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Benchmarking

Adilson Barboza JuniorDeise de Souza Lima

João Soares de OliveiraLúcia Sanches Ferme

Márcio Chiaretti de MeloTatiana Cristina Borges Alló

Monografia apresentada no curso de Organização, Sistemas e Métodos das FaculdadesIntegradas Campos Salles, sob orientação do Professor Mauro M. Laruccia

(Disponível na rede desde novembro de 2000)

Introdução

O objetivo desse trabalho é, em primeiro lugar, oferecer algum conhecimento sobreBenchmarking: o que é? - como é aplicado? - onde é aplicado? &endash; e quais osresultados obtidos por sua aplicação? Não se pretende, com isso, esgotar o tema e nemo conhecimento sobre o mesmo.

O movimento da qualidade total mudou o conceito de empresa. Ela passou a ser muitomais exigida para atender necessidades e interesses cada vez mais sofisticados doconsumidor. Diante disso, pela própria dinâmica das necessidades, inerente ao serhumano, as empresas estão precisando passar por processos contínuos demelhoramentos, visando otimizar suas atividades operacionais, comerciais eadministrativas.

Um instrumento facilitador para o alcance dessas melhorias vem sendo o benchmarking.A prática do benchmarking já está consolidada no ambiente empresarial. Asexperiências de sucesso vivenciadas por uma organização poderão servir comoparâmetro para a evolução e melhoria de outra. Inicialmente, o benchmarking limitava-se à reflexão e mensuração de indicadores de sucesso entre concorrentes diretos. Esseconceito mudou. Hoje, percebe-se que o benchmarking ultrapassou esses limites epassou a se basear também na análise das melhores práticas vivenciadas por empresasque necessariamente não precisam ser concorrentes diretos ou nem sequerconcorrentes.

O propósito do benchmarking é ganhar vantagens competitivas. Seus objetivos visamdefinir metas desafiadoras a fim de permitir cada vez mais a melhoria constante dasatividades. É um processo que busca atender as necessidades exigidas pelo mercado epuxa para cima os limites das organizações baseado em experiências externas, em vezapenas de experiências internas e parâmetros passados. Num momento de mudançasconstantes da economia, onde o cliente passa a ter diversos critérios de avaliação deeficiência e satisfação, as empresas não podem ficar limitadas apenas às suas própriasreferências. Essas não serão suficientes para assegurar a busca do aperfeiçoamento,mantendo a capacidade da organização em permanecer viva no mercado.

O benchmarking força as empresas a encarar suas fragilidades, facilitando aidentificação do que deverá ser mudado na organização, revelando o que outrasempresas fizeram para manter a satisfação de seus clientes e, consequentemente,assegurando bons indicadores de desempenho.

A participação de todos os colaboradores da organização na prática do benchmarking éde fundamental importância para a identificação das verdadeiras necessidades demelhoria na empresa. Através da visão crítica de todos os profissionais, analisando ecomparando seus indicadores e processos com outras empresas do mercado, consegue-se obter excelentes resultados.

No entanto, quando o benchmarking é assimilado e praticado apenas pela alta cúpulaexecutiva, os resultados não são sempre os melhores. Normalmente, esses executivos,por vaidade ou excesso de autoconfiança não querem enxergar o desempenho positivode uma outra empresa.

Acreditam, às vezes inconscientemente, que reconhecer o desempenho positivo do outroé assinar atestado da sua própria incompetência. Dessa forma, impossibilitam que suasempresas possam importar conhecimentos e experiências de sucesso comprovados pelomercado. É o orgulho do homem ultrapassando os limites da razão e impossibilitando oajuste de deficiências internas nas organizações que poderão levar as mesmas aresultados deficitários, não permitindo sua participação saudável em um mercadoaltamente competitivo.

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As empresas não podem pensar que a prática do benchmarking assegura plenamente aresolução de todas as suas deficiências internas. Buscar entender o porquê dos bonsresultados de outros é o detalhe principal. Cada empresa tem sua personalidade própriae não pode simplesmente copiar na íntegra as experiências de sucesso vividas por outraorganização.

O importante é entender porque a sua organização está perdendo espaço no mercado enão está conseguindo obter resultados eficientes. A identificação dessas fragilidadesinternas, aliada à pesquisa de experiências de sucesso externos, poderão ajudar aempresa a definir um projeto de melhoria contínua de suas atividades, adaptada àssuas características e à sua individualidade.

Nenhuma organização pode se considerar auto-suficiente ou totalmente pronta paravencer os desafios colocados pelo mercado. Em nosso estado, já pudemos assistirexperiências de grandes e tradicionais empresas, consideradas economicamenteinabaláveis, que não conseguiram vencer as transformações do mercado e não seadaptaram às características do novo consumidor.

Assim, as empresas precisam ter consciência de que uma arma considerável paraatender às exigências das mudanças é o reconhecimento da força e do sucesso dooutro, não vendo nesse procedimento um fator que venha demonstrar fragilidade e siminteligência.

Benchmarking: Origem e Desenvolvimento

Benchmarks e Benchmarking

As raízes lingüísticas e metafóricas do benchmarking vêm do termo usado pelosagrimensores, que designavam benchmarking como uma marca ou referência feitasobre uma rocha, muro ou edifício. Portanto, um benchmarking servia como referênciapara determinar sua posição ou altitude em medidas topográficas ou para os registrosdas marés. Em termos gerais, benchmarking era originalmente o ponto de observaçãode onde as medidas poderiam ser feitas ou servir de referência para outras.

"O conceito de benchmarking não constitui uma exceção. Se sua implicações forem inteiramentecompreendidas, pode catalisar mudanças extraordinárias".(FISHER, 1996:11).

Embora a palavra seja relativamente nova e os conceitos do que seja Benchmarkingvenham se ampliando gradativamente, pode-se afirmar que desde o início da históriado homem, ele vem observando a realização de idéias de seu semelhante, adaptando-as e aperfeiçoando-as de acordo com suas necessidades. Assim, o segundo homem queacendeu uma chama foi o primeiro "benchmarker" da humanidade, e continuamente ohomem, os grupos e as empresas vêm buscando técnicas e práticas que possamconduzir seus objetivos a uma boa performance empresarial.

Gradativamente, ao longo da história e de acordo com suas necessidades o conceito doque seja Benchmarking vem se ampliando, num primeiro momento considera-se oBenchmarking como um planejamento baseado em observação e realização demelhorias em outros setores. No entanto, esse planejamento estratégico tratava apenasde uma estratégia mas não considerava a execução dessa estratégia, não dizia "comofazer as coisas", embora pudessem ser ferramentas organizacionais poderosas, nemsempre podiam ser postas em prática por gerentes dessas organizações. Oplanejamento estratégico ganhou impulso na década de 1960 e atingiu seu pontoculminante na década de 1970. Nessa época muitas empresas iniciaram aquilo que foichamado "planejamento de longo prazo". Pensar e planejar à frente parecia uma boaestratégia. Na década de 1960 a estratégia corporativa (modelos desenvolvidos pelo"Office of Stratégic Services" após a Segunda Guerra Mundial), passou a significar umplano complexo e meticuloso baseado em detalhadas previsões econômicas e mercadosespecíficos.

Essa abordagem de estratégia caiu em descrédito por várias regiões; as principaisforam: a burocracia, estatísticas e papeladas ligadas apenas à estratégias, semobjetivos realizáveis e mensuráveis. Outra estratégia foi a das "empresas de consultoriade organização" que estavam na vanguarda e desenvolveram regras de planejamentoestratégico para capacitar seus clientes a entender as questões da estratégiacorporativa, usava gráficos e matrizes.

Um dos dez melhores livros de administração jamais escritos foi de Michael Porter, ondeapresenta também modelos para se analisar os concorrentes, as metodologias e osmapas estratégicos.

Sem dúvida, a análise competitiva é de grande utilidade para escolhas estratégicascompetitivas globais. São nessas estratégias competitivas que se encontram as raízesde benchmarking. Dessa forma, o benchmarking não substitui um planejamentoestratégico mas o apoia.

O benchmarking foi o passo que faltava para melhorar a posição competitiva das

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empresas, foi o passo lógico na evolução das metodologias do planejamentoestratégico, o benchmarking estimulou a melhoria das análises que poderão seradotadas.

Contudo, apenas no final dos anos 80 e início dos anos 90 o benchmarking passou aser considerado como uma habilidade que deveria ser usada no dia-a-dia dasempresas.

Ela se aplica a soluções de problemas, planejamentos, definições de metas, melhoria deprocessos, reengenharia de processos e definições de estratégias, tem sido consideradauma das habilidades fundamentais da empresa.

Benchmarking: Definições e Processos

Sem dúvida, o benchmarking quer: estabelecer metas usando padrões objetivosexternos e aprender de outros, aprender quanto e aprender como.

Estas são as mais simples definições de benchmarking, ele não é apenas um exercíciode números que estabelece notas quantitativas e qualitativas. Ele também estabelecemetas comparáveis e procura entender os processos subjacentes que capacitam asmelhores empresas a conseguir seus melhores resultados.

O benchmarking está se tornando tão amplamente praticado por três razõesfundamentais:

1. Maneira mais eficiente de se fazer melhorias, os gerentes podem eliminar o

antigo processo de aprendizagem na base da tentativa e erro, podem usar

processos que outros já provaram ser efetivos e podem concentrar seu

pensamento em melhorar processos ou adaptá-los às necessidades de sua

empresa.

2. Propicia melhorias organizacionais mais rapidamente, pois como o tempo tornou-

se um fator tão importante na concorrência atual que os gerentes de muitas

empresas são compelidos a encontrar maneiras de executar as tarefas de uma

maneira melhor e mais rapidamente.

3. Tem o potencial para elevar significativamente o desempenho coletivo das

empresas americanas e de outras que o desenvolvem.

As aplicações do benchmarking são infinitas, supondo-se, porém, uma quantidadelimitada de recursos a serem aplicados a projetos de benchmarking, a maioria dasorganizações estabelece algumas diretrizes para determinar quais funções, atividadesou processos serão estudados como parte de seu programa de benchmarking.

Existem muitas maneiras de se praticar o benchmarking, a maioria das organizaçõesque implantaram o benchmarking tiveram como objetivo o processo básico parasatisfazer suas necessidades específicas quer dizer, cada processo de benchmarkingdeve ser elaborado de acordo com as necessidades de cada empresa.

De acordo com (CAMP, 1993:16), o processo de benchmarking consiste em cinco fasesbásicas. Inicia-se com uma fase de planejamento e prossegue através de análise,integração, ação e finalmente maturidade. Essas fases compõem um processo dinâmicoque devem ser continuamente analisados e corrigidos, se necessário.

Tipos de Benchmarking

Existem pelo menos quatro tipos de benchmarking: benchmarking interno;benchmarking competitivo; benchmarking funcional e benchmarking genérico.

O benchmarking interno é praticado por empresas que visam identificar as melhorespráticas internas da organização e disseminar sobre essas práticas para outros setoresda organização, porém pode haver desvantagens neste tipo de benchmarking pois aspráticas internas podem estar impregnadas pelos mesmos paradigmas. A realização deum benchmarking interno, geralmente propicia uma focalização externa na busca demelhorias, ou ainda, a prática de um benchmarking externo.

"O objetivo da atividade interna de benchmarking é identificar os padrões internos dedesempenho de uma organização, identificando suas melhores práticas internas de negócios, edepois transferindo aquelas informações para outras partes da organização" . (SPENDOLINI,1993:17)

O benchmarking competitivo foca em medir funções, métodos e características básicasde produção em relação aos seus concorrentes diretos, e melhorá-los de forma que a

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empresa possa inicialmente alcançar os seus concorrentes, e depois ultrapassá-los,tornando-os melhores do ramo, ou no mínimo melhores que seus concorrentes.

"O benchmarking competitivo lhe diz onde você está e onde os concorrente estão, mas nãomostra como eles chegaram lá. " (FISHER, 1996:15).

Um quadro sinóptico do benchmarking competitivo é mostrado abaixo(fonte: XeroxCorp.)

Benchmarking Competitivo

Sua Organização Seus Concorrentes

o que você está fazendo

como você está fazendo

quão bem você está fazendo

Resultado: Ampliando o conhecimentode sua organização

o que eles estão fazendo

como eles estão fazendo

quão bem eles estão fazendo

Resultado: Ampliando o conhecimentode seus concorrentes.

Gráfico de Robert J. Boxuel Jr - in Vantagem Competitiva através do Benchmarking

O benchmarking funcional é a forma mais utilizada, pois não há necessidade decomparar-se com um concorrente direto. As empresas investigadas, geralmente são deramos distintos, que adotam técnicas interessantes em atividades específicas, quepossam ser colocadas em prática na empresa do investigador, como por exemploembalagem, faturamento ou controle de estoques.

O processo de um benchmarking funcional poderá ser altamente produtivo, poispossibilita que a troca de informações se dá de maneira mais fácil, não tendoproblemas com a confiabilidade das informações, pois as empresas envolvidas nãodisputam o mesmo mercado.

No benchmarking genérico, as empresas participantes tem função ou processosempresariais semelhantes, independente das diferenças entre as indústrias. Um dessesprocessos pode ser, por exemplo a análise, desde a entrada de um pedido na indústriaaté a entrega do produto ao cliente, requer uma conceituação ampla e complexa doprocesso analisado e tem potencial para revelar as melhores das melhores práticas.

Aplicações e Vantagens do Benchmarking

Com a velocidade das informações e das mudanças hoje no mundo globalizado,nenhuma organização pode isolada e sozinha dominar e controlar todas as práticas eprocessos operacionais que visam a garantir o seu progresso e melhoria contínua.Assim:

A utilização do benchmarking como instrumento de auxílio nos processos de

melhoria contínua pode ser aplicada em todos os níveis da organização, e em

seus vários contextos. O mais importante é a organização não perder tempo

reinventando aquilo que os outros já fazem melhor.

Definir qual o melhor momento de aplicar o benchmarking na organização, é

muitas vezes uma ação que surge da necessidade da organização de encontrar

novas práticas para superar um momento difícil.

Benchmarking como ferramenta de trabalho é extremamente versátil, pois

aplicado em todos os níveis e funções da organização, vem através dos seus

processos, auxiliar na retomada da competitividade da empresa no mercado.

E sua aplicação tem como base: melhoramento dos processos, do desempenho,

das estratégias da organização.

O estudo dos processos, busca conhecer e identificar as práticas operacionais

eficazes de outras empresas, com o objetivo de melhorar nossos processos

básicos. A aplicação do benchmarking para melhoria do desempenho, visa

comparar os níveis competitivos dos seus produtos e serviços, como qualidade,

preços e agregados.

O benchmarking estratégico visa conhecer como se dá a competição das

empresas no mercado. Geralmente as organizações buscam identificar as

estratégias competitivas que tem levado outras empresas a obter sucesso em

suas operações.

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"O benchmarking é um processo, mas também é uma forma de pensamento limitado somentepela capacidade de refletir. Não faça benchmarking porque ele está intelectualmente em moda.Faça porque vê com seriedade a melhoria. Faça a sua parte para tornar sua organização e a baseindustrial desta nação mais competitivas". (BOXWELL, 1996:214).

O que muitas vezes dificulta a adaptação das estratégias competitivas de sucessos, sãoas necessidades de curto prazo das organizações de melhorar os seus processos, eneste caso o melhor é a focalização no benchmarking de processos, pois muitasestratégias somente poderão trazer resultados a médio e longo prazo.

Depois de conhecer todos os conceitos a respeito do benchmarking, discutir suasaplicações, analisar os seus processos, e conhecer os resultados positivos que muitasorganizações no mundo inteiro tem conseguido com sua utilização, podemos semdúvida ter a certeza que é uma ferramenta que agrega e cria muitos benefícios.

Grupos empresariais como: 3M Company, American Express Company, Toyota, GeneralElectric, Johnson & Johnson, e a Xerox Company, que talvez foi uma das organizaçõesque mais divulgou os benefícios que conseguiu com a utilização do benchmarking sãoreferências em excelência no mundo dos negócios.

O benchmarking é uma ferramenta de melhorias contínuas, e busca capacitar aspessoas a um aprendizado rápido, onde a busca de melhores idéias deve ser umaconstante dentro das organizações; podemos dizer que o benchmarking tornou-se umadas principais ferramentas no gerenciamento de processos de qualidade total e, com oadvento da globalização, o tempo é considerado um fator de extrema importância paraque as organizações mudem suas estratégias e continuem competitivas e lucrativasdiante desse mercado sem fronteiras, isto quer dizer que a cada inovação já se iniciaum novo ciclo de aprendizagem, melhoria.

É esta contínua renovação do processo que propícia o desenvolvimento de uma empresae seus objetivos. Bogan e English em Benchmarking &endash; Aplicações Práticas eMelhoria Contínua, cita as vantagens de Benchmarking, consideradas por ele:

"Melhora a qualidade organizacional, conduz a operações de baixo custo, facilita o processo demudança, expõe as pessoas a novas idéias, amplia a perspectiva operacional da organização,cria uma cultura aberta a novas idéias, serve como catalisador para o processo deaprendizagem, aumenta a satisfação dos funcionários da linha de frente através doenvolvimento, aumento de sua autoridade e um senso de domínio sobre o trabalho, testa o rigordas metas operacionais internas, vence a natural descrença dos funcionários da linha de frentesobre a possibilidade de melhoria do desempenho, cria uma visão externa para a empresa".(BOGAN & ENGLISH, 1997:64)

METAS E OBJETIVOS DO BENCHMARKING

É no planejamento que são definidos metas e objetivos, o benchmarking não é ummétodo a ser copiado e sim um processo, uma ação dinâmica a ser desenvolvida deacordo com a empresa, aponta para as decisões a serem tomadas, o objetivo dele épois, a mudança para melhoria contínua da empresa que implica em retomada doprocesso na etapa ou meta em que se fizer necessária as mudanças, metas são pois,partes em que podem subdividir-se o desenvolvimento de um projeto, o objetivo émensurável através das metas.

Por exemplo, uma empresa que após diagnóstico e benchmark, constata que: com maisfuncionários produz menos que a outra empresa essa produção além de menor rendemenos, gasta muito em mão-de-obra, possui máquinas deficitárias.

Estabelece como objetivos: melhorar a produção no prazo de um ano, melhorar seurendimento econômico, renovar seu maquinário, gradativamente.

Estabelece como metas: diminuir a mão-de-obra, especializar a mão-de-obra, substituirmaquinários, instituir prêmio por produção, estará praticando o Benchmarking eestabelecendo, de acordo com o processo e as características da empresa, metas eobjetivos.

Uma necessidade de educar os implementadores em potencial sobre a metodologia adequada e adisciplina básica do processo. À medida que aumentarem as necessidades de informações, asorganizações de melhores práticas, exigirão de seus parceiros em termos de preparação eprofissionalismo, melhor qualidade de treinamento básico em benchmarking. (SPENDOLINI,1993:218)

Benchmarking e o Planejamento

"Quando sua estratégia é profunda e de longo alcance, o que você consegue por seuscálculos é muito, de forma que pode vencer antes mesmo de lutar. Quando seupensamento estratégico é raso e de curto alcance, o que você ganha por seus cálculos épouco, de forma que você perde antes de começar a batalha. Por conseguinte, diz-seque os guerreiros vitoriosos vencem primeiro e depois vão à guerra, ao passo que os

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guerreiros derrotados vão à guerra primeiro e depois procuram vencer." SUN TSU

Antigamente, as empresas preocupavam-se apenas em atingir suas metas financeiras.O modo como se atingia estas metas não era questionado. Atualmente, um dosenfoques positivos do gerenciamento moderno é: gerenciar processos e analisar asmedidas de desempenho das empresas, compreende-se que o enfoque do resultadofinanceiro a curto prazo não resolve e tem-se considerado o gerenciamento de "todo osistema", "todos os processos" que envolvem a empresa, bem como outras empresas.Isso envolve o que atualmente chamamos "medições" ou "benchmark" a curto e a longoprazo. O "benchmark" é o registro das medidas operacionais das empresas, ele ajudaas organizações a identificar e compreender as práticas operacionais. "Benchmark" sãoestatísticas (medidas) operacionais que definem o nível do desempenho de umsistema. Assim, por exemplo, um benchmark aponta em que medida a empresa perdeuvendas, cancelou vendas, deixou de receber pedidos de compra, etc.

Um crescente número de empresas vem usando o benchmarking como um passo críticono processo do planejamento estratégico: revisam produtos, preços, práticas,estratégias, estruturas, serviços concorrentes de outras empresas e avaliam aadequação de suas próprias metas, seus planos e suas estratégias.

"Planejamento estratégico é conceituado como um processo gerencial que possibilita aoexecutivo estabelecer rumos a serem seguidos pela empresa com vistas a obter um nível deotimização na relação da empresa e seu ambiente". (OLIVEIRA, 1998:46)

Reflete o modo de pensar e agir da empresa, é também um processo de tomada dedecisão de todos os elementos da empresa; pressupõe a ação que deve ser orientadapara garantir a convergência de interesses da empresa. Estas decisões envolvem oconhecimento do momento atual da empresa e os passos desejados para o futuro, amédio ou longo prazo. Todo planejamento deve começar pelo diagnóstico estratégico daempresa; este diagnóstico deve ser o mais real possível para conhecer-se os aspectosexternos e internos da empresa.

Do diagnóstico estratégico deve constar a análise dos: pontos fortes da empresa,pontos fracos da empresa, oportunidades e ameaças.

Portanto, o benchmarking não é um planejamento estratégico e sim um componente doplanejamento estratégico, esse planejamento estratégico é parte do diagnóstico daempresa e só então aplica-se o benchmarking.

Após o diagnóstico da empresa, aplica-se o benchmarking para: determinar onde seencontra a empresa em relação à concorrência, estabelecer ou adequar metas a curto ea longo prazo, estabelecer ou aperfeiçoar estratégias que ofereçam maior probabilidadede acertos, certificar-se de que os processos tidos como básicos para o sucesso daempresa sejam realmente competitivos e identificar fatores-chaves para alcançar aliderança no mercado.

"Dizem que o benchmarking transformou-se em uma "parte crítica do planejamento estratégico"(BOGAN & ENGLISH, 1997:218)

Mediante a utilização do benchmarking como um dos componentes da elaboração doplanejamento estratégico inicia-se então ações específicas que devem seracompanhadas reforçadas ou reformuladas para que os objetivos propostos sejamalcançados.

Conclusão

O Benchmarking no Futuro

Muitas pessoas estão "pulando na onda" do benchmarking porque parece a coisa certa aser feita. O benchmarking tem a probabilidade de ajudar somente àqueles que mantêmem mente o quadro amplo &endash; ele pode ajudar a melhorar a competitividade deuma organização somente se for feito corretamente.

No Brasil, a abertura de mercado tem propiciado a várias empresas a possibilidade deaplicar o benchmarking: Natura, Boticário, Varig, Alcoa Alumínios, Correios, sãoexemplos. Também já existe no Brasil, grupos organizados denominados "Grupos deBenchmarking".

No entanto, há um grande influxo de recém-chegados ao jogo do benchmarking, quefreqüentemente aplica sua própria interpretação menos rigorosa do processo, e pedemajuda a empresas bem sucedidas. Aqueles que praticam um benchmarking ruim não ofazem premeditadamente ou com intenção malévola, eles apenas não sabem comofazê-lo melhor.

Estabelecer a organização como uma daquelas que pratica um benchmarking rigoroso ecapaz de adicionar valor está tornando-se rapidamente um dos requisitos prévios para

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se aprender com as melhores.

Uma outra questão que se tornará mais importante são as comunicações entreempresas. É imperativo que o benchmarking não seja mal usado para gerar cooperaçãoentre ou em meio de organizações que devam estar competindo.

À medida que o benchmarking proliferar, as empresas formarão mais relações comoutras empresas que eram, antes do benchmarking, suas ferozes concorrentes.

O benchmarking colaborativo entre competidores deve ser com um propósito claramentedefinido logo de saída e ser encerrado quando o propósito tiver se realizado. Acolaboração entre concorrentes do setor para aumentar a competitividade global domesmo e movimentá-lo para a frente é o resultado ideal do benchmarking colaborativo.Qualquer coisa que reduza a competição global, porém, tem o potencial de causar sériosdanos a longo prazo e deve ser evitada.

Como se espera de qualquer indústria que tenha um substancial potencial de lucro,agora literalmente uma enxurrada de empresas de consultoria apareceu em resposta àimensa demanda de benchmarking vinda das corporações americanas. Isso temresultado num amplo aspecto de "definições" de processos de benchmarking sendopreferidas por "especialistas". O livre mercado determinará as abordagens que oferecemo máximo valor às organizações que usam consultores externos.

O benchmarking deve encontrar, também, seu caminho no setor público, embora a faltade competição dentro do setor público possa não criar o mesmo senso de urgência paramelhorar o que existe no setor privado. Porém, contínuo inchaço dos déficitsorçamentários pode ajudar a promover o reconhecimento da necessidade de se fazer ascoisas melhor, mais rápido e mais barato num futuro breve, e o benchmarking é umaferramenta natural a ser usada para a melhoria. As oportunidades de melhoria no setorpúblico são tão vastas que o benchmarking poderia exercer um profundo impacto sobrecomo as coisas são feitas usando nossos os impostos arrecadados.

Os efeitos macroeconômicos de se fazerem as coisas melhores, mais rápidas e maisbaratas no setor público são assustadores. Existe tanta gordura que cortá-la não é aresposta ao problema, o desafio é transformar a gordura em músculo, torná-laprodutiva. Procurar maneiras de melhorar os serviços que recebemos pelo mesmo nívelde gastos, ou um nível ligeiramente menor, é um empreendimento que pode serfortemente ajudado pelo benchmarking.

Da análise do trabalho, concluí-se que há um desconhecimento na prática do que seja"benchmarking", como une "processo empresarial" e todos os seus componentes.

O desconhecimento teórico do benchmarking talvez se justifique por algumas razões: asidéias, como vêm apresentadas, na estrutura de benchmarking são novas e apenasconhecidas e praticadas em países de cultura e tecnologias bastantes avançadas,pressupõem grandes empresas e grandes competições, onde se faz necessário o uso dobenchmarking e do planejamento estratégico com sua avaliação e reavaliação contínua.

O Brasil, país bastante novo em relação aos países mais adiantados economicamente,ainda reluta em aplicar certas tecnologias ou processos de conhecimento. Então, muitasempresas convivem simultaneamente com o "conhecimento prático", o "conhecimentoherdado" e o "conhecimento científico, pressentido, pesquisado, analisado, tomadocomo modelo (benchmarking)".

Contudo, o que fica claro é que, mesmo sem conhecer a teoria, as empresas no Brasil,embora de maneira empírica, praticam ações de benchmarking.

E na verdade, se voltarmos às origens do homem, o encadeamento sucessivo de suasações não têm sido mais que um processo de benchmarking. Ele é um processo queestá na raiz do conhecimento humano e veio aperfeiçoando-se na medida dodesenvolvimento do conhecimento.

Refererências Bibliográficas

BOGAN, Christopher E. & ENGLISH, Michael J. Benchmarking, aplicações práticas e melhoriacontínua. São Paulo: Makron Books, 1997.

BOXWELL, Robert J. JR. Vantagem competitiva através do benchmarking. São Paulo: MakronBooks, 1996.

CAMP, C. Robert. Benchmarking - o caminho da qualidade total. São Paulo: Pioneira, 1993.

FISHER, John G. Benchmarking para otimizar o Desempenho. São Paulo: Clio, 1996.

KOTLER, Philip. Administração de Marketing: analise, planejamento, implementação e controle .São Paulo: Atlas, 1996.

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SEVERINO, Antônio Joaquim . Metodologia do trabalho científico. São Paulo: Cortez, 1996.

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