, analisam-se as
escolhas e as consequências a certa distância e consegue-se relacioná-las, transformando-as
em grandes construtos, não havendo a necessidade de descrever todos os detalhes e todas as
escolhas e consequências. A distância em que se analisa um modelo de negócio depende da
33
questão que se deseja buscar responder. Muito próximo, torna-se difícil enxergar como o
modelo de negócio funciona. Muito distante, os detalhes são perdidos. Um alto nível de
agregação significa olhar o modelo de negócio em uma distância satisfatória, um baixo nível
de agregação significa estar próximo dos detalhes (Casadesus-Masanell & Ricart, 2010).
A decomposição consiste em diferentes grupos de escolhas e consequências não se
relacionarem; por exemplo, uma empresa que desenvolve um modelo para sua gestão de risco
e outro para a gestão de qualidade, as decisões e as escolhas para cada modelo são diferentes
e conduzem a empresa a resultados diferenciados. Porém ambas as atividades, escolhas e
consequências desse modelo, estão diretamente relacionadas à atividade fim da empresa.
Dessa forma, é possível estudar isoladamente cada modelo, pois cada um impacta, de uma
forma diferente, o modelo de negócio da empresa (Casadesus-Masanell & Ricart, 2009b;
Casadesus-Masanell & Ricart, 2010).
Dessa forma, esta pesquisa se desenvolveu com alto nível de agregação, em que não se
consideraram todos os detalhes existentes em relação a cada escolha e consequência
identificadas para a construção do modelo de negócio da empresa.
Por fim, as decisões identificadas correspondem às escolhas estratégicas da empresa
para atuar em determinado mercado e alcançar determinado objetivo, isto é, fazem parte de
um plano de ação em busca de atender a uma estratégia maior da empresa. (Smith et al.,
2010; Denardim, 2011)
2.5 Conclusão
Tendo em vista o objetivo proposto, ou seja, analisar como a interação estratégica
moldada pelo modelo de negócio impacta a lucratividade econômica das empresas, buscou-se
primeiramente analisar a criação e a captura de valor em modelo de negócio, que envolve um
34
grupo de escolhas ou decisões tomadas pela empresa, o que representa, assim, a interação
estratégica e as consequências dessas escolhas. Posteriormente, analisou-se a relação entre as
variáveis-chave da pesquisa, interação estratégica, modelos de negócio e lucratividade
econômica, além de apresentar um modelo teórico que sumariza a relação entre essas
variáveis.
Nesse sentido, a interação estratégica foi analisada a partir das escolhas ou decisões
estratégicas desenvolvidas em prol de um objetivo e traduziu-se em um modelo de negócio,
que tem como foco descrever como a empresa opera e cria valor a seus stakeholders. Durante
o processo de criação de valor, as atividades desenvolvidas em um modelo de negócio
permitem também a captura de parte do valor criado. Apesar disso, o modelo de negócio
busca explicar como o valor é criado, isto é, como gerar riquezas aos sócios, acionistas,
atender às necessidades dos consumidores e demais stakeholders. Porém a criação e a captura
de valor estão relacionadas no sentido de que o resultado ou valor capturado anteriormente
foi criado pelas atividades associadas à cadeia de valor de uma empresa. (Casadesus-
Masanell & Ricart, 2009b; Massa et al., 2010; Monin et al., 2010; Zott et al., 2011; Zott &
Amit, 2008).
A capacidade de criação de valor é ditada pela forma como as empresas moldam seu
modelo de negócio, ou seja, um modelo diferenciado ou o mesmo modelo de seu concorrente,
porém desenvolvido de forma mais eficiente e eficaz. O valor é criado para as partes
envolvidas no negócio, isto é, sócios, acionistas, consumidores e demais stakeholders.
(Porter, 1996; Casadesus-Masanell & Ricart, 2010; Massa et al., 2010; Teece, 2010; Zott &
Amit, 2010).
Dentre as diferentes formas de se mensurar o valor criado, optou-se em mensurar o
valor econômico e, consequentemente, sua captura por meio da lucratividade econômica, que,
quando acima da média do mercado, significa que a empresa obteve vantagem competitiva.
35
Para alcançar esse resultado, é necessário que a empresa desempenhe suas atividades
relacionadas à cadeia de valor com eficiência e eficácia, ou seja, além de oferecer benefícios
líquidos aos consumidores maiores que o custo de produção, é preciso que essas atividades
sejam desenvolvidas em nível em que seus concorrentes não consigam reproduzir e associem
seu modelo de negócio a outras variáveis como a estratégia que influencia tanto a criação
quanto a captura de valor (Besanko et al., 2006; Casadesus-Masanell & Ricart, 2009c; Smith
et al., 2010; Teece, 2010).
A partir disso, analisou-se a relação existente entre a interação estratégica, os modelos
de negócio e a lucratividade econômica. A interação estratégica moldada pelo modelo de
negócio pode ser considerada como necessária e suficiente para a geração de lucratividade
econômica. O modelo de negócio como componente da interação estratégica permite conectar
o desenvolvimento dos produtos e/ou serviços às necessidades dos consumidores, e assim
promover a geração de valor aos stakeholders. Além disso, o modelo de negócio é um reflexo
da estratégia, em que, quando uma empresa implementa um modelo de negócio, ela busca o
alcance a uma estratégia maior, mesmo que ela não esteja claramente explícita aos olhos dos
gestores. Uma estratégia explícita significa que a empresa tem planos alternativos para
enfrentar as contingências do ambiente, sejam elas oportunidades, dificuldades ou ameaças.
(Casadesus-Masanell & Ricart, 2009d; Casadesus-Masanell & Ricart,2010).
Dessa forma, as ações envolvidas nesse processo podem conduzir a empresa a um
resultado econômico positivo ou negativo, dependendo de como as escolhas estratégicas e as
atividades se interagem para atender a uma estratégia estabelecida. Porém um resultado
econômico positivo não significa a manutenção desse resultado ao longo do tempo, pois, para
isso, o modelo de negócio deve se associar a outras variáveis como a estratégia, além de se
desenvolver em nível de difícil reprodução e englobar atividades que produzam benefícios
36
maiores que o custo de produção (Casadesus-Masanell & Ricart, 2010; Smith et al., 2010;
Teece, 2010).
Portanto, considerou-se uma relação bidimensional entre interação estratégica e
modelos de negócio, uma vez que a primeira envolve a escolha por qual modelo de negócio
adotar e a aplicação desse modelo indica se ele foi ou não eficaz para atender a uma
estratégia estabelecida. Essas variáveis em conjunto impactam a lucratividade econômica, ou
seja, o retorno aos acionistas, além de indicar a necessidade ou não de uma readequação no
modelo de negócio para atender à estratégia estabelecida (Drucker, 1954; Besanko et. al.
2006; Zott et al., 2011).
37
3 Modelos de Negócio e Interação Estratégica: Impacto na Lucratividade Econômica de
Bancos Privados no Brasil
Resumo
O objetivo deste capítulo foi analisar os maiores bancos privados do Brasil no período
de 2009 a 2011, com base na interação estratégica e nos modelos de negócio adotados pelo
banco e seu impacto na lucratividade econômica e posteriormente na vantagem competitiva.
Para isso, desenvolveu-se um modelo teórico, que relaciona as variáveis centrais da pesquisa,
interação estratégica, modelos de negócio, criação de valor e captura de valor. Nesse modelo,
a interação estratégica e os modelos de negócio possuem uma relação bidimensional, isto é,
dentre as escolhas que formam a interação estratégica, uma destas consiste na escolha por
qual modelo de negócio a empresa deve adotar para criar valor aos stakeholders e, assim,
competir no mercado. Já a aplicação dos modelos de negócio, além de focar a criação de
valor permite simultaneamente a captura de parte do valor criado, busca também atender a
uma estratégia maior, uma vez que o modelo de negócio é reflexo da estratégia. A captura de
valor nesse modelo é mensurada pela lucratividade econômica, que, quando acima do
mercado, significa que a empresa obteve vantagem competitiva. Esse resultado afeta o
modelo de negócio, uma vez que indica se o modelo desenvolvido foi eficaz para gerar o
resultado esperado ou se há a necessidade de readequação do modelo para atender a uma
estratégia preestabelecida (Besankoet al., 2006; Casadesus-Masanell & Ricart, 2009d). Nesse
sentido, esse modelo foi avaliado no segmento bancário brasileiro, envolvendo os maiores
bancos privados do Brasil e tendo como foco a unidade de negócio varejo. A coleta de dados
deu-se por meio dos dados secundários em sites dos próprios bancos, sites governamentais,
revistas, artigos e demais publicações realizadas em meio acadêmico. Por fim, a análise dos
38
dados se desenvolveu com a construção do modelo de negócio para cada banco, além de se
compararem os resultados econômicos obtidos pelo banco com a média do mercado e de seus
concorrentes, e identificar-se, assim, se o banco obteve ou não vantagem competitiva no
período estudado.
3.1 Introdução
Nos últimos anos, o mercado bancário tem experimentado a ampliação da base de
clientes, de colaboradores e de canais de atendimento. Isto é particularmente significativo,
pois a atividade bancária tem impacto na economia do país. Grosso modo, os bancos auxiliam
indiretamente o Banco Central do Brasil na distribuição da moeda, oferecem oportunidades
aos poupadores de recursos e concedem financiamentos a pessoas físicas e jurídicas que
necessitam de algum tipo de captação de recurso para cobrir suas despesas (Marques, Matias,
& Camargo, 2004).
Quando se analisam os maiores bancos privados do Brasil, vê-se que as atividades
desempenhadas pelo Bradesco, Itaú Unibanco e Santander apresentam crescimento do lucro
líquido de 10,0%, 9,7% e 5,1%, respectivamente, no período de 2010 a 2011. Já o ativo total
se destacou positivamente com 19,5%, 13,3%, 9,4%, respectivamente aos mesmos bancos,
além do patrimônio líquido sofrer uma variação de 15,7%, 17,2% e 1,1%. Esses resultados
ocorreram em um período no qual a economia mundial estava em crise. Porém esses
resultados sofreram menor impacto dessa crise, uma vez que as atividades bancárias no Brasil
tinham como foco o mercado interno, e assim os bancos possuíam poucos investimentos em
títulos em outros países estrangeiros (Departamento Intersindical de Estatística e Estudos
Socioeconômicos [Dieese], 2011; Gutierrez, 2011; Bradesco, 2012; Itaú Unibanco, 2012b;
Santander, 2012).
39
Com base nisso, para atender a essas diferentes demandas, os bancos tomam decisões
estratégicas e desenvolvem ações para sua implementação, que podem se traduzir nas
escolhas realizadas pelos bancos e que, consequentemente, trazem um resultado, seja ele
positivo ou negativo. O conjunto dessas escolhas forma a interação estratégica e, quando
associadas a suas consequências, pode ser representado por meio do modelo de negócio, que
foca a criação de valor ou riqueza aos stakeholders. Durante a criação de valor, há a captura
de parte do valor criado por meio da lucratividade econômica (Besanko et. al., 2006;
Casadesus-Masanell & Ricart, 2009d).
Dessa forma, foi desenvolvido um modelo teórico considerando-se as variáveis da
pesquisa, ou seja, interação estratégica, modelos de negócio, criação de valor e captura de
valor. Quando se analisa a interação estratégica e os modelos de negócio, há uma relação
bidimensional, uma vez que as escolhas que formam a interação estratégica envolvem a
escolha do modelo de negócio com o qual a empresa vai competir no mercado. Já os modelos
de negócio, além de terem como foco a criação de valor e permitirem que simultaneamente
haja a captura de parte do valor criado, são aplicados para atender a uma estratégia maior,
além de ser a representação dessa estratégia.
Quanto à criação de valor, a capacidade de criação de valor é ditada pela forma como as
empresas moldam seu modelo de negócio, seja de maneira diferenciada de seu concorrente,
ou da mesma forma que seu concorrente, porém desenvolvendo as atividades com mais
eficiência e eficácia. Dessa forma, cada negócio requer um modelo de negócio, o que afeta
diretamente o resultado obtido pela empresa. Esse resultado foi mensurado por meio da
lucratividade econômica, que, quando acima da média do mercado, significa que a empresa
obteve vantagem competitiva (Besanko et. al., 2006; Smith et al., 2010; Teece, 2010).
A interação estratégica moldada pelo modelo de negócio permite à empresa alcançar
lucratividade econômica e sustentar suas atividades, quando implementada com eficiência.
40
Para que a empresa gere lucratividade econômica e se torne sustentável, é necessário que ela,
além de entregar benefícios líquidos maiores que o custo incorrido na produção, desenvolva
suas atividades em nível de difícil reprodução e associe seu modelo de negócio a outras
variáveis, como a estratégia, para ser capaz de enfrentar as contingências do ambiente,
evitando, assim, seu declínio com o passar do tempo (Casadesus-Masanell & Ricart 2009d,
Teece, 2010).
A partir disso, estabeleceu-se como objetivo analisar cada banco para o período de
2009 a 2011, com base na interação estratégica e nos modelos de negócio e o impacto desses
elementos na lucratividade econômica e na vantagem competitiva obtida por cada banco.
Assim, o objeto de estudo foram os bancos Bradesco, Itaú Unibanco e Santander,
considerados os três maiores bancos privados do Brasil.
Na análise desses três bancos, focou-se a unidade de negócio varejo, em que a coleta de
dados foi realizada por meio de dados secundários, envolvendo sites de fontes
governamentais, como a Comissão de Valores Mobiliários (CVM), sites do próprio banco,
revistas, pesquisas setoriais e artigos publicados em meio acadêmico. A análise de dados se
desenvolveu primeiramente com a construção de um modelo de negócio, a partir das escolhas
e consequências dessas escolhas e posteriormente analisou-se a relação entre esses elementos
e o impacto desse modelo na geração de lucratividade econômica, que foi mensurada pelo
Economic Value Added (EVA – Valor Econômico Adicionado). Posteriormente, avaliou-se
se a empresa se apresentou no período estudado com ou sem vantagem competitiva,
comparando o resultado do EVA obtido para cada banco no período estudo com os resultados
do mercado e de seus concorrentes.
Por fim, elaboraram-se, primeiramente, um arcabouço teórico com base na criação e na
captura de valor em modelos de negócio e a análise da relação entre as variáveis interação
estratégica, modelos de negócio e lucratividade econômica. Em sequência, além de se
41
descreverem características do mercado bancário e de atuação dos bancos no Brasil,
apresentaram-se os resultados da pesquisa para cada banco, relacionando-os com o do
mercado e com seus concorrentes.
3.2 Criação e captura de valor em modelos de negócio
A capacidade de criação de valor é ditada pela forma como as empresas moldam seu
modelo de negócio. Este envolve atividades que agregam valor ao longo de seu
desenvolvimento. Além disso, o modelo de negócio pode ser estruturado de duas formas
diferentes. A primeira consiste na empresa estruturar seu modelo de negócio de forma
totalmente diferenciada de seu concorrente. A segunda é a empresa desenvolver o mesmo
modelo, porém desenvolvendo suas atividades de forma mais eficiente e eficaz (Besanko et.
al., 2006).
As atividades envolvidas no modelo de negócio buscam a criação de valor para as
partes envolvidas no negócio, seja por meio do retorno desejado aos sócios, acionistas ou
pelo atendimento às necessidades dos consumidores e demais stakeholders (Casadesus-
Masanell & Ricart, 2010; Massa et al., 2010; Teece, 2010).
Dentre as diferentes formas de se mensurar o valor criado, optou-se por medi-lo por
meio do valor econômico. O modelo de negócio foca a criação e não a captura de valor
econômico, mas isso não é feito de forma mutuamente excludente. A explicação é de que
existem outras variáveis associadas ao modelo de negócio que enfatizam a captura de parte
do valor criado. Entretanto criação e captura de valor estão relacionadas no sentido de que o
resultado ou valor capturado foi previamente criado pelas atividades associadas ao modelo de
negócio da empresa ( Besanko et. al., 2006; Moninet al. 2010; Zott, Amit, & Massa, 2011;
Zott & Amit, 2008, 2010).
42
Nesse sentido, durante o processo de criação de valor, há também a captura de parte do
valor criado. Essa captura foi mensurada pela lucratividade econômica, que, quando acima da
média do mercado, significa que a empresa obteve vantagem competitiva. Para que uma
empresa consiga gerar a lucratividade econômica esperada, é necessário que tenha
desenvolvido previamente um modelo de negócio eficiente e eficaz (Porter, 1986, 1991;
Besanko et. al., 2006; Denardim, 2011).
Cada negócio envolve um modelo de negócio diferenciado, o que influencia
diretamente a lucratividade econômica obtida pela empresa. A construção do modelo de
negócio determina a criação de valor econômico aos stakeholders, o que posteriormente afeta
o nível valor capturado. Dessa forma, o resultado esperado desse processo corresponde à
empresa oferecer benefícios líquidos aos consumidores, acionistas e demais stakeholders
maiores que o custo de produção, além de desenvolver um nível de difícil reprodução por
seus concorrentes, para que possa, assim, garantir a geração e a manutenção da lucratividade
econômica (Porter, 1996; Besanko et. al., 2006; Zott & Amit, 2008).
Para que a lucratividade econômica seja sustentável, é necessário ainda que a empresa
combine seu modelo de negócio a outras variáveis, como a estratégia que influencia tanto a
criação quanto a captura de valor, pois os modelos de negócio analisados isoladamente são
capazes de gerar lucratividade econômica, mas são insuficientes para manter esse resultado
ao longo do tempo. Isso porque, por mais que o modelo de negócio envolva um sistema
complexo, é difícil implementar barreiras que dificultem a réplica de sua ideia base
(Casadesus-Masanell & Ricart, 2010; Teece, 2010).
Portanto, além do modelo de negócio criar valor econômico, permitindo
simultaneamente a captura de parte desse valor por meio da lucratividade econômica, é
necessário que esse modelo seja capaz de se adaptar às contingências do ambiente, sejam elas
oportunidades, ameaças ou dificuldades. Para isso, a empresa deve combinar seu modelo de
43
negócio a outras variáveis, como a estratégia que influencia tanto a criação e a captura de
valor, e, assim, consigam sustentar esse resultado ao longo do tempo (Casadesus-masanell &
Ricart, 2010; (Casadesus-masanell & Ricart, 2010; Teece, 2010).
3.3 Interação estratégica, modelo de negócio e a lucratividade econômica
A criação e a captura de valor em modelo de negócio, quando analisados isoladamente,
são capazes de gerar o resultado esperado pelos sócios ou acionistas, mas são insuficientes
para manter esse resultado ao longo do tempo. As atividades envolvidas em um modelo de
negócio devem gerar benefícios líquidos aos stakeholders maiores que o custo incorrido na
produção, se desenvolver em nível de difícil reprodução e ainda se associar a outras variáveis,
como a estratégia, para que o resultado econômico possa se sustentar com o passar do tempo.
Por isso, há a necessidade de associar os modelos de negócio à interação estratégica. Além
disso, a combinação dessas variáveis e a forma como aplicada no mercado é capaz de gerar o
resultado econômico obtido pela empresa, seja positiva ou negativamente (Casadesus-
Masanell & Larson, 2010; Casadesus-Masanell & Ricart, 2009c; Casadesus-Masanell &
Ricart, 2010; Zott & Amit, 2008).
A interação estratégica corresponde a um grupo de escolhas e atividades estratégicas
que interagem entre si em prol de um objetivo, e que se traduz no ambiente empresarial no
modelo de negócio. O modelo de negócio envolve escolhas políticas, de recurso e de
governança. As escolhas políticas se referem a toda e qualquer decisão quanto a sua forma de
operação. As escolhas de recursos correspondem aos recursos tangíveis, como a
infraestrutura adotada pela empresa para desempenhar suas atividades. Já as escolhas de
governança se estabelecem por meio da estrutura contratual, permeando as decisões políticas
e de recursos. O conjunto dessas escolhas, além de formar a interação estratégica, permite à
44
empresa competir no nível do modelo de negócio, uma vez que associa essas escolhas a suas
consequências (Ammar, 2006; Casadesus-Masanell & Ricart, 2009d, 2010; Fumás, 2009;
Denardin, 2011).
O modelo de negócio, além de ter como componentes as escolhas e as consequências,
envolve as atividades que são desempenhadas em busca de criar valor aos stakeholders. Além
disso, o modelo de negócio desenvolvido também busca atender a uma estratégia
estabelecida. Por isso, considera-se o modelo de negócio um reflexo da estratégia, podendo
dizer ainda que o modelo de negócio molda a interação estratégica, uma vez que engloba o
conjunto de escolhas ou decisões tomadas pela empresa e as associa a suas consequências.
Assim, considera-se a existência de uma relação bidimensional entre a interação estratégica e
os modelos de negócio (Casadesus-Masanell & Ricart, 2009, 2010; Fumás, 2009; Denardin,
2011).
Toda empresa tem um modelo de negócio e uma estratégia, seja ela explícita ou
implícita aos olhos dos gestores. Numa estratégia explícita, a empresa possui planos de ação
alternativos para enfrentar as contingências do ambiente, estando claramente definidas as
atividades e as ações a serem desempenhadas em meio às contingências do ambiente. Quando
implícita, os gestores não conseguem visualizar e desenvolver planos alternativos, o que
conduz a dizer que a empresa não possui uma estratégia. Além disso, toda empresa
desenvolve atividades relacionadas a sua cadeia de valor para a criação de valor econômico,
ou seja, tem um modelo de negócio associado a uma estratégia maior, independente da
empresa que se esteja analisando (Smith et al., 2010).
Há autores, no entanto, que defendem que toda empresa tem um modelo de negócio,
mas nem toda empresa tem uma estratégia. Uma empresa não tem uma estratégia quando não
tem um plano de ação para as diferentes contingências que possam aparecer. Tanto as
estratégias quanto os modelos de negócio requerem um conhecimento profundo dos gestores
45
para que possam ser definidos; porém, enquanto os modelos de negócio se referem às
atividades relacionadas à cadeia de valor da empresa, as estratégias se referem às ações e aos
planos de ações planejados pela empresa, para a execução dessas atividades. Por isso, o
desenho de uma estratégia é mais complexo que do que sua representação por meio de um
modelo de negócio. O modelo de negócio foca a criação de valor enquanto as estratégias são
cruciais tanto para a criação quanto para a captura de valor (Casadesus-Masanell & Ricart,
2009c; Massa et al., 2010; Monin et al., 2010).
A interação estratégica determina a extensão do modelo de negócio de uma empresa, ou
seja, a quantidade de escolhas envolvidas no modelo de negócio parte da estratégia a ser
implementada pela empresa. A interação entre as atividades e agentes determinam até onde
vai a complexidade e extensão do modelo de negócio implementado, além das escolhas
envolverem a escolha por qual modelo de negócio adotar (Casadesus-Masanell & Ricart,
2009c; Massa et al., 2010; Monin et al., 2010).
Quando se trata da representação do modelo de negócio, identifica-se que o modelo de
negócio não inclui toda escolha e toda consequência. Isso porque, por mais que se possa
representar o modelo de negócio de forma mais simples em um diagrama, ele envolve
inúmeras interações, em que algumas são facilmente identificadas quando informações são
disponibilizadas ao público, e outras de difícil observação, quando as informações são
restritas ao corporativo. Desse modo, a quantidade de escolhas e consequências representadas
em um modelo de negócio depende da questão que se deseja estudar e do nível de acesso às
informações necessárias para esse estudo (Casadesus-Masanell & Ricart, 2009d).
Além disso, a representação do modelo de negócio pode ocorrer de duas formas, a
agregação e a decomposição. Na agregação, as escolhas e as consequências são analisadas a
certa distância, mas se consegue relacioná-las e transformá-las em grandes construtos, não se
considerando ainda todos os detalhes referentes a cada escolha e consequência. A
46
decomposição consiste em diferentes grupos de escolhas e consequências não se
relacionarem. Por exemplo, numa empresa que desenvolve um modelo para sua gestão de
risco e outro para a gestão de qualidade, as decisões e escolhas para cada modelo são
diferentes e conduzem a empresa a resultados diferenciados. Porém ambas as atividades,
escolhas e consequências, desse modelo estão diretamente relacionadas à atividade fim da
empresa (Casadesus-Masanell & Ricart, 2009a; Casadesus-Masanell & Ricart, 2010).
A partir disso, o modelo de negócio conduz a empresa a um resultado. Esse resultado
identifica a captura de parte do valor criado e é mensurado por meio da lucratividade
econômica. A lucratividade econômica acima da média do mercado significa que a empresa
obteve vantagem competitiva (Besanko et. al., 2006; Porter, 1999).
A interação estratégica moldada pelo modelo de negócio pode ser considerada como
necessária e suficiente para a geração e a manutenção da lucratividade econômica. O modelo
de negócio por si só é capaz de conectar os produtos e os serviços desenvolvidos às
necessidades dos consumidores e, assim, gerar valor aos stakeholders. Porém, para que a
lucratividade econômica seja sustentável, é necessário ao modelo de negócio associar-se a
outras variáveis, como a estratégia que influencia tanto a criação quanto a captura de valor
(Casadesus-Masanell & Ricart, 2007, 2008, 2009a; Smith et al., 2010; Teece, 2010;
Denardim, 2011).
Com base nisso, elaborou-se um modelo teórico buscando relacionar as variáveis da
pesquisa, ou seja, interação estratégica, modelos de negócio, criação de valor e captura de
valor, conforme a seguir, na Figura 2.
47
Figura 2. Modelo teórico da pesquisa
Fonte: Elaborado pela autora.
A interação estratégica envolve um grupo de escolhas estratégicas desenvolvidas em
prol de um objetivo. Essas escolhas são representadas por meio do modelo de negócio, além
de associá-las a suas consequências. Dentre essas escolhas, está a escolha por qual modelo de
negócio adotar para a criação de valor aos stakeholders. Durante a criação de valor,
simultaneamente há a captura de valor, medida pela lucratividade econômica, e indica a
necessidade de se adequar ou não o modelo de negócio para atender a uma estratégia
estabelecida. Quando a empresa obtém lucratividade econômica acima da média do mercado,
significa que ela obteve vantagem competitiva. (Ammar, 2006; Besanko et. al., 2006;
Casadesus-Masanell & Ricart, 2010; Massa et al., 2010; Monin et al., 2010; Smith et al.,
2010; Zott & Amit, 2008)
Por fim, como a interação estratégica envolve a escolha por qual modelo de negócio
adotar para competir no mercado, as atividades desenvolvidas nesse modelo de negócio, além
de buscarem a criação de valor, também representam as ações de uma estratégia estabelecida,
estabelecendo-se, assim, uma relação bidimensional entre a interação estratégica e os
modelos de negócio.
48
3.4 Método utilizado para a representação do modelo de negócio
Os componentes dos modelos de negócio são constituídos pelas escolhas em como a
empresa vai operar e as consequências dessas escolhas. Sua representação seguiu as
orientações de Casadesus-Masanell e Ricart (2009d), que já aplicaram este método em outros
segmentos, além de sistematizarem um método para a construção de um modelo de negócio.
Nesse sentido, primeiramente, listaram-se as escolhas ou as decisões tomadas pela
empresa o quanto fosse possível e que se enquadravam dentro das escolhas políticas, de
recursos, e de governança das políticas e dos recursos. As escolhas políticas se referem a toda
e qualquer decisão quanto a sua forma de operação. As escolhas de recursos correspondem
aos recursos tangíveis, como a infraestrutura adotada pela empresa para desempenhar suas
atividades. Já as escolhas de governança se estabelecem por meio da estrutura contratual,
permeando as decisões políticas e de recursos. (Casadesus-Masanell & Ricart, 2009d).
Além de identificar as escolhas de cada empresa, buscou traduzir essas escolhas nas
ações que foram desenvolvidas para a execução efetiva de cada escolha. Posteriormente,
identificaram-se as consequências diretamente relacionadas a essas escolhas, relacionando-as
e classificando-as como flexíveis e rígidas. As consequências flexíveis são sensíveis às
escolhas que a geram, ou seja, ao modificar a escolha, o resultado também modifica. As
rígidas não se modificam instantaneamente com as escolhas que as geram, isto é, mesmo que
se modifiquem as escolhas, os resultados mudam gradualmente (Casadesus-Masanell &
Ricart, 2009d).
A partir disso, o modelo de negócio de cada empresa foi representado em um diagrama
que envolve as escolhas demarcadas em sublinhado, as consequências rígidas em caixa,
enquanto as flexíveis se apresentam normalmente sem nenhum destaque. A análise desse
49
modelo se desenvolveu a partir das conclusões empíricas e das premissas que sustentavam
essas conclusões (Casadesus-Masanell & Ricart, 2009d; Volpato, 2011).
O modelo desenvolvido não envolve toda escolha e toda consequência, em que se
desenvolveu com um alto nível de agregação, não se considerando todos os detalhes
existentes em relação a cada escolha e consequência identificadas para a construção do
modelo de negócio da empresa (Casadesus-Masanell & Ricart, 2009a; Casadesus-Masanell &
Ricart, 2010).
Por fim, as decisões identificadas correspondem às escolhas estratégicas da empresa
para atuar em determinado mercado e alcançar determinado objetivo, isto é, fazem parte de
um plano de ação em busca de atender a uma estratégia maior da empresa (Smith et al., 2010;
Denardim, 2011).
3.5 Cenário econômico e atuação dos bancos privados no Brasil
O mercado bancário encontra-se em concentração de capital, devido às recentes
incorporações. Em abril de 2011, havia uma concentração bancária no mercado brasileiro, em
que esse conglomerado era composto de aproximadamente 79% do mercado nacional de
crédito apenas pelo Banco do Brasil, Caixa Econômica Federal, Itaú Unibanco, Bradesco e
Santander (Dantas et al., 2011; Labefin, 2011; Marcon, 2010; Febraban, 2012).
Esse contexto faz com que os bancos busquem uma estrutura interna para atender às
necessidades dos sócios, acionistas, consumidores e demais stakeholders, de maneira mais
eficiente e eficaz. Para isso é necessário que o banco execute as atividades relacionadas a sua
cadeia de valor de forma mais eficiente e eficaz, ou seja, entregue benefícios líquidos aos
stakeholders com menor custo de produção e em nível de difícil reprodução por seus
concorrentes. A representação dessas ações e atividades pode se desenvolver por meio de um
50
modelo de negócio, que tem como foco a criação de valor a esses diferentes agentes (Besanko
et. al. 2006; Carabias & Fernandez, 2006; Casadesus-Masanell & Ricart, 2009).
Nesse sentido, os bancos desenvolveram um modelo interno de gestão, que os
conduziram a maior bancarização, ou seja, o nível de acesso aos serviços bancários e o grau
de uso desses serviços. A população bancarizada cresceu 6,3% em 2011, enquanto o número
de contas correntes ativas cresceu 3,8% em 2010, o que corresponde a 92 milhões de contas
ativas. Quando comparado a outros países, o Brasil possui aproximadamente 4.315 contas por
agência, estando abaixo da média da Austrália, que é de 4.657, e acima da média dos Estados
Unidos com 4.029 contas por agência e de países na União Europeia com 3.401. Isso fez com
que os bancos se atentassem ao novo público que surgia e em suas práticas para atender às
diferentes demandas (Feltrim et al., 2009; Ipea, 2012; Febraban, 2012).
Para atender à demanda de cada cliente, cada banco desenvolveu um modelo de
atendimento às diferentes necessidades de seus clientes, o que se verifica em investimentos
em canais de atendimento, como agências, PABs, internet, postos eletrônicos, dentre outros,
para permitir ao cliente ter acesso aos serviços bancários, além de disponibilizar uma
plataforma tecnológica, como CRM, dentre outros, para atender ao cliente com maior
agilidade. Os canais de atendimento apresentam-se em crescimento, desde 2005, em
decorrência da bancarização, em que o número de canais de atendimento aumentou 7% em
2011 (Feltrim et al. 2009; Febraban, 2012).
Além disso, os maiores bancos privados detinham maior participação no mercado com
relação à concessão de crédito em 2008 com 47,9% das operações de crédito, mas
começaram a perder força para os bancos públicos, visto que em 2012 os bancos privados
possuíam 37,1% e os bancos públicos detinham 46,2% dos R$ 2.237 trilhões emprestados a
terceiros (Brasil, 2012). Apesar de os bancos privados se apresentarem com desvantagem,
juntos aos bancos públicos corresponderam a 81% das emissões de cartões, uma das formas
51
de concessão de crédito no mercado (Banco Central do Brasil [BACEN], 2012; Cardmonitor,
2012).
Dentro desse contexto, optou-se por analisar os bancos Bradesco, Itaú Unibanco e
Santander, que, juntamente a outros órgãos e sites, disponibilizaram, em meios eletrônicos,
informações, para a análise do objetivo geral desta pesquisa, permitindo, assim, adequação
dos dados coletados ao proposto na pesquisa.
O Bradesco é um banco múltiplo e privado, presente em todos os municípios
brasileiros. Opera principalmente em dois segmentos: os serviços bancários e os serviços de
seguros. Em 2011, o banco possuía 4.634 agências em todo o Brasil e mantinha uma variação
de praticamente dois milhões de clientes correntistas anualmente, no período de 2009 a 2011.
O ativo total do Bradesco variou 19,5% de 2010 para 2011, enquanto o patrimônio líquido
cresceu 15,7%, e o lucro líquido 10%, nesse mesmo período. Além disso, o banco apresentou
o índice de eficiência de 41,0%, 42,7%, 43,0%, respectivamente a 2009, 2010 e 2011
(Bradesco, 2012; Dieese, 2011).
O Itaú Unibanco foi líder do mercado nacional de cartões de crédito em 2009, com a
participação de 37,5% no faturamento do setor, o que correspondeu a uma movimentação de
cerca de 85 bilhões, a partir de 52 bilhões de cartões de crédito em circulação. No período de
2010 a 2011, o ativo total variou em 13,3%, o patrimônio líquido variou em 17,2% e seu
lucro líquido obteve um crescimento de 9,7%. Além desses indicadores, há o índice de
eficiência que foi de 47,2% em 2009, de 49,1% em 2010 e de 47,7% em 2011 (Itaú
Unibanco, 2012b; Dieese, 2011).
O Santander é o maior banco estrangeiro no Brasil e o terceiro maior banco privado em
total de ativos. Sua orientação ao cliente tem como foco o varejo. Em setembro de 2011, 86%
das ações e serviços prestados pelo Santander Brasil tinham como foco o banco comercial,
contra 11% do Banco Global de atacado, ou seja, clientes corporativos globais e atividades de
52
tesouraria, e 3% de gestão de recursos de terceiros e seguros. Além disso, em junho de 2011,
o banco tinha uma participação de mercado de 11,4%, em termos de quantidade de agências
distribuídas em todo o Brasil. No período de 2010 a 2011, o Santander apresentou uma
variação de 9,4% em seus ativos totais, um crescimento de 1,1% em seu patrimônio líquido e
5,1% em seu lucro líquido (Dieese, 2011; Santander, 2011a, 2011b).
Esses resultados, contudo, foram influenciados pela maior bancarização, pelas melhores
condições macroeconômicas e pela estrutura interna adotada por cada banco para o
desenvolvimento de suas atividades, além de considerar o impacto das ações e práticas de
seus concorrentes no mercado. Portanto, esses resultados se sustentaram mesmo em meio à
crise financeira e econômica mundial, pois a constituição de reservas cambiais e a solidez do
sistema bancário tornou o país menos exposto ao trancamento de crédito e a demais impactos
dessa crise (Nassif, 2012).
3.6 Metodologia da pesquisa
O objeto de estudo desta pesquisa foram os maiores bancos privados brasileiros,
Bradesco, Itaú Unibanco e Santander. O período analisado foi de 2009 a 2011, período após
as aquisições realizadas pelo Itaú e pelo Santander. Esses bancos, juntamente a outros órgãos
e sites, disponibilizaram, via canais eletrônicos, informações para análise do objetivo geral
desta pesquisa, permitindo, assim, adequação dos dados coletados ao proposto na pesquisa.
Dentro das atividades desenvolvidas pelo banco, estudou-se a unidade de negócio
varejo, que envolve operações com grande representatividade nas atividades do banco em sua
totalidade. Dada à restrição de informações específicas ao varejo quando se trata das
demonstrações financeiras e demais índices calculados para toda a atividade do banco,
determinou-se, como pressuposto, a existência de uma relação linear entre o desempenho do
53
varejo e o desempenho do banco. Isso significa que os resultados identificados e divulgados
para os bancos são considerados nas mesmas perspectivas para a unidade de negócio varejo.
Cada banco configura seu varejo de uma forma diferenciada, em que para o Bradesco
corresponde aos clientes pessoas físicas e jurídicas até o faturamento anual de R$30 milhões.
Para o Itaú Unibanco, o varejo é composto somente com as pessoas físicas que possuem uma
renda até R$4 mil reais. No Santander existe maior categorização que envolve desde o cliente
clássico com renda igual ou inferior a R$1.200,00 até empresas com faturamento entre R$30
e R$250 milhões. Neste banco, somente os clientes corporativos globais não pertencem ao
varejo (Bradesco, 2012; Itaú Unibanco, 2012a; Santander, 2012).
As informações financeiras e índices financeiros e econômicos envolvem as atividades
do banco em sua totalidade, mas há artigos, relatórios e sites que publicam informações tanto
do banco quanto dos segmentos de atuação do banco, ou seja, publicações setoriais. Nesse
sentido, a coleta de dados foi realizada com base nos dados secundários, em publicações
empresariais, setoriais, revistas, sites de fontes governamentais, como a CVM, artigos e
demais trabalhos publicados em meio acadêmico.
A coleta de dados por meio dos dados secundários permitiu realizar uma análise com
alto nível de agregação, isto é, uma distância ideal quanto ao modelo de negócio de cada
banco. Dessa forma, não houve a necessidade de considerar todos os detalhes quanto às
escolhas e consequências, o que possibilitou transformá-las em grandes construtos através de
sua relação (Casadesus-Masanell & Ricart, 2009d).
A quantidade e a qualidade das informações disponibilizadas ao público, no entanto, e
posteriormente coletadas, exigiram maior rigor do pesquisador, uma vez que há informações
generalizadas e publicadas até mesmo em fontes não confiáveis. Além disso, essa
generalização impossibilitou ao pesquisador ter acesso às particularidades da gestão do
54
negócio, que poderiam, às vezes, complementar a análise quanto ao modelo de negócio de
cada banco.
A análise dos dados deu-se primeiramente pela elaboração de uma planilha que
abordava as escolhas e as consequências de cada banco para atuar no varejo e sua
classificação como consequência flexível ou rígida. Essas escolhas e consequências
permitiram a construção de um modelo de negócio para cada banco, em que as conclusões
teóricas a partir desses modelos tiveram como premissas a relação existente entre as escolhas
e as consequências pontuadas na planilha.
Posteriormente, calculou-se o Economic Value Added (EVA – Valor Econômico
Adicionado), que consiste em uma medida de criação de valor identificada pelo desempenho
operacional da própria empresa. O resultado do valor econômico adicionado indica se a
empresa foi ou não capaz de gerar um retorno suficiente para cobrir todos os seus custos e
despesas, inclusive o custo de capital próprio e, assim, gerar valor ou riqueza aos acionistas.
Na revisão da literatura, essa medida é descrita por meio da lucratividade econômica, que,
quando acima da média do mercado, significa que a empresa obteve vantagem competitiva
(Besanko et. al., 2006; Matias, 2007; Assaf Neto & Lima, 2011).
Para calcular o EVA, considerou-se o custo de capital próprio e o retorno sobre
patrimônio liquido (ROE). O cálculo do custo de capital próprio levou em conta o Capital
Asset Pricing Model (CAPM - modelo de precificação de ativos), que engloba o rendimento
do ativo livre de risco, o Beta e a remuneração média do mercado. No rendimento do ativo
livre de risco, considerou-se a taxa anual do Sistema Especial de Liquidação e Custódia
(SELIC). O cálculo do Beta envolveu os preços de mercado das cotações de cada banco em
uma análise de regressão, em que o coeficiente angular era o Beta. Além disso, o Beta
significa a variação das ações do banco em relação às ações do mercado. Na remuneração
55
média de mercado, considerou-se a variação anual da taxa média de crescimento entre dois
períodos, medida pelo Índice da Bolsa de Valores do Estado de São Paulo (Ibovespa, 2012).
O ROE foi identificado nos sites de cada banco, para o período em análise. Dessa
forma, todos os dados para o cálculo do EVA foram coletados em sites do Banco Central do
Brasil, do Ibovespa e do próprio banco, exceto o Beta, que foi calculado a partir da descrição
anterior. Estes podem ser resumidos nas seguintes fórmulas:
Figura 3. Fórmula para o cálculo do Economic Value Added (EVA)
Fonte: Procedimento de cálculo estabelecido a partir da dedução dos conceitos envolvidos no EVA.
Essa fórmula provém da dedução dos conceitos envolvidos no cálculo do EVA. O
princípio do EVA consiste na empresa produzir um lucro que cubra, além das despesas, tanto
o custo de capital de terceiros quanto o custo de capital próprio. O custo de capital de
terceiros já é considerado no cálculo do ROE, uma vez que ele já é deduzido quando se
calcula o lucro líquido. Logo, precisa-se calcular o custo de capital próprio, que foi calculado
pelo CAPM, para encontrar o EVA.
Em sequência, calculou-se o EVA médio anual do segmento estudado, a partir dos
valores anuais identificados para os três bancos e o EVA médio dos concorrentes para cada
banco analisado, para uma posterior comparação entre os resultados.
A partir disso, avaliou o modelo de negócio de cada banco, que englobava as escolhas e
consequências dessas escolhas relacionando-as com o EVA obtido para cada banco.
CAPM = Rendimento do Ativo Livre de Risco + [BETA X (Remuneração Média do Mercado - Rem Ativo Livre de Risco)]
EVA = ROE – CAPM
56
3.7 Análise dos resultados
A análise dos dados é apresentada para cada banco. Ao final de cada análise é
realizada uma análise comparativa com seus concorrentes e com o mercado, considerando o
EVA médio dos maiores bancos do Brasil e o EVA médio de seus concorrentes.
3.7.1 Bradesco
Para analisar-se como o Bradesco se estruturou internamente para competir no
mercado, no período de 2009 a 2011, elaborou-se o modelo de negócio desse banco,
considerando-se o grupo de escolhas ou decisões tomadas pela empresa, que representam a
interação estratégica e as consequências dessas escolhas. Esse modelo é apresentado em
sequência.
Figura 4. Modelo de Negócio do Bradesco, no período de 2009 a 2011
Fonte: Dados da pesquisa
57
Esse modelo representa as decisões do Bradesco para atuar no mercado de varejo, as
quais, juntamente a seus resultados, configuraram o modelo de negócio desse banco. Dessa
forma, essas são algumas das decisões tomadas pelo banco para buscar a criação de valor a
seus acionistas e o atendimento às necessidades dos consumidores e demais stakeholders.
Isso porque, como um modelo consiste em uma representação simplificada de uma realidade
mais complexa, esse modelo não envolve toda escolha e toda consequência das ações do
banco para buscar a criação de valor aos diferentes agentes envolvidos no negócio
(Casadesus-Masanell & Ricart, 2009d).
O método utilizado para a configuração desse modelo de negócio seguiu as orientações
desses autores, em que as escolhas são demarcadas em sublinhado, as consequências rígidas
são apresentadas em caixa e as consequências flexíveis se apresentam normalmente sem
nenhum destaque. As consequências flexíveis significam que a cada modificação na ação de
uma escolha surge um novo resultado. Em contraposição, as rígidas correspondem aos
resultados mudarem gradualmente quando se modifica alguma instância da escolha
estabelecida.
Nesse sentido, a decisão quanto ao segmento de atuação fez com que o banco
dimensionasse suas operações e investisse em infraestrutura para atender ao cliente, o que
trouxe como resultado a ampliação da base de clientes, maior quantidade de canais de
atendimento e um pacote de serviços específicos para as demandas dos clientes desse
segmento. A base de clientes variou positivamente no período analisado, no qual em 2009 o
varejo possuía 20,9 milhões de clientes correntistas e, em 2010, mais de 22 milhões. Já em
2011, o varejo possuía cerca de 24 milhões de clientes correntistas, sendo eles pessoas físicas
e jurídicas.
Quanto aos canais de atendimento, em 2009 o banco envolvia 58.423 canais, dentre
eles agências, postos e pontos de atendimento bancário (PABs), máquinas de
58
autoatendimento e bancos expressos, que são os bancos correspondentes. Em 2010, esse valor
evolui para 66.227 canais, o que representa uma variação anual de 13%. Já em 2011, os
canais de atendimento totalizaram em uma variação de 77% com base no ano anterior, sendo
representado por 117.418 canais. Outro resultado é o pacote de serviços prestados pelo banco
ao varejo, que envolve captação de depósitos, serviços bancários para pessoas físicas e
jurídicas, operações de crédito e cartões de crédito e débito.
Outra decisão tomada pelo banco é a diversificação geográfica que reflete nos locais de
atuação do banco e na localização de seus canais de atendimento ao cliente. Os resultados das
ações dessa escolha foram o aumento da base de clientes, uma vez que possuíam canais de
atendimento em todos os municípios brasileiros, tendo maior participação de mercado no
norte do Brasil, com 27,8%, quando comparado aos demais bancos existentes na região.
A concentração dos canais de atendimento é identificada nas regiões sudeste e sul do
Brasil, para todos os bancos analisados, porém, quando se analisa a região norte ou até
mesmo a região nordeste com 25,6%, a participação de mercado é maior em termos de canais
de atendimento, pelo fato de, mesmo havendo uma menor quantidade de canais na região, os
demais bancos também atuam em menor proporção, aumentando, assim, a participação
individual de cada banco nesse mercado.
As demais decisões tomadas pelo banco contribuíram para um resultado em comum, o
índice de eficiência, que foi de 41,0%, 42,7% e 43,0%, respectivamente a 2009, 2010 e 2011.
O desenvolvimento simultâneo das ações e atividades relacionadas a essas escolhas
permitiram ao banco obter um índice de eficiência acima da média do setor financeiro em
2010 e 2011, que foi de 39,8% e 37, 0%, respectivamente. Somente em 2009, esse resultado
foi inferior à média desse mercado de 56,4%.
Além disso, o relacionamento banco-fornecedor também trouxe como resultado a
ampliação da base de clientes, enquanto a política de qualidade Bradesco também se
59
relacionou à presença dos canais de atendimento nos municípios brasileiros. A gestão de
risco, além de contribuir para o resultado quanto ao índice eficiência, trouxe como
consequência a identificação do nível de risco do banco quanto a seu negócio, seja quanto a
seu relacionamento com o fornecedor, com relação à diversificação geográfica ou quanto aos
serviços prestados pelo banco.
O relacionamento banco acionista, os investimentos em infraestrutura tecnológica, a
escolha dos serviços a serem prestados no varejo contribuíram, nesse caso, somente para a
geração do índice de eficiência. A escolha quanto a manter parcerias com bancos postais
impactou também a presença das atividades oferecidas pelo banco em todos os municípios
brasileiros, pois isso ampliava os canais de atendimento ao cliente.
Os elementos do modelo de negócio, ou seja, as escolhas e as consequências
identificadas quanto ao Bradesco correspondem à estrutura interna adotada pelo banco para
competir no mercado no período estudado, em busca da criação de valor aos diferentes
agentes envolvidos no negócio. Dessa forma, a partir dessa análise avaliou-se o impacto
desse modelo na geração de lucratividade econômica, que indicou parte do valor captura pelo
banco e, quando acima da média do mercado, significa que a empresa obteve vantagem
competitiva (Besanko et. al., 2006).
A lucratividade econômica foi mensurada pelo EVA, que indica se a empresa foi ou
não capaz de gerar lucro para cobrir seus custos e despesas, dentre eles o custo de capital
próprio. Quando o resultado é positivo, ou seja, superior ao custo de capital, significa que o
banco gerou lucratividade econômica, isto é, gerou riquezas a seus acionistas. Quando
resultado negativo, entende-se que o banco se posiciona em situação de prejuízo econômico,
não sendo, assim, capaz de cobrir nem seu custo de capital próprio (Matias, 2007; Assaf Neto
& Lima, 2011).
60
Nesse sentido, os resultados identificados para o Bradesco no período analisado foram
conforme a Tabela 1.
Tabela 1
Bradesco - Cálculo do Economic Value Added (EVA)
Período Rendimento do ativo
livre de risco Beta¹
Remuneração
média do mercado CAPM²
CAPM – 2009 0,087 0,657 0,010 0,036
CAPM – 2010 0,107 0,654 -0,181 -0,081
CAPM – 2011 0,109 0,657 0,006 0,041
Período ROE³ CAPM EVA4
EVA – 2009 0,238 0,036 0,202
EVA – 2010 0,277 -0,081 0,308
EVA – 2011 0,199 0,041 0,158
Nota. 1Variação das ações do banco em relação às ações do mercado
2Capital Asset Pricing Model
3 Retorno
sobre o Patrimônio Líquido 4Economic Value Added. Fonte: Dados da pesquisa.
Para se calcular o EVA, considerou-se a diferença entre o ROE e o CAPM. O ROE
indica o quanto os acionistas auferiram de retorno dos recursos próprios aplicados na
empresa. O CAPM considerou o rendimento do ativo livre de risco por meio da SELIC, a
remuneração média de mercado que foi identificada pelo Ibovespa por meio da taxa média de
crescimento e o Beta que foi calculado a partir dos preços de mercado das cotações de cada
banco, e aplicou-se o método de regressão, em que o coeficiente linear foi considerado como
o Beta (Matias, 2007; Assaf Neto & Lima, 2011).
Os resultados alcançados pelo Bradesco no período de 2009 a 2011, para o EVA,
indicam que houve criação de valor aos acionistas, uma vez que os valores foram positivos. O
lucro obtido pelo Bradesco foi suficiente para cobrir todos os seus custos e despesas, dentre
eles o custo de capital próprio, criando, assim, lucratividade econômica aos acionistas.
No entanto, após constatar que o banco foi capaz de gerar riquezas aos acionistas,
avaliou–se se o banco obteve vantagem competitiva, no período analisado. Para isso,
calculou-se o EVA médio anual dos maiores bancos privados do Brasil e este foi comparado
61
ao resultado anual do banco. Além disto, calculou-se o EVA médio anual dos bancos
concorrentes, ou seja, analisou-se o resultado do banco com os resultados de seus pares
concorrentes.
Assim, tendo o EVA anual do Bradesco, a Tabela 2 apresenta também o EVA médio
anual dos maiores bancos privados do Brasil e o EVA médio anual de seus concorrentes.
Tabela 2
Bradesco – Comparação do EVA do banco com o do mercado e de seus concorrentes
EVA médio
Período Maiores bancos privados
do Brasil
Concorrentes do
Bradesco
EVA
Bradesco
2009 0,195 0,192 0,202
2010 0,351 0,372 0,308
2011 0,168 0,173 0,158
Nota. Fonte: Dados da pesquisa.
A partir da Tabela 2, observa-se que o Bradesco somente se posicionou em uma
situação de vantagem competitiva em 2009, quando o resultado obtido pelo banco quanto ao
EVA foi superior à média do mercado considerado e à média de seus concorrentes, ou seja,
Itaú Unibanco e Santander. Dessa forma, para que seja considerada vantagem competitiva, o
EVA do banco precisa ser superior às outras duas medidas consideradas na análise. Em 2010
e 2011, o resultado obtido pelo banco foi inferior tanto à média do mercado considerado
quanto à média de seus concorrentes, não sendo, assim, possível dizer que o banco Bradesco
obteve vantagem competitiva.
As atividades relacionadas ao modelo de negócio do Bradesco foram capazes de gerar
um lucro econômico excedente ao custo incorrido em todas as operações bancárias, mas
foram insuficientes para gerar um resultado acima da média do mercado e garantir uma
sustentabilidade quanto aos resultados esperados pelo banco. Dessa forma, essa desvantagem
competitiva pode se associar ao fato de as decisões tomadas e as ações desenvolvidas pelo
62
banco não terem sido desempenhadas em um nível em que seus concorrentes não
conseguissem reproduzir (Besanko et. al. 2006). Isso se comprova quando esse modelo se
compara aos outros modelos de negócio analisados na pesquisa e se identifica que as escolhas
estratégicas são muitas vezes semelhantes, diferenciando-se somente na forma como as ações
são desempenhadas e, às vezes, nos resultados obtidos consequentemente.
Por fim, a interação estratégica por meio das escolhas envolvidas no modelo de negócio
do Bradesco foi necessária e suficiente para a geração de lucratividade econômica, mas as
ações podem não ter sido desempenhadas em nível de difícil reprodução, o que conduziu o
banco a desvantagem em 2009 e 2010.
3.7.2 Itaú Unibanco
Com base nas informações coletadas referentes ao período estudado, elaborou-se um
modelo de negócio que representasse como as decisões tomadas pelo banco se relacionaram
com seus resultados. Quanto à estrutura do modelo, ressalta-se que as consequências em
caixa foram identificadas como consequências rígidas, ou seja, por mais que se modifique a
escolha, em alguma instância as mudanças no resultado acontecem de forma gradual,
enquanto as consequências flexíveis são apresentadas normalmente e significam que a cada
mudança na escolha um novo resultado pode surgir, além de as escolhas serem representadas
por sublinhado (Casadesus-Masanell & Ricart, 2009d).
Além disso, o período analisado foi o mesmo do Bradesco, de 2009 a 2011, em que o
modelo de negócio descrito abaixo representa as escolhas feitas pelo banco neste período e as
consequências dessas escolhas. Esse conjunto de escolhas realizadas pelo banco forma a
interação estratégica.
63
Figura 5. Modelo de Negócio Itaú Unibanco, no período de 2009 a 2011 Fonte: Dados da pesquisa
O modelo de negócio do Itaú Unibanco, construído para o período de 2009 a 2011,
também não envolve toda escolha estratégica e toda consequência a partir das ações dessas
escolhas, sendo esse modelo uma representação simplificada das ações e atividades
desempenhadas pelo banco em prol de um objetivo (Casadeus-Masanell & Ricart, 2009d).
O conjunto dessas escolhas estratégicas forma a interação estratégica e, quando
associadas a seus resultados, traduzem-se em seu modelo de negócio, que é observável e
possibilita a análise das atividades envolvidas nesse modelo, ao contrário de uma estratégia
que não é completamente observável, sendo mais difícil para representar em um diagrama
(Casadesus-Masanell & Ricart, 2009; Casadesus-Masanell & Zhu, 2009).
A escolha do banco em atuar com foco no varejo trouxe resultados positivos quanto à
ampliação na quantidade de canais de atendimento e das regiões de atuação, a prestação de
64
serviços com agilidade no atendimento e quanto ao pacote de serviços do banco. O aumento
na quantidade de canais de atendimento é representado pela abertura de novas agências,
postos de atendimento, instalação de novas máquinas de autoatendimento. Em 2009 o banco
possuía 4.896 canais de atendimento, dentre eles agências e PABs e 30.276 caixas
eletrônicos. Em 2010, a quantidade de agências e de PABs ampliou para 4.911, enquanto as
máquinas de autoatendimento reduziram para 29.301. Já em 2011, os canais de atendimento
se totalizaram em 4.984 e os caixas eletrônicos, em 28.769.
A opção em oferecer um serviço com agilidade no atendimento se traduz em o banco
buscar profissionais qualificados, seja por meio de sua própria capacitação ou pela
incorporação de profissionais já qualificados para atuar em determinado serviço. Além disso,
o banco investe em estruturas específicas e processos para facilitar o atendimento ao cliente,
além de buscar atender à Lei n. 13. 948/2005, que trata das exigências quanto ao tempo de
permanência na fila no banco. O tempo máximo de espera é de 15 minutos em dias normais
e de 25 minutos em vésperas e após feriados e de 30 minutos em dias de pagamento de
pensionistas e funcionários públicos. Tudo isso permite ao banco redução no número de
relações, economia no tempo de atendimento e agilidade nas respostas ao cliente. Essa
agilidade na transferência de informações comprova-se também pelo Programa de
Transparência 100%, que promoveu várias mudanças operacionais e foi consolidado em
2011.
A agilidade no atendimento relaciona-se também à quantidade de canais de
atendimento disponibilizados para atender o cliente e ao tipo de serviço oferecido ao mercado
de varejo, como serviços de conta corrente, cartões de crédito, financiamento, consórcios e
serviços de recebimentos. Em 2009 foi líder do mercado nacional de cartões de crédito com a
participação de 37,5% no faturamento do setor, correspondente a uma movimentação com
cerca de 85 bilhões gerados por 52 bilhões de cartões de crédito em circulação. Além desse
65
ponto, os serviços podem se diferenciar de acordo com as regiões de atuação no Brasil. As
ações para a captação de clientes também se diferenciam de acordo com as regiões de atuação
do banco.
O Itaú Unibanco obteve, no período estudado, o melhor índice de eficiência do mercado
financeiro, quando comparado a seus maiores concorrentes, Bradesco e Santander. Em 2009
seu índice de eficiência foi 47,2%, em 2010 foi de 49,1% e em 2011 foi de 47,7%. Esse
resultado também é fruto de outras escolhas, como a prestação de serviços com agilidade, a
capacitação profissional de seus colaboradores, a relação entre o banco e os acionistas, a
gestão de risco e a implantação do Projeto Eficiência.
A relação entre o banco e seus acionistas contribuiu para o resultado quanto ao índice
de eficiência, por meio de suas ações, como informar o desempenho das ações do banco aos
acionistas, promover eventos voltados à educação financeira e à formação de investidores
individuais, as quais atraíram para o Itaú Unibanco mais investidores e profissionais do setor,
divulgando informações sobre a companhia e ministrando palestras sobre educação
financeira, além de promover as reuniões públicas exigidas pela regulamentação. Além disso,
o relacionamento banco-acionista impactou a rentabilidade líquida obtida pelo banco nos
anos estudados.
A gestão de risco identifica a exposição do banco ao risco envolvido no negócio com
base nos serviços prestados pelo banco, em seu relacionamento com os fornecedores e nas
regiões de atuação do banco no Brasil. Os fornecedores do banco são avaliados quanto ao
grau de perda potencial e de risco de continuidade dos serviços. Os critérios considerados
nesta análise são risco na operação, facilidade de substituição do fornecedor, acesso a
informações sigilosas do banco, probabilidade de ações trabalhistas, relevância financeira da
categoria e risco de imagem.
66
A implantação do Projeto Eficiência, após a incorporação do Unibanco pelo Itaú, teve
como objetivo a gestão orçamentária e o acompanhamento matricial dos custos e das receitas,
estabelecendo metas para cada unidade de negócio. Esse acompanhamento detalhado dos
indicadores de resultado contribuiu para o índice de eficiência obtido pelo banco, isto é,
indicador que mede a relação existente entre as despesas e receitas operacionais.
Com base nessas escolhas e em seus resultados, o banco atuou no mercado em busca de
um retorno desejado. Esse retorno se resume na geração de riquezas aos acionistas, em que,
para isso, o banco parte do pressuposto de que o atendimento s necessidades dos
consumidores e demais stakeholders já aconteceram. Dessa forma, a geração de riquezas aos
acionistas foi mensurada pelo EVA, que indica se o banco obteve lucro ou prejuízo
econômico. Os resultados obtidos para o Itaú Unibanco são apresentados na Tabela 3.
Tabela 3
Itaú Unibanco- Cálculo do Economic Value Added (EVA)
Período
Rendimento do
ativo livre de
risco
Beta¹ Remuneração média
do mercado CAPM²
CAPM – 2009 0,087 0,651 0,010 0,037
CAPM – 2010 0,107 0,643 -0,181 -0,078
CAPM – 2011 0,109 0,648 0,006 0,042
Período ROE³ CAPM EVA4
EVA – 2009 0,214 0,037 0,177
EVA – 2010 0,241 -0,078 0,319
EVA – 2011 0,223 0,042 0,181
Nota. 1Variação das ações do banco em relação às ações do mercado
2Capital Asset Pricing Model
3Retorno
sobre o Patrimônio Líquido 4Economic Value Added. Fonte: Dados da pesquisa -
Conforme explicado anteriormente, o EVA mede a criação de valor a partir do
desempenho operacional do próprio banco. Os resultados identificados mostram que o Itaú
Unibanco conseguiu gerar lucratividade econômica nos três anos estudados, uma vez que o
resultado do EVA foi positivo. Isso significa que o banco foi capaz de gerar um lucro
suficiente para cobrir seus custos e suas despesas, inclusive o custo de capital próprio.
67
Além de se verificar se o banco obteve ou não lucratividade econômica, identificou-se
se o valor criado foi suficiente para posicionar o banco em uma situação de vantagem
competitiva, quando comparado à média do mercado considerado, ou seja, os três maiores
bancos privados do Brasil e a média de seus concorrentes. Para isso, calculou-se o EVA
médio anual dos maiores bancos privados do Brasil e o EVA médio anual de seus
concorrentes e estes foram comparados ao resultado obtido pelo banco. Os resultados são
apresentados na Tabela 4.
Tabela 4
Itaú Unibanco– Comparação do EVA do banco com o do mercado e de seus
concorrentes
EVA médio
Período maiores bancos privados
do Brasil
concorrentes do Itaú
Unibanco
EVA
Unibanco
2009 0,195 0,204 0,177
2010 0,351 0,367 0,319
2011 0,168 0,162 0,181
Nota. Fonte: Dados da pesquisa
Apesar de o Itaú Unibanco ter gerado lucratividade econômica em 2009 e 2010, ele não
se posicionou em uma situação de vantagem competitiva, quando comparado ao EVA médio
dos maiores bancos do Brasil e aos EVA médios de seus concorrentes. Os resultados
auferidos pelo banco foram inferiores aos resultados comparados. Já em 2011, o Itaú
Unibanco obteve vantagem competitiva, uma vez que seu resultado quanto ao EVA foi
superior aos resultados comparados.
Essa desvantagem em 2009 e 2010 pode ter ocorrido pelo fato de o banco não
conseguir desenvolver suas atividades de forma a dificultar a cópia de sua ideia-chave por
seus concorrentes. Nesse período, o banco enfrentava problemas com seus colaboradores, que
buscavam melhorias conferidas a eles como direitos, o que pode ter influenciado essa
68
situação, uma vez que seus profissionais impactavam a qualidade dos serviços prestados.
Além disso, 2010 foi o ano de conclusão da integração das marcas Itaú e Unibanco, o que
promoveu uma série de mudanças nos sistemas e nas operações da rede, tornando-se o
período de adequação. O banco, no entanto, conseguiu desenvolver suas ações e atividades de
forma a obter o melhor índice de eficiência do mercado financeiro, quando comparado a seus
maiores concorrentes no período estudado.
Por fim, a vantagem competitiva alcançada pelo banco em 2011 é resultado da prática
de um conjunto de ações englobadas nas escolhas estratégicas que moldam seu modelo de
negócio juntamente a seus resultados.
3.7.3 Santander Brasil
O modelo de negócio do banco Santander foi estruturado da mesma forma que os
demais bancos, em que as escolhas são apresentadas em sublinhado, as consequências rígidas
em caixa e as consequências flexíveis são apresentadas sem nenhum destaque. As
consequências rígidas consistem nos resultados se modificarem gradualmente, quando
alguma instância é mudada na escolha. As escolhas flexíveis correspondem a um novo
resultado a cada instância modificada na escolha realizada pelo banco. Desse modo, o modelo
de negócio do Santander é apresentado na Figura 6.
69
Figura 6. Modelo de Negócio do Santander Brasil, no período de 2009 a 2011 Fonte: Dados da pesquisa.
Esse modelo representa o modelo de negócio do Santander no período de 2009 a 2011.
As escolhas estratégicas identificadas foram a partir da análise dos materiais coletados sobre
o banco nesse período, não sendo feito, em nenhum momento, uma análise individualizada,
quanto aos anos no que se trata da construção desse modelo. O objetivo desse modelo foi a
criação de valor aos diferentes agentes envolvidos no negócio (Casadesus-Masanell & Ricart,
2009a).
Inicialmente o banco teve como foco atuar em busca de crescimento pautada no varejo,
em que suas ações trouxeram como resultado a ampliação da base de clientes, de seu quadro
de colaboradores e de seus canais de atendimento. Em 2009 o banco Santander tinha 22.412
milhões clientes. Em 2010 possuía 24.757 milhões clientes, enquanto em 2011 tinha 24
milhões de clientes, sendo clientes ativos e não ativos, englobando pessoas físicas e jurídicas.
70
Destes clientes, 9,3 milhões de clientes eram correntistas ativos e 11,9% eram clientes que
possuíam cartão de cartão de crédito. Quanto aos canais de atendimento, em setembro de
2009, o banco tinha 2.090 agências, 1.508 PABs e 18.081 caixas eletrônicos. Em 2010, o
Santander Brasil possuía 2.201 agências, das quais 73% estão localizadas na região sudeste
do Brasil, 1.495 PABs e 18.312 máquinas de autoatendimento. Em setembro de 2011, o
banco Santander Brasil obteve 11,4% do mercado em termos de agências e 10,3% do
mercado em termos de créditos. Dessa forma, o banco atendeu a sua meta estabelecida quanto
à abertura de 100 a 120 novas agências por ano.
Seu quadro de colaboradores obteve uma variação positiva em todos os anos
analisados. Em 2009 o banco tinha 50.961 funcionários; em 2010, esse valor evolui para
54.406 colaboradores; e, no início de 2011, o banco possuía 54.603 colaboradores.
A diversificação geográfica adotada pelo banco refletiu na ampliação das regiões de
atuação do banco, dos canais de atendimento e nas ações de captação de cliente. A ampliação
das regiões de atuação do banco se desenvolve a partir da meta de abrir de 100 a 120 novas
agências, no Brasil, por ano.
A ampliação da base de clientes também é um resultado quando se consideram as ações
para a captação de clientes, que se traduzem na segmentação realizada pelo banco, nos canais
de atendimento oferecidos e nos serviços prestados pelo banco. Esse resultado é considerado
uma consequência rígida, ou seja, mesmo que as ações voltadas para a captação de clientes se
modifiquem em alguma instância, a ampliação da base de clientes acontecerá de forma
gradual, não sendo em curto período de tempo.
O relacionamento do banco com seus fornecedores permite ao banco refletir sobre suas
ações e práticas, uma vez que o banco realiza reuniões periodicamente com seus
fornecedores, para que estes possam opinar com sugestões e críticas quanto ao desempenho
das atividades que dão base a seu relacionamento. Isso também se associa às ações para
71
captação de cliente, pois reflete também nas ações direcionadas aos canais de atendimento e
aos serviços prestados pelo banco.
O Santander Brasil é capaz de financiar suas operações, independente de quaisquer
outras empresas do Grupo, ou seja, o banco não depende de sua matriz Santander Espanha
para a captação de recursos. Isso acontece principalmente devido aos depósitos dos clientes
que, combinados ao capital próprio, conseguem cobrir as necessidades de liquidez. Porém a
gestão dos ativos e passivos, o controle de riscos e demais atividades desempenhadas pelo
banco seguem as diretrizes e os procedimentos estabelecidos pela matriz Santander Espanha.
Essa decisão tomada pelo banco traz como consequência a redução dos custos
administrativos e o crescimento da receita para cada operação bancária.
O relacionamento do banco com seus acionistas trouxe como consequências o
crescimento da receita para cada operação bancária e o crescimento da rentabilidade líquida,
que, juntos, influenciaram a geração de lucratividade econômica, além do impacto do modelo
de capital econômico (Return on Risk-Adjusted Capital [Retorno sobre o capital de risco
ajustado] - RORAC) adotado pelo banco. Esse modelo gerencia a eficiência do retorno sobre
o capital e estima o valor adicionado para cada unidade de negócio, para posteriormente
avaliar as metas definidas para o desempenho das operações bancárias. Em 2009, o RORAC
foi de 22,91%. O banco tem 95% mais capital que o capital econômico exigido. No que
concerne ao capital regulamentar, o banco tem 108% mais capital.
A gestão de risco é desenvolvida a partir dos padrões Santander Espanha e traz como
resultados a identificação ou não da continuidade de um negócio, o risco envolvido em cada
operação bancária, influência à política de preços do banco e ao pacote de serviços oferecidos
a cada segmento, além da contribuição para o resultado obtido quanto ao índice de eficiência.
Além disso, na gestão de risco, o banco também obtém expertise do Grupo Santander, por
72
meio da transferência do conhecimento, das políticas e das ações da matriz, o que também
influencia o crescimento da receita de cada operação bancária.
A aquisição do conhecimento da matriz contribui para o desempenho das atividades e
se relaciona à busca por eficiência de custo. O desempenho dos serviços prestados pelo banco
também busca maior eficiência de custo efetivo, o que impacta o índice de eficiência obtido
pelo banco no período estudado. O índice de eficiência auferido pelo banco foi de 41,7% em
2009, 42,7% em 2010 e 43,0% em 2011, o que supera a média do mercado financeiro
somente nos dois últimos anos, quando as médias foram 39,8% e 37,0%. Em 2009 o
Santander Brasil apresentou um valor inferior à média do mercado financeiro, 56,4%.
Após analisar o modelo de negócio do banco, verificou-se o impacto de suas atividades
na geração de lucratividade econômica, que indica parte do valor capturado pelo banco. Essa
lucratividade econômica foi mensurada a partir do EVA, uma medida que aponta se o banco
foi ou não capaz de gerar lucro suficiente para cobrir seus custos e despesas, dentre eles o
custo de capital. A Tabela 5 mostra os resultados quanto ao EVA para cada ano.
Tabela 5
Santander Brasil- Cálculo do Economic Value Added (EVA)
Período
Rendimento do
ativo livre de
risco
Beta¹ Remuneração média
do mercado CAPM²
CAPM – 2009 0,087 1,303 0,010 0,013
CAPM – 2010 0,107 1,260 -0,181 -0,256
CAPM – 2011 0,109 1,097 0,006 0,004
Período ROE³ CAPM EVA4
EVA – 2009 0,193 0,013 0,206
EVA – 2010 0,169 -0,256 0,425
EVA – 2011 0,162 0,004 0,166
Nota. 1Variação das ações do banco em relação às ações do mercado
2Capital Asset Pricing Model Retorno
sobre o Patrimônio Líquido 4Economic Value Added. Fonte: Dados da pesquisa.
Com base nos resultados da Tabela 5, constatou-se a geração de lucratividade
econômica, ou seja, o banco conseguiu criar valor aos acionistas, gerando um lucro que fosse
73
superior aos custos e às despesas do banco no período estudado. Além da geração de valor
agregado aos acionistas, comparou-se o resultado do banco com o do mercado, que inclui os
maiores banco privados do Brasil e a média de seus concorrentes, conforme demonstrado na
Tabela 6.
Tabela 6
Santander Brasil – Comparação do EVA do banco com o do mercado e de seus
concorrentes
EVA médio
Período maiores bancos
privados do Brasil
concorrentes do
Santander
EVA
Santander
2009 0,195 0,190 0,206
2010 0,351 0,314 0,425
2011 0,168 0,169 0,166
Nota. Fonte: Dados da pesquisa
A partir da Tabela 6, identificou-se que o banco apresentou vantagem competitiva em
2009 e 2010, porém em 2011 resultou em desvantagem competitiva, pois o resultado obtido
para o EVA do Santander foi inferior às médias do mercado considerado e a de seus
concorrentes. Portanto, o banco pôde permanecer no mercado gerando lucro econômico, uma
vez que cumpre os requisitos necessários dentro do modelo de negócio, e não ter vantagem
competitiva, quando seus resultados, mesmo que positivos, não superam a média do mercado
ao qual concorre.
3.8 Conclusão
O modelo de negócio de cada banco tem como foco a criação de valor aos sócios,
acionistas, consumidores e demais stakeholders. Com isso, os diferentes modelos de negócio
envolveram as escolhas e suas consequências, representando a forma de atuação do banco no
74
mercado para a criação de valor. O conjunto dessas escolhas deu forma à interação
estratégica adotada por cada banco. Além disso, o processo para a criação de valor permitiu
que simultaneamente houvesse a captura de parte do valor criado. Essa captura foi mensurada
a partir da lucratividade econômica, que indicou se o modelo de negócio foi ou não capaz de
gerar o resultado esperado pelos acionistas, atendendo, assim, a uma estratégia
preestabelecida.
Para se associarem as variáveis em estudo, elaborou-se um modelo teórico, em que a
interação estratégica e os modelos de negócio possuem uma relação bidimensional, ou seja,
dentre as escolhas que formam a interação estratégica está a escolha por qual modelo de
negócio operar para a criação de valor, enquanto a aplicação dos modelos de negócio, além
de ter como foco a criação de valor, é o reflexo de uma estratégia preestabelecida. Logo, o
modelo de negócio molda a interação estratégica adotada pela empresa.
O modelo de negócio tem como foco a criação de valor, mas simultaneamente permite
a captura de parte do valor criado, que foi mensurada pela lucratividade econômica. Esse
resultado afeta o modelo de negócio, pois indica se ele foi ou não capaz de gerar o resultado
esperado pela empresa, mostrando, assim, a necessidade ou não de uma readequação para
atender a uma estratégia preestabelecida.
Assim, a interação estratégica moldada pelo modelo de negócio permite à organização
alcançar lucratividade econômica e sustentá-la, quando implementada com eficiência. Para
que a empresa gere lucratividade econômica é necessário que ela ofereça benefícios maiores
que o custo de produção e em nível que seus concorrentes não possam reproduzir. Porém,
para que esse resultado seja sustentável, é necessário que associe seu modelo de negócio a
outras variáveis, como a estratégia que influencia tanto a criação quanto a captura de valor,
pois, dessa forma, a empresa torna-se capaz de enfrentar as contingências do ambiente, sejam
elas oportunidades, dificuldades ou ameaças, evitando, assim, seu declínio com o passar do
75
tempo (Besanko et. al., 2006; Casadesus-Masanell, Ricart, 2009d; Teece, 2010, Denardim,
2011).
Com base nisso, o modelo de negócio de cada banco foi apresentado para o período de
2009 a 2011 e os resultados financeiros e econômicos foram analisados ano a ano. Isso
porque as escolhas ou as decisões tomadas pelo banco para a criação de valor aos
stakeholders variaram muito pouco, quando se avalia ano a ano, o que se comprova quando
se estudam os relatórios e demais publicações realizadas pelo banco. Quando uma decisão
englobada foi muito específica a um determinado ano e trouxe consequências significativas
para o banco, apresentou-se na análise o ano em que essa decisão foi tomada pelo banco.
Quanto aos resultados financeiros e econômicos, eles foram obtidos e calculados a partir das
informações disponibilizadas nas demonstrações financeiras publicadas pela Comissão de
Valores Mobiliários (2012).
O modelo de negócio adotado por cada banco foi influenciado pelo aumento da
demanda no mercado bancário, que fez com que os bancos se preocupassem mais com a
geração de valor econômico tanto para os acionistas quantos para seus consumidores e
realizassem investimentos com o propósito de se estruturarem internamente com maior
solidez para competir no mercado. Esses investimentos envolvem a ampliação dos canais de
atendimento ao cliente, como agências, PABs, caixas eletrônicos, dentre outros. Outras ações
também foram desenvolvidas, como a gestão de risco, que permitiram o banco se relacionar
com seus stakeholders e gerir seu negócio.
A análise dos bancos Bradesco, Itaú Unibanco e Santander desenvolveu-se na unidade
de negócio varejo, que se apresenta com representatividade em relação às atividades
desempenhadas pelos bancos, permitindo definir, como pressuposto, a existência de uma
relação linear entre o desempenho do varejo e o desempenho do banco. Cada banco segmenta
o varejo de uma forma diferenciada, em que há bancos que consideram pessoas físicas e
76
jurídicas no varejo com delimitação de faturamento, como é o caso do Bradesco e do
Santander. O Itaú Unibanco somente considera no varejo pessoas físicas com a renda igual ou
inferior a R$ 4 mil reais.
Além da análise do modelo de negócio de cada banco, analisou-se a captura de parte do
valor criado, em que foi medida a lucratividade econômica através do indicador econômico
EVA, que permite inferir se os bancos produziram lucro suficiente para cobrir seus custos e
despesas, dentre eles, seu custo de capital, gerando, assim, valor aos acionistas (Matias, 2007;
Assaf Neto & Lima, 2011).
Nesse sentido, todos os bancos estudados geraram valor aos acionistas no período
estudado, uma vez que os EVA obtidos pelos bancos nos anos em estudo foram positivos.
Isso permite concluir também que, se o banco foi capaz de gerar riquezas aos acionistas,
previamente tinha se criado valor a seus consumidores.
Por fim, avaliou-se se a lucratividade econômica foi acima da média do mercado e a de
seus concorrentes, para, assim, apresentar-se com vantagem competitiva. Apesar de o
Bradesco ter gerado lucratividade econômica em todos os anos, ele se apresentou com
vantagem competitiva somente em 2009, quando o EVA do banco foi superior à média do
mercado e a de seus concorrentes. O Itaú Unibanco obteve vantagem competitiva somente em
2011, quando o resultado econômico obtido pelo banco foi superior à média do mercado e à
de seus concorrentes. Já o Santander se apresentou com vantagem competitiva somente em
2009 e 2010.
77
4 Conclusão Geral
Tendo em vista o objetivo geral desta pesquisa, ou seja, analisar como a interação
estratégica e os modelos de negócio impactam a lucratividade econômica e, por conseguinte,
a vantagem competitiva obtida pelos maiores bancos privados do Brasil, os artigos focaram a
criação de valor por meio dos modelos de negócio e a relação desta variável com a interação
estratégica e a lucratividade econômica, além de desenvolver a parte empírica com a análise
dos bancos Bradesco, Itaú Unibanco e Santander Brasil.
Dentre as diferentes formas de se mensurar o valor criado por uma empresa, optou-se
por mensurar o valor econômico, em que a captura de parte do valor criado foi medida pela
lucratividade econômica, que, quando acima da média do mercado, significou que a empresa
obteve vantagem competitiva. Dessa forma, cada negócio requer um modelo de negócio, o
que afeta diretamente a lucratividade econômica obtida pela empresa, pois envolve uma
estrutura específica de produção, gestão e criação de valor aos stakeholders. A forma como
são desempenhadas essas atividades impacta o resultado obtido pela empresa, seja positiva ou
negativamente. A lucratividade econômica positiva significa que a empresa foi capaz de gerar
riquezas aos acionistas, o que pressupõe o atendimento as necessidades dos consumidores. A
negativa se remete ao fato de a empresa não conseguir criar valor aos consumidores e
consequentemente aos acionistas e demais stakeholders. (Besanko et. al., 2006; Smith et al.,
2010; Teece, 2010; Zott & Amit, 2008).
O modelo de negócio por si só é capaz de gerar lucratividade econômica, mas, para esse
resultado ser sustentável, é necessário que a empresa, além de oferecer benefícios líquidos
aos consumidores maiores que o custo incorrido na produção, desempenhe suas atividades
em nível de difícil reprodução e associe seu modelo a outras variáveis, como a estratégia.
78
Assim, a empresa torna-se apta a enfrentar as contingências do ambiente, evitando seu
declínio com o passar do tempo (Casadesus-Masanell & Ricart, 2009d; Teece, 2010).
A partir disso, associaram-se os modelos de negócio à interação estratégica, uma vez
que as escolhas estratégicas envolvem também a escolha por qual modelo de negócio adotar,
e os modelos de negócio, além de terem como foco a criação de valor e permitirem
simultaneamente a captura de parte do valor criação, buscam também atender a uma
estratégia preestabelecida. O modelo de negócio é um reflexo da estratégia, ou seja, a
estratégia preestabelecida pode ser representada pelo modelo adotado por cada empresa.
Dessa forma, considerou-se uma relação bidimensional entre a interação estratégica e os
modelos de negócio, conforme o modelo teórico proposto na pesquisa (Casadesus-Masanell
& Ricart, 2009d).
Nesse sentido, a interação estratégica moldada pelo modelo de negócio permite à
empresa alcançar lucratividade econômica, uma vez que, além de conectar os produtos e/ou
serviços às necessidades dos consumidores e demais stakeholders, inclui as decisões e a
forma como as atividades serão desempenhadas para a criação de valor e, posteriormente, sua
captura sob forma de lucratividade econômica.
As variáveis do modelo teórico foram analisadas em cada modelo de negócio
construído para cada banco. Primeiramente o modelo elaborado envolveu o conjunto de
escolhas estratégicas identificadas para cada banco, buscando representá-las e associá-las a
suas consequências. Posteriormente avaliou-se o valor econômico, criado a partir de sua
captura sob a forma de lucratividade econômica. A lucratividade econômica foi medida por
meio do EVA, que tem como princípio a empresa ser capaz de produzir um lucro para cobrir
suas despesas e custos, dentre eles, o custo de capital próprio. Além disso, compararam-se os
resultados obtidos por cada banco com os do mercado e os de seus concorrentes, para
79
identificar-se se o banco apresentou ou não vantagem competitiva (Besanko et al., 2006;
Casadesus-Masanell & Ricart, 2009d; Assaf-Neto, 2011).
Desse modo, todos os bancos, isto é, Bradesco, Itaú Unibanco e Santander, foram
capazes de criar valor aos acionistas, o que implica previamente a criação de valor aos
consumidores. Os resultados obtidos para todos os bancos quanto ao EVA foram positivos
em todos os anos analisados, indicando que conseguiram produzir um lucro que cobre, além
de suas despesas, seus custos, dentre eles, o custo de capital próprio.
Quanto à vantagem competitiva, nenhum banco se apresentou com vantagem
competitiva nos três anos consecutivos. O Bradesco apresentou-se com vantagem competitiva
somente em 2009, enquanto o Itaú Unibanco obteve vantagem competitiva somente em 2011,
e o Santander apresentou-se com vantagem competitiva somente em 2009 e 2010.
Ao analisar os maiores bancos privados do Brasil e os seus pares de concorrentes, ou
seja, ao analisar o Bradesco, os seus principais concorrentes foram o Itaú Unibanco e o
Santander Brasil, e assim sucessivamente ao considerar o universo dos bancos estudados, se
permitiram entender como resultados positivos quando se trata da lucratividade econômica,
sob a ótica dos acionistas. Isto porque, os resultados obtidos permitiram aos acionistas
obterem um retorno superior aos custos incorridos em todas as operações bancárias, a
manutenção dos bancos no mercado e o atendimento ao pressuposto quanto ao atendimento
às necessidades dos consumidores.
Quando se trata da vantagem competitiva, no período analisado de 2009 a 2011, há
diversos fatores como escolhas estratégicas muitas vezes semelhantes entre os bancos, se
diferenciando somente na forma como as ações são desempenhadas e nos resultados obtidos,
além de problemas com os seus colaboradores, como o caso do Itaú Unibanco. Seus
colaboradores buscavam melhorias conferidas a eles como direitos, o que pode ter
influenciado na qualidade dos serviços prestados, com base no atendimento oferecido pelos
80
seus profissionais. Além disto, a conclusão da integração entre as marcas Itaú e Unibanco,
Real e Santander no ano de 2010, que promoveram mudanças nos sistemas e operações da
rede, se tornando também um período de adequação.
A análise dos maiores bancos privados do Brasil possibilitou entender a importância de
se estruturar internamente, de forma eficiente e eficaz, para a criação de valor econômico. A
forma como as atividades são desempenhadas impactam diretamente o resultado obtido pela
empresa. Por isso, há a necessidade de se tomarem decisões quanto aos relacionamentos
estabelecidos entre os agentes e as atividades envolvidas no negócio e desenvolver ações
efetivas para a execução dessas decisões.
Contudo, o desenvolvimento desta pesquisa também envolveu limitações quanto ao
delineamento das informações substanciais para a análise dos bancos, uma vez que é um setor
com uma significativa quantidade de material publicado em meios secundários, sendo
necessária uma análise rigorosa do material coletado. Outra dificuldade foi quanto a coleta
das informações financeiras não apresentadas nas demonstrações ou relatórios financeiros,
em que muitas das vezes os resultados foram encontrados para o segmento sendo necessário a
aplicação de um método para o cálculo do EVA, consequente da dedução de seu conceito.
Por fim, a autora desta pesquisa coloca disponível o acesso aos dados deste trabalho,
para futuros desdobramentos e continuidade do presente trabalho para os interessados. Uma
das possibilidades de estudos futuros está em avaliar até quanto uma empresa ou os bancos
conseguem capturar parte do valor criado, dado que a literatura pressupõe que a empresa
somente consegue capturar parte do valor criado, não sendo total em nenhum momento. Isto
poderia se desenvolver através de um modelo de defasagem estrutural, que ajudaria a
mensurar uma parte que a literatura não trabalha.
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90
Apêndice
Conclusões teóricas e suas premissas, que sustentaram a elaboração do artigo teórico.
CONCLUSÕES
TEÓRICAS
PREMISSAS QUE SUSTENTAM AS
CONCLUSÕES TEÓRICAS
A capacidade de criação de
valor econômico é ditada
pela forma como as
empresas moldam seu
modelo de negócio
(Besanko et al. 2006, p.
359).
As atividades e ações envolvidas no modelo de negócio capacitam a empresa a criar
valor econômico, dentro do mercado em que concorre, e a capturar parte desse valor
em forma lucratividade econômica. Quando essa lucratividade é maior que a dos
concorrentes a empresa tem vantagem competitiva.
O modelo de negócio pode ser moldado de duas formas diferentes. Primeiro, moldam
seu modelo de negócio a partir de uma cadeia de valor totalmente diferente de seus
concorrentes. Ou essencialmente moldam o mesmo modelo de negócio que seus
rivais, porém desenvolvem as atividades de forma mais eficiente e eficaz (ou seja,
efetiva = effectiveness). Para isso, as empresas devem possuir recursos (o que as
empresas possuem) e competências (o que as empresas fazem) que seus concorrentes
não possuem.
Compreender como uma empresa cria valor econômico é o primeiro passo para
diagnosticar o potencial de uma empresa para atingir lucratividade econômica e obter
vantagem competitiva em seu mercado.
Oferecer benefícios
líquidos aos consumidores
maiores que o custo de
produção não é garantia de
geração e manutenção de
lucratividade econômica
(Besanko et al. 2006, p.
371-372).
A lucratividade econômica de uma empresa depende da forma como se desempenha
a gestão de sua unidade de negócio. As atividades devem ser desenvolvidas com
eficiência e eficácia para alcançar uma estratégia maior e trazer como resultado a
lucratividade econômica.
A criação de maior valor econômico permite a geração de maiores lucros e a oferecer
maiores benefícios líquidos aos consumidores do que seus concorrentes. Porém esse
resultado pode não se sustentar por um período maior quando comparado somente ao
custo de produção da empresa, ou seja, para obter uma lucratividade econômica
acima da média do mercado e sustentar os benefícios líquidos oferecidos aos
consumidores, esses benefícios, além de serem maiores que os custos de produção,
devem se apresentar em nível que seus concorrentes não possam reproduzir.
As empresas que concorrem no mesmo mercado essencialmente criam o mesmo
valor econômico, o que pode trazer uma paridade entre essas empresas, dificultando,
assim, a geração de uma lucratividade econômica adicional.
Cada negócio requer um
tipo de modelo de negócio
diferenciado, o que
influencia diretamente a
lucratividade econômica de
uma empresa. Isto porque a
construção do modelo de
negócio determina a
geração de valor econômico
aos consumidores e demais
stakeholders, e
posteriormente afeta o nível
valor capturado (Zott,
Amit, & Massa, 2008).
Dificilmente se encontram estudos que buscam relacionar os modelos de negócio ao
resultado da empresa em termos econômicos. Grande parte dos estudos centram-se
em relacionar os modelos de negócio com tecnologia e inovação, teoria econômica,
negócio estratégico, arquitetura e proposição de valor e desempenho da empresa.
O modelo de negócio se tornou uma fonte para a lucratividade econômica e uma pré-
condição para o sucesso no mercado, por possuir processos e estruturas que
capacitam a empresa a construir uma configuração específica interna de produção,
gestão, criação e entrega de valor a seus stakeholders e que podem ser vistos como
importantes diferenciadores no resultado econômico obtido pela empresa (Teece,
2010; Smith, Binns, & Tushman, 2010 – LRP). A criação de valor para os sócios
somente acontece se a empresa consegue obter a lucratividade econômica desejada,
enquanto para o consumidor tem de haver o atendimento a sua necessidade.
As atividades interdependentes e distintas desempenhadas por meio de um modelo de
negócio agregam valor ao longo de seu desenvolvimento e influenciam o retorno da
empresa, seja ele o desempenho da empresa, o posicionamento ou a lucratividade
econômica obtida pela empresa (Besanko et. al. 2006). Esse resultado é identificado
por meo da captura do valor criado, isto é, envolve um conjunto de ações planejadas
para capturar parte do valor criado.
O modelo de negócio foca a
criação e não a captura de
valor econômico, porém
isto não é feito de forma
mutuamente excludente,
O modelo de negócio busca explicar como o valor é criado, ou seja, como gerar
riquezas aos sócios e atender às necessidades dos consumidores e demais
stakeholders simultaneamente, uma vez que envolve as atividades relacionadas à
cadeia de valor da empresa (Zott et al., 2008). A captura de valor não é elemento
central no modelo de negócio, isto é, a forma de se obter um retorno desejado sob
91
pois existem outras
variáveis associadas ao
modelo de negócio que
enfatizam a captura de parte
do valor criado pela
organização (Zott, Amit, &
massa, 2010; Demil, &
Lecocq, Ventura, 2010)
forma de posicionamento, desempenho ou lucratividade econômica. No entanto
criação e captura de valor estão relacionadas no sentido de que o resultado ou valor
capturado, anteriormente, foi criado pelas atividades associadas à cadeia de valor de
um modelo de negócio de uma empresa (Zott, Amit, & Massa, 2011).
A interação estratégica
moldada pelo modelo de
negócio permite à
organização alcançar uma
lucratividade econômica
acima da média do mercado
e sustentar suas atividades
por um período maior,
quando implementada com
eficiência.
Interação estratégica – refere-se a como as atividades e as modificações
desenvolvidas em um modelo de negócio afetam o desenvolvimento do modelo de
negócio concorrente. O efeito pode ser direto ou indireto por meio dos resultados dos
modelos de negócio e envolvem escolhas politicas, de recurso e de governança
(Casadesus-Masanell R. & Ricart, J. E. [2009, agosto] Competing through Business
Model: Interdependence, tactical, and Strategic Interation (C). Harvard Business
School). O modelo de negócio compõe a interação estratégica, uma vez que envolve
elementos (escolhas e consequências) que explicam como os agentes e empresas
interagem entre si. Assim, o modelo de negócio é uma representação simplificada de
uma realidade infinitamente complexa. Uma ação desenvolvida pela empresa é a sua
escolha estratégica para a geração e maior valor e lucratividade econômica
(Denardin, 2011).
Os modelos de negócio analisados isoladamente permitem às empresas alcançarem
uma lucratividade econômica acima da média do mercado (Teece, 2010), porém,
quando não combinados a outras ações ou variáveis, como estratégias, ficam mais
vulneráveis às contingências do ambiente e, consequentemente, a seu declínio com o
passar do tempo.
Para a lucratividade econômica seja sustentada no longo prazo é necessário que a
empresa desempenhe suas atividades relacionadas ao processo produtivo e de gestão
com um menor custo, além de desenvolvê-las em um nível que seus concorrentes não
consigam reproduzir (Besanko et al., 2006). Essas atividades estão envolvidas no
modelo de negócio da empresa e compõem uma estratégia daquela unidade de
negócio.
Os modelos de negócio
analisados isoladamente
podem ser vistos como
fonte de lucratividade
econômica, mas são
insuficientes para assegurar
esse resultado por um
extenso período (Teece,
2010).
Os modelos de negócio por si só são capazes de criar valor aos stakeholders e trazer
um resultado econômico positivo, porém, para que a empresa consiga sustentar esse
resultado por um período maior, é necessário que combine aos modelos de negócio
outras variáveis ou ações como estratégia que influenciam não somente a criação de
valor, mas também sua captura.
Isto se refere ao fato de que os elementos dos modelos de negócios frequentemente
são fáceis de imitar, e é difícil implementar barreiras que dificultem a réplica da ideia
base de um negócio (Teece, 2010). Por mais que o modelo de negócio envolva um
sistema e um processo complexo, que seja em nível opaco para seus concorrentes, ou
seja, de difícil compreensão quanto aos detalhes necessários para a sua
implementação, o modelo de negócio, além de ter suas atividades coespecializadas
umas às outras, deve ser capaz de se adaptar diante das contingências, incorporando
as novas mudanças, de acordo com as oportunidades, dificuldades e ameaças do
mercado e, assim, se ajustar para o futuro, para que seja possível sustentar a
lucratividade econômica por um extenso período (Casadesus-Masanell & Ricart,
2010; Teece, 2010).
No entanto toda
organização tem um
modelo de negócio, mas
nem toda organização tem
uma estratégia explícita.
Uma organização não tem
uma estratégia quando não
tem um plano de ação para
as diferentes contingências
que podem aparecer.
Definir e implementar uma estratégia é mais difícil do que desenhar um modelo de
negócio (Casadesus-Masanell & Ricart, 2009d). Tanto as estratégias quanto os
modelos de negócio requerem um conhecimento profundo dos gestores das empresas
para que possam ser definidos, porém, enquanto os modelos de negócio se referem às
atividades relacionadas à cadeia de valor da empresa, as estratégias se referem às
ações e aos planos de ações planejados pela empresa, para a execução das atividades
relacionadas a sua cadeia de valor e para a captura de parte do valor agregado ao
longo do desenvolvimento dessas atividades.
O modelo de negócio foca a criação de valor enquanto as estratégias são cruciais
92
(Casadesus-Masanell &
Ricart, 2009d).
tanto para a criação quanto para a captura de valor, o que torna o processo mais
complexo (Zott et al., 2010; Demil et al., 2010). As estratégias envolvem a escolha
pelo modelo de negócio ao qual a empresa vai competir.
Toda empresa desenvolve atividades de sua cadeia de valor para a geração de valor
econômico, mas nem sempre tem claramente explícito que, com essas ações, está
buscando alcançar uma estratégia maior. Para que a estratégia seja efetiva é
necessário que a empresa possua planos de ação alternativos para enfrentar as
contingências que aparecerem.
Toda a empresa desenvolve atividades relacionadas à cadeia de valor para a criação
de valor econômico, ou seja, tem um modelo de negócio que está associado a uma
estratégia maior, independente da empresa em que esteja estudando. Porém essa
estratégia pode estar implícita ou explícita aos olhos dos gestores. Quando a empresa
tem uma estratégia explícita, ela possui planos de ação alternativos para enfrentar as
contingências do ambiente. Quando as estratégias são implícitas, os gestores não
conseguem visualizar e desenvolver planos alternativos, o que permite dizer que a
empresa não tem uma estratégia.
Para o a autora desta pesquisa, toda empresa tem um modelo de negócio e uma
estratégia, mesmo que a estratégia não esteja claramente definida e explícita aos
olhos dos gestores.
Essa é uma conclusão que contradiz o que é afirmado por Casadesus-Masanell e
Ricart (2009).
A interação estratégica
determina a extensão do
modelo de negócio de uma
empresa (Casadesus-
masanell & Ricart, 2009
art. ©).
A interação entre os agentes ou empresas determinam até onde vai a complexidade e
extensão do BM implementado, uma vez que a configuração adotada para o modelo
de negócio da empresa irá impactar direta ou indiretamente os resultados obtidos pelo
concorrente, seja lucratividade econômica desempenho, dentre outros (Casadesus-
Masanell & Ricart, 2009 art. ©).
As estratégias envolvem a escolha pelo modelo de negócio com o qual a empresa vai
cooperar ou competir (Zott et al., 2010; Demil et al., 2010). As estratégias consistem
nas decisões ou escolhas a serem implementadas.
Os BMs são um reflexo da estratégia realizada, isto é, a complexidade e as
quantidades de escolhas envolvidas no modelo de negócio partem da estratégia a ser
implementada pela empresa, mesmo que não esteja explícita aos olhos dos gestores.
Uma estratégia é um plano de ação, em que os objetos de escolhas são os modelos de
negócio (Casadeus-Masanell, R. & Ricart, J. E. (2009, agosto) Competing through
bm – competitive strategy vs bm (B). Harvard business School.).
A representação do modelo
de negócio não inclui toda
escolha e toda
consequência. Casadesus-
Masanell, R. & Ricart, J. E.
(2009, agosto) Compating
through Business Model:
Business Model essencials
(A).
Por mais que se possa representar um modelo de negócio de forma mais simples ou
complexa em um diagrama, o BM não inclui toda escolha e consequência, uma vez
que envolve inúmeras interações que podem ser facilmente visualizadas quando
informações são disponibilizadas ao público, e também por envolver interações de
difícil observação com informações restritas ao corporativo da empresa e não
disponibilizadas ao público.
A representação dos modelos de negócio de forma simplificada pode se desenvolver
por meio de duas formas: agregação e decomposição. Na agregação analisa as
escolhas e consequências a certa distância e consegue relacioná-las, transformando-
as em grandes construtos e não havendo a necessidade de descrever todos os detalhes
e todas as escolhas e consequências. A distância em que se analisa um modelo de
negócio depende da questão em que se deseja buscar responder. Muito próximo
torna-se difícil enxergar os como o BM funciona. Muito distante os detalhes são
perdidos. Um alto nível de agregação significa olhar o BM em uma ótima distância,
um baixo nível de agregação significa estar próximo dos detalhes. Alto nível de
agregação é necessário quando se analisa integração entre modelos de negócio
de diferentes jogadores. A decomposição consiste em analisar o BM isolado; por
exemplo, quando estuda uma unidade de negócio praticado pela empresa como o
varejo no setor bancário.
Uma diferença crucial entre
modelos de negócio e
estratégia consiste em que o
O modelo de negócio é possível representá-lo seja de forma mais simplificada ou
mais complexa em um diagrama, enquanto a estratégia se torna mais difícil, por às
vezes não estar claramente explicita, dificultando sua observação. Até onde se vai
93
modelo de negócio é
observável, enquanto a
estratégia não é
completamente observável (Casadesus-Masanell, R;
Zhu, F. (2009, June)
Strategies to fight ad-
sponsored rivals. [Working
paper, pp. 1-58] IESE
Business School- University
of Nevarra.
buscar identificar escolhas e consequências de um BM, depende da questão de
pesquisa, mas são informações mais explícitas quando comparadas a uma estratégia.
Definir e implementar uma estratégia é mais difícil do que desenhar um modelo de
negócio (Casadesus-Masanell; Ricart, 2009d). Tanto as estratégias quanto os modelos
de negócio requerem um conhecimento profundo dos gestores das empresas para que
possam ser definidos, porém enquanto os modelos de negócio se referem às
atividades relacionadas à cadeia de valor da empresa, as estratégias se referem às
ações e aos planos de ações planejados pela empresa, para a execução das atividades
relacionadas a sua cadeia de valor e para a captura de parte do valor agregado ao
longo do desenvolvimento dessas atividades.
A interação estratégica
moldada pelo modelo de
negócio pode ser
considerada como
necessária e suficiente para
a geração e manutenção da
lucratividade econômica.
O modelo de negócio é um reflexo da estratégia. Uma empresa quando implementa
um modelo de negócio busca o alcance de uma estratégia maior, mesmo que esta
estratégia não esteja claramente explícita. O resultado esperado desse processo é
neste estudo a lucratividade econômica.
O modelo de negócio como componente da estratégia é visto como necessário e
suficiente para conectar o desenvolvimento dos produtos e/ou serviços às
necessidades dos consumidores e, assim, promover a geração de valor aos diversos
stakeholders. O modelo de negócio como necessário se refere ao fato de que toda e
qualquer organização o possui, enquanto como suficiente consiste em afirmar que ele
por si só é capaz de conectar os produtos e serviços desenvolvidos as necessidades
particulares dos consumidores, gestores, acionistas e demais stakeholders.
As escolhas dos modelos de
negócio são consideradas
como escolhas estratégicas
e, para competir no nível do
modelo de negócio é
considerado como interação
estratégica.
Casadesus-Masanell & Ricart. (2010). Competing through Business Model (D).
Havard Business School.
