Perfil Competencias Equipes Projetos

7/25/2019 Perfil Competencias Equipes Projetos

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PERFILDASCOMPETNCIASEMEQUIPESDEPROJETOS

Por:Roque Rabechini JuniorMarly Monteiro de Carvalho

RAE-eletrnica, Volume 2, Nmero 1, jan-jun/2003.

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GESTO DE OPERAES E LOGSTICA PERFIL DAS COMPETNCIAS EM EQUIPES DE PROJETOSRoque Rabechini Junior Marly Monteiro de Carvalho

RAE- eletrnica - vol. 2 n 1 jan-jun/2003 www.rae.com.br/eletronica 2

PERFILDASCOMPETNCIASEMEQUIPESDEPROJETOS

Roque Rabechini JuniorEngenheiro de Produo, Mestre em Administrao pela FEA/USP. Doutorando pela Escola

Politcnica da USPe-mail: [email protected]:Rua Frana Pinto, 820 / 94 So Paulo SP 04016-003Interesses de pesquisa:Gerenciamento de Projetos

Marly Monteiro de CarvalhoProfessora Doutora da Escola Politcnica da USPe-mail: [email protected]: Av. Prof. Almeida Prado, trav 2, n128 - Cidade Universitria - So Paulo, SP Interesses de pesquisa: Estratgia, Gesto de Projeto e Gesto da Qualidade

RESUMOA importncia dos projetos na viabilizao dos negcios tem crescido ultimamente e pode serpercebida pelo aumento do nmero de empresas que esto adotando a metodologia de gerenciamentode projetos (Kerzner, 2000). Para as empresas que buscam uma vantagem competitiva pela inovao,gerar competncias na formao de equipes de trabalho passa a ser uma preocupao fundamental, bemcomo administrar mltiplas funes em diferentes perspectivas Frame, 1999).(Com o intuito de apresentar um perfil das equipes, baseado em competncias de gerenciamento deprojetos, este artigo mostra o resultado de uma pesquisa realizada com 106 gerentes e tcnicos deprojeto de empresas de diversos setores. A anlise pautou-se em aspectos relacionados formao decompetncias em equipes de projetos, levando-se em conta duas orientaes: a primeira focada natarefa e resultados e a segunda nas pessoas.

ABSTRACTThe relevance of project management has been increasingly studied. Different approaches can be

found in the academic and practitioners bibliography, emphasizing the importance of projectmanagement and competencies building to companies that looking for a competitive advantages by

innovation. These companies need to acquire competencies to build project teams and to deal with

multiple functions and different approaches (Frame, 1999).The main purpose of this paper is to investigate the projects competencies management practices. The

adopted methodological approach was a survey with 106 project manager and team members. The

analysis was performed based on two major approaches: the first one is the project effectiveness andefficiency evaluation (tasks and results), and the second one is the team-oriented evaluation.

PALAVRAS-CHAVEGerenciamento de Projeto; Formao de Equipes; Competncias em Equipes; Equipe de Projetos;Gesto por Competncias.

KEY WORDSProject management; Team building; Teams competencies; Project Teams; Competence Profile.
mailto:[email protected]:[email protected]:[email protected]


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INTRODUO

No novo cenrio competitivo delineado para o novo milnio, caracterizado pelo ritmo aceleradodas mudanas tecnolgicas e pela liberalizao e volatilizao dos mercados globais, as empresassabem que para competir precisam aprender e gerar conhecimentos. As evidncias j no so mais

propriedades dos anais de congressos, aparecem agora, tambm, como notcias em revistas denegcios.

As empresas tm passado por um processo de transformao, organizando-se para poder darrespostas eficazes e rpidas, aos problemas ambientais, especialmente, aqueles que se referem competio e posicionamento de mercado. Estas respostas so um conjunto de aes ou atividades querefletem a competncia da empresa em aproveitar oportunidades, incluindo, portanto, sua capacidadede agir rapidamente, respeitando as limitaes de tempo, custo e especificaes.

Nesse sentido, cada vez mais os projetos tendem a crescer de importncia e quanto maisalinhados estiverem s estratgias de negcios das empresas, certamente mais vantagens estas obterona competio (King, 1993).

Investir na adoo de tcnicas e ferramentas de gerenciamento de projetos est sendo uma dasprincipais preocupaes estratgicas nas diversas lideranas empresariais. Na dcada de 90, porexemplo, as prticas de gerenciamento de projetos se consolidaram como metodologia, sendomencionada por diversos estudiosos, como disciplina obrigatria nas empresas que querem desenvolvere manter vantagens competitivas (Frame, 1999). A presena do Project Management Institute PMI,em mais de cem pases, atingindo a marca de 80 mil scios individuais e cerca de 25 mil profissionaiscertificados no incio do ano de 2002, um indicador da preocupao crescente com esta temtica.

Nos EUA, foi na dcada de 90 que os gastos em tecnologia de informao ultrapassaram osgastos em tecnologia de produo (Stwart,1997). A composio dos investimentos das empresas foialterada, dada a valorizao do capital humano.

Em sntese, na era do conhecimento o que mais adiciona valor aos produtos e servios so asatividades inteligentes e no as rotineiras (Fleury e Fleury, 2000). Portanto, para conseguir resultadoscada vez mais significativos torna-se importante o desenvolvimento e competncias no mbito doindivduo e da organizao.

Gerar competncias em equipe uma tarefa rdua, de longo prazo que exige recursos e diretrizesbem claras. O alinhamento entre as necessidades gerenciais e as competncias das equipes de projetosdeve ser almejado pelas empresas que querem participar de um mercado cada vez mais competitivo.

Com o intuito de melhor caracterizar as prticas de gerenciamento de projetos e, em especial, noque concerne s competncias de equipes, este artigo mostra o resultado de uma pesquisa realizada com106 gerentes e membros de equipes de projeto em empresas de diversos setores. Especial ateno serdada aos seguintes pontos: identificao dos aspectos relevantes para a formao de competncias emequipes de projetos e apresentao de um quadro analtico que ajude membros de equipes de projetos adesenvolverem suas atividades.

PROJETO:ASPECTOS CONCEITUAIS

O conceito de projetos tem sido aprimorado nos ltimos anos visando estabelecer umentendimento comum nas organizaes que trabalham com este tipo de empreendimento. A norma ISO10006 (1997), define projeto como sendo um processo nico, consistindo de um grupo de atividades


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coordenadas e controladas com datas para incio e trmino, empreendido para alcance de um objetivoconforme requisitos especficos, incluindo limitaes de tempo, custo e recursos.

J para o PMI Project Management Instituteum projeto pode ser definido em termos de suascaractersticas distintivas, como sendo empreendimentos que requerem empenhos temporriosempreendidos para criar produtos ou servios nicos (PMBoK,2000). Assim, pode-se perceber doisconceitos intrnsecos desta definio: um referente temporalidade, ou seja, todo projeto tem um

comeo e um fim bem determinado e outro que se refere singularidade, ou seja, que o produto ouservio , de algum modo, diferente de todos os similares feitos anteriormente.

Para Sabbag (1999) o elemento empenho, desta definio se caracteriza como relevante poisprojetos envolvem complexidade com chances de falhas. Na decomposio destes conceitos oestudo de Sabbag (1999) prope o modelo que denomina de Cubo da Incerteza onde so traadas trsvariveis: complexidade, singularidade e objetivos estreitos (rigorosos, limitados).

Este modelo avalia e prope estratgias de gerenciamentos distintas para projetos. SegundoSabbag (1999) projetos diferentes resultam em cubos diferentes. Por exemplo, um projeto deconstruo de uma estrada ou uma construo tpica, normalmente apresenta alta estreiteza em relaoaos objetivos, mas baixa complexidade e singularidade. Por outro lado um tpico projeto de Pesquisae Desenvolvimento ou de desenvolvimento de um novo software, ao contrrio, podem se mostrar comalta unicidade e complexidade, mas envolvendo baixa estreiteza de objetivos

O gerenciamento de projetos definido na norma ISO 10006 (1997) inclui o planejamento,organizao, superviso e controle de todos os aspectos do projeto, em um processo contnuo, paraalcanar seus objetivos. Para o PMBoK (2000), gerenciamento de projetos significa aplicao doconhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas `as atividades do projeto a fim de atender ou superaras necessidades e expectativas que os interessados (stakeholders) possuem no projeto: Neste sentido,atender ou superar as necessidades e expectativas das partes interessadas requer o equilbrio dasexigncias impostas pelos seguintes itens: a) escopo, tempo, custo e qualidade; b) partes interessadascom necessidades e expectativas diferentes; c) exigncias identificadas (necessidades) e exigncias noidentificadas (expectativas).

O processo de gerenciamento de projetos nas empresas requer aprimoramento de administraode nove reas de conhecimento (PMBoK, 2000). Estas reas se referem integrao dos diversoselementos-chave de um projeto alguns essenciais, outros facilitadores, quais sejam: integrao, escopo,prazos, custos, recursos humanos, aquisies, qualidade, riscos, comunicao do empreendimento.

O PMBoK (2000) em seu captulo dedicado ao gerenciamento dos recursos humanos, propeprocessos necessrios para fazer o uso mais efetivo das pessoas envolvidas com o projeto. Assim, odesenvolvimento das competncias relacionadas ao projeto se faz importante e administr-las se tornaessencial para seu sucesso. Segundo Verma (1995) as pessoas formando um time (equipe) representamo centro deste sucesso no caso do gerenciamento de projetos. Verma (1995) ainda, enfatiza a existnciade diferenas ntidas entre grupos de indivduos e equipes de projetos, considerando-se o dinamismo,seus papis, nvel de comprometimento, autoridade e relao entre os membros.

Estas diferenas apontam para uma necessidade maior: entender as diversas nuances dacompetncia em gerenciamento de projetos.


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COMPETNCIAS:SNTESE DA DISCUSSO TERICA

A palavra competncia vem do latim, competere. O conceito de competncias pode ser visto,inicialmente com a decomposio da palavra em latim: com, cujo significado conjunto epetere, cujosignificado esforo.

As competncias empresariais foram exaustivamente estudadas por Hamel & Prahalad (1995),quando estabeleceram o conceito de competncias essenciais. Para eles competncia um conjunto dehabilidades e tecnologias, e no uma nica habilidade ou tecnologia isolada. Para caracterizar umacompetncia essencial trs elementos so considerados: o valor percebido pelo cliente; a diferenciaofrente aos concorrentes e a capacidade de expanso. O primeiro refere-se s habilidades que permitem aempresa oferecer um benefcio fundamental ao cliente, o segundo a uma capacidade nica e o terceiro apossibilidade de gerao de uma gama de novos produtos, como elementos de diferenciaocompetitiva. Assim, competncia essencial uma fonte de vantagem competitiva.

Ainda segundo Hamel & Prahalad (1995), existem vrios nveis de competio, dado pelacompetncia essencial. As organizaes que visam competir pelo desenvolvimento de competnciastm como meta no primeiro nvel a aquisio ou desenvolvimento de habilidades ou tecnologias. Nosegundo nvel buscam sintetizar suas competncias e, no terceiro visam maximizar a fatia do produtoessencial da organizao.

Para Fleury & Fleury, (1999) a competncia do indivduo pode ser entendida segundo trs eixosfundamentais: pela pessoa, por sua formao educacional e por sua experincia profissional. Estaintegrao entre a competncia no mbito individual e da organizao que permitem a agregao devalor social e econmico. Os autores definem competncias com: "um saber agir responsvel ereconhecido, implicando em mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, queagregue valor econmico organizao, e valor social ao indivduo", conforme ilustrado na Figura 1.

Figura 1 Competncias como fonte de valor para o indivduo e para a organizao.Fonte: Fleury & Fleury (2000)

INDIVDUO

ConhecimentosHabilidade

Atitudes

ORGANIZAO

Agregar Valor

SOCIAL ECONMICO

saber agirsaber mobilizarsaber transferirsaber aprendersaber se engajar

ter viso estratgicaassumir responsabilidades


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As competncias organizacionais, por seu lado, se referem possibilidade de indivduos ouequipes a conduzirem seus projetos de forma a alcanarem os objetivos propostos, dando maiorcompetitividade s empresas.

As competncias tambm foram estudadas por Hartman & Skulmoski (1999) que, associaram aoseu conceito existncia de um conhecimento especial. Aprimorando esta viso e vinculando-a aos

resultados de uma empresa ou projeto, estes autores apontam para o fato de que as competncias fazemparte de um grupo de conhecimento, habilidades e atitudes que influenciam o desempenho de umprojeto. Expandindo este conceito, ento, tem-se que competncias so caractersticas que dodesempenho superior a um projeto.

ABORDAGEM DE COMPETNCIAS NO CONTEXTO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Frame (1999) sugere trs tipos de competncias em gerenciamento de projetos: as individuais, asde equipe e, as da empresa. As primeiras se referem s aptides e habilidades dos indivduos na soluode problemas. As competncias da equipe, por sua vez se relacionam com a capacidade de resoluo deproblemas complexos em contexto multidisciplinar. Finalmente, as competncias da empresa sereferem a sua capacidade de criao de um ambiente que possibilite o envolvimento tanto do indivduoquanto das equipes, a tocarem seus projetos de forma eficaz.

Competncias Individuais no contexto do Gerenciamento de Projetos

As competncias individuais podem ser abordadas segundo o modelo destakeholders(indivduosque afetam ou so afetados pelos resultados do projeto) proposto por Cleland (1988) que, em linhasgerais, agrupou-os em: primrios e secundrios. Os stakeholders primrios so representados porindivduos que via de regra so os mais visveis em projetos, como: o gerente de projeto, opatrocinador, o pessoal tcnico, o gerente funcional e de suporte. J os secundrios em geral dependemdo mbito e abrangncia do projeto, podendo envolver o governo, subcontratadas etc.

Do grupo de stakeholders primrios o elemento mais conhecido, sem dvida o gerente deprojetos. Estudos recentes que enfatizam a importncia do gerente de projetos foram feitos porRabechini Jr (2001) e Rabechini Jr; Carvalho (1999), em que so discutidas suas relevantes habilidadessob duas ticas distintas: a dos membros da equipe e a do prprio gerente de projeto.

Considerando-se o modelo de habilidades proposto por Sthub et all (1994), Rabechini Jr (2001)verificou a convergncia de gerente e equipe nas questes referentes liderana, facilidade denegociao e capacitao tcnica. No obstante, os quesitos relacionamento com o cliente,comunicao e oramento apresentaram ticas distintas, realando a lacuna entre as vises decompetncias gerenciais dadas pelos gerentes e tcnicos.

Um outro elemento muito importante que merece destaque entre os stakeholders primrios, afigura do patrocinador. Em geral, os patrocinadores devem proporcionar um ambiente adequado paraque o projeto atinja os resultados esperados, provendo-os de recursos. Para Dinsmore (1999) opatrocinador uma espcie de anjo da guarda do projeto e de seu gerente, em que exerce a funo desupervisionar e proteger ambos do risco de impactos negativos potenciais. As competncias de umpatrocinador variam conforme a tradio da empresa, a natureza do projeto e dos estilos gerenciaisadotados, podendo ser agrupadas conforme a fase do ciclo de vida do projeto, conforme Tabela 1.


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Tabela 1 Competncias do Patrocinador, Adaptado de Dinsmore (1999)Fases do Ciclo de Vida CaractersticasDesde o incio do Projeto Assegurar que as estratgias, planos e controles do projeto estejam estabelecidos;

Fornecer apoio para a mobilizao da equipe de projeto; Assegurar que o projeto seja adequadamente iniciado e que as iniciativas de

trabalho em equipe sejam tomadas; Fornecer apoio poltico para o projeto no nvel executivo e, Orientar o gerente do projeto conforme o necessrio. medida que o projeto se

desenvolve Participar nas avaliaes formais e peridicas do projeto; Estar disponvel para apoio e consultas; Acompanhar os relatrios de progresso do projeto e, Envolver-se se o projeto sair de seu curso.

Quando o projeto est chegandoprximo ao fim

Monitorar a transio projeto-operao; Estimular um rpido o encerramento do projeto e, Assegurar a documentao das lies aprendidas.

Outro elemento muito importante neste exame dos stakeholders primrios constitudo pelopessoal tcnico, responsvel pelo desenvolvimento dos produtos ou servio do projeto, sejam elesconsiderados intermedirios ou final. Normalmente suas competncias referem-se ao contedo tcnico

do projeto.Finalmente, fazem parte deste grupo, os gerentes funcionais. So eles os responsveis por

gerenciar os recursos a serem empregados no projeto. Cabe a eles, tambm, discernir a distribuiodestes recursos de acordo com as estratgias declaradas da empresa. Entender o alinhamento entreprojetos e estratgias uma de suas competncias bsicas.

Competncias em Equipes de Projeto

O gerenciamento das equipes de projeto no uma tarefa fcil, por dois motivos: o primeiro queos times de projetos so extremamente dinmicos, os membros do grupo esto em constante mudana;o segundo que talvez somente o gerente do projeto e alguns membros da alta gerncia conseguem vera equipe do projeto como uma entidade nica. Se os gerentes de projeto desejam um grupo motivadoeles devem trabalhar nesta direo. Isto possvel atravs da conduo de reunies produtivas, dacriao de um espao fsico prprio para o grupo, da criao de sinais especficos do grupo, dadivulgao dos resultados do grupo, do desenvolvimento de reconhecimento de esforos especiais, dodesenvolvimento, por parte do gerente de projeto, de um comportamento voltado s pessoas do seugrupo e de uma correta estruturao do grupo quanto s responsabilidades de cada membro do mesmo.(Frame, 1994).

Verma (1995) explicita diferenas distintivas entre grupos de indivduos e membros de equipes deprojetos. Enquanto os grupos so formados por membros independentes com participao parcial nastarefas de forma individual, as equipes prezam a interdependncia, com participao ativa e coletivanas atividades de projetos. Neste sentido o desenvolvimento de equipes faz-se necessrio atravs de umprocesso contnuo de gerenciamento, medindo-se seu desempenho ao longo do projeto.

Para Thamhain (1993), formao de equipes pode ser definida como um processo que agrega umconjunto de indivduos com diferentes necessidades, habilidades e inteligncias e transforma-os numaunidade de trabalho eficaz e integrada. Neste processo de transformao os objetivos e energiasindividuais se misturam, dando suporte aos objetivos da equipe. Partindo deste conceito, Thamhain(1993), analisou o desempenho de equipes de projetos, considerando as facilidades e barreiras, osfatores ambientais e estilos de liderana gerencial para sua formao e desenvolvimento. Estas


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variveis compem-se em dois grupos (clusters) distintos de indicadores que podem ser utilizados paraestabelecer as bases para identificar as competncias em equipes de projetos bem como medir seudesempenho. O primeiro cluster formado por elementos com caractersticas orientadas as atividades eresultados em projeto, o segundo, orientado as pessoas.

Estes clusters de indicadores esto apresentados na Tabela 2, destacando-se seus principaisaspectos.

Tabela 2 Indicadores de Desempenho de Tarefas e Pessoas (Fonte: Thamhain; 1993)Indicadores de Tarefa Indicadores de PessoasDesempenho tcnico: indicador que visa medir oaprimoramento tcnico de seus membros e, via deregra, avaliar a equipe por seu desempenho tcnico

Envolvimento da equipe: referem-se aos stakeholders e com oresultado do projeto em si. A equipe deve ser pr-ativa e passaressa imagem aos envolvidos do projeto, gerando um ambiente deconfiana;

Planejamento dos prazos e oramentos: indicadoresque medem a capacidade da equipe em gerenciar os

prazos e custos do projeto;

Gerenciamento de conflitos: refere-se ao processo de identificaode conflitos e seus modos de resoluo. Toda equipe de projetos

passa por momentos de conflito que devem ser administrados, paraevitar que o desempenho diminua. Neste sentido, identificar eantever possveis pontos de conflitos, resolvendo-os antes que elesaconteam um bom procedimento da equipe;

Avaliao por resultados: so os fatores relacionadosaos alvos que o projeto precisa atingir e, tambm dasrecompensas envolvidas quando atingidos;

Comunicao: um indicador fundamental para que uma equipeobtenha alto desempenho. O conhecimento do plano do projeto e o

processo de gerao, estoque, disseminao e controle dasinformaes so aspectos crticos do gerenciamento;

Inovadoras e criatividade: considerando o ambiente,estes indicadores representam a valorizao dacriatividade de seus membros e das solues de fatoentendidas como criativas;

Esprito de equipe:. As equipes consolidadas geralmente tmmembros que apresentam esprito colaborador em detrimento doindividualismo, buscam juntos os resultados e procuram sempre se

proteger contra eventuais injustias;

Estabelecimento de especificaes:so indicadores quese referem aos requisitos do projeto e controles

peridicos da qualidade das atividades do projeto at ahora do aceite do cliente;

Confiana mtua:. A confiana aqui discutida refere-se a um dospr-requisitos para a formao de equipe, pois uma atividade teminterface com informaes e resultados oriundos de outrasatividades, a equipe precisa ter a confiana que tais entradasestejam de acordo com os requisitos planejados;

Gerenciamento das mudanas: indicam a flexibilidadee o acompanhamento do processo de implementao e,

Auto-desenvolvimento:. Os membros de uma equipe buscamdesenvolver habilidades, que iro contribuir para se atingir osresultados do projeto, identificando possibilidades tcnicas paraisto. A participao em congressos e simpsios que formemcompetncias visando a melhoria dos resultados do projeto importante

Previses de prazo e custo: indicam o entendimentodas tendncias do projeto bem como estabelecimentode cenrios dos negcios da organizao ao qual o

projeto est vinculado

Interface organizacional:refere-se a capacidade da equipe em serelacionar com a empresa visando conseguir recursos e apoios parao projeto e,

Capacidade da equipe em buscar resultados do projeto e serelacionar com a empresa: Quanto mais a equipe conhece as

potencialidades e possibilidades da empresa que faz parte, poderexplorar melhor seus recursos e, certamente, melhor contribuir

para o sucesso de seus projetos

O cluster de indicadores orientados ao desempenho de equipes relacionados s tarefas visaapontar a contribuio funcional que a equipe d ao projeto. Archibald (1983) descreve estas funesque devem ser desempenhadas durante todo o ciclo de vida do projeto pelo gerente e por membros daequipe. So elas:


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Gerenciamento das atividades e do prprio projeto; Desenho e desenvolvimento do produto; Manufatura do projeto; Procura (compra) e subcontrataes; Teste e Instalao do produto do projeto.

Alm do mais, Archibald (1993), recomenda determinadas categorias de pessoas chaves (porexemplo, gerente de projeto, engenheiro de projeto, administrador de contratos, coordenador demanufatura, entre outros) que devem fazer parte de uma equipe de projetos associando-as as funes.

Para desempenhar estas funes, gerentes de projetos e membros de equipes devem estarorientados na: busca de resultados, no planejamento e acompanhamento de prazos e custos, noestabelecimento de especificaes, gerenciamento de escopo e mudanas, etc.

Tudo isto indica que, de certa forma, estas funes esto correlacionadas ao cluster de indicadoresde tarefas proposto no modelo de Thamhain (1993). Sua medida, em geral refere-se diretamente aodesempenho do projeto.

No entanto, uma equipe de alto desempenho se desenvolve desempenhando tambm funesrelacionadas s questes pessoais. Neste aspecto cabe lembrar dos modelos de competncias muitodiscutidos atualmente, explorando naturalmente o mbito dos relacionamentos e atitudes.

No modelo de Thamhain (1993) para caracterizar uma equipe, os indicadores foram identificadosconsiderando-se o ambiente em que a equipe de projetos opera e suas facilidades e barreiras deformao. Em geral estes indicadores so medidos indiretamente acerca do desempenho do projeto.

A Figura 2 mostra um quadro referencial que servir de base para anlise destes dois grupos deindicadores, com base no modelo simplificado de caracterizao de equipes.

Figura 2 Modelo Caracterizao Equipes (adaptado de Thamhain; 1993).

Sucesso Tcnico

Medidas de Prazo eOramento

Orientado a Resultado

Inovativo, Criativo

Qualidade

Postura prMudanas

Tendncias

Caractersticasda Equipe

AltoEnvolvimentoAlta Energia

Resolver Conflitos

BoaComunicao

Esprito de Equipe

Confiana MtuaAuto-Desenvolvimento

Eficiente InterfaceOrganizacional

Auto Desejo deRealizao

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

P1P2P3P4

P5P6P7P8

Resultados/Tarefas

Pessoas


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As competncias da equipe de projeto se referem possibilidade de indivduos trabalharem em

conjunto visando atingir os objetivos do projeto. As vantagens de se trabalhar equipe que ascompetncias funcionais podem ser agrupadas e orientadas para um mesmo objetivo.

A estrutura de uma equipe est fortemente ligada a estrutura organizacional a qual ela faz parte e

seu desempenho pode ser sensvel a esta estrutura. No entanto, para medir o desempenho de umaequipe necessrio considerar alguns critrios mnimos, segundo Frame (1999). Boas equipes tm asseguintes caractersticas: objetivos factveis e claros; subprodutos intermedirios (deliverables) bemdefinidos; conjunto de habilidades gerencial e tcnica diferenciadas; nvel de educao entre osmembros da equipe; uso de ferramentas adequadas para o trabalho; disciplina; coeso; liderana;estrutura apropriada e habilidades para integrao visando buscar resultados e se relacionar bem comclientes.

Competncias Organizacionais no contexto do Gerenciamento de Projetos

As competncias organizacionais, por seu lado, se referem possibilidade de indivduos ouequipes a conduzirem seus projetos de forma a alcanarem os objetivos propostos, dando maiorcompetitividade s empresas.

Kerzner (2000) elaborou um modelo evolutivo de maturidade em gerenciamento de projetos emuma empresa, composto de cinco fases de um ciclo de vida genrico, quais sejam: embrionria;reconhecimento da alta administrao; reconhecimento da mdia gerncia; crescimento e maturidade.A Figura 3 ilustra o modelo.

Figura 3 Ciclo de Vida em Gerenciamento de Projetos. (Kerzner; 2000).

As principais caractersticas da fase embrionria referem-se ao reconhecimento da importncia dogerenciamento de projetos para a empresa. De forma geral, as empresas reconhecem os benefcios dogerenciamento de projetos atravs de suas aplicaes, necessidades e do qu precisa ser feito.

O reconhecimento da importncia do gerenciamento de projetos pela alta administrao, pode serpercebido pelos seguintes pontos: visibilidade em termos de suporte; entendimento da disciplina

Amostra


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gerenciamento de projetos; estabelecimento de patrocinador no nvel executivo e postura favorvel namudana da forma de fazer negcios.

As principais caractersticas da terceira fase se referem gerncia de linha. Neste sentido necessrio que o suporte vindo da gerncia de linha seja explicito. Tambm necessrio que este nvelgerencial esteja comprometido na busca do uso do gerenciamento de projetos. Isto significa, entreoutras aes, buscar educao para tal fim.

A fase de crescimento caracterizada pelo desenvolvimento de uma metodologia degerenciamento de projetos pela empresa. Destaca-se nesta fase a importncia dada aocomprometimento com atividades de planejamento.

A ltima fase, a de maturidade, refere-se ao desenvolvimento de um sistema formal de controlegerencial que integre custos e prazos, alm do desenvolvimento de um programa educacional com ointuito de aumentar as competncias em gerenciamento de projetos na empresa.

No obstante, a fase de maturidade no significa a excelncia em gerenciamento de projetos.Kerzner (2000) advoga que para atingir o patamar de excelncia em gerenciamento de projetos asorganizaes precisam criar um ambiente em que os projetos alcanam sucesso continuamente,estabelecendo processos integrados, suporte gerencial adequado, excelncia comportamental,informalidade, postura de treinamento e educao e, finalmente, criando uma cultura em gerenciamentode projetos.

As competncias no mbito da empresa tambm foram estudadas por Frame (1999), cujo modelode formao de competncias em gerenciamento de projetos evidencia sete elementos: procedimentosclaros e bem formulados; acesso informao; recursos humanos e materiais com quantidade equalidade suficiente; oportunidades para treinamento; viso clara dos objetivos da empresa; culturapara melhoria contnua e, institucionalizao do gerenciamento de projetos.

ASPECTOS METODOLGICOS

Com o objetivo de melhor mapear e caracterizar as prticas de gerenciamento de projetos, emespecial no que concerne s competncias de equipes de projetos, foi elaborada uma pesquisa comgerentes de projetos de empresas de diferentes setores.

Para atingir os objetivos propostos neste trabalho, inicialmente elaborou-se uma revisobibliogrfica sobre gesto de empreendimento com nfase na gesto de equipes. Esta reviso pautou-sena identificao de um modelo visando dar sustentao terica no que concerne ao interesse dosautores: caracterizao de equipes em projetos.

Em seguida, foi desenvolvido um instrumento de pesquisa baseado nos modelos de formao decompetncias em equipes de projetos e de maturidade, propostos por Thamhain (1993) e Kerzner(2000), respectivamente.

O instrumento de pesquisa proposto foi um questionrio fechado composto, basicamente, por trssees. Na primeira seo esto os dados de caracterizao da amostra, tanto no que concerne aoentrevistado como a empresa, quais sejam: nome, sexo, idade, experincia em projetos e cargo, o ramode atividade da empresa e faturamento. Na segunda seo foram agrupados os dados referentes scompetncias organizacionais e atividade de gerenciamento de projetos, conforme proposto por


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Kerzner (2000). A ltima, e mais extensa seo, destinou-se s questes sobre competncias emequipes de projeto, com base no proposto por Thamhain (1993).

As questes sobre a prtica da gerncia de projetos na empresa, pautadas no modelo dematuridade, contemplaram os seguintes pontos: estrutura para gerenciar projetos; definio da carreira

do gerente de projetos, metodologia descrita e padronizada, sistema formal de controle gerencial,programa educacional em gerenciamento de projeto, relevncia do gerenciamento de projetos ecomprometimento (a empresa; a alta gerncia; e a gerncia funcional).

Conforme proposto pelo modelo de Thamhain (1993), a ltima seo inclua clusters deindicadores orientados aos resultados de projeto e aqueles orientados s pessoas. No primeiro clusterforam abordados aspectos como: desempenho tcnico, parmetros de prazos e oramentos, resultados,ambiente de inovao, qualidade, mudanas e tendncias. No segundo cluster, as variveis orientadass pessoas, questionou-se: envolvimento da equipe, resoluo de conflitos, capacidade de comunicao,esprito de equipe, confiana, autodesenvolvimento, interface organizacional e capacidade de equipeem buscar resultados unida.

As opinies dos entrevistados puderam ento ser registradas utilizando-se uma escala do tipo dade Likert, variando de 1 a 7, sendo que 1 correspondeu a no concordo e 7 correspondeu a concordoplenamente.

Seleo das empresas que compuseram a amostra foi feita de forma aleatria, no entanto, aidentificao dos respondentes foi teve vis, pois se escolheu aqueles funcionrios que tinhamexperincia como gerentes de projetos e tcnicos (membros de equipes).

Este questionrio foi aplicado a uma amostra de 106 entrevistados, todos trabalhando diretamentecom projetos e a maioria gerentes de projetos.

Caracterizao da Amostra

Dos entrevistados que compuseram a amostra, 52% tm menos que 35 anos, 40% estodistribudos na faixa dos 35 anos aos 45 anos e, 8% tm mais que 45 anos. Predominam os homens(76%).

Quanto carreira pode-se dizer que a maioria dos entrevistados, (84%), tm mais que 10 anos deexperincia profissional e que 76% desempenham funes gerenciais.

Merecem destaques os setores de Tecnologia de Informao (35%), Consultoria e Engenharia(18%) e Indstria Mecnica e Eletrnica (17%), na composio da amostra, conforme ilustra a Figura4.


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Figura 4 Ramo de Atividade

Ramo de Atividade

34,91

17,92 16,98

7,55 6,60 6,603,77 2,83 2,83

0

10

20

30

40

TI

Con

sulto

ria/E

n...

Outros

Alim

ento

s

Atividades

Percen

tuais

RESULTADOS DA PESQUISA: COMPETNCIAS EM EQUIPES DE PROJETOS:RESULTADOS

O instrumento de pesquisa foi planejado de forma a permitir a tabulao dos resultados emindicadores de tarefa e de pessoas, conforme se apresenta a seguir.

Indicadores de Tarefa

As notas obtidas referentes aos indicadores de tarefa se concentraram numa faixa entre 4.54 a5.50 da escala de Likert, conforme mostra a Figura 5, com mdia (4,96).

Figura 5 Indicadores de Tarefa

Indicadores Resultados

4.54 4.61 4.775.00 5.14 5.17

5.504.96

0.00

1.00

2.00

3.00

4.00

5.00

6.00

Resulta

dos

Qua

lidad

e

Como possvel notar, o indicador que se refere ao gerenciamento de mudanas, foi percebidocomo o de maior grau de importncia (5,50) pelos entrevistados. A demanda por flexibilidade emprojetos que as equipes recebem e a necessidade de incorporarem estas mudanas rapidamente so asprincipais razes da ponderao obtida neste quesito.


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Por outro lado, o indicador de tarefa de menor grau foi verificado em relao aos objetivos do

projeto e seus resultados. Este indicador est relacionado aos alvos que o projeto precisa atingir emostra que, as equipes da amostra, tm pouca clareza quanto aos objetivos do projeto e tambm dasrecompensas envolvidas quando atingidos. O baixo grau obtido em relao aos demais indicadorespode mostrar, conforme verificou Sabbag (1999) que, quando os objetivos so muitos estreitos, e

assim foram percebidos pelas equipes deste trabalho, mais difcil ser obter sucesso no projeto, poisneste cenrio criam-se mais condies de incertezas.

Em relao capacidade de prever tendncias e administrar eficientemente os prazos e custos doprojeto as equipes obtiveram graus de importncia, 4,61 e 4,77, respectivamente. Neste sentido, pode-se verificar que as equipes dispensam pouco esforo no planejamento e controle de prazos e custos,sem enfatizar o uso de ferramentas de previso de tendncia e mesmo sem se preocupar com o controleefetivo do projeto. Olhando estas notas sob a perspectiva de Kerzner (2000), nota-se a imaturidade dasequipes envolvidas. O uso de processo comum, o que demonstra que a metodologia de gerenciamentode projetos ainda no est madura, conforme Kerzner (2000).

Os outros trs indicadores especializao, qualidade e inovao receberam os seguintes graus,respectivamente: 5,00; 5,14 e 5,17. Estes valores, superiores as preocupaes relativas aos custos eprazos, pode ser um indcio que os projetos apresentam alguma complexidade e singularidade segundoo Cubo da Incerteza (Sabbag;1999), o que pode ser explicado pela predominncia de projetos de TI naamostra estudada.

Indicadores de Pessoal

Os indicadores referente as caractersticas orientadas as pessoas foram avaliados e tambm seconcentraram numa faixa entre 4.72 a 5.52, conforme mostra a Figura 6.

Figura 6 Indicadores Pessoais

Indicadores Pessoais

4.724.87

5.03 5.10 5.10

5.42 5.455.52

5.15

4.204.404.604.805.005.205.405.60

Equipe

Auto

Des

envol

vimento

Envol

vimento

In

terfa

ce

Suc

esso

Os dados da amostra revelam que as equipes referenciadas mostram-se motivadas para conseguiros resultados, uma vez que a mdia obtida sobre estes aspectos foi relativamente alta (5,52). Acredita-se, ento, que para atingir resultados elas conseguem se envolver com a organizao de forma eficiente


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(5,45), ou seja, conhecem a organizao e so por ela conhecida. possvel observar tambm queelas se relacionam com os principais stakeholdersdo projeto (5,42), o que contribuir para que possamatingir as metas dos empreendimentos de uma forma geral. Observa-se, portanto, que os membros daamostra esto bastante envolvidos com a interface do grupo com a organizao e demais stackholdersdo projeto, ou seja, coma interface externa, (Thamhaim, 1993).

No entanto, destaca-se que os aspectos internos s equipes so menos importantes, uma vez queexistem dificuldades em resolver os problemas individuais (4,72) e, tambm, que os conflitos durante odesenvolvimento do projeto nem sempre so moderados e fceis de serem resolvidos (4,87).

Ainda considerando-se os indicadores pessoais, nota-se que os aspectos ligados aoautodesenvolvimento da equipe, sua habilidade de comunicao e a confiana mutua entre seusmembros, foram indicadores avaliados prximos do grau 5. Estes aspectos, muito enfatizados pordiversos autores (Frame, 1999; Shtub et al, 1994; PMBoK,2000), aparecem em situao intermediria,entre a interface externa mais valorizada e os aspectos internos.

Maturidade da Organizao

Os resultados obtidos permitiram distinguir alguns aspectos relacionados s competncias dasorganizaes no gerenciamento de projetos segundo o modelo de maturidade de Kerzner (2000). Asprincipais caractersticas enfatizadas pelos entrevistados da amostra referem-se ao reconhecimento daimportncia do gerenciamento de projetos para a empresa (tanto pela alta administrao como pelagerncia), visibilidade em termos de suporte; e postura favorvel quanto mudana, conformemencionado anteriormente. No obstante, as caractersticas da fase de crescimento e maturidade forams menos verificadas, como a preocupao ainda preliminar com o desenvolvimento de umametodologia de gesto de projetos e pouco comprometimento com as atividades de planejamentosistema formal de controle, em especial custo e prazo (4,61 e 4,77). Destaca-se ainda a baixapreocupao com o autodesenvolvimento e capacitao com o intuito de aumentar as competncias emgerenciamento de projetos na empresa.

Desta forma acredita-se que as organizaes a que pertencem os membros da amostra esto emlocalizadas entre as fases de reconhecimento da alta administrao e de reconhecimento gerncia,conforme ilustra a Figura 2.

CONCLUSES

Tradicionalmente as empresas operam atravs de um aprofundamento tcnico muito grande,muitas vezes deixando os aspectos gerenciais em segundo plano. Sabe-se hoje que o gerenciamento deprojetos quando aplicado em sua plenitude deve valorizar em muito os aspectos gerenciais.

Um dos mais importantes aspectos percebidos no desenvolvimento de tarefas complexas refere-seas atitudes positivas em relao a formao de equipes de projetos.

Neste estudo foi possvel analisar o caminho trilhado pelas organizaes em busca da excelnciaem projetos, levando-se em considerao os aspectos ligados construo de competncias no mbitodas equipes de projetos e seus rebatimentos na organizao.


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Em termos de competncias das equipes de projetos foram analisados dois clusters de indicadores tarefas e pessoas, balizados pelo ciclo de maturidade organizacional em projetos.

Os indicadores de tarefa e pessoas permitem evidenciar distores entre os dois clusters bemcomo carncias especficas em cada um dos grupos.

As primeiras concluses verificadas foram que os indicadores mais fortemente percebidos, dolado pessoal, so aqueles que se referem motivao da equipe em buscar resultados e o empenho emfazer interface externo com a corporao e os interessados (stakeholders)do projeto. No obstante, osindicadores menos relevantes, do lado das tarefas, referem-se ao objetivo e resultado claro que oprojeto deve atingir. A constatao que se faz muito evidente, quando se confrontam os indicadores detarefa com os de carter pessoal, que, embora as equipes se motivem em buscar resultados elas notm visibilidade dos objetivos e, portanto, a busca dos resultados torna-se ineficaz. Este descompassocompromete a motivao das equipes, bem como a eficcia dos projetos.

Por outro lado, foi possvel notar que o indicador de tarefas referente ao gerenciamento demudanas recebeu a maior avaliao, sendo que os conflitos e suas possibilidades de resoluo, (dolado pessoal) foram avaliados com pouca e devida relevncia. Cabe ao gerente de projetos, portanto,neste aspecto se preparar para enfrentar o gerenciamento de mudanas e suas clssicas implicaes nareao de membros de equipes.

possvel notar, tambm, pelos resultados que as questes relativas eficincia nos projetos noapresentaram bons desempenhos, em especial, em relao aos custos e prazos do projeto e naelaborao de tendncias e cenrios, o que mostra, segundo Kerzner (2000), que ainda no existe umapreocupao sistemtica com o planejamento e controle, tpicos das fases mais avanadas do modelo dematuridade. Aliado a este fato, destaca-se a tmida preocupao com a formao de competncias emgesto de projetos e com o autodesenvolvimento, bem como a falta de integrao interna, itensnecessrios para se atingir a maturidade.

A identificao das lacunas de percepo dos gerentes e membros de projetos pode ser umaferramenta eficiente para o diagnstico do estgio da gesto de projetos para corporao, orientando asaes de melhoria e a formulao de um programa de desenvolvimento visando atingir a fase dematuridade.

Artigo recebido em 19/07/2001. Aprovado em 07/10/2002.


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RAE- eletrnica - vol 2 n 1 jan-jun/2003 www rae com br/eletronica 17

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