PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TECNOLOGIA DA … · uma vez por ano, e nas revisões do Planejamento Estratégico Organizacional, de modo a atualizar as diretrizes, objetivos, metas,

$10

PETI

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE

TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

2013 – 2016

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO / 2013 – 2016 $10

PETI 2013-2016 Página 2 de 33

Apresentação

A Tecnologia da Informação a cada dia assume maior relevância na vida das Organizações.

A utilização adequada de toda Tecnologia da Informação é determinante para o alcance dos objetivos

estratégicos.

Na atual conjuntura, a BB Tecnologia e Serviços reposiciona-se e foca na eficiência

operacional, objetivando ser mais inovadora, com capacidade de atender em tempo hábil as demandas

de seus clientes, em especial, o seu principal cliente, o Banco do Brasil.

Este documento apresenta o Planejamento Estratégico de Tecnologia da Informação (PETI)

da BB Tecnologia e Serviços para o período 2013-2016, elaborado, sob a liderança da Diretoria de

Tecnologia, e com a participação de membros de todas as diretorias da Companhia.

O PETI é um documento estratégico de alinhamento da TI com os negócios apontando para

a Companhia os objetivos, iniciativas e metas necessárias ao salto de qualidade e de segurança

esperados.

Dessa forma, o Planejamento aqui apresentado foi norteado e orientado às necessidades

de sustentação dos processos finalísticos da Companhia, integração de sistemas e funcionalidades que

atendam aos processos de negócio, sedimentação de modelo e procedimentos de Governança de TI, e

preparação para os novos negócios de ITO (Information Technology Outsourcing).

Em termos de documento, temos aqui um trabalho realizado por pessoas comprometidas

com a transformação de nossa Organização. Agora, é preciso colocá-lo em prática para que a Estratégia

de TI se torne realidade e nos permita alcançar nosso principal objetivo, o de termos uma Empresa forte,

competitiva e eficiente para ajudar nossos clientes a obter melhores resultados, entregando-lhes

produtos e serviços de alto valor agregado.

Vamos em frente, juntos!

Luís Aniceto Silva Cavicchioli

Presidente



APOIO

DIRETORIA EXECUTIVA

Luis Aniceto Silva Cavicchioli - Presidente

Annibal Varges Conforto Filho – Diretor de Tecnologia da Informação

José Geraldo Loureiro Rodrigues – Diretor de Serviços de Infraestrutura Bancária

Nélio Alves Pereira - Diretor de Novos Negócios e Relacionamento

Paulo Eduardo Rangel – Diretor de Operações

Gustavo de Faria Barros – Diretor de Finanças e de Serviços Internos

COMITÊ EXECUTIVO DE TI

Alfredo Tertuliano (DIFIS)

Júlio César Arantes (PRESI/GPO)

Luís Antônio da Silva (DISIB)

Regina Peixoto (DINEG)

Romulo Vasconcelos (PRESI/GCG)

Simone Irazábal (DIDOP)

Vitor Hugo Bernstorff (DITEC)



Apresentação ............................................................................................................................................... 2

1 Introdução ............................................................................................................................................ 5

2 Estrutura Organizacional de TI ........................................................................................................... 10

3 Tendências .......................................................................................................................................... 12

4 Análise SWOT ..................................................................................................................................... 14

5 Direcionamento Estratégico ............................................................................................................... 15

6 Mapa Estratégico ................................................................................................................................ 17

7 Objetivos, Projetos, Indicadores e Metas .......................................................................................... 18

7.1 Perspectiva Financeira................................................................................................................ 18

7.2 Perspectiva Cliente ..................................................................................................................... 20

7.3 Perspectiva Processos ................................................................................................................ 22

7.4 Perspectiva Aprendizagem e Crescimento ................................................................................. 24

8 Fatores Críticos de Sucesso ................................................................................................................ 26

9 Plano de Execução .............................................................................................................................. 28

10 Considerações Finais ...................................................................................................................... 32



1 Introdução

Ao final de 2011 a BB Tecnologia e Serviços iniciou os trabalhos para revisão e

reposicionamento estratégico com o apoio da empresa Boston Consulting Group - BCG. Como resultado

desse trabalho foi desenvolvido em meados de 2012 um Plano de Transformação, cujo foco é o

aumento da eficiência operacional nos próximos 5 anos para refletir no Conglomerado do BB com

inovação e sustentabilidade.

As etapas sugeridas pela BCG e que foram colocadas em prática pela BB Tecnologia e

Serviços para a consecução do Plano de Transformação foram as seguintes:

Em meados de 2012, a Diretoria Executiva encaminhou ao Conselho de Administração

(Conad) proposta relativa à revisão da estrutura organizacional da BB Tecnologia e Serviços e

implantação de modelo de transição. A referida proposta foi aprovada pelo Conad em 16.03.2012.

A estrutura transitória baseava-se na premissa de que se encontrava em andamento o

trabalho do reposicionamento estratégico, modelo de negócios, modelo operacional, modelo de

governança e revisão da arquitetura organizacional, com o apoio de consultoria externa.

Dentre as diversas alterações aprovadas, foi instituída a Diretoria de Tecnologia (DITEC),

cujo modelo proposto considera o segmento de negócio de Information Tecnology Outsourcing (ITO) e



estruturas tecnológicas de apoio interno, que se devem se caracterizar pela excelência na gestão de

projetos e serviços de ITO, e pela necessidade de atração e retenção de talentos com alta qualificação.

O papel previsto para a DITEC é o de desenvolver soluções para desafios de tecnologia de

operações bancárias, fábrica de soluções, fábrica de software e serviços de infraestrura de TI, tanto para

clientes externos como internos.

O foco da BB Tecnologia e Serviços e consequentemente da DITEC são os processos e

serviços sensíveis e/ou essenciais ao negócio do Banco do Brasil para os quais ele prefira deter

governança, mas cuja execução realizada pela BB Tecnologia e Serviços seja mais eficiente para o

Conglomerado (fonte: consultoria BCG).

A concentração de soluções e serviços de ITO na DITEC também se baseou nas seguintes

premissas (fonte: consultoria BCG):

a) assegurar a captura de sinergias e conhecimentos no desenvolvimento de sistemas e

soluções de TI;

b) concentrar as capacidades de desenvolvimento de projetos de TI;

c) alinhar políticas e práticas de gestão de pessoas e perfil dos colaboradores às

necessidades do negócio de TI;

d) introduzir padrões e normas nas definições da utilização dos recursos de TI.

Assim, diante da definição do Planejamento Estratégico Institucional, foi possível definir os

horizontes da empresa e ajustar as expectativas da alta direção em relação à Tecnologia da Informação.

O Tribunal de Contas da União constatou no exercício de 2010, a inexistência de

Planejamento Estratégico de Tecnologia da Informação, alinhado às necessidades da Companhia e ao

cumprimento de sua missão institucional, recomendando à BB Tecnologia e Serviços: “Adequar o

conteúdo da Nota Técnica n° 2010/127, transformando-a no Plano Estratégico de Tecnologia da

Informação (PETI) da Unidade”.

O TCU indicou no relatório do exercício de 2011 que a elaboração de um Plano Diretor de

Tecnologia da Informação e sua aprovação pela Diretoria Executiva representou um grande avanço na

condução do negócio da Empresa. Entretanto, entendeu que “o Plano Diretor de TI não substitui um

Planejamento Estratégico de TI, dado que o PDTI é um instrumento de diagnóstico, planejamento e

gestão de recursos e processos de Tecnologia da Informação que visa atender às necessidades

tecnológicas e de informação de um órgão ou entidade para um determinado período. Já o PETI visa



garantir que as metas e objetivos de TI estejam totalmente vinculados aos objetivos de negócio e as

metas da organização, devendo estar alinhado ao planejamento estratégico da organização”.

Quanto ao PDTI, o TCU registrou que o documento não contém “sessão específica

referenciada sobre a política de aquisição e substituição de equipamentos, em conformidade ao

parágrafo 2° do art. 7 da Instrução Normativa n° 01, de 19 de janeiro de 2010 da SLTI/MP. Apesar disso,

considerando que até o ano anterior o PDTI não existia, é natural que seja detectado espaço para

melhorias e inclusão de assuntos desconsiderados neste primeiro momento. Além disso, o PDTI está

sujeito a modificações advindas das revisões estratégicas em curso na empresa”.

Ao final do exercício de 2012 reuniram-se em Brasília, nas instalações da FGV - Fundação

Getúlio Vargas, equipes de Gestores da DITEC e das demais Diretorias da BB Tecnologia e Serviços, que

receberam orientação direcionada por essa instituição de ensino e, a partir daí, foram criadas as

condições necessárias para que essas equipes multidisciplinares elaborassem um Planejamento

Estratégico da Tecnologia da Informação (PETI) que tem como propósito a evolução na governança e na

gestão de TI da BB Tecnologia e Serviços de forma a que a TI sustente e amplie a estratégia e os

objetivos da organização (fonte: IT Governance Institute – ITGI).

O PETI é tratado pelo COBIT como um dos trinta e quatro processos fundamentais (PO1)

para a evolução da governança de TI na instituição. Fundamentalmente o PETI visa o essencial

alinhamento da estratégia de TI (sua orientação, seus objetivos, suas metas, projetos e investimentos)

com a estratégia de negócio corporativa. O COBIT - Control Objectives for Information and Related

Technology foi criado pela ISACA - Information Audit and Control Association e atualmente é editado

pelo IT Governance Institute.

Desta forma, o PETI contribui para que os executivos e as equipes de negócio e os

executivos e as equipes de TI atuem juntos para garantir que a estratégia de TI suporte e amplie a

estratégia do negócio.

Enfatiza-se assim que o planejamento estratégico de TI direcione as metas e objetivos de TI

para atender e ampliar os objetivos do negócio e as metas da organização. Ou seja, o Planejamento

Estratégico da TI deve estar alinhado com o Planejamento Estratégico da Organização.

O Planejamento Estratégico de TI da BB Tecnologia e Serviços foi construído, a partir de

uma equipe multidisciplinar, com visão sistêmica da organização e de seus negócios, de forma a se

focalizar no que é preciso ser feito hoje, com olhar para o amanhã, para sustentar os negócios atuais, e



estar melhor posicionada no futuro.

Utilizou-se, para a construção conjunta do PETI da BB Tecnologia e Serviços a metodologia

Balanced Scorecard – BSC, amplamente utilizada no mundo corporativo, criado por Norton e Kaplan,

professores da HBS – Harvard Business School.

O BSC é um sistema de gestão estratégica e avaliação de desempenho empresarial cujo

principal diferencial é reconhecer que os indicadores econômico-financeiros, por si só, não são

suficientes para mostrar a realidade atual e as tendências do desenvolvimento de uma empresa, pois

não contemplam os "drivers" de rentabilidade em longo prazo.

Assim, o modelo complementa as questões econômico-financeiras com questões que

direcionam o desempenho futuro, de forma a traduzir a missão e a visão num conjunto abrangente de

objetivos e metas estratégicas, com iniciativas e medidas de desempenho que servem de base para

avaliar a situação atual e construir o futuro desejado.

As escolhas e ações que são feitas HOJE determinam onde estarei e o que serei AMANHÃ!

Os principais benefícios para a BB Tecnologia e Serviços oriundos do PETI são:

O alinhamento com a estratégia da BB Tecnologia e Serviços com visão atual e de futuro;

Contribuição efetiva com o Plano de Transformação da BB Tecnologia e Serviços,

preparando a empresa para melhorar a governança e gestão de TI num business que é

altamente dependente de Tecnologia da Informação.

Não obstante a criação da primeira versão do Planejamento Estratégico de TI, um dos

principais desafios da BB Tecnologia e Serviços e consequentemente da Diretoria de Tecnologia da

Informação é a execução deste PETI de forma a:

Tornar a formulação e a implementação da estratégia de TI um processo contínuo de

evolução e aprendizagem;

Manter o PETI no centro das decisões de TI e da BB Tecnologia e Serviços;

Integrar a estratégia de TI ao dia-a-dia operacional da empresa;

Contribuir para a melhor compreensão da estratégia de TI por todos os colaboradores

da DITEC e da BB Tecnologia e Serviços para o melhor desempenho de seus papéis e

responsabilidades;

Comunicar a estratégia da organização e de TI em uma linguagem de fácil entendimento,

para estimular a troca de ideias e o envolvimento dos colaboradores;



Traduzir e evoluir a estratégia de TI em um conjunto de indicadores financeiros e

indicadores de desempenho para medir a eficiência e a eficácia para geração de valor.

Este plano tem validade de quatro anos, e deverá ser revisto periodicamente, no mínimo

uma vez por ano, e nas revisões do Planejamento Estratégico Organizacional, de modo a atualizar as

diretrizes, objetivos, metas, iniciativas estratégicas e consolidar a proposta orçamentária de TI para o

exercício seguinte, prevista no PDTI.



2 Estrutura Organizacional de TI

Como resultado da revisão da estrutura organizacional da BB Tecnologia e Serviços foi

proposto pelo Conselho de Administração (Conad), em meados de 2012, a estrutura para a TI,

representada pelo organograma a seguir:

Faz-se necessário, em função do relativo pequeno espaço de tempo da sua proposta e

criação, que seja verificado pelo Comitê de TI, em conjunto com a DITEC, se a atual estrutura está

preparada e responde aos desafios atuais da BB Tecnologia e Serviços, e se ela tem a necessária



robustez e flexibilidade para responder aos desafios, objetivos e metas estratégicas que se apresentam

para o horizonte de 4 anos, proposto para o PETI.

Durante os trabalhos de elaboração do PETI, estes questionamentos foram levantados de

forma a se evitar que a estrutura organizacional da TI que sustenta os negócios da BB Tecnologia e

Serviços, possam apresentar riscos importantes aos desafios da empresa.



3 Tendências

A seguir estão listadas as principais tendências tecnológicas, mercadológicas, e econômicas,

legais e políticas, levantadas pelos participantes da elaboração do PETI, que podem afetar, direta ou

indiretamente, os rumos da Tecnologia da Informação na BB Tecnologia e Serviços.

A finalidade desta listagem foi servir de reflexão para a preparação dos desafios, objetivos,

metas e iniciativas propostos no PETI.

Tecnológicas

USSD - Celular como cartão de crédito e celular financeiro.

Computação em nuvem - Aglutinamento de capacidade de memória e processamento no ambiente tecnológico de uma empresa.

Mobilidade - Demandas por aplicações ou serviços para dispositivos móveis

SAAS - Redução do custo com licença de softwares virtualizando esses serviços.

Soluções de BI - Tratamento das informações obtidas através da prestação de serviços às empresas do conglomerado gerando informações de valor agregado.

Vídeo Analítico - Sistema de monitoramento por vídeo com inteligência.

Compartilhamento de Infraestrutura - Necessidade de compartilhamento da infraestrutura instalada para redução de custos operacionais e redução de descarte ambiental.

Impressão em 3D - Impressão de modelos de objetos em 3D

Mercadológicas

Compartilhamento de infraestrutura e recursos entre instituições

o compartilhados na indústria bancária

o Site de contingência

Mobilidade e segurança

o Crescimento de utilização de tablet e smartphone

o Necessidade de desenvolvimento de tecnologia com requisitos de segurança específicos

Maior cobrança em governança corporativa e de TI

o Intensificação de acompanhamento de auditoria de Órgãos reguladores

o Intensificação de acompanhamento do Controlador



Criação de valor agregado para produtos

o Desenvolvimento de produtos que tragam vantagens competitivas na operação

Redução de spread bancário

o Necessidade de ajustes do sistema financeiro a uma nova realidade de juros baixo

o Necessidade de se criar produtos e serviços bancários em detrimento de ganhos com intermediação bancária

Outsourcing e terceirização

o Serviço

o Modelos alternativos de atendimento bancário

o Equipamento

Eficiência Operacional

o Utilização de recursos tecnológicos apoiando serviço com menor utilização de mão-de-obra

Políticas

Tendência de unificação e padronização dos processos dentro do conglomerado Banco do Brasil.

Modelo de gestão informatizada na Administração Publica.

Econômicas

Redução do spread bancário: bancos buscam mais eficiência através da terceirização dos serviços que precisam ser suportados por automação dos processos.

Otimização dos investimentos frente às limitações orçamentárias.

Copa do Mundo, Olimpíada - aumento de demanda por novos serviços ou aplicações.

Aumento de consumo interno decorrente do aumento de renda familiar.

Legais

Exigências do TCU de melhorias em processos de governança.

Responsabilidade socioambiental (descarte de resíduos sólidos socialmente corretos)

A limitação na terceirização de serviços.

Basiléia: maiores exigências de governança para os bancos, refletindo nos serviços prestados pela BB Tecnologia e Serviços ao BB.

Lei do Bem – retorno tributário sobre o investimento de inovação.



4 Análise SWOT

FORÇAS FRAQUEZAS

Conhecimento dos padrões e da arquitetura de SI e TIC do Banco do Brasil.

Mão de Obra – oportunidade de melhoria nos mecanismos de absorção e retenção de Mão-

de-Obra qualificada

Alinhamento Estratégico entre a visão de TIC da BB Tecnologia e Serviços e do Banco do Brasil.

Padronização – oportunidade de melhoria na evolução de processos, ferramentas e artefatos

Fornecimento de serviços com alto valor agregado e com eficiência operacional ao Banco do Brasil.

Projetos – oportunidade de melhoria na elevação da maturidade em gerenciamento de

projetos

Patrocínio da alta direção da BB Tecnologia e Serviços para realização de negócios de TIC.

Qualificação – oportunidade de melhoria na formação e qualificação de talentos

Oportunidade de prestação de serviços de TIC ao Banco do Brasil dentro de suas estratégicas de Sourcing.

Investir em soluções inovadoras como compartilhamento de infraestruturas tecnológicas tanto interna como junto ao conglomerado

Competição com soluções similares no mercado

Oportunidade de negócios na área de transmissão de dados, telefonia e mobilidade

Mudança da estratégica do controlador quanto aos negócios de TI

Oportunidades crescentes de negócio em todo o conglomerado BB

Dificuldade de captação de mão de obra qualificada frente aos mecanismos atuais da BB

Tecnologia e Serviços

Soluções de Big Data Necessidade de evolução da infraestrutura tecnológica

OPORTUNIDADES AMEAÇAS



5 Direcionamento Estratégico

Alinhado com o Plano Estratégico da BB Tecnologia e Serviços, estão a seguir apresentados

os direcionadores estratégicos do PETI da empresa: a missão, a visão de futuro e os valores.

Missão da TI da BB Tecnologia e Serviços

Prover com eficiência soluções de tecnologia da informação e comunicação suportando processos

internos e agregando valor aos negócios de seus clientes.

Descrição:

Suportar e agregar eficiência aos serviços de processos de negócios (BPO);

Buscar novas receitas em serviços de tecnologia da informação e comunicação agregando valor

aos clientes (ITO).

Visão da TI da BB Tecnologia e Serviços

Ser reconhecida como referência em TI pela excelência e inovação.

Descrição:

Ser reconhecido no mercado como referência em TI. Prestar atendimento de excelência com foco

em eficiência operacional e gerar soluções inovadoras que potencializam os negócios de nossos

Clientes.

Valores da TI da BB Tecnologia e Serviços

Agilidade:

Somos ágeis em sugerir e implementar soluções tecnológicas alinhadas com os objetivos dos

nossos negócios.

Inovação:

Estimulamos novas ideias e fornecemos soluções de TIC criativas e com valor agregado.



Qualidade:

Entregamos aos nossos clientes soluções de TIC que atendem as suas necessidades.

Integridade:

Atuamos com responsabilidade, de maneira ética e transparente no relacionamento com parceiros,

clientes, acionistas e a sociedade.

Respeito às Pessoas:

Incentivamos e valorizamos um ambiente de trabalho produtivo e saudável, assegurando a

diversidade e a dignidade das pessoas.

Responsabilidade Socioambiental:

Desenvolvemos soluções de TIC economicamente viáveis e baseadas em princípios sólidos de

respeito à sociedade e ao meio ambiente.



6 Mapa Estratégico

RECEITA Ampliar a

participação de TIC

como negócio no

faturamento

RECEITA Agregar valor ao

resultado dos

negócios com

soluções de TIC

QUALIDADE Atendimento a

demandas de suporte

à gestão e suporte

ao negócio de TI

BOAS PRÁTICAS Aprimorar a

maturidade dos

processos de Gestão

e Governança de TI

EXECUÇÃO Execução

orçamentária de

demandas de TI

COMPETÊNCIAS Aplicar avaliação de

desempenho

específico para área

de TI

COMPETÊNCIAS Desenvolver

competências

técnicas e gerenciais



7 Objetivos, Projetos, Indicadores e Metas

7.1 Perspectiva Financeira

Objetivos

1. Ampliar a participação de TIC como negócio no faturamento da

companhia

Descrição: Aumentar a receita com soluções tecnológicas, aproveitando as oportunidades do

conglomerado BB e do mercado e ampliando ou criando produtos/serviços de TIC.

Indicador(es):

Crescimento do faturamento de ITO Metas

Fórmula: (((Faturamento Exercício Atual ITO – Faturamento Exercício Anterior ITO) / Faturamento Exercício Anterior ITO) x 100)

Fonte: Controladoria

2013 2014 2015 2016

8% 10% 12% 12%

Projetos Associados

a. Fábrica de Software para o BB

Revisar o modelo de fábrica de software com o Banco do Brasil para prestação de serviços de

manutenção de seus sistemas.

b. USSD – Serviços de dados suplementares não estruturados

Permitir a utilização de comunicação transacional segura e acessível a qualquer aparelho móvel

existente no mercado sem pacote de dados.

c. Racionalização dos custos de Telecom

Prover processos e soluções de TIC para controle de custos e utilização dos serviços de Telecom.



2. Agregar valor ao resultado dos negócios da Companhia com

soluções de TIC

Descrição: Implementar soluções de TIC que reduzam o risco operacionais, reduzam o custo

unitário, melhorem a qualidade, aumentem os controles, aumentem a confiabilidade do

processo e garantam a continuidade dos negócios.

Indicador(es):

Disponibilidade da infraestrutura de TIC Metas

Fórmula: % de nível de atendimento de ANO

Fonte: Sistemas de Gestão de TIC

Meta: Acordadas com cada um dos usuários através de Acordo de Nível Operacional (ANO)

2013 2014 2015 2016

97% 98% 99% 100%

Projetos Associados

a. Continuidade de Negócios

Prover mecanismos para maximizar a disponibilidade e integridade de processos-chave da

companhia.

b. Confecção de Acordos de Níveis Operacionais (ANO)

Promover ANO com os gestores e/ou usuários para os sistemas críticos para a BB Tecnologia e

Serviços com mecanismos de controle e acompanhamento.



7.2 Perspectiva Cliente

Objetivos

1. Atendimento a demandas de suporte à gestão e suporte ao negócio

de TI

Aprimorar o atendimento aos clientes internos, padronizando os procedimentos de

atendimento, formulando processos pautados nas melhores práticas para gerenciar a entrega

das demandas de TI.

Indicador(es):

Prazo de Entrega das Soluções de TI

acordadas

Metas

Fórmula: Percentual de cumprimento dos prazos acordados em ANO com cada gestor.

Fonte dos dados: Acompanhamento do ANO.

2013 2014 2015 2016

97% 98% 99% 100%

Projetos Associados

a. Gestão de demandas e relacionamento

Descrição: Aprimorar o processo de gestão de demandas e relacionamento, provendo critérios

de priorização e valoração das demandas, mecanismos que permitam a transparência e

acompanhamento das atividades, a revisão dos canais de atendimento para o cliente e

aprimorar a visão dos papeis e responsabilidades entre demandante e demandado, incluindo

indicadores de qualidade e agregação de valor ao cliente interno.

b. Gestão de portfólio de projetos

Descrição: Aprimorar o processo de gestão de portfólio de projetos, provendo critérios de

classificação e custeio dos projetos, mecanismos que permitam controle e acompanhamento

das situações das atividades de cada projeto, revisão dos artefatos e adaptação das disciplinas

de gerenciamento de projetos com indicadores de gestão da qualidade, visto a cultura



organizacional da BB Tecnologia e Serviços.

c. Gestão de fornecimento de soluções de TI

Descrição: Aprimorar o processo de gestão de fornecimento, provendo critérios de decisão de

Make or Buy, mecanismos que permitam a transparência e acompanhamento das atividades de

construção ou aquisição de soluções de TI.

d. Plano de Comunicação da DITEC

Descrição: Criar e revisar a publicação dos resultados dos Acordos de Nível Operacional com os

usuários, acompanhamento de projetos e execução orçamentária, de forma a tornar as

atividades de TIC transparentes.



7.3 Perspectiva Processos

Objetivos

1. Aprimorar a maturidade dos processos de Gestão e Governança de

TI

Descrição: Melhorar os níveis de maturidade em governança de TI com foco em gerência de

projetos, desenvolvimento de softwares, segurança da informação, operação, suporte e

continuidade do negócio.

Indicador(es):

Nota do Levantamento de Governança do

TCU (iGovTI)

Metas

Fórmula: Nota média final em todas as dimensões avaliadas pela auditoria de Governança de TI (iGovTI) do TCU.

Fonte dos dados: Relatório da auditoria do TCU.

2014 2016

0,60 0,70

Projetos Associados

a. Evolução no modelo de governança de TI orientado pelas melhores práticas

O Escopo é a evolução da maturidade dos processos de governança de TI resultando em ganhos

de eficiência e eficácia. Prover ações efetivas de gestão, monitoração, transparência, implantar

processos seguindo melhores práticas, englobando os seguintes processos: A1) Modelo de

gerenciamento de projetos de TI; A2) Modelo de gerenciamento de demandas de TI; A3)

Modelo de gerenciamento de mudanças de TI; A4) Modelo de gerenciamento de capacidade de

TI; entre outras necessidades (GAP) apontadas no relatório iGovTI do TCU.

b. Arquitetura de Sistemas

Definir e manter as arquiteturas de sistemas aplicativos de apoio às áreas meio e fim da

Companhia. Revisar, modernizar ou implantar soluções de integração entre os sistemas e as



soluções de TI da companhia.

c. Elaboração do PDTI

Elaborar, anualmente, o Plano Diretor de TI, que definirá responsáveis e elencará um plano de

ação para cada objetivo do Planejamento Estratégico de TI.

2. Execução orçamentária de demandas de TI

Descrição: Aprimorar a realização orçamentária, com relação ao orçamento (fixo e variável)

planejado, das aquisições de TIC.

Indicador(es):

Execução Orçamentária Meta (realizar no mínimo 90% do previsto)

Fórmula: [Quantidade de Contas Orçamentárias Realizadas – (Quantidade de Contas Orçamentárias Previstas X 0,9)]

Fonte dos dados: DITEC

2013 2014 2015 2016

Positivo Positivo Positivo Positivo

Projeto Associado

a. Evolução no modelo de governança de TI orientado pelas melhores práticas

O Escopo é a evolução da maturidade dos processos de governança de TI resultando em ganhos

de eficiência e eficácia aprimorando o modelo de gerenciamento financeiro de TI.



7.4 Perspectiva Aprendizagem e Crescimento

Objetivos

1. Aplicar avaliação de desempenho específico para área de TI

Descrição: Aprimorar e divulgar a avaliação de desempenho conforme os critérios de mercado

de trabalho específicos para área de TI.

Indicador(es):

Índice de Avaliados por Desempenho Metas

Fórmula: Qtde de Avaliações de Desempenho Aceitas pelo Avaliado / Total de colaboradores avaliáveis

Fonte: GRH.

2013 2014 2015 2016

96% 97% 98% 99%

Projeto Associado

a) Avaliação de Desempenho

Revisar modelo de avaliação de desempenho funcional para nível técnico e gerencial, visando

adequado reconhecimento do conhecimento, habilidades e atitudes dos colaboradores

permitindo feedback comportamental para evolução de carreira alinhado aos objetivos

estratégicos da companhia.

2. Desenvolver competências técnicas e gerenciais para a realização

da estratégia corporativa

Descrição: Capacitar à equipe através de treinamento e certificação, buscando a valorização

profissional, motivação, comprometimento e relacionamento pessoal alinhado com a estratégia

da companhia.



Indicador(es):

Aderência as Competências Metas

Fórmula: Qtd. de colaboradores com as competências exigidas / Total de colaboradores necessários na competência

Fonte: Pesquisa de competências existentes (GRH) e Mapa de competências e perfil necessários (Gestores DITEC)

2013 2014 2015 2016

80% 85% 90% 95%

Tempo de Treinamento Metas

Fórmula: Número médio de horas de treinamento técnico e gerencial (externo e interno) para analistas e gerentes.

Fonte: GRH.

2013 2014 2015 2016

>25h >40h >40h >40h

Projeto Associado

b) Trilha de Capacitação

Planejar e aplicar programação de treinamentos para aprimoramento técnico e gerencial da

equipe, visando evolução das competências para atender aos objetivos estratégicos da

companhia.



8 Fatores Críticos de Sucesso

Os fatores críticos de sucesso traduzem as principais variáveis relacionadas ao sucesso da

execução do Planejamento Estratégico de TI da BB Tecnologia e Serviços, que se não presentes, ou não

suficientemente trabalhadas podem trazer dificuldades no alcance dos desafios e objetivos a serem

alcançados.

A equipe multidisciplinar que elaborou o PETI elencou os seguintes fatores críticos de

sucesso:

a) Patrocínio da Alta Direção – Necessário o envolvimento da Alta Direção na execução do

PET.

b) Alinhamento ao planejamento estratégico corporativo – O PETI deve manter total

alinhamento à estratégia corporativa de forma a contribuir efetivamente com os desafios

da BB Tecnologia e Serviços

c) Comunicação – Um plano de comunicação efetivo é primordial para o envolvimento e

comprometimento de todos os funcionários nos mesmos objetivos.

d) Priorização de projetos – tem por objetivo o foco no desenvolvimento de projetos

prioritários em razão dos recursos disponíveis.

e) Orçamento – Compatível com as necessidades de infraestrutura e recursos necessários a

execução do PETI

f) Controle e acompanhamento – suprir a organização com informações gerenciais

corporativas sistematizadas para controle e acompanhamento eficiente dos planos de ação

e indicadores de desempenho ao PETI.

g) Rituais – sistematizar os rituais e práticas relacionadas ao monitoramento,

acompanhamento, comunicação e tomada de decisões relacionadas ao PETI, de forma a

que seja gradativamente incorporado ao dia-a-dia da instituição.

h) Pessoal capacitado – prover a quantidade adequada de pessoas devidamente qualificadas

para executar com eficiência soluções de tecnologia



i) Engajamento – necessidade de estar todo o contingente comprometido com o PETI na sua

implementação e operacionalização cuidando para que seus resultados sejam tangíveis e

compatíveis com as metas estabelecidas.

j) Reconhecimento e incentivo – reconhecer as vitórias e objetivos alcançados na implantação

do PETI, tanto individuais como coletivas de forma a servir de incentivo a toda a DITEC.



9 Plano de Execução

Uma vez elaborado um PETI, um dos maiores desafios da BB Tecnologia e Serviços será a

sua colocação em prática.

De fato, até que o PETI passe a ser parte do dia-a-dia de governança e gestão da instituição

e cresça em maturidade, a sua execução exigirá um esforço muito grande dos dirigentes e dos

executores.

Trata-se de uma mudança de patamar de gestão e governança que se obtém, aos poucos

com muita coerência, consistência de propósito e determinação.

Não basta planejar, é preciso se executar o que foi planejado e, portanto ter a capacidade

de manter o foco e a mobilização necessária para ir à direção do que foi construído e legitimado em

conjunto.

Este item apenas reforça, conforme a prática de inúmeras instituições, e trabalhos de vários

experts e autores, quais devem ser os próximos passos para a execução do PETI. Além dos fatores

críticos de sucesso já elencados, os principais pontos de ação são definidos pelo chamado MODELO DE

GESTÂO DO PETI, representado resumidamente na figura a seguir:

Modelo de

Gestão

Estrutura

Processos para Gestão

Portfólio

Comunicação



A Estrutura:

Definir quem (que unidade/estrutura) será responsável pela gestão do PETI na BB

Tecnologia e Serviços, e consequentemente pela governança e gestão de TI na BB Tecnologia e Serviços.

O Comitê de Execução de TI da BB Tecnologia e Serviços é o início desta ação, visto que

conjuntamente com a DITEC, deve liderar esta questão.

Processo de Gestão:

Definir minimamente quais serão os processos de gestão do PETI, de forma a que eles se

adaptem, de forma confortável ao ciclo de gestão e governança da BB Tecnologia e Serviços.

No mínimo os seguintes processos devem ser definidos:

a) Monitoramento dos Objetivos e Metas;

b) Acompanhamento das Iniciativas Estratégicas

c) Reuniões periódicas de Análise Estratégica do PETI;

d) Ciclos de Revisão do PETI;

e) Processo de gestão do Portfólio de TI da BB Tecnologia e Serviços

Portfólio:

Como os recursos são sempre escassos, trata-se de montar critérios para estabelecer o

Portfólio de Iniciativas e Investimentos Estratégicos de TI da BB Tecnologia e Serviços e geri-los (pois

sempre estarão em evolução).

Comunicação:

Estabelecer um Plano de Comunicação e colocá-lo em prática para que o PETI e suas ações,

metas e objetivos sejam comunicados.

Neste sentido, algumas ações preparatórias da execução do PETI foram a seguir elencadas:



1. Elaboração/Detalhamento do Plano de Execução do PETI:

1.1 Definição de equipe para elaborar plano de execução

1.2 Identificar os Steakholders (partes interessadas)

1.3 Definição de escopo por Projeto

1.4 Detalhamento do Escopo

1.5 Aprovar o escopo detalhado junto aos Steakholders

1.6 Elaboração do Cronograma

1.7 Definição de recursos, custos, insumos e entregáveis

1.8 Priorização dos projetos junto ao Comitê de TI

1.9 Aprovação do plano de execução e planejamento pela Diretoria

1.10 Alocação do orçamento para execução

1.11 Definição do Gerente do Projeto

1.12 Alocação de equipe para execução do projeto

1.13 Relatório de Acompanhamento Periódico (Comitê de TI)

1.14 Divulgação da execução dos projetos.

2. Organização:

2.1 Definição de responsáveis (acompanhamento do PETI, PMO dos projetos);

2.2 Definição de periodicidade de acompanhamento e controle, com ajustes na execução;

2.3 Definição de orçamento/recursos;

2.4 Definição de acompanhamento de indicadores (Dashboard; periodicidade;

responsáveis por apuração)

3. Projetos:

3.1 Priorizar;



3.2 Definir gerentes de projetos;

3.3 Detalhar os projetos;

3.4 Definir cronograma;

4. Comunicação:

4.1 Definir um Plano de comunicação (formalização do start dos programas, divulgação do

PETI, objetivos a serem alcançados, reports);



10 Considerações Finais

Mesmo compreendendo os conceitos, as decisões e as escolhas que resultaram neste PETI

da BB Tecnologia e Serviços, não se deve perder nunca de vista que se trata de uma estrutura cognitiva

para entender, simplificar e explicar a percepção da realidade atual e a concepção ou imaginação sobre

a realidade futura, e com isso facilitar a ação coordenada, necessária à execução do PETI que foi

construído de forma colaborativa.

A realidade e sua percepção têm seu próprio dinamismo e estão sempre em evolução. Por

um lado, a execução do PETI exige foco para realizar aquilo que foi decidido, e por outro, exige visão

periférica e percepção aguçada, para não se deixar de olhar ao redor e se adaptar às susceptibilidades

do contexto e do ambiente.

Mas, não se pode sob este argumento, “navegar ao sabor das ondas” e deixar de lado o que

está foi construído em conjunto.

Ser guardião da própria identidade institucional da BB Tecnologia e Serviços continuará

exigindo estar atento à missão, visão, valores, desafios e objetivos que constituem a estratégia de TI da

BB Tecnologia e Serviços materializada neste PETI.

Nós todos envolvidos com a construção deste primeiro PETI, baseado nos novos rumos que

a empresa está visando, e nas expectativas de seus dirigentes, temos convicção de que este trabalho

simboliza e significa o início de uma nova jornada para a criação do futuro almejado, e de um fórum

permanente de pensar e agir que possibilitará a BB Tecnologia e Serviços melhorar cada vez mais seus

resultados, de seus clientes e consequentemente com entrega de valor para a sociedade.

Conforme mensagem inicial do presidente, “Agora, é preciso colocá-lo em prática para que

a Estratégia de TI se torne realidade e nos permita alcançar nosso principal objetivo, o de termos uma

Empresa forte, competitiva e eficiente para ajudar nossos clientes a obter melhores resultados,

entregando-lhes produtos e serviços de alto valor agregado.



________________________________________________

Vitor Hugo Bernstorff

Gerente Executivo

Gerência de Projetos, Construção e Apoio à Governança de TI

_______________________________________________________

Annibal Varges Conforto Filho

Diretor de Tecnologia da Informação

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