Embed Size (px)
Citation preview
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES Pós Graduação “Lato Sensu”
AVM Faculdade Integrada
JORGE AUGUSTO ESPÍNDOLA FERREIRA
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DAS EMPRESAS DE VAREJO DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO
Rio de Janeiro
2012
2
JORGE AUGUSTO ESPÍNDOLA FERREIRA
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DAS EMPRESAS DE VAREJO DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO
Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada
como requisito parcial para obtenção do grau de
especialista em Finanças e Gestão Corporativas.
Orientação: Prof. Ana Claúdia Morrissy
Rio de Janeiro
2012
3
Dedicatória
A Meus pais, Pedro Paulo Ferreira e Maria Celma Espíndola Ferreira pelo grande
amor, apoio e dedicação em mim depositado.
4
Agradecimentos
Primeiramente, agradeço à Deus pelo seu amor, sabedoria e força durante toda a minha trajetória. À orientadora Ana Claudia Morrissy pelo incentivo, simpatia e presteza no auxílio às atividades e discussões sobre o andamento e normalização desta monografia Aos Professores Colaboradores pelo seu espírito inovador e empreendedor na tarefa de multiplicar seus conhecimentos, pela sua disciplina nos ensinando a importância do trabalho em grupo e exercícios simulados. Aos demais idealizadores, coordenadores e funcionários da UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES. Aos colegas de classe pela espontaneidade e alegria na troca de informações e materiais numa rara demonstração de amizade e solidariedade. Aos meus pais Pedro Ferreira e Maria Celma Espíndola, por terem sido excelentes, meus exemplos e meus principais inspiradores. Ao meu irmão João Paulo, pelo apoio e incentivo. À minha namorada Allana, pelo companheirismo, paciência e amor, a mim dedicados. E a todos os meus amigos e familiares.
5
Resumo
Este trabalho visa destacar as principais importâncias do Planejamento
Estratégico na gestão das organizações, dentro do conceito de Administração
Estratégica do setor varejista. O Planejamento Estratégico funciona como
ferramenta auxiliar para o gerenciamento das empresas dentro do mercado
extremamente competitivo.
O trabalho apresenta as principais etapas para a implantação do processo de
administração estratégica e procura esclarecer os aspectos fundamentais do
relacionamento dos conceitos de visão estratégica e gestão na implantação do
planejamento estratégico, bem como destacar algumas opiniões atuais de como
devem ser tratados o planejamento para o presente e o planejamento para o futuro.
6
Metodologia
O procedimento metodológico escolhido para este estudo foi a pesquisa
teórica, a qual foi baseada em diversos autores bem conceituados a cerca do tema
proposto. Foi realizada uma investigação sobre o Planejamento Estratégico nas
empresas de setor varejista com a intenção de mostrar os possíveis benefícios.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO .....................................................................................................08 1-HISTÓRICO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO .......................................10
2- O QUE É PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO? ................................................12 3- PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA .....................................14 3.1- Análise do ambiente........................................................................................14 3.2- Estabelecimento de uma diretriz e formulação de uma estratégia Organizacional........................................................................................................17 3.3- Implementação da estratégia organizacional ................................................17 3.4- Controle Estratégico........................................................................................18 4- PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NO SETOR DO VAREJO...........................18 5- FOCO PRINCIPAL NOS COLABORADORES....................................................20 6- FORMAS DE GESTÕES.....................................................................................21 6.1- Gestão de Pessoas .........................................................................................21 6.2- Gestão por competência .................................................................................22
7- MODELO DE COLABORADOR ATÉ A FASE FINAL.........................................23
8- MARKETING NO VAREJO..................................................................................24
9 – O QUE O FUNCIONÁRIO ESPERA? ...............................................................25 10 – REMUNERAÇÃO..............................................................................................27 COMCLUSÃO...........................................................................................................35 REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICAS ..........................................................................36 .
8
INTRODUÇÃO
Segundo Edmir Kuazaqui (2006, p.297), planejamento estratégico é definido
como uma ferramenta administrativa a qual consiste no processo de elaborar uma
estratégia, com base na análise do ambiente interno.
O planejamento estratégico é um instrumento fundamental de gestão para
empresas. Através do planejamento estratégico é possível estabelecer parâmetros
que direcionam a organização da empresa, a condução da liderança e controle das
atividades. Com um planejamento bem delineado, as empresas obtêm ferramentas
necessárias para realizar uma excelente gestão dos recursos disponíveis e
conhecimento mais amplo de seu mercado de atuação. Isso possibilita antever o
comportamento do setor e adequar as ações à sua realidade.
A estratégia é fundamental para ascensão de empresas de diversos tipos,
seja ela pequena, média ou grande, funciona com uma ferramenta de estratégia que
auxilia a alta administração, permite nortear as ações gerenciais da empresa dentro
de um plano previamente determinado de metas e estratégias o qual reduz com isso
a possibilidade de tomada de decisões equivocadas.
O Planejamento estratégico está cada vez mais em evidência, e essa atenção
crescente é ocasionada pela mudança surpreendentemente rápida que acontece
nas empresas que se adaptam a estratégia definida. As mudanças ocorrem nos
ambientes: econômico, social, tecnológico e político. A empresa somente poderá
crescer e progredir se conseguir ajustar-se à conjuntura, e o Planejamento
Estratégico é uma técnica comprovada para que tais ajustes sejam feitos com
inteligência
Um elemento-chave da estratégia é a seleção de apenas algumas
características e medidas a serem consideradas tomadas. É um instrumento que
força, ou pelo menos estimula, os administradores a pensar em termos do que é
importante ou relativamente importante, e também a se concentrar sobre assuntos
de relevância.
9
O mais importante na utilização do Planejamento Estratégico é o seu estreito
vínculo com a administração estratégica nas organizações. Não se pode tratar
isoladamente o planejamento estratégico sem entrar no processo estratégico,
contribuindo assim de forma mais eficaz com a gestão dos administradores na
obtenção dos seus resultados.
10
1- HISTÓRICO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Planejar significa a formulação sistemática de objetivos e ações alternativas,
que ao final, a escolha se dará sobre a melhor ação. Também diz respeito a
implicações futuras de decisões presentes, pois é um processo de decisões
recíprocas e independentes que visam alcançar objetivos anteriormente
estabelecidos.
Hindle (2002, p.142) conta que os primeiros conceitos de planejamento
embora nem reconhecidos como tais, devem provavelmente ter surgido ainda na
pré-história, entre as primitivas “donas-de-casa”, que tinham que de certa forma ter
certos conhecimentos de planejamento. O autor exemplifica que ao não ter espaço e
nem tecnologia para conservar alimento, era necessário programar o término do
preparo da refeição para um momento que o companheiro estivesse presente, saber
o momento de enviar um dos filhos para buscar gravetos ou tirar leite de cabras, e
assim eram desenvolvidos conceitos muito semelhantes ao que hoje se chama
cientificamente de
planejamento, controle de orçamento, estoque, produção, logística etc.
Segundo Silva (2001, p.89) o planejamento, é a parte fundamental da
administração, e tem suas origens nas mais remotas civilizações, desde o momento
em que o homem precisou realizar tarefas e organizar recursos disponíveis. Em sua
obra Teorias da Administração, o autor descreve civilizações como os Sumérios, os
Egípcios, os Babilônios e Chineses entre outros, exemplificando tal afirmação.
Ao longo do tempo muitos autores escreveram sobre o planejamento
estratégico há muitos séculos atrás, mas foi durante a Revolução industrial, a qual
as empresas evoluíram na sua forma de administração, que o planejamento
estratégico começou a tomar a forma do que é empregado atualmente no mercado.
Durante este período aconteceram alterações significativas na estrutura econômica
da sociedade. As relações de produção foram modificadas e surgiu a necessidade
de sistematizar e gerir a produção que crescia exponencialmente. Nesta época,
tivemos vários autores com trabalhos expressivos acadêmicos ou não que
influenciaram o modo de gerir as empresas e instituições, o que sem dúvida
estimulou o uso do planejamento estratégico,como ferramenta de gestão. Taylor,
Gant , Fayol, Ford e Weber estão entre eles.
11
O planejamento estratégico, como hoje se conhece, surgiu somente no início
da década de 70. Nas décadas de 50 e 60 os administradores empregavam um
planejamento mais operacional, uma vez que o crescimento de demanda total
estava controlado, e era pouco provável que mesmo um administrador inexperiente
não fosse bem sucedido no negócio. Isso mudou com a turbulência dos anos 70,
que trouxe a tona diversas crises: os preços do petróleo dispararam com a guerra
entre árabes e israelenses; houve escassez de energia e matéria-prima, inflação de
dois dígitos, recessão econômica e alarmantes índices de desemprego.
Essa seqüência de eventos na economia trouxe como conseqüência a
necessidade de um novo processo de planejamento estratégico, visando manter as
empresas numa boa posição, mesmo diante de problemas que possam ocorrer em
qualquer um de seus negócios ou linhas de produtos.
12
2- O QUE É PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO?
Segundo Kotler (1992, p.63), “planejamento estratégico é definido como
o processo gerencial de desenvolver e manter uma adequação razoável entre os
objetivos e recursos da empresa e as mudanças e oportunidades de mercado”. O
objetivo do planejamento estratégico é orientar e reorientar os negócios e produtos
da empresa de modo que gere lucros e crescimento satisfatórios.
Para um que uma organização alcance seus objetivos é essencial estabelecer
planos, esses planos permitem que: a organização consiga e aplique os recursos
necessários à execução de seus objetivos, os membros da organização realizem
atividades compatíveis com os objetivos e métodos escolhidos e o progresso feito
rumo aos objetivos seja acompanhado e medido, para que se possam tomar
medidas corretivas se o ritmo do progresso foi insatisfatório.
Planejamento estratégico é o processo de seleção dos objetivos de uma
organização. É a determinação das políticas e dos programas estratégicos
necessários para se atingir objetivos específicos rumo à consecução das metas: e o
estabelecimento dos métodos necessários para assegurar a execução das políticas
e dos programas estratégicos. Durante a seleção dos objetivos e no estabelecimento
dos programas, o administrador leva em conta sua viabilidade e se eles poderão ser
aceitos pelos administradores e pelos empregados da organização.
Conforme Matos (1999, p.30), o planejamento estratégico apresenta
cinco características fundamentais:
a. O planejamento estratégico está relacionado com a adaptação da organização a
um ambiente mutável. Ou seja, sujeito à incerteza a respeito dos eventos
ambientais. Por se defrontar com a incerteza tem suas decisões baseadas em
julgamentos e não em dados concretos. Reflete uma orientação externa que focaliza
as respostas adequadas às forças e pressões que estão situadas do lado de fora da
organização.
b. O planejamento estratégico é orientado para o futuro. Seu horizonte de tempo é o
longo prazo. Durante o curso do planejamento, a consideração dos problemas atuais
13
é dada em função dos obstáculos e barreiras que eles possam provocar para um
almejado lugar no futuro.
c. O planejamento estratégico é compreensivo. Ele envolve a organização como
uma totalidade, abarcando todos os seus recursos, no sentido de obter efeitos
sinergísticos de todas as capacidades e potencialidades da organização. A resposta
estratégica da organização envolve um comportamento global, compreensivo e
sistêmico. A participação das pessoas é fundamental nesse aspecto, pois o
planejamento estratégico não deve ficar apenas no papel, mas na cabeça e no
coração de todos os envolvidos. São eles que o realizam e o fazem acontecer.
d. O planejamento estratégico é um processo de construção de consenso. Devido à
diversidade dos interesses e necessidades dos parceiros envolvidos, o planejamento
deve oferecer um meio de atender a todos na direção futura que melhor convenha
para que a organização possa alcançar seus objetivos. Para isso, é preciso
aceitação ampla e irrestrita para que o planejamento estratégico possa ser realizado
através dessas pessoas em todos os níveis da organização.
e. O planejamento estratégico é uma forma de aprendizagem organizacional. Por
estar orientado para a adaptação da organização ao contexto ambiental, o
planejamento constitui uma tentativa constante de aprender a ajustar-se a um
ambiente complexo, competitivo e suscetível a mudanças.
14
3- PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 3.1- Análise do ambiente
A organização seja ela privada, governamental ou do chamado Terceiro Setor
consiste em um sistema aberto, em constante interação com o meio ambiente. Para
sobreviver as organizações precisam de recursos humanos, financeiros e materiais,
os quais são transformados em bens e serviços, colocados no mercado, visando o
atendimento de uma determinada necessidade. O atendimento dessa necessidade
produz resultados que retroalimentam as organizações (receitas e lucro, no caso da
empresa; reconhecimento e efetividade social na promoção do bem comum, no caso
do Estado e de entidades do Terceiro Setor). Portanto, o principal fator para a
existência de uma organização á relação com o meio externo.
Dividi-se o ambiente organizacional em dois grupos: macroambiente ou
ambiente geral e o microambiente ou indústria. O macroambiente é composto por
variáveis mais gerais, como: inflação, índices de preços e taxas de desemprego, os
quais influenciam a empresa de maneira indireta.
O ambiente geral pode ser caracterizado, portanto, como o conjunto de
aspectos estruturais capazes de influenciar as diferentes indústrias que atuam em
determinado país. Entende-se aqui por indústria um conjunto formado por empresas
cujos produtos tem os mesmos atributos e portanto competem pelos mesmos
compradores (THOMPSON e STRICKLAND, 2000).
A influência desses aspectos pode variar de indústria para indústria. Por
exemplo, a crise energética foi uma ameaça para muitas empresas do setor
industrial que tiveram que diminuir sua capacidade produtiva, visando enfrentar o
racionamento. Entretanto, para as empresas produtoras de geradores, a crise
constituiu-se numa grande oportunidade de expansão dos negócios. Assim, apesar
do ambiente geral se apresentar da mesma forma para todas as empresas, a
maneira como suas variáveis vão impactar na gestão poderá sofrer mudanças de
um setor para o outro.
15
Para analisar o ambiente geral, é importante que o gestor levante
informações sobre os seguintes aspectos:
• Socioculturais: preferências, tendências populacionais, cultura, nível
educacional, estilo de vida, distribuição etária e geográfica da população-alvo
da empresa;
• Legais: leis, impostos, taxas aplicáveis ao setor;
• Políticos/governamentais: políticas governamentais de incentivo e/ou
restrição, influências políticas e de demais grupos de interesse;
• Econômicos: juros, câmbio, renda, nível de emprego, inflação,índices de
preços;
• Tecnológicos: pesquisa e desenvolvimento de produtos na área, avanços
tecnológicos e custos envolvidos.
Além disso, é importante considerar características do microambiente ou
indústria na qual a empresa atua. A indústria é formada por um grupo de empresas
com produtos similares que competem entre si. Esta definição pode ser mais ampla
ou mais restrita, a depender do tamanho do mercado e do horizonte que visa atuar a
empresa.
Apesar das diferenças existentes de uma indústria para outra, Porter (1989)
demonstrou que o estado de competição em uma indústria é sempre
formado por cinco forças competitivas:
• A rivalidade entre vendedores concorrentes na indústria, que é determinada
pelo número de concorrentes, seu tamanho e as condições de competição
existentes (demanda, integração das empresas, armas competitivas
utilizadas);
• As tentativas que as empresas de outras indústrias fazem no mercado para
conquistar os clientes com seus produtos substitutos. Os produtos substitutos
podem ser considerados todos aqueles de outras indústrias que atendem à
mesma necessidade;
16
• O potencial de entrada de novos concorrentes, que é determinado pela
quantidade e intensidade das barreiras à entrada existentes do mercado,
assim como pela reação dos concorrentes existentes;
• O poder de barganha dos fornecedores, que é definido, dentre outros fatores,
pelo tamanho do fornecedor, a importância do seu insumo e as vantagens
que ele oferece para a empresa cliente;
• O poder de barganha dos compradores do produto,que é maior quando os
consumidores têm mais opções de compra e possibilidade de trocar de
marcas, sem maiores custos.
Analisados os aspectos do macro e do microambientes, deve-se partir para uma
síntese, visando identificar as principais oportunidades e ameaças encontradas.
As oportunidades são fatores do ambiente geral ou da indústria que, quando
bem aproveitadas, podem fornecer uma vantagem competitiva para a empresa.
Como exemplo, podemos citar as falhas apresentadas pelo concorrente, que podem
ser aproveitadas pela empresa como uma oportunidade para melhorar o seu produto
e ganhar em diferencial. Já as ameaças, por sua vez, são fatores que podem vir a
perturbar o funcionamento da empresa, causando dificuldades para a sua gestão e
desempenho. A entrada de um novo concorrente forte no mercado, a implementação
de restrições tarifárias por parte de um país importador dos produtos da empresa, a
diminuição da demanda, todos esses são aspectos que podem ser definidos como
ameaças para a empresa.
É importante ressaltar que planejamento ao ser definido não deve ter como
base todas as oportunidades e ameaças identificadas. O gestor precisa fazer uma
triagem das oportunidades e ameaças mais relevantes para sua empresa.
17
3.2- Estabelecimento de uma diretriz e formulação de uma estratégia organizacional A etapa de estabelecimento de diretriz é a de determinação da meta da
organização. Há dois indicadores principais de direção para os quais uma
organização é levada: a missão e os objetivos organizacionais. A missão
organizacional é a finalidade de uma organização ou a razão de sua existência. Os
objetivos são as metas das organizações. Há outros dois indicadores de direção
que, atualmente, as empresas estabelecem: a visão, que é o que as empresas
aspiram a ser ou se tornar, e os valores, que expressam a filosofia que norteia a
empresa e a que a diferencia das outras.
A estratégia é definida de acordo com objetivo que a organização visa
alcançar. Formular estratégias é projetar e selecionar estratégias que levem à
realização dos objetivos organizacionais. O enfoque central está em como lidar
satisfatoriamente com a concorrência. Assim que o ambiente tenha sido analisado e
a diretriz organizacional estipulada, a administração é capaz de traçar cursos
alternativos de ação em um esforço conhecido para assegurar o sucesso da
organização.
3.3- Implementação da estratégia organizacional
A implementação da estratégia está relacionada as etapas anteriores ao
processo de administração estratégica. Sem uma implementação efetiva da
estratégia, as organizações são incapazes de obter os benefícios da realização de
uma análise organizacional, do estabelecimento de uma diretriz organizacional e da
formulação da estratégia organizacional. Faz-se necessário definir claramente quem
será o responsável pela execução de determinada ação, como e quando será
implementada, qual será o cronograma a ser seguido e qual será o custo da mesma,
ou seja, fazer um plano de ação.
18
3.5- Controle Estratégico O controle estratégico é um tipo especial de controle organizacional que se
concentra na monitoração e avaliação das ações executadas. Deve-se analisar
constantemente, visando mensurar desempenho x investimento e verificar se o
cronograma está sendo cumprido. Só assim é possível identificar as dificuldades e
prováveis falhas, possibilitando mudança de estratégia caso se faça necessária.
4- PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NO SETOR DO VAREJO NO BRASIL
O Planejamento Estratégico é considerado fundamental para o sucesso no
varejo, mas para que sua atuação seja eficaz é importante realizar uma constante
renovação que busque atender as necessidades dos clientes. O planejamento é
aplicado em diversas modalidades do sistema, tais como: planejamento estratégico
de mercadoria, de promoção, localização e estratégia da própria marca para atingir
seu público alvo em questão.
O comércio varejista está passando por um novo ciclo de expansão e vem
passando por vários desafios como consumidores mais exigentes e competitividade
19
severa com novos formatos e novas marcas surgindo a cada dia para disputar um
mercado ainda carente de profissionalismo.
As cadeias varejistas mais capitalizadas têm planos para investir no aumento
do número de lojas e dar continuidade a programas de qualidade total, buscando
capacitar-se tecnologicamente para competir em um mercado cada vez mais
seletivo. Os consumidores brasileiros estão cada vez mais atentos e com
parâmetros mais claros de preços. Os empresários sabem que, hoje em dia no setor
varejista, a melhor estratégia é satisfazer com qualidade e eficiência o gosto do
cliente, inclusive colocando à sua disposição instrumentos que lhe permitam
comprar sem sair de casa. Devido a concorrência internacional, a tendência é que o
varejo brasileiro se modifique cada vez mais para competir de maneira justa com
essas empresas.
O sucesso do varejo baseia-se na capacidade de adaptação às tendências de
consumo, que deve ser acompanhada por meio de pesquisas, análises e
observações.
Concorda-se com Toffler (1985) ao explicar que as interferências que ocorrem
no macro ambiente devem ser encaradas não como um conjunto de tendências
isoladas, mas sim inter-relacionadas enquanto elementos de modelos
multidimensionais que operam em conjunto. Falhas em reconhecer limites existentes
em uma dessas dimensões pode pôr a perder esforços de adaptação a um mercado,
comprometendo a capacidade de sobrevivência e expansão do negócio. A
adaptação é a chave para se obter bons resultados na atividade. Para isso devem
ser consideradas tanto as tendências de consumo quanto as demais variáveis
incontroláveis.
20
5- FOCO PRINCIPAL NOS COLABORADORES
Os colaboradores precisam ser bem reconhecidos, pois eles são um ponto de
partida para um ótimo resultado, ou seja, para atingir a meta. Para elaboração de
metas, o colaborador tem que estar ligado diretamente a um incentivo, ou seja,
traçando caminhos a serem seguidos, como exemplo, as realizações dos resultados
o colaborador ganha prêmios.
O reconhecimento dos funcionários pela empresa é uma atividade de
motivação importante porque torna sólido o comportamento desejado para a
obtenção de resultados imprescindíveis para a empresa. Promove também uma
interação maior entre os objetivos individuais e organizacionais, com tendências a
uma valorização da cultura organizacional por parte dos empregados.
Cada empresa tem a sua maneira de reconhecer seus funcionários e isso
está diretamente relacionado à própria cultura da empresa. Existem algumas
atividades prévias que tornam um reconhecimento efetivo, dentre elas: saber as
recompensas esperadas por cada empregado conscientizá-los do rendimento que
espera de cada um, ter certeza de que o nível de desempenho desejado é possível.
21
6- FORMAS DE GESTÕES 6.1- Gestão de Pessoas
O consumidor de hoje sabe o que quer. Ele busca facilidade, comodidade,
conveniência, diferenciação e bom atendimento, ou seja, quer satisfazer às suas
necessidades, os seus desejos e com benefícios. Um excelente atendimento é o que
faz muitas empresas perderem seus clientes. pesquisas mostram que um terço dos
clientes mal atendidos jamais retorna àquela empresa.
A visão empresarial é lucro e imagem no mercado. Para se alcançar objetivos
lucrativos, a organização deve trabalhar com desafios de ser diferente, ser o melhor
no seu segmento, trabalhando o conjunto dos seis P´s. Dentro desse trabalho, todos
os pontos devem merecer destaque, mas a questão maior a dar destaque aqui é o
pessoal, a gestão de pessoas, que hoje ainda não detém o reconhecimento
necessário. Melhorar o gerenciamento de pessoas será um link para melhorar o
atendimento, as vendas, o relacionamento interno, a gestão, e a qualidade de vida.
Diversas ferramentas propiciam aos empresários ter um direcionamento nessa nova
adoção. O profissional de marketing, dotado de conhecimentos de varejo, através de
um diagnóstico empresarial, consegue traçar estratégias para melhor gerenciar com
pessoas. O enfoque está em varejo, porque hoje o seu resultado custo x benefício é
extremamente precário. Segmentar a micro-empresa é um desafio de fazer uma
estratégia ampla para um ambiente pequeno, que não detém vários departamentos
internos, e sim terceirizados, mas que como qualquer outro empreendimento precisa
sobreviver às crises do mercado.
As empresas investem cada vez para melhorar o ambiente de trabalho
através de estratégias de endomarketing e descobrem que os segredos para
satisfazer os funcionários nem sempre estão atrelados ao salário. Os colaboradores
tendem a valorizar a preocupação com a carreira e a sensação de que suas idéias
são absorvidas pela instituição, afinal a relação com os gestores é a maior
reclamação nas empresas que estão abaixo da média de satisfação.
22
6.2- Gestão por competência
É uma forma avançada de administração de pessoas, pois sua base de
sustentação está no conhecimento requerido pela organização para que seus
objetivos de negócios sejam alcançados e na maioria com esses conhecimentos são
disseminados entre os profissionais da organização. Procura-se com o
desdobramento das estratégias em conhecimentos, habilidades e comportamentos
requeridos para todos os profissionais, auxiliando-os no alcance dos objetivos da
organização. Antes o importante era o cargo que o profissional ocupa, gora a
organização tem que desdobra suas estratégias, criar estrutura flexível, atuar por
meio de processos com profissionais multidisciplinares e a necessidade de ser mais
ágil às mudanças antes não há flexibilidade hoje há visão é ampla
23
7- MODELO DE COLABORADOR ATÉ A FASE FINAL
Qualquer que seja a solução, o importante é perceber que administrar as
experiências do cliente não é administrar diferentes produtos. É administrar a
interface entre a empresa e seus clientes. As experiências transcendem os produtos
oferecidos. As empresas precisam criar produtos que se adaptem às necessidades
do cliente e não esperar que o cliente se adapte àquilo que ela oferece. E como os
clientes evoluem e se sofisticam, os produtos também têm de evoluir para permitir
modificações e acessórios que atendam às necessidades dos clientes e às
mudanças na capacitação da empresa.
24
8- MARKETING NO VAREJO
A aplicação da concorrência, o desenvolvimento de novos mercados e a
construção de novas tecnologias de varejo geram constantemente um processo de
mudanças principalmente analisando as necessidades dos clientes. Dentro do
processo o raciocínio estratégico deve ser bem intenso na formulação de mudanças
e acompanhamento a evolução das características e necessidades dos clientes, ou
seja, o desenvolvimento de toda a empresa em seu setor com um planejamento
estratégico competitivo, seja ele explícito ou implícito, pois tal mecanismo faz com
que a adaptação seja veloz de acordo com as mudanças precisas dentro da
organização.
Os gestores dentro desse âmbito aplicam esse conceito em diversas
modalidades do sistema, tais como: planejamento estratégico de mercadoria, de
promoção, localização e estratégia da própria marca para atingir seu público alvo em
questão.
Nesse contexto é tomado em um processo de pensamento de como e de qual
forma será melhor para a gestão do negócio. Nas variáveis, o processo de
identificação se tornará efetivo a partir de um sistema, organização de produção e
de informação que ampliará a visão do gestor dentro do ambiente competitivo, nisso
ocasionando um bom desempenho de funções auxiliares a constituição de um
formato de varejo e identificação de mercados-alvo.
Essas estratégias apresentam o mercado que irá concorrer, pois está calcada
em um ciclo de informações estratégicas produzidas nos ambientes onde o varejo
está inserido e que compreendem as necessidades dos clientes e fornecedores e
com isso essa vantagem competitiva é uma vantagem que perdura ao longo do
tempo sobre uma determinada concorrência.
Esse processo de vantagem terá sucesso com a sustentação da vantagem ao
longo do tempo e para esta é necessária a monitoração constante do ambiente.
O planejamento estratégico de mercado deve ser definido com padrões de
informações reais e de qualidade superior para o melhor posicionamento do varejo
em um processo de crescimento empresarial no marketing estratégico no varejo.
Portanto todo planejamento estratégico exigido e colocado no mercado para a
viabilidade de competição e abrangência é bem necessários e imprescindíveis para
25
o marketing e para a conquista de mercado que hoje tem sido colocado em
destaque devido a sua necessidade, assim sendo, tais processamentos estão sendo
aplicados e gloriosamente aceitos pelos clientes e por grande maioria dos
colaboradores em geral.
9- O QUE O FUNCIONÁRIO ESPERA?
O varejo é uma das atividades onde a disciplina e o talento ganham
extraordinária importância. Claro que ponto comercial, equipamentos, arrumação de
loja, tecnologia e outros recursos modernos definem o avanço de uma operação
comercial. Entretanto, tudo isso resultará em tecnologia morta se não houver a
presença permanente de uma equipe treinada e conscientizada sobre o valor do
cliente, porque o comércio é feito essencialmente por gente talentosa que saiba lidar
com gente.
Assim, as empresas precisam investir, treinar e, sobretudo, valorizar a prata da
casa, incentivando para que todos se sintam confiantes na relação de trabalho e
possam liberar todo o seu potencial para realizar sempre um pouco mais, além do
que a empresa espera deles.
Por incrível que pareça, as pessoas podem fazer muito mais do que estão
fazendo neste momento, por melhor que seja o desempenho atual. Por falta de
comunicação, incentivo e até mesmo pela ausência de uma pequena conversa onde
possam expressar suas opiniões, elas costumam trabalhar de freio de mão puxado,
à espera de alguma forma de realimentação positiva. Não havendo, nivelam tudo por
baixo, em prejuízo do desempenho e do consumidor.
Quando se fala em treinamento, pensa-se logo em consultoria ou treinamentos
formais ministrados por especialista externo. Isso ajuda muito, é claro, mas não é a
única forma de treinamento existente. Bons exemplos das chefias diretas, pequenas
reuniões (pelo menos uma vez por semana), incluindo cobrança objetiva, elogios
quando merecidos, enfatizando que a manutenção do emprego depende do sucesso
da organização e da sua capacidade de venda. Depende do nível de encantamento
e da qualidade dos serviços. Depende das pessoas que expõem produtos com
inteligência e ao gosto dos consumidores, vendem mais e viabilizam o crescimento
do negócio mesmo em condições difíceis.
26
COMO TRAÇAR AS ETAPAS PARA ATINGIMENTO DE METAS ATRAVES DA
REMUNERAÇÃO TRADICIONAL E A REMUNERAÇÃO ESTRATEGICA
As empresas vêem sofrendo com as concorrência, através do mercado de varejo do
rio de Janeiro estar bem competitivo, com isso sofre diariamente mudanças nos
aspectos legais, econômicos, sociais e organizacionais e a economia global muda,
as pessoas mudam, as empresas também mudam.
Um sistema de remuneração que ofereça valor agregado para os empregados,
compreendida por variáveis, ações da empresa, planos e alternativas criativas. Uma
remuneração que considere a habilidade, competência e o desempenho dos
profissionais, até o atingimento das metas determinadas.
Alguns problemas dos sistemas tradicionais de remuneração:
• Inflexibilidade: as empresas recebem um tratamento padronizado, independente
das características próprias e específicas.
• Visão Limitada da Realidade: o organograma da estrutura organizacional
estabelecido não representa a situação atual, bem como os procedimentos e normas
internas. Sendo assim, há uma visão limitada da realidade organizacional, o que
pode causar prejuízos nos planejamentos e decisões.
• Conservadorismo: a estrutura organizacional mantida é extremamente
burocrática, privilegiando muitos níveis hierárquicos, morosidade na comunicação
interna e aumento dos processos críticos.
• Metodologia desatualizada: a implantação e/ou administração dos sistemas
tradicionais de remuneração são trabalhosas, inflexíveis e morosas.
• Falta de Sincronismo: empresas que adotam conceitos modernos em geral têm
dificuldades para aceitar os sistemas tradicionais de remuneração, que podem
representar uma barreira à evolução do processo de mudança.
• Divergências: há dificuldades na convergência dos esforços para objetivos
comuns em função da falta de visão futurista e orientação estratégica da
organização, no que tange os conceitos praticados pelos sistemas de remuneração
tradicionais.
27
CONCEITO DE REMUNERAÇÃO ESTRATEGICA
Podemos dizer que a remuneração estratégica é um conjunto de diferentes
maneiras para remunerar os funcionários, representando um elo entre os indivíduos
e a nova realidade das organizações. A remuneração estratégica deve considerar
todo o contexto em que a organização está inserida, levando em conta as suas
características e planejamentos atuais e futuros. Os empregados sentem-se mais
valorizados e melhor remunerados, maximizando a sua contribuição individual para
o sucesso da organização e cumprimento das metas estabelecidas.
Certamente, a remuneração estratégica é uma forma de obter maior vínculo entre as
empresas e seus colaboradores.
TIPO DE REMUNERAÇÃO
Remuneração Funcional: conhecido popularmente como PCS (Plano de Cargos e
Salários), é um dos sistemas de remuneração mais tradicionais existente e também
o mais usual nas empresas em geral. O PCS é interessante para aquelas empresas
que sofreram uma rápida expansão ou grandes transformações em um curto espaço
de tempo, pois é freqüente que essas organizações fiquem consideravelmente
“bagunçadas”. A remuneração funcional é implantada em conjunto com um sistema
de cargos e salários para a adoção de conceitos que ajudarão a promover o
equilíbrio interno.
O sistema de remuneração funcional promove o equilíbrio interno e externo. O
equilíbrio externo consiste na adequação dos salários da empresa em relação ao
valores praticados no mercado, em função de pesquisas salariais e o equilíbrio
interno ocorre após avaliação de todos os cargos e aplicação de uma regra geral
para estabelecimento dos salários, gerando um sentimento de justiça entre os
empregados.
O sistema de remuneração funcional é composto de: descrição de cargo, avaliação
de cargos, faixas salariais, política para administração dos salários e pesquisa
salarial. Para algumas empresas, o sistema tornou-se desinteressante em função de
28
divergências com as práticas gerenciais adotadas. Uma boa saída para sanar as
divergências encontradas é a continuidade da prática do sistema de remuneração
funcional com restrições em alguns componentes e/ou adaptação da metodologia,
tornando-a mais moderna. Algo como alterações das descrições de cargos,
ampliação das faixas salariais, mudanças na avaliação de cargos e adoção de uma
política para administração de salários focada nos negócios e interesses da empresa
e dos empregados.
Salário Indireto: conhecido popularmente como benefícios oferecidos pelas
empresas aos seus empregados, representando muitas vezes uma parcela
considerável da remuneração total. Nos benefícios praticados encontram-se:
automóvel, empréstimo financeiro, assistência médica, previdência privada,
estacionamento, auxílio-doença, auxílio-farmácia, assistência odontológica, auxílio-
funeral, aluguel de casa, clube recreativo, transporte, alimentação, creche, cursos
em geral e outros.
Normalmente, os benefícios são oferecidos aos empregados sem opção de escolha
e muitas vezes os benefícios oferecidos pela empresa não agregam valor para os
empregados. Por exemplo, uma empresa X oferece a todos os empregados um
plano de saúde Y, cujos conveniados serão atendidos em hospitais públicos e têm
direito a leitos coletivos. Certamente, esse tipo de convênio não será interessante
para o nível gerencial da empresa, mas os mesmos se sentem praticamente
obrigados a usufruir também desse benefício oferecido, independentemente do
cargo que ocupam dentro da empresa. Isso significa um gasto que não agrega valor
nenhum a um determinado grupo de profissionais.
Uma das alternativas para esse problema é a flexibilização dos planos de benefícios.
Dessa forma, a empresa dará aos empregados a opção de escolha. Os empregados
passam a escolher o que é melhor para eles e suas famílias.
Remuneração por Habilidades: a remuneração é paga em função do
conhecimento ou habilidades certificadas. Podemos definir a habilidade como o
conjunto de conhecimentos que podem ser formalmente aprendidos, somado à
aptidão pessoal. Exemplificando: uma pessoa que freqüenta um curso de liderança
adquirirá conhecimentos sobre o assunto, mas isso não garante que se tornará um
29
líder. É necessário que tenha aptidão pessoal para isso. Negociação, Comunicação,
Trabalho em Equipe, Orientação para Resultados e Persuasão são exemplos de
habilidades.
No sistema de remuneração por habilidades, os aumentos salariais estão vinculados
a um processo de certificação, ou seja, os empregados necessitam demonstrar o
domínio dos conhecimentos exigidos para desempenho das funções inerentes ao
cargo. O tempo de permanência no cargo não representa um fator relevante para o
aumento salarial, o mais importante é a capacitação dos profissionais.
A composição de um sistema de remuneração por habilidade pode ser: bloco de
habilidades, carreira, avaliação salarial, evolução salarial, treinamento e
desenvolvimento e certificação de habilidades.
O sistema de remuneração por habilidade foca a pessoa e não a função, o que
promove o desenvolvimento individual e conseqüentemente da organização. A
Gestão de Recursos Humanos passa a assumir um papel mais estratégico do que
tático na empresa.
Remuneração por Competências: esse sistema de remuneração passou a ser
interessante em função de diversos fatores como o crescimento do setor de serviços
na economia, aumento da demanda de profissionais qualificados, necessidade de
conhecimento intensivo nas empresas em geral, implantação de sistemas mais
flexíveis e redução de estruturas hierárquicas rígidas e popularidade do conceito de
competência.
Diante desse contexto, muitas empresas iniciaram estudos em torno de
competências, procurando identificar os conhecimentos, comportamentos e atitudes
que os profissionais deveriam possuir para enfrentar a nova realidade e
desempenhar melhor as suas funções.
Competência envolve conhecimento (tudo aquilo que pode ser formalmente
aprendido), habilidades (embora possa ser aprendido, necessita de aptidão pessoal)
e atitudes (postura/comportamento que o profissional necessita para o exercício do
cargo). O sistema de remuneração por competência é mais aplicável aos níveis
30
gerenciais e sua implementação exige mudanças no modelo de gestão e no estilo
gerencial, ao mesmo tempo em que funciona como um catalisador dessas
mudanças.
Remuneração Variável: é o conjunto de diferentes formas de recompensa
oferecidas aos empregados, complementando a remuneração fixa e atrelando
fatores como atitudes, desempenho e outros com o valor percebido. Remuneração
por resultados e participação acionária (veja abaixo) são duas formas de
remuneração variável e estão vinculadas ao desempenho. O desempenho individual
pode ser recompensado por incentivos e prêmios e o desempenho da equipe pode
ser reconhecido através de remuneração por resultados. Os objetivos da
remuneração variável são: criação de vínculos entre o desempenho e a
recompensa, compartilhamento dos resultados da empresa e transformação do
custo fixo em variável.
Participação Acionária: pode gerar à organização e aos funcionários bons
resultados a médio e longo prazo, quando bem projetada. É um dos sistemas de
remuneração mais complexos e sofisticados do conjunto da Remuneração
Estratégica. Os empregados passam a sentir-se proprietários da empresa, focando
uma relação de longo prazo, e passam a ter um senso de identidade,
comprometimento e orientação para resultados.
Contudo, é necessário um projeto muito bem elaborado para a implantação já que a
participação acionária pode apresentar desvantagens para a empresa quando mal
implantada, como uma distribuição mal dimensionada de ações que pode causar a
redução do valor unitário, prejudicando os acionistas.
Alternativas Criativas: são maneiras de remuneração que promovem um vínculo
imediato entre o fato gerador e o reconhecimento. O reconhecimento, feed-back e
orientação é muito importante, pois existe uma relação muito grande entre a
motivação, recompensa e desempenho. Existem quatro tipo de reconhecimento:
social (agradecimento público, cartas de reconhecimento, jantares de comemoração
e outros), simbólico (passagens de avião, convites para teatro, etc), relacionado ao
trabalho (promoção, participação em projetos especiais, etc) e financeiro (bônus,
ações da empresa, prêmios especiais e outros).
31
Etapas para implantação de um sistema de Remuneração Estratégica
Diagnóstico da empresa: levantar informações inerentes à posição da
organização, sistema de remuneração adotado e o funcionamento do mesmo,
pontos fortes e fracos do sistema utilizado, compatibilidade entre o sistema utilizado
e a estratégica, estilo gerencial, estrutura da empresa e sistemas de apoio,
facilidades e dificuldades para realização da estratégia da organização e processos
de mudanças organizacionais.
Direcionamento da empresa: saber aonde a empresa deseja chegar, quais as
diretrizes estratégicas e objetivos das mesmas, fatores críticos de sucesso,
características do estilo gerencial utilizado e posição de todos os envolvidos frente à
evolução da estrutura organizacional.
Definição do modelo conceitual de remuneração: valorização das competências
e habilidades ligadas às diversas funções, benefícios implantados e critérios para
opções, determinação do mercado de referência, forma de comparação e diretrizes
da organização, princípios de comparabilidade entre funções similares e grau de
acesso às informações relacionadas a salários, bem como os canais de
comunicação para envio de comentários, dúvidas e reclamações.
Construção de um sistema de remuneração: estimar o grau de compatibilidade
entre o sistema a ser adotado e a estratégia, estilo gerencial e estrutura da empresa,
bem como a coerência entre o sistema de remuneração e demais sistemas de apoio.
Também fazem parte dessa etapa o levantamento de facilidades e dificuldades à
realização da estratégia da empresa e mudança organizacional.
Implantação do sistema de remuneração estratégica: planejamento, preparação
dos líderes, treinamento de facilitadores, comunicação e sensibilização e construção
de um sistema de mensuração para a implantação.
Garantia da evolução contínua do sistema: conscientização da necessidade de
trabalho constante para evolução do sistema de remuneração estratégica.
32
Modalidades dos programas de PLR
Os programas de PLR podem ser classificados, em termos conceituais, em quatro
modalidades: Participação nos Lucros (PL), quando vincula o pagamento, a ser feito
ao empregado, a uma meta de lucratividade auferida pela empresa; Participação nos
Resultados (PR), quando o pagamento depende do alcance de resultados
operacionais; Participação nos Lucros e Resultados (ou mista), quando o pagamento
dos empregados está subordinado tanto à obtenção de lucro quanto ao alcance de
resultados operacionais; e Participação Independente (PI), quando o pagamento
caracteriza-se como uma espécie de abono a título de PLR, sem vinculação a
nenhuma meta.
Existência de metas condicionantes
Metas condicionantes, seja de lucratividade ou de resultados operacionais e/ou
comportamentais, são condições especiais estabelecidas pelas partes nos acordos,
cujo objetivos devem ser previamente alcançados para que haja o pagamento do
bônus a título de PLR, mesmo naquelas situações em que todas as demais metas
acordadas foram cumpridas e/ou superadas pelos trabalhadores. Por exemplo: um
acordo que tenha o lucro como condicionante para o pagamento dos resultados,
pode resultar numa situação em que o trabalhador realiza todas as metas
acordadas, mas nada recebe porque o lucro esperado pela empresa não aconteceu.
Número de Indicadores
Os indicadores são as variáveis estatísticas usadas nos programas de PLR para
quantificar as metas a serem perseguidas e possibilitar o seu monitoramento por
parte dos empresários e trabalhadores. Em geral, quanto menos indicadores tiver o
programa de PLR, quanto mais simples eles forem e quanto mais próximos
estiverem da realidade vivenciada pelo trabalhador no seu local de trabalho, maiores
serão as possibilidades de intervenção e de efetiva participação dos trabalhadores
nos programas e, por decorrência, maiores serão as chances de serem alcançadas
as metas acordadas.
33
Tipo de indicadores e metas
Os indicadores constituem-se referência a partir das quais se desenvolverão ações
para que as metas sejam alcançadas. Há, portanto, metas estabelecidas para cada
um dos indicadores escolhidos nas negociações. Apesar de a maioria das
negociações contar com a participação de sindicato e comissão de empregados, em
geral, prevalecem, nos acordos e convenções coletivas, os indicadores e as metas
de interesse gerencial, que normalmente são propostos pelas empresas. Pouca
margem de manobra resta aos representantes dos trabalhadores para promoverem
grandes alterações no conteúdo destas propostas patronais.
Formas de elegibilidade para o recebimento da PLR
Nos acordos e convenções de PLR, normalmente são descritos critérios para a
delimitação de quem receberá e quem não receberá o prêmio. Quanto maior for a
abrangência desses critérios de elegibilidade, mais adequado será o programa para
o conjunto dos trabalhadores.
34
Reportagem de empresas com atingimento de metas ligadas a estratégia
Essa foto mostra a os colaboradores comemorando o atingimento das metas
estabelecidas.
Santander antecipa pagamento da PLR
Os funcionários do banco Santander receberão a antecipação de PLR, uma das
conquistas da Campanha Nacional deste ano. Pela projeção do lucro do primeiro
semestre deste ano, a PLR dos trabalhadores do Santander deve chegar a 2,2
salários, com teto de R$ 15.798, além do valor adicional de R$ 2.400.
No próximo dia 29, serão creditados 60% da regra básica - 54% do salário mais R$
660,48, com teto de R$ 4.308,60. A primeira parcela do adicional será de 2% do
lucro líquido do primeiro semestre, que no caso do Santander chega a R$ 1.200. As
diferenças da PLR e do adicional serão pagas até março de 2011.
Os funcionários do banco também vão receber R$ 540 do Programa de Participação
nos Resultados do Santander (PPRS), que incorporado ao acordo aditivo em 2009,
com validade de dois anos. Ainda, no dia 29, serão pagas as demais diferenças
salariais dos vales e auxílios, além da 13ª cesta-alimentação no valor de R$ 311,08.
35
CONCLUSÃO
Neste estudo, procurou-se destacar a importância do Planejamento
Estratégico dentro do processo de Administração Estratégica. Constatamos que a
razão do sucesso de muitas organizações se deve a bom planejamento. No
mercado atual para que uma organização consiga competir de maneira justa, seja
ela uma pequena, média ou grande empresa, ela precisa traçar uma boa estratégia
baseada em estudos que identifiquem as oportunidades e ameaças da organização
em análise. Uma organização que não tiver uma estratégia definida acabará fazendo
parte da estratégia de outrem. Pode parecer catastrófica esse tipo de constatação,
mas é a pura e simples realidade.
No trabalho foram descritos conceitos e etapas importante sobre a
administração estratégica que devem ser seguidos durante um planejamento. Além
disso, salientamos a importância deste tipo de planejamento no setor varejista. Para
alcançar o efeito desejado neste e em outros setores, o planejamento estratégico
necessita do apoio e comprometimento de todo o corpo funcional da empresa por
ocasião da implementação das diversas ações estratégicas dele decorrentes.
Baseado nessa premissa, os atores das diversas fases do processo são os próprios
integrantes da organização.
O Planejamento Estratégico, não deve ser visto com algo estático, tem que
ser visto como um instrumento dinâmico de gestão, que contém decisões
antecipadas sobre a linha de atuação a ser seguida pela organização no
cumprimento de sua missão.
36
11- REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ALDAY, H. O Planejamento Estratégico dentro do Conceito de Administração Estratégica. Rev. FAE, Curitiba, v.3, n.2, p.9-16, 2000 ANDION, M; FAVA, R. Planejamento estratégico. Disponível em : http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/empresarial/3.pdf . Acesso em: 4 de Janeiro de 2012. BARBOSA, E; BRONDANI, G. Planejamento Estratégico Organizacional. Rev. Eletrônica de Contabilidade,Santa Maria, v.1, n.2, 2005. GAJ, L. O estrategista: do pensamento à ação estratégica na organização. São Paulo: Editora Makron Books, 2002. HINDLE, T. Tudo sobre administração. São Paulo: Editora Nobel, 2002. KOTLER, P. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e controle. 2. ed. São Paulo: Editora Atlas, 1992. KUAZAQUI, E. et al. Administração para não administradores. São Paulo: Saraiva, 2006. PAGNONCELLI, D; VASCONCELLOS, P. Sucesso empresarial planejado. Rio de Janeiro : Qualitymark, 1992. PORTER, M. Estratégia Competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1989. SILVA, R. O. Teorias da administração. São Paulo: Editora Pioneira Thomsom Learning, 2001. VASCONCELLOS, P. Planejamento estratégico. Belo Horizonte : Fundação João Pinheiro, 1979. THOMPSON, A.; STRICKLAND, III J. Planejamento estratégico: elaboração, implementação e execução. São Paulo: Pioneira, 2000. TOFFLER, A. A Empresa Flexível. Rio de Janeiro: Record, 1995.
