Planejamento Estratégico nos Órgãos PúblicosJuan Cristóbal BonnefoyILPES-CEPALCurso-seminário “Políticas orçamentárias e gestão pública por resultados”Caucaia, Ceará, Brasil, agosto de 2005

Pilares do Modelo de GestãoBurocrático-Tradicional

logros de produtos

(número de inspeções,

moradias ou atendimentos)

cumprimento detalhado de

normas e procedimentos

definidos centralmente

controle dos insumos (número

de servidores públicos, gastos autorizados, etc.)

O Estado Latinoamericano sob fogo

A partir da experiência, em qué consiste “Nova Gerência Pública”? (New Public Management)

• A “Nova Gerência Pública” procura transladar a cultura de orientação aos resultados às organizaçôes do setor público mediante a introdução de algumas reformas estructurais na gestão.

Pilares do Modelo de Gestão de Nova Gerência Pública

Participação Cidadã e Transpa-

rência

Medição de Resultados

Cidadãos podem avaliar qualidade,

quantidade e oportunidade dos bens e serviços

recebidos

DimensionesQualitativas da

Gestão

Mudança do Paradigma no Ambito do Pressuposto

Transparência e rendição de contas

Opacidade burocrática

Responsabilidadedescentralizada

Controle centralizado

DesempenhoCumprimento formal

Resultados/ ImpactoInsumos

IncentivosRegras

Políticas e instituiçõesorçamentárias

Processo orçamentário

Nova GestãoFinanceira

OrcamentoTradicional

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOPLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

“Processo que se segue para determinar as metas de uma organização e as estratégias que

permitirão atingí-las”

O Planejamento estratégico fixa os limites dentro dos quais tem lugar o controle e avaliação de

gestão

“Diretrizes que ajudam a eleger as ações adequadas para

atingir as metas da organização”

Proporcionam uma base para a tomada de decisões respeito dos cursos de ação propostos

Constituem um meio para estabelecer o

PROPÓSITO ORGANIZACIONAL em

termos de:

OBJETIVOS

PROGRAMAS DE ACCION

PRIORIDADES NA CONCESSAO DE RECURSOS

ESTRATÉGIAS

Quem somos ou que fazemos Quem somos ou que fazemos

Onde queremos ir Onde queremos ir

Cómo podemos chegarCómo podemos chegar

Como sabemos que chegamos Como sabemos que chegamos

Objetivos

Estratégias

Medidas de Desempenho

Missão

A medição do desempenho éparte de um longo processo de planejamento

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E CONTROLE DE GESTÃO

Planejamentoestratégico

Controle de Gestão

Controle de atividades

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COMO BASE METODOLOGICA DO COMO BASE METODOLOGICA DO PLANO DE GESTÃO PLANO DE GESTÃO

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

QUE SE FAZE NUM FUTURO QUE SE FAZE NUM FUTURO PRÓXIMO PARA CONSEGUIR Os PRÓXIMO PARA CONSEGUIR Os RESULTADOS COM O MAXIMO RESULTADOS COM O MAXIMO DE EFICIÊNCIA, EFICÁCIA, DE EFICIÊNCIA, EFICÁCIA, QUALIDADE QUALIDADE

MISSÃO

OBJETIVOS ESTRATEGICOS

METAS

INDICADORES

PRODUTOS PRODUTOS

USUÁRIOS USUÁRIOS

PARA QUE EXISTE A PARA QUE EXISTE A ORGANIZAORGANIZAÇÃÇÃOO

PROPOSITO FUNDAMENTALPROPOSITO FUNDAMENTAL

PARA QUEMPARA QUEM

COMOCOMO

Esquema do Processo de Planejamento Esquema do Processo de Planejamento EstratégicoEstratégico

VISÃO

MISSÃOANALISE ANALISE INTERNOINTERNO:

Estrutura

Processos

Funciones

Recursos

Fortalezase debilidades

Am

eaças /Oportunidades

ANALISEANALISEEXTERNOEXTERNO

Fatores Institucionais

Econômicos

Tecnológicos

Marco Orçamentário

OBJETIVOS

ESTRATEGICOS

METAS

INDICADORES

AREAS FINQUES AREAS FINQUES DE DESEMPENHO DE DESEMPENHO

PROGRAMAS, PLANES,PROGRAMAS, PLANES,PROJETOSPROJETOS

VISÃO

Valores e princípios da organização que orienta e dar o marco para o acionar de seu

propósito, imagem objetivo.

“SER A INSTITUCION DE SEGURANÇA SOCIAL DO ESTADO, AGIL, EFICIENTE E PROACTIVA, FOCALIZADA

NA ATENÇÃO/ DE SEUS USUÁRIOS E COM UMA PRESENÇA MARCANTE NA COMUNIDADE”

Instituto de Normalização Previdenciaria

PERGUNTAS ORIENTADORAS PARA PERGUNTAS ORIENTADORAS PARA A DEFINIÇÃO DA MISSÃOA DEFINIÇÃO DA MISSÃO

PARA QUE EXISTE O PROGRAMA?

QUAIS SÃO Os PRINCIPAIS PRODUTOS QUE GERA?

QUAIS SÃO Os USUÁRIOS EXTERNOS E INTERNOS?

PODEM OUTROS OFERECER Os MESMOS PRODUTOS/SERVIÇOS?

QUAL É A ESPECIFICIDADE DO PROGRAMA?

PERGUNTAS ORIENTADORAS PARA PERGUNTAS ORIENTADORAS PARA A DEFINIÇÃO DA MISSÃOA DEFINIÇÃO DA MISSÃO

QUAL É A PÚBLICO-ALVO E A COBERTURA ATUAL?

CUALES A PERCEPÇÃO DA EQUIPE DIRETIVA E QUAL DOS SERVIDORES PÚBLICOS RESPEITO DO PROGRAMA?

MISSÃO

“Serviço público de caráter permanente que assessora ao Ministro de Defesa Nacional Executa e Tramita - através da administração de informação -matérias de ordem legal, regulamentar, administrativa, orçamentária e previdenciaria do setor ativo e passivo do Exército e organismos dependentes desta Secretaria de Estado”

Assim mesmo, coordena o estudo e trâmite de matérias comuns às cinco Subsecretarias do Ministério de Defesa Nacional .

Subsecretaria de Guerra.

A definição dos objetivos permitirá selecionar as atividades prioritárias para o melhoramento da organização e aproveitar as

vantagens.

São conquistas que a organização persegue num prazo determinado. Estes devem ser coerentes com a missão e orientações das políticas

ministeriais

Os objetivos estratégicos surgem como resposta a uma pergunta essencial:

Que devemos conseguir no curto, médio e longo prazo, para ter umacionar coerente com a missão?

OBJETIVOS ESTRATEGICOS

Sua definição deve permitir identificar ações em âmbitos de:

programação

processos

cobertura

qualidade

oportunidade do serviço, etc.

“Melhorar, ampliar, redesenhar, otimizar, atingir, gerar, adequar”

OBJETIVOS ESTRATEGICOS

OBJETIVOS ESTRATEGICOS

“Otimizar a qualidade das obras definindo, analisando e melhorando os processos construtivos”

“Melhorar o atendimento ao usuário, reduzindo os tempos de espera na tramitação e outorgamento dos benefícios.”

“Promover o desenvolvimento pessoal e profissional dos servidores públicos, sua motivação e adesão para o serviços”

OBJETIVOS ESTRATEGICOS

“Se fortalecerá a ação normativa, de controle, prevenção e promoção de saúde”

“Se focalizará a assistência médica gratuita para os setores de população indigentes e de escassos recursos”

“Se promoverá a reforma gradual de gestão das prestações dos Hospitais Públicos, fundado através da descentralização operativa

Ministério de Saúde Pública. Uruguai.

METASMETAS

CONSTITUEM A EXPRESSÃO CONCRETA, QUANTIFICÁVEL, DOS LOGROS QUE SE PLANEJAM ATINGIR NO ANO (Ou OUTRO PERÍODO DE TEMPO) COM RELAÇÃO AO OBJETIVO E PRODUTO IDENTIFICADO

CONTÊM DECLARAÇÃO EXPLICITA DE NÍVEIS DE ACTIVIDADES QUE SE QUER ATINGIR TÊM UM HORIZONTE LIMITADO DE TEMPO

TÊM UM HORIZONTE LIMITADO DE TEMPO

REQUISITOS PARA A CONSTRUÇÃO DE METAS

ABARCAR O CONJUNTO DE DIMENSÕES DE DESEMPENHO DE A GESTAO: EFICIÊNCIA, EFICÁCIA, QUALIDADE, ECONOMIA.

IMPLICA A GENERAÇÃO DE COMPROMISSOS INTERNOS, PORTANTO SEU CUMPRIMENTO NÃO DEVE DEPENDER DE OUTRAS ORGANIZAÇÃO DE FATORES EXOGENOS.

DEVEM TER UM COMPONENTE DE REALISMO: QUE POSSAM SER ATINGIDAS COM Os RECURSOS HUMANOS E FINANCEIROS.

INDICADORES

• INSTRUMENTOS DE MEDIÇÃO DAS VARIÁVEIS SÓCIAS ÀS METAS

• MEDIDAS QUE DESCREVEM COMO UMA INSTITUIÇÃO ESTA ATINGINDO SEUS OBJETIVOS E METAS

Missão Institucional Secretaria da Moradia• O SERVIU da Região de Aysén tem como

missão contribuir a melhorar a qualidade de vida da população regional, através da materialização de Planes e Programas propostos pela Secretaria Regional de Moradia e Urbanismo, gerando igualdade de oportunidades que permitam aceder a uma moradia apropriada para a climática local e cidades mais seguras e equitativas para a comunidade de nossa região, focalizando nosso trabalho no setor mais carente e de escassos recursos.

Objetivos EstratégicosSERVIU de Aysén

Descrição

Priorizar a focalização de nossos produtos e serviços, na população regional de escassos recursos, sem desatender outros grupos demandantes do setor.

Avançar na superação do déficit habitacional, através da execução e administração de Planes e Programas Habitacionais, orientandos a satisfazer necessidades territoriais de nossos beneficiários.Avançar na superação do déficit urbano, mediante a materialização de projetos urbanos integrais e a recuperação do patrimônio urbano, para que contribuam novos espaços públicos e melhorem a qualidade de vida do habitante urbano.

USOS DO PE NO ÂMBITO PUBLICO

• Como antecedente para a programação –formulação orçamentária e Rendição de Contas a nível de governo estadual e local.

– Chile (Definições Estratégicas-Produtos..usuários) – Uruguai (Planes de Gestão como base para o

orçamento)– Estados Unidos (Orçamento) – Costa Rica – A maior parte dos países que estão avançando

para um orçamento mais informada sobre desempenho

– Orçamentos participativos

LIÇÕES APRENDIDAS

1. CONSIDERAÇÕES PARA A APLICAÇÃO DA PLANEJAMENTO ESTRATEGICO EM INSTITUIÇÕES PUBLICAS

2. COMO UTILIZAR O PLANO ESTRATEGICO PARA QUE SEJA UTIL NUMA INSTITUIÇÕE PUBLICA

3. QUEM DEVEM PARTICIPAR

4. CADA QUANTO TEMPO DEVE FAZER-SE

5. CONSULTORA EXTERNA/RECURSOS PRÓPRIOS

6. OUTRAS ALTERNATIVAS PARA APOIAR A TOMADA DE DECISÕES ESTRATEGICAS ?

FATORES CRITICOS NA IMPLEMENTAÇÃO DE PROCESSOS DE PLANEJAMENTO

ESTRATEGICO

1. Compromisso e liderança de diretores

2. Regularidade e continuidade na aplicação

3. Internalización do PE nos processos da instituição

4. Capacidade de desagregar os objetivos estratégicos em metas concretas monitoreadas

5. Existência de uma unidade responsável pelo controle de gestão e com direta interação com a chefatura máxima da instituição.

6. Profissionais capacitados nas técnicas de gestão (planejamento, indicadores, avaliação).

7. Tecnologias de informação (simples e acessíveis) para associar o planejamento estratégico ao controle de gestão.

FATORES CRITICOS NA IMPLEMENTAÇÃO DE PROCESSOS DE PLANEJAMENTO

ESTRATEGICO

8. Capacidade de retroalimentar aos níveis diretivos (centros de responsabilidade) o nível de conquistas de compromissos atingidos e gerar ações corretivas.

9. Alinhar o planejamento estratégico ao ciclo orçamentário e considerá-lo como insumo para sua formulação.

10.Comunicação dos resultados do planejamento estratégico.

FATORES CRITICOS NA IMPLEMENTAÇÃO DE PROCESSOS DE PLANEJAMENTO

ESTRATEGICO