Planejamento estratégico full

1

Gestão Empresarial (GE) II

Prof. José Marques

Planejamento Estratégico

Estratégia

• Estratégia (estratègós - grego)

significou inicialmente, a

arte do General (geral)

• Ciência dos movimentos da

guerra, fora dela

• Conjunto de objetivos da

empresa e a forma de

alcançá-los.

“Se conhece a si mesmo e ao inimigo ; não temerá a batalha;

Se conhece a si mesmo e não conhece ao inimigo perderá uma a cada

que ganhar;

Se não conhece a si mesmo e nem ao inimigo jamais sairá vitorioso!”

A Arte da Guerra – Gal. Sun Tzu 5.000 A.C.

Ameaças

3

Por que usamos de Estratégia ?

Foco

Longevidade =

Estratégia Empresarial

Aprendizado

Desafios

Adequação

Oportunidades

Um comportamento

global e sistêmico da

empresa : sinergia

4

Estratégia Empresarial

Características Estratégia Empresarial

Planejamento = ação inteligente

Tempo Recursos

+

Esforço em

Organiz.

Controle

Mas... o planejamento é caro, consome tempo e requer a atenção e o compromisso de pessoas que são essenciais para a solução dos problemas do dia a dia da firma.

Esta Aritmética Organizacional 2 + 2 > 4 ; pois isto é Sinérgico e não Entrópico

Abrangência do Planejamento

03 Níveis : Estratégico, Tático e Operacional

Características do Planejamento Estratégico - é o planejamento mais amplo e abrangente:

1. Voltado para o longo prazo

2. Envolve a totalidade da Organização

3. É definido pela cúpula

4. É voltado p/ a eficácia da Organização

03 Níveis: Estratégico, Tático e Operacional

Características do Planejamento Tático: é o planejamento feito no nível gerencial ou departamental

1. Voltado para o médio prazo

2. Envolve cada departamento ou gerência

3. É definido no nível intermediário (gerencial)

4. É voltado p/ a integração das atividades


03 Níveis: Estratégico, Tático e Operacional

Características do Planejamento Operacional: é o planejamento que se refere a cada atividade ou tarefa

1. Voltado para o curto prazo

2. Envolve cada tarefa, cada atividade

3. É definido no nível operacional

4. É voltado p/ a eficiência na execução


Posicionamento Conteúdo Prazos Amplitude Estratégico Genérico, sintético

e abrangente

Longo Macroorientado.

Aborda a empresa como um todo Tático Menos genérico e

mais detalhado

Médio Aborda cada unidade da

empresa separadamente Operacional Detalhado, específico

e analítico

Curto Microorientado. Aborda apenas

cada tarefa ou operação

Síntese

Níveis de Planejamento

Níveis de Planejamento

Liderança em Produtos Padronizados e customizados

Aumentar as Vendas em 5 % no Próximo ano

Abrir 50 novos grandes Clientes

Visitar 10 novos clientes por mês

Evolução da Estratégia

Organizacional

Gestão Estratégica

Flexibilidade

Ênfase na

informação

Conhecimento como

recurso crítico

Integração de

processos, pessoas e

recursos

Anos 50 e 60 Anos 70 Anos 80 Anos 90

Planejamento

Estratégico

Pensamento Estratégico

Análises de mudanças no

ambiente

Análise das forças e

fraquezas

Planejamento de

Longo Prazo

Projeção de

Tendências

Análise de

lacunas

Planejamento

Financeiro

Orçamento

Anual

Ênfase Cumprimento do

orçamento

Projetar o futuro Definir a estratégia Integrar estratégia

e organização

Proble-

ma

Orientado p/

disponibilidade

financeira

Não previsão de

mudanças

Dissociação entre

planejamento e

implementação

Maior

complexidade de

abordagem


Organizacional

• Planejamento Financeiro

– Ambiente: Interno

– Freqüência: anual

– Deficiências

• Não gastar o que não está programado

• Gastar o programado, embora não precise


Organizacional

• Planejamento a Longo Prazo

– Duração: Superior a um ano

– Projeções

• Desejável (otimista)

• Planejada (realista)

• Referencial (pessimista)

.

Objetivos

Resultados

Eficiência

Como as

coisas são

feitas. De que

maneira são

executadas

Eficácia

Para que as coisas

são feitas.

Quais resultados

trazem.

Quais objetivos

alcançam.

•Planejamento e Gestão Estratégica

Evolução da Estratégia Organizacional

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Componentes da Estratégia

Empresarial

A estratégia representa o comportamento de uma empresa diante do ambiente que a circunda; assim seus componentes básicos são: a) Ambiente (macro e

tarefa);

b) Empresa ;

c) Adequação (Compatibilizar os dois Ambientes)

FATORES QUE COMPÕEM O MACROAMBIENTE

Ambiente

Internacional

Os acontecimentos-chaves recentes incluem a

unificação européia, a ascensão da orla do pacífico, a

formação de blocos econômicos (Mercosul, Alca).

Científicos e

Tecnológicos

Conhecimentos acumulados pelo ramo de negócio que

influenciam a maneira de produzir.

Políticos /

Legais

Padrões de organização do Estado. Contextos de

normas legais que regulamentam comportamentos

individuais e coletivos.

Econômicos Política econômica; produto nacional bruto e per capita;

distribuição de renda; inflação; níveis de emprego; etc.

Culturais/Sociais Tradições culturais, valores, ideologias, pressões

sociais, mitos, etc.

Demográficos Densidade e crescimento demográfico, segmentação

geográfica, etária, étnica, etc.

Ecológicos Ambiente natural que circunda a organização.

Consumidores Usuários dos produtos e serviços da

organização

.

Fornecedores

Supridores de recursos: capital, mão de

obra, materiais, equipamentos,

serviços, informações, etc.

Concorrentes

Produzem bens ou serviços

semelhantes, visando os mesmos

consumidores; competem pelos

mesmos recursos.

Regulamentadores Entidades que impõem restrições à

organização: governo, meios de

comunicação, sindicatos, ONGs, etc.

FATORES QUE COMPÕEM O

MICROAMBIENTE

EMPRESA

Envolve toda a sua organização, missão e visão de futuro, os recursos de que dispõe ou pode utilizar com vantagem, suas competências e habilidades, bem como seus pontos fortes (que precisam ser utilizados) e fracos (que devem

ser corrigidos ou melhorados), compromissos e objetivos

AMBIENTE EMPRESA

Esta adequação deve necessariamente produzir alguma vantagem competitiva perante os concorrentes; assim a estratégia é quase sempre uma maneira de

compatibilizar recursos e competências da empresa com os fatores ambientais.

ESTRATÉGIA COMPENTITIVA Significa escolher um diferente arranjo de atividades, para entregar um composto de valor único, marcando uma posição estratégica que faça a

diferença levando em consideração suas bases.

1) Variedade de produtos e Serviços; 2) Diferenciação e 3) Facilidade de Acesso ao P/S

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Tipos de Estratégias Cada empresa está plenamente envolvida dentro rede de interdependências com seu ambiente (principalmente do da tarefa, pois as rede se cruzam); onde para efetuar suas transações externas precisa utilizar vários tipos de estratégias dependendo do seu contexto sejam elas :

COOPERATIVAS

Ajuste ou negociação

Cooptação ou

Coopção

Coalizão

COMPETITIVAS

Estratégia Defensiva

Estratégia Ofensiva

Estratégia Analítica

Estratégia Reativa.

Tipos de Estratégias

Estratégias Cooperativas

Ajuste /

Negociação

A empresa busca um acordo ou compromisso com outras

empresas para a troca de bens e serviços.

Cooptação ou

Coopção

A empresa absorve novos profissionais, provindos de fora,

para a sua liderança ou estrutura de decisão, como um meio

de impedir ameaças ou pressões à sua estabilidade ou

existência.

Fusão, junção, união, isto é, a aceitação, no grupo dirigente

da empresa, de representantes de outras organizações, que

até então eram rivais.

Coalizão

É a combinação de duas ou mais empresas, que se juntam

para alcançar um objetivo comum, seja na construção de um

grande empreendimento ou exploração de um novo

mercado.

Outsourcing (terceirização);Parcerias; Joint-Ventures, Integração Vertical, Redes

de negócios (Ágoras,Franquias, Aliança/Fidelidade,Cadeia de Valor/Integração)

Fonte :CHIAVENATO; Idalberto – Administração para Administradores e não-Administradores

Estratégias Competitivas

Ofensiva

É uma estratégia agressiva e de ataque; fazendo com que a empresa

seja um elemento criador de mudanças e incertezas no meio ambiente;

buscando sempre inovação; de maneira focada; proativa e extrovertida

diante das oportunidades de P/S/Mercados.

Defensiva

Empresas que já possuem domínios já definidos de P/S/Mercados, e que

pretende manter ou se defender da ação de concorrentes.

Quando esta liderança é consolidada a empresa pode dispor de

vantagens econômicas ou de know-how como barreiras de entrada para

se defender.

Analítica

Uma Combinação perfeita das duas estratégias anteriores e fazendo uso

das demais estratégias para se fortalecer seus objetivos.

Também existe a Estratégia Reativa; como o próprio nome já diz uma reação a

ocorrência dos fatos; assim sendo é totalmente despreparada, improvisada e

instável, aplicável a curtos espaços de tempo e sem a capacidade de integralizar

toda a empresa.

Tipos de Estratégias

A Estratégia Empresarial não deve ser baseada na inércia em relação as forças externas, ou com passividade em relação aos recursos e competências disponíveis; caso isso ocorra; podemos sacramentar o fim ou ostracismo da Empresa. Fonte :CHIAVENATO; Idalberto – Administração para Administradores e não-Administradores

Adequação da Estratégia Não basta somente compreender as opções estratégicas da empresa; mas é preciso saber alinhar a estratégia a situação geral, diagnosticando o ambiente externo em a posição competitiva da empresa dentro dele: para isso Thompson e Strickland (Universidade do Alabama) elaboram 10 mandamentos na formulação de uma estratégias de negócios:

1. Fortalecer a Competitividade no LP

;Visando uma rentabilidade sustentável

6. Atacar um concorrente mais forte

pode ser um erro fatal.

2. Agir com prontidão e ter jogo de

cintura

7. Na diferenciação buscar ser

excelência e referencial perante aos

demais

3. Investir para criar uma vantagem

competitiva e sustentável.

8. Evitar reduzir preços sem antes

reformular a mesma no custo.

4. Evitar estratégias que só funcionam

em ações otimistas e favoráveis.

9. Evitar elaborar estratégias

Intermediárias; para não cair na vala

dos comuns.

5. Nunca subestimar as reações dos

Concorrentes.

10 Medidas Agressivas para ganhar

mercado; geram ações de mesma

intensidade ou de maior força Fonte :CHIAVENATO; Idalberto – Administração para Administradores e não-Administradores



Opções Estratégicas

Desinvestimento

• Insucesso no Mercado;

• Espera por melhores Dias

• Falta de Recursos;

• Falta de Direção;

• Produto Inadequado;

• Desorientação

Colaboração

• Parcerias;

• Alianças Estratégicas;

• Compartilhar Riscos

• Requer Confiança

• Requer Compromisso;

• Proporcionar Valor Adicional

Complementação

• Coexistência Pacífica;

• Liderança Complementar em P/S.

• Conjunção de Recursos e esforços

• Reduz ameaças de concorrentes

Imitação

• Falta de inovação;

• Nenhum Investimento em P&D;

• Desempenhar melhor que o líder;

• Contentar em ser um seguidor;

• Minorar Riscos;

• Aprimorar Eficiência

Substituição

• Criar novos P/S.

• Aumentar a participação de Mercado;

• Alavancar Ativos e Canais;

• Forçar os Concorrentes a mudar

Inovação

• Investimentos maiores;

• Riscos Elevados;

• Altos Retornos;

• Forçar os Concorrentes a mudar

• Criar novas vantagens competitivas.

+ PASSIVAS + AGRESSIVAS

As seis possíveis Escolhas Estratégicas

Componentes do Planejamento

Visão; Missão e

Objetivos

Análise Ambiental Oportunidades

Ameaças

Restrições

Coações

Contingências

Análise Organizacional Pontos fortes e fracos

Recursos disponíveis

Capacidades

Habilidades

Formulação de

Alternativas Estratégicas

O que fazer?

O que temos na Empresa?

O que há no

ambiente?

Onde queremos Chegar?

Como compatibilizar as variáveis envolvidas?

Processo Básico

Missão e Objetivos

Análise Externa - Oportunidades e Ameaças

Análise Interna - Forças e Fraquezas

Formulação/ Seleção da Estratégia Apropriada

Implementação de Estratégias

Planejamento e Gestão Estratégica

Modelo Básico de Planejamento

Participação & Envolvimento

Nenhum dirigente, participante, analista ou área é capaz de

dominar sozinho todas as etapas do planejamento ou

conhecer todas as informações importantes para ele.

Uma liderança forte precisa assumir o papel de coordenar

todo o processo do planejamento estratégico, iniciando

com a criação de um ambiente de diálogo franco, criativo e

Construtivo.

Existe uma forte chance de mudanças imediatas no processo de pensar e de agir das pessoas envolvidas

Frutos do diálogo

estratégico

• hipóteses sobre oportunidades e ameaças

• visão conforme cenários alternativos

• estratégias para se alcançar a visão e cumprir a missão

• objetivos e ações específicas a partir das estratégias

• processo de monitoramento e de avaliação

• Definição do propósito e da razão de ser (missão)

• seleção de valores ou de filosofias

• conhecimento de fatores vitais externos (mercado e comunitários)

• conhecimento de pontos fortes e fracos internos

• conhecimento das interfaces essenciais: público/cliente/produtos/ serviços e relações institucionais

ALÉM DE PREPARAR PARA AS MUDANÇAS, A CRIAÇÃO DE

UM GRUPO PARA PENSAR ESTRATÉGICAMENTE TEM GANHOS ADICIONAIS:

Missão; Visão &Valores Missão

é o propósito que justifica e legitima a existência da

organização. Tempo imediato.

Visão

é uma construção racional e imaginativa da organização

dentro de um determinado cenário. O cenário é a

configuração do ambiente a ser enfrentado pela

empresa em determinado horizonte de tempo

Valores (Princípios)

São critérios que orientam o comportamento das pessoas

nas decisões sobre o que é mais importante ou

prioritário em suas atividades.

.

Afinal qual é nosso Negócio? A palavra “negócio” vem do latim (negotiu) e significa negação (neg) do ócio (otiu), ou

em outros termos, o “trabalho” da organização Guimarães & Porto

Tendo por base necessidades, expressas ou não da sociedade, "negócio” refere-se às funções-fim da organização e ao conjunto de produtos e/ou serviços que ela oferece, ou oferecerá para determinados grupos de clientes.

Empresa Visão Míope (P/S) Visão Estratégica

Pixar Filmes Diversão e Cultura

Avon Cosméticos Beleza e Bem Estar

IBM Computadores Soluções de

Informação

Shell Combustível Energia

Citibank Serviços Financeiros Soluções Financeiras

Editora Abril Livros e Revistas Informação, Cultura e

entretenimento

Randon Veículos e

Implementos

Soluções Para o

Transporte

Missão

• É também definido na missão:

- os valores que norteiam a organização;

- o seu compromisso com a sociedade;

- o seu código de ética

• Reflete aquilo o que ela pretende ser

Definição de Missão da Empresa

(a forma como tenciona atuar junto a seus clientes, funcionários, colaboradores, fornecedores, acionistas)

Missão

1 - Preservação da vida

2 - Satisfação dos clientes e colaboradores

3 - Contínua evolução tecnológica

4 - Compromisso com o meio ambiente

• Ex: Hospital Samaritano

Definição de Missão da Empresa

Desafio Quem sou EU : Parte I Missão:

Fornecer soluções, produtos e serviços financeiros e de seguros com agilidade e competência, principalmente por meio da inclusão bancária e da promoção da mobilidade social, contribuindo para o desenvolvimento sustentável e a construção de relacionamentos duradouros para a criação de valor aos acionistas e a toda a sociedade

Objetivos

1. “a produção e venda de canetas esferográficas de alta qualidade”

Deve ser feito de uma forma geral (as empresas ao longo dos tempos mudam de objetivos)

Determinação de objetivos da empresa

2. “produtos de escrita em geral” (passou a vender outros tipos de canetas mais sofisticadas)

3. “a venda de produtos de alta qualidade e baixo custo que possam ser vendidos pelos mesmos canais que nossas conhecidas canetas (isqueiros, barbeadores, corretores...)

Ex: Canetas BIC (objetivos)

Objetivos

I – Hierarquia de objetivos

Objetivos Organizacionais

Objetivos Departamentais

Objetivos Operacionais

• Suscetíveis de serem desdobrados e detalhados nos demais níveis da empresa

Determinação de objetivos

Regra: os objetivos globais impõem-se aos objetivos mais específicos

Objetivos

1. Posicionamento no mercado – visão estratégica

2. Produtividade (metas) - produção p/ área plantada...

3. Lucratividade – desempenho por linhas de produtos

4. Recursos físicos e financeiros

5. Inovação - atualização, desenvolvimento tecnológico

6. Desempenho e desenvolvimento de executivos

7. Desempenho e atitudes dos empregados (DO)

8. Responsabilidade pública e social

Peter Drucker (téorico neoclássico) define 08 áreas na empresa por objetivos:

Objetivos departamentais e operacionais

Visão

“A declaração de visão é a declaração da direção

em que a empresa pretende seguir, ou ainda, um

quadro do que a empresa deseja ser. Trata-se

ainda da personalidade e caráter da empresa.

Assim, a declaração de visão de uma empresa

deveria refletir as aspirações da empresa e suas

crenças.” Prof. José Dornelas

Desafio Parte II - Visão Ser reconhecida como a melhor e mais eficiente instituição financeira do País e pela atuação em prol da inclusão bancária e do desenvolvimento sustentável.

• O que nos diferencia dos demais?

• Que valores são prioridades verdadeiras para o

próximo ano?

• O que me faria comprometer minha mente e meu

coração com esta visão durante os próximos cinco

ou dez anos?

• O que o mundo realmente precisa que a organização

possa e deva oferecer?

• O que a organização precisa fazer para que eu me

sinta comprometido, alinhado e orgulhoso dela?

Warren Bennis (Professor, Pesquisador e Especialista em liderança e foi conselheiros

de 4 ex-presidentes Americanos)

Visão

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Valores Para fechar negócios e manter clientes, antes é necessário construir a imagem prestígio e confiabilidade de sua empresa; esta imagem constituem um grande diferencial para concorrer no mercado cada vez mais competitivo e similar! Lembrar que cada vez mais as Empresas estão mais deixando de lado o seu “lado clássico” em “função socioeconômica” que é realmente sua essência. • Clássico: apenas fornecedora de P/S e pela maximização do lucros; •Socioeconômicos: afinal toda empresa deve estar ligada ou bem-estar social e não somente ao lucro; pois faz parte do que somos.

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Valores Tudo isso nos faz cada vez mais querermos nos pautar/associar há aspectos e/ou pessoas sempre relacionados: • Ética: Bases padrões e normas de um Indivíduo e uma sociedade • Responsabilidade Social: É o Grau de uma empresa em assumir ações que protejam o bem-estar d sociedade na medida que procura atingir seus próprios interesses. (entre ganhar dinheiro X fazer um mundo Melhor prefira os dois) • Meio-Ambiente : De que adianta você fazer todos estas estratégias e planejamentos se você não colabora em manter o ambiente que você esta inserido então faça sua parte!

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Desafio Parte III – Valores

Cliente como razão da existência da Organização. Transparência em todos os relacionamentos internos e externos. Respeito à concorrência. Crença no valor e na capacidade de desenvolvimento das pessoas. Respeito à dignidade e diversidade do ser humano. Responsabilidade socioambiental, com promoção e incentivo de ações para o desenvolvimento sustentável. Compromisso com a melhoria contínua da qualidade do atendimento, de produtos e de serviços

Já descobriu ou quer Ajuda ?

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Já descobriu ou quer Ajuda ?

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Sustentabilidade Lembre-se a empresa não é uma ferramenta descartável ou de mero acaso; onde se usa por pouco tempo e depois se desfaz.A idéia central é que todas as decisões e ações de hoje se projeta na sustentabilidade futura e no bem estar das futuras gerações Ser Sustentável Ultrapassa as questões como: • Filantropia Empresarial; • Mera Responsabilidade Social; • Marketing Ideológico; • Esta diretamente ligada a Pesquisa & Desenvolvimento e inovação (Inglaterra e Alemanha)

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Sustentabilidade

Continuidade

Ecológico

Social

Econômico-Financeiro

Avaliando o ambiente

Um dos principais objetivos da estratégia é

obter um ajustamento, aproximando-se do

ótimo, entre o organismo e o ambiente em

que ele opera. Para isto o primeiro passo é

ter a capacidade de conhecer e avaliar o

ambiente” – Empresa do Setor Agrícola - avaliação Ambiental e Competitiva

“Caso da Enciclopédia Britânica”

Consumidores alvo

Órgãos Reguladores

Concorrentes

Preço

Produto

Pra

ça

(Adaptado de: Kotler-Princípios de marketing)

Fatores que influenciam a formulação de estratégias

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• Análise da performance: rentabilidade, vendas, análise da cadeia de valor, satisfação do cliente, qualidade de produto, associações de marcas, custo relativo, novos produtos, qualificação e performance de empregados, análise de portfólio de produtos.

• Determinantes das opções estratégicas: estratégias passadas e atuais, problemas estratégicos, limitações e capacidades organizacionais, recursos e restrições financeiras, forças e fraquezas.

• Análise de clientes: segmentos, necessidades não satisfeitas, motivações.

•Análise da concorrência: identidade, grupos estratégicos, desempenho, imagem, objetivos, estratégias, cultura, estrutura de custos, forças, fraquezas.

• Análise de mercado: tamanho, lucratividade, crescimento projetado, barreiras de entrada, estrutura de custos, sistemas de distribuição, tendências, fatores chaves de sucesso.

• Análise de ambiente: tecnológico, governamental, econômico, cultural, demográfico, cenários, áreas com uso intensivo de informação.

Gestão Estratégica de Mercado

(análises)

Análise Externa Análise Interna

Oportunidades, ameaças, tendências e

incertezas estratégicas

Forças, fraquezas, problemas, limitações e

incertezas estratégicas

IDENTIFICAÇÃO DE ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS

SELEÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS

MONITORAÇÃO DE ESTRATÉGIAS ADOTADAS / REVISÃO

Exemplo de Processo de Planejamento e

Gestão Estratégica

Decisão de Fazer a Estratégia

Fatores Ameaçadores ou mudanças

ocasionais

•Formulação •Avaliação •Decisão •Implementação •Controle

Análise Ambiental

Missão, Visão (Metas e objetivos)

Corporação ou UN

Criação de clima para o Diálogo Estratégico

Cliente

Estr

até

gia

In

sti

tucio

na

l

De

ma

is á

rea

s

•Formulação •Avaliação •Decisão •Implementação •Controle

Eventualmente esta fase (Missão e Visão)

poderá ser iniciada e até concluída antes de uma análise

dos ambientes (SWOT)

Algumas ferramentas para criar

estratégia

• Técnicas de priorização

• Técnicas de identificação de idéias

• SWOT

• BCG

• 5 Forças (Modelo de M. Porter)

• Balanced Scorecard

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Fatores Críticos de Sucesso

(FCS/CFS)

São os pontos chave que definem o sucesso ou o fracasso de um objetivo definido por um planejamento de determinada organização. Estes fatores precisam ser encontrados pelo estudo sobre os próprios objetivos, derivados deles, e tomados como condições fundamentais a serem cumpridas para que a instituição sobreviva e tenha sucesso na sua área. Quando bem definidos, os fatores críticos de sucesso se tornam um ponto de referência para toda a organização em suas atividades voltadas para a sua missão.

“Também conhecido como KSF (chaves) ou KRA (áreas de resultado); significa número

limitado (ente 3 a 8) características, circunstâncias ou variáveis que tem um impacto direto

e sério na eficiência, na eficácia e na viabilidade de uma organização, de um programa ou

um projeto. As atividades associadas ao CSF devem ser executadas ao nível mais alto de

clareza e excelência para maximizar a totalidade dos objetivos pretendidos.” (Business

Dictionary)

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Fatores Críticos de Sucesso

(FCS/CFS)

Os FCS de qualquer organização devem satisfazes três critérios genéricos:

• Aplicabilidade a todos concorrentes?

• Relevância Decisiva?

• Possibilidade de Controle da Empresa?

Quais os fatores-chave de compra do mercado:

• Porque os clientes adquirem nossos P/S ?

• Por que o nosso P/S?

• O que os clientes atribuem mais valores?

Quais os fatores de competição deste mercado?

• Como as empresas procuram cativar os clientes?

• O que diferencia os concorrentes melhor sucedidos?

• Como é que as empresas concorrem entre si?

Fonte: Empreendedoras.blogspot.com

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5W2H Para auxiliá-lo no planejamento das ações que for desenvolver, você poderá utilizar um quadro chamado 5W 2H. Esse quadro é uma ferramenta utilizada para planejar a implementação de uma solução, sendo elaborado em resposta as questões a seguir:

51

5W2H

Exemplo de uma ferramenta para acompanhar execução do Projeto CAPD

SWOT/ FOFA Formato das análises FOFA

Pontos Fortes (Strengths) Oportunidades (Opportunities)

Aspectos que diferenciam a

empresa da concorrência.

(imagem de seriedade, solidez

financeira, responsabil. social)

Especular possibilidades de

penetração em novos merca-

dos em função do desenvolvi-

mento de novas tecnologias

Pontos Fracos (Weaknesses) Ameaças (Threats)

Aqueles pontos que merecem

atenção por estar fragilizando a

Administração (política am-

biental, atendimento à clientes,

prazos de entrega, etc)

Levantar através de uma análi-

se criteriosa os possíveis pro-

blemas ou ameaças em função

do desenvolvimento de novos

hábitos de consumo e da T.I.

SWOT / FOFA

Forças (internas) Oportunidades (externas)

• Criatividade da equipe.

• Velocidade na tomada de decisão.

• Recursos financeiros abundantes.

• Marca reconhecida.

• Domínio da tecnologia.

• Reconhecimento no mercado, boa imagem.

• Logística e distribuição eficientes.

• Mudanças demográficas, políticas, sociais e

econômicas.

• Mudanças na legislação.

• Novas tecnologias.

• Abertura de mercados estrangeiros: Mercosul, Alca.

• Concorrentes com dificuldades.

• Produtos substitutos.

• Parcerias com distribuidores e fornecedores.

Fraquezas (internas) Ameaças (externas)

• Custos elevados

• Administração centralizada e lenta.

• Inexistência de planejamento estratégico.

• Falta de flexibilidade.

• Prazos de entrega longos.

• Preços altos.

• Qualidade dos produtos que deixa a

desejar.

• Alteração nos gastos e hábitos dos clientes.

• Novas tecnologias.

• Mudanças demográficas, políticas, sociais,

econômicas.

• Declínio do produto, ciclo de vida.

• Globalização dos mercados com novos concorrentes.

• Produtos substitutos.

• Novas parcerias entre concorrentes.

Teve sua origem na Harvard Business School pelos professores Kenneth Andrews e Roland Christensen (decadá de 60) e significa analisar a competitividade de uma empresa por quatro variáveis:

• Strengths / Forças

• Weaknesses / Fraquezas

• Opportunities / Oportunidades

• Threats / Ameaças

FOFA - DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

O diagnóstico resultante dessas análises permite uma escolha consciente entre as alternativas estratégicas seguintes:

55

FOFA - DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

Afinal como diagnosticar então: Ex. Empresa do Segmento Alimentício

ANÁLISE SWOT – CASO LEVI´S Ponto

s Fort

es

Ponto

s Fra

cos

Ameaças Oportunidades • Marca e Geração de Caixa x

Expansão do Mercado

• Marca e Geração de Caixa x

Mudança de Hábitos do

Consumidor

• Lealdade dos funcionários x

pressão por empresas mais

eficientes

• Canais de Distribuição com

baixo crescimento x Expansão

do Mercado

• Dificuldade em inovar x Mudança

de Hábitos do Consumidor

• Lentidão no processo decisório

x Mudança de Hábitos do

Consumidor

• Altos custos de produção x

pressão por empresas mais

eficientes


Crescimento dos concorrentes

• Base instalada x Mudança de

Hábitos do Consumidor


Mudanças nos canais de

distribuição

• Canais de Distribuição com baixo

crescimento e variedade confusa de

marcas e modelos x Mudanças nos

canais de distribuição

• Dificuldade em inovar e Lentidão no

processo decisório x Mudança de

Hábitos do Consumidor

• Alto tempo de reposição de estoques x

pressão por empresas mais eficientes

DIAGNÓSTICO – CASO LEVI´S

• Qual é a situação da Levi´s?

FCS: Inovação

Imagem da marca Tempo de reposição de estoques

Presença em canais de distribuição

OPORTUNIDADES AMEAÇAS

FORÇAS

FRAQUEZAS

POTENCIALIDADES DE AÇÃO OFENSIVA

CAPACIDADE DEFENSIVA

DEBILIDADES VULNERABILIDADES

• Liderança em ditar as tendências da moda

Matriz BCG (crescimento/participação)

A MATRIZ BCG (criada pelo Boston Consulting Group) PERMITE ADMINISTRAR MELHOR O NEGÓCIO COMO UM TODO, POR MEIO DA PADRONIZAÇÃO E DA VISUALIZAÇÃO GRÁFICA das UEN’s.

POTENCIAL DE MERCADO +

PARCELA DE MERCADO RELATIVA DA

EMPRESA : POSIÇÃO DA EMPRESA ( POR

PRODUTO/SERVIÇO/UEN’s) NO MERCADO.

É UMA FERRAMENTA PARA ANALISAR O PORTFÓLIO DE NEGÓCIOS (produto e/ou serviço ou unidade estratégica de negócio)

CRESCIMENTO DO RAMO DE NEGÓCIOS + TAXA DE CRESCIMENTO DE

MERCADO

• Curva de experiência=ensino da tarefa=maior habilidade=mais

produção e menor custo. Cada vez que se dobra o volume de

unidades produzidas, reduz-se os custos numa determinada

proporção

• CVP (ciclo de vida do produto)

Baseado em duas ferramentas ou técnicas


As principais críticas lançadas sobre a curva de aprendizado são as de que esta: a) não isola os efeitos de aumentos de preços de matérias-primas; b) não incorpora o papel da diferenciação do produto; c) minimiza a importância do gerenciamento da empresa, tratando as reduções de custos como automáticas; d) não antevê o efeito da difusão do conhecimento entre os concorrentes, supondo que os seus benefícios serão exclusivos do produtor mais experiente.

60

Fluxo de caixa + ou - modesto (boas vendas/alto custo - uso)

Vendas altas sem necessidade de investimentos pelo baixo crescimento

= $$$

Geração de caixa baixo e alto uso (ATC)= fluxo negativo

Geração de caixa baixa ou negativa


As Cinco Forças de Porter Estratégia Competitiva (Porter)

• Atratividade de um ramo de negócio

(diferentes ramos de negócio oferecem oportunidades diferentes de rentabilidade)

• Rentabilidade é inerente do ramo

• Posição competitiva dentro do ramo (algumas empresas são mais rentáveis que as outras)

Importante: nada disto é permanente

Michael E. Porter (Michigan, 1947) Professor da HBS Harvard Business School ; Formado em Princeton, onde se licenciou em Engenharia Mecânica e Aeroespacial. Obteve um MBA e um doutoramento em Economia empresarial, ambos em Harvard, onde se tornou professor, com apenas 26 anos.

http://pt.wikipedia.org/wiki/Michigan

http://pt.wikipedia.org/wiki/1947

http://pt.wikipedia.org/wiki/Harvard_Business_School





http://pt.wikipedia.org/wiki/Engenharia_Mec%C3%A2nica



http://pt.wikipedia.org/wiki/Engenharia_Aeroespacial

http://pt.wikipedia.org/wiki/MBA

http://pt.wikipedia.org/wiki/Doutoramento

http://pt.wikipedia.org/wiki/Economia

Avaliação da posição competitiva

• Modelo de Porter: permitir encontrar os

fatores que determinam a atratividade de

um ramo de negócios

• o bom posicionamento de uma empresa

dentro de um ramo de negócio (industry)

• fatores que vão influir na escolha da

estratégia competitiva de uma empresa em

um dado ramo de negócio

Cadeia de Valor de M. Porter

Coordenação Administrativa e Serviços de Apoio

Administração de Recursos Humanos

Desenvolvimento Tecnológico

Obtenção de Recursos

Logística Interna

Operações Logística Externa

Marketing e Vendas

Atendimento ao Cliente

Atividades Primárias

Atividades de Apoio

As cinco forças (Porter)

Três estratégias genéricas (Porter)

Unicidade observada pelo cliente

Posição de baixo custo

No âmbito de toda a indústria

Apenas um Segmento Particular

VANTAGEM ESTRATÉGICA

ALV

O E

STRATÉG

ICO

Diferenciação Liderança pelo

Custo Total

Enfoque

Michael Porter em Estratégia Competitiva

Estratégias Competitivas Implementáveis

Liderança em Custo: tornar-se um produtor de bens e serviços de baixo custo. Implica em manter um esforço redobrado com vistas à contenção de gastos nos processos produtivos.

. Diferenciação: desenvolver maneiras para diferenciar produtos e serviços

dos de seus concorrentes. Isso permite a empresa obter vantagens competitivas frente a seus oponentes em determinados segmentos ou nichos de mercado.

Crescimento: expandir significativamente a capacidade da empresa para

produzir bens e serviços, expansão para mercados mundiais, diversificação e novos produtos ou integração em produtos e serviços afins.

Inovação: encontrar novas maneiras de fazer negócio. Isso envolve

desenvolvi-mento de produtos e serviços ou o ingresso em novos mercados ou em nichos exclusivos.

Alianças: estabelecer novos vínculos e alianças comerciais com clientes,

fornecedores, concorrentes, consultores e outras empresas. Esse conceito pode incluir fusões, aquisições, “joint-ventures”, formas de empresas virtuais e/ou outros arranjos comerciais.

67

Balanced Scorecard conceito & prática

Uma ferramenta de gestão empresarial criada na década de 1990 por Robert Kaplan e David Norton representa um esforço de integração entre gestão e estratégia empresarial. O BSC (balanceadores de desempenho) baseia-se em um sistema de avaliação de desempenho que complementa as medições financeiras com avaliações sobre o cliente, identifica os processos internos que devem ser aprimorados e analisa as possibilidades de investimentos em sistemas e em capacitação de recursos humanos que poderão mudar as atividades da empresa. No sistema de Kaplan e Norton, as operações da empresa resultam de uma estrutura estratégica que deve ser continuamente reformulada.

Professores da HSB


Condutores de Performance - Olve, Roy e Wetter - 2001

OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS

Para ser bem-sucedido

financeiramente, como

devemos nos mostrar para

os nossos acionistas?

PERSPECTIVA FINANCEIRA


Para atingir nosso

ponto de vista, como

sustentaremos nossa

capacidade para mudar

e melhorar?

PERSPECTIVA DO CLIENTE


Para cumprir nosso

ponto de vista, como

sustentaremos nossa

capacidade para mudar

e melhorar?

PERSPECTIVAS DE PROCESSO INTERNO

Para satisfazer nossos

acionistas e clientes, em

que processos de

negócio devemos nos

sobressair?


APRENDIZAGEM e PERSPECTIVA DE CRESCIMENTO

cartões com placares mantidos

de maneira equilibrada

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PERSPECTIVA DO CLIENTE

OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS (estratégicos)

Participação de mercado

De curto prazo: 22% (no ano)

De longo prazo: 32% (até dez 05)

Participação de mercado

Liderança Regional

Liderança Nacional

Plano de atividades

Plano de atividades

Exemplo

O Balanced Scorecard não é uma ferramenta isolada e pode

atuar em conjunto com, por exemplo, a Gestão de

Qualidade Total, a Aprendizagem Organizacional, a Gestão

do Conhecimento e planos de incentivos como bônus sobre

ROA, Índice de Satisfação Geral, etc.

Estratégia não é panacéia nem é permanente: é dinâmica,

abrangendo toda a organização e o Balanced Scorecard

pode funcionar como um facilitador de controle do processo.

Balanced Scorecard Conclusões

Condutores de Performance - Olve, Roy e Wetter - 2001

Balanced Scorecard Conclusões

Ciclo Virtuoso

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CHIAVENATO, I. Administração para não-administradores, a gestão de negócios ao alcance de todos- São Paulo: Saraiva,2008 LEMOS, M.L.F. Um roteiro para análise da concorrência e da estratégia competitiva – revista BNDES V.14 n.29 pg 235-276, Rio de Janeiro, 2008 CALHEIROS, D. Planejamento Estratégico –Aula Portal Bradesco; Pesquisas youtube , google além de outros materiais complementares em sites especializados .

“...a sabedoria é princípio de qualquer riqueza....”

Provérbios

Bibliografia

Documents

Planejamento estratégico full