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Fundación de Capacitación y Asesoría en Microfinanzas (FUNDAMICRO)
1° Calle Poniente. No. 3856, Col. Escalón,
San Salvador, El Salvador, C.A.
Tel. PBX. (503) 2279-2577 Fax. (503) 2245-4723
Email: [email protected] Página Web: www.fundamicro.net
Elaborado por: Angel Quijano
Fundación de Capacitación y Asesoría en
Microfinanzas (FUNDAMICRO)
San Salvador, El Salvador, C.A.
Plan Estratégico 2012-2015
del Fondo Solidario para la Familia
Microempresaria
(FOSOFAMILIA)
Fundación de Capacitación y Asesoría en Microfinanzas (FUNDAMICRO)
1° Calle Poniente. No. 3856, Col. Escalón,
San Salvador, El Salvador, C.A.
Tel. PBX. (503) 2279-2577 Fax. (503) 2245-4723
Email: [email protected] Página Web: www.fundamicro.net
Proyecto “Apoyo al Fortalecimiento Institucional de Microfinancieras de El Salvador
para la Base de la Pirámide” ATN/ME-11567-ES BID-FUNDAMICRO
San Salvador, 30 de Noviembre de 2011
Plan Estratégico de FOSOFAMILIA.
2
ÍNDICE
No. CONTENIDO PAG.
1 Introducción -------------------------------------------------------------------- 3
2 Objetivo ------------------------------------------------------------------------- 4
3 Proceso para Formular el Plan Estratégico -------------------------- 4
4 Diagnóstico de la Situación Actual ------------------------------------- 5 4.1- De la Empresa -------------------------------------------------------- 6 4.2- De los Productos y Mercado -------------------------------------- 11 4.3- Situación Financiera ------------------------------------------------ 19
5 Análisis FODA -------------------------------------------------------------- 25
6 Oportunidades de Mejora ----------------------------------------------- 29
7 Establecimiento de Estrategias --------------------------------------- 31
8 Objetivos e Iniciativas Estratégicas --------------------------------- 32 8.1- Objetivos e Iniciativas Financieras ----------------------------- 32 8.2- Objetivos e Iniciativas de Clientes ----------------------------- 33 8.3- Objetivos e Iniciativas de Procesos Internos ---------------- 34 8.4- Objetivos e Iniciativas de Desarrollo --------------------------- 35
9 Indicadores y Metas --------------------------------------------------- 35
10 Conclusiones ------------------------------------------------------------------- 39
11 Recomendaciones ------------------------------------------------------------ 40
12 Anexos -------------------------------------------------------------------------- 41
Plan Estratégico de FOSOFAMILIA.
3
1- INTRODUCCIÓN
Las instituciones microfinancieras en El Salvador se enfrentan a una creciente
competencia impulsada por instituciones nacionales e internacionales, aunado a
esto, se cuenta con un mercado donde el cliente se vuelve más exigente y para el
caso de la industria, es difícil encontrar moral y capacidad de pago principalmente
en los microempresarios de los sectores de industria, comercio y servicio.
Impulsar un crecimiento adecuado de la cartera de microcrédito requiere un
cambio de actitud, es decir un plan de acción que incorpore estrategias retadoras
para dar un giro a la gestión crediticia.
FOSOFAMILIA cuenta con un programa de microcrédito con metodología
individual y grupal, orientado al apoyo principalmente de la mujer, cuya cartera de
crédito no ha mantenido un crecimiento sostenido y ha sido impactada
fuertemente por el impago de muchos clientes producto de gestiones crediticias
que no han sido basadas en la evaluación del riesgo.
El presente documento constituye un instrumento de planeación estratégica con el
objetivo de impulsar la cartera microcréditos de FOSOFAMILIA; para ello se ha
analizado la situación actual de la organización, sus principales productos y
mercado que atiende, se ha realizado un FODA para determinar las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas, a fin de establecer objetivos e iniciativas
estratégicas por cada una de las perspectivas del Cuadro de Mando Integral.
Plan Estratégico de FOSOFAMILIA.
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2- OBJETIVO
Evaluar la situación actual de FOSOFAMILIA, con el fin de establecer estrategias
de acuerdo a la metodología sugerida por el Cuadro de Mando Integral, para dar
cumplimiento a sus metas financieras y comerciales.
3- PROCESO PARA FORMULAR EL PLAN ESTRATÉGICO
Como se muestra en la figura, para elaborar el plan estratégico en
FOSOFAMILIA se ha seguido la siguiente metodología:
a- Recopilación de información histórica. En esta fase fue necesario el
levantamiento de información cualitativa y cuantitativa de los últimos tres años,
para la elaboración del diagnóstico previo.
b- Elaboración del FODA. Se realizaron talleres de trabajo con personal de
dirección y puestos claves para identificar las fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas, clasificadas en las perspectivas financiera,
clientes, procesos internos y desarrollo del Cuadro de Mando Integral (CMI)
c- Revisión de visión y misión. En esta fase, con el personal de dirección se
revisó cada componente de la misión y visión actual de FOSOFAMILIA para
identificar los factores de éxito.
d- Establecer Estrategias. Identificando los aspectos de mayor importancia a
superar mediante el FODA y los factores de éxito de la Misión y Visión, se han
formulado estrategias cuyo desarrollo impulsará al microcrédito a alcanzar su
visión de futuro.
e- Establecimiento de Iniciativas Estratégicas e Indicadores. Se han
elaborado iniciativas para dar cumplimiento a las estrategias, estableciéndose
indicadores y metas para su seguimiento y evaluación.
Plan Estratégico de FOSOFAMILIA.
5
f- Implementación del Cuadro de Mando Integral. Se ha establecido
indicadores del plan estratégico a través del cuadro de mando integral,
pudiendo dar seguimiento al cumplimiento de las metas en las perspectivas
financiera, clientes, procesos internos y desarrollo.
4- DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL
El primer paso en el proceso de planeamiento estratégico es conocer la situación
actual de la institución, para ello se ha realzado un análisis de la organización, los
productos de FOSOFAMILIA y su mercado meta que atiende, como también de su
situación financiera de los últimos tres años.
Plan Estratégico de FOSOFAMILIA.
6
4.1- DE LA EMPRESA
RESEÑA HISTÓRICA
El Fondo Solidario para la Familia Microempresaria se originó del programa de
bancos del progreso y microempresa, que impulsaba la Secretaría Nacional de la
Familia, para el otorgamiento de créditos a la microempresa mediante la
metodología de bancos comunales.
Bajo este contexto, el 26 de mayo de 1999, por Decreto Legislativo número
seiscientos veintisiete, nace FOSOFAMILIA como una institución de derecho
público, sin fines de lucro, con personería jurídica y capital propio; cuyo principal
objetivo, es otorgar créditos a las microempresas, preferentemente a aquellas en
las cuales las mujeres son las propietarias y que se dediquen a actividades
productivas.
Desde entonces, la institución contribuye al desarrollo económico, apoyando la
generación de empleos, fortaleciendo al núcleo familiar, ya que éste participa en el
desarrollo de microempresas a nivel nacional, donde cada integrante del grupo
familiar tiene una responsabilidad definida, precisamente para hacer progresar al
núcleo en su conjunto, fortaleciendo los lazos familiares.
Para lograr su principal objetivo, el FOSOFAMILIA retomó los esquemas
tradicionales y selectivos de los financiamientos, desarrollando dos metodologías
básicas: Individual y Grupal; derivándose de ellas las líneas y tipos de créditos.
En el cumplimiento de su misión, la Institución ha generado productos de acuerdo
a las necesidades de aquellos segmentos de la población que no son sujeto de
crédito para otras instituciones; así mismo, liberarlos de los prestamistas o
usureros.
Plan Estratégico de FOSOFAMILIA.
7
MISION, VISION Y VALORES DE FOSOFAMILIA
MISIÓN:
Somos una institución financiera con enfoque de género orientada a satisfacer las
necesidades de crédito de la familia microempresaria, ofreciendo servicios
financieros y no financieros de calidad, contribuyendo a la equidad, generación de
empleo y mejorando las condiciones de vida de nuestros clientes.
VISIÓN:
Ser líderes en la atención a la mujer en el mercado financiero del país ofreciendo
servicios integrales de calidad a nuestros clientes logrando la auto sostenibilidad
operativa y financiera, contribuyendo al desarrollo económico y social de El
Salvador.
VALORES:
Calidad en el servicio al cliente interno y externo
Competencia técnica y social
Proactividad
Desarrollo del personal
Honestidad
Plan Estratégico de FOSOFAMILIA.
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ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
Plan Estratégico de FOSOFAMILIA.
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FOSOFAMILIA cuenta con la siguiente estructura organizativa según niveles:
Nivel de Decisión.
En el nivel de decisión se encuentra el Consejo Directivo y la Dirección Ejecutiva.
Nivel de Apoyo y Asesoría
Las Unidades que funcionan como apoyo y asesoría en la estructura organizativa
de FOSOFAMILIA son Auditoría Interna y Externa, Comités, Asesoría Legal, la
Unidad Legal y Soporte Técnico.
Nivel Gerencial
El nivel Gerencial está formado por la Gerencia de Créditos, Financiera y
Administrativa.
Nivel Operativo
FOSOFAMILIA cuenta con los siguientes Departamentos que funcionan en el nivel
operativo: Créditos, Recuperación, Desarrollo Empresarial, Gestión de Calidad,
Presupuesto, Tesorería, Contabilidad, Unidad de Adquisiciones y Contrataciones
Institucionales (UACI), Recursos Humanos, Informática y Servicios Generales.
NÚMERO DE EMPLEADOS
FOSOFAMILIA cuenta con 54 empleados distribuidos por puestos de trabajo como
se muestra en la siguiente tabla.
Plan Estratégico de FOSOFAMILIA.
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Es importante destacar que a la fecha no se cuenta con un Auditor Interno,
también en el área comercial se ha mantenido con 11 Analistas de Crédito para
atender la demanda y con una Cajera, esto debido a que no se cuenta con centros
de servicios, sin embargo a la fecha se está trabajando en la apertura de nuevos
Centros de Servicio.
FOSOFAMILIA cuenta con un total de 33 empleados tomando en consideración el
personal operativo de coordinación del área de créditos como de otras unidades
que apoyan directamente la gestión de negocios, representado el 61% de todo el
personal.
al 30/06/2011 al 31/08/2011
Num de EmpleadosNum de Empleados
Dirección Ejecutiva 1 1
Asesor Tecnico 1 1
Gerencias 3 3
Auditor Interno 1 (Actualmente esta plaza no esta ocupada)
Coordinaciones de Creditos y Recuperacion 4 4
Coordinaciones Administrativas 6 6
Contadora Institucional 1 1
Tesorera 1 1
Auxiliares 7 7 (incluye: auxiliar auditoria, tesoreria, contable, otros)
Asistentes 4 6
Secretarias 2 2
Atencion al cliente 1 1
Analistas de Creditos 11 11
Cajera 1 1
Recuperadores 2 2
Colaborador Juridico 2 2
Gestion de Calidad 1 1
Analista de Riesgos 1 1
Servicios Varios 2 2
Motorista 1 1
Total 53 54
Puesto Observaciones
al 30/06/2011 al 31/08/2011
Num de EmpleadosNum de Empleados
Gerencia de Créditos 1 1
Coordinaciones de Creditos y Recuperacion 4 4
Coordinador Unidad Legal 1 1
Tesorera 1 1
Auxiliar de Tesoreria 1 1
Asistentes 2 4
Secretarias 2 2
Atencion al cliente 1 1
Analistas de Creditos 11 11
Cajera 1 1
Recuperadores 2 2
Colaborador Juridico 2 2
Gestion de Calidad 1 1
Analista de Riesgos 1 1
Total 31 33
Puesto
Plan Estratégico de FOSOFAMILIA.
11
El salario base de los Asesores de Microcrédito varía desde $250.00 a $400.00 y
los promedios de comisiones a la fecha alcanzan los $410.00. FOSOFAMILIA
cuenta con un total de 11 Asesores de Créditos a la fecha.
4.2- DE LOS PRODUCTOS Y MERCADO
PRINCIPALES PRODUCTOS Y SERVICIOS
Dentro de los productos y servicios que FOSOFAMILIA ofrece a sus clientes se
tienen:
MODALIDAD GRUPAL:
Línea grupal:
Se fundamenta en los principios de agrupación voluntaria y de solidaridad
Estacional:
Clientes de la línea grupal pueden acceder a este producto, el cual se otorga a
clientes con calificación “A” en su segundo crédito. Se otorgan para temporadas
altas de comercio y/o en momentos que se presentan oportunidades propias de su
negocio.
MODALIDAD INDIVIDUAL:
Línea individual
Dirigido a personas naturales, dueñas de negocio con capacidad de asumir
deudas y cumplir con lo establecido en el reglamento de créditos.
El destino de estos créditos es para inversión de capital de trabajo y/o inversión de
capital de activo fijo.
Plan Estratégico de FOSOFAMILIA.
12
Crédito agropecuario
Destinado a financiar actividades agropecuarias dentro del sector de la
microempresa, que se encuentren en el nicho de subsistencia y acumulación
simple.
Crédito de construcción, ampliación y mejora de habitat productivo
El objetivo del producto es cubrir algunas necesidades de construcción, para
mejorar el habitat productivo (local o área donde funciona el negocio)
Crédito estacional
Clientes de la línea individual pueden acceder a este producto, el cual se otorga a
clientes calificación “A” en su segundo crédito mínimo. Se otorgan para
temporadas altas de comercio y/o en momentos que se presentan oportunidades
propias de su negocio.
Créditos para iniciativa de negocio
Destinado a financiar el capital de trabajo y la adquisición de herramientas básicas
para iniciar una microempresa.
Créditos MICROTOP
Dirigido al segmento de acumulación ampliada para inversión de activo fijo y/o
capital de trabajo.
ESTRUCTURA DE CARTERA DE PRÉSTAMOS
La cartera total de préstamos de FOSOFAMILIA está formada por una
metodología crediticia grupal e individual, la cual asciende a un valor de
$2,757,841.22 con 2,565 créditos, donde la línea individual representa el 96% y
grupal el 4%. En la siguiente matriz puede observarse el crecimiento que ha
experimentado la cartera en los últimos tres años. En el 2009 la cartera creció solo
Plan Estratégico de FOSOFAMILIA.
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0.55%, en el 2010 creció 5.80% y a junio de 2011 se cuenta con un crecimiento de
6.44%
CALIDAD DE CARTERA
A continuación se presenta un cuadro comparativo de la mora en diferentes
rangos de la cartera total de FOSOFAMILIA, a fin de evaluar su comportamiento
en los periodos 2008, 2009 y 2010.
LINEAS/PRODUCTOS 2008 # cre 2009 # cre 2010 # cre 30/06/2011 # cre
GRUPOS 142,242.94$ 805 161,516.47$ 850 106,917.00$ 563 109,748.10$ 557
INDIVIDUAL NUEVOS 1067,685.16$ 1697 1133,915.13$ 1685 1144,088.61$ 1521 1096,667.40$ 1480
HABITAT PRODUCTIVO 2,984.07$ 6 773.73$ 1 773.73$ 1 773.73$ 1
ESTACIONAL 8,019.24$ 17 6,644.53$ 14 6,094.50$ 7 4,818.60$ 7
PRODERNOR 14,482.85$ 50 9,976.42$ 36 921.66$ 2 921.66$ 2
INICIATIVA EMPRESARIAL 1,231.66$ 3 -$ 0 -$ 0 -$ 0
MICROTOP 1075,379.17$ 412 1078,733.33$ 402 1302,282.73$ 429 1517,790.38$ 473
PYMUDE 2,461.83$ 5 1,941.30$ 4 -$ 0 -$ 0
CONAIPD 2,143.22$ 2 2,143.22$ 2 2,143.22$ 2 2,143.22$ 2
INIDIVUDUAL AUTOMATICA 11,578.20$ 20 9,692.97$ 13 9,692.97$ 13 9,692.97$ 13
ALIANZA EMPRESARIAL 982.13$ 1 982.13$ 1 982.13$ 1 982.13$ 1
LINEA INDIVIDUAL SNF/DAA 106,493.33$ 203 42,382.96$ 123 16,798.07$ 32 13,954.81$ 27
LINEA GRUPAL SNF/DAA-PMA -$ 0 374.98$ 8 348.22$ 2 348.22$ 2
TOTAL 2435,683.80$ 3221 2449,077.17$ 3139 2591,042.84$ 2573 2757,841.22$ 2565
RESUMEN
Linea individual 2293,440.86$ 2,416 2287,185.72$ 2281 2483,777.62$ 2008 2647,744.90$ 2006
linea grupal 142,242.94$ 805 161,891.45$ 858 107,265.22$ 565 110,096.32$ 559
TOTAL 2435,683.80$ 3,221 2449,077.17$ 3139 2591,042.84$ 2573 2757,841.22$ 2565
CRECIMIENTOS
Linea individual
linea grupal
2009 2010 30/06/2011
8.60%
-33.74%
5.80%
6.60%
2.64%
6.44%
-0.27%
13.81%
0.55%
Descripción 2008 % 2009 % 2010 % jun-11 %
1 a 30 dias $ 331,723.37 14% $ 295,662.00 12% $ 327,740.64 13% $ 367,308.38 13%
30 a 90 días $ 137,940.41 6% $ 92,957.65 4% $ 81,618.23 3% $ 134,288.68 5%
más de 90 días $ 1184,046.93 49% $ 1201,321.83 49% $ 1163,451.83 45% $ 1114,741.21 40%
Mora total $ 1653,710.71 68% $ 1589,941.48 65% $ 1572,810.70 61% $ 1616,338.27 59%
Cartera total $ 2435,683.80 $ 2449,077.17 $ 2591,042.84 $ 2757,841.22
MORA POR RANGOS
Plan Estratégico de FOSOFAMILIA.
14
Para analizar el comportamiento de la mora en FOSOFAMILIA se consideran
cuatro parámetros importantes:
a) Mora de 1 a 30 días
b) Mora de 30 a 90 días
c) Mora más de 90 días
d) Mora total
La mora en el rango de 1 a 30 días presenta un comportamiento del 14% al 13%
en el periodo evaluado. Así también la mora del 31 a 90 días presenta un
comportamiento de 6% a 5% en el mismo periodo.
La mora mayor a 90 días la cual es un parámetro importante, ya que la
Superintendencia del Sistema Financiero la considera vencida por norma,
presenta un comportamiento de 49% a 40% en los últimos tres años. La mora total
muestra un comportamiento del 68% al 59% en el periodo evaluado. La mora en
general ha disminuido alrededor de nueve puntos.
Es importante mencionar que el promedio de morosidad de la cartera mayor de 90
días del sistema financiero es del 3.95% según informe de Ranking Bancario de
abril de 2011 elaborado por ABANSA; así mismo el promedio de este indicador en
la industria de microfinanzas en Latinoamérica es de 4.06% según MIXMARKET.
El indicador del 40% de mora mayor a 90 días en FOSOFAMILIA denota que la
institución está en una situación muy crítica de deterioro de cartera, necesitando
un cambio de rumbo en cuanto a la colocación de créditos y seguimiento de
cartera.
Plan Estratégico de FOSOFAMILIA.
15
TASA DE INTERÉS ACTIVA Y PASIVA POR PRODUCTOS
Las tasas activa anual en FOSOFAMILIA están definidas por cada uno de las
líneas crediticias, en la modalidad grupal e individual y según su destino, las
cuales van desde 12%, 18%, 24%, 36%, 42% Y 48%
COLOCACIÓN DE CRÉDITOS
En la siguiente matriz se presenta el comportamiento de la inversión crediticia
de los últimos tres años.
La inversión crediticia de FOSOFAMILIA muestra un promedio de $1,616,460.33
en los últimos tres años, pudiendo observar que la mayor colocación fue en el
2009 con monto de $1,749,724.00. Sin embargo es de destacar que la colocación
para el presente año, podría alcanzar los 2 millones de dólares. Como puede
observarse el número de Analista en los años evaluados han oscilado entres los 8
y 12.
ZONA GEOGRÁFICA QUE ATIENDE
CLIENTES QUE ATIENDE:
El mercado meta que atiende FOSOFAMILIA se compone de las empresas que
conforman el sector informal de la economía, las cuales son generadoras de
ingresos como de empleo.
COLOCACIÓN ANUAL DE CREDITOS Y MONTO
2008 2009 2010 jun-11
Monto 1377,677.00$ 1749,724.00$ 1721,980.00$ 1022,595.00$
# créditos 907 1731 1225 564
Analistas 12 11 8 11
Plan Estratégico de FOSOFAMILIA.
16
El sector de microempresa en su mayoría es de Subsistencia y de Acumulación
Simple, cuyas características se describen algunas de ellas a continuación:
Microempresas de Subsistencia:
No existe división del trabajo
El inventario rota mas de una vez por mes
El endeudamiento generalmente es con prestamistas
El ingreso familiar proviene en su mayor parte de ella
No existen mayores controles
Difícilmente tienen posibilidades de expansión
Sus activos fijos son mínimos
No tienen capacidad de ahorro
Microempresas de Acumulación Simple:
Existe una minima división del trabajo, con familiares empleados sin salario
Su rotación de inventarios es mas lenta
Existen cuentas por pagar a proveedores
Puede existir otras fuentes de ingreso permanente
Existen controles
Posibilidad de adquisición de mayores activos fijos
Baja capacidad de ahorro
ZONA DE INFLUENCIA:
Como puede observarse en el cuadro siguiente, FOSOFAMILIA atiende a sus
clientes a nivel nacional, en los 14 Departamentos del país.
Plan Estratégico de FOSOFAMILIA.
17
DEPARTAMENTO # CLIENTES MONTO
CARTERA
AHUACHAPAN 104 $115,371.39
CABAÑAS 6 $1,850.48
CHALATENANGO 28 $38,098.56
CUSCATLAN 86 $119,172.10
LA LIBERTAD 124 $163,405.67
LA PAZ 136 $262,960.10
LA UNION 37 $47,366.05
MORAZAN 1 $12.84
SAN MIGUEL 77 $50,187.38
SAN SALVADOR 469 $575,381.8
SAN VICENTE 3 $1,079.56
SANTA ANA 129 $228,909.86
SONSONATE 92 $94,403.91
USULUTAN 183 $112,487.31
TOTAL $1, 810,687.01
El Departamento con mayor atención es San Salvador, seguido por Usulutan,
Santa Ana, La paz y la Libertad.
PRINCIPAL COMPETENCIA
A continuación se presentan las instituciones que FOSOFAMILIA considera
competencia directa para el programa de microcrédito, listadas en orden de
importancia:
a) Cajas de crédito
b) Cooperativas de ahorro y crédito
c) ONG”S
d) Sociedades de créditos, entre ellas Apoyo integral, Finca de El Salvador,
Fundecredito, Prestamas, Banco Procredit, etc.
e) Prestamistas
Plan Estratégico de FOSOFAMILIA.
18
En primer lugar están las Cajas de Crédito las cuales manejan una imagen
integrada y posicionamiento a través de la marca del SISTEMA FEDECREDITO,
en su mayoría se dedican a créditos de microempresa con tasas más altas en
relación al Banco.
Apoyo Integral es una Institución especializada en microfinanzas que brinda
productos y servicios financieros a sectores y familias con menor acceso a
beneficios económicos y sociales. Hoy en día, Apoyo Integral, es la primera
microfinanciera en regularse, cuenta con una variedad de productos financieros
que satisfacen la necesidad de los Micros y Pequeños Empresarios y de las
familias más pobres en todo el territorio salvadoreño. Forman parte de los
accionistas Acción Internacional, Fundación Dueñas Herrera, Grupo ACP y Apoyo
Integral Inversiones, grupo inversor del cual FUSAI es socio mayoritario.
La Federación de Asociaciones Cooperativas de Ahorro y Crédito de El Salvador
de R.L. FEDECACES, aglutina a Cooperativas ubicadas en diferentes zonas de la
El Salvador, a quienes brinda asesoría y asistencia técnica, transferencias de
tecnología y servicios para sus Asociados
La ONG´s y Casas de Empeño se caracterizan por la rapidez en el servicio y
requisitos mínimos.
Plan Estratégico de FOSOFAMILIA.
19
4.3- SITUACIÓN FINANCIERA
Con el objetivo de analizar el comportamiento de los principales rubros del
Balance General y el Estado de Resultados, se ha elaborado un comparativo de
los años 2006 al 2011.
BALANCE GENERAL:
ESTADO DE RESULTADOS:
ANÁLISIS FINANCIERO 7
Mes actual 30/06/2011
INSTITUCIÓN DE MICROFINANZAS
CONCEPTO SALDOS AL SALDOS AL SALDOS AL SALDOS AL SALDOS AL SALDOS AL
ACTIVOS 31/12/2006 31/12/2007 31/12/2008 31/12/2009 31/12/2010 30/06/2011
DISPONIBLE 219470.6 221,596.27 227,640.77 118,913.51 162,414.91 155,623.93
DEPÓSITOS EN INSTITUCIONES FINANCIERAS 2358,642.85 1741,000.00 1841,000.00 1591,000.00 1321,000.00 1221,000.00
INVERSIONES EN TÍTULOS VALORES 0.00
PRESTAMOS BRUTOS 2277,430.91 2778,329.99 2435,683.80 2449,077.17 2613,491.94 2767,087.07
RESERVA PARA PRESTAMOS (518,454.94) (724,007.49) (1005,904.99) (1018,582.93) (1032,972.85) (1043,165.64)
ACTIVO FIJO NETO 112,667.59 100,547.92 91,009.97 78,672.20 66,535.36 55,610.44
INTERESES POR COBRAR 40,800.68 41,252.65 27,061.28 25,868.27 32,592.62 36,577.92
DEUDORES VARIOS 10,403.47 5,401.01 1,585.62 2,153.00 4,252.80 30,161.23
CARGOS DIFERIDOS 27,164.41 36,248.17 27,246.52 18,825.78 12,445.67 16,397.48
ACTIVOS TRANSITORIOS 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
ACTIVOS EXTRAORDINARIOS 0.00 0.00 8,228.88 9,228.88 7,223.88 7,223.88
RESERVA PARA OTROS ACTIVOS 0.00 0.00 (3,834.18) (3,834.18) (3,959.23) (3,959.23)
4528,125.57 4200,368.52 3649,717.67 3271,321.70 3183,025.10 3242,557.08
PASIVO Y PATRIMONIO
OTROS PASIVOS 63,628.66 94,594.27 58,299.80 72,004.29 129,180.81 136,294.74
CAPITAL 4768,795.58 4770,669.26 4775,072.27 4775,072.27 4775,012.61 4775,012.61
RESERVAS DE CAPITAL 94,053.18 94,053.18 94,053.18 94,053.18 94,053.18 94,053.18
RESULTADOS DE EJERCICIOS ANTERIORES (15,176.71) (395,503.92) (761,381.42) (1278,679.61) (1671,162.54) -1815,221.50SUPERÁVIT POR REVALÚO 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
UTILIDAD ACUMULADA DEL PRESENTE EJERCICIO 0.00 52,418.05
PERDIDA ACUMULADA (383,175.14) (363,444.27) (516,326.16) (391,128.43) (144,058.96) 0.00
4528,125.57 4200,368.52 3649,717.67 3271,321.70 3183,025.10 3242,557.08
CONCEPTO SALDOS AL SALDOS AL SALDOS AL SALDOS AL SALDOS AL SALDOS AL
ACTIVOS 31/12/2006 31/12/2007 31/12/2008 31/12/2009 31/12/2010 30/06/2011
ESTADO DE RESULTADOS
INTERESES SOBRE PRESTAMOS 508,301.82 610,211.14 594,271.38 470,147.87 533,332.22 337,552.44
OTROS PRODUCTOS FINANCIEROS-depositos a plazo 140,256.25 125,832.96 84,142.99 94,071.57 50,342.07 14,867.88
COMISIONES POR CARTERA DE PRESTAMOS 119,102.10 98,824.03 73,299.44 88,750.83 101,126.49 59,136.24RECUPERACIONES EJERCICIOS ANTERIORES 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
OTROS INGRESOS NO FINANCIEROS - años anteriores 6,192.40 8,613.01 26,624.93 28,095.02 65,023.88 9,375.35
773,852.57 843,481.14 778,338.74 681,065.29 749,824.66 420,931.91
OTROS GASTOS FINANCIEROS 63,734.61 66,104.61 61,813.23 51,763.13 38,611.42 0.00
GASTOS POR RESERVAS 139,805.46 205,018.43 285,629.33 166,241.61 154,731.72 24,461.88
GASTOS ADMINISTRATIVOS - B Y S REM, 907,622.16 891,915.79 898,327.70 781,725.60 681,452.42 315,544.23
GASTOS NO DE OPERACIÓN-Depreciac, ajustes años ant 45,183.36 44,537.24 48,894.64 72,463.38 19,088.06 14,267.74
1156,345.59 1207,576.07 1294,664.90 1072,193.72 893,883.62 368,513.86
RESULTADOS DE OPERACIÓN (382,493.02) (364,094.93) (516,326.16) (391,128.43) (144,058.96) 52,418.05
Plan Estratégico de FOSOFAMILIA.
20
Del Balance General.
Al analizar los rubros del Balance General, se observa un decremento en los
activos totales de 2006 a 2010 disminuyendo de 4.5 a 3.1 millones, impulsado
principalmente por la disminución en el activo fijo neto en mas de 50 mil dólares y
los depósitos en instituciones financieras con una disminución de 2.35 a 1.22
millones de dólares, en más de un millón. La cartera presenta un leve crecimiento
en ese periodo.
Los pasivos crecieron de 63 a 129 mil dólares en el periodo evaluado con un
incremento de 65 mil dólares, el capital tuvo un leve crecimiento de 4.76 a 4.77
millones de dólares un aproximado de 6 mil dólares.
Del Estado de Resultados.
Los ingresos por operación reflejan un comportamiento estable entre 773 y 749 mil
dólares, los gastos financieros disminuyeron 25 mil dólares y los gastos
administrativos 226 mil dólares pasando de 907 a 681 mil aun mayores que los
ingresos. El total de los gastos oscila entre el 1.15 millones y 893 mil dólares.
Desde el 2006 al 2010 se obtuvo pérdidas siendo estas 382, 364, 516, 319 y 114
miles de dólares respectivamente, obteniendo una pérdida acumulada de
$1,798,101.50 en ese periodo, soportada por el disponible en Bancos, Activo Fijo
Neto y el incremento de pasivos.
INDICADORES FINANCIEROS
A continuación se presentan los indicadores financieros más relevantes que es
conveniente analizar en FOSOFAMILIA:
Plan Estratégico de FOSOFAMILIA.
21
Para analizar los principales indicadores de FOSOFAMILIA, se ha incluido una
columna con los indicadores presentado por MIX-MARKET que es una
organización que recopila los principales indicadores de instituciones
microfinancieras en Latinoamérica (www.mixmarket.org)
Coeficiente Patrimonial:
Este indicador calculado a partir del fondo patrimonial sobre los activos
ponderados sobrepasa el 100%, el promedio de la industria de microfinanzas en
Latinoamérica es del 20% y el parámetro establecido por la Superintendencia del
Sistema Financiero es que se tenga como mínimo 12%. Sin embargo este
indicador en FOSOFAMILIA indica que sus activos y principalmente el productivo
deberá aumentar para una mayor productividad.
Retorno sobre el Patrimonio ( ROE ):
La Superintendencia del Sistema Financiero de El Salvador recomienda en su
NPF-22 que este indicador debe ser mayor al 3% que es lo generado por un
depósito a plazo en la Banca Comercial a 180 días; el promedio del Sistema
Financiero es del 7.27% y el promedio de las Instituciones Microfinancieras de
Latinoamérica es del 10.09%. Para el caso de FOSOFAMILIA este indicador
alcanzó a junio de 2011 el 3.40% en los años anteriores ha sido negativo.
INDICADOR 2006 2007 2008 2009 2010 JUNIIO 2011 MIX.MARKET
Coeficiente patrimonial 167.16% 155.48% 184.85% 168.93% 141.60% 124.37% 20.22%
Rentabilidad patrimonial 0.00% -6.96% -10.68% -8.46% -3.62% 3.40% 10.09%
Rendimiento de la cartera 27.55% 25.52% 27.41% 22.82% 24.28% 28.67% 29.70%
Cobertura de cartera vencida 127.10% 145.89% 153.96% 119.97% 111.19% 114.88% 92.78%
Gastos de administración / cartera 39.85% 32.10% 36.88% 31.92% 26.07% 11.40% 22.44%
Indice de Mora > 90 dias 25.77% 31.34% 50.39% 53.82% 49.54% 46.85% 4.06%
INDICADORES FINANCIEROS FOSOFAMILIA
Plan Estratégico de FOSOFAMILIA.
22
Rendimiento de Cartera (en Intereses) :
El rendimiento de la cartera refleja la tasa de interés promedio activa que
FOSOFAMILIA está cobrando por su cartera de crédito la cual oscila entre el
22.82% y 28.67%, el promedio según MIX-MARKET es del 29.70%.
Cobertura de Cartera Vencida :
El indicador de cobertura de cartera vencida que refleja las reservas constituidas,
tiene un valor de mas del 100% lo cual es positivo para FOSOFAMILIA.
Gastos de Administración sobre cartera:
Este indicador oscila entre el 26.07% y el 39.85% en el periodo evaluado, el
promedio según MIX-MARKET es del 22.44%
Mora > de 90 días:
Este indicador refleja un fuerte deterioro de la cartera, mayor a los promedios del
sistema financiero del país que es del 4%.
SÍNTESIS DEL DIAGNÓSTICO
A continuación se hace énfasis a los puntos fuertes y oportunidades de mejora de
FOSOFAMILIA.
Puntos Fuertes
- FOSOFAMILIA es una institución estatal con enfoque de genero, que
cuenta con la misión de apoyar a la microempresa del país principalmente
aquella donde la mujer es protagonista.
Plan Estratégico de FOSOFAMILIA.
23
- Actualmente FOSOFAMILIA cuenta con una estructura organizativa muy
completa en sus niveles de decisión, apoyo y asesoría, gerencial y
operativo con un total de 54 empleados, logrando una gestión
administrativa y comercial muy efectiva, de los cuales el 61% del personal
realizan funciones comerciales.
- Cuenta con un portafolio de productos muy completo para la microempresa
de subsistencia y acumulación simple, a través de su modalidad grupal e
individual.
- Cuenta con liquidez para poder incrementar su principal activo productivo
que es la cartera de préstamos.
- FOSOFAMILIA cuenta con clientes a nivel nacional, lo cual representa una
oportunidad para reiniciar su expansión y crecimiento.
- Cuenta con un capital sólido para hacer frente al crecimiento de su principal
activo productivo.
Oportunidades de Mejorar
- La cartera de préstamo ha alcanzado en 12 años un valor de 2.7 millones,
la cual ha experimentado en los últimos tres años solo un crecimiento del
6.44%, cuando hay instituciones Microfinancieras orientadas a la
microempresa, con el mismo tamaño que han triplicado su cartera con
crecimientos del 30%.
- Uno de las aspecto a mejorar más fuerte, es el deterioro de la cartera de
préstamos, un indicador del 40% mayor de 90 días, genera un valor en
mora tal que afecta casi el 50% de los ingresos que se dejan de percibir,
aunando las reservas que se deben generar, las cuales castigan las
utilidades.
Plan Estratégico de FOSOFAMILIA.
24
- La colocación crediticia se ha comportado en un promedio de 1.6 millones
de dólares con 11 y 12 Analistas en los periodos evaluados, con promedio
de colocación mensual de 13 mil dólares. El equipo de negocios representa
un potencial de crecimiento y colocación, previendo además que la cartera
de microempresa individual representa el 90% de la cartera, las metas
podrían ser mayores para una mejor productividad.
- La principal competencia del programa de microcrédito son las Cajas de
Créditos, Cooperativas de Ahorro y Crédito e Integral, que son instituciones
que están dispuestas a incrementar sus cotas de mercado, por lo que es
necesario que FOSOFAMILIA realice estudios de mercado y genere
acciones para diferenciar su servicio.
- Evaluando los rubros del Balance General de FOSOFSMILIA se observa
cómo se han reducido sus activos impulsado por disminuciones del
disponible y activos fijos, esto debido a las pérdidas en los estado de
resultados. De igual forma han crecido los pasivos, sin embargo la cartera
no ha logrado incrementarse adecuadamente.
- El Estado de Resultados refleja una fuerte pérdida obteniendo un valor
acumulado de 1.8 millones de dólares, debido a que los ingresos no son
capaces de soportar los costos y gastos de la institución.
- Al analizar los indicadores financieros puede observarse que no hay
rentabilidad para FOSOFAMILIA producto de los indicadores de morosidad
altos que impactan negativamente los ingresos por intereses. Los demás
indicadores son aceptables denotando la capacidad de crecer y mejorar su
gestión.
Plan Estratégico de FOSOFAMILIA.
25
5- ANÁLISIS FODA
Con el equipo de reflexión formado por personal clave de la Institución se ha
elaborado un FODA de FOSOFAMILIA, de acuerdo a las perspectivas del cuadro
de mando integral como se presenta el en Anexo 1.
En las siguientes tablas se presenta un resumen del FODA de FOSOFAMILIA:
FORTALEZAS Y DEBILIDADES:
Perspec. Fortalezas Debilidades
FIN
AN
CIE
RA
- Disponibilidad en liquidez que permite a la institución mantenerse
- Bajo endeudamiento - Capital adecuado. - Transparencia en el control de
reservas. - Manejo Transparente de las
Finanzas (Auditorias Externas Libres de Hallazgos)
- Se cuenta con fondos propios - Bajo costo financiero de fondeo.
- Alta generación de reservas lo que hace que el capital disminuya.
- Leve ingreso de intereses debido a la baja colocación.
- Dispersión de la cartera, genera altos costos de administración y esto dificulta la obtención de utilidades.
- Alto índice de mora histórico - Acceso limitado a fondeos externos. - Baja rentabilidad de la cartera de
intermediación. - Ingresos no son lo suficientes para cubrir
los costos - Baja rentabilidad - Falta de gestiones para recibir una
partida presupuestaria del gobierno central.
- Falta de procesos de saneamiento en Cartera en Mora histórica
- No tenemos acceso a un fondo de garantía
- Debilidad en la gestión para realizar activos extraordinarios.
CL
IEN
TE
S
- El mercado es suficientemente amplio.
- Definición de segmento de mercado, con atención especifica a la mujer.
- Clientes frecuentes. - Asesores distribuidos por zonas
geográficas, permitiendo un mejor control y poder tener cobertura en casi todo el territorio nacional.
- Créditos MICROTOP, sus condiciones son atractivas para el sector.
- No cuenta con un plan de segmentación para cubrir las regiones.
- Falta de un plan de expansión y de recursos para visita a clientes.
- Leve porcentaje de fidelidad de nuestros clientes.
- Poco porcentaje de participación en el mercado.
- No hay un posicionamiento del mercado. - Alto costo de administrar la cartera
dispersa geográficamente. - Número de clientes está disminuyendo. - Deserción de clientes. - Pocos nuevos clientes. Incumplimiento
de metas - Pocos recuperadores para créditos en
mora. - Menú limitado de productos.
Plan Estratégico de FOSOFAMILIA.
26
Perspec. Fortalezas Debilidades
CL
IEN
TE
S (
co
nti
nu
ació
n)
- Clientes se identifica con los
beneficios adquiridos. - Oportunidad de brindar un servicio
social a clientes más vulnerables. - Personal de campo
comprometido con el cliente y la Institución.
- Creación de líneas que permiten crear nuevos nichos de mercado, dirigido a proveedores del estado
- Falta de un plan de marketing - Falta de especialización de los analistas
de crédito. - Tasa de Interés mas altas, que las del
mercado. - Sistema de bonificaciones único para
analistas enfocados a número de créditos y montos.
- La cartera de Clientes por asesor es menor al estándar del mercado.
- Surgimiento masivo de Instituciones que promueven los mismos servicios en mejores condiciones.
- La metodología de promoción no tiene perspectiva de género.
- Los créditos menores a $3,000.00 son los que están con más alto grado de mora.
- Limitada promoción a nivel de créditos grupales.
- Colocación enfocada a un solo sector - Normativa no acorde a las necesidades
del usuario. - Exceso de liquidez. - Falta de calidad en la atención del cliente
PR
OC
ES
OS
IN
TE
RN
OS
- Se cuenta con niveles de aprobación.
- Con la separación de la cartera que administran los asesores de crédito y la cartera que se busca sanear se ha logrado un mejor control de la misma, aunque no es suficiente.
- Cartera vigente pequeña en comparación a otras instituciones, monitoreo mas fácil.
- Se cuenta con comités en mora para administración de la misma.
- Se cuenta con herramientas metodológicas para el análisis de créditos (Formatos proforma)
- Comités de Créditos Integrados según los montos de desembolso.
- Se cuenta con un sistema para gestión de cobro Administrativo
- Se ha cumplido con la ley de transparencia y ética
- Falta de mejora en las herramientas para los análisis.
- Tiempo de respuesta muy lento. Procesos engorrosos.
- Reunión de comité Microtop una vez por semana.
- El límite del primer nivel es muy baja. - Comité de créditos centralizado. - Escrituración de créditos tardada debido
a que Unidad Legal no puede entregar rápidamente contratos a clientes, debido a que tiene que desplazarse a las diferentes zonas.
- Acumulación de créditos a desembolsar se concentra los últimos días del mes, lo cual genera atraso en caja, tesorería y procesos de cierres de mes.
- Poco seguimiento de la cartera activa, por parte del asesor de crédito.
- No se tiene un monitoreo de los sectores con mas alto riesgo.
- La Gerencia de Créditos carece de un plan monitorio en la cartera a nivel administrativo.
- No tener suficiente agresividad en el cobro.
- Muy pocos casos se refinancian y pocos arreglos de pagos de parte del área de negocios
- Sistema de información no es adecuado para administrar efectivamente la cartera. (Reportes con información que no es consistente).
Plan Estratégico de FOSOFAMILIA.
27
Perspec. Fortalezas Debilidades
PR
OC
ES
OS
IN
TE
RN
OS
(c
on
t…)
-
- Procesamiento de pagos, no proporciona información en tiempo real (Colectores, se actualizan en 1 día 1/2, Bancos no reciben pagos después de las 3pm y sábados en fecha 16 y 1 no se reciben pagos)
- Falta de adaptación a la normativa de la SSF, para el control de la mora.
- Falta de apoyo efectivo en la recuperación por la vía judicial.
- Mejorar el contenido del expediente para fortalecer el análisis de crédito.
- No hay control de calidad en el proceso del otorgamiento del crédito, debe ser mas ágil y oportuno.
- Falta de seguimiento y supervisión - Falta de trabajo en equipo. - Falta de planificación y funcionamiento
del comité de créditos.
DE
SA
RR
OL
LO
- Remuneración variable - Por medio de la rotación se puede
contar con personal clave en otras áreas en momentos que se necesita cubrir una emergencia por ejemplo el área de créditos.
- Personal antiguo con capacidad de capacitar a nuevos elementos de recurso humano en área crediticia.
- El área de recursos humanos capacita y entrega reglamentos y políticas a las que se somete el personal contratado.
- Personal comprometido con la Institución
- Estabilidad Laboral .
- No hay inducción al nuevo personal en área de créditos.
- Falta de gestión para el desarrollo del personal.
- Salarios bajos en relación a la competencia y pocos incentivos.
- Debe de contratarse para cada puesto de trabajo una persona con grado técnico para desempeñar el cargo
- Falta de comunicación entre áreas - Alta rotación de personal en el área de
negocios. - Sistema de evaluación de personal no
apropiado. - No existe un sistema de evaluación del
Clima Organizacional. - Falta de un plan de formación
permanente - Falta de un plan de incentivos
institucional - Falta de personal en el área legal para
seguimiento de cartera saneada
Plan Estratégico de FOSOFAMILIA.
28
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS:
Perspec. Oportunidades Amenazas
FIN
AN
CIE
RA
- Acceso a fondos de Gobierno
Central - Posibilidad de Captar Fondos de
Cooperación. - Creación de fideicomisos.
- Depreciación de bienes dados en garantía
- Cambios en las políticas de gobierno. - Aprobación de decretos u otras leyes que
limitan el funcionamiento y recuperación de los créditos
- La aprobación de programas gubernamentales de crédito que limita la colocación de microcréditos
- Efectos económicos causados por fenómenos naturales
- Impacto en la economía del país debido a la crisis económica mundial.
- Altos costos por el pago de servicios notariales por abogados externos a FOSOFAMILIA.
CL
IEN
TE
S
- Existe una demanda insatisfecha, la cual podemos promocionar.
- Crecimiento del desempleo, genera nuevas microempresas a financiar.
- La creatividad de las personas genera autoempleo.
- Generación de demanda y beneficios a clientes, como resultado de los convenios con otras instituciones de apoyo al sector.
- Convenios con otras instituciones enfocadas al desarrollo del sector microempresarial.
- Implementación de la banca de desarrollo, que genere beneficios para el banco y para los clientes.
- Se apertura agencia en Ciudad Mujer.
- Amplio mercado de atención. - Desarrollo de nuevas zonas de
atención - Celebrar convenios que permiten
obtener nuevos clientes. - Atención e identificación de
nuevos mercados
- Incursión en el mercado microfinanciero de nuevas instituciones con amplia experiencia en el sector.
- Incremento de la delincuencia (renta, hurtos, amenazas, etc) causante falta de liquidez y cierre de negocios e inmigración.
- Mercado en etapa de madurez, lo cual ha incrementado la competencia en el sector.
- Existe un segmento de clientes sobreendeudado.
- Entes que generan cultura de no pago. - Fuga de clientes hacia la competencia,
por la flexibilidad de horarios.
Plan Estratégico de FOSOFAMILIA.
29
Perspec. Oportunidades Amenazas
PR
OC
ES
OS
IN
TE
RN
OS
- Herramientas para el análisis de crédito con FUNDAMICRO
- Consultoría en mejora de tecnología crediticia.
- Existencia de software más adecuado a la necesidad.
- Alianzas Estratégicas con Instituciones Públicas
- Contratación de servicios profesionales externos en la escrituración del crédito. Acceso a consultas en línea con el CNR para avanzar en la investigación de los inmuebles a tomar en garantía
- Generalizar la consulta de SERTRACEN para que los asesores tengan acceso directo a ella
- Instituciones de la competencia con mejores herramientas tecnológicas que agilizan los procesos.
DE
SA
RR
OL
LO
- Existencia de instituciones externa especializadas en microfinanzas, que ofrecen capacitación para adquirir conocimientos que mejoren el rendimiento y atención del personal para con los clientes.
- Adquisición de convenio de fortalecimiento.
- Fuga de personal capacitado a la competencia.
6- OPORTUNIDADES DE MEJORA
Tomando en cuenta las debilidades y amenazas, a continuación se detallan las
deficiencias en la gestión crediticia, las cuales se convierten en oportunidades de
mejora en el planeamiento estratégico.
Alta generación de reservas lo que hace que el capital disminuya.
Leve ingreso de intereses debido a la baja colocación.
Dispersión de la cartera, genera altos costos de administración y esto
dificulta la obtención de utilidades.
Alto índice de mora histórico
Acceso limitado a fondeos externos.
Baja rentabilidad de la cartera de intermediación.
Plan Estratégico de FOSOFAMILIA.
30
Falta de gestiones para recibir una partida presupuestaria del gobierno
central.
Falta de procesos de saneamiento en Cartera en Mora histórica
No se tiene acceso a un fondo de garantía
Debilidad en la gestión para realizar activos extraordinarios.
No se cuenta con un plan de segmentación para cubrir las regiones.
Falta de un plan de expansión y de recursos para visita a clientes.
Leve porcentaje de fidelidad de nuestros clientes.
Poco porcentaje de participación en el mercado.
No hay un posicionamiento del mercado.
Alto costo de administrar la cartera dispersa geográficamente.
Deserción de clientes.
Menú limitado de productos.
Falta de apoyo efectivo en la recuperación por la vía judicial.
Contenido de expediente incompleto para análisis de crédito.
No hay control de calidad en el proceso del otorgamiento del crédito, debe
ser mas ágil y oportuno
Falta de seguimiento y supervisión
Falta de trabajo en equipo
Falta de planificación y funcionamiento del comité de créditos
No hay inducción al nuevo personal en área de créditos.
Falta de gestión para el desarrollo del personal.
Salarios bajos en relación a la competencia y pocos incentivos.
No se cumplen los perfiles en los puestos de trabajo.
Falta de comunicación entre áreas
Alta rotación de personal en el área de negocios.
Sistema de evaluación de personal no apropiado.
No existe un sistema de evaluación del Clima Organizacional.
Falta de un plan de formación permanente
Falta de un plan de incentivos institucional
Plan Estratégico de FOSOFAMILIA.
31
Falta de personal en el área legal para seguimiento de cartera saneada
7- ESTABLECIMIENTO DE ESTRATEGIAS
Se ha utilizando la metodología de causa y efecto para identificar la estrategia a
desarrollar por cada una de las perspectivas del cuadro de mando integral, a
través de los siguientes pasos:
- Por cada debilidad o amenaza establecer los efectos en la organización.
- Cada efecto se vuelve una causa que genera nuevos efectos.
- Por cada uno de los efectos se establecen iniciativas estratégicas para
contrarrestarlos, previendo que se superen las debilidades y amenazas.
- Con las iniciativas estratégicas se formula un objetivo estratégico, para dar
cumplimiento a la visión de futuro que ha sido trazada por FOSFAMILIA
para ser una institución con enfoque de género pero una diferenciación en
el mercado que atiende.
Las estrategias establecidas por cada perspectiva se presentan a continuación:
Perspectiva Financiera:
1- Administrar eficientemente los recursos financieros y proporcionar la
información adecuada, para la toma de decisiones oportuna.
Perspectiva Clientes:
2- Establecer una relación a largo plazo con nuestros clientes, proporcionando
un excelente servicio y productos competitivos acorde a sus necesidades.
Plan Estratégico de FOSOFAMILIA.
32
Perspectiva Procesos Internos:
3- Potenciar el desempeño y productividad mediante la eficientización de los
principales procesos de negocios.
Perspectiva Desarrollo:
4- Alcanzar una cultura organizacional que permita un mejor desempeño
institucional.
5- Potenciar los recursos propios de la organización.
8- OBJETIVOS E INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
Para dar cumplimiento a los objetivos estratégicos es necesario implementar
iniciativas estratégicas las cuales han sido generadas mediante la aplicación del
FODA. Ver responsables de implementar iniciativas en el Anexo.
8.1- OBJETIVOS E INICIATIVAS FINANCIERAS
PERSPECTIVA OBJETIVO ESTRATEGICO INICIATIVAS ESTRATEGICAS
FIN
AN
CIE
RA
1- Administrar eficientemente los recursos financieros y proporcionar la información adecuada, para la toma de decisiones oportuna.
1.1- Crear un mecanismo para evaluar la creación de un fideicomiso o fondo de garantía para cubrir el riesgo crediticio de líneas especiales para sectores vulnerables impulsados por instituciones del Estado.
1.2- Presentación oportuna de informes gerenciales con indicadores de desempeño. 1.3- Realizar una adecuada administración de la liquidez
1.4- Monitoreo constante de la tasa y cartera de equilibrio.
1.5- Buscar nuevas fuentes de financiamiento para potenciar el crecimiento de sus activos productivos.
1.6- Mejorar la proyección, control y seguimiento de los gastos administrativos y de inversión, para optimizar los recursos.
Plan Estratégico de FOSOFAMILIA.
33
8.2- OBJETIVOS E INICIATIVAS DE CLIENTES
PERSPECTIVA OBJETIVO ESTRATEGICO INICIATIVAS ESTRATEGICAS C
LIEN
TES 2- Establecer una relación a largo
plazo con nuestros clientes, proporcionando un excelente servicio y productos competitivos acorde a sus necesidades.
2.1- Realizar diagnóstico de dispersión de cartera para ampliar la red comercial, creando Agencias con operaciones descentralizadas para desembolso y recepción de pagos, como también potenciar los centros de servicios.
2.2- Realizar investigación de mercado y desarrollo de productos para mujeres adecuados al mercado que permitan ser competitivos.
2.3- Implementar programa de fidelización, creando políticas de cliente preferencial, automatización de créditos y revisión de tasas y comisiones; así también capacitaciones para el desarrollo empresarial de los clientes entre otros.
2.4- Elaborar un plan de mercadeo que tenga acciones de promoción, publicidad, comunicación y relaciones publicas dirigido al mercado metas, asignando presupuesto y responsable.
2.5- Implementar la Unidad de Mercadeo y Desarrollo Empresarial.
2.6- Implementar un programa de talleres y capacitación orientado a formar un actitud de buen servicio y atención al cliente, interno y externo
2.7- Revisar y mejorar el programa de incentivos para los Supervisores.
2.8- Crear la Unidad de Genero con función de apoyo a la mujer microempresaria en el área social.
2.9- Implementar una campaña de imagen que promueva la perspectiva de genero de FOSOFAMILIA.
2.10- Rediseño y posicionamiento de marca de FOSOFAMILIA
Plan Estratégico de FOSOFAMILIA.
34
8.3- OBJETIVOS E INICIATIVAS DE PROCESOS INTERNOS
PERSPECTIVA OBJETIVO ESTRATEGICO INICIATIVAS ESTRATEGICAS P
RO
CES
OS
INTE
RN
OS
3- Potenciar el desempeño y productividad mediante la eficientización de los principales procesos de negocios.
3.1- Revisar la política y mejorar las herramientas de análisis de crédito.
3.2- Realizar análisis de la cartera en mora por antigüedad, monto, plazo, ubicación geográfica, garantía para proponer acciones en el plan de recuperación. 3.3- Elaborar un plan estratégico de recuperación que ayude a reducir los porcentajes de reserva.
3.4- Revisar, mejorar y aplicar la política de saneamiento de cartera vencida, de forma semestral.
3.5- Realizar estudio, evaluación y rediseño de los procesos de créditos para mejorar los tiempos de respuesta.
3.6- Fomentar la cultura del cierre contable con el personal.
3.7- Adquirir una solución informática que mejore las operaciones de FOSOFAMILIA.
3.8- Realizar estudio del marco legal y armonización con la normativa interna con Abogados/as.
3.9- Revisar y actualizar normativa interna integral, que permita realizar los activos extraordinarios (deberá contar con la agilización del proceso de adjudicación y comercialización)
Plan Estratégico de FOSOFAMILIA.
35
8.4- OBJETIVOS E INICIATIVAS DE DESARROLLO
PERSPECTIVA OBJETIVO ESTRATEGICO INICIATIVAS ESTRATEGICAS D
ESA
RR
OLL
O 4- Alcanzar una cultura organizacional que
permita un mejor desempeño institucional.
4.1- Diseñar e implementar un plan integral de capacitación y desarrollo de personal, con perspectiva de genero.
4.2- Revisar y actualizar la política salarial y el sistema de incentivos institucional.
4.3- Creación de un plan de integración de trabajo en equipo.
4.4- Realizar medición del clima organizacional y desarrollar talleres de liderazgo, integración y motivación con Jefaturas y Personal Operativo.
4.5- Implementar un programa de administración por valores, para el cumplimiento de los objetivos institucionales.
4.6- Realizar evaluación de la productividad de los Asesores, para mejorar el perfil y capacitarlos en áreas que se encuentren deficientes.
5- Potenciar los recursos propios de la organización.
5.1- Potenciar los recursos financieros y tecnológicos de FOSOFAMILIA.
5.2- Gestionar partida etiquetada.
9- INDICADORES Y METAS
Los indicadores son instrumentos que dan a conocer a la institución su situación
en determinada circunstancia, por lo que su valor numérico comparado con una
referencia indicará si se va por el camino correcto o se está desviando de su plan
trazado.
Los indicadores incorporados en el Cuadro de Mando Integral, ofrecen a
FOSOFAMILIA información importantísima para asegurar el cumplimiento de sus
Plan Estratégico de FOSOFAMILIA.
36
objetivos financieros, de gestión mercadológica, de sus procesos y desarrollo de
personal.
Por naturaleza cada indicador debe medirse numéricamente y contener
proyecciones o metas a alcanzar en los años trazados del plan estratégico.
Indicadores y metas de la perspectiva financiera.
Los indicadores y metas de la perspectiva financiera, para dar cumplimiento a su
estrategia son:
Indicador Año 2011 AÑOS
Responsables 2012 2013 2014 2015
Utilidades $ 43,240.8 $23,848.84 $61,827.13 $306,134.27 $726,454.86
Gerencia Financiera y Gerencia de Negocios
Rendimiento sobre activos Totales
0.63% 0.74% 1.87% 7.14% 14.46% Gerencia Financiera y Gerencia de Negocios
Rendimiento sobre el Patrimonio
0.66% 0.77% 1.96% 8.83% 17.33% Gerencia Financiera y Gerencia de Negocios
Sostenibilidad Financiera
1.02 1.02 1.04 1.18 1.41 Gerencia Financiera y Gerencia de Negocios
Margen Financiero o de Utilidad
2.22% 2.05% 4.03% 15.53% 29.27% Gerencia Financiera y Gerencia de Negocios
Eficiencia Administrativa
31.33% 40.27% 36.80% 33.68% 36.91% Gerencia Financiera y Gerencia de Negocios
Coeficiente Patrimonial
120.31% 126.23% 96.80% 80.37% 76.93% Gerencia Financiera y Gerencia de Negocios
Indicadores y metas de la perspectiva clientes.
Los indicadores y metas de la perspectiva clientes, para dar cumplimiento a su
estrategia son:
Plan Estratégico de FOSOFAMILIA.
37
Indicador 2011 AÑOS
Responsables 2012 2013 2014 2015
Número de Agencias
N/A N/A San Salvador (1)
Santa Ana (1) San Miguel (1) Gerencia de Negocios y Adtivo.
Desarrollo de productos
N/A Al menos 2 Al menos 2 Al menos 2 Al menos 2 Gerencia de Negocios
Cumplimiento de metas
50% 85% 100% 100% 100% Gerencia de Negocios
Inversión Crediticia
$2044,000.00 $3037,500.00 $4162,500.00 $5287,500.00 $6412,500.00 Gerencia de Negocios
Saldo de cartera anual
$2590,585.00 $2824,165.90 $3453,066.27 $4209,783.13 $4957,695.90 Gerencia de Negocios
Crecimiento en monto de cartera
$ 376,754.86 $ 448,580.90 $ 808,900.37 $ 917,216.87 $ 888,912.77 Gerencia de Negocios
Crecimiento en número de clientes
329 392 706 801 889 Gerencia de Negocios
Número de Asesores por año
11 16 21 26 31 Gerencia de Negocios
Satisfacción del cliente.
N/A 80% de Satisfacción
90% de Satisfacción
95% de Satisfacción
95% de Satisfacción
Gerencia de Negocios
Posicionamiento en la mente de clientes
N/A
Estar dentro de las 10 Instituciones, posicionadas en la mente del cliente.
Estar dentro de las 5 Instituciones, posicionadas en la mente del cliente.
Estar dentro de las 5 Instituciones, posicionadas en la mente del cliente.
Estar dentro de las 5 Instituciones, posicionadas en la mente del cliente.
Gerencia de Negocios
Participación de la mujer en cartera de créditos
70% 75% 75% 75% 75% Gerencia de Negocios
El establecimiento de las metas se ha realizado considerando escenarios en
cuanto a los recursos a necesitar.
Indicadores y metas de la perspectiva procesos internos.
Los indicadores y metas de la perspectiva procesos internos, para dar
cumplimiento a su estrategia son:
Plan Estratégico de FOSOFAMILIA.
38
Indicador 2011 AÑOS
Responsables 2012 2013 2014 2015
Calidad de cartera > de 30 días
37% 22% 12% 7% 7% Gerencia de Negocios
Calidad de cartera > de 90 días
26% 14% 6% 3% 3% Gerencia de Negocios
Cobertura de reserva
100% 100% 100% 100% 100% Gerencia de Negocios
Tiempo de respuesta con garantía personal.
7 días 5 días 4 días 3 días 3 días Gerencia Administrativa y Negocios
Tiempo de respuesta con garantía real.
20 días 15días 10 días 10 días 10 días Gerencia Administrativa y Negocios
Implementación de nuevo software
N/A Adquirir Software
100% de Implementación
Gerencia Administrativa y Negocios
Aplicación de la normativa de A.E.
N/A 100% de
Aplicación 100% de
Aplicación 100% de
Aplicación 100% de
Aplicación
Gerencia Administrativa y Negocios
Indicadores y metas de la perspectiva desarrollo.
Los indicadores y metas de la perspectiva desarrollo, para dar cumplimiento a su
estrategia son:
Indicador 2011 AÑOS
Responsables 2012 2013 2014 2015
Desarrollo de plan de capacitación
N/A 100% de lo planeado en el año.
100% de lo planeado en el año.
100% de lo planeado en el año.
100% de lo planeado en el año.
Gerencia Administrativa
Desempeño laboral
N/A
85% de Cumplimiento de metas y planes operativos
90% de Cumplimiento de metas y planes operativos
100% de Cumplimiento de metas y planes operativos
100% de Cumplimiento de metas y planes operativos
Gerencia Administrativa
Clima laboral N/A Evaluación del Clima
Obtener un resultado de "Muy Bueno"; en la evaluación
Obtener un resultado de "Excelente"; en la evaluación
Obtener un resultado de "Excelente"; en la evaluación
Gerencia Administrativa
Plan Estratégico de FOSOFAMILIA.
39
10- CONCLUSIONES
El plan estratégico ha sido formulado para incrementar la productividad y la
rentabilidad de FOSOFAMILIA, por lo que se concluye:
- FOSOFAMILIA cuenta con 12 años de operar en el mercado
microfinanciero como una institución de créditos que apoyo principalmente
el desarrollo de la mujer en su actividad empresarial.
- Cuenta con una estructura adecuada y un número de empleados en sus
niveles operativos y comerciales, con capacidad de mejorar
constantemente su gestión.
- El portafolio de productos es muy completo dentro de sus modalidades de
grupo e individual.
- La cartera de créditos está orientada e un 96% a la modalidad individual y
le resto en grupal, con clientes en todo el país, principalmente en San
Salvador y Usulutan.
- La mora es el principal indicador que está contribuyendo a un impacto
negativo en la rentabilidad y buena gestión de FOSOFAMILIA con un
indicador del 46.85% de cartera vencida.
- La colocación crediticia se mantiene dentro de los promedios de los últimos
tres años, con un incremento de cartera no mayor del 6%
- Evaluando los estados Financieros, se observa que las pérdidas han
impactado en reducción del disponible, activos fijos e incrementado el
endeudamiento.
Plan Estratégico de FOSOFAMILIA.
40
- Al analizar los indicadores financieros puede observarse que en general
cumple con los parámetros y promedios de la industria financiera, sin
embargo la rentabilidad y la mora son los más afectados en FOSOFAMILIA.
- El FODA refleja que FOSOFAMILIA debe mejorar principalmente el
crecimiento de cartera, procesos de negocios y la recuperación de mora.
- Se ha laborado un plan estratégico con objetivos e iniciativas, que deberá
darse cumplimiento para la obtención de resultados.
11- RECOMENDACIONES
Para lograr exitosamente las mejoras establecidas en el presente plan estratégico,
FOSOFAMILIA deberá:
- Elaborar un plan de marketing y de negocios, que tengan como objetivo
principal desarrollar y mejorar los productos para incrementar la colocación
y la cartera de créditos.
- Se deberá elaborar un plan de acción para mejorar la calidad de cartera,
que contenga la revisión de políticas, mejora de las metodologías crediticias
para eficientizar el proceso de análisis de créditos y mejorar los procesos
de recuperación, realizando un diagnóstico profundo y evaluación de las
competencias del personal encargado.
- Se deberá impulsar la productividad en la colocación de créditos, ya que
FOSOFAMILIA cuenta con la liquidez suficiente para realizarlo, pudiendo
mejorar el plan de negocios que incluya aumentar la plantilla de Asesores
y/o mejorar los sistemas de incentivos como las competencias del personal
comercial.
Plan Estratégico de FOSOFAMILIA.
41
- FOSOFAMILIA deberá hacer estudios de benchmarking y desarrollo de
grupos de enfoque para conocer las ventajas competitivas de otras
instituciones consideradas como competencia directa, a fin de implementar
un plan para desarrollar valor agregado en los procesos internos de
créditos.
- La mejor estrategia que FOSOFAMILIA deberá buscar es crecer en su
cartera de créditos, retener clientes y captar nuevos; así mismo
implementar un plan emergente y agresivo de recuperación.
- El Consejo Directivo deberá velar para que se proporcionen los recursos
necesarios a fin de implementar los proyectos de mejora y mercadeo
plasmados en el plan estratégico, incremento de Asesores y capacitación.
- El Consejo Directivo deberá asignar a un responsable para dar seguimiento
al plan estratégico mensualmente.
12- ANEXOS
CUADRO DE MANDO INTEGRAL:
Plan Estratégico de FOSOFAMILIA.
42
PLAN ESTRATEGICO 2012-2015
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
AÑO 2012 AÑO 2013 AÑO 2014 AÑO 2015
1.1- Crear un mecanismo para evaluar la creación
de un fideicomiso o fondo de garantía para cubrir
el riesgo crediticio de líneas especiales para
sectores vulnerables impulsados por instituciones
del Estado.
Uti l idades $43,240.80 $23,848.84 $61,827.13 $306,134.27 $726,454.86 Gerencia Financiera y Dirección
Ejecutiva
1.2- Presentación oportuna de informes
gerenciales con indicadores de desempeño.
Rendimiento
sobre activos
Totales
0.63% 0.74% 1.87% 7.14% 14.46% Gerencia Financiera
1.3- Realizar una adecuada administración de la
liquidez
Rendimiento
sobre el
Patrimonio
0.66% 0.77% 1.96% 8.83% 17.33% Gerencia Financiera
1.4- Monitoreo constante de la tasa y cartera de
equilibrio.
Sostenibil idad
Financiera 1.02 1.02 1.04 1.18 1.41 Gerencia Financiera
1.5- Buscar nuevas fuentes de financiamiento
para potenciar el crecimiento de sus activos
productivos.
Margen
Financiero o de
Utilidad
2.22% 2.05% 4.03% 15.53% 29.27% Gerencia Financiera
1.6- Mejorar la proyección, control y seguimiento
de los gastos administrativos y de inversión, para
optimizar los recursos.
Eficiencia
Administrativa31.33% 40.27% 36.80% 33.68% 36.91% Gerencia Financiera
Coeficiente
Patrimonial120.31% 126.23% 96.80% 80.37% 76.93% Gerencia Financiera
2.1- Realizar diagnóstico de dispersión de cartera
para ampliar la red comercial, creando Agencias
con operaciones descentralizadas para
desembolso y recepción de pagos, como también
potenciar los centros de servicios.
Número de
AgenciasN/A N/A San Salvador (1) Santa Ana (1) San Miguel (1)
Gerencia Administrativa y Gerencia
de Negocios
2.2- Realizar investigación de mercado y
desarrollo de productos para mujeres adecuados
al mercado que permitan ser competitivos.
Desarrol lo de
productosN/A Al menos 2 Al menos 2 Al menos 2 Al menos 2 Gerencia de Negocios
2.3- Implementar programa de fidelización,
creando políticas de cliente presencial,
automatización de créditos y revisión de tasas y
comisiones; así también capacitaciones para el
desarrollo empresarial de los clientes entre otros.
Cumpl imiento de
metas50% 85% 100% 100% 100% Gerencia de Negocios
2.4- Elaborar un plan de mercadeo que tenga
acciones de promoción, publicidad, comunicación
y relaciones publicas dirigido al mercado metas,
asignando presupuesto y responsable.
Invers ión
Crediticia $ 2044,000.00 $ 3037,500.00 $ 4162,500.00 $ 5287,500.00 $ 6412,500.00 Gerencia de Negocios
2.5- Implementar la Unidad de Mercadeo y
Desarrollo Empresarial.
Saldo de cartera
anual $ 2590,585.00 $ 2824,165.90 $ 3453,066.27 $ 4209,783.13 $ 4957,695.90 Gerencia de Negocios
2.6- Implementar un programa de talleres y
capacitación orientado a formar un actitud de
buen servicio y atención al cliente, interno y
externo
Crecimiento en
monto de cartera $ 376,754.86 $ 448,580.90 $ 808,900.37 $ 917,216.87 $ 888,912.77 Gerencia de Negocios
2.7- Revisar y mejorar el programa de incentivos
para los Supervisores.
Crecimiento en
número de
cl ientes
329 392 706 801 889Gerencia Administrativa y Gerencia
de Negocios
2.8- Crear la Unidad de Genero con función de
apoyo a la mujer microempresaria en el área
social.
Número de
Asesores por año11 16 21 26 31
Gerencia Administrativa y Gerencia
de Negocios
2.9- Implementar una campaña de imagen que
promueva la perspectiva de genero de
FOSOFAMILIA.
Satis facción del
cl iente.N/A
80% de
Satisfacción
90% de
Satisfacción
95% de
Satisfacción
95% de
SatisfacciónGerencia Administrativa
2.10- Rediseño y posicionamiento de marca de
FOSOFAMILIA
Pos icionamiento
en la mente de
cl ientes
N/A
Estar dentro de
las 10
Instituciones,
posicionadas
en la mente
del cliente.
Estar dentro de
las 5
Instituciones,
posicionadas en
la mente del
cliente.
Estar dentro de
las 5
Instituciones,
posicionadas
en la mente
del cliente.
Estar dentro de
las 5
Instituciones,
posicionadas
en la mente
del cliente.
Gerencia de Negocios
Participación de
la mujer en
cartera de
créditos
70% 75% 75% 75% 75% Gerencia de Negocios
1-Administrar eficientemente los
recursos financieros y proporcionar la
información adecuada, para la toma de
decisiones oportuna.
2011PERSPECTIVA
FIN
AN
CIE
RA
METAOBJETIVO ESTRATEGICO
UNIDAD RESPONSABLE DE
EJECUTAR INICIATIVA
CLIE
NT
ES 2- Establecer una relación a largo
plazo con nuestros clientes,
proporcionando un excelente servicio y
productos competitivos acorde a sus
necesidades.
INDICADORINICIATIVAS ESTRATEGIAS
Plan Estratégico de FOSOFAMILIA.
43
AÑO 2012 AÑO 2013 AÑO 2014 AÑO 2015
3.1- Revisar la política y mejorar las herramientas
de análisis de crédito.
Gerencia Administrativa y Gerencia
de Negocios3.2- Realizar análisis de la cartera en mora por
antigüedad, monto, plazo, ubicación geográfica,
garantía para proponer acciones en el plan de
recuperación.
Cal idad de
cartera > de 30
días
37% 22% 12% 7% 7% Gerencia de Negocios
3.3- Elaborar un plan estratégico de recuperación
que ayude a reducir los porcentajes de reserva.
Cal idad de
cartera > de 90
días
26% 14% 6% 3% 3% Gerencia de Negocios
3.4- Revisar, mejorar y aplicar la política de
saneamiento de cartera vencida, de forma
semestral.
Cobertura de
reserva100% 100% 100% 100% 100%
Gerencia Financiera y Gerencia de
Negocios.
3.5- Realizar estudio, evaluación y rediseño de
los procesos de créditos para mejorar los tiempos
de respuesta.
Tiempo de
respuesta con
créditos con
garantía
personal .
7 días 5 días 4 días 3 días 3 díasGerencia Administrativa y Gerencia
de Negocios
3.6- Fomentar la cultura del cierre contable con el
personal.
Tiempo de
respuesta con
créditos con
garantía rea l .
20 días 15días 10 días 10 días 10 díasGerencia Financiera y Gerencia de
Negocios.
3.7- Adquirir una solución informática que mejore
las operaciones de FOSOFAMILIA.
Implementación
de nuevo
software
N/A Adquiri r Software100% de
ImplementaciónGerencia Administrativa
3.8- Realizar estudio del marco legal y
armonización con la normativa interna con
Abogados/as.
Gerencia Administrativa, Auditoria
Interna y Unidad Legal
3.9- Revisar y actualizar normativa interna
integral, que permita realizar los activos
extraordinarios (deberá contar con la agilización
del proceso de adjudicación y comercialización)
Apl icación de la
normativa de A.E.N/A
100% de
Apl icación
100% de
Apl icación
100% de
Apl icación
100% de
Apl icación
Gerencia Financiera y Gerencia de
Negocios.
4.1- Diseñar e implementar un plan integral de
capacitación y desarrollo de personal, con
perspectiva de genero.
Desarrollo de
plan de
capacitación
100% de lo
planeado en el
año.
100% de lo
planeado en el
año.
100% de lo
planeado en el
año.
100% de lo
planeado en el
año.Gerencia Administrativa
4.2- Revisar y actualizar la política salarial y el
sistema de incentivos del personal institucionalGerencia Administrativa
4.3- Creación de un plan de integración de trabajo
en equipo
Desempeño
laboral
85% de
Cumplimiento de
metas y planes
operativos
90% de
Cumplimiento de
metas y planes
operativos
100% de
Cumplimiento de
metas y planes
operativos
100% de
Cumplimiento de
metas y planes
operativos
Gerencia Administrativa
4.4- Realizar medición del clima organizacional y
desarrollar talleres de liderazgo, integración y
motivación con Jefaturas y Personal Operativo.
Clima laboralEvaluación del
Clima
Obtener un
resultado de
"Muy Bueno"; en
la evaluación
Obtener un
resultado de
"Excelente"; en la
evaluación
Obtener un
resultado de
"Excelente"; en la
evaluación
Gerencia Administrativa
4.5- Implementar un programa de administración
por valores, para el cumplimiento de los objetivos
institucionales.Gerencia Administrativa
4.6- Realizar evaluación de la productividad de
los Asesores, para mejorar el perfil y capacitarlos
en áreas que se encuentren deficientes.
Gerencia Administrativa y de
Negocios
5.1- Potenciar los recursos financieros y
tecnológicos de FOSOFAMILIA.
Gerencia Administrativa y
Financiera
5.2- Gestionar partida etiquetada. Gerencia Financiera
UNIDAD RESPONSABLE DE
EJECUTAR INICIATIVA
DE
SA
RR
OLLO 4- Alcanzar una cultura organizacional
que permita un mejor desempeño
institucional.
5- Potenciar los recursos propios de la
organización.
PR
OC
ES
OS
IN
TE
RN
OS
3- Potenciar el desempeño y
productividad mediante la
eficientización de los principales
procesos de negocios.
OBJETIVO ESTRATEGICO INICIATIVAS ESTRATEGIASMETA
INDICADOR 2011PERSPECTIVA