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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: UM ESTUDO DE CASO

DE UM ESCRITÓRIO DE PROJETOS SOB A ABORDAGEM DO PMI

Filipe de Castro Quelhas

[email protected]

(LATEC/UFF)

Resumo: O estudo aqui apresentado busca verificar como as grandes organizações do setor financeiro promovem o

gerenciamento de portfólios alinhados a estratégias de negócios através do Business Scorecard. Para atingir o objetivo

proposto foi desenvolvido um estudo de caso em um escritório de projetos de uma organização financeira com a gerência e

os demais colaboradores do setor onde foi possível verificar quais são os fatores críticos de sucesso e também a

importância da priorização de projetos alinhados ao planejamento estratégico. Verificou-se que o gerenciamento de

portfólio exerce influências no gerenciamento de projetos, assim como influencia na satisfação e motivação das partes

interessadas e na maturidade.

Palavras-chaves: PMI-Project Management Institute. Planejamento Estratégico. Portfólio. Projetos.

Programas.

ISSN 1984-9354

mailto:[email protected]

XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015

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1. INTRODUÇÃO

O mercado consumidor atual exige uma mudança continua em produtos e serviços

com baixo custo e alta qualidade, gerando uma acirrada concorrência entre as empresas

para conquistarem os clientes. Em nosso mercado globalizado, com inúmeras ofertas de

diferentes produtos e serviços, é o cliente que determina o sucesso das empresas. Em

decorrência dessa situação as organizações são estimuladas a mudanças constantes,

lançando novos produtos ou melhorando o atual.

Essas mudanças visam tornar as empresas mais competitivas, sejam elas em

aspectos culturais, tecnológicos, políticos, econômicos ou sociais. Estão ocorrendo em uma

velocidade cada vez maior, o que evidencia a importância do gerenciamento eficiente de

projetos e torna-se um grande desafio nas grandes empresas.

Superá-lo é estar preparado para gerenciar processos e projetos de forma planejada

e customizada, de acordo com as necessidades dos clientes internos e externos.

Segundo PMI (2008), para que um projeto seja bem-sucedido, a equipe do projeto

deve:

Selecionar os processos adequados dentro dos grupos de processos de

gerenciamento de projetos, necessários para atender aos objetivos do projeto.

Usar uma abordagem definida para adaptar os planos e as especificações do

produto de forma a atender aos requisitos do produto e do projeto.

Atender aos requisitos para satisfazer às necessidades, aos desejos e às

expectativas das partes interessadas.

Balancear as demandas conflitantes de escopo, tempo, custo, qualidade, recursos e

risco para produzir um serviço de qualidade.

O assunto gerenciamento de projetos, até pouco tempo, era avaliado nas

organizações como em evento apartado das estratégias e operações de rotina.

Surge então o Gerenciamento Corporativo de Projetos, uma mudança nos últimos

anos, que teve um enorme crescimento em sua usabilidade. Definimos o Gerenciamento

Corporativo de Projetos como um gerenciamento sistemático de projetos, programas e

portfólios de forma alinhada com o atingimento das metas estratégicas.

Assim como qualquer empresa, as instituições financeiras, não escapam das

limitações de recursos financeiros ou de colaboradores dedicados aos projetos. Com a alta

demanda de projetos dentro da organização, é necessária a aplicação de um processo de


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priorização para identificar quais projetos são mais relevantes em termos de maior retorno

financeiro e riscos envolvidos. Após essa definição são direcionados os recursos para os

projetos de maior valor e prioridade. Esse processo é complexo nas instituições financeiras

que possuem centenas de projetos e diversos departamentos disputando os recursos

escassos, com a expectativa de ter seus projetos priorizados.

Através da metodologia de Gerenciamento Corporativo de Projetos mostraremos qual

é a melhor solução e direcionamento a serem seguidos para a melhor gestão.

2. REVISÃO DE LITERATURA

Observamos que o assunto Gerenciamento de Projetos está disseminado entre os

diversos setores das organizações, seja em TI, Desenvolvimento de Produtos, Marketing e

outros. Em nosso dia a dia percebemos que a absorção de conhecimentos em

Gerenciamento de Projetos acontece de formas diferentes nos diversos setores da

organização. Encontramos algumas situações em que ocorre uma evolução de boa

qualidade em um dos setores e nenhuma evolução em outro.

Em contrapartida, com a velocidade e competição no mundo atual, percebemos que o

principal não é evoluir apenas em determinados setores, e sim, evoluir em todos os setores

considerados estratégicos para o crescimento e sobrevivência da organização. Para que

aconteça a disseminação do Gerenciamento de Projetos Corporativo, essa prática tem que

estar alinhada com as estratégias da organização.

Conforme já definimos, o Gerenciamento Corporativo de Projetos é o gerenciamento

sistemático de projetos, portfólios e programas de forma alinhada com o atingimento das

metas estratégicas.

No corrente estudo iremos detalhar as principais fases:

Figura 1 – Fases estudadas


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Segundo o PMI (2004, p.374), projeto “é um esforço temporário empreendido para

criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.” Rabechini, Maximiano e Martins (2005)

relatam ainda mais duas definições clássicas presentes na literatura que ajudam o entender

o que pode existir no processo de gerenciamento de projetos.

Outra definição retirada da norma International Organization for Standardization (ISO)

10.006 citada por Rabechini, Maximiano e Martins (2005, p.418) diz que projeto é “um

processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com

datas para início e término, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos

específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos.” As três definições trazem

internamente dois conceitos comuns: o de temporalidade, já que todo projeto tem data para

início e término; e o de singularidade, que é o que difere o produto ou serviço de todos os

similares desenvolvidos anteriormente (RABECHINI, 2003).

Já Meredith e Mantell (2003) dizem que o projeto deve ser visto como uma unidade e

que alguns atributos podem caracterizá-los. Em função mesmo dessas características, um

projeto não pode ser gerenciado de forma adequada por ferramentas gerenciais usadas no

trabalho rotineiro. Conforme mencionado, as características de um projeto são:

• Propósito: um projeto tem escopo bem definido, o suficiente para atingir alguns

objetivos e resultados pretendidos;

• Ciclo de vida: um projeto é delineado sobre uma perspectiva temporal; •

interdependências: projetos, às vezes, interagem com outros projetos, mas sempre irão

interagir com os padrões empresariais e os processos internos;

• Unicidade: projetos têm elementos que os tornam únicos, singulares. Dois projetos

de engenharia e construção, por exemplo, ou então de P&D, não são precisamente iguais;

• Conflitos: projetos muitas vezes disputam com a estrutura funcional por recursos e

pessoas e, por isso, são caracterizados pelo conflito. Um mapeamento interessante visando

a identificar e gerenciar diferentes tipos de projetos é proposto por Wheelwright e Clark

(1992).

Segundo Porter (1986), há três estratégias genéricas que uma empresa pode utilizar,

separadamente ou em conjunto, para competir nos mercados:

• Liderança em custos, através da economia de escala, redução de custos pela

experiência, minimização de custos em áreas como pesquisa e desenvolvimento, serviços,

vendas, publicidade entre outras;


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• Diferenciação através da criação de algo que o setor industrial como um todo

perceba como exclusivo como, por exemplo, projeto, imagem da marca, tecnologia, serviço

ao consumidor, rede de distribuição, entre outros;

• Foco através do atendimento excelente, em qualidade, serviços e custos, a um

segmento de mercado restrito e bem definido.

Desde os mais remotos tempos os administradores têm lutado pelas questões e

problemas que confrontam os gestores hoje. Desta forma, para enfrentar os desafios e

barreiras do mundo moderno, o homem sempre inventou maneiras de melhor utilizar os seus

esforços e levando em consideração que as organizações estão vivendo num ambiente de

turbulência e constantes mutações, precisa-se modificar as tentativas de erro e acerto para

uma forma planejada de conduzir e encarar a realidade a fim de conseguir melhores

resultados de suas ações.

Almeida (2001) cita que o planejamento estratégico é uma importante técnica

administrativa que auxilia a ordenar as idéias das pessoas, porém é preciso saber dirigir os

esforços para aquilo que traz resultados.

A necessidade de um planejamento fica clara quando Porter (1986, p.9) cita que “as

empresas nunca podem parar de aprender sobre o setor em que atuam, suas rivais ou

formas de melhorar ou modificar sua posição competitiva”.

Desta forma, o fato de o planejamento estratégico aparecer como o item inicial do

processo de administração estratégica das empresas pode ser abordado de algumas formas

e uma dessas formas é a partir de uma afirmativa bastante simplista, que representa uma

verdade incontestável na administração estratégica e na realidade empresarial, é que o

executivo não tem o que organizar, dirigir e controlar, bem como cuidar do seu

desenvolvimento e mudança planejada, se ele não tiver planejado o assunto anteriormente.

Como mostra Oliveira (2001), o planejamento estratégico corresponde ao

estabelecimento de um conjunto de providências a serem tomadas pelo executivo para a

situação em que o futuro tende a ser diferente do passado, sendo que o planejamento é,

ainda, um processo contínuo, um exercício mental que é executado pela empresa

independente de vontade específica de seus executivos.

Quanto ao propósito do planejamento estratégico vê-se que o mesmo pode ser

definido como o desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes administrativas, as quais

proporcionam uma situação viável de avaliar as implicações futuras de decisões presentes

em função dos objetivos empresariais que facilitarão a tomada de decisão no futuro, de


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modo mais rápido, coerente, eficiente e eficaz, podendo se afirmar que o exercício

sistemático do planejamento tende a reduzir a incerteza envolvida no processo decisório e,

conseqüentemente, provocar o aumento da probabilidade de alcance de objetivos, desafios

e metas estabelecidas.

Assim, por meio da utilização efetiva e sistemática do planejamento estratégico, a

empresa espera conhecer e melhor utilizar seus pontos fortes, conhecer e eliminar os seus

pontos fracos, conhecer e usufruir as oportunidades externas, conhecer e evitar as ameaças

externas e ter um efetivo plano de trabalho estabelecendo as expectativas almejadas, os

caminhos e como e onde alocar os recursos.

Oliveira (2001) entende que isso é devido ao planejamento estratégico ser praticado

apenas como uma programação estratégica, sem considerar a criatividade e a intuição, que

são elementos do pensamento estratégico, se vê assim que não basta um plano, deve haver

uma administração estratégica capaz de contagiar os componentes da organização no

sentido de perseguir os objetivos traçados.

3. DISCUSSÃO

A configuração dos processos do padrão do PMI observa a importância de tratar

adequadamente os aspectos de alinhamento estratégico do Portfólio de Projetos,

pressupondo que para iniciar as respectivas atividades estão disponíveis para a equipe uma

visão clara da estratégia e respectivos objetivos, como também um inventário atualizado de

todos os projetos em andamento.

Segundo Graeml (2003) na medida em que as tecnologias se tornam mais complexas

e possibilitando maior impacto na organização, é imprescindível que a análise dos

investimentos não se esteja restrita aos aspectos técnicos e financeiros, mas considere

também as questões ligadas à organização e a sua capacidade de aceitar e suportar as

mudanças organizacionais que acompanham ou precisam se fazer para preceder ou

suceder às mudanças tecnológicas. Uma etapa importante nesta direção é ter consciência

de que os resultados obtidos dos investimentos em tecnologia de informação não estão

relacionados diretamente ao próprio investimento, mas ao uso que é feito com a referida

tecnologia na organização.


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Acrescenta o autor que, um erro na análise de projetos de TI está relacionado com o

fato que as empresas concentram a avaliação nos aspectos tecnológicos, quando na

realidade seria mais importante avaliar a relevância do projeto para o negócio, visto que a

tecnologia por si não tem muito valor, mas sim os resultados gerados pela informação

disponibilizada que garantem o retorno do investimento para a empresa. Entretanto, tais

resultados podem ser intangíveis e conseqüentemente de difícil avaliação.

Kaplan, et al. (2004) observam que o mapa estratégico do BSC é uma ferramenta

que permite que as organizações realizem a tradução das definições estratégicas de alto

nível em objetivos específicos e compreensíveis para toda a força de trabalho, de forma que

a mesma possa proceder a sua implementação de forma adequada. Este tipo de ferramenta

possibilita a tradução da lógica da estratégia, concorrendo para que os ativos intangíveis

(capital humano, capital organizacional e capital informacional) gerem o valor necessário

para o alcance dos objetivos estratégicos estabelecidos para os processos críticos do

negócio.

Segundo KAPLAN et al.(2004) as organizações devem se empenhar no alinhamento

das ações das respectivas unidades de negócio e de apoio. Neste sentido, a metodologia

Balanced Scorecard é capaz de auxiliar as empresas na definição e obtenção dos benefícios

do referido alinhamento organizacional.

Segundo pesquisas realizadas pelos autores acima citados, dois terços das áreas de

recursos humanos e tecnologia da informação não estavam alinhados com as áreas de

negócio e com as estratégias da empresa. Com certeza, a correção deste desalinhamento e

o aumento do foco dessas áreas nas questões estratégicas fornecem oportunidades para o

aumento significativo do valor gerado para os acionistas.

Consideram também tais autores que o alinhamento não é um evento que ocorre e se

consuma em uma só ocasião, pois mudanças acontecem frequentemente nas organizações,

entre concorrentes, no ambiente regulatório e macroeconômico, na tecnologia, nos clientes e

nos empregados. Neste sentido, é necessário que as estratégias e sua implementação

estejam em constante estado de evolução.

QUEZADA et al. (2009) afirmam, apesar do BSC ter sido aplicado em muitas

empresas na última década, esta metodologia tem sido tema de discussão no meio

acadêmico. Ainda segundo os autores, algumas pesquisas realizam questionamentos sobre

a falta de flexibilidade da ferramenta e das dificuldades de representar de forma adequada

mudanças no ambiente no comportamento dos indivíduos dentro de uma organização.


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Apesar destes fatos, e também das críticas relacionadas à simplicidade, esta metodologia é

mais citada na literatura em termos de implementação. Visando melhorar os resultados

advindos da aplicação desta metodologia, os autores efetuam uma proposição de um

método para identificação de objetivos em mapas estratégicos nas organizações:

• Definição da visão e missão;

• Identificação dos temas estratégicos que deverão ser tratados em cada dimensão;

• Análise das forças/fraquezas e oportunidades;

• A partir do resultado da análise proceder ao detalhamento dos objetivos

estratégicos;

• Elaboração do mapa estratégico com base na relação de causa-e-efeito entre os

objetivos de cada perspectiva (Financeira, Clientes, Processos Internos e Aprendizado e

Crescimento).

Em um artigo publicado na Harvard Business Review, KAPLAN et al. (2004)

observam que os executivos precisam saber como planejar, priorizar e gerir uma carteira de

capital informacional capaz de sustentar a estratégia empresarial, visto que em diversas

várias empresas o conhecimento dos empregados, tecnologia de informação e a cultura

organizacional possuem mais valor do que os ativos tangíveis, além de serem mais difíceis

de serem copiados pela concorrência, tornando–os portanto uma fonte de vantagem

competitiva.

A utilização da ferramenta mapa estratégico do BSC permite a avaliação do

alinhamento dos referidos ativos intangíveis (capital humano, informacional e organizacional)

à geração de valor para os acionistas, através do desenvolvimento de uma relação de

“causa e efeito” entre as quatro perspectivas presentes nos referidos mapas (financeira,

clientes, processos internos e aprendizado/crescimento).

O autor ressalta que a “Prontidão Estratégica” de uma empresa significa efetuar uma

medição sistemática para verificar qual é o nível de alinhamento dos três tipos de ativos

intangíveis à estratégia da empresa. Assim sendo, focando nas questões relacionadas com

o capital informacional, o conceito de prontidão estratégica do capital informacional mede até

que ponto a carteira estratégica de TI da empresa, incluindo infra–estrutura e aplicações,

sustenta processos internos críticos, complementando desta forma o capital humano na

promoção do desempenho dos temas estratégicos. Destaca também que a utilização do

BSC vem incentivando organizações a enfrentar o desafio da mensuração do nível de


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“Prontidão Estratégica” dos ativos intangíveis, permitindo que sejam efetuadas as medidas

desejadas e não somente desejar aquilo que pode ser medido.

THOMPSON (2008) et al. autores com experiência no desenvolvimento de auditoria

de qualidade em empresas, observam que a metodologia BSC realmente concorre para a

melhoria do alinhamento entre as estratégias de negócio e para a definição dos planos de

ação de implementação das iniciativas demandadas pelos respectivos objetivos

estratégicos. Estes autores afirmam também que várias organizações enfrentam dificuldades

para promover o alinhamento entre as estratégias, iniciativas de melhorias e indicadores de

desempenho no processo de gestão estratégica das organizações. Neste sentido, são

destacados como principais problemas na aplicação da metodologia BSC:

• Falta de entendimento da importância dos processos;

• Pouco conhecimento sobre a necessidade de alinhamento entre os componentes do

BSC;

• Necessidade de utilização de indicadores de desempenho mais adequados;

• Dificuldades em explicitar o relacionamento entre a estratégia da empresa e BSC.

De acordo com Kaplan e Norton (1997), uma organização focada na estratégia segue

cinco princípios. São eles:

• Traduzir a estratégia em termos operacionais: as necessidades e as dificuldades

associadas à tarefa de inserir a estratégia no centro do processo gerencial. Isto é, a

descrição da estratégia e do processo de criação de valor para os clientes através dos

mapas estratégicos;

• Alinhar a organização à estratégia: para que o desempenho da organização seja

superior à soma das partes, as estratégias individuais devem ser conectadas e integradas;

• Transformar a estratégia em tarefa de todos;

• Converter a estratégia em processo contínuo: necessidade de se discutir estratégia,

conectá-la ao processo orçamentário e implementação de reuniões gerenciais simples para

a avaliá-la;

• Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva: a primeira tarefa da liderança

executiva é tornar a necessidade de mudança óbvia para todos.

Para Archer e Ghasemzadeh citado por Rabechini, Maximiano e Martins (2005),

gerenciamento de portfólio é um conjunto de projetos que são desenvolvidos por uma

unidade organizacional, onde cada projeto pode ou não se relacionar com outros, desde que


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todos eles façam parte dos objetivos estratégicos dessa organização. Os autores

apresentam um processo de seleção de portfólio baseado em etapas seqüenciais, no qual a

avaliação dos projetos é realizada em três fases:

• As considerações estratégicas levam em conta todas as informações para subsidiar

a análise dos ambientes interno e externo, segundo os aspectos estratégicos. O foco da

análise está voltado para resultados de médio e longo prazo para as empresas;

• A avaliação individual de projetos tem o objetivo de classificar os projetos novos e

em desenvolvimento a partir de uma série de procedimentos, métodos e critérios

específicos;

• A seleção do portfólio, propriamente dita, é a avaliação dos diferentes projetos,

relacionando-os uns com os outros. Geralmente utiliza uma abordagem multicritério no

processo de avaliação.

Também Crawford citado por Rabechini, Maximiano e Martins (2005) propõe que o

gerenciamento de portfólio deva ser visto como um processo gerencial, que é guiado pelos

seguintes passos:

• Identificação de projetos levando-se em consideração os aspectos estratégicos,

táticos e os projetos em andamento;

• Alinhamento das oportunidades em relação às estratégias e à organização por meio

da escolha de critérios de avaliação dos projetos e programas;

• Avaliação de investimentos e recursos;

• Desenvolvimento e análise do portfólio;

• Gerenciamento do portfólio.

Para o referido padrão, governança organizacional diz respeito ao ato de desenvolver

e utilizar uma estrutura para alinhar, organizar e executar ações de uma forma coerente e

coletiva com o fim de atingir metas.

Os processos descritos no Standard for Portfolio Management do PMI estão

organizados em dois grupos:

• Grupo de Processos de Alinhamento – Este grupo determina como os componentes

(programas e/ou projetos) serão identificados, categorizados, avaliados, selecionados,

priorizados, balanceados e autorizados;

• Grupo de Processos de Monitoramento e Controle – Este tem o papel de avaliar,

sistematicamente através de relatórios, o desempenho do portfólio de acordo com métricas


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pré–estabelecidas, assim como promover ações de revisão no mesmo por conta de

mudanças na estratégia da empresa.

O Standard for Portfolio Management destaca também que a sua configuração de

processos não necessariamente deve ser aplicada integralmente em todas as organizações,

e assim sendo recomenda que o padrão seja utilizado como referência, sendo, portanto,

responsabilidade dos gestores a determinação da forma mais adequada para utilização dos

mesmos na realidade de cada empresa.

Figura 2 – Portfólio de Projetos

Fonte: Autor

Programa, segundo o PMI (2008, p.374), é um “grupo de projetos relacionados,

gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não

estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente.”

Para efeito do programa, o mesmo se inicia com o plano estratégico que mantém

entrada do processo com os objetivos e metas organizacionais, critérios chaves de


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desempenho e com todos os recursos previstos para serem utilizados no período

(RABECHINI, MAXIMIANO & MARTINS, 2005).

A fase de identificação tem por objetivo identificar todas as iniciativas que podem ser

caracterizadas como objeto. Para que isto ocorra, é imperativo que a ação esteja

enquadrada na definição de componente. O produto desta etapa é uma lista com todas as

iniciativas que foram definidas como componentes tais componentes são classificados como

projeto, programa ou sub-portfolio.

A segunda fase busca identificar categorias estratégicas com base no plano

estratégico, comparando os componentes identificados quanto aos critérios de

categorização e agrupa cada componente em apenas uma categoria. O produto da etapa é

uma lista de componentes categorizados.

Conseqüentemente inicia-se a etapa de avaliação onde os componentes com base

em modelo de pontuação que se utiliza de critérios chaves ponderados, produz

representações gráficas que facilita a tomada de decisão e faz recomendações para a etapa

de seleção. De acordo com Rabechini, Maximiano e Martins (2005, p.76) “o produto desta

etapa é uma lista de componentes categorizados avaliados, valor de pontuação para cada

componente, representações gráficas e recomendações do processo de avaliação”.

Posteriormente surgem três outras etapas: seleção de componentes, priorização e

balanceamento, conforme descritas a seguir:

A etapa de seleção os componentes com base na avaliação dos resultados e comparação com os critérios de seleção. A etapa de priorização confirma a classificação dos componentes de acordo com as categorias estratégicas pré-definidas, atribui pontuação para os componentes por ordem de prioridade e determinam quais componentes receberão as mais altas prioridades no portfólio. A etapa de balanceamento de portfólio adiciona novos componentes que tenham sido selecionados e priorizados para autorização dos recursos, identifica os componentes que não serão autorizados baseado em processo de revisão e elimina componentes que são suspensos, repriorizados, ou descartados com base em processo de revisão (RABECHINI, MAXIMIANO e MARTINS, 2005, p.77).

De acordo com o Standard for Program Management, programa é “um grupo de

projetos, gerenciados de uma maneira coordenada de forma a obter benefícios e controles

que não seriam alcançados se os mesmos fossem empreendidos individualmente” e é um

meio da organização alcançar as metas e objetivos relacionados ao planejamento

estratégico da organização.


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É importante observar que o foco dos programas está na entrega de um beneficio que

a organização utiliza para se sustentar, enquanto os projetos da qual é composto produzirão

deliverables.

Logo, o Gerenciamento de Programas é o “gerenciamento coordenado centralizado

de um programa buscando alcançar os objetivos estratégicos e benefícios vinculados ao

mesmo” (The Standard for Program Management).

Adonai Muto, Sabbag Muto e Neves (2008) observam que, como vantagens do

gerenciamento de programas, é possível destacar:

• Otimização e integração de custos, tempo e esforço;

• Melhor nivelamento de recursos;

• Integração entre as entregas dos projetos;

• Migração dos riscos associados aos vários projetos;

• Maior visibilidade nas alterações de escopo de projetos interdependentes;

• Melhoria nos canais de comunicação entre os projetos, reduzindo os ruídos e

conflitos desnecessários.

Os autores defendem que o gerenciamento de benefícios, gerenciamento dos

stakehoders e governança são as principais chaves para o sucesso de um gerenciamento

de programas.

O gerenciamento de benefícios é o processo de definir, formalizar, planejar e

monitorar os benefícios esperados. Ele é realizado em cinco grandes fases (Identificação

dos benefícios; Analise dos benefícios; Planejamento dos benefícios; Realização dos

benefícios; Transição dos benefícios) que podem ser subdividas em diversas outras fases.

Considerando que não faz sentido se iniciar nenhum programa sem que seus benefícios

estejam mapeados, este gerenciamento deve ser iniciado o quanto antes.

É relativo também a equipe de gerenciamento de programas a correta identificação

dos stakehoders e sua respectiva gestão. Tendo em vista que os stakeholder dos influir

positiva e negativamente, a equipe deverá corresponder as necessidades e manter o nível

de satisfação dos apoiadores, evitando que se transformem em sabotadores (Adonai Muto,

Sabbag Muto e Neve, 2008). Por, em muitos casos, os stakholders terem objetivos

conflitantes dentro de um programa, cabe a equipe de gerenciamento administrar também

essas expectativas.

À governança do programa condiz “desenvolver, implementar, monitorar, e garantir as

políticas, procedimentos e praticas de um programa”. A equipe de gerenciamento deverá


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garantir que o modelo de governança a ser utilizado reflita o modelo organizacional. Cabe a

governança do programa, entre outros, prever orientações e tomada de decisões relativas às

mudanças que afetarão os resultados, iniciar o programa, garantir que os recursos estarão

disponíveis.

Existem semelhanças e diferenças entre o gerenciamento de um programa e o

gerenciamento de um projeto isolado. A semelhança está no processo para o gerenciamento

de um projeto isolado se aplica o gerenciamento de um programa. A diferença é o tipo de

envolvimento do Gerente do Programa quando comparado com envolvimento de um gerente

de projetos em um projeto individual.

Figura 3 – Ciclo gerenciamento de programa

Fonte: Autor

• Inicialização

- Designação do Gerente de Programa;

- Confecção do Program Charter.

• Planejamento

- São identificados todos os projetos que irão compor o programa.


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- Os gerentes de projetos nomeados executam o planejamento de seus

projetos separadamente.

- É feita uma sincronia entre todos os projetos que compõem o programa.

• Execução

A execução corresponde a todos os projetos e não-projetos que compõem o

programa. Tal como os projetos, as tarefas típicas desta fase são a coleta de dados do

andamento de seus componentes e a atualização dos planos.

• Controle

A tarefa principal de responsabilidade do Gerente de Programa é manter a sincronia

entre os projetos garantindo o produto final. Fica sob sua responsabilidade também os

alertas oriundos de cada projeto individual para que avalie os impactos em outros projetos.

• Encerramento

O Gerente de Programa cuida do encerramento dos projetos individuais e tarefas

relacionadas com encerramento do programa.

3. CONCLUSÃO

O presente estudo teve por objetivo verificar quais os fatores críticos que influenciam

no sucesso do gerenciamento e priorização de projetos de portfólios em organização

financeira de grande porte. Além disso, buscou-se verificar como que os fatores críticos são

trabalhados e quais seus impactos positivos na gestão e no gerenciamento de portfólios,

sendo assim pode-se concluir que:

1 – O alinhamento estratégico através da metodologia BSC contribui positivamente

para o processo de gerenciamento de processos, programas e portfólios.

2 – Para que ocorra um alinhamento estratégico satisfatório é necessário que

diversos fatores funcionem corretamente, tais como, comunicação interna, quantidade de

recursos disponibilizados, projetos avaliados e acompanhados e portfólio revisado sempre

que necessário.

3 – O gerenciamento de portfólio impacta positivamente o gerenciamento de projetos,

assim como a maturidade e também a satisfação e motivação dos funcionários e

colaboradores.


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4 – A organização financeira prioriza projetos e também os alinha a metodologia de

planejamento estratégico.

REFERÊNCIAS

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RABEQUINI JR, Roque. Competências e maturidade em gestão de projetos. São Paulo: Annablue Editora, 2005.


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