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Alicita Joana Miranda Guimarães
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: ANÁLISE DO MODELO DE GESTÃO DO
PORTFÓLIO ESTRATÉGICO DA SECRETARIA DE ESTADO DE FAZENDA DE
MINAS GERAIS
Belo Horizonte
2015
Alicita Joana Miranda Guimarães
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: ANÁLISE DO MODELO DE GESTÃO DO
PORTFÓLIO ESTRATÉGICO DA SECRETARIA DE ESTADO DE FAZENDA DE
MINAS GERAIS
Monografia apresentada ao Curso de
Administração Pública da Escola de Governo
Professor Paulo Neves de Carvalho da
Fundação João Pinheiro, como requisito
parcial à obtenção do título em bacharel em
Administração Pública.
Orientador: Tadeu Geraldo Miranda de
Resende Barros
Belo Horizonte
2015
Guimarães, Alicita Joana Miranda
G963p Planejamento estratégico: análise do modelo de gestão do portfólio
estratégico da Secretaria de Estado de Fazenda de Minas Gerais / Alicita
Joana Miranda Guimarães – Belo Horizonte, 2015.
95 p. : il.
Monografia (Curso Superior em Administração Pública) – Escola de
Governo Professor Paulo Neves de Carvalho, Fundação João Pinheiro.
Orientador: Tadeu Geraldo Miranda de Resende Barros
Referência: f. 85-89
1. Planejamento estratégico – Minas Gerais. 2. Secretaria de Estado da
Fazenda – Minas Gerais. 3. Administração pública – Minas Gerais. 4.
Reforma do estado – Minas Gerais. 5. Administração estratégica – Minas
Gerais. I. Barros, Tadeu Geraldo Miranda de Resende. II. Título.
CDU 35.001.7(815.1)
Alicita Joana Miranda Guimarães
Planejamento estratégico: análise do modelo de gestão do portfólio estratégico da Secretaria
de Estado de Fazenda de Minas Gerais.
Monografia apresentada ao Curso de Administração Pública da Escola de Governo Professor
Paulo Neves de Carvalho da Fundação João Pinheiro, como requisito parcial à obtenção do
título em bacharel em Administração Pública.
Banca Examinadora
Prof. Me. Tadeu Geraldo Miranda de Resende
Barros
(Orientador)
Fundação João Pinheiro (FJP)
Prof. Dr. Marcus Vinícius Gonçalves da Cruz
Fundação João Pinheiro (FJP)
Prof. Dr. Mauro César da Silveira
Fundação João Pinheiro (FJP)
Belo Horizonte, 16 de junho de 2015.
AGRADECIMENTOS
Agradeço ao meu orientador, Tadeu, pela paciência, sabedoria, disponibilidade e disposição
para trilhar este caminho junto comigo. ―Vamo que vamo‖ foi sua frase de motivação ao final
de cada e-mail e aqui chegamos: o trabalho está pronto!
Agradeço à toda equipe da Agei da SEF/MG pela acolhida, convivência e oportunidade de
experiência enriquecedora.
Agradeço aos meus amigos de Fundação João Pinheiro, em especial Ana e Marcelo, que
juntos aturaram minha impaciência e dividiram também suas angústias, dúvidas e problemas,
sem perder o bom humor. Vocês redefiniram o conceito de companheirismo!
Agradeço ao Felipe por ter sido presente, paciente e um ótimo ouvinte.
Agradeço aos meus pais Maria Lúcia e Sebastião por terem acompanhado com carinho a
realização deste trabalho e por sempre possuírem palavras de encorajamento.
Por fim, agradeço a Deus.
Não é o mais forte da espécie que sobrevive, nem o mais inteligente; é
o que melhor se adapta à mudança.
Charles Darwin
RESUMO
Dada a necessidade de planejamento, priorização e melhor alocação dos recursos, a Secretaria
de Estado de Fazenda de Minas Gerais (SEF/MG) desenvolveu, em 2011, sistemática
denominada ―Governança por Comitês‖ com o objetivo de trazer ganhos incrementais ao
processo de tomada de decisão da alta gerência, de maneira participativa, auxiliando no
processo de definição do portfólio estratégico e, por conseguinte, no monitoramento e
avaliação dos projetos estratégicos da secretaria. Também no mesmo ano, desenvolveu-se
sistema informatizado – Sistema ―Projetar‖ – para auxiliar no gerenciamento dos projetos.
Tendo em vista este contexto, o presente trabalho possui como objetivo geral promover uma
análise descritiva do processo de planejamento estratégico desde a priorização até o
gerenciamento do portfólio estratégico, dando especial atenção à verificação da realização de
mudanças de rumos na estratégia como resultado do monitoramento do portfólio. Para
embasar essa análise, o trabalho contou com pesquisa bibliográfica de literatura atinente a
planejamento estratégico, gestão de projetos e gestão de portfólio, além de pesquisa
documental em atas de reunião, legislação e ordens de serviço. De forma complementar,
utilizou-se do expediente de observação não-participante e de entrevistas semi-estruturadas
com atores envolvidos no processo do planejamento estratégico da SEF/MG.A análise voltou-
se, mais especificamente, para os processos de gerenciamento de projetos e permitiu
identificar avanços proporcionados pela sistemática dos Comitês e desenvolvimento do
Sistema ―Projetar‖, além de apontar, igualmente, possibilidades de evolução do modelo.
Palavras-chave: 1. Planejamento Estratégico. 2. Gestão de Projetos. 3. Gestão de Portfólio. 4.
Secretaria de Estado de Fazenda de Minas Gerais.
ABSTRACT
Given the need of planning, prioritizing and better resources allocation, the ―Secretaria de
Estado de Fazenda de Minas Gerais (SEF/MG)‖ developed, in 2011, the systematic called
―Governance by Committees‖ which tried to bring incremental gains to the decision making
process, in a participatory way, helping the process of strategic portfolio definition out and,
therefore, also helping the project management out. In the same year was created the ―Projetar
System‖ to improve the management process. Bearing in mind this context, this paper work
has the objective of analyzing the strategic planning process since the prioritization until the
portfolio management, paying special attention to the ascertainment of strategic changes as a
result from the management process. In order to support the study, this paper work has relied
on strategic management, project and portfolio management bibliography research, as well as
documental research in legislation, service orders and meeting minutes. Complementary, it
was used the non-participant observation and interviews with stakeholders involved in the
SEF/MG strategic planning process. The analysis focused, specifically, on the management
process and allowed the identification of advances provided by ―Governance by Committees‖
and ―Projetar System‖ development, in addition to indicate model‘s evolutionary possibilities.
Key-words: 1. Strategic Planning. 2. Project Management. 3. Portfolio Management. 4.
Secretaria de Estado de Fazenda de Minas Gerais.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
FIGURAS
Figura 1 – Estrutura genérica de ciclo de vida de projeto ........................................................ 34
Figura 2 – Grupos de processos de gerenciamento de projetos ............................................... 40
Figura 3 – Contexto organizacional do gerenciamento de portfólio ........................................ 42
Figura 4 – Os componentes de um portfólio ............................................................................ 43
Figura 5 – Processos envolvendo gerenciamento de portfólio, segundo Prado (2009) ........... 44
Figura 6 – Modelo de gerenciamento de portfólio ................................................................... 45
Figura 7 – Arquitetura de comitês da SEF/MG ....................................................................... 53
Figura 8– Ciclo de vida de projeto ........................................................................................... 57
Figura 9 – Termo de abertura de projeto (TAP) ...................................................................... 58
Figura 10 – Processo de priorização e composição do portfólio estratégico da SEF/MG ....... 60
Figura 11 – Acompanhamento mensal dos projetos estratégicos - sistema ―Projetar‖ 2015 ... 62
Figura 12 – Relatório referente ao acompanhamento mensal dos projetos estratégicos pelo
sistema ―Projetar‖, 2015 ...................................................................................... 63
Figura 13 – Caderno de planejamento 2015 ............................................................................ 65
Figura 14 – Caderno de resultados 2013 .................................................................................. 66
QUADROS
Quadro 1 – As escolas do pensamento estratégico ................................................................... 28
Quadro 2 – Modelos Evolutivos de PMO, segundo Dinsmore (1998) ..................................... 36
Quadro 3 – Classificação de PMO, segundo Verzuh (1999) .................................................... 37
Quadro 4 – Identificação dos entrevistados por perfil .............................................................. 50
Quadro 5 – Objetivos dos comitês temáticos ........................................................................... 55
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
Agei Assessoria de Gestão Estratégica e Inovação
ALMG Assembleia Legislativa de Minas Gerais
BSC Balanced Scorecard
Dasp Departamento Administrativo do Serviço Público
EAP Estrutura Analítica de Projeto
Mare Ministério da Administração e Reforma do Estado
Nasa National Aeronautics and Space Administration
NP Núcleo de Planejamento
NP Núcleo de Planejamento
ONG Organização Não Governamental
PMBOK Project Management Body Of Knowledge
PMDI Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado
PMI Project Management Institute
PPAG Plano Plurianual Governamental
Sade Sistema de Análise do Desempenho da Estratégia
Seccri Secretaria de Casa Civil e Relações Institucionais de Minas Gerais
SEF/MG Secretaria de Estado de Fazenda de Minas Gerais
Seplag Secretaria de Planejamento e Gestão de Minas Gerais
STI Superintendência de Tecnologia da Informação
TCE/MG Tribunal de Contas do Estado de Minas Gerais
TI Tecnologia da Informação
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 12
2 DA REFORMA DO ESTADO À ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA GERENCIAL ....... 19
2.1 Conceitos e Evolução da Administração Pública Gerencial ......................................... 19
2.2 Discussão contemporânea ................................................................................................ 21
2.3 O caso brasileiro ............................................................................................................... 22
2.4 Administração Gerencial em Minas Gerais ................................................................... 24
3 GESTÃO ESTRATÉGICA ................................................................................................ 26
3.1 Estratégia e Gestão Estratégica ....................................................................................... 26
3.2 Planejamento Estratégico ................................................................................................ 28
4 GESTÃO DE PROJETOS .................................................................................................. 32
4.1 Projetos e Gerenciamento de Projetos: Origem e Conceituação ................................. 32
4.2 Ciclo de Vida do Projeto .................................................................................................. 34
4.3 Escritórios de Gestão de Projetos.................................................................................... 35
4.4 Gerenciamento de Projetos .............................................................................................. 38
4.5 Gerenciamento da carteira de projetos: portfólio ......................................................... 42
5 METODOLOGIA ................................................................................................................ 48
5.1 Tipo de Estudo e método de pesquisa ............................................................................ 48
6 A EXPERIÊNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NA SEF/MG ................ 52
6.1 Histórico ............................................................................................................................ 52
6.2 A arquitetura da Governança por Comitês ................................................................... 53
6.3 A priorização ..................................................................................................................... 56
6.4 A gestão do portfólio estratégico ..................................................................................... 60
7 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS .................................................. 67
7.1 Dinâmica e funcionamento da Governança por Comitês ............................................. 68
7.2 Formação e priorização do portfólio estratégico ........................................................... 69
7.3 Monitoramento, identificação de gargalos e correção de rumos da estratégia ........... 70
7.4 Benefícios do modelo ........................................................................................................ 76
7.5 Possibilidades de evolução ............................................................................................... 78
8 CONSIDERAÇÕES FINAIS .............................................................................................. 81
REFERÊNCIAS ....................................................................................................................... 85
APÊNDICES ............................................................................................................................ 90
APÊNDICE A – Roteiro de pesquisa semi-estruturada ........................................................... 90
ANEXOS .................................................................................................................................. 91
ANEXO A – Identidade organizacional da SEF/MG ............................................................... 91
ANEXO B – Organograma resumido da Secretaria de Estado de Fazenda de Minas Gerais .. 92
ANEXO C – Base de cálculo da execução de projetos utilizada pela Seplag/MG .................. 93
ANEXO D – Mapa estratégico da SEF/MG ............................................................................. 94
ANEXO E – Sistema de análise da estratégia (Sade) da SEF/MG referente ao ano de 2014 .. 95
12
1 INTRODUÇÃO
Em âmbito governamental, no qual os recursos são escassos e as necessidades
da população são infinitas, cabe à Administração Pública o exercício do planejamento e da
priorização. Assim, o Estado pode e deve se valer de instrumentos de planejamento para
orientar sua atuação, visto que este representa a coesão de suas ações globais com as ações
específicas de cada uma das instituições que o compõe. Desse modo, além da convergência de
objetivos,
o planejamento estratégico é importante para as instituições governamentais
porque, apesar de não possuírem fins lucrativos, os recursos disponíveis são
limitados e determinantes do tamanho das despesas. Num cenário de
restrição, se a alocação dos recursos não convergir para atender da melhor
forma a demanda da sociedade, a organização pode desvirtuar-se de sua
missão e prejudicar sua continuidade (ALMEIDA; CRUZ, 2002).
Ademais, segundo Aktouf (1996), a Administração Pública pode ser
considerada como uma ação concreta e contínua, na qual o gestor é um ente de ação. Assim, o
gestor é alguém que se baseia num máximo de saberes para melhor assentar sua percepção das
situações e melhor fundar as instituições que guiarão no exercício, o mais adequado possível,
de sua atividade.
Para embasar a percepção dos gestores, nas últimas décadas, tem-se utilizado
ferramentas de gestão estratégica comuns à administração privada, como o planejamento
estratégico e o gerenciamento de projetos, que passaram a integrar a Administração Pública, a
qual denominou-se de administração gerencial. Nesse sentido, a administração pública
gerencial se configura como uma alternativa, de acordo com Pereira (2004, p.546-547) à
―supervisão, regulamentação detalhada e auditoria [da administração burocrática], [utilizando-
se de] controle por resultados, competição administrada por excelência, e o controle social por
[meio de] organizações da sociedade civil e pela mídia.‖
Acredita-se, então, que o planejamento estratégico seja ―uma valiosa
ferramenta de auxílio à alta administração, pois permite nortear as ações gerenciais da
instituição em um plano previamente determinado de metas e estratégias, diminuindo, com
isso, a possibilidade de tomada de decisões equivocadas‖ (BARBOSA; BRONDANI, 2005,
p.108).
13
Planejamento, segundo De Toni (2003), exige maturidade para lidar com as
limitações impostas pelo ambiente externo ou pelo grau de desenvolvimento da organização.
Portanto, um bom planejamento parte da premissa de se definir, com exatidão, quais são as
prioridades.
Ainda, ao buscar o sucesso do planejamento estratégico na organização, é
fundamental que as ações priorizadas sejam efetivamente desenvolvidas, possibilitando o
alcance dos objetivos estabelecidos.Logo, ao se definir a estratégia, os planos de ação
resultantes do planejamento estratégico devem ser vistos como um portfólio estratégico de
projetos e gerenciados como tal, visto que a utilização de metodologias de gestão de projetos
beneficia a execução dos objetivos, trazendo agilidade, confiabilidade, foco e controle.
Nota-se, então, que para cumprir com os objetivos da organização, os projetos
estratégicos devem passar por monitoramento durante toda a sua execução, possibilitando a
análise das atividades que se encontram em caminho crítico, bem como a orientação quanto
aos recursos e alternativas disponíveis para correção de rumos. Dessa maneira, percebe-se que
ambos planejamento estratégico e gestão de projetos estão interligados e devem estar
alinhados para que a estratégia da organização, de fato, seja cumprida.
Trazendo tal problemática para o contexto de Minas Gerais, na última década,
buscou-se uma maior utilização de ferramentas de gestão como planejamento estratégico e
gestão de projetos por parte da administração pública, com a proposta de alcançar os objetivos
de longo prazo estabelecidos pelo governo e delineados no Plano Mineiro de
Desenvolvimento Integrado (PMDI). Às secretarias de estado coube uma atualização de sua
gestão, devendo buscar alinhamento às diretrizes governamentais. Mais especificamente no
caso da Secretaria de Estado de Fazenda de Minas Gerais (SEF/MG), a qual constitui-se como
unidade de análise do presente trabalho, a partir de 2003, iniciou-se o desenho de seu
planejamento estratégico, com definição de missão, visão e valores da organização.
Entretanto, o alinhamento à estratégia não se limitou à construção de documentos e adoção de
metodologias para o estabelecimento de indicadores como o Balanced Scorecard (BSC).
Percebeu-se a necessidade de melhorias no processo decisório e também no processo de
gestão de projetos.
14
Destarte, partindo de um cenário de planejamento estratégico de curto prazo
em que a constituição do portfólio anual de projetos era realizada levando-se em consideração
mais o rito de datas e abertura de ―janelas‖ para submissão dos projetos, e muito pouco os
vieses orçamentário e estratégico cuja base seria a agenda de governo, a SEF/MG visualizou a
necessidade de priorizar e definir quais ações seriam realmente estratégicas para a
organização, evitando, com isso, o dispêndio de recursos e buscando o alinhamento às
diretrizes governamentais e entrega de resultados mais efetiva.
Com a instituição das Assessorias de Gestão Estratégica e Inovação (Ageis),
por meio da Lei Delegada nº 180 de 20 de janeiro de 2011, que dispõe sobre a estrutura
orgânica da Administração Pública de Minas Gerais e por meio do Decreto nº 45.780 de 24 de
novembro de 2011, o qual regulamenta a organização da Secretaria de Estado de Fazenda de
Minas Gerais, coube à Agei:
CAPÍTULO X
DA ASSESSORIA DE GESTÃO ESTRATÉGICA E INOVAÇÃO
Art. 10. A Assessoria de Gestão Estratégica e Inovação tem por finalidade
promover o gerenciamento estratégico setorial de forma alinhada à estratégia
governamental, em conformidade com as diretrizes técnicas estabelecidas
pela Subsecretaria de Gestão da Estratégia Governamental, da Secretaria de
Estado de Planejamento e Gestão - Seplag, bem como garantir o efetivo1
gerenciamento das ações voltadas para a gestão orçamentária e o
planejamento institucional, em consonância com as diretrizes
estratégicas da SEF, competindo-lhe:
I - promover o alinhamento das ações setoriais com a estratégia
governamental contida no Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado
- PMDI;
II – coordenar a elaboração do planejamento global da SEF, com ênfase
no portfólio estratégico;
III - coordenar a elaboração da proposta orçamentária da SEF e acompanhar
sua efetivação;
IV - orientar a elaboração e a execução das atividades relativas à gestão
para resultados da SEF e das entidades a ela vinculadas, subsidiando o
Secretário na tomada de decisão;
V - dar suporte à execução do portfólio estratégico da SEF e das
entidades a ela vinculadas; e
VI - apoiar a SEF na relação com a SECCRI nas atividades e iniciativas
voltadas para a integração institucional da ação governamental, em matéria
de competência comum (MINAS GERAIS, 2011a).
Sobre o Núcleo de Planejamento, o mesmo Decreto dispõe:
1 Grifo nosso.
15
Seção I
Do Núcleo de Planejamento
Art. 11. O Núcleo de Planejamento tem por finalidade promover ações de
planejamento, no âmbito da SEF, competindo-lhe:
I - coordenar o processo de elaboração, revisão, monitoramento e
avaliação do Plano Plurianual de Ação Governamental - PPAG2;
II - propor e coordenar o processo de elaboração do planejamento
estratégico e global da SEF, promovendo a integração dos planos
setoriais;
III - gerenciar o processo de planejamento global das atividades da SEF
e avaliar o desempenho de suas atividades, propondo ações que visem
assegurar os objetivos e as metas estabelecidos;
IV - estabelecer diretrizes, definir e implementar metodologias para
desenvolvimento e acompanhamento de projetos estratégicos da SEF;
V - operacionalizar o controle do planejamento estratégico;
VI - coordenar, acompanhar e avaliar a formulação e implementação de
planos, programas, projetos e atividades da SEF;
VII - consolidar as informações sobre as atividades, os projetos e os
programas das unidades da SEF para subsidiar a elaboração de Relatórios
Gerenciais e da ―Mensagem de Governo encaminhada à ALMG; e
VIII - acompanhar a execução dos projetos estruturadores, participando de
reuniões promovidas pela Seplag (MINAS GERAIS, 2011a).
Com essa nova estrutura, foi possível, então, construir uma arquitetura
denominada ―Governança por Comitês‖, a qual buscava trazer melhorias ao processo de
tomada de decisão da alta gerência, de maneira participativa, auxiliando no processo de
definição do portfólio estratégico e, por conseguinte, no monitoramento e avaliação dos
projetos estratégicos da secretaria. Ainda, com vistas a trazer ganhos incrementais, utilizou-se
de ferramentas de TI para a construção de sistema informatizado para o gerenciamento de
projetos. O que se observa, então, é a tentativa da secretaria de tornar seu processo de
planejamento estratégico mais robusto e alinhado às diretrizes governamentais, buscando com
a priorização uma melhor utilização dos recursos públicos.
A fim de promover análise acerca do planejamento estratégico da SEF/MG, e
mais especificamente do monitoramento do seu portfólio estratégico, este trabalho parte da
seguinte pergunta: ―Se, e em que medida são realizadas mudanças de rumo nas prioridades
estratégicas da organização como resultado do monitoramento e avaliação do portfólio de
projetos estratégicos?‖ Considerando que o ciclo do planejamento da SEF/MG inicia-se com a
priorização pelo Comitê de Prioridades e aprovação pelo Comitê de Governança, buscar-se-á
verificar se, após o monitoramento dos projetos, estes resultados retroalimentam o ciclo,
2 Grifo nosso.
16
retornando para o Comitê de Governança, possibilitando uma melhor tomada de decisões,
além de verificar se as ações, uma vez planejadas, estão no rumo certo e atendendo à
estratégia organizacional.
Portanto, constitui-se como objetivo deste trabalho promover uma análise
descritiva do modelo de planejamento estratégico da SEF/MG, perpassando pelo processo de
formação do portfólio anual de projetos prioritários até o seu monitoramento e avaliação.
Para atingir o objetivo geral da pesquisa, recorrer-se-á aos seguintes objetivos
específicos:
Levantar pesquisa bibliográfica acerca da evolução do planejamento
estratégico e gestão de projetos enquanto ferramentas na Gestão Pública;
Analisar o processo de formação do portfólio anual de projetos prioritários da
SEF/MG, perpassando pelas etapas de priorização e monitoramento dos projetos estratégicos;
Levantar junto a atores estratégicos sua percepção a respeito do processo de
priorização e monitoramento;
Elencar potencialidades e pontos de evolução do modelo de planejamento
estratégico anual delineado pela SEF/MG.
Para este trabalho, parte-se da hipótese de que embora a tentativa de
priorização da carteira de projetos da SEF/MG ocorra de maneira participativa, por meio da
arquitetura de ―Governança por Comitês‖ e o monitoramento utilize ferramentas de tecnologia
da informação, os dados colhidos nesta última etapa não voltam a retroalimentar o ciclo; ou
seja, após a seleção e aprovação dos projetos, o Comitê de Governança não consegue, de fato,
avaliar o andamento destes, o que faz com que, possivelmente, falhas na estratégia
organizacional deixem de ser corrigidas ao longo da execução.
Cumpre ressaltar que a relevância do tema deve-se ao fato de ser o
planejamento estratégico:
(...) uma valiosa ferramenta de auxílio à alta administração, pois permite
nortear as ações gerenciais em um plano previamente determinado de metas
e estratégias, diminuindo, com isso, a possibilidade de tomada de decisões
equivocadas num ambiente extremamente competitivo em que as demandas
sociais são cada vez mais acentuadas. A aplicação de ferramentas
relacionadas ao planejamento estratégico governamental auxilia os gestores
públicos a traçar estratégias para acabar com rotinas administrativas que (...)
17
que comprometem os resultados obtidos com a ação de governo (SILVA,
2001, p. 123).
Optou-se pelo processo de construção do planejamento estratégico anual da
SEF/MG como objeto de análise, dado que este, após mudanças realizadas em 2011, passou a
buscar critérios legítimos e participativos de priorização, por meio da ―Governança por
Comitês‖, questão essencial que acredita-se possibilitar uma melhor alocação de recursos,
contribuindo para a melhoria do gasto público. Ademais, a partir deste modelo, será possível
analisar se a priorização e, especialmente, o monitoramento dão subsídios para uma avaliação
a posteriori da carteira de projetos estratégicos definida anualmente. Assim, além da
discussão teórica a respeito do planejamento estratégico, o trabalho proporcionará a descrição
da experiência na secretaria, procurando verificar se a seleção de prioridades, monitoramento
e avaliação de projetos estratégicos vêm contribuindo para o alcance da estratégia
organizacional.
Além desta introdução, o trabalho está dividido em 8 (oito) seções. As três
seções subsequentes à introdução compõem o referencial teórico que baliza as análises
promovidas no estudo de caso do planejamento estratégico da SEF/MG.A seção 2 apresenta
retrospecto da Administração Pública Gerencial, buscando os principais conceitos e sua
evolução nas experiências internacional, brasileira e mineira.A seção 3 aborda o tema da
gestão estratégica, e mais especificamente o planejamento estratégico: seus fundamentos,
aplicações e benefícios para as organizações. Na seção 4 trata-se da gestão de projetos e
gestão de portfólio, seu surgimento como disciplina, principais conceitos, e aplicabilidade
enquanto ferramenta para a execução da estratégia.
A seção 5 descreve a metodologia e aponta quais as ferramentas utilizadas nas
análises, a abordagem e qual o tipo de pesquisa realizada.
Na seção 6 é contextualizada a experiência de planejamento estratégico da
Secretaria de Estado de Fazenda de Minas Gerais (SEF/MG), que envolveu a criação da
arquitetura de ―Governança por Comitês‖ e o desenvolvimento do Sistema ―Projetar‖ para
gerenciamento de projetos e dá-se enfoque ao processo de monitoramento do portfólio
estratégico de projetos.
18
A seção 7 trata da apresentação e análise dos resultados obtidos com a pesquisa
documental e entrevistas semi-estruturadas, buscando relacionar as informações e percepções
captadas aos conceitos da literatura consultada na revisão bibliográfica.
Por fim, na seção 8 são elaboradas as considerações finais, apresentando
síntese das principais questões levantadas neste trabalho e indicando os benefícios do modelo
e as possibilidades de evolução.
19
2 DA REFORMA DO ESTADO À ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA GERENCIAL
Esta seção apresenta um breve retrospecto da evolução da Administração
Pública Gerencial, perpassando pela crise e reforma do Estado nas experiências internacionais
e brasileira, além de discutir as mudanças ocorridas em Minas Gerais nas últimas décadas, o
qual se faz necessário para contextualizar a gestão estratégica e, mais especificamente o
planejamento estratégico, bem como a gestão de projetos no universo da Administração
Pública, possibilitando melhor compreensão a respeito do porquê da adoção dessas
tradicionais ferramentas de gestão privada no setor governamental.
2.1 Conceitos e Evolução da Administração Pública Gerencial
A partir da crise do petróleo, na década de 1970, as economias mundiais se
viram frente ao fim da ―era dourada‖3 e, segundo Abrucio (1997), desde o final dessa década
a reforma do Estado se tornou palavra de ordem em quase todo o mundo. O Estado foi o
grande afetado pela crise econômica mundial que resultou em um grande período recessivo
nas décadas de 1980 e 1990, levando-o a uma grave crise fiscal. Os governos estavam
sobrecarregados de atividades, mas, ao mesmo tempo, não tinham mais como financiar seus
déficits. Ademais, de acordo com Pereira (1996, p.5)
o Estado social e econômico4 do século XX não garantia rapidez, boa
qualidade, bem como custos baixos para os serviços prestados ao
público. Na verdade, a administração burocrática, revelou-se em certa
medida lenta, cara, auto-referida, pouco ou nada orientada para o
atendimento das demandas dos cidadãos.
Para enfrentar essa situação, ―o aparato governamental precisava ser mais ágil
e mais flexível, tanto em sua dinâmica interna como em sua capacidade de adaptação às
3A ―era dourada‖, segundo Eric Hobsbawn (1995 apud Abrucio, 1997) foi o período em que ambos
países socialistas e capitalistas alcançaram altas taxas de crescimento. Ainda de acordo com este
autor, a principal receita para o contínuo crescimento foi o consenso a respeito do papel do Estado, o
qual procurava garantir prosperidade econômica e bem-estar social. 4Conforme Abrucio (1997), o Estado que se viu em crise a partir do final da década de 1970 possuía
três dimensões: Econômica, claramente keynesiana, marcada pela forte intervenção do Estado na
economia; Social, marcada pelo Welfare Stateque tinha como objetivo principal a produção de
políticas públicas nas áreas de educação, saúde, previdência social, habitação, etc., para garantir o
suprimento das necessidades básicas da população; e, por fim, Administrativa, que se referia ao
funcionamento interno do Estado, o chamado modelo burocrático weberiano, ao qual cabia o papel
de manter a impessoalidade, a neutralidade e a racionalidade do aparato governamental.
20
mudanças externas‖ (ABRUCIO, 1997, p.10). Assim, a cartilha que começava a surgir nos
anos 1980 e que daria as bases para a futura Nova Gestão Pública5
, proposta pelos
reformadores que acreditavam no modelo gerencial, preconizava corte de gastos, inclusive de
pessoal, aumento da eficiência e atuação mais flexível do aparato burocrático; ou seja, o
managerialism6 substituiria o modelo weberiano, introduzindo a lógica da produtividade
existente no setor privado.Naquele momento, os movimentos de reforma, conduzidos em
especial na Grã-Bretanha e Estados Unidos na década de 1980, estavam, então, voltados para
a retração da máquina governamental a um menor número de atividades.
A fim de cumprir os objetivos do managerialism, implementou-se diversos
instrumentos gerenciais, tais como controle orçamentário e técnicas de avaliação de
desempenho. A descentralização administrativa também constituiu-se em outra opção
organizacional importante, com o objetivo de aumentar a autonomia das agências e dos
departamentos. Entretanto, ao enfatizar em demasia a estratégia da eficiência, o modelo
gerencial puro corria o risco de excluir valores como flexibilidade para decidir e inovar,
fazendo com que os critérios de medição da eficiência se tornassem rígidos e ineficazes, nos
termos do managerialism, quanto às regras e procedimentos do modelo burocrático
weberiano.
Ademais, outra crítica refere-se à necessidade de avaliação dos serviços
públicos e que não recebe a devida importância, entendendo-se aqui efetividade como o grau
em que se atinge o resultado esperado (OSBORNE; GAEBLER, 1994, apud ABRUCIO,
1997).
Contudo, mesmo não abordando todas as falhas, cabe ressaltar os principais
êxitos do modelo gerencial puro, a saber: a ênfase dada à questão financeira, que acabou por
se tornar um valor importante a todos os governos que realizaram reformas administrativas
recentemente; a busca pela eficiência governamental; a discussão acerca do modelo gerencial
e seus novos rumos a partir de meados da década de 1980 – relacionados à dinâmica intra
5 New Public Management ou Nova Gestão Pública- é um conjunto de argumentos e filosofias
administrativas aceitas em determinados contextos e propostas como novo paradigma de gestão
pública a partir da emergência dos temas crise e reforma do Estado nos anos 80 (Hood & Jackson,
1991 apud GUIMARÃES, 2012, p.17). 6 Modelo Gerencial. Public Management.
21
organizacional (flexibilidade, planejamento estratégico e qualidade) – e à preocupação com a
adoção de serviços públicos voltados para os anseios dos clientes/consumidores.
2.2 Discussão contemporânea
O conceito de managerialism evoluiu ao longo dos anos e, certamente, o
impacto da crise da burocracia weberiana e da implementação do modelo gerencial puro
transformou o debate na área da Administração Pública.
Abrucio (1997) apresenta as principais tendências de modificação no antigo
padrão burocrático weberiano, vinculadas a estruturas pós-burocráticas profundamente
influenciadas pelo debate em torno do modelo gerencial.
a) Incentivo à adoção de parcerias com o setor privado e com as organizações
não governamentais (ONGs);
b) Ampla introdução de mecanismos de avaliação de desempenho individual e
de resultados organizacionais, atrelados uns aos outros, e baseados em indicadores de
qualidade e produtividade;
c) Maior autonomia às agências governamentais e, dentro delas, aos vários
setores, horizontalizando a estrutura hierárquica;
d) Descentralização política, apoiada no princípio de que quanto mais perto
estiver do cidadão o poder de decisão com relação às políticas públicas, melhor será a
qualidade da prestação do serviço e, de fundamental importância, maior será o grau de
accountability. Os governos também têm atuado no sentido de implantar políticas de
coordenação entre as várias esferas administrativas;
e) Estabelecimento do conceito de planejamento estratégico , adequado às
mudanças no mundo contemporâneo e capaz de pensar, também, as políticas de médio e
longo prazo7;
f) Flexibilização das regras que regem a burocracia pública;
g) Mesmo com a flexibilização da política de pessoal, a profissionalização do
servidor público continua sendo prioridade;
7 Grifo nosso.
22
h) Desenvolvimento das habilidades gerenciais dos funcionários, em particular
os de nível médio e os do alto escalão burocrático.
Indo ao encontro da lógica acima apresentada por Abrucio (1997), Kettl (2003,
p. 116) aponta que ―segundo a perspectiva de um melhor funcionamento do Estado, é que se
vislumbra a necessidade de se criar uma nova capacidade administrativa, que compreende um
funcionalismo público com qualificações diferentes, tendo como suporte a nova tecnologia de
informação e novos processos gerenciais‖.
No caminho da flexibilização da gestão pública, também podemos citar a
passagem da lógica do planejamento para o conceito de estratégia:
Na primeira, prevalece o conceito de plano, o qual estabelece, a partir de
uma racionalidade técnica, o melhor programa a ser cumprido. Já na lógica
de estratégia, são levadas em conta as relações entre os atores envolvidos em
cada política, de modo a montar cenários que permitam a flexibilidade
necessária para eventuais alterações nos programas governamentais. A
utilidade da lógica de estratégia vai além da confecção dos programas
governamentais. O contexto maior da reforma administrativa se beneficia
igualmente do conceito de estratégia, sobretudo porque a maioria dos
Estados contemporâneos passa por três grandes crises: a fiscal; a decisória,
uma vez que o quadro institucional mais atrapalha do que favorece a
implementação de reformas; e, por fim, a de confiança, pois a população
desconfia, cada vez mais, dos governos e de suas políticas. É neste ambiente
que é proposta a utilização da estratégia, que não leva só em conta os
objetivos dos programas e das reformas propostas, mas principalmente
requer um acompanhamento das reações da sociedade e dos funcionários
públicos frente às ações do governo (CROZIER, 1992apud ABRUCIO,
1997, p.20).
Ideias como a melhoria contínua dos processos e dos serviços, além da gestão
da qualidade também difundiram-se no contexto das reformas, dando à gestão do Estado
características da administração privada. A fim de prosseguir com a discussão sobre reforma
do Estado, na subseção seguinte será apresentado o caso brasileiro e suas experiências de
reforma.
2.3 O caso brasileiro
Trazendo a temática da reforma do Estado para o contexto brasileiro, de acordo
com Bresser-Pereira (1996), a ideia de uma administração pública gerencial no Brasil é
antiga. Primeiro, pode-se afirmar que os princípios da administração burocrática clássica
23
foram introduzidos no país por meio da criação, em 1936, do Departamento Administrativo
do Serviço Público (Dasp). A criação do Dasp representou mais do que a primeira reforma
administrativa do país, com a implantação da administração pública burocrática; representou
também a afirmação dos princípios centralizadores e hierárquicos da burocracia clássica.
Contudo, nota-se que já em 1938, é possível perceber um primeiro sinal de administração
pública gerencial, com a criação da primeira autarquia. Nascia, nesse momento, a ideia de que
os serviços públicos na ―administração indireta‖ deveriam ser descentralizados e não obedecer
a todos os requisitos burocráticos da ―administração direta‖ ou central até então preconizados
pela então administração burocrática.
A primeira tentativa de implantação da reforma gerencial da administração
pública brasileira acontece no final dos anos 60, através do Decreto-Lei 200, de 1967, o qual
representava uma tentativa de superação da rigidez burocrática. Enfatizou-se a
descentralização mediante a autonomia da administração indireta, a partir do pressuposto da
rigidez da administração direta e da maior eficiência da administração descentralizada.
Ainda na visão de Bresser-Pereira (1996), o Decreto-Lei 200 teve, entretanto,
duas consequências inesperadas e indesejáveis. De um lado, ao permitir a contratação de
empregados sem concurso público, perpetuou a sobrevivência de práticas patrimonialistas e
fisiológicas. De outro lado, ao não se preocupar com mudanças no âmbito da administração
direta ou central, que foi vista pejorativamente como ―burocrática‖ ou rígida, deixou de
realizar concursos e de desenvolver carreiras de altos administradores. O núcleo estratégico
do Estado acabou enfraquecido indevidamente através de uma estratégia oportunista do
regime militar, que, ao invés de se preocupar com a formação de administradores públicos de
alto nível selecionados através de concursos públicos, preferiu contratar os escalões
superiores da administração através das empresas estatais. Desta maneira, a reforma
administrativa embutida no Decreto-Lei 200 ficou pela metade e fracassou.
O Brasil passou por outra reforma na década de 1990, após uma década de
1980 de crises e aumento do papel do Estado enquanto Estado social, quando foram
introduzidos os princípios da ―Nova Gestão Pública‖.
Como marco institucional é possível destacar a criação do Ministério da
Administração e Reforma do Estado (Mare), em 1995, cuja responsabilidade era formular
24
políticas para a reforma do Estado, reforma administrativa, modernização da gestão, bem
como a promoção da qualidade do serviço público. Dessa maneira, definiu-se inicialmente a
reforma através do Plano Diretor da Reforma do Aparelho de Estado, o qual previa a
terceirização atividades de apoio para o setor privado; a transferência das atividades sociais e
científicas que a sociedade acredita devam ser total ou parcialmente financiadas pelo Tesouro
para setor público não estatal; e fortalecimento do núcleo estratégico do Estado, onde as
decisões de políticas são tomadas por políticos e funcionários do alto escalão.
Segundo Bresser-Pereira (2008) a Reforma Gerencial de 1995 pode ser vista
sob dois ângulos: o estrutural e o da gestão. Do ponto de vista estrutural, a característica
fundamental da reforma gerencial foi a transferência de atividades não exclusivas do Estado
para o setor público não estatal por meio da criação de agências reguladoras – entidades com
autonomia para regulamentarem os setores empresariais que operem em mercados não
suficientemente competitivos –, agências executivas - ocupam-se principalmente da execução
das leis -, além das organizações sociais já mencionadas. Ao promover a transferência da
execução dos serviços sociais foi possível que o Estado se limitasse a contratar servidores
estatutários de alto nível que, além de participarem em conjunto com os políticos da
formulação de políticas públicas, deveriam contratar os serviços e verificar sua execução.
Sob o ângulo da gestão, cresceu o número de organizações públicas que
possuem planos estratégicos no quadro de uma administração de resultados, além da
disseminação de sistemas de gestão baseados na motivação positiva dos servidores públicos
que atingem metas ou alcançam melhores desempenhos (BRESSER-PEREIRA, 2008, p.
175).
Como exemplo de organização pública que passou a utilizar planos
estratégicos, será contextualizado o caso do governo do estado de Minas Gerais na próxima
subseção.
2.4 Administração Gerencial em Minas Gerais
A partir de 2003, em Minas Gerais, a estratégia voltou-se, em um primeiro
momento, segundo Vilhena (2006), para a busca pela eficiência da máquina pública,
estabelecendo um novo modus operandi do Estado, sob a diretriz da reforma administrativa
25
intitulada ―Choque de Gestão‖, e implantada em três fases distintas, cujos pilares de atuação
foram: redução das despesas, aumento da receita, reestruturação de processos e gerenciamento
de projetos.
A primeira geração considerada emergencial do Choque de Gestão, focava
mais especificamente no equilíbrio fiscal e modernização da máquina, já a segunda geração,
implantada entre 2007-2010, denominada Estado para Resultados se propôs a dar
continuidade ao processo iniciado, com a revisão do planejamento estratégico de longo prazo,
o Plano de Mineiro de Desenvolvimento Integrado (PMDI)8, além de incorporar o alcance de
resultados na melhoria da qualidade de vida da população mineira, por meio da criação de
onze áreas prioritárias de resultado, interligando o planejamento de longo prazo à gestão para
resultados, pautada pelo contínuo gerenciamento de projetos.
Em 2011, foi introduzida a terceira geração do Choque de Gestão, conhecida
por Gestão para Cidadania, na qual o arranjo governamental se dá por meio de Redes de
Desenvolvimento Integrado; o Estado em Rede pode ser definido como um modelo
transversal de gestão que ocorre por meio da governança integrada entre governo e sociedade,
além de incorporar conceitos como a intersetorialidade das políticas públicas durante a
revisão do instrumento de planejamento de longo prazo do governo, o PMDI.
O PMDI orienta que, em face de recursos escassos, definir prioridades torna-se
essencial para potencializar a capacidade de execução por parte do governo. Assim, a
definição da visão para o estado serve como guia para o seu planejamento, além de permitir
melhor comunicação entre o governo e a sociedade.
8De acordo com a ALMG (2015), peça do planejamento governamental do estado de Minas Gerais que
estabelece objetivos, estratégias e indicadores de longo prazo para incentivar o desenvolvimento de
Minas Gerais em todas as áreas da ação governamental, que serão operacionalizadas pelo Plano
Plurianual Governamental (PPAG) e Lei Orçamentária Anual (LOA). Sua principal função é definir a
visão de futuro e as diretrizes e objetivos estratégicos do governo. Foi criado pela lei nº 15.032/2004 e
atualizado pela última vez em 2012, por meio da lei nº 20.008/2012.
26
3 GESTÃO ESTRATÉGICA
A gestão estratégica deixou de ser uma temática exclusiva da gestão privada e,
há algumas décadas, adentrou o setor governamental, imprimindo uma nova proposta de
gestão pública. Nesta seção são abordados os principais conceitos de gestão estratégica e,
mais especificamente, de planejamento estratégico verificados na literatura.
3.1 Estratégia e Gestão Estratégica
São vários os conceitos de estratégia; alguns com sentido mais amplo, e outros
com sentido restrito. Segundo Mintzberg e Quinn (1991), não há uma definição
universalmente aceita; entretanto, abundam definições reconhecidamente válidas.
De origem na Grécia Antiga, a palavra estratégia teve conotação voltada para a
guerra, denotando general, arte e a ciência de conduzir um exército por um caminho.
(MEIRELLES, 1995). Segundo Evered (1983 apud MINTZBERG; QUINN, 1991), o termo
estratégia assumiu o sentido de habilidade administrativa na época de Péricles (450 a.C.),
quando passou a significar habilidades gerenciais (administrativas, liderança, oratória, poder).
Mais tarde, no tempo de Alexandre (330 a.C.), adquiria o significado de habilidades
empregadas para vencer um oponente e criar um sistema unificado de governança global.
Numa perspectiva histórica, segundo Ansoff e McDonnell (2009, p.70), o
―conceito de estratégia apenas se tornou parte do vocabulário das empresas americanas a
partir da década de 1950, motivadas pelas descontinuidades ambientais, o que exigia delas
uma rápida resposta em suas ações‖. Como conceito, era somente utilizada na acepção militar;
entretanto, isto mudou a partir da segunda metade do século XX, quando o contexto passou de
calmo a turbulento devido à evolução da tecnologia, reestruturação dos mercados
internacionais, o que representou, de acordo com Ansoff e McDonnell (2009), ao mesmo
tempo novas ameaças e novas oportunidades às empresas. Daí, a estratégia surgiu como uma
ferramenta para a orientação da dinâmica organizacional.
27
Mintzberg (2000, p. 20) conceitua o que ele chama de 5Ps da estratégia, cinco
formas de se pensar e analisar o conceito de estratégia, quais sejam:
a) Plano (Plan) – definido pela direção, guia ou curso de ação para o
futuro;
b) Padrão (Pattern) – consistência de comportamento ao longo do tempo;
c) Posição (Position) – localização de certos produtos em determinados
mercados;
d) Perspectiva (Perspective) – uma maneira fundamental de a organização
fazer as coisas. Como perspectiva, a estratégia olha para dentro da organização tendo como
referencial a visão da empresa;
e) Estratagema (Play) – uma manobra específica para vencer com ardil um
oponente ou concorrente.
Para Mintzberg e Quinn (1991), estratégia é um plano ou modelo que integra
os objetivos, as políticas e as ações sequenciais de uma organização, transformando-os em um
todo coeso. Ainda, Meirelles e Gonçalves (2001) definem estratégia como a disciplina da
administração que se ocupa da adequação da organização ao seu ambiente.
Wright, Kroll e Parnell (2000 apud CAMARGOS; DIAS, 2003), conceituam
estratégia como sendo planos da alta administração para alcançar resultados consistentes com
a missão e os objetivos gerais da organização.
Indo ao encontro desta lógica, Kaplan e Norton (2009) defendem que a
estratégia necessita enfocar a criação de valor para clientes, funcionários, considerando todo o
ambiente que envolve a organização. Além disso, destacam que a estratégia deve ser integrada
a um processo mais abrangente, o qual se inicia com a definição da visão e missão, até a
consecução dos objetivos estratégicos; e tal processo mais abrangente é o planejamento
estratégico.
28
3.2 Planejamento Estratégico
O planejamento estratégico constitui-se, conforme Silveira Júnior (1995), na
utilização de um arcabouço de técnicas direcionadas à elaboração de análise ambiental interna
e externa da organização, definição da missão, formulação dos objetivos estratégicos, quebra
e fixação de novos paradigmas, além de detalhamento de políticas e diretrizes em projetos e
ações estratégicas.
Steiner (1969 apud OLIVEIRA, 2001, p.3) define cinco dimensões que
precisam ser observadas no planejamento:
a) Função desempenhada pela empresa como, por exemplo, produção,
pesquisa, novos produtos, finanças, marketing;
b) Elemento de planejamento que se configura no objetivo, estratégias,
política, programação, orçamento, normas, etc.;
c) Tempo do planejamento, se ele é de longo, médio ou curto prazo;
d) Unidades organizacionais nas quais o planejamento é elaborado que
pode ser corporativa, unidade estratégica, grupos de funcionários;
e) Características do planejamento avaliando seu grau de complexidade,
se confidencial ou público, se estratégico ou tático.
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2004) promoveram grande revisão da
literatura atinente ao planejamento estratégico, sintetizando os pensamentos solidificados
sobre o assunto em dez escolas de planejamento estratégico, conforme o Quadro 1:
Quadro 1– As escolas do pensamento estratégico
Escola Formulação
da Estratégia
Conceito-chave Principais
Autores
Design Como um
processo de
concepção
Busca atingir adequação entre as capacidades
internas e as possibilidades externas,
posicionando uma organização em seu
ambiente.
Andrews
(1965)
Planejamento Como um
processo
formal
Conduz a formulação de estratégias a partir de
um departamento de estratégia que responde
diretamente ao executivo principal e a partir
de um processo formal com muitos
indicadores e controles.
Ansoff (1965)
Posicionamento Como um
processo
analítico
Estratégias genéricas. Define-se um grupo
muito pequeno de poucas estratégias-chave
que são desejáveis em determinada
organização e que podem ser defendidas
contra concorrentes atuais e futuros.
Porter (1980)
Continua
29
Continuação
Escola Formulação
da Estratégia
Conceito-chave Principais
Autores
Empreendedora Como um
processo
visionário
A força de um único líder, na sua intuição,
julgamento, sabedoria, experiência e critério,
para definir as estratégias formais da
organização.
Schumpeter
(1950)
Cognitiva Como um
processo
mental
Tem como ferramenta fundamental a
psicologia cognitiva, que a partir de técnicas
adequadas efetua uma sondagem da mente do
estrategista.
Simon (1947)
Aprendizado Como um
processo
emergente
Está fundamentada no fato de que as
estratégias vão surgindo e se consolidando a
partir da maneira com que as pessoas e a
organização vão aprendendo a lidar com elas.
Lindblom
(1959)
Prahalad e
Hamel (199)
Poder Como um
processo de
negociação
Tem como foco o uso de poder e da política
para negociar estratégias favoráveis a
determinados interesses.
Allison (1971)
Cultural Como um
processo
coletivo
É um processo enraizado na força social da
cultura organizacional, preocupando-se com a
influência da cultura na manutenção da
estabilidade estratégica.
Norman (1960)
Ambiental Como um
processo
reativo
Está relacionado a uma organização passiva,
que permite que o ambiente conduza uma
pauta de mudanças, devido à forte influência
que exerce sobre a formação de estratégias.
Freeman
(1977)
Configuração Como um
processo de
transformação
Consideram-se os estados da organização e do
contexto no qual ela se insere como
configurações. Se uma organização adota
estados de ser, então a geração de estratégia
torna-se um processo de saltar de um estado
para outro.
Mintzberg e
Miller (1970)
Miles e Show
(1978)
Fonte: Adaptado de (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2004).
Para a organização, segundo Pennings et. al (1985) o planejamento estratégico
permite que se desenvolva um sentido de direção, um conceito do futuro e uma forma de
controlar aspectos deste nos quais a organização tem interesse. Seja ou não utopia, o
planejamento estratégico gera as informações preliminares com as quais se pode avançar no
planejamento de longo prazo para decisões organizacionais.
Ainda, De Toni (2003 apud BARROS 2013, p.14) vai ao encontro de Pennings
et. al. (1985) e aponta que
O ―verdadeiro planejamento‖ não consiste em uma listagem de desejos ou
boas intenções. Ele deve evidenciar objetivos exequíveis e alcançáveis, pois,
caso contrário, perderá a credibilidade. Planejar exige a ousadia de visualizar
um futuro melhor, mas não é simplesmente ―sonhar grande‖. Exige
maturidade para se acomodar às restrições impostas pelo ambiente ou pelo
30
grau de desenvolvimento da organização. Além disso, o planejamento obriga
a selecionar as ações concretas necessárias para alcançar o objetivo desejado.
Portanto, um bom planejamento parte da premissa de se conseguir, a priori,
definir com exatidão, quais as prioridades. (Grifo do autor)
Oliveira (2007, p. 18) afirma que ―o planejamento estratégico corresponde ao
processo de implementação de estratégias para aproveitar as oportunidades e neutralizar as
ameaças do ambiente‖. Seguindo este mesmo raciocínio, de acordo com Almeida (2010, p. 1)
―planejamento estratégico é o processo de tomada de decisões para direcionar o futuro da
organização. É o planejamento da direção da empresa visando a eficiência‖. Ambas
definições revelam palavras-chave que exprimem o significado do planejamento estratégico:
tomada de decisões; direcionar o futuro; oportunidades; implementação de estratégias.
Para Gracioso (1991 apud LIMA, 2003) o planejamento é indispensável em um
ambiente de turbulências como o atual – muito mais do que em ambientes organizados e de
mudanças previsíveis -, pois ele integra todos os demais sistemas de controle, orçamento,
informações e a estrutura organizacional. As organizações precisam decidir de forma
organizada que respostas pretendem ter para determinado período, definindo quais são suas
metas e como é possível atingi-las.
Ao desenvolver esforços para definir e explicitar sua estratégia por meio de um
processo de planejamento estratégico, a organização adquire direção, foco e constância de
finalidade, facilitando o movimento da posição atual para uma posição mais desejável com
economia de tempo, esforço, custos e recursos (BEAL, 2004).
Em síntese, conforme Barros (2013), o planejamento estratégico é capaz de
nortear, sob um prisma administrativo, as ações que levarão a organização ao cumprimento de
suas metas e objetivos estratégicos anteriormente delimitados, com vistas a proteger a
instituição de possíveis ameaças, além de prospectar potenciais oportunidades. É um
instrumento que estimula os administradores a pensar em termos do que é importante e
também a se concentrar em assuntos de relevância.
Entretanto, o planejamento estratégico não é um processo único que não possui
desdobramentos – pelo contrário. De acordo com Beer e Eisenstat (2000 apud BARROS,
2013) caso haja falta de clareza, conflitos de prioridades, comunicação ineficiente e ausência
31
de coordenação do processo de desdobramento da estratégia, esta última não será
efetivamente implementada.
A fim de controlar as ações estratégicas de maneira estruturada, recorre-se ao
gerenciamento de projetos, baseando-se, em geral, no PMBOK9 como maneira de buscar
melhores práticas e mais eficiência. Assim, ao tratar-se os planos de ação resultantes do
planejamento estratégico como projetos, as organizações evitam, conforme Pize (2005),que
ocorra inadequado gerenciamento, falta de métodos apropriados, alocação inadequada de
recursos e limitações e falhas no processo de seleção e priorização de projetos.
Neste contexto, o gerenciamento de projetos pode ser um mecanismo
importante de execução da estratégia, ao passo que se trata de um processo estruturado que
possibilita a execução de um conjunto de tarefas de forma consecutiva e incremental para a
geração de um resultado único, em um espaço de tempo definido (ALMEIDA, 2011).
9O Guia PMBOK - Project Management BodyOfKnowledge- identifica um subconjunto do conjunto de
conhecimentos em gerenciamento de projetos, que é amplamente reconhecido como boa prática, utilizado
como base pelo Project Management Institute (PMI).
32
4 GESTÃO DE PROJETOS
Essa seção trata dos principais conceitos relativos à gestão de projetos. Inicia-
se com um breve histórico da origem dos projetos, bem como sua definição de acordo com a
literatura consultada. Posteriormente é apresentada a estrutura genérica do ciclo de vida de
projetos, com suas principais fases. Em seguida, busca-se explicitar a classificação dos
escritórios de projetos (Project Management Office - PMO), além de detalhar os principais
processos de gerenciamento de projetos. Por fim, adentra-se nos conceitos e práticas de
gerenciamento de portfólios, os quais são de suma importância para a análise do modelo a
qual este trabalho se propõe.
4.1 Projetos e Gerenciamento de Projetos: Origem e Conceituação
Projetos são realizados desde os primórdios da civilização, tais como a
construção das Pirâmides do Egito; entretanto, com o advento da Revolução Industrial e a
partir da última metade do século XIX, observou-se um crescente aumento na complexidade
dos negócios em escala mundial o que fez com que surgissem, assim, os princípios da
gerência de projetos (TORREÃO, 2005). A primeira organização a utilizar tais conceitos foi
a empresa norte-americana Central Pacific Railroad, que iniciou suas atividades na década de
1870, com a construção da estrada de ferro transcontinental, o que fez com que os líderes da
organização se vissem frente a novos desafios, tais como a grande e perigosa tarefa de
organizar as atividades de milhares de trabalhadores, a manufatura e a montagem de
quantidades não previstas de matéria-prima.
Antes de Frederick Taylor (1856-1915), conhecido como o ―pai do
gerenciamento científico‖, a única maneira de melhorar a produtividade era exigir dos
trabalhadores mais horas de dedicação ao trabalho. Entretanto, no início do século XX, Taylor
aplicou o raciocínio científico para provar que o trabalho poderia ser analisado e melhorado
caso fosse dado enfoque a suas partes elementares (TORREÃO, 2005).
Foi a partir da Segunda Guerra Mundial que as estratégias de marketing, a
psicologia industrial, e as relações humanas começaram a ser partes integrantes do
gerenciamento do negócio e da administração das empresas. No início dos anos 60, o
33
gerenciamento de projetos foi formalizado como ciência. Os negócios e outras organizações
começaram a enxergar o benefício do trabalho organizado em torno dos projetos e a entender
a necessidade crítica para comunicar e integrar o trabalho através de múltiplos departamentos
e profissões.Em 1969, no auge dos projetos espaciais da Nasa, cinco profissionais de gestão
de projetos, da Philadelphia, Pensilvania, nos EUA, se reuniram para discutir as melhores
práticas, levando à fundação do Project Management Institute – PMI, o qual pode ser
considerado como a maior instituição internacional dedicada à disseminação do conhecimento
e ao aprimoramento das atividades de gestão profissional de projetos atualmente (TORREÃO,
2005).
De acordo com o Project Management Institute (PMI, 2013, p.3), pode-se
conceituar projeto como sendo ―um esforço temporário empregado de forma progressiva para
produzir um produto ou serviço único.‖
Vargas (2009, p. 6) vai além e define projeto como
Um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência clara e
lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um
objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros
predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.
Segundo Prado (2004), os projetos surgem da formulação estratégica, pois são
facilmente previsíveis e o ajuste entre as metas globais e as correspondentes iniciativas
estratégicas com os programas e projetos capazes de atendê-las é denominado alinhamento
estratégico.
No planejamento estratégico, o gerenciamento deve abranger todos os aspectos
da organização para atingir a excelência em gestão de projetos. O planejamento representa,
para o gerenciamento de projetos, o desenvolvimento de uma metodologia-padrão que se pode
utilizar repetidamente com a alta probabilidade de atingir resultados. O planejamento
estratégico eficaz, segundo Kerzner (2006), para esse fim é uma atividade interminável.
Dinsmore (1999) aponta que o que garante o alinhamento dos projetos, tanto
estratégicos, quanto específicos, ao plano estratégico e o sucesso ou fracasso dos resultados é
a utilização e intensidade da aplicação de técnicas, metodologias de gestão de projetos e
sistemas empregados.
34
4.2 Ciclo de Vida do Projeto
O PMBOK (PMI, 2013, p. 38) define ciclo de vida do projeto como ―a série de
fases pelas quais um projeto passa, do início ao término. As fases são geralmente sequenciais
e os seus nomes e números são determinados pelas necessidades de gerenciamento e controle
da organização envolvida no projeto, a natureza do projeto em si e sua área de aplicação.‖
As fases podem ser desmembradas por objetivos funcionais ou parciais,
resultados ou entregas intermediários,marcos específicos no escopo geral do trabalho, ou
disponibilidade financeira. As fases são geralmente limitadas pelo tempo, com um início e
término ou ponto de controle. Um ciclo de vida pode ser documentado em uma metodologia.
O ciclo de vida do projeto pode ser definido ou moldado de acordo com aspectos exclusivos
da organização, setor ou tecnologia empregada. Embora todos os projetos tenham um início e
um fim definidos,as entregas e atividades específicas conduzidas neste ínterim poderão variar
muito de acordo com o projeto.O ciclo de vida oferece uma estrutura básica para o
gerenciamento do projeto, independentemente do trabalho específico envolvido (PMI, 2013).
De maneira simplificada, em geral, todos os projetos podem seguir a estrutura
genérica de ciclo de vida – (1) início do projeto; (2) organização e preparação; (3) execução
do trabalho do projeto e; (4) encerramento do projeto, conforme ilustra a figura a seguir:
Figura 1– Estrutura genérica de ciclo de vida de projeto
Fonte: PMI, 2013.
35
Esta estrutura genérica de ciclo de vida, entretanto, não deve ser confundida
com os grupos de processos de gerenciamento de projeto porque as atividades de um grupo de
processos podem ser executadas e ocorrer novamente em cada fase de um projeto, assim
como no projeto como um todo. O ciclo de vida do projeto é independente do ciclo de vida do
produto produzido ou modificado pelo projeto (PMI, 2013).
4.3 Escritórios de Gestão de Projetos
O escritório de gestão de projetos ou PMO (Project Management Office)
constitui o núcleo de competências que cria uma cultura de projetos na organização. Embora
possa assumir diferentes configurações e funções na organização, os PMO consistem em uma
estrutura voltada para a aplicação dos conceitos de gerenciamento de projetos, que pode
auxiliar, sobremaneira, a transformação das estratégias de uma empresa em resultados através
do gerenciamento de projetos (CARVALHO; RABECHINI JR., 2006).
O PMO pode ser definido como uma entidade organizacional estabelecida para
auxiliar os gerentes de projeto e os times da organização na implementação dos princípios,
práticas, metodologias, ferramentas e técnicas do gerenciamento de projetos (DAI; WELLS,
2004 apud CARVALHO E RABECHINI JR., 2006).
36
Dinsmore (1998) propõe quatro modelos evolutivos de PMO:
Quadro 2 – Modelos Evolutivos de PMO, segundo Dinsmore (1998)
Nome Características
Project Support Office - PSO
Fornece apoio técnico e administrativo, ferramentas e
serviços aos vários gerentes de projeto simultaneamente,
auxiliando no planejamento, na programação e na condução
das mudanças de escopo e no gerenciamento de custos dos
projetos. A responsabilidade pelo sucesso do projeto não
reside no PSO, mas nos gerentes de projetos que utilizam
seus serviços.
Project Management Center of
Excellence - PMCOE
É o núcleo experiência em projetos, mas não assume a
responsabilidade pelos resultados dos mesmos. A tarefa do
PMCOE é, em grande parte, de natureza missionária:
disseminar a ideia, converter os incrédulos e transformar os
adeptos em profissionais, sendo ele encarregado das
metodologias. Mantém abertos os canais de informação
entre os projetos e a comunidade externa ao gerenciamento
de projetos.
Program Management Office - PrgMO
Gerencia os gerentes de projetos e é, em última instância, o
responsável pelos resultados dos projetos. Em grandes
corporações, o PrgMO concentra seus esforços nos projetos
prioritários. Os outros projetos são gerenciados por
departamentos ou unidades. Para que um PrgMO funcione
adequadamente são necessários: poder, prioridade
corporativa e controle em âmbito empresarial.
Chief Project Officer - CPO
A responsabilidade do CPO consiste em cuidar e alimentar
o portfólio de projetos da organização, desde o estágio de
decisão de negócios à sua implementação final. Entre as
atividades do CPO podem ser citadas as seguintes:
envolvimento nas decisões de negócios que resultem em
novos projetos, planejamento estratégico de negócios,
estabelecimento de prioridades e negociação de recursos
para projetos, avaliação periódica de projetos,
gerenciamento de stakeholders de alto nível.
Fonte: Adaptado de (DINSMORE, 1998 apud CARVALHO; RABECHINI JR, 2006).
37
Assim como Dinsmore (1998), Verzuh (1999) também apresenta uma
classificação de cinco diferentes tipos de PMO:
Quadro 3 – Classificação de PMO, segundo Verzuh (1999)
Nome Características
Center of Excellence- CE
É o tipo mais simples de escritório de projetos, no qual se
concentram conhecimentos em gestão de projetos, cujo
propósito é manter os padrões e promover o seu uso na
organização. Funciona como uma empresa de consultoria,
que não possui um papel direto na tomada de decisões do
projeto, nem em sua execução.
Project Support Office - PSO
Acrescenta às funções exercidas pelo CE a responsabilidade
pelas análises de cronograma e orçamento, bem como pelo
gerenciamento das informações dos projetos, estando,
portanto, envolvido na tomada de decisões.
Project Management Office - PMO
Além das atividades exercidas pelo PSO, é também a
estrutura que abriga os gerentes de projetos, sendo
responsável pelo plano de carreira destes profissionais, bem
como pelo sucesso ou fracasso dos projetos da organização.
Accountable Project Office - APO
O tipo mais completo de escritório de projetos é o APO,
pois não só participa, mas também assume total
responsabilidade na gestão de projetos.
Program Management Office - PgrMO
Apresenta uma dinâmica diferente dos demais tipos de
escritórios, pois se trata de uma estrutura temporária
construída para suportar um programa. Desta forma, o
PrgMO visa fornecer o conhecimento de gerenciamento de
projetos e participar do processo de tomada de decisão no
âmbito do programa, ou seja, conjunto de projetos
relacionados que se encerra em seu término.
Fonte: Adaptado de (VERZUH, 2000apudCARVALHO; RABECHINI JR., 2006).
Para que a implantação de um escritório de projetos seja satisfatória, devem ser
considerados fatores críticos de sucesso de ordem estrutural (PATAH; CARVALHO, 2003;
PATAH, 2004 apud CARVALHO; RABECHINI JR., 2006, p.41):
a) patrocínio e apoio da alta administração da empresa: sem eles a iniciativa de
se implantar um PMO pode terminar antes mesmo de ter começado;
b) realização de uma avaliação do tipo da organização e dos tipos de projetos
que esta organização executa: isto se faz necessário para a escolha do tipo de PMO mais
adequado à mesma, sua missão, seus objetivos e os benefícios esperados;
c) alinhamento do PMO com a estratégia da organização com o objetivo de
empreender somente as mudanças realmente necessárias à mesma;
38
d) integração da implantação do PMO com os sistemas de informação
existentes na empresa e com seus processos;
e) focar os principais problemas da organização;
f) estabelecer objetivos incrementais;
g) envolver pessoas corretas da alta administração.
Ainda, os mesmos autores sugerem os fatores críticos de sucesso de ordem técnica:
a) manter a implantação o mais simples possível;
b) comunicar os objetivos e sucessos atingidos pelo PMO;
c) não esquecer de compartilhar as expectativas e objetivos do processo;
d) proporcionar auxílio aos gerentes de projeto da organização;
e) procurar entender os problemas da organização de vários pontos de vista;
f) realizar testes pilotos das metodologias envolvidas;
g) fazer um planejamento detalhado do processo de implementação do PMO.
4.4 Gerenciamento de Projetos
O gerenciamento de projetos inclui, conforme Carvalho e Rabechini Jr. (2006)
planejamento, organização, supervisão e controle de todos os aspectos do projeto, em um
processo contínuo, para alcançar seus objetivos, conforme definição da norma ISO 1000610
.
Cabe aqui diferenciar conceitualmente o gerenciamento de projetos do
gerenciamento por projetos11
. Para Dinsmore (1999), o gerenciamento de projetos é aquele
que atende aos requisitos do projeto por intermédio da aplicação de conhecimento,
habilidades e técnicas, seguindo os processos de iniciação, planejamento, execução,
monitoramento e controle e encerramento. Ele traz a resposta de como se pode conseguir que
um projeto específico seja feito com eficiência.
10Segundo Filho (2007), a ISO 10006:2003, Quality management; Guidelines to quality in project
management, é um padrão internacional específico para gerência de projetos. Em 2006, a Associação
Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) publicou esta norma, sendo denominada ABNT NBR ISO
10006:2006 – Sistemas de gestão da qualidade – Diretrizes para a gestão da qualidade em
empreendimentos. A norma ISO 10006 define como os princípios e práticas de gestão da qualidade
relacionam-se com gerenciamento de projetos. 11
Grifo nosso.
39
Já o gerenciamento por projetos responde a como uma empresa com múltiplos
projetos pode tornar seu negócio mais adaptável, mais sensível e lucrativo num cenário de
rápidas mudanças (DINSMORE, 1999). Segundo Kerzner (2006), essa gestão é o
planejamento, a programação e o controle de uma série de tarefas integradas de forma a
atingir com êxito os objetivos da empresa.
Para Prado (2003, p.25), ―a busca da excelência em gerenciamento de projetos
é um processo que deve ser abertamente estimulado pela alta administração. É atingida com a
experiência e por meio de profissionais competentes‖. É pela implementação da gestão do
projeto que se atinge a excelência (KERZNER, 2006).
O PMBOK (PMI, 2013, p. 48) ressalta que ―o gerenciamento de projetos é um
processo integrado que requer que cada processo e produto seja alinhado e conectado de
forma apropriada com os outros processos para facilitar a coordenação. Asações adotadas
durante um processo em geral afetam esse e outros processos relacionados.‖
Os processos de gerenciamento de projetos são agrupados em cinco categorias
conhecidas como grupos de processos de gerenciamento de projetos (ou grupos de processos),
conforme o PMBOK (2013), quais sejam:
a) Grupo de processos de iniciação.
b) Grupo de processos de planejamento.
c) Grupo de processos de execução.
d) Grupo de processos de monitoramento e controle.
e) Grupo de processos de encerramento.
A Figura 2 resume todos esses grupos esquematicamente.
40
Figura 2 – Grupos de processos de gerenciamento de projetos
Fonte: PMI, 2013.
A primeira fase, de iniciação, consiste na definição do escopo do projeto e no
comprometimento dos recursos financeiros necessários. Busca-se a identificação das partes
interessadas – stakeholders – e designa-se o gerente do projeto. São elaborados o termo de
abertura e a declaração básica de escopo, a qual contém informações primárias a respeito das
entregas, da duração e dos recursos a serem utilizados.
Em seguida, na fase de planejamento, ocorrem os processos para se estabelecer
o escopo total do projeto, definir e apurar os objetivos, além de desenvolver o curso de ação
necessário para alcançar tais objetivos. Como resultado desses processos tem-se a produção
de documentos, um dos quais o plano de gerenciamento, que abarca todos os aspectos do
escopo, tempo, qualidade, comunicações, recursos humanos, riscos, aquisições e
gerenciamento das partes interessadas.
Posteriormente, na fase de execução, todos os esforços são empreendidos para
concluir o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto a fim de cumprir todas as
especificações pré-estabelecidas. Este grupo de processos envolve a coordenação de pessoas e
recursos, gerenciamento das expectativas dos stakeholders, bem como a integração e
execução das atividades conforme o plano de gerenciamento do projeto. Nessa fase, podem
ocorrer atualizações no planejamento e mudanças nas atividades, produtividade,
disponibilidade de recursos, entre outros.
41
O monitoramento e controle é responsável pelos processos de
acompanhamento, análise e organização do progresso e desempenho do projeto. Ademais,
identifica-se áreas em que são necessárias mudanças e propõe-se o início destas. O
monitoramento contínuo fornece à equipe do projeto melhor visão sobre a saúde do projeto,
ou seja, dá subsídios para que possam ser tomadas ações corretivas com vistas a alcançar os
resultados pretendidos.
Finalmente, a fase de encerramento consiste dos processos executados para
finalizar todos os grupos de gerenciamento do projeto, caracterizando-se pelo aceite do
produto ou serviço. Em algumas organizações, procura-se incentivar o registro de boas
práticas ou simplesmente da memória do projeto em questão para que sirva de orientação para
projetos semelhantes no futuro.
Segundo Kerzner (2006), a integração da gestão de projetos com outros
processos administrativos, tais como gestão da qualidade total, engenharia simultânea, gestão
de mudanças, gestão de riscos, planejamento estratégico, gestão do conhecimento e escritório
de projetos é um fator decisivo para se alcançar a excelência e criar um ambiente de
gerenciamento de alto nível.
Shenhar (2004 apud BARROS, 2013, p.51) questiona que ―conceitualmente
verifica-se ausência de associação entre a estratégia de negócios e o plano de projeto; ou seja,
como o plano estratégico deve ser traduzido para o que precisa ser realizado na arena do
projeto?‖ É nesse cenário que o gerenciamento de portfólio surge para, segundo Archibald
(2008 apud BARROS, 2013, p. 51), ―criar a ponte que vincula os processos estratégicos da
organização com a gestão operacional de projetos‖.
42
4.5 Gerenciamento da carteira de projetos: portfólio
Segundo o PMI (PMI, 2008c) chama-se de portfólio (Figura 4): ―uma coleção
de programas, projetos e outras atividades operacionais que são agrupados para facilitar o
efetivo gerenciamento daquele trabalho de forma que o resultado combinado atinja os
objetivos estratégicos da organização.‖
O contexto organizacional no qual o gerenciamento de portfólio está inserido
encontra-se representado pela Figura 3.
Figura 3 – Contexto organizacional do gerenciamento de portfólio
Fonte: PMI, 2008c.
Já a Figura 4. resume esquematicamente quais são os componentes que
compõem um portfólio de projetos.
43
Figura 4 – Os componentes de um portfólio
Fonte: PMI, 2008.
Quanto ao gerenciamento de portfólio de projetos, pode-se dizer, conforme
define Kerzner (2006), que é o gerenciamento de um conjunto de programas12
, iniciativas ou
projetos. Esse conjunto concentra-se em um nível mais agregado, que envolve custos
agregados, riscos e retorno de todos os projetos e as compensações entre eles. Segundo o PMI
(2013), o gerenciamento de portfólio é feito com base em metas específicas como maximizar
o valor do portfólio a partir do exame minucioso dos projetos ou programas a serem incluídos
no portfólio. Aqueles que não atenderem aos objetivos estratégicos da organização deverão
ser excluídos.
O PMI (2008c) identifica os seguintes grupos de processos para criação da
carteira e seu acompanhamento:
Alinhamento estratégico, para criação da carteira de investimentos;
Revisão e informação do andamento dos portfólios: a finalidade deste
processo é obter indicadores de desempenho, montar relatórios e divulgá-los, e revisar o
portfólio com uma determinada frequência, para assegurar tanto o alinhamento com a
estratégia da organização como a efetiva utilização de recursos;
Mudanças Estratégicas: a finalidade deste processo é tornar o processo
de gerenciamento do portfólio apto a responder às alterações na estratégia.
12Um programa é definido como um grupo de projetos, subprogramas e atividades de programa
relacionados, gerenciados de modo coordenado visando a obtenção de benefícios que não estariam
disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente. Os programas podem incluir elementos de
trabalho relacionado fora do escopo dos projetos distintos do programa. Um projeto pode ou não ser
parte de um programa, mas um programa sempre terá projetos (PMI, 2013, p. 9).
44
Figura 5 – Processos envolvendo gerenciamento de portfólio, segundo Prado (2009)
Fonte: PRADO, 2009.
Assim, o gerenciamento de portfólio é um processo dinâmico de decisão, pelo
qual uma lista de produtos e projetos é constantemente atualizada e revisada. Nesse processo
novos projetos são avaliados, selecionados e priorizados;projetos existentes podem ser
acelerados, abortados ou ter suas prioridades alteradas; os recursos podem ser alocados e
realocados nos projetos ativos (COOPER; EDGETT; KLEINSCHIMIDT, 2001). Depreende-
se, então, que ao se falar em gerenciamento de portfólio, aspectos como tomada de decisão,
adequação à estratégia e priorização estão intrinsecamente relacionados, visto que o portfólio
é a tradução, em projetos diversos, porém alinhados, da estratégia organizacional.
Carvalho e Rabechini Jr. (2006) afirmam que há dois eixos conceituais
significativos sob os quais pode-se analisar uma carteira de projetos: aderência estratégica e
efetividade. Estes conceitos servem para ser aplicados na avaliação de cada projeto no intuito
de formar a carteira.
O conceito de aderência estratégica leva em conta o quão um determinado
projeto está vinculado aos objetivos de médio e longo prazo de uma
organização específica. Nesse sentido, o grau de aderência pode ser
percebido em função do quanto um projeto pode gerar recursos, quanto
contribui para a redução dos custos, etc. Já a efetividade refere-se a um tipo
de questão de ordem mais tática, ou seja, significa perceber o quanto de
recursos está disponível e quanto será consumido, qual o nível de esforço
esperado, qual o orçamento previsto e quais desafios técnicos
requer(CARVALHO; RABECHINI JR., 2006, p. 60).
45
Os autores acima mencionados propõem um modelo de gerenciamento de
portfólio conforme mostrado na Figura 6.
Figura 6 – Modelo de gerenciamento de portfólio
Fonte: Adaptado de (CARVALHO; RABECHINI JR., 2006).
Segundo este modelo, há quatro elementos inter-relacionados:
a) O primeiro elemento, considerações preliminares, refere-se à
disponibilização e entendimento da cultura organizacional. Assim, antes de levantar as
necessidades em projetos numa organização, faz-se necessário saber sobre os recursos
envolvidos em projetos, bem como sobre aspirações e expectativas da alta administração em
relação aos projetos que efetivamente comporão os negócios da empresa. Essa reflexão
estratégica deve ser feita permanentemente pelos executivos da empresa.
b) Após essas considerações, o modelo sugere que sejam identificados os
projetos potenciais a compor a carteira. Este elemento do modelo visa representar, então, a
formação de oportunidades de negócios para a empresa, bem como identificar os problemas
existentes na condução de suas estratégias para serem resolvidos.
c) A partir de uma lista obtida dos projetos potenciais, faz-se necessário
realizar as análises no âmbito estratégico e de efetividade. Poucas organizações têm este
processo formalmente delineado. Em geral, isto ocorre intuitivamente, gerando, em muitos
casos, projetos que não faz sentido serem desenvolvidos pela organização e, com isto, gastam-
se recursos indevidamente. A priorização de projetos é, neste aspecto, fundamental.
46
d) Uma vez estabelecida a lista de projetos prioritários, cabe aos gestores
da carteira buscar recursos e desenvolvê-los enquanto empreendimento de negócios da
empresa.
Nota-se, a partir daí, que o processo de gerenciamento de portfólio é mais
complexo que o gerenciamento de projetos isoladamente visto que o primeiro foca na
integração dos projetos à estratégia; ou melhor, em como a estratégia definida está sendo
executada pelos diferentes projetos que, em conjunto, traduzem o objetivo principal que a
organização tenta alcançar.
Cabe ressaltar que nenhum modelo de gerenciamento é único e perfeito; cada
organização deve adequar o seu modelo às suas necessidades, sem perder de vista que o
gerenciamento de portfólio de projetos tem foco estratégico, voltando-se para a efetividade
dos resultados da carteira de projetos da organização como um todo. Além disso, deve-se
focar na questão do processo decisório sobre o portfólio, já que ―as decisões sobre o portfólio
abrangem uma série de processos diferentes, incluindo revisões periódicas de toda a carteira
de projetos, decisões pela continuidade ou descontinuidade de projetos individuais e
desenvolvimento de novas estratégias para o negócio, alinhadas à alocação dos recursos de
forma estratégica‖ (COOPER; EDGETT; KLEINSCHMIDT, 2001a apud BARROS, 2013).
Conforme nos aponta Barros (2013, p. 53), ―cabe à gestão de portfólio
identificar as prioridades, tomar decisões de investimento e alocar os recursos de forma
alinhada à diretriz estratégica‖. Assim, contextualizando esta temática no setor
governamental, não se pode descartar um recorrente problema de planejamento que nasce na
dificuldade dos gestores públicos em selecionar quais são as estratégias prioritárias, agregado
ao cenário de disponibilidade de recursos escassos, tornando-se essencial a busca criteriosa
por uma priorização de ações a serem empreendidas.
Conforme a lógica já apresentada até então neste trabalho, é possível
depreender que, segundo Campos (2012, p. 25) ―a gestão estratégica, evolução dos métodos
de planejamento e administração, toca a administração pública à qual empresta seus princípios
e ferramentas.‖ No caso de Minas Gerais, e mais especificamente no âmbito da SEF/MG, o
Núcleo de Planejamento da Assessoria de Gestão Estratégica e Inovação NP/Agei procurou
aprimorar o processo de construção do planejamento estratégico anual, além do
47
monitoramento de projetos a fim de ampliar a participação e ganhar legitimidade na definição
das prioridades organizacionais. Como resultado, criou-se a metodologia da ―Governança por
Comitês‖ – que será detalhada na seção 6 – para priorizar os projetos e buscou-se o
aperfeiçoamento do gerenciamento do portfólio de projetos estratégicos da organização, o
qual será o objeto de análise deste estudo de caso.
48
5 METODOLOGIA
Esta seção busca apresentar como foi realizado o estudo acerca da gestão de
portfólios da SEF/MG, caracterizando, assim, o método de pesquisa adotado, com o objetivo
de delimitar o escopo da pesquisa, bem como as formas de coleta e análise de dados.
5.1 Tipo de Estudo e método de pesquisa
Para o desenvolvimento do trabalho, optou-se pela realização de pesquisa
qualitativa, por meio de um estudo de caso, visto que a pesquisa qualitativa permite um
relacionamento mais longo e flexível entre o pesquisador e os entrevistados, e lida com
informações mais subjetivas, amplas e com maior riqueza de detalhes que os métodos
quantitativos (DIAS, 2000). Ainda, busca compreender determinado fenômeno no contexto
em que ocorre, devendo ser analisado em perspectiva integrada (GODOY, 1995).
Sobre o estudo de caso, este se mostrou o método mais adequado visto que, de
acordo com Goldenberg (2009), reúne o maior número de informações detalhadas, por meio
de diferentes técnicas de pesquisa, com o objetivo de apreender a totalidade de uma situação e
descrever a complexidade de um caso concreto. Assim, através de um mergulho profundo e
exaustivo em um objeto delimitado, o estudo de caso possibilita a penetração na realidade
social, não conseguida pela análise estatística.
Como unidade de análise para a construção do estudo de caso, dois fatores
foram determinantes para a escolha da Secretaria de Estado de Fazenda de Minas Gerais
(SEF/MG). O primeiro, por possuir um modelo de planejamento estratégico que possibilita
descrição da arquitetura, estrutura, procedimentos e análise à luz da literatura de gestão
estratégica e gerenciamento de projetos. O segundo, por ter possibilitado à autora o
expediente de observação não-participante do modelo.
Inicialmente, o trabalho contou com pesquisa bibliográfica, buscando-se
literatura atinente à gestão estratégica, planejamento estratégico e gerenciamento de projetos,
o que conferiu ao trabalho as bases teóricas necessárias para sua fundamentação.
49
Posteriormente, além da pesquisa bibliográfica, utilizou-se de pesquisa
documental, recorrendo-se a atas de reuniões, relatórios gerenciais e instrumentos normativos
da organização, visto que estes possuem informações-chave sobre o planejamento estratégico
da SEF/MG, permitindo à autora apreender particularidades do processo.
Por fim, realizou-se entrevistas semi-estruturadas, que segundo Triviños (1987,
p. 146), têm como característica questionamentos básicos que são apoiados em teorias e
hipóteses que se relacionam ao tema da pesquisa. Assim, os questionamentos dariam frutos a
novas hipóteses surgidas a partir das respostas dos informantes sendo que o foco principal
seria colocado pelo investigador-entrevistador. Complementa, ainda, o autor, afirmando que a
entrevista semi-estruturada ―[...] favorece não só a descrição dos fenômenos sociais, mas
também sua explicação e a compreensão de sua totalidade [...]‖ além de manter a presença
consciente e atuante do pesquisador no processo de coleta de informações (TRIVIÑOS, 1987,
p. 152).
Para Manzini (1991), a entrevista semi-estruturada está focalizada em um
assunto sobre o qual confeccionamos um roteiro com perguntas principais, complementadas
por outras questões inerentes às circunstâncias momentâneas à entrevista. Esse tipo de
entrevista pode fazer emergir informações de forma mais livre e as respostas não estão
condicionadas a uma padronização de alternativas.
Sete entrevistas foram realizadas com atores detentores de informações acerca
do processo de construção do planejamento estratégico e monitoramento do portfólio da
SEF/MG. Assim, entrevistou-se alguns dos responsáveis pela Agei, (assessor-chefe e dois
diretores); dois gerentes de projetos que atuam no Núcleo de Planejamento (NP) realizando o
acompanhamento dos projetos; e dois gerentes de projetos estratégicos de diferentes unidades
da SEF/MG. O Quadro 4 sintetiza a identificação dos atores entrevistados.
50
Quadro 4 – Identificação dos entrevistados por perfil
Entrevistado Perfil
A Estratégico
B Estratégico
C Estratégico
D Gerente do Núcleo de Planejamento
E Gerente do Núcleo de Planejamento
F Gerente de Projeto
G Gerente de Projeto
Fonte: Elaboração própria a partir de pesquisa de campo.
Durante a realização das entrevistas, que aconteceram entre os dias 5 e 17 de
março de 2015, procurou-se captar informações importantes acerca do objeto de estudo e,
para tanto, o questionário, que consta no Apêndice A, foi elaborado de forma a abordar o
processo de planejamento estratégico como um todo, buscando fornecer elementos para
responder ao problema de pesquisa ―Se, e em que medida são realizadas mudanças de rumo
nas prioridades estratégicas da organização como resultado do monitoramento e avaliação do
portfólio de projetos estratégicos?‖. Assim, o questionário elaborado perpassa pela arquitetura
de Governança por Comitês, mas concentra-se no processo de gerenciamento do portfólio e a
retroalimentação do ciclo com os resultados do monitoramento, bem como a correção de
rumos da estratégia. Contou-se com dez questões pré-estruturadas e outras questões pontuais
ao longo das entrevistas, de acordo com o decorrer de cada uma.
Acredita-se, assim, que a pesquisa qualitativa, tal como estruturada neste
trabalho, atende ao propósito da pesquisa visto que, por ser se tratar de um estudo de caso,
fica possível detalhar as particularidades de todo o processo e analisá-las à luz da literatura
consultada que constitui o referencial teórico desta monografia. E, ainda, com as entrevistas,
capta-se a percepção de atores envolvidos no processo em estudo, corroborando e
complementando a análise desenvolvida.
Entretanto, é importante ressaltar que a forma de análise aqui utilizada possui
algumas limitações. Uma delas é a ausência de referências comparativas a modelos de outras
51
organizações públicas (YIN, 2005). Outra limitação refere-se ao fato de que o trabalho não
aborda mudanças realizadas especificamente no âmbito dos projetos decorrentes de seu
gerenciamento como mudanças de cronograma, escopo e orçamento; ele se prende ao nível do
portfólio e seu alinhamento à estratégia da organização. Mesmo assim, tais limitações
apontadas não impedem, nem tampouco prejudicam o resultado da análise, tendo em vista a
relevância do tema no âmbito da Administração Pública, em especial, para a SEF/MG, que
terá seu processo de construção e monitoramento do portfólio estratégico analisado no
contexto de seu planejamento estratégico anual.
52
6 A EXPERIÊNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NA SEF/MG
6.1 Histórico
A partir das diretrizes estabelecidas pelo governo do Estado de Minas Gerais,
em 2003, a SEF/MG deu início à construção do primeiro desenho de plano estratégico
composto de missão, visão, valores e estratégia da secretaria, conforme apresentado no Anexo
A.
Em 2007, foram contratadas consultorias para auxiliar no processo de definição
de nova metodologia de gestão de projetos, tendo em vista a demanda do programa
governamental denominado ―Estado para Resultados‖. Assim, desenvolveu-se uma planilha
para contemplar objetivos e metas dos projetos estratégicos das unidades. Nesse mesmo ano,
a fim de buscar ganhos incrementais e conectar planejamento e execução, a SEF/MG adotou a
metodologia do Balanced Scorecard (BSC), a qual, segundo Kaplan e Norton (1997) é um
sistema que considera indicadores não apenas financeiros, mas também não-financeiros,
oriundos da estratégia da organização. Possui como diferencial a capacidade de comunicar a
visão e a estratégia por meio de indicadores de desempenho originários de objetivos
estratégicos e metas que interagem em meio a uma estrutura lógica de causa e efeito.
A SEF/MG optou por essa ferramenta por permitir a gestão de indicadores
qualitativos e quantitativos, orientados para a estratégia da organização, além de servir como
instrumento de alinhamento e comunicação em toda a secretaria.
Em 2011 teve início um novo ciclo de gestão que propiciou mudanças na
estrutura da SEF/MG. Uma das principais mudanças foi a instituição das Assessorias de
Gestão Estratégica e Inovação (Agei), instituída pelada Lei Delegada nº 180 de 20 de janeiro
de 2011, a qual dispõe sobre a estrutura orgânica da Administração Pública de Minas Gerais
e, ainda, por meio do Decreto n.º 45.780 de 24 de novembro de 2011. Coube, então, às Ageis
assessorar o dirigente máximo dos órgãos da administração direta e indireta do governo de
Minas Gerais na gestão estratégica setorial, com o objetivo de promover a excelência no
alcance dos resultados, além de implantar e conduzir a gestão estratégica dos órgãos.
53
Com base nessa nova estrutura, a SEF/MG optou pela arquitetura de
Governança por Comitês como metodologia de suporte ao processo decisório, respaldada
pelos estudos de Machline (1977 apud BARROS, 2013, p.79) que explicita que ―o processo
de tomada de decisão é uma das funções mais relevantes do gestor, estando no mesmo
patamar que outras atribuições como o planejamento, direção e controle13
‖.
6.2 A arquitetura da Governança por Comitês
Segundo sistemática desenvolvida pela Agei da SEF/MG, a Governança por
Comitês possui uma arquitetura conforme a Figura 7.
Figura 7 – Arquitetura de comitês da SEF/MG
Fonte: Ordem de Serviço SEF/MG n.º 003/2012.
Tal modelo instituiu quatro comitês: o Comitê de Governança e três comitês
temáticos - de Prioridades e Inovação, de Gestão do Desempenho e de Gestão de Pessoas,
geridos pela Agei.
13
Grifo nosso.
54
O Comitê de Governança se configura como a instância máxima no processo
decisório da SEF/MG e é composto por:
Secretário
Secretário-Adjunto
Subsecretários (Subsecretário da Receita e Subsecretário do Tesouro14
)
Chefe de Gabinete
O objetivo desse fórum decisório é assegurar o alinhamento da gestão
estratégica com as diretrizes governamentais, imprimir agilidade ao processo decisório, bem
como conferir mais legitimidade às decisões, por meio do modelo de gestão corporativo
(BARROS, 2013).
Os demais comitês, temáticos, subsidiam o Comitê de Governança em relação
a assuntos relativos ao seu tema de atuação. Assim o papel de cada um deles é o de
assessoramento à governança, com o objetivo de minimizar ao máximo as incertezas para a
tomada de decisão. Tais comitês apresentam a seguinte composição:
Um representante da Agei, que é o coordenador do comitê;
Um representante do gabinete do Secretário;
Dois representantes das unidades ligadas ao Secretário-Adjunto;
Dois representantes da Subsecretaria do Tesouro Estadual;
Três representantes da Subsecretaria da Receita Estadual;
Percebe-se, pela composição dos comitês, o intuito de envolver a participação
de todas as áreas da organização e, assim, dar mais legitimidade aos assuntos tratados. Cada
comitê possui sua composição específica, a qual não deve ser alterada, visando conferir mais
efetividade à representação das unidades e às proposições formuladas. Essa composição levou
em consideração atores formadores de opinião dentro da Secretaria e que tivessem autoridade
e legitimidade para contribuir com a tomada de decisão.
14
Para melhor compreensão acerca da estrutura organizacional da SEF/MG, consultar Anexo B que apresenta o
organograma resumido da secretaria.
55
Ser um espaço para que sejam examinadas, discutidas e formuladas
recomendações ao Comitê de Governança no que diz respeito a planos, estudos, cenários e
projetos estratégicos apresentados, bem como alterações no plano orçamentário, e
acompanhar a implantação dos planos e projetos estratégicos examinados, a fim de assegurar
o atendimento às orientações sugeridas e aprovadas pelo Comitê de Governança, é o papel
fundamental dos comitês temáticos. O Quadro 5 sintetiza os objetivos de cada um dos comitês
temáticos.
Quadro 5 – Objetivos dos comitês temáticos
Comitê Objetivo
Comitê de Prioridades e Inovação
Subsidiar o Comitê de Governança quanto ao
estabelecimento de prioridades estratégicas e
inovações a serem implementadas na
SEF/MG, mantendo o foco no planejamento
estratégico estabelecido.
Comitê de Pessoas
Visa tratar de temas pertinentes à gestão de
pessoas, como a definição do foco para o
desenvolvimento estratégico de pessoas com
o fim de assegurar a alocação do perfil
adequado para cada função desempenhada,
bem como garantir ganhos de produtividade
e efetiva entrega dos resultados esperados.
Comitê de Gestão do Desempenho
Visa tratar de temas relativos à gestão do
desempenho corporativo, como a
identificação de oportunidades de ganhos
incrementais às estratégias vigentes e a
avaliação do desempenho institucional.
Fonte: BARROS, 2013.
Coube à Agei responsabilizar-se pelo encaminhamento dos resultados e
proposições oriundas das reuniões dos comitês temáticos ao Comitê de Governança, além de
preparar toda a logística de funcionamento do modelo, a qual inclui a convocação,
preparação, organização, elaboração e distribuição das agendas e atas das reuniões dos
comitês e preparação das informações necessárias para a discussão das matérias constantes da
ordem do dia.
56
6.3 A priorização
Como já mencionado anteriormente, no que diz respeito à gestão de portfólios,
há que se falar em: identificação de prioridades, tomada de decisão e alocação de recursos
alinhada à diretriz estratégica. Assim, a priorização é a primeira etapa e deve ser executada de
maneira cuidadosa, visto que este é o momento em que são definidos os projetos que se
alinham aos objetivos estratégicos da organização, para os quais serão alocados esforços e
recursos e sobre os quais devem ser empregados métodos de gerenciamento eficazes.
Destarte, de acordo com o modelo estabelecido pela SEF/MG, a etapa de
priorização é a primeira e pode ser comparada à de identificação dos projetos proposta para o
gerenciamento de portfólios, segundo Carvalho e Rabechini Jr. (2006). Portanto, buscou-se
com a Governança por Comitês, uma melhor seleção dos projetos que viriam a compor o
portfólio estratégico da secretaria, sendo este um modelo singular no contexto do Governo de
Minas Gerais. Verifica-se, dessa maneira, alinhamento à posição dos autores supracitados,
buscando-se então, a priorização na composição da carteira de projetos, aspecto este
fundamental.
É válido esclarecer que antes da instituição da Governança por Comitês o
portfólio estratégico da SEF/MG era formado muito mais observando-se o rito de datas e
―janelas‖ para submissão dos projetos, usando como critério para priorização o viés
orçamentário, do que realizando-se análise de aderência à estratégia governamental.Desse
modo, a unidade de planejamento responsável pelo portfólio abria uma ―janela‖ de dois meses
para que todas as unidades demandantes da organização enviassem seus pleitos de projetos.
Caso houvesse margem financeira para a execução dos projetos, eles recebiam aprovação
independente dos impactos e/ou benefícios do pleito do projeto e sua aderência às prioridades
da organização face ao seu papel no âmbito da Administração Pública estadual.
A partir de 2011, com o objetivo de superar essas inconsistências e adoção do
novo modelo, buscou-se aprimorar o processo de elaboração do portfólio, tendo como
premissa básica o ciclo de vida do projeto, composto por estruturação, execução,
gerenciamento, monitoramento e avaliação, conforme a Figura 8.
57
Figura 8– Ciclo de vida de projeto
Fonte: Adaptado de ((PMI, 2013).
Dessa maneira, com vistas a já elaborar o planejamento estratégico para o ano
subsequente, o Núcleo de Planejamento (NP) convoca reunião inaugural e solicita que as
unidades demandantes preencham e enviem os termos de abertura de projetos (TAP), que
constituem os chamados pleitos de projetos, cujas informações principais seguem as diretrizes
do PMBOK, isto é: nome do projeto, objetivo, impactos, benefícios, responsáveis, riscos e
custos. O seu preenchimento é realizado no sistema desenvolvido para o gerenciamento de
projetos, cujo detalhamento será objeto de análise na próxima seção.
A Figura 9 mostra exemplo de Termo de Abertura de Projeto utilizado pelos
gerentes de projetos das unidades da SEF/MG.
58
Figura 9– Termo de abertura de projeto (TAP)
Fonte: Sistema ―Projetar‖ – NP/Agei - SEF/MG.
Além dos TAP, cada unidade demandante que possui um pleito a ser inserido
no planejamento estratégico da SEF/MG preenche um formulário com 11 (onze) questões que
avaliam os objetivos e entregas dos pleitos de projetos a partir de três dimensões, quais sejam:
alinhamento, metodologia e planejamento, além da previsão orçamentária e respectivo
impacto financeiro. Assim, a partir dessas informações, o NP promove um ranking dos pleitos
considerando-se os seguintes critérios:
a) Alinhamento às diretrizes governamentais e institucionais, bem como
histórico do projeto15
;
b) Metodologia: caracterização de projeto (PMI);
c) Planejamento: capacidade de execução, identificação dos atores e
negociação com os envolvidos.
15
Entende-se por histórico aqueles projetos que porventura tenham se iniciado em anos anteriores.
59
Com todas essas informações – TAP e ranking- , o NP elabora uma
apresentação para reunião do Comitê de Prioridades, considerada como instância
multidisciplinar que discute e analisa cada um dos pleitos dos projetos e avalia a possibilidade
de sua adequação à estratégia da SEF/MG a valer para o ano subsequente. Ao final, chega-se
a uma proposta de portfólio estratégico composto pelos projetos que tiveram seu pleito aceito.
Assim, essa proposta é, então, submetida a análise e posterior deliberação do Comitê de
Governança. Finalmente, as propostas aprovadas são endossadas e passam a compor o
portfólio estratégico definitivo.
A partir desse momento, o NP comunica aos gerentes quais projetos foram
aprovados ou sofreram alguma ressalva de mudança de escopo, ou ainda, tiveram as
iniciativas reprovadas. Em seguida, é solicitado aos que tiveram seus pleitos aceitos que
preencham no sistema o escopo do projeto, utilizando-se de todos os elementos que regem as
boas práticas da gestão de projetos. Assim, com base no PMBOK, as etapas passam a fazer
parte da realidade de todos os projetos que compõem o portfólio estratégico da SEF:
iniciação; planejamento; execução; monitoramento e controle; encerramento.
Após a etapa de iniciação, realizada pelos gerentes de projetos das unidades,
realizada por meio do preenchimento do TAP, as etapas subsequentes, sob a responsabilidade
dos gerentes de projetos acontecem por meio do preenchimento e posterior monitoramento do
sistema desenvolvido pelo NP da SEF/MG.
Finalmente, é possível, então, resumir o processo de priorização do portfólio
estratégico conforme a Figura 10.
60
Figura 10– Processo de priorização e composição do portfólio estratégico da SEF/MG
Fonte: Elaboração própria a partir de pesquisa de campo.
6.4 A gestão do portfólio estratégico
Vencida a fase da priorização na gestão de portfólios, a qual integra a fase de
iniciação e que ocorre por meio dos Comitês, segue-se agora ao detalhamento de como é
realizado o monitoramento do portfólio estratégico. Tal monitoramento se dá, no âmbito da
SEF/MG,por meio do Núcleo de Planejamento (NP) da Agei, constituído por 7 (sete)
servidores efetivos, dos quais 4 (quatro) atuam diretamente com o gerenciamento de projetos,
sendo considerados gerentes, para fins do modelo aqui exposto.
O NP, entretanto, não exerce apenas funções de escritório de projetos, visto
que agrega atividades referentes à estruturação, monitoramento e avaliação do Plano
Plurianual Governamental (PPAG), elaboração de relatórios de prestação de contas ao
Tribunal de Contas do Estado de Minas Gerais (TCE/MG), construção da mensagem do
governador no âmbito do sistema de finanças, coordenação da sistemática da Governança por
61
Comitês, entre outros, mas uma das principais, certamente, é o acompanhamento do portfólio
estratégico da secretaria.
Alinhada à estratégia governamental vigente, a SEF/MG implantou seu
processo de planejamento estratégico que evoluiu até chegar à proposta da Governança por
Comitês, cujo objetivo é promover maior e melhor priorização dos projetos da secretaria, bem
como seu gerenciamento.
No que diz respeito ao gerenciamento de projetos, até 2011, tal processo se
dava por meio de planilhas em Excel, constituindo-se em um modo quase ―artesanal‖ de
gerenciamento. A partir de então, com o novo modelo de priorização, o Núcleo de
Planejamento procurou solucionar o problema,melhorando o processo de monitoramento e
avaliação da execução dos projetos, o que levou ao desenvolvimento de um novo sistema para
realizar o acompanhamento dos projetos. Desde 2011 até agora o sistema passou por diversas
melhorias e recebeu o nome de ―Projetar‖, constituindo-se, atualmente, na principal
ferramenta de auxílio aos gerentes de projetos e gestores do NP para o monitoramento do
portfólio estratégico da organização.
Construído em plataforma web16
, o sistema ―Projetar‖ possui entre suas
principais funcionalidades: o preenchimento do termo de abertura (na fase de priorização),
dos dados dos projetos como etapas-marco, descrição das atividades, prazos, matriz de
responsabilidade, custos, monitoramento, EAP17
(Estrutura Analítica de Projetos), fórum de
interlocução entre atores envolvidos no projeto e vários perfis de visualização da carteira de
projetos da SEF.
A Figura 11 apresenta tela do sistema que ilustra como é realizado o
monitoramento mensal dos projetos estratégicos.
16O conceito de plataforma web se baseia na ideia de aplicações que são desenvolvidas usando
serviços disponibilizados na internet. Assim, a web funciona de forma muito semelhante a um sistema
operacional, como Windows, que fornece funções (serviços) para que terceiros possam desenvolver
novas aplicações e funcionalidades (CUNHA, 2006). 17
A EAP é uma decomposição hierárquica do escopo total do trabalho a ser executado pela equipe do
projeto a fim de alcançar os objetivos do projeto e criar as entregas requeridas. A EAP organiza e
define o escopo total do projeto e representa o trabalho especificado na atual declaração do escopo do
projeto aprovada (PMI, 2013).
62
Figura 11 – Acompanhamento mensal dos projetos estratégicos - sistema ―Projetar‖ 2015
Fonte: Sistema ―Projetar‖, NP/Agei/ SEF/MG, 2015.
Com a automatização do processo de gerenciamento, em substituição às
tradicionais reuniões que eram realizadas entre o NP e a unidade executora, coube aos
gerentes dos projetos o papel de alimentar o sistema mensalmente até a segunda quinta-feira
de cada mês com os dados referentes à execução do projeto. Com frequência mensal, o NP
produz relatórios indicando o andamento de cada um dos projetos estratégicos. Esse
acompanhamento se dá por meio de faróis – verde, amarelo e vermelho – que apontam,
ilustrativamente, o quão atrasada a execução de um projeto pode estar ou não.
63
A Figura 12 apresenta tela do sistema que ilustra o relatório gerencial mensal
dos projetos estratégicos monitorados pelo Sistema ―Projetar‖.
Figura 12 – Relatório referente ao acompanhamento mensal dos projetos estratégicos pelo
sistema ―Projetar‖, 2015
Fonte: Sistema ―Projetar‖, NP/Agei/ SEF/MG, 2015.
64
Atribui-se um percentual18
de execução a cada projeto, com base nos
indicadores estratégicos aos quais estão relacionados. Este percentual é visualizado de acordo
com os objetivos constantes no documento do mapa estratégico19
da SEF/MG, em versão
eletrônica, disponibilizada no portal de Sistema de Análise do Desempenho da Estratégia
(Sade), o qual permite a visualização global do portfólio e seu status de execução20
.
Para eliminar possíveis dúvidas, o contato entre os gerentes de projetos e os
gerentes do NP se dá, em sua maioria via e-mail ou por telefone. Dessa forma, diminui-se
consideravelmente o número de reuniões realizadas para o acompanhamento, visto que é o
próprio gerente do projeto o responsável pelo preenchimento das informações no sistema
―Projetar‖. Obviamente, quando os gerentes do NP percebem que um projeto está com o seu
status constantemente atrasado, procura-se descobrir com a equipe responsável quais os
fatores determinantes de tal atraso com a equipe responsável.
Cabe ao Núcleo de Planejamento, em primeira instância, buscar a solução de
quaisquer problemas que os gerentes de projeto venham a ter, sejam eles de ordem técnica ou
de ordem executória. Busca-se, assim, realizar reuniões com os atores envolvidos para discutir
os gargalos apontados no monitoramento, de acordo com a natureza dos problemas
encontrados; entretanto, caso os mesmos se mostrem persistentes ou complexos de tal forma
que fujam do alcance do NP, são encaminhados ao Comitê de Governança para serem
discutidos e apresentadas as soluções.Dessa maneira, na gestão de projetos, além de realizar o
monitoramento, o NP tem a responsabilidade de buscar a interlocução entre os diferentes
atores para garantir o sucesso na execução dos projetos.
Normalmente, a cada mês são emitidos relatórios gerenciais com o status de
cada projeto, que possuem o viés de serem um painel de controle que mostra, no geral, a
execução dos projetos do portfólio estratégico. O feedback, então, aos gerentes dos projetos se
dá também por meio do sistema, visto que eles podem acompanhar o andamento das
atividades conforme os faróis no relatório gerencial e o percentual de execução no Sade.
18
A base de cálculo do percentual é a mesma utilizada pela Seplag/MG para o cálculo da execução dos projetos
estratégicos governamentais e se encontra no Anexo C. 19
O mapa estratégico da SEF/MG pode ser encontrado no Anexo D. 20
Os percentuais de execução dos projetos estratégicos da SEF/MG podem ser acompanhados por meio do portal
do Sade (Sistema de Análise do Desempenho da Estratégia) pelos servidores de todas as unidades. Navegando
no sistema, é possível visualizar os mapas estratégicos "iluminados", ou seja, cada um dos objetivos coloridos
conforme o desempenho dos indicadores a ele vinculados. O Anexo E apresenta exemplo de acompanhamento
dos objetivos estratégicos referentes ao ano de 2014.
65
A metodologia do gerenciamento de projetos segue as práticas sugeridas pelo
PMBOK, tendo sido adaptada para atender às particularidades da estrutura organizacional e
valores da SEF/MG.
Outro aspecto relativo ao processo de planejamento estratégico da SEF/MG
que merece destaque é a elaboração, pela equipe do NP, de cadernos de planejamento e de
resultados anuais onde constam os registros das informações básicas dos projetos planejados e
acompanhados a cada ano.
Figura 13 – Caderno de planejamento 2015
Fonte: Núcleo de Planejamento / Agei/ SEF/MG. 2015.
O caderno de planejamento é elaborado no ano anterior ao ano de referência do
planejamento e é composto da previsão orçamentária, dos desafios, das perspectivas que
compõem o mapa estratégico e de cada um dos objetivos estratégicos da secretaria e dos
projetos estratégicos e planos de ação selecionados para compor a carteira anual, além da
pactuação das capacitações e desenvolvimento de sistemas para o ano de referência. Assim, é
possível afirmar que o caderno de planejamento anual é caracterizado como sendo a
materialização do portfólio estratégico da SEF/MG, disponível para todos os servidores.
66
Figura 14 – Caderno de resultados 2013
Fonte: Núcleo de Planejamento / Agei / SEF/MG. 2013.
Já o caderno de resultados, é elaborado no começo ano subsequente ao ano de
planejamento e apresenta a execução orçamentária detalhada por programa, os resultados
referentes a cada uma das perspectivas e objetivos estratégicos e, por fim, o percentual de
execução dos projetos estratégicos que compuseram o portfólio do ano anterior.
67
7 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
Esta seção busca apresentar os resultados provenientes das entrevistas
realizadas com servidores da SEF/MG, além de discuti-los e analisá-los com base na literatura
consultada para realização deste trabalho, bem como documentos institucionais atinentes ao
processo de planejamento estratégico e gestão de portfólio de projetos.
Como já apresentado na seção de Metodologia, foram entrevistados 7 (sete)
atores envolvidos no processo de gestão do portfólio estratégico da SEF/MG e, para melhor
estruturar a análise a ser realizada, optou-se por dividi-la em 5 (cinco) dimensões, quais
sejam:
1) Dinâmica e funcionamento da Governança por Comitês;
2) Formação e priorização do portfólio estratégico;
3) Monitoramento, identificação de gargalos e correção de rumos da
estratégia;
4) Benefícios do modelo;
5) Possibilidades de evolução.
As dimensões 1 e 2 são importantes para caracterizar e contextualizar como se
dá o processo de formação do portfólio de projetos estratégicos no âmbito da SEF/MG, a
partir da percepção dos entrevistados. A dimensão 3 relaciona-se mais especificamente ao
objetivo deste trabalho e ao problema de pesquisa, buscando verificar se o monitoramento do
portfólio gera informações que voltam a retroalimentar o ciclo de planejamento estratégico,
retornando ao Comitê de Governança, e dando subsídios para tomada de decisões que
possibilitem a correção de rumos da estratégia da organização. Na dimensão 4 são apontados
benefícios que o modelo trouxe à SEF/MG, na visão dos atores que lidam com o processo de
planejamento. E, por fim, na dimensão 5, busca-se apresentar quais são os pontos de melhoria
e evolução do processo.
68
7.1 Dinâmica e funcionamento da Governança por Comitês
Com relação à dinâmica e funcionamento da Governança por Comitês, todos os
entrevistados responderam que trata-se de uma inovação benéfica, por dar maior legitimidade
ao processo decisório e também a transparência necessária às ações propostas. Conforme o
Entrevistado G:
[...] eu acho que ela é uma iniciativa interessante de transformar as decisões
em questões mais estudadas, mais estratégicas e mais divulgadas. [...]eu acho
que, por exemplo, o Comitê de Prioridades ele deu mais legitimidade, mais
transparência em relação à escolha dos projetos, e também em relação ao
recurso, que é sempre um assunto delicado e que gera insatisfação, porque
como na casa da gente, você tem mais projetos do que recursos, então a hora
que você traz isso para um grupo técnico, onde existe a chance de discutir,
não é que isso vai decidir, mas vai subsidiar a decisão do comitê de
governança, eu acho que isso traz mais legitimidade, mais transparência e
mais a sensação pra casa toda de que todo mundo está sendo ouvido, de que
todo mundo está tendo a chance de apresentar as coisas (Entrevistado G).
Posicionamento observado entre a maioria dos entrevistados, os quais
reiteraram que a sistemática vem conseguindo imprimir uma maneira mais participativa de
administrar, de acordo com o Entrevistado B, se referindo ao comitê ―ele permitiu com que eu
tivesse fóruns, com representação de Receita, de Tesouro, de áreas transversais, então, a
construção passou a ser uma construção coletiva, eu passei a ter uma participação da casa
muito maior e não a ter ações isoladas por algumas unidades‖.
Indagado se a criação dos comitês proporcionou uma maior participação, o
Entrevistado D afirma que
(...) acho que sim. Principalmente na parte de seleção de projetos; nessa
parte de constituir a carteira de projetos da Fazenda... eu acho que ela foi
primordial pra trazer a discussão acerca desses projetos, não simplesmente
colocar os projetos na carteira e pronto. Vários projetos foram questionados,
tanto o conteúdo, quanto os recursos; e eu acho que as unidades solicitantes
tiveram que rever em vários momentos o quê que elas estavam colocando
naquele projeto (Entrevistado D).
É possível depreender, então, de acordo com a visão dos entrevistados, que a
sistemática de Governança por Comitês oi bem aceita na SEF/MG e tida como benéfica na
organização, por imprimir maior legitimidade e participação ao processo da formação da
carteira de projetos. Isto é, tal modelo vai ao encontro dos objetivos traçados, quais sejam
69
―assegurar o alinhamento da gestão estratégica com as diretrizes governamentais, dar
agilidade ao processo decisório, bem como conferir mais legitimidade às decisões, por meio
do modelo de gestão corporativo‖ (BARROS, 2013, p.81) e, finalmente, promover maior
participação de todas as áreas da organização.
7.2 Formação e priorização do portfólio estratégico
A formação e priorização do portfólio estratégico da SEF/MG é tida como um
dos grandes avanços proporcionados pela sistemática da Governança por Comitês. Tal
processo sintetiza o pensamento de Cooper, Edgett e Kleinschimidt (2001), os quais apontam
que, ao se falar em gerenciamento de portfólio, aspectos como tomada de decisão, adequação
à estratégia e priorização estão intrinsecamente relacionados, visto que o portfólio é a
tradução, em projetos diversos, porém alinhados, da estratégia organizacional. Nessa mesma
linha, o entrevistado B afirma que a priorização foi um dos grandes benefícios percebidos pela
SEF/MG, a qual hoje, conta com um portfólio mais enxuto e estratégico:
[...] por tudo que eu vivi o tempo que eu estou na administração pública, se
alguém me perguntar um dos grandes problemas que eu vejo na gestão
pública é a baixa capacidade de priorização. E eu vejo os Comitês como um
dos efeitos colaterais e muito bons é fazer com que a Secretaria de Fazenda
consiga exercitar esse lado de priorização. A gente viu nesses últimos quatro
anos a carteira, a capacidade que a casa teve de chegar a consenso e com
recursos cada vez mais limitados, saber bem onde investir esses recursos.
[...] eu vejo N benefícios do processo de comitês, uma integração da casa,
um compartilhamento de ideias, melhoria do processo decisório, mas no que
eu vejo, principalmente, como nosso assunto é projetos, é a capacidade de
priorizar. Eu passo a conseguir exercitar isso e a metodologia, ela permite
com que a Secretaria faça esse exercício cada vez melhor de priorizar
(Entrevistado B).
O entrevistado E relata como era realizada a seleção dos projetos antes da
criação dos Comitês e os benefícios advindos após a sua implementação:
A gente fazia dessa forma aqui na secretaria: a gente ia até as unidades e
solicitávamos as unidades para mandar dentro daquele orçamento disponível,
quais os projetos que a gente ia fazer. E a partir daí, a gente olhava muito em
termos de orçamento, fazia a carteira e depois a gente a levava ao secretário
pra ele dar uma olhada, mas era uma olhadela, e aí com essa questão do
comitê, passou a ser analisado mesmo, pelo secretário, sub e adjunto, se era
aquilo mesmo que eles queriam pra Fazenda, ‗é isso que é estratégico pra
Fazenda?‘ (Entrevistado E).
70
Verifica-se, portanto, por meio das entrevistas, que a partir da
institucionalização dos Comitês foi possível criar um fórum que abarcasse as funções de
priorização e decisão da formação do portfólio estratégico, seguindo o modelo semelhante ao
proposto por Carvalho e Rabechini Jr. (2006) na Figura 6 (pag. 47), o qual considera como de
extrema importância o processo de análise no âmbito estratégico dos projetos que irão compor
uma carteira, pois poucas instituições possuem este processo formalmente delineado e, em
muitos casos, o que se vê é o dispêndio desnecessário de recursos em projetos que não trazem
benefícios para a organização.
7.3 Monitoramento, identificação de gargalos e correção de rumos da estratégia
Para o melhor entendimento acerca do monitoramento do portfólio estratégico
é importante retomar a classificação dos PMO sintetizada por Dinsmore (1998) e Verzuh
(1999), descrita na subseção 4.3 – Escritórios de Gerenciamento de Projetos, a fim de
identificar o papel que o NP possui enquanto instância central de gestão de projetos.
Com base em tais classificações, nota-se que o Núcleo de Planejamento da
SEF/MG agrega características de Project Support Office (PSO), de Dinsmore (1998), em
conjunto com o Center of Excellence (CE), de Verzuh (1999). Assim, embora o NP não
execute apenas atividades relativas à gestão de projetos, se comporta como um PMO na
medida em que fornece apoio técnico e administrativo, ferramentas e serviços aos vários
gerentes de projeto simultaneamente, auxiliando no planejamento, na programação e na
condução das mudanças de escopo e no gerenciamento de custos dos projetos. Ou seja,
funciona como uma empresa de consultoria, que não possui um papel direto na tomada de
decisões do projeto, nem em sua execução. De acordo com Verzuh (1999), em seu modelo de
PSO, o escritório de projetos teria responsabilidade pelas análises de cronograma e
orçamento, bem como pelo gerenciamento das informações dos projetos, estando, portanto,
envolvido na tomada de decisões. O que se observa é que, com a sistemática de Governança
por Comitês, coube ao Núcleo de Planejamento o papel de interlocutor entre os comitês de
Prioridades e Governança, atuando como um gestor das informações do portfólio, e
fornecendo suporte à tomada de decisões.
Tratando do processo do monitoramento em si, de acordo com o Entrevistado
B:
71
Eu tenho dentro da Diretoria de Planejamento um sistema que é um sistema
hoje em plataforma WEB, descentralizado, ou seja, todos os gerentes de
projetos conseguem entrar e monitorar todas aquelas atividades que são de
responsabilidade dele ou da equipe dele. O Núcleo de Planejamento a todo o
momento tem acesso a uma visão global de todos os projetos, de como está o
andamento e a partir dessa visão global e desse sistema a gente consegue
tirar alguns relatórios, que são relatórios que eu costumo dizer que são
painéis de controle que a gente consegue levar pra Governança da secretaria,
pra alta gerência da secretaria e falar assim, ―você priorizou, pediu que eu
precisaria priorizar tais iniciativas e eu estou monitorando e essa é a
situação‖ (Entrevistado B).
O sistema desenvolvido pelo Núcleo de Planejamento agrega os processos de
acompanhamento, análise e organização do progresso e desempenho do projeto, conforme o
preconizado pelo PMI (2013), além de utilizar informações qualitativas e quantitativas sobre
os projetos. De acordo com o Entrevistado D, gerente do NP:
Com o novo sistema de acompanhamento, a gente retornou com essa ideia
do percentual, com essa informação mais quantitativa, e aí com base nessas
informações, tem uma sistemática de cores, que se relacionam ao status de
―concluído‖, ―em andamento‖, ―atrasado‖, e é uma coisa bem visual. [...]
chama a atenção e proporciona um relatório bem simples e interessante e aí
com esse monitoramento, [...] a gente consolida a informação que o pessoal
colocou nos projetos e se precisar a gente dá um retorno, procura entender
melhor o que está acontecendo, e a gente gera relatórios gerenciais que
retornam pra essas unidades. Então, é um processo bem simples e ao mesmo
tempo muito rico porque você monta seu projeto, e ele é organizado ali e
todo mês as pessoas vão inserindo as atividades [...] é um produto bem
tangível que é um relatório gerencial sobre o projeto da unidade
(Entrevistado D).
Concordando com este ponto de vista, o Entrevistado E afirma que:
O monitoramento da execução ele é muito em cima da atividade que estava
marcada no período, se ele [gerente] fez; se está com algum problema; aí a
gente pega o status. O status é o que? É o porquê. O quê que ta
acontecendo? Porque nesse monitoramento, junto com o gerente, com a
unidade, a gente percebe se tem algum entrave e embora a gente não tenha
esse nome, trabalhamos como um escritório de projetos, com essa carteira, e
tentamos então intermediar. Então o monitoramento não é só a gente olhar se
a pessoa colocou ou não as atividades no sistema; a gente monitora tudo:
fez? Ta com problema? [...] Não fez? O que o NP pode ajudar? Então ele
parte muito de, como se fosse uma consultoria mesmo, junto com o gerente,
tentando juntar as partes, as áreas que se relacionam, como por exemplo,
compras e SGF (Superintendência de Gestão e Finanças). Então a gente faz
esse caminhar aqui dentro, a gente ta sempre acompanhando, orientando.
(Entrevistado E).
72
O monitoramento contínuo fornece à equipe do projeto uma visão sobre a
saúde do projeto, dando subsídios para que possam ser tomadas ações corretivas com vistas a
alcançar os resultados pretendidos.
Verifica-se, então, que na opinião de todos os entrevistados, é possível
perceber ganhos com o desenvolvimento deste novo modelo de monitoramento dos projetos.
Nas palavras do Entrevistado F, gerente de projeto:
Eu acho que ele é muito bom. Aí eu acho que a área de planejamento faz um
trabalho bacana. Acho que já está mais amadurecido esse processo de
monitoramento.Antes fazia-se reuniões com todos os gerentes e levava-se
um tempo grande acompanhando aquilo ali. Essa sistemática que é utilizada
agora de ter um sistema que as pessoas podem alimentar da forma devida as
informações que tão ali, eu acho que é um ganho, acho muito bom, acho que
é muito bacana mesmo (Entrevistado F).
Entretanto, para que tal modelo funcione, é necessária ―uma mudança de
cultura do gerente do projeto, já que é mais fácil vir pra uma reunião falar daquilo que ele
sabe, aquilo que ele domina do que chegar num sistema formatado pra colocar as
informações‖ (Entrevistado F).
Como apontado pelo Entrevistado F, substituiu-se as reuniões presenciais
mensais pelo preenchimento das informações e seu devido acompanhamento por meio do
Sistema ―Projetar‖. Isso representa ganho de tempo e proporciona conforto.
O Entrevistado G, também gerente de projeto destaca que ―hoje, com o
sistema, o monitoramento é muito mais pragmático, sim, mas acho que não ter nenhuma
[reunião], acho que trouxe menos visibilidade‖ (Entrevistado G).
Tal situação já havia sido observada e discutida pelos gerentes do NP,
conforme descrito pelo Entrevistado E:
um dos gaps que a gente tinha no monitoramento, é que a gente parou
totalmente com essas reuniões presenciais porque a gente achou que seria
melhor só essa questão do sistema, ou seja, eles preenchem, a gente daqui
está vendo tudo. Mas a gente já viu esse ano, e a gente já fez uma reunião
pra rever isso que necessita a gente trazê-los mais. Então, muitas coisas que
a gente resolvia pelo próprio e-mail, a gente deveria tentar trazer os gerentes.
Nem tanto ao céu, nem tanto à terra. Hoje em dia, quanto menos exigir de
tempo e quanto mais informatizadas as coisas, melhor. Mas, por outro lado,
73
também existe uma necessidade desse teti-a-teti com eles. Tava ficando
muito mecanizado o nosso contato com as unidades. Então a gente viu esse
gap e já estamos trabalhando pra melhorar essa parte (Entrevistado E).
Quanto à identificação de gargalos, quando perguntado se o monitoramento no
sistema conseguia sinalizar possíveis gargalos nos projetos, o Entrevistado C respondeu que:
―consegue sinalizar sim, até pela avaliação criteriosa que eles têm das justificativas dos
atrasos e pelo monitoramento dos indicadores dos projetos de cada área. Há uma cobrança
muito grande quando um projeto fica parado por um longo período.‖
Conforme exemplifica o Entrevistado E,
em desenvolvimento de sistemas há a atuação de duas áreas – a STI
(Superintendência de Tecnologia da Informação) e a área demandante. Às
vezes no monitoramento a gente percebe que ta atrasado, ta amarelo, e a
gente faz o contato – quê que ta acontecendo? Como tem a parte descritiva lá
no status, aí a unidade escreve e a STI também escreve. Aí acontece muitas
vezes da unidade escrever uma coisa e a área demandada escreve outra, aí a
gente vai e faz acontecer: ‗olha, peraí, você ta falando que o
desenvolvimento de sistemas não ta dentro do prazo que vocês
estabeleceram, já a STI ta falando que sim, que o projeto ta caminhando‘. Aí
a gente faz os dois conversarem e a gente também. Às vezes, por reuniões, a
gente pede pra fazer mesmo, presencial, ou as vezes a gente resolve isso
pelos e-mails(Entrevistado E).
É possível observar, então, que o Núcleo de Planejamento atua praticamente
como uma consultoria, o que proporciona uma interação benéfica para mediar possíveis
conflitos. Portanto, visualiza-se que o NP cumpre alguns fatores críticos de sucesso para a
implementação de um PMO, conforme apontado por PATAH; CARVALHO, 2003; PATAH,
2004 (apud CARVALHO; RABECHINI JR., 2006), visto que proporciona auxílio aos
gerentes de projetos da organização desde o planejamento até o monitoramento dos projetos.
Logo,uma das principais vantagens dessa proximidade de atuação do NP é a de, em projetos
cujo escopo envolva duas unidades distintas, identificar no monitoramento divergências no
andamento das etapas-marco de execução dos projetos, nas justificativas, etc., o que faz com
que o NP atue, então, como um mediador entre as áreas responsáveis. O NP é, portanto, a
primeira instância para lidar com os gargalos identificados. Não sendo possível resolver
determinado entrave, este é levado ao Comitê de Governança para discussão e deliberação.
74
No que diz respeito à correção de rumos da estratégia, a qual está inserida na
etapa de monitoramento e revisão da carteira de projetos, apontada na Figura 5, p. 46, pode-se
afirmar que são dois os grupos de processos de gerenciamento de portfólios que estão
relacionados a essa dimensão de correção de rumos da estratégia, de acordo com o PMI
(2008c), quais sejam:
Revisão e informação do andamento dos portfólios: a finalidade deste
processo é obter indicadores de desempenho, montar relatórios e divulgá-los, e revisar o
portfólio com uma determinada frequência, para assegurar tanto o alinhamento com a
estratégia da organização como a efetiva utilização de recursos;
Mudanças Estratégicas: a finalidade deste processo é tornar o processo
de gerenciamento do portfólio apto a responder às alterações na estratégia.
O que se observa na SEF/MG, segundo o Entrevistado B é um gargalo
relacionado ao processo decisório acerca do monitoramento:
[hoje] eu consigo trazer informações relevantes em relação ao
acompanhamento desses projetos mas eu enxergo ainda poucas correções de
rumo. Esse retorno dentro da governança, ele ainda é carente de melhorias
significativas. Melhorias em que sentido? Os projetos foram priorizados, eu
trago um status da situação desses projetos, mas eu não enxergo ainda uma
utilização ótima e otimizada desse monitoramento pra, se isso é prioritário e
muitos deles, atrasando, com problemas de execução, eu não vejo mudanças
de rumo. Falta aí, eu vejo, um vácuo decisório entre problemas que
acontecem na execução e correções de rumo (Entrevistado B).
Questionado acerca do recebimento de feedbacks e necessidade de realizar
mudanças por parte da equipe executora dos projetos, o mesmo entrevistado aponta que:
[As equipes] recebem e esse feedback é por meio dos relatórios de
monitoramento, todo o apoio que a Diretoria de Planejamento dá. Quanto à
mudança, [...] eu vejo ainda como incipiente e até natural num processo de
amadurecimento da organização. Na organização a gente vê que [ela] já
consegue pensar em planejamento, já melhorou o processo de priorização, já
consegue estruturar uma carteira de projetos, e a gente já está monitorando.
A gente já varreu uma grande parte, agora eu acho que os próximos passos é
melhorar essa correção de rumos nos projetos. Rumos pequenos o gerente de
projetos tem autonomia, ele consegue fazer. Mas algumas questões mais
significativas a gente ainda é bem emperrado, por conta desse vácuo
decisório em relação a alguns gargalos (Entrevistado B).
75
Ressaltando o que foi dito por tal entrevistado, observa-se que o processo de
gerenciamento de portfólios da organização, embora tenha amadurecido muito, em
comparação ao modo artesanal de gerenciamento de projetos, ainda é carente da visão de que
o portfólio deve representar a estratégia do órgão. Permanece a ideia, muitas vezes, de
gerenciamento de projetos isolados e mudanças isoladas em relação a escopo, custo e
cronograma. Dessa maneira, não é possível afirmar que todos os grupos de processos de
gerenciamento de portfólio segundo o PMI (2008c) são cumpridos no âmbito da SEF/MG.
Apenas a etapa de priorização vem sendo rigorosamente executada. Não há um processo de
revisão periódica do portfólio institucionalizado a fim de avaliar seu desempenho, além do
que o monitoramento esbarra na falta de utilização dos relatórios gerenciais como subsídios
para tomada de decisão das instâncias deliberativas da organização, as quais são responsáveis
por avaliarem possíveis mudanças na estratégia. Contata-se, então, que mesmo que tenha
havido esforço para o desenvolvimento de instâncias deliberativas para a priorização do
portfólio, permanece a carência de processos que busquem o contínuo alinhamento dos
projetos à estratégia da organização, bem como ainda é preciso buscar amadurecimento da
visão acerca das mudanças e correções de rumo da estratégia.
Nota-se, também, conforme o Entrevistado D que em relação a mudanças nos
projetos:
via de regra não se faz. A ideia é a de que o projeto, ele foi planejado e vai
ser executado dessa maneira, até porque ele foi planejado assim. Agora,
mediante uma ou outra situação, como por exemplo, mudanças de legislação,
a Fazenda tem que se readequar, mas assim, nesses casos é feita uma
mudança, é feita uma solicitação de alteração e isso tudo é registrado
(Entrevistado D).
Dessa maneira, muitos atores entendem as mudanças no escopo dos projetos
como as únicas mudanças possíveis e que não devem acontecer com frequência. Permanece a
falta da visão dos projetos como um portfólio que integra todas as ações que impactarão na
estratégia da organização, ou seja, o portfólio deve ser revisto e monitorado para que,
tempestivamente, sejam propostas mudanças de rumo na estratégia, que, certamente, alterarão
os projetos em execução.
Indagados, ainda, se o monitoramento possibilita avaliar se os projetos estão
alinhados à estratégia organizacional, a maioria dos entrevistados respondeu que sim e
acrescentam que, se eles estão sendo executados e compõem o portfólio, já é o indicativo de
76
alinhamento, visto que passaram pela discussão no Comitê de Prioridades e Inovação e,
portanto, foram deliberados e aprovados pelo Comitê de Governança. Nas palavras do
Entrevistado D:
Eu acho que no planejamento dele [do projeto] já dá pra ter essa noção [de
alinhamento à estratégia], porque quando chegam os termos de abertura, a
gente já tem as informações primordiais de objetivo do projeto, de
justificativa, premissas, então já dá pra ter uma noção se ele está coerente
com os objetivos organizacionais. Então, são essas informações que são
levadas pro comitê pra que sejam selecionados os projetos e eu acho que
assim nesse ponto, vários projetos já são eliminados se não estão coerentes
com a estratégia. Acredito que ao longo do monitoramento isso é
consolidado... talvez o monitoramento ajude a dizer o quão alinhado ele está,
mais do que se está ou não, eu acho que esse funil é feito antes (Entrevistado
D).
Finalmente, buscou-se averiguar sobre a possibilidade da existência de
problemas informacionais no processo de monitoramento, isto é, se as informações geradas
são suficientes para avaliar se os projetos estão de acordo com a estratégia estabelecida. Na
visão do Entrevistado B:
Eu não vejo que a gente tem problema informacional, eu acho que o
problema agora é mais decisório e, de repente, de rever um pouco esse
processo. (...) Igual conseguimos uma estratégia pra forçar a casa a exercitar
a priorização; vamos pensar numa estratégia de forçar a casa a tomar
decisões em relação a rumos de correções de projetos. De repente, passa por
aí. Porque se colocar no colo do outro, é muito fácil e muito cômodo. Então,
eu não vejo como um problema informacional, isso porque a saída hoje dos
relatórios e do monitoramento são bastante ricas; eu vejo como um problema
de processos, de repente como que essa informação chega e também, é, de
decisão (Entrevistado B).
7.4 Benefícios do modelo
A visão do Entrevistado G resume a percepção de todos os entrevistados acerca
do maior benefício do modelo da Governança por Comitês no que diz respeito à priorização e
formação do portfólio estratégico:
Eu acho que trouxe muita legitimidade para a escolha dos projetos. Aqui,
antes dos comitês, quais eram os projetos? Aqueles que cada um tinha
vontade. Ponto. Não tinha uma discussão de quais eram considerados
projetos estratégicos, onde os recursos vão ser alocados, então eu acho que
esse foi um grande salto pra que a casa, de verdade, priorize, coloque
recursos e garanta esforço, nos projetos que estão alinhados à diretriz da
77
organização, porque senão você pode ter projetos, não que não sejam
importantes, mas que naquele conjunto, eles impactam menos a estratégia.
Com certeza os comitês, eles dão essa legitimidade ao portfólio
(Entrevistado G).
Assim, a etapa de alinhamento estratégico preconizada pelo PMI (2008c) está
sendo cumprida no âmbito da SEF/MG e a melhoria do processo é nítida, visto que gerou a
redução do número de projetos do portfólio de cerca de quarenta, para vinte, em média.
Outro aspecto abordado e essencial para o bom funcionamento de qualquer
empreitada em uma organização é o patrocínio e apoio da alta administração. Nas palavras do
Entrevistado A: ―Em todo esse processo, a importância é você ter o comprometimento do
chefe maior. Isso é fundamental. Você tem que ter esse compromisso dele com isso, porque a
hora que ele te dá a diretriz, você ta respaldado. Se ele não te dá a diretriz, você não anda. Aí
não funciona.‖ Ainda segundo o mesmo Entrevistado, após todas as discussões no Comitê de
Prioridades a proposta que chegava ao Comitê de Governança oferecia subsídios para a
tomada de decisão da alta administração, a qual também indicava sua concordância e
patrocínio para os projetos a serem desenvolvidos:
A hora que a gente levava o portfólio de projetos pro secretário no comitê de
governança, ali já tava bem estruturado o que era o desejo da casa e o que
não era. Aí dava pro secretário e pra equipe dele, todo o subsídio pra ele
decidir. Então essa parte foi sensacional, porque assim, a hora que saía do
comitê de governança: ―os projetos serão esses, financiados ou não‖, não
tinha discussão na casa. Era aquilo que seria feito. E isso foi verdade, não foi
um faz de conta. (Entrevistado A).
Ademais, como benefícios, pode-se apontar que houve ganhos também no
processo de gerenciamento de projetos em si, com a construção do Sistema ―Projetar‖,
possibilitando um acompanhamento tempestivo, mais eficiente e menos burocrático do
portfólio de projetos. Embora alguns atores defendam a permanência da realização de
algumas reuniões conjuntas, o monitoramento via sistema trouxe agilidade, confiabilidade e
segurança para o processo.
Outro fator que contribui para um bom desempenho da gestão de projetos na
organização é a vinculação dos projetos aos objetivos estratégicos e sua inclusão no mapa
estratégico. Semanalmente são enviados os percentuais de execução dos projetos e cada
unidade pode acompanhar seu status via Sistema de Análise do Desempenho Estratégico
78
(Sade) e não só no Sistema ―Projetar‖. Isso indica o alinhamento à estratégia dos projetos
desenvolvidos, bem como um bom resultado da priorização realizada na etapa inicial da
constituição do portfólio.
7.5 Possibilidades de evolução
Possibilidades de evolução foram apontados pelos próprios entrevistados e
enriquecem a discussão acerca do gerenciamento de portfólios aqui apresentada.
A primeira delas diz respeito às ―regras do jogo‖ dos Comitês, algo que é visto
como necessidade pelo Entrevistado F: ―Como primeira experiência, muitos ajustes podem
ser feitos. Por exemplo, o comitê não tinha uma regra na hora que você chegava num impasse,
por exemplo, e que ia ter uma votação; não tinha uma regra de como que seria aquela votação,
então era uma coisa mais assim meio que intuitiva, sabe?‖. Assim, como um processo que já
está alcançando um bom nível de amadurecimento, cabe à Agei fomentar essa discussão
acerca de questões práticas das reuniões dos Comitês, como a que foi levantada por este
entrevistado.
Além disso, de acordo com o Entrevistado G, permanece a necessidade de
buscar a eficiência na alocação dos recursos investidos nos projetos selecionados para o
portfólio:
Ainda mais em um momento em que a gente tem poucos recursos, eu acho
que a casa devia estar se perguntando ―até que ponto a quantidade de coisas
que eu estou fazendo contribui pra estratégia?‖ A gente precisava ter um
foco: ―o quê que a gente pode parar? O que pode ser descontinuado?‖ Pra
gerar menos custo, e pra ter mais foco naquilo que de verdade contribui pra
estratégia. O fato é que eu acho que isso é uma questão de tempo mesmo,
acho que a gente vem melhorando. A gente ainda gasta muito tempo e
energia fazendo coisa que a gente deveria fazer mais barato, com menos
esforço. E acho que aí é o esforço do planejamento de que a gente tenha
discussão do escopo, do que o projeto vai gerar e que essa discussão não seja
deixada de lado. E aí é a importância do Comitê de Prioridades, ele
perguntar ―em que medida de fato o custo desses projetos vai trazer todo o
benefício pra casa? E em que medida ele vai cumprir com a estratégia
estabelecida?‖ Eu acho que o caminho está posto, falta é a vivência, fazer a
engrenagem rodar pra que a cultura esteja completamente no sangue das
pessoas (Entrevistado G).
79
Outra possibilidade abordada nas entrevistas, foi a necessidade de se ter mais
transparência na execução orçamentária dos projetos:
A gente tem que fazer um ajuste maior da transparência da execução
orçamentária na execução desses projetos. Alguns projetos que consomem
muitos recursos orçamentários, é preciso ter esse acompanhamento.A gente
está desenvolvendo um trabalho em conjunto, do [Núcleo de] Planejamento
e do [Núcleo de] Orçamento pra que a gente tenha um painel orçamentário
dos projetos que estão na carteira. Que a gente tenha o custo de cada projeto
e o benefício que ele gerou pra casa. Então isso a gente ainda tem que
evoluir bastante nos próximos anos, mas a rigidez orçamentária dos
programas e das ações orçamentárias, eles ainda não nos deram a permissão
de fazer um acompanhamento em tempo real. Talvez a gente precise numa
próxima elaboração do PPAG, a gente consiga fazer talvez mais ações
orçamentárias vinculadas aos projetos que estão na carteira e que a gente
identifique o que foi gasto em cada projeto de forma clara (Entrevistado C).
Por meio de análise documental e das entrevistas foi possível identificar que
muitos projetos da SEF/MG são na verdade ações que compõem um projeto maior e que se
delongam por mais de anos, o que dificulta o gerenciamento de projetos tal qual as boas
práticas propostas pelo PMBOK. Entretanto, esta não é uma exclusividade da SEF/MG e sim
um problema do setor governamental como um todo.
Ademais, outra consideração a ser feita e que vai ao encontro do supracitado, é
a necessidade de se diferenciar projetos de processos para que o gerenciamento seja, de fato,
realizado de maneira eficaz. Conforme aponta o Entrevistado C, tem que ser observada, para
fins de melhoria no modelo:
A parte de o projeto ser projeto. Porque o projeto é aquilo, é o novo, algo
que você vai fazer; então, de repente, eu vejo alguns que já são processos,
né. Mas é uma coisa que amadurece, que vai amadurecer pra isso. E
confunde, porque no governo também é assim. E no governo, se você pegar,
falar os projetos estruturadores, chega num ponto que eles viram processos.
Porque é muito tênue a diferença de um projeto e de um processo, né.
Porque o processo você também começa, você vai fazer melhorias, você tem
principio, meio e fim, você tem marcos e atividades, a linha é muito tênue
dessa diferença. Então nem sei se a gente num futuro maior vai conseguir
isso não, porque senão ficariam muito poucos, aquilo que é totalmente novo,
que é, sabe? Mas que são coisas que também precisam de acompanhamento
(Entrevistado C).
Finalmente, como possibilidade de evolução é importante destacar que ao
longo do processo de planejamento estratégico, embora a etapa de priorização já tenha
80
evoluído consideravelmente, o gerenciamento do portfólio sofre com a falta de utilização de
seus relatórios para embasar as decisões da alta administração no que diz respeito a mudanças
de rumo da estratégia, fazendo com que os ―painéis de controle‖ percam parte de seu
potencial de serem sinalizadores do andamento do portfólio. Dessa maneira, é preciso
repensar e aprimorar a retroalimentação do ciclo do planejamento estratégico com as
informações advindas do gerenciamento dos projetos e do portfólio a fim de que se possa
analisar o retorno que os projetos em andamento estão trazendo à organização, evitar que
projetos não prioritários consumam recursos que poderiam ser empregados em outros projetos
e obter lições aprendidas para aperfeiçoar o ciclo da gestão do portfólio.
81
8 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Priorizar recursos se torna cada vez mais essencial em contexto de demandas
crescentes da população, em contrapartida ao cenário macroeconômico delimitado por
recursos escassos. Assim, nas últimas décadas, a Administração Pública inspirou-se em
ferramentas da gestão privada, como planejamento estratégico e gestão de projetos a fim de
estabelecer objetivos e metas para o setor governamental e, com isso, tentar buscar maior
eficiência e qualidade do gasto público, não perdendo de vista as peculiaridades inerentes ao
setor público.
No âmbito do governo do estado de Minas Gerais, procurou-se implementar
tais ferramentas, cabendo às secretarias de Estado buscar o alinhamento às diretrizes
governamentais que preconizavam a elaboração de planejamento estratégico e utilização de
instrumentos de gestão de projetos. Mais especificamente no caso da Secretaria de Estado de
Fazenda de Minas Gerais (SEF/MG), a qual constituiu-se como unidade de análise do
presente trabalho, a partir de 2003, iniciou-se o desenho de seu planejamento estratégico, com
definição de missão, visão e valores da organização. Contudo, o alinhamento à estratégia não
se limitou à construção de documentos e adoção de metodologias para o estabelecimento de
indicadores como o Balanced Scorecard (BSC). Percebeu-se a necessidade de melhorias no
processo decisório e também no processo de gestão de projetos, o que resultou na criação da
arquitetura de ―Governança por Comitês‖, instância deliberativa com primordial atuação no
processo de definição do portfólio estratégico, e no desenvolvimento de sistema para
gerenciamento de projetos, o Sistema ―Projetar‖.
Tendo em mente este cenário, o trabalho se propôs a promover uma análise
descritiva do modelo de planejamento estratégico da SEF/MG, perpassando pelo processo de
formação do portfólio anual de projetos prioritários até o seu monitoramento e avaliação,
tendo como ponto de partida o seguinte questionamento: ―Se, e em que medida são realizadas
mudanças de rumo nas prioridades estratégicas da organização como resultado do
monitoramento e avaliação do portfólio de projetos estratégicos?‖.
Para alcançar tal objetivo, o trabalho contou, primeiramente, com pesquisa
bibliográfica acerca da gestão estratégica, planejamento estratégico e gestão de projetos dos
principais conceitos, evolução e ferramentas que permeiam estas temáticas. Além disso,
82
utilizou-se de pesquisa documental, recorrendo-se a instrumentos normativos e atas de
reunião. Em seguida, buscou-se descrever o modelo do processo de planejamento estratégico
construído na SEF/MG desde a concepção do portfólio de projetos com as discussões no
Comitê de Prioridades, deliberação pelo Comitê de Governança e monitoramento do portfólio
pelo Núcleo de Planejamento (NP) da Agei. Por fim, realizou-se entrevistas com atores
envolvidos no processo de planejamento estratégico a fim de captar a percepção destes acerca
do modelo desenvolvido e embasar a presente análise.
Verificou-se, durante a análise, que a dinâmica da ―Governança por Comitês‖
trouxe benefícios para a organização, sendo a legitimidade e transparência os mais
reconhecidos pelos entrevistados. Além disso, os atores também identificaram que a
participação aumentou visto que os Comitês, de fato, se tornaram instâncias para discussão
com representação de toda a Secretaria. Ademais, notou-se que toda a sistemática de
―Governança por Comitês‖ contou com o apoio da alta administração da secretaria, por meio
do Comitê de Governança, o que fez com que fosse dada a legitimidade que tal empreitada
necessitava para se constituir como imprescindível no âmbito da SEF/MG.
No que diz respeito à priorização, o portfólio de projetos, de fato, reflete as
melhorias neste processo, visto que a média de projetos que anteriormente era de 40
(quarenta), reduziu para cerca de 20 (vinte). Assim, nota-se que o processo de alinhamento
estratégico está formalmente delineado na SEF/MG, conforme sugere a literatura consultada.
Tratando especificamente do monitoramento do portfólio, objeto de análise
deste trabalho, constatou-se alguns avanços, bem como falhas no processo. Como avanços é
possível destacar a confiabilidade, agilidade e conforto que o desenvolvimento do Sistema
―Projetar‖ trouxe aos gerentes de projeto e aos gerentes do Núcleo de Planejamento. A
vinculação dos percentuais de execução dos projetos ao mapa estratégico e sua divulgação no
Sistema de Análise do Desempenho da Estratégia (Sade) também configura-se como um
avanço, visto que todos os servidores da SEF/MG têm acesso a tais informações, o que
proporciona um acompanhamento transparente no âmbito da organização.
Entretanto, como possibilidades de evolução destaca-se fragilidades na adoção
de processos de revisão do portfólio estratégico e mudanças da estratégia. Tal fator se dá pela
carência da visão dos projetos como um todo, isto é, como um portfólio, o qual deve ser
83
gerenciamento, revisado e avaliado para verificar se ações uma vez priorizadas estão no rumo
certo e atendendo à estratégia da organização. Notou-se que os relatórios gerenciais gerados
pelo Sistema ―Projetar‖, embora constituam-se como painéis de controle, não são de fato
utilizados como ferramentas que possibilitem o embasamento da tomada de decisões da alta
administração para corrigir os rumos de projetos que apresentem gargalos. Assim, embora o
processo de planejamento tenha evoluído consideravelmente com a implementação da
―Governança por Comitês‖, em 2011, e apresente atualmente avanços no que diz respeito à
priorização e ao gerenciamento de projetos em si, pode-se apontar que os processos de revisão
e avaliação de mudanças referentes ao portfólio estratégico ainda é incipiente.
Como possíveis fatores que influenciam nesta ―falta de visão de portfólio‖ que
foi descrita acima, tem-se o entendimento por parte dos atores envolvidos no processo de que
mudanças nos projetos acontecem apenas em relação a escopo, cronograma e recursos; não se
observa o consenso de que o portfólio representa a estratégia maior da organização e que tal
estratégia pode ser revista ao longo do tempo para se adequar aos cenários interno e externo.
Ademais, a partir das entrevistas, destacou-se a existência no portfólio de ações que
constituem projetos que, na verdade, são processos e não possuem o caráter inovador e
temporal de um projeto. Também observa-se que alguns projetos que compõem o portfólio,
além de sofrerem com possíveis contingências de recursos, não têm duração exata,
perdurando por mais de um ano, o que dificulta o gerenciamento.
Outra possibilidade de evolução levantada nas entrevistas diz respeito à maior
necessidade de transparência na execução orçamentária dos projetos, o que vem sendo
discutido entre os Núcleos de Planejamento e Orçamento da Agei para que o
acompanhamento do portfólio de projetos estratégicos também apresenta informações
tempestivas sobre os custos e com os respectivos benefícios gerados para a organização.
A partir da análise das entrevistas, é possível, então, responder à pergunta que
incitou esta pesquisa e afirmar que não são realizadas mudanças de rumo na estratégia da
organização como resultado do monitoramento e avaliação do portfólio de projetos.
Todavia, embora os processos de gerenciamento de portfólio sejam executados
parcialmente na SEF/MG, cabe ressaltar que o processo de planejamento estratégico avançou
consideravelmente no que diz respeito à priorização, ganhos de legitimidade e aumento da
84
participação no processo decisório alcançado pela ―Governança por Comitês‖. Assim,
acredita-se que cabe destacar a possibilidade de estudos e análises do modelo abordado,
levando em consideração a proposição de ações que objetivem o aperfeiçoamento do processo
de planejamento estratégico, quais sejam:
Busca de constante apoio dos gerentes do Núcleo de Planejamento para,
junto ao Comitê de Governança, reforçar a importância dos relatórios gerenciais resultantes
do Sistema ―Projetar‖, a fim de proporcionar alinhamento entre técnicos e alta direção quanto
aos resultados obtidos com o monitoramento, bem como reforçar o patrocínio ao
gerenciamento de projetos na organização;
Formalização do processo de revisão do portfólio estratégico anual pelo
Comitê de Governança, previamente à data de revisão do Plano Plurianual Governamental
(PPAG), adequando-se à própria lógica do PPAG que é torná-lo flexível ao enfrentamento de
problemas e demandas que venham a surgir na sociedade. Assim, a revisão do portfólio da
SEF/MG daria subsídios para identificar quais projetos estratégicos continuam em execução
ou não, se haverá alguma mudança relacionada ao orçamento, entre outros. Caberia à Agei,
mais especificamente ao Núcleo de Planejamento, a responsabilidade de desenhar e
operacionalizar este processo de revisão, estabelecendo datas e pautas para as reuniões com o
Comitê de Governança, além de conduzi-las e consolidar as deliberações.
85
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90
APÊNDICES
APÊNDICE A – Roteiro de Pesquisa Semi-estruturada
Prezado (a),
A presente entrevista faz parte da pesquisa de monografia de conclusão do Curso Superior em
Administração Pública (CSAP) da Escola de Governo da Fundação João Pinheiro (FJP). A temática
abordada no trabalho é a análise da gestão do portfólio estratégico da Secretaria de Estado de Fazenda
de Minas Gerais. Assim, o roteiro a seguir tem como objetivo captar a percepção de alguns atores que
estão inseridos no processo de planejamento estratégico e gestão do portfólio da organização.
IDENTIFIQUE CARGO OCUPADO:
PERÍODO NO CARGO:
1) Qual o seu contato com a gestão de projetos na SEF? Há quanto tempo você já tem contato com
tal matéria na SEF?
2) Qual sua percepção a respeito do funcionamento dos comitês na SEF/MG?
3) Você acredita que a sistemática de governança por comitês trouxe maior participação ao processo
do planejamento estratégico da SEF/MG?
4) Você considera que a formação do portfólio estratégico abarca projetos relevantes para a
organização? Ou seja, a priorização ocorre, de fato?
5) Após a seleção dos projetos estratégicos, como ocorre o processo de monitoramento? E o
processo de avaliação?
6) Você acredita que o processo de monitoramento atende às necessidades da organização? Ou seja,
o acompanhamento/monitoramento consegue sinalizar os gerentes e alta gerência para gargalos
identificados e necessidade de mudanças de rumos?
7) No monitoramento, os resultados são encaminhados ao Comitê de Governança ou a outros
comitês? Se identificados problemas no processo de monitoramento, como eles são tratados?
8) As equipes responsáveis pelos projetos recebem feedback com os resultados do monitoramento
dos projetos? Caso seja necessário realizar mudanças, as equipes têm condições de fazê-las?
9) Ao longo do monitoramento do projeto, as informações geradas são suficientes para avaliar se
este está de acordo com a estratégia estabelecida?
10) Em sua percepção, no processo de gestão dos projetos estratégicos como um todo, há algum gap
ou falha que precise ser ajustado?
91
ANEXOS
ANEXO A – Identidade organizacional da SEF/MG
Negócio
Provimento e gestão dos recursos financeiros do Estado.
Visão de Futuro
Ser reconhecida como instituição de excelência no cumprimento da sua missão por:
Possuir fisco reconhecido como justo, eficaz e com ações transparentes;
Contar com um quadro de funcionários qualificados, motivados e comprometidos com
o seu trabalho;
Responder às mudanças agindo com flexibilidade diante da variação dos cenários
político, econômico e social;
Manter o equilíbrio estrutural das contas públicas;
Contribuir para a transformação de Minas Gerais no melhor estado para se viver,
trabalhar e investir.
Missão
Prover e gerir os recursos financeiros do estado, formulando e implementando políticas que
garantam a justiça fiscal, o equilíbrio das contas públicas e a consecução das ações de
governo, em benefício da sociedade mineira.
Objetivos Estratégicos da SEF
Manter o equilíbrio das contas públicas de Minas Gerais;
Aumentar a satisfação dos clientes, prestando serviços com qualidade e
tempestividade.
Valores
Efetividade: a SEF, a partir da melhor aplicação dos recursos humanos, materiais e
institucionais, buscará atingir resultados que contribuam para a prestação de serviços
públicos de qualidade.
Ética: a atuação da SEF e de cada um de seus servidores será pautada nos princípios da
lealdade, impessoalidade, moralidade, probidade administrativa e respeito para com a
instituição.
Justiça fiscal: a SEF promoverá justiça fiscal, obedecendo ao princípio da legalidade
tributária, aplicando tratamento igualitário entre os contribuintes e coibindo a
sonegação.
Qualidade: a SEF buscará a qualidade dos seus resultados, por meio de um trabalho
competente e participativo, objetivando a satisfação do cliente, em conformidade com
seus anseios e exigências, e a qualidade de vida de seus servidores.
Responsabilidade social: a atuação da SEF deverá se basear em ações que visem a
proteger e melhorar o bem-estar da sociedade.
92
Transparência: a SEF tornará visíveis e acessíveis à sociedade, sem prejuízo do sigilo
fiscal, as ações institucionais, as decisões administrativas e os valores de receitas e
gastos públicos.
ANEXO B – Organograma resumido da Secretaria de Estado de Fazenda de Minas Gerais
93
ANEXO C – Base de cálculo da execução de projetos utilizada pela Seplag/MG
94
ANEXO D – Mapa estratégico da SEF/MG
95
ANEXO E – Sistema de análise da estratégia (Sade) da SEF/MG referente ao ano de 2014
