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VINICIUS HIDEO HONDA
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM UMA EMPRESA DO SETOR DE
VAREJO DE VESTUÁRIO
Trabalho de formatura apresentado à
Escola Politécnica da Universidade de
São Paulo para obtenção do Diploma de
Engenheiro de Produção
SÃO PAULO
2014
VINICIUS HIDEO HONDA
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM UMA EMPRESA DO SETOR DE
VAREJO VESTUÁRIO
Trabalho de formatura apresentado à
Escola Politécnica da Universidade de
São Paulo para obtenção do Diploma de
Engenheiro de Produção
Orientador: Prof. Dr. Álvaro Euzébio
Hernandez
SÃO PAULO
2014
FICHA CATALOGRÁFICA
Honda, Vinicius Hideo
Planejamento estratégico em uma empresa do setor de varejo de vestuário / V.H. Honda. -- São Paulo, 2014.
p. 109
Trabalho de Formatura - Escola Politécnica da Universidade de São Paulo. Departamento de Engenharia de Produção.
1.Planejamento estratégico I.Universidade de São Paulo.
Escola Politécnica. Departamento de Engenharia de Produção II.t.
DEDICATÓRIA
A minha família e amigos
AGRADECIMENTOS
A meu orientador, Prof. Álvaro Euzébio Hernandez, por todo o apoio e contribuição para o
desenvolvimento deste trabalho através de seus conhecimentos e experiência.
Aos meus pais, sem os quais não teria chegado até aqui. Serei eternamente grato por todos os
ensinamentos e por sempre me apoiarem.
Aos meus irmãos, pelo exemplo que continuam sendo em minha vida.
Aos meus amigos, por me proporcionarem momentos de felicidade até nos momentos mais
difíceis.
Por fim, a minha namorada, simplesmente por ser a melhor companhia e a melhor
companheira.
RESUMO
O presente trabalho tem como objetivo a estruturação e a execução do processo de
planejamento estratégico em uma empresa que atua no setor de vestuário. O processo de
planejamento estratégico é de grande importância, pois é por meio dele que são traçadas as
grandes diretrizes que as empresas seguirão no médio e longo prazo. É também bastante
complexo e requer grande conhecimento do setor, dos concorrentes e de si mesmo. O trabalho
está estruturado em três partes sequenciais organizadas de maneira a facilitar a linha de
raciocínio.
A primeira parte tem como objetivo compreender o ambiente em que a empresa está inserida,
ou seja, entender o setor e seus concorrentes. Após ter esta visão, a segunda parte visa
entender quais as fontes de diferenciação que criam vantagens competitivas à empresa, quais
são suas competências essenciais, suas forças e fraquezas. Por fim, a terceira parte consiste na
formulação da estratégia de fato, determinando qual o melhor caminho a ser seguido pela
empresa no médio e longo prazo.
As análises realizadas neste trabalho utilizam métodos e ferramentas reconhecidos na
literatura que buscam estruturar a linha de raciocínio utilizada durante o processo de
planejamento. Este trabalho é baseado na empresa do estágio do autor, que será denominada
de Empresa X, por questões de confidencialidade.
Palavras-chave: Vestuário. Varejo. Planejamento estratégico.
ABSTRACT
This monograph aims to structure and execute the strategic planning process of a company
from the clothing sector. The strategic planning process is of great importance for companies
because it establishes the major guidelines that the company may follow in the middle and
long term. However, the process is quite complex and requires extensive knowledge of the
industry, competitors and the company itself. This work is structured in three parts, arranged
in sequential order to facilitate the line of reasoning.
The first part aims to understand the environment in which the company operates, in other
words, understand the industry and your competitors. The second part aims to understand
which sources of differentiation create competitive advantages to the company, also, what are
its core competencies, strengths and weaknesses. Finally, the third part consists in formulating
the strategy, determining the best course to be followed by the company in the medium and
long term.
The analysis developed here uses recognized methods and tools in the literature that seek to
structure the line of reasoning used during the planning process. This monograph is based on
the company's internship of the author, which will be called Empresa X, for reasons of
confidentiality.
Keywords: Clothing. Retail. Strategic planning.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 – Evolução da receita bruta ........................................................................................ 24
Figura 2 – Organograma da empresa ........................................................................................ 25
Figura 3 – Distribuição das lojas no Brasil............................................................................... 26
Figura 4 – Características das escolas de pensamento de formulação de estratégia ................ 32
Figura 5 – Camadas do ambiente empresarial .......................................................................... 33
Figura 6 – Fatores macro ambientais ........................................................................................ 34
Figura 7 – As cinco forças competitivas de Porter ................................................................... 35
Figura 8 – Mapa de grupos estratégicos ................................................................................... 43
Figura 9 – Capacidades estratégicas e vantagem competitiva .................................................. 44
Figura 10 – Matriz SWOT ........................................................................................................ 48
Figura 11 – Matriz competência X critérios de vantagem competitiva .................................... 50
Figura 12 – Estratégias competitivas genéricas ........................................................................ 53
Figura 13 – Estratégia de adjacências....................................................................................... 59
Figura 14 – Estrutura hierárquica de decisão ........................................................................... 60
Figura 15 – Escala de intensidade de importâncias .................................................................. 61
Figura 16 – Matriz genérica de comparação ............................................................................ 61
Figura 17 – Matriz normalizada de comparação ...................................................................... 62
Figura 18 – Evolução do número de lojas físicas ..................................................................... 65
Figura 19 – Canais de venda..................................................................................................... 67
Figura 20 – Breakdown das vendas em peças por tipo de produto .......................................... 68
Figura 21 – Breakdown das vendas em valor por tipo de produto ........................................... 69
Figura 22 – Análise do poder de barganha dos clientes ........................................................... 72
Figura 23 – Intensidade das forças competitivas de Porter ...................................................... 73
Figura 24 – Mapa dos grupos estratégicos do varejo de vestuário ........................................... 75
Figura 25 – Análise das competências essenciais .................................................................... 79
Figura 26 – Evolução do faturamento do comércio eletrônico brasileiro ................................ 82
Figura 27 – Categorias mais vendidas no comércio eletrônico no 1º semestre de 2014 .......... 83
Figura 28 – Matriz SWOT da Empresa X ................................................................................ 84
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Valores de referência do Índice de Consistência .................................................... 62
Tabela 2 – Matriz de comparação dos critérios de decisão ...................................................... 89
Tabela 3 – Matriz normalizada de comparação dos critérios de decisão ................................. 89
Tabela 4 – Peso dos critérios de decisão .................................................................................. 89
Tabela 5 – Matriz de comparação dos subcritérios de decisão ................................................. 90
Tabela 6 – Matriz normalizada de comparação dos subcritérios de decisão ............................ 90
Tabela 7 – Peso dos subcritérios de decisão ............................................................................. 91
Tabela 8 – Peso dos critérios e subcritérios de decisão ............................................................ 91
Tabela 9 – Ranking das estratégias ........................................................................................... 92
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
AHP – Analytic Hierarchy Process
BI – Business Intelligence
IC – Índice de Consistência
MCP – Matriz de Comparação Paritária
SKU – Stock Keeping Unit
TI – Tecnologia da Informação
VM – Visual Merchandising
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO .............................................................................................................. 23
1.1. Definição do problema ............................................................................................. 23
1.2. Objetivo do trabalho ................................................................................................ 23
1.3. Descrição da empresa .............................................................................................. 24
1.4. Descrição do Estágio ................................................................................................ 26
1.5. Estrutura do Trabalho ............................................................................................ 26
2. REVISÃO DA LITERATURA ..................................................................................... 29
2.1. O conceito de estratégia ........................................................................................... 29
2.2. Fatores que influenciam as decisões estratégicas .................................................. 32
2.2.1. Fatores Externos ................................................................................................ 33
2.2.1.1. Análise do macroambiente .......................................................................... 34
2.2.1.2. Análise do Setor .......................................................................................... 34
2.2.1.3. Análise dos Concorrentes............................................................................ 41
2.2.2. Fatores Internos ................................................................................................. 44
2.2.2.1. Bases da capacidade estratégica ................................................................ 45
2.2.2.2. Capacidades para vantagem competitiva sustentável ................................ 46
2.3. Análise SWOT .......................................................................................................... 47
2.3.1. Oportunidades e Ameaças .................................................................................. 48
2.3.2. Forças e Fraquezas ............................................................................................ 50
2.4. Estratégias Competitivas ......................................................................................... 51
2.4.1. Estratégias Competitivas Genéricas .................................................................. 52
2.4.1.1. Liderança no Custo Total ............................................................................ 53
2.4.1.2. Diferenciação .............................................................................................. 54
2.4.1.3. Enfoque........................................................................................................ 55
2.4.1.4. O Meio Termo ............................................................................................. 57
2.5. Estratégias de Crescimento ..................................................................................... 57
2.5.1. Estratégia de Adjacências .................................................................................. 57
2.6. Decisões multicritério – AHP .................................................................................. 59
3. ANÁLISE DA EMPRESA ............................................................................................. 65
3.1. Descrição da Empresa ............................................................................................. 65
3.1.1. Canais de venda ................................................................................................. 66
3.1.2. Produtos ............................................................................................................. 66
3.2. Análise dos Fatores Externos .................................................................................. 69
3.2.1. Análise do macroambiente ................................................................................. 69
3.2.2. Análise do Setor .................................................................................................. 70
3.2.2.1. Ameaça de Entrada de Novos Concorrentes............................................... 70
3.2.2.2. Intensidade da Rivalidade entre os Concorrentes Existentes ..................... 71
3.2.2.3. Pressão dos Produtos Substitutos ............................................................... 72
3.2.2.4. Poder de negociação dos compradores ...................................................... 72
3.2.2.5. Poder de negociação dos fornecedores ...................................................... 73
3.2.3. Análise dos Concorrentes ................................................................................... 74
3.3. Análise dos Fatores Internos ................................................................................... 77
3.3.1. Capacidades estratégicas ................................................................................... 77
3.3.1.1. Capacidades iniciais ................................................................................... 77
3.3.1.2. Recursos únicos e competências essenciais ................................................ 77
3.3.2. Capacidades para vantagem competitiva sustentável ........................................ 78
3.4. Análise SWOT .......................................................................................................... 81
3.4.1. Oportunidades e Ameaças .................................................................................. 81
3.4.2. Forças e Fraquezas ............................................................................................ 83
3.5. Análise das Estratégias Competitivas .................................................................... 84
3.5.1. Estratégia Competitiva Genérica ....................................................................... 84
3.6. Análise das Estratégias de Crescimento ................................................................ 85
4. ESTRATÉGIA PROPOSTA ......................................................................................... 87
4.1. Definição das propostas ........................................................................................... 87
4.2. Critérios de decisão .................................................................................................. 88
4.2.1. Definição dos critérios ....................................................................................... 88
4.2.2. Atribuição de pesos aos critérios ....................................................................... 88
4.2.3. Classificação das propostas de estratégia ......................................................... 92
4.3. Descrição da solução ................................................................................................ 92
5. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES .................................................................... 95
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 99
APÊNDICE A ....................................................................................................................... 101
APÊNDICE B ........................................................................................................................ 107
23
1. INTRODUÇÃO
O mundo vivenciou nas últimas décadas uma grande intensificação do processo de
globalização, fenômeno que diminuiu as barreiras geográficas no mundo. Os grandes grupos
varejistas1 atuantes no mercado começaram a enfrentar situações de competição cada vez
mais acirrada, com oportunidades de crescimento cada vez mais limitadas. Deste modo, a
partir da década de 80, as grandes redes varejistas começaram a repensar em suas estratégias
para continuar sobrevivendo nesse cenário cada vez mais competitivo (CLARKE, 2002).
1.1. Definição do problema
A empresa objeto de estudo do presente trabalho está inserida nesse cenário de
transformações. Porém, os primeiros administradores da empresa definiram brevemente as
estratégias a serem seguidas e investiram somente na operação. Hoje, com uma nova
administração, a empresa está numa fase de foco apenas nos negócios considerados mais
estratégicos. No entanto, o processo de formulação da estratégia da empresa é extremamente
informal. A empresa não consegue definir objetivos e metas de longo prazo, pois não possui
processos estruturados de estudo da concorrência e de si mesma. Surge assim, a necessidade
de um processo formal de elaboração do planejamento estratégico.
1.2. Objetivo do trabalho
O objetivo deste trabalho é auxiliar a administração da empresa na elaboração de um processo
de formulação de planejamento estratégico, além da elaboração do planejamento em si,
utilizando a literatura de referência disponível para que ela possa conhecer seu ambiente, seu
setor, seus concorrentes e, principalmente, se conhecer.
1 Apesar de o texto tratar do varejo alimentício, o contexto pode ser estendido ao varejo de vestuário.
24
1.3. Descrição da empresa
A Empresa X2, que atua no varejo de vestuário íntimo feminino (lingerie), foi criada em 2009
pertencendo a uma holding3. Seu portfólio abrange linhas de lingerie de marca própria, além
de marcas internacionais. Seus produtos trouxeram para o mercado brasileiro um conceito
inovador de sutiãs que se ajustam perfeitamente ao corpo: diferentes tamanhos de taça e de
costas, que permitem um perfeito ajuste ao corpo. Além de lingeries, a empresa trabalha com
outros produtos como acessórios e produtos de beleza.
A primeira administração da empresa definiu sua missão como: “Ser líder no varejo de
lingerie para as classes A e B no Brasil, em uma grande faixa etária.”.
Figura 1 – Evolução da receita bruta
Fonte: Elaborado pelo autor
2 Por motivos de confidencialidade, não será revelado o nome da empresa.
3 Conglomerado de empresas.
25
Figura 2 – Organograma da empresa
Fonte: Elaborado pelo autor
A empresa possui diversos canais de venda, que serão descritos posteriormente, sendo o mais
relevante as suas lojas físicas. No ano de 2013, a Empresa X atingiu uma receita de 80,6
milhões de Unidades Monetárias4 (UM) somente nas lojas físicas, como mostra a Figura 1. A
empresa conta com aproximadamente 300 funcionários, sendo 50 no backoffice e 250 atuando
nas lojas. Os funcionários do backoffice são organizados entre as áreas mostradas na Figura 2.
A sede administrativa está localizada na cidade de São Paulo. A Empresa X atualmente conta
com 21 lojas próprias, as quais estão distribuídas pelo Brasil nos Estados de São Paulo, Rio de
Janeiro, Minas Gerais, Paraná, Pernambuco, Bahia e Distrito Federal, como mostra a Figura 3.
Além das lojas físicas, a empresa conta com uma operação por E-commerce.
4 Por motivos de confidencialidade, os dados da empresa serão mostrados em uma moeda fictícia.
26
Figura 3 – Distribuição das lojas no Brasil
Fonte: Elaborado pelo autor
1.4. Descrição do Estágio
O autor do presente trabalho acadêmico estagia na sede corporativa da empresa desde julho de
2013. O estágio é realizado na área de Novos Negócios, uma área que possibilita ao autor ter
contato com diversos projetos, além do contato com todos os outros departamentos da
empresa. Essa grande exposição concede uma boa visão geral da empresa e um bom
aprendizado.
1.5. Estrutura do Trabalho
Nesta seção faz-se uma descrição da estrutura deste trabalho de formatura, constituída de três
etapas principais, sendo elas: revisão da literatura, análise da empresa em estudo e elaboração
e escolha das propostas de solução para a empresa.
27
A revisão da literatura buscará entender quais são os principais conceitos de estratégia e quais
são as ferramentas mais adequadas para a elaboração de um processo de planejamento
estratégico. Além disso, a revisão da literatura buscará um método adequado para a escolha da
solução, a partir das soluções propostas.
Na análise da empresa será fornecida uma descrição mais detalhada a respeito de seus
produtos, conceitos e canais de venda. Assim, com o conhecimento adquirido na revisão da
literatura, será feita uma análise da situação atual da empresa e de seu ambiente, identificando
as principais oportunidades e ameaças.
Por fim, com todo o conhecimento da empresa e do ambiente, serão propostas algumas
soluções ao problema e será escolhida uma solução com o método de escolha visto na revisão
da literatura.
28
29
2. REVISÃO DA LITERATURA
Este capítulo apresenta a revisão de literatura que fundamenta as análises posteriores,
detalhando os principais conceitos referentes ao planejamento estratégico que serão utilizados
ao longo do trabalho.
2.1. O conceito de estratégia
O conceito de estratégia tem sido amplamente estudado na literatura. Esse, além de ter
diversas abordagens distintas, está em constante evolução (CARVALHO; LAURINDO,
2007).
Para Porter (2004), a estratégia consiste em um conjunto de atividades de uma empresa que
serão responsáveis pela entrega de um composto, cujo valor é único e diferente de seus
concorrentes. Markides (1999) também considera que para uma empresa o termo “estratégia”
consiste em estabelecer uma posição no mercado que pode ser sustentada como própria.
Johnson; Scholes e Whittington (2005) consolidam várias abordagens sobre o termo
“estratégia” na literatura para gerar uma definição própria:
Estratégia é a direção e o escopo de uma organização no longo prazo, que
obtém vantagem em um ambiente em mudança através de sua configuração
de recursos e competências com o objetivo de atender às expectativas dos
stakeholders. (JOHNSON; SCHOLES; WHITTINGTON, 2005).
Carvalho e Laurindo (2007) observam que os elementos que afetam as decisões estratégicas
podem ser originários de três dimensões diferentes: (i) escolha dos clientes em que se desejará
focar, (ii) escolha dos produtos que serão oferecidos e (iii) o modo que será adotado para
realizar essas atividades de maneira eficiente.
Dadas as múltiplas abordagens que o termo “estratégia” pode evocar, a partir de diversos
estudos e conclusões de pesquisas científicas, Mintzberg e Lampel (1999) apud Carvalho e
Laurindo (2007) distinguiram 10 escolas de pensamento de formulação da estratégia, cada
qual com uma visão de estratégia.
30
Primeiramente, Mintzberg e Lampel (1999) apud Carvalho e Laurindo (2007) dividiram essas
escolas de pensamento em dois grupos: as prescritivas e as descritivas. A ideia das escolas
descritivas surgiu com o general prussiano Karl von Clausewitz (1780-1831). Para ele, a
teoria da estratégia deveria ter um caráter prescritivo, pois não haveria uma “receita” para o
sucesso estratégico, mas sim um aprendizado observando as experiências alheias
(CARVALHO; LAURINDO, 2007).
Por outro lado, a ideia das escolas prescritivas surgiu com o general franco-suíço Antoine-
Henri de Jomini (1779-1869). Para ele, haveria princípios científicos para a estratégia militar
que não somente poderiam ser prescritos, mas deveriam ser seguidos. Ele acreditava que os
princípios da guerra seriam válidos sempre, independentemente da situação e da tecnologia
empregada (CARVALHO; LAURINDO, 2007).
Dessa forma, Mintzberg e Lampel (1999) apud Carvalho e Laurindo (2007) definiram as
escolas de pensamento de caráter prescritivo como sendo:
Design (Estratégia como um processo de concepção): vê o processo de formação da
estratégia como ajuste entre pontos fortes e fracos internos a empresa e ameaças e
oportunidades do meio externo.
Planejamento (Estratégia como um processo formal): desenvolveu-se concomitantemente
com a escola de Design e surgiu com Igor Ansoff em 1965.
Posicionamento (Estratégia como um processo analítico): tem como base a ideia de que a
estratégia pode ser definida a partir de posições genéricas que são identificadas a partir da
análise do setor.
Do mesmo modo, Mintzberg e Lampel (1999) apud Carvalho e Laurindo (2007) definiram as
escolas de pensamento de caráter descritivo como sendo:
Empreendedorismo (Estratégia como um processo visionário): baseia o processo de
formulação de estratégia na intuição criativa de um líder visionário e na sua capacidade de
controlar a implementação de suas ideias.
Cognitivo (Estratégia como um processo mental): fundamenta-se na capacidade de
compreender o processo mental das pessoas. Atualmente, foca-se numa abordagem mais
subjetiva, interpretativa ou construtivista do processo de formulação de estratégia.
31
Aprendizado (Estratégia como um processo emergente): a estratégia é vista como um
processo emergente, onde qualquer pessoa na empresa pode ser um estrategista. A
formulação e a implementação da estratégia não podem ser separadas.
Poder (Estratégia como um processo de negociação): estratégia baseada no poder. Utiliza
seu poder sobre outros para formar parcerias ou outros inter-relacionamentos para formar
estratégias de interesse comum entre as duas ou mais partes.
Cultural (Estratégia como um processo social): baseia a estratégia na cultura, nos interesses
comuns e na integração.
Ambiental (Estratégia como um processo reativo): procura-se entender qual a liberdade de
uma empresa em se movimentar dentro de seu ambiente, além de quais são as demandas
deste meio ambiente.
Configuração (Estratégia como um processo de transformação): há dois aspectos nessa
escola que se complementam: um mais acadêmico e outro mais profissional. O primeiro
aspecto, de caráter mais descritivo, entende a empresa como uma configuração para cada
situação, integrando a visão das outras escolas, podendo se utilizar de todas. O segundo
aspecto, de caráter mais prescritivo, vê as mudanças como transformações dramáticas de
um estado para outro.
As principais características de cada uma delas estão apresentadas sinteticamente na Figura 4.
Entretanto, considera-se que essas diferentes escolas podem ser aplicadas em fases distintas
do processo de formulação estratégica. Assim, dependendo do momento enfrentado por uma
determinada empresa, sua visão estratégica pode mudar de filosofia. Assim, a partir das
características apresentadas pelas diferentes Escolas de Pensamento, os diversos pensamentos
estratégicos, apesar de possuir diferentes abordagens, não são inconciliáveis entre si, mas sim
fortemente complementares (CARVALHO; LAURINDO, 2007).
32
Escola de
Pensamento
Visão do Processo de
Formulação da
Estratégia
Exemplo de autores
Prescritivas
Design Processo de
Concepção
Selznick; Newman;
Andrews
Planejamento Processo Formal Ansoff
Posicionamento Processo Analítico Porter; Schendel;
Hatten
Descritivas
Empreendedorismo Processo Visionário Schumpeter; Cole
Cognitivo Processo Mental Simon; March
Aprendizado Processo Emergente
Lindblom; Cyert &
March; Weick;
Quinn; Prahalad &
Hamel
Poder Processo de
Negociação
Allison (micro);
Pfeffer & Salancik;
Astley (macro)
Cultural Processo Social Rhenman & Normann
Ambiental Processo Relativo Hannan & Freeman;
Pugh et al
Configuração Processo de
Transformação
Chandler; Mintzberg;
Miller; Miles; Snow
Figura 4 – Características das escolas de pensamento de formulação de estratégia
Fonte: Extraída de CARVALHO; LAURINDO, 2007, adaptada de MINTZBERG; LAMPEL, 1999
2.2. Fatores que influenciam as decisões estratégicas
As decisões estratégicas das empresas podem ser influenciadas por dois grupos de fatores: os
externos e os internos. Johnson; Scholes e Whittington (2005) acrescentam ainda a influência
da expectativa dos diversos stakeholders. Ele acredita que os stakeholders não fazem parte do
ambiente empresarial, portanto não são considerados nos fatores externos. Uma explicação
mais detalhada será realizada a seguir.
33
2.2.1. Fatores Externos
Os fatores externos são aqueles relativos ao mercado e ao ambiente competitivo em que a
empresa está inserida, fatores sobre os quais a empresa não tem, normalmente, controle ou
influência direta. A Figura 5 ilustra as camadas do ambiente empresarial que estão além das
fronteiras da organização.
Figura 5 – Camadas do ambiente empresarial
Fonte: Adaptado de Johnson; Scholes e Whittington (2005)
As camadas são descritas de maneira sucinta a seguir:
Macroambiente: A camada mais geral do ambiente. Ela consiste de fatores ambientais
amplos que afetam, em maior ou menor grau, quase todas as organizações.
Segmento (ou Setor): A próxima camada depois do ambiente geral amplo. Ela representa
um grupo de organizações produzindo os mesmos produtos ou serviços.
Concorrentes/Mercados: A camada mais imediata do ambiente. Dentro da maioria dos
segmentos ou setores existem diferentes organizações com diferentes características,
concorrendo em bases diferentes.
34
2.2.1.1. Análise do macroambiente
Fatores macro ambientais podem ter uma influência importante nas decisões estratégicas das
empresas. A estrutural PESTEL é utilizada para categorizar as influências ambientais em seis
tipos principais: políticas, econômicas, sociais, tecnológicas, ambientais e legais (JOHNSON;
SCHOLES; WHITTINGTON, 2005). Os principais componentes macroambientais dos quais
as empresas devem estar cientes para desenvolver suas estratégias são explicitados na Figura
6.
Figura 6 – Fatores macro ambientais
Fonte: Johnson; Scholes e Whittington (2005)
2.2.1.2. Análise do Setor
35
Segundo Porter (2004), a intensidade da concorrência de um setor é determinada por sua
estrutura econômica básica, não se restringindo apenas ao comportamento dos atuais
concorrentes. Para ele, em todo setor existem cinco forças competitivas básicas que
competem entre si em busca da “maior parte do bolo” e que juntas determinam o grau de
concorrência e o potencial de lucro final no setor.
As cinco forças competitivas são explicitadas na Figura 7:
Figura 7 – As cinco forças competitivas de Porter
Fonte: Adaptado de Porter (2004)
No esquema da figura acima, as forças horizontais constituem a disputa pela lucratividade
dentro da cadeia produtiva, que dependem do poder de barganha/negociação dos fornecedores
e compradores. As forças verticais constituem as forças competitivas entre os concorrentes,
sejam aqueles já estabelecidos, os novos entrantes ou os produtos substitutos.
Porter (2004) afirmou que a estrutura do setor é fruto de fatores econômicos e tecnológicos
básicos do setor e do negócio em específico, embora fatores históricos possam influenciar e
estar presentes nela. Ele ainda ressaltou que é preciso atentar-se para fatores de curto prazo
36
que podem afetar a concorrência e a rentabilidade do setor de forma transitória, não sendo
enraizados em sua economia e tecnologia estrutural.
As forças competitivas são explicadas a seguir com base na referência de Porter (2004).
2.2.1.2.1. Ameaça de Entrada de Novos Concorrentes
A ameaça de entrada de novos concorrentes consiste na ameaça potencial de que novas
empresas entrem no setor trazendo nova capacidade produtiva, em busca de parcela de
mercado e, assim, aumentando a concorrência.
Uma maior concorrência e o aumento da oferta podem levar a um menor market-share,
podem fazer com que os preços caiam, ou podem fazer com que os custos dos participantes
inflacionem, diminuindo, assim, as vendas e a rentabilidade das empresas.
O grau de ameaça de entrada no setor depende das barreiras de entrada existentes e da
reação/retaliação que o novo concorrente pode esperar por parte dos concorrentes já existentes
no setor.
Existem seis principais tipos de barreiras de entrada:
Economias de escala: referem-se à diminuição no custo unitário à medida que o volume de
produção aumenta. A presença de economias de escala faz com que os novos entrantes
tenham que ingressar no setor já em larga escala, arriscando-se mais, ou tenham que
ingressar em pequena escala, sujeitando-se a uma desvantagem de custos.
Diferenciação do Produto (e/ou Marca): A diferenciação do produto e/ou da marca
estabelecida cria um vínculo de lealdade com os clientes. Dessa forma, os novos entrantes
necessitam quebrar este vínculo para conseguir vender aos clientes. A quebra de vínculo
demanda produtos melhores ou mais baratos, promoções ou ações publicitárias que
incorrem em despesas pesadas.
Necessidades de Capital: A necessidade de alto volume de capital para iniciar o negócio
gera dois tipos de dificuldades: o aumento do montante que se está pondo em risco, ou
seja, o risco total do novo negócio, e a necessidade de conseguir captar tal volume, que
nem sempre está disponível a taxas atrativas.
37
Custo de Mudança: O custo que o comprador encontra ao ter que mudar de fornecedor.
Caso o custo seja elevado a ponto de não valer a pena ao comprador mudar de fornecedor,
ele não o fará, e por consequência, os atuais concorrentes possuem esta vantagem frente
aos novos entrantes.
Acesso aos Canais de Distribuição: Ao entrar no setor, o novo entrante precisa assegurar a
distribuição de seu produto por meio dos canais de distribuição. Para isso, precisa negociar
e convencer os canais a aceitarem seu produto. Em alguns casos, esta tarefa pode ser mais
difícil, até impossível, dependendo do grau de envolvimento e parcerias dos canais com os
atuais concorrentes.
Desvantagens de Custo Independentes de Escala: Existem algumas vantagens de custos
impossíveis de serem igualadas pelos novos entrantes. Por exemplo:
Tecnologia patenteada do produto;
Acesso favorável às matérias-primas;
Localizações favoráveis;
Subsídios oficiais;
Curva de aprendizagem ou de experiência;
Política governamental: o governo pode limitar ou mesmo impedir a entrada em
setores com controles como licenças de funcionamento e limites ao acesso a
matérias-primas. Restrições governamentais mais sutis podem derivar de controles
tais como padrões de poluição do ar e da água e índices de segurança e de eficiência
de produto.
Quando os novos entrantes verificam que a probabilidade de reação/retaliação à sua entrada,
por parte dos concorrentes atuais, é alta, isso pode constituir para eles uma barreira de entrada
relevante. Algumas condições aumentam a probabilidade de retaliação à entrada, são elas:
Um passado de vigorosas retaliações aos entrantes
Empresas estabelecidas com recursos substanciais para a disputa (ex.: excedente de caixa e
capacidade de contrair empréstimos não exercitada, excesso de capacidade de produção,
etc.)
Empresas estabelecidas com alto grau de comprometimento com o setor e ativos altamente
não-líquidos nela empregados
38
Crescimento lento do setor, o que limita a capacidade do setor de absorver novas empresas
sem deprimir as vendas e o desempenho financeiro das empresas estabelecidas.
2.2.1.2.2. Intensidade da Rivalidade entre os Concorrentes Existentes
A rivalidade entre os concorrentes existentes constitui a forma mais direta e corriqueira de
concorrência no setor. A disputa entre os concorrentes pelos mesmos clientes pode ser feita
pela gama de produtos e serviços oferecidos, pela concorrência de preços, pela diferenciação
dos produtos, pela proximidade e facilidade de acesso/compra, além de batalhas de
publicidade e disputa pelos melhores fornecedores e canais de distribuição.
Existem diversas formas de concorrência, algumas podem ser benéficas e outras prejudiciais
para todo o setor. Por exemplo, uma concorrência de preços tende a ser altamente instável e
piora a rentabilidade do setor como um todo. Já a concorrência por meio de batalhas de
publicidade podem expandir a demanda e aumentar o nível de diferenciação, sendo benéfico
para toda setor.
A rivalidade e sua forma é consequência da interação de vários fatores estruturais:
Concorrentes numerosos ou bem equilibrados;
Crescimento lento do setor;
Custos fixos ou de armazenamento altos;
Ausência de diferenciação ou custos de mudança;
Capacidade aumentada em grandes incrementos;
Concorrentes divergentes;
Grandes interesses estratégicos;
Barreiras de saída elevada.
2.2.1.2.3. Pressão dos Produtos Substitutos
Produtos substitutos são aqueles que possam desempenhar a mesma função que aquele do
setor. De maneira geral, todas as empresas em um setor competem, de forma direta ou
indireta, com as empresas de setores que fabricam produtos substitutos.
39
Os produtos substitutos delimitam um teto nos preços que podem ser praticados, limitando e
reduzindo os retornos potenciais de um setor. Eles demandam maior atenção quando estão
sujeitos a tendências de melhoramento do seu trade-off de preço-desempenho com o produto
da setor, ou quando são produzidos por setores com altas margens de lucro.
2.2.1.2.4. Poder de Negociação dos Compradores
Os compradores influenciam a rentabilidade da empresa por meio do preço e/ou qualidade dos
produtos e serviços transacionados. Quanto mais poderosos os compradores, mais poder de
barganha eles possuem para baixar os preços e/ou aumentar a qualidade dos produtos
comprados, de forma a consumir parcela da rentabilidade do setor.
Um grupo comprador é poderoso se algumas circunstâncias forem verdadeiras:
Ele está concentrado ou adquire grandes volumes em relação às vendas do vendedor;
Os produtos que ele adquire do setor representam uma fração significativa de seus próprios
custos ou compras;
Os produtos que ele compra do setor são padronizados ou não diferenciados;
Ele enfrenta poucos custos de mudança;
Ele consegue lucros baixos;
Compradores que são uma ameaça concreta de integração para trás;
O produto do setor não é importante para a qualidade dos produtos ou serviços do
comprador;
O comprador tem total informação.
Uma vez que alguns dos fatores descritos acima mudam com o tempo ou variam dependendo
das decisões da companhia, o poder de negociação do comprador depende das decisões da
empresa. Logo, a seleção/escolha do grupo de compradores com quem comercializar pode e
deve ser vista como uma decisão estratégica relevante para a empresa.
40
2.2.1.2.5. Poder de Negociação dos Fornecedores
Os fornecedores influenciam a rentabilidade da empresa por meio do preço e/ou qualidade dos
bens e serviços fornecidos. Quanto mais poderosos os fornecedores, mais poder de
negociação eles possuem para aumentar os preços e/ou diminuir a qualidade dos bens
fornecidos, de forma a consumir parcela da rentabilidade do setor ou diminuir a qualidade do
produto final.
Um grupo fornecedor é poderoso se algumas circunstâncias forem verdadeiras:
É dominado por poucas companhias e é mais concentrado do que a setor para a qual vende;
Não está obrigado a lutar com outros produtos substitutos na venda para o setor;
O setor não é um cliente importante para o grupo fornecedor;
O produto dos fornecedores é um insumo importante para o negócio do comprador;
Os produtos do grupo fornecedor são diferenciados ou o grupo desenvolveu custos de
mudança;
O grupo de fornecedores é uma ameaça concreta de integração para frente.
Uma posição estratégica boa é aquela que defende a empresa das cinco forças e que permite
influenciá-las a seu favor. A formulação da estratégia competitiva pode assumir caráter
ofensivo ou defensivo no que diz à criação de uma posição defensável contra as cinco forças
competitivas. Ele cita três tipos de abordagens possíveis (Posicionamento, Influenciando o
equilíbrio e Explorando a mudança):
Posicionamento: posicionar a empresa de modo que suas capacidades proporcionem a
melhor defesa contra o conjunto existente de forças competitivas. Esta abordagem toma a
estrutura do setor como dada e ajusta os pontos fortes e fracos da companhia a essa
estrutura.
Influenciando o equilíbrio: influenciar o equilíbrio de forças a partir de movimentos
estratégicos e, assim, melhorar a posição relativa da empresa. Essa postura é determinada
para fazer algo mais do que simplesmente enfrentar as forças propriamente ditas; ela visa
alterar suas causas.
41
Explorando a mudança: antecipar as mudanças nos fatores básicos das forças e responder a
elas, explorando, assim, a mudança por meio da escolha de uma estratégia apropriada ao
novo equilíbrio competitivo antes que os rivais a identifiquem.
2.2.1.3. Análise dos Concorrentes
Johnson; Scholes e Whittington (2005) dizem que um segmento ou setor pode estar num nível
muito geral para garantir um entendimento detalhado da concorrência. Num determinado
setor, pode haver muitas companhias, cada uma com capacidades diferentes e concorrendo em
bases diferentes.
Dessa forma, o conceito de Grupos Estratégicos é mais adequando quando se trata de análise
de concorrência. O conceito é detalhado a seguir.
O que são?
Segundo Porter (2004), grupos estratégicos são grupos de empresas, dentro de um mesmo
setor, que possuem posicionamentos estratégicos idênticos ou semelhantes ao longo das
dimensões estratégicas. Ele ressalta que grupos estratégicos não são equivalentes a segmentos
de mercado, sendo definidos com base em uma concepção mais ampla de postura estratégica.
Porter (2004) ainda afirma que empresas pertencentes a um mesmo grupo estratégico
geralmente se assemelham de outras formas. Por seguirem a mesma estratégia, elas tendem a
ter parcelas de mercado semelhantes, além de serem afetadas e de responderem de modo
semelhante a acontecimentos externos.
Como são formados e porque existem?
Segundo Carvalho e Laurindo (2007), grupos estratégicos são formados tanto por motivos
históricos (uma vez que as empresas entraram no setor sob o mesmo contexto), como
circunstanciais ou também devido às opções e prioridades das empresas.
42
Segundo Porter (2004), a existência de diversos grupos estratégicos, uns mais rentáveis que
outros, ocorrem pelo fato de existirem Barreiras de Mobilidade, que são barreiras que
dificultam que uma empresa mude de um grupo estratégico para outro. Barreiras de
Mobilidade se baseiam no mesmo conceito das Barreiras de Entrada, explicitadas no Capítulo
2.2.1.2.1 deste trabalho.
Além disso, Porter (2004) lembra que assim como as barreiras de entrada, as barreiras de
mobilidade podem mudar, gerando movimentos das empresas entre os grupos estratégicos,
podendo até haver movimentos para grupos estratégicos novos.
Como identificá-los?
Conforme explicitado no Capítulo 2.4 deste trabalho, o posicionamento estratégico de uma
empresa pode ser explicado por um conjunto de dimensões estratégicas (como especialização,
identificação de marca, etc.). Para identificar os grupos estratégicos, Porter (2004) sugere que
seja feita uma caracterização dos concorrentes significativos do setor em cada uma das
dimensões estratégias.
Porque identificá-los?
Por seguirem a mesma estratégia e serem muito semelhantes entre si, empresas de um mesmo
grupo estratégico normalmente se relacionam com as Cinco Forças Competitivas de Porter de
maneira parecida.
Dessa forma, é possível realizar a análise das Cinco Forças Competitivas de Porter para os
Grupos Estratégicos, servindo como um quadro de referência intermediário entre a visão
global do setor e a consideração isolada de cada empresa (PORTER, 2004).
O Mapa dos Grupos Estratégicos
Uma utilização útil do conceito de grupos estratégicos para a o estudo do setor pode ser feita
por meio do Mapa dos Grupos Estratégicos (PORTER, 2004). O mapa é um instrumento
analítico que permite observar graficamente a concorrência do setor, sob o formato de grupos
43
estratégicos, e permite ver tendências de mudanças do setor por meio de movimentações entre
os grupos estratégicos.
O mapa (Figura 8) consiste em um gráfico formado por dois eixos, que são representados por
duas variáveis estratégicas selecionadas pelo analista. Segundo Porter (2004), as melhores
variáveis estratégicas para serem utilizadas como eixos são as que determinam as barreiras de
mobilidade principais no setor.
Figura 8 – Mapa de grupos estratégicos
Fonte: Adaptado de Carvalho e Laurindo (2007)
Uma vez concluído o mapa dos grupos estratégicos, Porter (2004) sugere alguns passos que
podem auxiliar na obtenção de insights:
Identificação das Barreiras de Mobilidade. Pode auxiliar na previsão de ameaças a cada
grupo e de mudanças prováveis de posição entre as empresas
Identificação de Grupos Marginais. Pode auxiliar a identificar grupos em posições
desfavoráveis, que são candidatos mais prováveis à saída ou a tentativa de movimentos
para outros grupos. Podem ser também alvos de aquisições
Representação Gráfica das Direções dos Movimentos Estratégicos. Permite ver o caminho
natural que as empresas costumam percorrer
44
Análise de Tendências. Pode ser esclarecedor pensar nas implicações de cada tendência do
setor para o mapa de grupos estratégicos
Previsão de Reações
2.2.2. Fatores Internos
A seção anterior mostrou como o ambiente externo no qual a organização opera pode afetar as
decisões estratégicas da empresa. Mas estratégias bem-sucedidas também dependem de a
organização ter a capacidade estratégica interna necessária para sobrevivência e sucesso
(JOHNSON; SCHOLES; WHITTINGTON, 2005).
Johnson; Scholes e Whittington (2005) definem capacidade estratégica como adequação e
conveniência dos recursos e competências de uma organização para que ela sobreviva e
prospere. A Figura 9 mostra os elementos da capacidade estratégica que serão empregados
nas sessões seguintes para explicar o conceito. Todas as definições terão como base a
literatura de Johnson; Scholes e Whittington (2005).
Figura 9 – Capacidades estratégicas e vantagem competitiva
Fonte: Adaptado de Johnson; Scholes e Whittington (2005)
45
2.2.2.1. Bases da capacidade estratégica
2.2.2.1.1. Recursos e Competências
Recursos tangíveis são os ativos físicos de uma organização, como fábricas, mão-de-obra, e
finanças. Em contraste, os recursos intangíveis são os ativos não-físicos, como informações,
reputação e conhecimento.
Esses recursos são certamente importantes para a organização. Porém, a forma como a
organização emprega esses recursos e dispõe deles é tão importante quanto os recursos que
ela possui. As atividades e os processos através dos quais uma organização dispõe de seus
recursos efetivamente é denominado competência.
2.2.2.1.2. Capacidades Iniciais
Uma extensão desses conceitos está relacionada à busca de vantagem competitiva. É
importante diferenciar capacidades (recursos e competências) que estão no nível inicial e
aquelas que podem ajudar a organização a atingir vantagem competitiva. Capacidades
iniciais são as capacidades essenciais para que a empresa possa concorrer num determinado
mercado.
2.2.2.1.3. Recursos únicos e competências essenciais
Embora as capacidades iniciais sejam fundamentalmente importantes, elas não criam
vantagem competitiva por si próprias. A vantagem competitiva tem mais chance de ser criada
e sustentada se a organização tiver capacidades diferenciadas ou únicas que os concorrentes
não possam imitar. Isso pode acontecer porque a organização possui recursos únicos.
Recursos únicos são aqueles que sustentam criticamente a vantagem competitiva e que outras
46
organizações não podem imitar ou obter. No entanto, é mais provável que uma organização
consiga atingir vantagem competitiva porque possui competências diferenciadas, ou
essenciais.
De acordo com Hamel e Prahalad (1995), é de extrema importância que uma organização seja
ciente das suas competências essenciais. Conseguir claramente identificá-las e explorá-las
seria um fator chave para o sucesso competitivo.
De fato, conseguir identificar as competências essenciais é extremamente benéfico para uma
organização, pois, contrariamente aos produtos finais da empresa, com o uso, elas não se
tornam obsoletas, mas são na verdade aprimoradas (CARVALHO; LAURINDO, 2007).
Entretanto, se essas competências não são bem identificadas, construídas e cultivadas, elas
podem acabar por serem perdidas.
Hamel e Prahalad (1990) afirmam que a competitividade teria uma relação direta com a
habilidade de uma organização de delinear suas competências essenciais antes de seus
concorrentes e a um custo mais baixo. Assim, o cultivo de competências essenciais seria
primordial na medida em que essas permitem a uma organização o compartilhamento de
custos, sem que para isso tenha que necessariamente fazer mais investimentos em pesquisa e
desenvolvimento que os concorrentes.
2.2.2.2. Capacidades para vantagem competitiva sustentável
Todos os fatores discutidos anteriormente são importantes. Porém, se o objetivo é atingir
vantagem competitiva, isso não é suficiente. Para que isso seja atingido, a capacidade
estratégica precisa atender outros critérios, que serão apresentados abaixo:
Valor das capacidades estratégicas: Se uma organização tenta construir vantagem
competitiva, deve atender as necessidades e expectativas de seus clientes. A importância de
valor para o cliente pode ser vista como uma questão óbvia, mas na prática é sempre
deixada de lado. Não significa muita coisa ter capacidades que “não tem valor” para o
cliente. As capacidades estratégicas precisam ser capazes de entregar aquilo que os clientes
valorizam em termos de produto ou serviço.
47
Raridade das capacidades estratégicas: Não se pode atingir vantagem competitiva se a
capacidade estratégica de uma organização for a mesma de outras organizações. Pode ser,
porém, que um concorrente possua alguma capacidade única ou rara, gerando vantagem
competitiva. Isso poderia assumir a forma de recursos únicos ou competências essenciais.
Robustez das capacidades estratégicas: Também é citado como não-imitabilidade das
capacidades estratégicas. Podem ser obtidas através de:
Complexidade;
Cultura e história;
Ambiguidade causal: Dificuldade em discernir as causas e efeitos que sustentam a
vantagem competitiva.
Não-substituibilidade: A substituição pode assumir diferentes formas:
Produtos ou serviços: como visto na seção 2.2.1.2.3;
Competência.
Capacidades dinâmicas: Habilidade de uma organização de desenvolver e mudar as
competências para atender as necessidades de ambientes que mudam rapidamente.
2.3. Análise SWOT
A análise SWOT é creditada a Albert S. Humphrey (1926-2005). Por motivos didáticos, o
autor utilizou a referência de Kotler (2000). Segundo Kotler (2000), a análise SWOT é uma
análise que busca relacionar a forças e fraquezas internas da empresa com as oportunidades e
ameaças externas à empresa, de tal forma que suas forças sejam destacadas e fortalecidas,
suas fraquezas trabalhadas e mitigadas, as oportunidades capturadas e as ameaças protegidas.
Ou seja, é um método que busca auxiliar no planejamento estratégico de determinada
empresa, de forma a perseguir oportunidades e evitar ameaças, com base nas forças e
fraquezas da empresa.
O termo SWOT deriva a partir das palavras do inglês Strengths (Forças), Weaknesses
(Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças).
A análise SWOT é caracterizada por meio de uma matriz dois por dois conforme Figura 10. A
montagem da matriz deve ser feita por meio da análise de dois ambientes; primeiro o
ambiente interno à empresa, onde se deve caracterizar as forças e fraquezas da empresa; e o
48
ambiente externo à empresa, onde se deve caracterizar as oportunidades e ameaças do
ambiente.
Figura 10 – Matriz SWOT
Fonte: Adaptado de Kotler (2000)
2.3.1. Oportunidades e Ameaças
Kim e Mauborgne (1999) apud Johnson; Scholes e Whittington (2005) alegam que, se as
organizações se concentrarem simplesmente em concorrer cabeça-a-cabeça com suas rivais
competitivas, atingirão uma convergência competitiva na qual todos os participantes
encontrarão um ambiente difícil e ameaçador. Eles encorajam os administradores a procurar
no ambiente empresarial oportunidades que eles chama de lacunas estratégicas. Uma lacuna
estratégica é uma oportunidade no ambiente competitivo que não esta sendo totalmente
explorada pelos competidores. De acordo com Johnson; Scholes e Whittington (2005), essas
oportunidades podem ser encontradas em:
49
Oportunidades em segmentos substitutos
As organizações enfrentam concorrência de segmentos que produzem substitutos, como
discutido na Seção 2.2.1.2.3. Mas a substituição também traz oportunidades. Para
identificar lacunas é necessário fazer uma avaliação realista dos méritos relativos de
produtos/tecnologias (titular e potenciais substitutos) aos olhos do cliente.
Oportunidades em outros grupos estratégicos ou espaços estratégicos
Também é possível identificar oportunidades analisando os grupos estratégicos –
particularmente se as mudanças no macroambiente tornarem os novos espaços de mercado
economicamente viáveis.
Oportunidades na cadeia de compradores
Na cadeia de compradores, o usuário do produto ou serviço não necessariamente é o
comprador. É importante lembrar que cada uma dessas partes pode valorizar diferentes
aspectos do produto ou serviço. Ao considerar quem é o comprador mais lucrativo, uma
organização pode mudar sua visão de mercado e voltar seus esforços de promoção e
vendas para aqueles compradores, com a intenção de criar novos clientes estratégicos.
Oportunidades para produtos e serviços complementares
Identificar o valor de produtos ou serviços complementares pode ser uma boa oportunidade
de mercado.
Oportunidades em novos segmentos de mercado
Procurar novos segmentos de mercado pode significar oportunidades, mas as
características do produto/serviço podem ter que ser alteradas.
Oportunidades ao longo do tempo
Ao prever o impacto das mudanças no ambiente macro ou competitivo, é importante
considerar como elas vão afetar o consumidor. Dessa forma, as organizações podem
ganhar as vantagens do primeiro a se mover.
50
2.3.2. Forças e Fraquezas
Johnson; Scholes e Whittington (2005) identificam as forças de uma organização como sendo
suas competências essenciais que atendem aos critérios de vantagem competitiva sustentável.
Uma matriz pode ser construída para identificar quais critérios cada competência satisfaz. Um
exemplo dessa matriz é explicitado na Figura 11:
Figura 11 – Matriz competência X critérios de vantagem competitiva
Fonte: Elaborado pelo autor
Do resultado da matriz, podemos extrair quatro cenários possíveis:
A competência satisfaz todos os critérios: Vantagem sustentável
Em relação aos concorrentes, essa competência estabelece uma vantagem sustentável. Ela
é considerada uma das forças da organização, e as decisões estratégicas devem girar em
torno dela.
51
A competência satisfaz dois ou três critérios: Vantagem temporária
Essa competência, apesar de apresentar uma vantagem em relação aos concorrentes, ela é
apenas uma vantagem temporária. Em um curto período de tempo o concorrente é capaz de
contornar essa vantagem.
A competência satisfaz um critério: Paridade
Essa competência não apresenta nenhuma vantagem, pois os concorrentes provavelmente
possuem essa mesma competência ou são capazes de obter ou copiar facilmente.
A competência não satisfaz nenhum critério: Desvantagem
Apesar de ser uma competência essencial, ela representa uma desvantagem à organização
se comparada com as outras empresas atuantes no mercado, pois ela não apresenta valor
aos clientes e é algo comum no mercado.
2.4. Estratégias Competitivas
Em todos os setores, diversas empresas competem entre si não somente em busca da
sobrevivência, mas também de maiores vendas e lucros. Neste cenário altamente competitivo,
é de suma importância para as empresas buscarem posições diferenciadas que lhes garantam
vantagens competitivas frente aos concorrentes, levando assim a melhores resultados.
Segundo Porter (2004), a estratégia competitiva consiste na formulação de um
posicionamento estratégico diferenciado que gere vantagens competitivas sustentáveis frente
aos concorrentes. O posicionamento estratégico é formado por um conjunto de dimensões
estratégicas, que são relacionadas entre si e devem ser internamente consistentes.
Segundo ele, as seguintes dimensões estratégicas em geral captam as diferenças possíveis
entre as opções estratégicas de uma companhia em um dado setor:
Especialização/variedade de linha de produtos e/ou serviços;
Especialização/variedade de segmentos de clientes;
Amplitude de mercados geográficos atendidos;
Identificação de marcas;
52
Política de canal;
Seleção do canal;
Qualidade do produto;
Liderança tecnológica;
Integração vertical;
Posição de custo;
Atendimento;
Política de preço;
Alavancagem;
Relacionamento com a matriz;
Relacionamento com os governos do país de origem e anfitriões.
Para Carvalho e Laurindo (2007), a estratégia consiste em uma busca deliberada, dirigida pela
razão e imaginação, visando acelerar o ritmo das mudanças, alterando o resultado final de maneira
tal que favoreça a empresa responsável pelas mudanças.
2.4.1. Estratégias Competitivas Genéricas
Segundo Porter (2004), existe três abordagens estratégicas genéricas que são internamente
consistentes e potencialmente bem-sucedidas para superar as outras empresas e se defender
das forças competitivas em um setor:
Liderança no custo total;
Diferenciação;
Enfoque.
Carvalho e Laurindo (2007), de maneira mais aprofundada, ressaltam que existem quatro
estratégias genéricas possíveis, resultantes do cruzamento do tipo de vantagem competitiva
versus o escopo de atuação estratégica que a empresa deseja ter, conforme ilustra a Figura 12.
53
Figura 12 – Estratégias competitivas genéricas
Fonte: Adaptado Carvalho e Laurindo (2007)
2.4.1.1. Liderança no Custo Total
A primeira estratégia genérica de Porter (2004), a estratégia de Liderança no Custo Total,
como o nome já indica, consiste na busca da empresa em atingir a liderança de custo dentro
do setor.
Embora o custo seja o foco desta estratégia, outras características como qualidade,
assistências extras, atendimento, ou outras áreas não podem, nem devem ser relevadas. De
nada adianta baixar os custos, se o valor percebido pelo cliente, e consequentemente o preço
do produto tiver que abaixar também.
Para alcançar a liderança no custo, a empresa precisa adotar um conjunto de políticas
funcionais orientadas para alcançar este objetivo. Além de instalações em escala eficiente, a
empresa precisa perseguir vigorosamente a redução e o controle de seus custos.
Por ter custos mais baixos que seus concorrentes, a empresa ainda consegue obter retornos
mesmo depois que seus concorrentes consumiram todos seus lucros na competição. De forma
54
semelhante, ela protege a empresa contra os fornecedores e compradores, uma vez que a
negociação com eles só pode continuar até que as margens de lucro do próximo concorrente
mais eficiente tenham sido eliminadas e porque os concorrentes menos eficientes sofrerão
antes as pressões competitivas.
Como principais riscos, Porter (2004) destaca alguns como consequência de se seguir a
estratégia de Liderança no Custo Total, sendo eles:
Mudança tecnológica que anula o investimento ou os aprendizados anteriores;
Aprendizado de baixo custo por novas empresas que entrem no setor ou por seguidores,
por meio da imitação ou de sua capacidade de investir em instalações modernas;
Incapacidade de ver a mudança necessária no produto ou no seu marketing em virtude da
atenção colocada no custo;
Inflação em custos que estreitam a capacidade de a firma manter o diferencial de preço
suficiente para compensar a imagem da marca do produto em relação ao preço dos
concorrentes ou outras formas de diferenciação.
2.4.1.2. Diferenciação
A segunda estratégia genérica de Porter (2004) é a estratégia de Diferenciação, que consiste
na criação de um produto ou serviço único, o qual os concorrentes não consigam imitar.
Para isso, a empresa pode se diferenciar de diversas formas, dentre eles:
Pelo projeto ou imagem da marca;
Através de tecnologia mais avançada, possivelmente patenteada;
Por peculiaridades do produto, serviço;
Oferecendo serviços sob encomenda;
Ou possuindo uma rede de fornecedores diferenciada.
55
Porter (2004) ressalta que a diferenciação não precisa ocorrer através de apenas uma forma.
Idealmente, a empresa deve buscar se diferenciar ao longo de várias dimensões, de forma a
minimizar o risco de imitação dos concorrentes, garantindo assim sua vantagem competitiva.
Assim como a estratégia de liderança no custo total não pode deixar totalmente de lado a
qualidade dos produtos, a estratégia de diferenciação não permite à empresa ignorar os custos,
embora estes não sejam o foco estratégico primário.
Ao adquirir um status diferenciado, a empresa adquire a lealdade e preferência dos
consumidores com relação à marca e a seus produtos/serviços, tornando-os menos sensíveis
ao preço. Dessa forma, ela se isola contra a rivalidade competitiva, além de estar mais
blindada aos produtos substitutos. A necessidade de superar a supremacia de uma empresa
diferenciada e conquistar seus clientes pode ser vista como uma forte barreira de entrada
contra potenciais entrantes.
Empresas diferenciadas possuem maior poder frente aos compradores, uma vez que lhes
faltam alternativas comparáveis. Com isso seus clientes são menos sensíveis ao preço,
podendo a empresa vender seus produtos a preços mais elevados. A venda a preços mais
elevados garante à empresa margens maiores, o que lhe dá mais espaço para negociar com os
fornecedores.
Porter (2004) destaca alguns dos principais riscos de se seguir a estratégia de Diferenciação,
sendo eles:
O diferencial de custos entre os concorrentes de baixo custo e a empresa diferenciada
torna-se muito grande para que a diferenciação consiga manter a lealdade à marca;
A necessidade dos compradores em relação ao fator de diferenciação diminui;
A imitação reduz a diferenciação percebida, uma ocorrência comum quando o setor
amadurece.
2.4.1.3. Enfoque
A última estratégia genérica de Porter (2004), Enfoque, se baseia na ideia de focar seus
esforços em um alvo delimitado, podendo ser um determinado grupo comprador, um
segmento da linha de produtos, ou um determinado mercado geográfico.
56
Dessa forma, a empresa provavelmente estará mais preparada para atender ao alvo de forma
mais eficaz e eficiente que os concorrentes que estão atuando de forma mais ampla.
Primeiramente, a empresa precisa encontrar um segmento-alvo que, embora limitado, seja
lucrativo e sustentável. Carvalho e Laurindo (2007) sugerem que a escolha do segmento deva
priorizar aqueles segmentos que sejam mais carentes que os demais.
Uma vez escolhido o segmento, a empresa pode adotar tanto uma postura de diferenciação,
quanto de custo. O importante aqui é a empresa se ater focada à melhor atender determinado
segmento, comunicando claramente ao mercado sua opção.
A estratégia se fundamenta na ideia de que uma empresa consegue atender melhor um
segmento-alvo, caso esteja focado nele, do que os concorrentes que estão competindo sobre
todo o setor. Seus produtos e/ou serviços, por serem mais dedicados, podem ter características
específicas que agradem ao alvo escolhido e podem deixar de ter características com pouco
valor percebido por eles. Dessa forma, a empresa se diferencia dos concorrentes a um custo
mais baixo, podendo a empresa estar focada em uma das duas vantagens estratégicas (custo e
diferenciação), ou ambas.
Sua proteção contra as demais forças competitivas ocorre de formas semelhantes às das
estratégias de Liderança no Custo e de Diferenciação.
Porter (2004) destaca alguns dos principais riscos de se seguir a estratégia de Enfoque, sendo
elas:
O diferencial de custos entre os concorrentes que atuam em todo o mercado e as empresas
que adotam enfoques particulares se amplia de tal modo que elimina as vantagens de
custos de atender a um alvo estreito ou anula a diferenciação alcançada pelo enfoque;
As diferenças nos produtos ou serviços pretendidos entre o alvo estratégico e o mercado
como um todo são reduzidas;
Os concorrentes encontram submercados dentro do alvo estratégico e desfocalizam a
empresa com estratégia de enfoque.
57
2.4.1.4. O Meio Termo
Caso uma empresa fique no meio-termo, sem um posicionamento claro quanto à sua
estratégia, ela provavelmente estará em uma posição de desvantagem e terá baixa
rentabilidade no longo prazo (PORTER, 2004). Ela estará em desvantagem contra os Líderes
de Custo na competição pelos clientes de grandes volumes, que exigem preços baixos. E
também estará em desvantagem contra as empresas diferenciadas na competição pelos
clientes que estão dispostos a pagar preços superiores por produtos diferenciados.
Porter (2004) ressalta ainda que empresas que se encontram no meio-termo provavelmente
possuem uma cultura empresarial fraca e indefinida, e seus arranjos organizacionais e
sistemas de motivação não andam junto, gerando problemas de coordenação interna.
Carvalho e Laurindo (2007) ressaltam que a falta de posicionamento claro também é
prejudicial à imagem que a empresa passa a seus clientes, gerando pouca identificação com a
marca.
2.5. Estratégias de Crescimento
2.5.1. Estratégia de Adjacências
As empresas, principalmente aquelas de capital aberto, estão sempre em busca de crescimento
a taxas elevadas, preferencialmente acima da média do mercado e no mínimo acima da
inflação e das taxas de investimentos de baixo risco. Entretanto, os caminhos que se podem
tomar em busca do crescimento são diversos e arriscados.
Zook (2003), de maneira similar à Hamel e Prahalad (1990), sugere que a primeira maneira de
crescer de forma bem sucedida é por meio de esforços concentrados em seus pontos fortes
(core), que o diferenciam e criam vantagens competitivas. Devido à grande competitividade
nos campos de batalha dos negócios, concentrar os esforços nos pontos críticos é fundamental
para o sucesso. A esta estratégia com foco no negócio atual, Zook denominou “Estratégia com
Foco no Core”.
58
Entretanto, todos os setores tendem a amadurecer e, consequentemente, diminuir sua taxa de
crescimento com o tempo. A desaceleração do setor impede o elevado crescimento desejado e
requerido pelos investidores, de forma que muitas vezes as empresas precisam buscar fontes
de crescimento diferentes do atual campo onde atua. Ciente deste cenário, Zook (2003)
acredita que a melhor forma de crescimento é por meio de “estratégias de adjacências”.
A estratégia de adjacências se fundamenta na ideia de que quanto mais próximo do core for o
crescimento, maior a chance de sucesso. Ao não se distanciar muito de seu core, a empresa
ainda se aproveita de seus pontos fortes, provavelmente possui sinergias e não foge muito do
que sabe fazer, mantendo sua competitividade e diminuindo os riscos de fracasso.
Segundo Zook (2003) a estratégia de crescimento pode variar dependendo do tipo de
adjacência e do nível/distanciamento do core do novo negócio. Os tipos de adjacências,
conforme mostrados na Figura 13, são:
Adjacências de produto
Adjacências geográficas
Adjacências na cadeia de valor
Adjacências em canais
Adjacências de clientes
Adjacências de novos negócios
Zook (2003) ressalta que quanto mais distante a adjacência estiver do core, maior o risco e
potencial de fracasso. Entretanto, ele destaca que isto não impede que uma empresa faça
movimentos para longe do core caso vislumbre uma oportunidade, ele só lembra que esses
casos devem ser analisados com mais cuidado e precaução.
Além dos tipos de adjacência, Zook (2003) aborda três pilares que sustentam o sucesso de
uma expansão adjacente:
As melhores adjacências partem de cores fortes, mantem-se perto dele e mais que isso, elas
o reforçam;
O setor para onde se está mirando o crescimento deve permitir lucros atrativos;
59
Deve-se buscar entrar em setores onde há potencial de liderança, que, segundo o autor, é
uma das, se não a principal fonte de diferenciação.
Figura 13 – Estratégia de adjacências
Fonte: Zook (2003)
2.6. Decisões multicritério – AHP
Esta seção apresenta a revisão sobre o conceito de AHP como ferramenta de auxílio a
decisões baseadas em múltiplos critérios.
Um fator bastante importante no escopo da estratégia corporativa de uma empresa engloba
certamente o processo de tomada de decisão. De acordo com Costa Neto (2007), estudos
referentes ao tema tem mostrado que o uso de métodos estruturados melhora a qualidade das
decisões tomadas.
Em decisões multicritérios, os métodos existentes permitem a comparação das diferentes
alternativas com base tanto em aspectos tangíveis e objetivos, quanto em aspectos intangíveis
e subjetivos (COSTA NETO, 2007). Dentre os diversos métodos existentes, Costa Neto
60
(2007) observa que uma das mais difundidas ao redor do mundo é o AHP (Analytic Hierarchy
Process), ou Processo de Análise Hierárquica.
O AHP auxilia o tomador de decisão em dois processos básicos e
importantes, primeiramente no entendimento de suas preferências e como
estas levaram a uma determinada escolha. Em segundo lugar, na
documentação do processo de escolha, permitindo-se justificar a seleção de
determinada alternativa. (COSTA NETO, 2007)
O método AHP propõe que os diferentes critérios aos quais as alternativas são submetidas
sejam agrupados de acordo com suas propriedades comuns, dando origem a um “novo
elemento em um nível superior de agregação”, que por sua vez pode ser agrupado com outros
elementos do mesmo nível, até que um único elemento seja atingido, sendo este último a meta
do processo de decisão (COSTA NETO, 2007). A Figura 14 ilustra essa estrutura hierárquica
de decisão.
Figura 14 – Estrutura hierárquica de decisão
Fonte: Costa Neto (2007)
Assim, esse processo decisório consiste em determinar o peso com que os subcritérios dos
níveis hierárquicos mais baixos atuam individualmente no elemento geral da decisão. Para
tanto, o método sugere que os subcritérios e critérios devem ser comparados dois a dois, de
acordo com suas importâncias relativas. Essas importâncias relativas podem ser explicitadas a
61
partir de uma escala de intensidade criada por Thomas Saaty na década de 70, que atribui uma
escala numérica a uma escala verbal, de acordo com a Figura 15:
Escala Numérica Escala Verbal Explicação
1 Mesma importância Os dois atributos contribuem igualmente para o
objetivo
3 Importância moderada
de um sobre o outro
A experiência e o julgamento favorecem
levemente um atributo em relação ao outro
5 Importância essencial
ou forte
A experiência e o julgamento favorecem
fortemente um atributo em relação ao outro
7 Importância muito forte
Um atributo é fortemente favorecido em relação
ao outro; sua dominação de importância é
demonstrada na prática
9 Importância extrema A evidência favorece um atributo em relação ao
outro com mais alto grau de certeza
2, 4, 6, 8 Valores intermediários Quando se procura uma condição de
compromisso entre duas definições
Figura 15 – Escala de intensidade de importâncias
Fonte: adaptada de COSTA NETO, 2007
O grau de importância dos subcritérios é comparado dois a dois segundo a escala de
intensidade verbal. O grau de importância da escala verbal é então traduzido para a escala
numérica para se criar uma matriz em que todos os subcritérios tenham sido julgados dois a
dois, conforme Figura 16.
A B C D
A 1 aAB aAC aAD
B 1/aAB 1 aBC aBD
C 1/aAC 1/aBC 1 aCD
D 1/aAD 1/aBD 1/aCD 1 Figura 16 – Matriz genérica de comparação
Fonte: adaptada de COSTA NETO, 2007
62
Em seguida, a matriz é normalizada dividindo-se cada elemento pela soma total de sua
respectiva coluna. A média aritmética de cada linha da matriz normalizada se traduz então no
peso de cada subcritério, conforme Figura 17:
A B C D Média (Pesos)
A XAA XAB XAC XAD PA (%)
B XBA XBB XBC XBD PB (%)
C XCA XCB XCC XCD PC (%)
D XDA XDB XDC XDD PD (%)
Total 1 1 1 1 100%
Figura 17 – Matriz normalizada de comparação
Fonte: adaptada de COSTA NETO, 2007
Ainda, um Índice de Consistência (IC) deve ser calculado a fim de verificar a consistência dos
resultados obtidos. Esse índice, que indica se os julgamentos da matriz devem ser revistos ou
não, é calculado através da seguinte fórmula:
𝐼𝐶 =𝜆𝑚𝑎𝑥 − 𝑛
𝑛 − 1
onde 𝜆𝑚𝑎𝑥 é o autovalor principal da matriz, e n é o número de elementos comparados.
A tolerância admitida para o IC varia de acordo com o valor de n, conforme estabelecido por
Saaty (Tabela 1).
Tabela 1 – Valores de referência do Índice de Consistência
N 3 4 5 ou mais
ICmáximo 5% 8% 10%
Fonte: adaptada de COSTA NETO, 2007
63
Assim, se o valor de IC da matriz superar o ICmáximo estabelecido, os julgamentos devem ser
revistos.
Uma vez que todos os subcritérios tenham sido analisados, parte-se então para a mesma
estrutura metodológica no nível hierárquico superior, até que todos os subcritérios e critérios
tenham sido analisados e tenham tido seus pesos atribuídos.
Em seguida, uma vez que os graus de importância dos critérios tenham sido estabelecidos,
pode-se então partir para a análise de cada alternativa com respeito a cada critério.
64
65
3. ANÁLISE DA EMPRESA
Neste capítulo será realizado a análise da empresa e seu ambiente, tendo como base a revisão
da literatura vista no capítulo anterior.
3.1. Descrição da Empresa
Como dito anteriormente na missão da empresa, ela possui como público alvo mulheres das
classes média e alta brasileiras. Para atrair esse determinado público, as lojas possuem um
design atrativo e convidativo. Além disso, elas estão localizadas nos melhores shoppings das
cidades brasileiras e as funcionárias realizam um atendimento personalizado às clientes,
oferecendo uma experiência de compra única.
Conforme visto na Figura 3, a Empresa X conta com vinte e uma lojas atualmente. A Figura
18 ilustra a evolução desse número ao longo dos anos:
Figura 18 – Evolução do número de lojas físicas
Fonte: Elaborado pelo autor
66
3.1.1. Canais de venda
A Empresa X possui basicamente três canais de venda: lojas próprias, E-commerce e outros
canais. As lojas próprias representam grande parte das vendas (vide Figura 19 abaixo), sendo
a principal fonte de receita da empresa. É através das lojas próprias que a marca tem contato
direto com os clientes, sendo este um momento chave à empresa, pois é nele que a marca
consegue fidelizar os seus clientes, mostrando todo o seu conceito diferenciado e a
experiência única de compra.
Além das lojas físicas, a Empresa X possui uma loja virtual. Apesar de o seu faturamento não
ter uma grande representatividade no faturamento total da empresa, o E-commerce possui um
papel fundamental, pois é através dele que é realizado todo o marketing digital da marca,
sendo a representante da empresa no mundo digital. Nos dias atuais, onde grande parte da
população brasileira possui acesso à Internet, possuir um espaço no mundo virtual aumenta a
exposição da marca às pessoas, contribuindo no aumento do share-of-mind.
Finalmente, a Empresa X vende alguns de seus produtos por outros canais, que engloba
basicamente a venda para Outlets. A venda para os Outlets é realizada com o intuito de
“limpar” os estoques, ou seja, são vendidas peças de coleções passadas ou peças velhas. Em
muitos casos, o produto que é vendido perde toda a sua ligação com a marca, a fim de não
permitir que o cliente atribua a qualidade do produto à marca. Abaixo, segue um resumo dos
canais de venda:
3.1.2. Produtos
Por conta da grande diversidade de lingeries oferecida pela Empresa X, elas são classificadas
em três grupos: Básicos, Fashion e Terceiros.
67
Básicos
Como o próprio nome da categoria sugere, neste grupo estão as lingeries mais básicas, com
menor preço médio de venda. Os produtos dessa categoria são perenes, ou seja, sempre são
vendidos na loja, não saem de circulação.
Figura 19 – Canais de venda
Fonte: Elaborado pelo autor
Fashion
Os produtos dessa categoria possuem um valor agregado maior, pois possuem mais detalhes e
são frequentemente atualizados de acordo com a moda vigente. Existem duas coleções no
ano: de inverno e de verão. Seu preço de venda médio é mais elevado em relação aos produtos
Básicos.
68
Terceiros
Os produtos dessa categoria são originados de outras marcas. A empresa X possui
exclusividade de venda de algumas marcas internacionais e vende os produtos das mesmas em
sua loja. Por serem produtos importados, seu preço médio de venda é bastante elevado.
A relação entre os preços médios de venda pode ser observada nas figuras a seguir. Na Figura
20 notamos que em termos de peças, os produtos Básicos e Fashion são vendidos na mesma
proporção. No entanto, a Figura 21 mostra que em termos de valor (UM), os produtos Fashion
representam 5 (cinco) pontos percentuais a mais que os produtos Básicos. O mesmo pode ser
observado com relação aos produtos de Terceiros, que possuem uma participação em peças de
19,3%, mas em valor essa participação passa a ser 41,7%.
Além de lingeries, a Empresa X trabalha também com mais duas categorias de produto:
Acessórios e produtos de Beleza. Esses produtos representam uma pequena parte do
faturamento, tanto em peças como em valor, no entanto, eles existem para complementar as
vendas de lingeries.
Figura 20 – Breakdown das vendas em peças por tipo de produto
Fonte: Elaborado pelo autor
69
Figura 21 – Breakdown das vendas em valor por tipo de produto
Fonte: Elaborado pelo autor
3.2. Análise dos Fatores Externos
3.2.1. Análise do macroambiente
As atividades do varejo dizem respeito àquelas em que produtos ou serviços são vendidos
diretamente aos consumidores finais para uso pessoal (SPANHOL; BENITES, 2004). Dentre
as diferentes formas do varejo, o setor de varejo de vestuário movimenta uma parcela
importante das atividades econômicas da maioria dos países (OLIVEIRA; MACHADO,
2003), tanto é que, conforme observado por Spanhol e Benites (2004)5:
[...] os indicadores desse desempenho [do comércio varejista] são de grande
importância como termômetro da atividade econômica, tornando-se
parâmetro fundamental para a tomada de decisões estratégicas pelas
entidades governamentais, industriais, e, também, pelo próprio comércio
(SPANHOL; BENITES, 2004).
5 Apesar de o texto tratar do varejo alimentício, o contexto pode ser estendido ao varejo de vestuário.
70
Ainda, nas últimas décadas, o cenário do varejo mudou em muitos países com o surgimento
de novos formatos, a crescente predominância de grandes cadeias de lojas, e investimentos
significativos em novas tecnologias e melhorias logísticas (CLARKE, 2002).
De fato, o setor verificou nas últimas décadas o surgimento de enormes organizações
controlando parcelas significantes do mercado interno de seus países de origem, bem como o
surgimento de grupos operando internacionalmente. O tamanho de certos varejistas já os faz
entrar na lista das maiores companhias de seus países de origem.
3.2.2. Análise do Setor
Com base nas cinco forças competitivas propostas por Porter (2004), nesse tópico
desenvolve-se a análise do setor de varejo de vestuário, embasado pela literatura e por dados
secundários do setor.
3.2.2.1. Ameaça de Entrada de Novos Concorrentes
A ameaça de entrada de novos concorrentes, principalmente grandes concorrentes
internacionais, é bastante elevada por dois motivos: baixas barreiras de entrada e pouco
potencial de retaliação por parte dos atuais concorrentes.
Esta ameaça de entrada de concorrentes internacionais é agravada por alguns fatores: em geral
se tratam de empresas grandes (normalmente estão entre as líderes de seus países), com
marcas bem fortes (não apenas em seus países de origem, mas também internacionalmente),
know-how e produtos competitivos, capital para investimento, além de pretenderem abrir suas
lojas nos principais pontos do Brasil e roubarem os executivos das principais empresas já
estabelecidas aqui.
Vale destacar que uma marca forte garante vantagem competitiva não apenas frente aos
clientes, mas também pode ajudar na busca por melhores pontos em shoppings, uma vez que
elas podem ser priorizadas pela administração dos shoppings por atraírem maior fluxo. Além
disso, a marca forte pode ajudar na obtenção de maior penetração na venda para clientes
multimarcas.
71
Com relação às barreiras de entrada específicas das empresas internacionais, pode-se destacar:
a necessidade de adaptação à realidade brasileira (burocracia, problemas logísticos, custos
trabalhistas, carga tributária, etc.) bastante característica do país e bastante diferente de outros
países; e a proteção do governo contra importações, por meio da legislação e de impostos.
Assim, trata-se de uma força considerada de alta intensidade.
3.2.2.2. Intensidade da Rivalidade entre os Concorrentes Existentes
Os concorrentes existentes representam muito provavelmente a força de mais alta
intensidade atuando sobre uma organização do varejo de vestuário.
A rivalidade entre os concorrentes existentes dentro do setor é bastante forte, característica
comum em setores fragmentados.
Naturalmente, a concorrência é mais acirrada nas grandes cidades e regiões metropolitanas,
em especial nos shoppings de médio e alto fluxo. Estes locais, por concentrarem grande poder
de consumo, contam com lojas das grandes empresas, tornando-se verdadeiros campos de
batalha por vendas. Embora haja bastante diferenciação por segmentos de clientes e linha de
produtos, as empresas batalham pelas vendas por meio de maiores descontos, promoções,
liquidações, etc.
Embora as cidades pequenas enfrentem uma competição menos acirrada, elas também são
dispersas e concentram menos poder de consumo, tornando mais difícil a instalação e
distribuição para tais cidades.
Diante deste cenário, de elevada concorrência, mercado consumidor altamente heterogêneo e
ganho de escala limitado, duas estratégias parecem ser potencialmente mais bem sucedidas: a
de enfoque com foco na diferenciação ou no custo (dependendo do mercado alvo e sua
sensibilidade ao preço).
72
3.2.2.3. Pressão dos Produtos Substitutos
O principal produto substituto para o caso do varejo de vestuário é a venda através da internet.
Por enquanto, trata-se de uma força de baixa intensidade, mas com tendência de
intensificação como ocorre em outros tipos de varejo. A venda de vestuários pela internet se
dá principalmente através dos próprios canais das grandes redes varejistas. Entretanto, com o
aumento do poder da internet, pode-se imaginar que a tendência do consumo através desse
canal passará a exercer uma grande influência num futuro não muito longínquo.
3.2.2.4. Poder de negociação dos compradores
Carvalho e Laurindo (2007) sugerem alguns aspectos que seriam determinantes na análise da
força exercida pelos clientes em um setor, de acordo com o modelo de forças competitivas de
Porter. Esses aspectos, bem como a análise para o caso do setor de varejo de vestuário, estão
resumidos na Figura 22.
Setor Varejo de Vestuário
Os clientes estão concentrados ou adquirem em grande volume
Não
As compras representam uma fração significativa de seus custos
Não
Os produtos do setor são padronizados e/ou não são importantes para a
qualidade de produtos dos clientes Não
Os clientes têm total informação Sim
O grupo de clientes é uma ameaça concreta de integração para trás
Não
Figura 22 – Análise do poder de barganha dos clientes
Fonte: Elaborado pelo autor
73
Assim, pode-se concluir que a força exercida pelos clientes no modelo de forças competitivas
de Porter pode ser considerada de baixa intensidade.
3.2.2.5. Poder de negociação dos fornecedores
O poder de negociação dos fornecedores pode ser considerado de baixa intensidade.
Segundo notícia publicada no jornal Ultimo Instante (em 06 de agosto de 2012), “o setor é
bastante fragmentado, formado por pequenas confecções muitas vezes familiares: 70% das
indústrias de vestuário brasileiras são de pequeno porte, com menos de 20 funcionários”. Ou
seja, os fornecedores são pequenos e bastante fragmentados, de forma que tenham pouco
poder sobre os varejistas e comerciantes em geral.
Abaixo, a Figura 23 ilustra um resumo da intensidade das forças competitivas:
Figura 23 – Intensidade das forças competitivas de Porter
Fonte: Elaborado pelo autor
74
3.2.3. Análise dos Concorrentes
Dentro do setor de vestuário brasileiro, é possível identificar alguns grupos estratégicos
diferentes. As duas variáveis identificadas como mais importantes, que costumam criar
barreiras de mobilidade entre os grupos foram a “identificação da marca” e a “amplitude de
mercados geográficos atendidos / porte”.
A identificação da marca no mercado de vestuário é uma variável estratégica muito
importante. As empresas estão constantemente em busca de um reconhecimento maior de suas
marcas, uma vez que os consumidores costumam dar muito valor às suas marcas preferidas,
normalmente estando dispostos a gastar quantias bem mais elevadas por seus produtos.
A outra variável que cria uma barreira de mobilidade importante é a “amplitude de mercados
geográficos atendidos”. Esta variável está relacionada ao porte da empresa, e a barreira de
mobilidade encontra-se na necessidade de se obter capital para conseguir tal amplitude.
Possuir uma marca forte permite que a empresa aumente seus preços, e consequentemente
suas margens de lucro, e a amplitude geográfica aumenta o número de mercados atendidos, e
consequentemente sua receita total. Desta forma, as empresas, que desejam lucros e margens
de lucros maiores, buscam melhorar seu posicionamento estratégico nestas duas posições.
Conforme é possível ver na Figura 24, foi possível identificar cinco principais grupos
estratégicos dentro do setor:
Pequenas redes de lojas (ou até mesmo lojas únicas) que não possuem marca forte, e/ou
vendem peças de várias marcas (multimarcas) e com baixa amplitude geográfica.
Normalmente são lojas com caráter não “profissional”, possuídas por donos pequenos e
familiares.
As redes de lojas de médio porte, normalmente regionais, que possuem marcas
reconhecidas apenas por nichos de mercados específicos.
Os supermercados e hipermercados, que normalmente possuem alta amplitude
geográfica, mas onde os produtos de vestuário não são o foco, estando separados em algum
departamento/área do estabelecimento. Em quase todos os casos seus produtos não são de
75
marca, possuem faixa de preço mais baixa e são destinados aos consumidores das classes C
menos e D.
Ex.: Extra, Wal-Mart, etc.
As grandes lojas de departamento, que estão presentes em quase todos os shoppings
importantes em todas as regiões do Brasil e que vendem diversas linhas de produtos de
vestuário, mas normalmente sem marca própria. Algumas lojas possuem marcas próprias
em algumas linhas, como por exemplo, a íntima.
Ex.: C&A, Renner, Riachuelo.
As grandes redes de lojas de marcas reconhecidas, que buscam estarem presentes em
todos os centros comerciais relevantes em todas as regiões do Brasil.
Ex.: Hope, Jogê, Intimissimi.
Figura 24 – Mapa dos grupos estratégicos do varejo de vestuário
Fonte: Elaborado pelo autor
Vale lembrar, neste ponto, que o setor de vestuário é muito complexo, e este mapa representa
apenas uma simplificação do que o autor considera serem as partes mais importantes dentro
do setor.
76
Uma vez desenhado o mapa dos grupos estratégicos, o próximo passo é entender os motivos
que levaram à configuração atual (ex.: barreiras de mobilidade que impedem mudanças dos
grupos) e tentar identificar possíveis movimentos e tendências de mudanças do setor.
Conforme dito anteriormente, as empresas buscam andar na direção da direita, para cima no
mapa. Portanto, a primeira análise consiste na avaliação da possibilidade de cada grupo andar
em tal direção.
O primeiro grupo, das pequenas redes de lojas multimarcas, não apresenta ameaça de
movimentação dentro do mapa, uma vez que normalmente são possuídas por pequenos
investidores que não possuem capital suficiente nem para formar uma marca própria e nem
para se expandir geograficamente.
O segundo grupo, das redes de lojas médias, possui uma série de barreiras a serem superadas
para alcançar o status de grande rede de loja com marca reconhecida. Com o passar do tempo,
é de se esperar que algumas redes regionais cresçam e se expandam, tornando-se mais
reconhecidas. Entretanto, este processo é gradual e demora. Caso alguma empresa grande,
provavelmente internacional, decida ingressar no Brasil de maneira forte, um dos caminhos
possíveis seria realizar a entrada por meio de aquisição de alguma(s) empresa(s) deste grupo.
O terceiro grupo, dos supermercados e hipermercados, não parece apresentar uma grande
ameaça, uma vez que o departamento de vestuário não parece ser o core de tais empresas.
Entretanto, eles atingem o mercado que mais cresce no Brasil, os consumidores das classes C
e D, e podem ficar tentados a investir mais no departamento caso os negócios se provem
bastante lucrativos.
O quarto grupo, das lojas de departamentos, caso tente aumentar o tamanho do mercado
atendido, poderia buscar os melhores centros comerciais que ainda não estão presentes ou
estar disposto a ingressar em centros comerciais um pouco menos atrativos, entretanto, ele
precisaria verificar se o atual modelo de loja é viável em locais menos movimentados e mais
remotos (em termos de demanda, receita por metro quadrado, custos, logística, etc.). Na
direção horizontal do mapa, ele poderia tentar reforçar a força da marca de seus produtos para
aumentar o ticket médio, o que é aparentemente mais difícil com o modelo de loja de
departamento.
77
O quinto grupo, das grandes redes de lojas com marcas reconhecidas, precisa encontrar meios
de se distanciar das demais, fortalecendo mais ainda sua marca, ou utilizando-a para se
expandir mais geograficamente.
3.3. Análise dos Fatores Internos
A seguir será realizada uma análise dos fatores internos à empresa que influenciam as
decisões estratégicas.
3.3.1. Capacidades estratégicas
3.3.1.1. Capacidades iniciais
Considerando toda a capacidade da Empresa X, como principais capacidades iniciais podem-
se destacar:
Recursos tangíveis: Espaço das lojas, espaço do escritório e toda a mão-de-obra.
Recursos intangíveis: Conhecimento e informação para conduzir a empresa em suas
tarefas cotidianas.
Competências: Habilidade em operar os sistemas de forma a realizar as tarefas
corretamente.
3.3.1.2. Recursos únicos e competências essenciais
Seguindo a lógica de Johnson; Scholes e Whittington e Prahalad e Hamel (conforme visto na
seção 2.2.2.1.3), de que as competências essenciais e os recursos únicos são aquelas que dão
acesso a uma grande variedade de mercados e agregam valor ao produto final, é possível
identificar 5 (cinco) deles na Empresa X:
78
Marca
A Empresa X possui uma marca muito forte. Ela é altamente conhecida no mercado,
considerando o tempo em que ela está nele (desde 2009).
Conceito
A Empresa X é altamente conhecida pela sua proposta de valor. O conceito dos sutiãs que
vestem perfeitamente no corpo é o que atrai as clientes às lojas.
Mix de produtos
O variado mix de produtos nas lojas é outro fator que atrai as clientes. A cliente consegue
em uma única visita levar vários produtos diferentes. Este conceito é denominado de “One
Stop Shop”.
Qualidade de atendimento
O atendimento personalizado realizado pelas vendedoras da Empresa X é visto como algo
extremamente positivo. Esse atendimento personalizado promove nas clientes um
sentimento de que elas são especiais para a marca, criando uma fidelização das clientes.
Visual Merchandising (VM)
O visual atrativo das lojas é outra competência considerada essencial. As vitrines das lojas
são atrativas e convidativas, atraindo grandes fluxos de clientes para as lojas.
3.3.2. Capacidades para vantagem competitiva sustentável
Para atingir vantagem competitiva sustentável, a capacidade estratégica precisa atender alguns
critérios específicos. As competências listadas anteriormente são analisadas de acordo com
esses critérios na Figura 25:
79
Figura 25 – Análise das competências essenciais
Fonte: Elaborado pelo autor
Marca: Vantagem Sustentável
Valor: A marca é forte, portanto ela tem valor para o cliente.
Raridade: Apesar de existirem outras marcas fortes no mercado, nenhuma possui a
mesma ideia da marca da Empresa X.
Robustez: Para conseguir copiar a marca da Empresa X, um concorrente deverá
investir bastante capital e tempo.
Substituibilidade: A marca não apresenta nenhum potencial substituto.
Conceito: Vantagem Sustentável
Valor: Os clientes são atraídos às lojas pelo conceito, portanto, ele apresenta valor.
Raridade: Nenhuma outra empresa atuante no mercado possui o mesmo conceito.
Robustez: Para obter o mesmo conceito de variedade de tamanhos, o concorrente
precisaria investir em sua rede de distribuição e no sistema de TI, pois a quantidade
de SKU’s aumenta em grandes proporções.
80
Substituibilidade: Atualmente, existem alguns produtos que substituem o sutiã.
Porém, eles não apresentam crescimentos expressivos que possam ameaçar a venda
de lingeries.
Mix de Produtos: Paridade
Valor: O mix de produtos apresenta valor ao cliente pela possibilidade de “One Stop
Shop”.
Raridade: Outros concorrentes apresentam o mix de produtos variados.
Robustez: Para que um concorrente tenha o mesmo mix de produtos, o investimento
necessário não é relevante.
Substituibilidade: O canal de venda virtual é um potencial substituto às lojas físicas,
sendo um substituto ao mix de produtos que a loja apresenta.
Atendimento: Paridade
Valor: Os clientes gostam do atendimento personalizado, pois eles se sentem clientes
especiais para a marca. Portanto, o atendimento possui valor ao cliente.
Raridade: Outras marcas apresentam o mesmo atendimento personalizado.
Robustez: Para obter o mesmo atendimento personalizado, basta que a loja faça um
treinamento com as suas vendedoras.
Substituibilidade: O atendimento personalizado pode ser substituído por um
autoatendimento do cliente.
Visual Merchandising: Vantagem Temporária
Valor: As vitrines convidativas atraem os clientes às lojas, portanto apresenta valor
ao cliente.
Raridade: As outras marcas do mercado não apresentam um VM tão desenvolvido.
Robustez: O investimento em VM para obtenção de algo mais chamativo e atrativo
não é expressivo.
Substituibilidade: A venda pelo canal virtual é um potencial substituto ás lojas
físicas, sendo um substituto ao VM das lojas.
81
Em resumo, a Empresa X apresenta dois pontos de vantagem sustentável em relação aos seus
concorrentes: a sua marca e o seu conceito.
3.4. Análise SWOT
3.4.1. Oportunidades e Ameaças
Como visto na análise do setor na seção 3.2.2, as forças competitivas de maior intensidade são
a ameaça de novos entrantes e a rivalidade entre os concorrentes existentes. Em se tratando de
novos entrantes, a maior ameaça são os grandes varejistas internacionais, que entrariam no
mercado brasileiro com uma grande força de marca. Portanto, a Empresa X precisa reforçar
suas barreiras de entrada, para evitar a entrada de novos concorrentes. Com relação aos
concorrentes existentes, a Empresa X se encontra no grupo estratégico das Grandes Redes de
Lojas. Com dito na seção 3.2.3, os melhores movimentos para as empresas deste grupo é o
distanciamento ainda maior em relação aos outros, seja por meio de um aumento de
abrangência geográfica, ou um aumento da identificação da marca.
Com relação às principais oportunidades, pode-se identificar:
Oportunidades em segmentos substitutos: O comércio digital é um segmento que vem
crescendo a grandes passos nos últimos anos (Figura 26). Dentro dele, as categorias mais
vendidas são Moda e Acessórios e Cosméticos e Perfumaria (Figura 27). Dessa forma, o E-
commerce da Empresa X tem bastante espaço para crescer, sendo que atualmente ele
representa apenas 0,4% da receita da empresa.
Oportunidades para produtos e serviços complementares: A venda de cosméticos e
perfumaria é uma oportunidade de produtos complementares a lingeries. Apesar de a
Empresa X já oferecer tais produtos, eles não são de boa qualidade e são muitas vezes
esquecidos pelas vendedoras. Um investimento em produtos melhores, com treinamentos
adequados para as vendedoras, acarretaria numa melhor venda desses produtos. Como
exemplo, a marca internacional Victoria’s Secret tem grande sucesso na venda de seus
produtos de beleza.
82
Oportunidades ao longo do tempo: A abertura de novas lojas físicas em outras regiões do
Brasil, ou até mesmo fora do país, pode ser uma oportunidade de longo prazo. Novos
centros comerciais surgirão e novos mercados poderão ser explorados.
Figura 26 – Evolução do faturamento do comércio eletrônico brasileiro
Fonte: Ebit
83
Figura 27 – Categorias mais vendidas no comércio eletrônico no 1º semestre de 2014
Fonte: Ebit
3.4.2. Forças e Fraquezas
Conforme visto anteriormente, as competências essenciais que garantem uma vantagem
sustentável à empresa em relação aos seus concorrentes são a sua marca e o seu conceito.
Dessa forma, essas são as forças da empresa, os pontos que devem ser levados em
consideração como foco nas estratégias.
No entanto, apesar de o conceito ser considerado um ponto forte, ele possui algumas
consequências negativas. A quantidade de SKU’s necessária para atender o conceito, gera
uma grande quantidade de informações. Essas informações necessitam de um bom sistema de
TI para gerenciá-las e um bom sistema de BI para analisá-las. A Empresa X, no momento, não
possui softwares capazes de acompanhar essa quantidade de informações, sendo isso uma
fraqueza da empresa.
Outra competência que tem como consequência uma fraqueza é o VM da Empresa X. O
design atrativo e convidativo da loja acaba tendo um trade-off muito grande: o custo de
84
construção da loja é extremamente elevado. Além disso, como foi visto anteriormente, o VM
é somente uma vantagem temporária.
Um resumo das principais forças, fraquezas, oportunidades e ameaças é mostrado na Figura
28.
Figura 28 – Matriz SWOT da Empresa X
Fonte: Elaborado pelo autor
3.5. Análise das Estratégias Competitivas
3.5.1. Estratégia Competitiva Genérica
Conforme visto na revisão da literatura, existem três possíveis estratégias competitivas
genéricas: Liderança em Custo, Diferenciação e Enfoque.
Considerando as características da Empresa X, a estratégia mais adequada é a Diferenciação.
Olhando os pontos fortes da empresa (marca e conceito), percebe-se que a empresa busca ser
diferente das concorrentes oferecendo produtos e serviços diferenciados. Seus produtos são de
85
ótima qualidade e possuem cabimento perfeito. As vendedoras realizam o atendimento nas
lojas de forma bem personalizada. Em suma, a empresa possui uma marca única e produtos e
serviços com algumas peculiaridades. Porém, a estratégia de Diferenciação não é adequada à
empresa somente por esses fatores. Adicionalmente, esse status diferenciado da empresa faz
com que ela adquira a lealdade e preferência dos consumidores, tornando-os menos sensíveis
ao preço. Dessa forma, ela adquire uma vantagem sobre seus competidores, além de estar
mais protegida aos produtos substitutos. Ademais, a necessidade de superar a supremacia de
uma empresa diferenciada e conquistar seus clientes pode ser vista como uma forte barreira de
entrada contra potenciais entrantes. Assim, a estratégia de Diferenciação não só faz uso dos
pontos fortes da empresa, como a defende das ameaças do mercado.
É importante ressaltar que essa diferenciação resulta em custos mais altos para a empresa,
aumentando o diferencial de custo entre os concorrentes de baixo custo, representando um
risco à empresa. O custo pode não ser o foco da estratégia, mas não deve ser ignorado.
3.6. Análise das Estratégias de Crescimento
Após compreender o contexto no qual está inserida, sua posição relativa no setor, suas forças
e fraquezas, já é possível pensar no futuro e nos passos a serem tomados.
Conforme visto na seção 2.2.2.1.3, a Empresa X possui cinco competências essenciais: marca,
conceito, mix de produtos, atendimento personalizado e VM atrativo. Essas competências
formam um modelo de negócio que fideliza a cliente com a experiência de compra nas lojas
físicas. Assim, esse modelo pode ser expandido por meio da estratégia de adjacências.
O próximo passo é verificar quais estratégias de adjacências são adequadas a essas
competências essenciais.
Novas áreas geográficas: extremamente adequada. A empresa já vem se expandindo
geograficamente e está fortemente ligada ao core.
Novas etapas da cadeia de valor: não adequada. A Empresa X não possui escala para
comprar algum fornecedor ou possuir a própria fábrica.
Novos negócios: não adequada. Um novo negócio poderia afetar negativamente a marca
e sua reputação.
86
Novos produtos: adequada. A empresa pode vender produtos complementares ou
substitutos, aumentando seu mix.
Novos segmentos de clientes: não adequada. A empresa tem como foco um determinado
segmento de clientes. Atingir um novo segmento poderia ser prejudicial à marca e à
reputação.
Novos canais: adequada. A venda por outros canais fortaleceria ainda mais a marca e seu
conceito.
Como é possível perceber, a Empresa X já vem se expandindo por meio de adjacências nos
últimos anos, através de novas geografias, canais de venda e produtos. Entretanto, nenhuma
dessas atingiu o seu potencial máximo, havendo ainda bastante espaço para aumentar as
vendas. Temos então, três caminhos para o crescimento: novas geografias, novos canais de
venda e novos produtos.
87
4. ESTRATÉGIA PROPOSTA
Este capítulo consolidará todas as informações obtidas na revisão da literatura (capítulo 2) e
na análise da empresa (capítulo 3). Em seguida, serão geradas algumas propostas de
estratégia, onde somente uma será escolhida através do método AHP visto na revisão. Uma
vez escolhida a solução, ela será brevemente detalhada, a fim de permitir o início do processo
de implementação.
4.1. Definição das propostas
Conforme visto no capítulo anterior, através da estratégia de adjacências descobriu-se que a
Empresa X possui três caminhos para o crescimento:
Novas áreas geográficas: o caminho para essa estratégia seria através do aumento do
número de lojas físicas. A empresa está presente em somente 7 (sete) estados brasileiros,
somando apenas 21 (vinte e uma) lojas. Ainda há diversas cidades brasileiras com um
potencial de compra elevado.
Novos produtos: o caminho para essa estratégia seria através da melhoria dos produtos
atuais. Atualmente as vendas de lingeries representam 97,6% do faturamento da empresa,
muito devido à má qualidade dos outros produtos. Uma nova linha de produtos de
qualidade, não só aumentariam as vendas e a fora da marca, como deixariam o mix de
produtos mais equilibrado.
Novos canais de venda: o caminho para essa estratégia seria através do investimento no
comércio eletrônico. Conforme visto anteriormente, o comércio eletrônico vem crescendo
a grandes números nos últimos anos, representando uma oportunidade de investimento.
Atualmente, o e-commerce da Empresa X é terceirizado, não havendo uma concentração
de esforços em melhorá-lo.
88
4.2. Critérios de decisão
4.2.1. Definição dos critérios
Para realizar a escolha de uma das propostas, é necessário definir alguns critérios de decisão.
A estratégia escolhida precisa estar em linha com a análise feita, ou seja, com a análise
SWOT e a estratégia competitiva genérica. Além disso, a estratégia precisa estar em linha
com os interesses da empresa, que é representado pelo interesse dos acionistas. Dessa forma,
podemos definir os seguintes critérios e subcritérios:
A estratégia está em linha com a análise SWOT?
A estratégia está aproveitando as oportunidades do mercado?
A estratégia está se defendendo contra as ameaças do mercado?
A estratégia está aproveitando os pontos fortes da empresa?
A estratégia é afetada pelos pontos fracos da empresa?
A estratégia está em linha com a estratégia competitiva genérica?
A estratégia está em linha com os acionistas da empresa?
4.2.2. Atribuição de pesos aos critérios
Uma vez decididos os critérios a serem considerados, parte-se então para o estabelecimento
dos pesos de cada critério. Seguindo o modelo proposto pelo método AHP, os critérios são
comparados dois a dois, sendo estabelecidas as relações de intensidade de importância entre
eles. A matriz de resultado das comparações, elaborada junto com a administração da
empresa, pode ser vista na Tabela 2.
89
Tabela 2 – Matriz de comparação dos critérios de decisão
Critérios C1 C2 C3
C1 SWOT 1 3 1/3
C2 Estratégia Competitiva Genérica 1/3 1 1/5
C3 Acionistas 3 5 1
Fonte: Elaborado pelo autor
Após a normalização dos valores, chega-se a Tabela 3:
Tabela 3 – Matriz normalizada de comparação dos critérios de decisão
Critérios C1 C2 C3
C1 SWOT 0,23 0,33 0,22
C2 Estratégia Competitiva Genérica 0,08 0,11 0,13
C3 Acionistas 0,69 0,56 0,65 Fonte: Elaborado pelo autor
Por fim, tem-se o peso de cada critério apresentado na Tabela 4:
Tabela 4 – Peso dos critérios de decisão
Critérios Peso
SWOT 26%
Estratégia Competitiva Genérica 11%
Acionistas 63% Fonte: Elaborado pelo autor
A análise do Índice de Consistência (IC) foi efetuada para verificar se não haveria
necessidade de revisão dos critérios, conforme visto no método AHP.
𝐼𝐶 =𝜆𝑚𝑎𝑥 − 𝑛
𝑛 − 1=3,038 − 3
2≅ 2%
90
Como o Índice de Consistência obtido foi menor do que o limite de 10% estipulado para a
necessidade de revisão dos julgamentos dos critérios, pode-se considerar que os critérios e os
pesos atribuídos estão coerentes.
Ainda, após análise da consistência dos critérios escolhidos, deve-se partir para análise dos
subcritérios. A cada conjunto de subcritérios, foi realizado um procedimento igual ao da
elaboração da Matriz de Comparação Paritária de critérios, assegurando-se sempre que os
subcritérios obedecessem também às normas do índice de consistência.
Apenas um critério apresentava subcritérios, sendo ele “Análise SWOT”. O resultado da
matriz de comparação dos subcritérios é apresentado na Tabela 5.
Tabela 5 – Matriz de comparação dos subcritérios de decisão
Subcritérios SC1 SC2 SC3 SC4
SC1 Oportunidades 1 1 3 5
SC2 Ameaças 1 1 3 5
SC3 Forças 1/3 1/3 1 3
SC4 Fraquezas 1/5 1/5 1/3 1 Fonte: Elaborado pelo autor
Após a normalização dos valores, chega-se a Tabela 6:
Tabela 6 – Matriz normalizada de comparação dos subcritérios de decisão
Critérios SC1 SC2 SC3 SC4
SC1 Oportunidades 0,39 0,39 0,41 0,36
SC2 Ameaças 0,39 0,39 0,41 0,36
SC3 Forças 0,13 0,13 0,14 0,21
SC4 Fraquezas 0,08 0,08 0,05 0,07 Fonte: Elaborado pelo autor
Por fim, tem-se o peso de cada critério apresentado na Tabela 7:
91
Tabela 7 – Peso dos subcritérios de decisão
Critérios Peso
Oportunidades 39%
Ameaças 39%
Forças 15%
Fraquezas 7% Fonte: Elaborado pelo autor
A análise do Índice de Consistência (IC) foi efetuada para verificar se não haveria
necessidade de revisão dos critérios, conforme visto no método AHP.
𝐼𝐶 =𝜆𝑚𝑎𝑥 − 𝑛
𝑛 − 1=4,043 − 4
3≅ 1%
Novamente, o Índice de Consistência obtido foi menor do que o limite de 10% estipulado para
a necessidade de revisão dos julgamentos dos critérios. Então, pode-se considerar que os
subcritérios e os pesos atribuídos estão coerentes.
Assim, dadas as ponderações dos critérios e subcritérios, chegou-se ao resultado final de
ponderações mostrado na Tabela 8 a seguir.
Tabela 8 – Peso dos critérios e subcritérios de decisão
Critérios Peso
SWOT 26%
Oportunidades 39%
Ameaças 39%
Forças 15%
Fraquezas 7%
Estratégia Competitiva Genérica 11%
Acionistas 63% Fonte: Elaborado pelo autor
92
4.2.3. Classificação das propostas de estratégia
As propostas de estratégia foram então analisadas segundo cada critério e subcritério
estabelecidos seguindo o método AHP. Em cada análise, foram elaboradas matrizes de
comparação paritárias, em que as propostas de estratégia foram analisadas duas a duas com
referência a cada critério e subcritério (ver APÊNDICE A para visualização das matrizes
preenchidas). O preenchimento das matrizes foi feito em conjunto com a administração da
empresa.
Assim, tem-se de um lado os critérios ordenados de acordos com seu peso para a tomada de
decisão, e do outro as estratégias ordenadas de acordo com os critérios. Após ponderação dos
resultados dos candidatos com os critérios estabelecidos (vide APÊNDICE A), foi possível
obter um ranking das estratégias propostas, sintetizado na Tabela 9.
Tabela 9 – Ranking das estratégias
Estratégia Rank
Novas áreas geográficas 54%
Novos produtos 31%
Novos canais de venda 16% Fonte: Elaborado pelo autor
De acordo com a análise realizada, verifica-se que a empresa deve focar sua estratégia em
novas áreas geográficas, ou seja, expansão das lojas físicas.
4.3. Descrição da solução
Para iniciar a expansão das lojas físicas, é necessário verificar potenciais locais que podem
abrigar uma loja da Empresa X. Dessa forma, foi realizada uma extensa pesquisa para coleta
desses locais. O resultado encontra-se no APÊNDICE B.
93
Em seguida, os locais foram classificados de acordo com uma ordem de prioridade. Essa
ordem levou em consideração o público do local, a proximidade com lojas existentes e o
potencial de vendas do local.
Uma vez definido os locais onde serão as lojas, é necessário definir se elas serão lojas
próprias ou franquias. A Empresa X não possui franquias atualmente, porém a alternativa se
torna interessante quando se trata de uma grande expansão pelo Brasil. Além disso, no caso de
as lojas serem franquias, o custo de construção da loja, ponto fraco da empresa, é totalmente
repassado ao franqueado.
Um último ponto a ser mencionado, refere-se ao sistema de TI da empresa. No caso de uma
expansão em larga escala, seria adequado ter um sistema mais robusto, capaz de processar
corretamente todas as informações, para que as análises feitas tenham mais qualidade e,
consequentemente, as decisões tomadas sejam mais embasadas.
94
95
5. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
Este capítulo apresenta as principais conclusões obtidas ao longo do trabalho bem como
recomendações que puderam ser desenvolvidas como consequência desse estudo.
Depois de feita uma revisão da literatura sobre os diferentes conceitos de estratégia e as
principais ferramentas para analisar a empresa e seu ambiente, foi possível observar que o
setor de varejo de vestuário é extremamente fragmentado, principalmente por apresentar um
mercado consumidor bastante diversificado, além de uma grande variedade de produtos. O
necessário lançamento frequente de novos produtos e a grande importância do aspecto da
moda também impede que as empresas deste setor ganhem muita escala. Desta forma, as
barreiras de entrada são baixas, tornando a indústria bastante fragmentada.
Após esta analise inicial, foram avaliadas as cinco forças competitivas do setor. Como é
comum em setores fragmentados, a intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes
constitui uma força bastante relevante. A ameaça de novos concorrentes também foi
considerada uma força relevante, principalmente a ameaça dos concorrentes internacionais. A
pressão dos produtos substitutos (comércio eletrônico) foi considerada fraca, entretanto tem
grande potencial e deve ser monitorada.
Em seguida, buscou-se analisar a concorrência agregando as empresas em grupos estratégicos.
As duas barreiras de mobilidade utilizadas para mapear o setor foram a identificação/força da
marca e a amplitude geográfica/porte da empresa. Foram identificados cinco grupos
estratégicos, dos quais as grandes redes de lojas encontram-se na posição mais privilegiada,
garantindo sua vantagem estratégica por meio da larga abrangência geográfica e forte
identificação de marca. As lojas de departamento representam o grupo estratégico mais
próximo das grandes redes, entretanto elas possuem marcas menos fortes, que limitam a
diferenciação de seus produtos.
Com essas análises foi possível identificar quais as principais oportunidades e as principais
ameaças existentes no mercado.
O próximo passo foi realizar uma análise da empresa em si. Para isso, utilizou-se uma visão
baseada em recursos, onde os pontos fortes da empresa são considerados os recursos mais
valiosos que ela possui com relação a seus concorrentes. De forma semelhante, os recursos
comuns a todos o mercado é considerado um ponto fraco. A análise mostrou que os pontos
96
fortes da empresa são sua marca e seu conceito. Por outro lado, seus pontos fracos são seus
sistemas e seus custos elevados.
Com a análise do ambiente e da empresa, elaborou-se uma matriz SWOT, que consolida essas
informações. Adicionalmente, a empresa foi analisada conforme sua estratégia competitiva
genérica, que indica o caminho a ser seguido pela empresa, de uma forma ampla. No caso da
empresa em questão, a melhor estratégia competitiva genérica é a diferenciação, que
conquista os consumidores através de uma marca e produtos únicos, tornando-os menos
sensíveis ao preço, gerando uma vantagem em relação aos competidores.
Para obter uma direção mais específica de qual caminho seguir, foi realizada uma análise da
empresa através das estratégias de adjacências, que foca o crescimento no core da empresa. A
partir disso, foi possível identificar três caminhos possíveis para a empresa: através de novas
geografias, novos produtos ou novos canais de venda. Dentre os caminhos possíveis, utilizou-
se o método AHP para definir qual seria o caminho mais adequado, considerando as análises
feitas anteriormente. Com a ajuda da administração da empresa, os critérios de escolha foram
ponderados, chegando-se a conclusão de que o crescimento por novas geografias seria o mais
adequado.
O objetivo deste trabalho era a elaboração de um processo de formulação da estratégia, bem
como a realização planejamento estratégico da Empresa X, de forma a criar uma visão para o
futuro que direcionasse a empresa no caminho do sucesso no médio e longo prazo. O
resultado do projeto foi a criação de um processo de formulação da estratégia, com a
execução do mesmo resultando num objetivo a ser seguido. Apesar de o resultado do trabalho
ainda passar por uma fase de discussão e alinhamento dentro da empresa, para enfim poder
ser implementado, pode-se dizer que os objetivos do trabalho foram atingidos.
Como sugestões de trabalhos futuros, que possam aperfeiçoar o trabalho realizado, pode ser
realizada uma análise financeira das soluções propostas. A questão financeira, na grande
maioria dos casos, é o critério mais importante na decisão das empresas, tornando o trabalho
extremamente relevante. Outro estudo relevante que poderia ser realizado é o plano detalhado
de implementação da estratégia, definindo objetivos e metas a serem alcançados.
Finalmente, ressalta-se a importância do conhecimento adquirido durante o curso de
Engenharia de Produção para realização deste trabalho. Em particular, o curso de Gestão
97
Estratégica da Produção, que forneceu a linha de raciocínio e as ferramentas necessárias para
todo o processo de planejamento estratégico.
98
99
REFERÊNCIAS
CARVALHO, M. M.; LAURINDO, F.J.B. Estratégia Competitiva: Dos Conceitos à
Implementação. São Paulo, Editora Atlas, 2007, 2ª Edição.
CLARKE, R. Buyer power and competition in European food retailing, volume 10, 2002.
COSTA NETO, P. L. de O. Qualidade e competência nas decisões. São Paulo, Ed. Blücher,
2007.
HAMEL, G.; PRAHALAD, C. K. The core competence of the corporation. Harvard
Business Review, p.79-91, May/June 1990.
________________ Competindo pelo futuro: estratégias inovadoras para obter o
controle do seu setor e criar os mercados de amanhã. Tradução de Outras Palavras, Rio de
Janeiro: Campus, 1995.
JOHNSON, G.; SCHOLES, K.;WHITTINGTON, R. Explorando a estratégia corporativa:
texto e casos. Pearson Education Limited, 7ª ed, 2005.
KOTLER, P. Administração de Marketing. São Paulo: Prentice Hall, 2000.
MARKIDES, C.C. A dynamic view of strategy. Sloan management review, Vol. 40, Nº. 3,
1999 , pp. 55-63.
PORTER, M. E. From Competitive Advantage to Corporate Strategy. Harvard Business
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____________ Estratégia Competitiva: Técnicas para análise de indústria e da
concorrência. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004
____________ Vantagem Competitiva: Criando e sustentando um desempenho superior.
Rio de Janeiro: Elsevier, 1989
RELATÓRIO WEBSHOPPERS. E-Bit, 2014. Disponível em:
<http://www.ebitempresa.com.br/web-shoppers.asp>. Acesso em 2 de outubro de 2014.
SPANHOL, C. P.;BENITES A.T. Evolução histórica do varejo brasileiro de alimentos e
seus fatores competitivos. IV JCEA, Campo Grande, MS, Brasil, 6 a 8 de outubro de 2004.
100
ZOOK. C. Além das Fronteiras do Core Business: Expandindo o mercado sem
abandonar as raízes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
ZOOK. C. Lucro A Partir do Core Business: Como Retomar o Crescimento em Tempos
Incertos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
101
APÊNDICE A
Matrizes de comparações paritárias (MCP’s) para análise das estratégias propostas:
1) Oportunidades
MCP:
Critérios E1 E2 E3
E1 Novas áreas geográficas 1 1 1
E2 Novos produtos 1 1 1
E3 Novos canais de venda 1 1 1
MCP normalizada:
Critérios E1 E2 E3
E1 Novas áreas geográficas 0,33 0,33 0,33
E2 Novos produtos 0,33 0,33 0,33
E3 Novos canais de venda 0,33 0,33 0,33
Pesos:
Critérios Peso
Novas áreas geográficas 33%
Novos produtos 33%
Novos canais de venda 33%
IC:
λmax IC
3 0%
2) Ameaças
MCP:
Critérios E1 E2 E3
E1 Novas áreas geográficas 1 3 5
E2 Novos produtos 1/3 1 3
E3 Novos canais de venda 1/5 1/3 1
102
MCP normalizada:
Critérios E1 E2 E3
E1 Novas áreas geográficas 0,65 0,69 0,56
E2 Novos produtos 0,22 0,23 0,33
E3 Novos canais de venda 0,13 0,08 0,11
Pesos:
Critérios Peso
Novas áreas geográficas 63%
Novos produtos 26%
Novos canais de venda 11%
IC:
λmax IC
3,038 2%
3) Forças
MCP:
Critérios E1 E2 E3
E1 Novas áreas geográficas 1 3 1
E2 Novos produtos 1/3 1 1/3
E3 Novos canais de venda 1 3 1
MCP normalizada:
Critérios E1 E2 E3
E1 Novas áreas geográficas 0,43 0,43 0,43
E2 Novos produtos 0,14 0,14 0,14
E3 Novos canais de venda 0,43 0,43 0,43
Pesos:
Critérios Peso
Novas áreas geográficas 43%
Novos produtos 14%
Novos canais de venda 43%
103
IC:
λmax IC
3,000 0%
4) Fraquezas
MCP:
Critérios E1 E2 E3
E1 Novas áreas geográficas 1 1/5 1/5
E2 Novos produtos 5 1 3
E3 Novos canais de venda 5 1/3 1
MCP normalizada:
Critérios E1 E2 E3
E1 Novas áreas geográficas 0,09 0,13 0,05
E2 Novos produtos 0,45 0,65 0,71
E3 Novos canais de venda 0,45 0,22 0,24
Pesos:
Critérios Peso
Novas áreas geográficas 9%
Novos produtos 61%
Novos canais de venda 30%
IC:
λmax IC
3,136 7%
5) Estratégia competitiva genérica
MCP:
Critérios E1 E2 E3
E1 Novas áreas geográficas 1 1/3 1
E2 Novos produtos 3 1 3
E3 Novos canais de venda 1 1/3 1
104
MCP normalizada:
Critérios E1 E2 E3
E1 Novas áreas geográficas 0,20 0,20 0,20
E2 Novos produtos 0,60 0,60 0,60
E3 Novos canais de venda 0,20 0,20 0,20
Pesos:
Critérios Peso
Novas áreas geográficas 20%
Novos produtos 60%
Novos canais de venda 20%
IC:
λmax IC
3,000 0%
6) Acionistas
MCP:
Critérios E1 E2 E3
E1 Novas áreas geográficas 1 3 5
E2 Novos produtos 1/3 1 3
E3 Novos canais de venda 1/5 1/3 1
MCP normalizada:
Critérios E1 E2 E3
E1 Novas áreas geográficas 0,65 0,69 0,56
E2 Novos produtos 0,22 0,23 0,33
E3 Novos canais de venda 0,13 0,08 0,11
Pesos:
Critérios Peso
Novas áreas geográficas 63%
Novos produtos 26%
Novos canais de venda 11%
105
IC:
λmax IC
3,038 2%
106
107
APÊNDICE B
Base de potenciais locais para abertura de lojas físicas.
Shopping Cidade UF Região Administradora Prioridade
Brasília Shopping Brasilia DF CO Paulo Octavio 1
Shopping Conjunto Nacional Brasilia DF CO Ancar Ivanhoe 1
Flamboyant Goiania GO CO Jardim Goiás 1
Shopping Salvador Salvador BA NE JCPM 1
Iguatemi Fortaleza Fortaleza CE NE Local 1
Riomar Fortaleza Fortaleza CE NE JCPM 1
BH Shopping Belo Horizonte MG SE Multiplan 1
Diamond Mall Belo Horizonte MG SE Multiplan 1
Shopping Leblon Rio de Janeiro RJ SE Aliansce 1
Shopping Tijuca Rio de Janeiro RJ SE BrMalls 1
Ibirapuera Sao Paulo SP SE Independente 1
Pátio Higienópolis Sao Paulo SP SE Brookfield 1
Pátio Paulista Sao Paulo SP SE Brookfield 1
Shopping Villa-Lobos Sao Paulo SP SE BrMalls 1
ParkShopping Barigui Curitiba PR S Multiplan 1
Iguatemi Porto Alegre Porto Alegre RS S Iguatemi 1
Moinhos Porto Alegre RS S Aliansce 1
Iguatemi Brasilia Brasilia DF CO Iguatemi 2
Goiânia Buena Vista Goiania GO CO Transcer Construtora 2
Shopping Campo Grande Campo Grande MS CO BrMalls 2
Pantanal Shopping Cuiaba MT CO Ancar Ivanhoe 2
Shopping Maceió Maceio AL NE Pro-Shopping 2
Shopping Barra Salvador BA NE Ennashop 2
Shopping da Ilha Sao Luis MA NE Sá Cavalcante Construtora 2
Manaira Shopping Center Joao Pessoa PB NE Independente 2
Shopping Teresina Teresina PI NE Adm. Shopping Centers
Ltda 2
Midway Mall Natal RN NE Independente 2
Shopping Riomar Aracaju Aracaju SE NE JCPM 2
Amazonas Shopping Manaus AM N BrMalls 2
Manauara Shopping Manaus AM N Sonae Sierra 2
Boulevard Belem PA N Aliansce 2
Pátio Belem PA N Ad Shopping 2
Shopping Vitória Vitoria ES SE Nova Cidade 2
Botafogo Praia Shopping Rio de Janeiro RJ SE Ancar Ivanhoe 2
Rio Fashion Mall Rio de Janeiro RJ SE BrMalls 2
Rio Ipanema Rio de Janeiro RJ SE Rua 2
108
Shopping da Gávea Rio de Janeiro RJ SE APSA 2
Galleria Campinas SP SE Iguatemi 2
Praiamar Shopping Center Santos SP SE Independente 2
Parkshopping São Caetano Sao Caetano do Sul SP SE Multiplan 2
Riopreto Shopping Sao Jose do Rio Preto SP SE Independente 2
Centervale Sao Jose dos Campos SP SE Ancar Ivanhoe 2
Center Norte Sao Paulo SP SE Independente 2
Cidade Jardim Sao Paulo SP SE JHSF 2
Jardim Sul Sao Paulo SP SE Lumine 2
Jardins - Av. Paulista Sao Paulo SP SE Rua 2
Jardins - Oscar Freire Sao Paulo SP SE Rua 2
Plaza Sul Sao Paulo SP SE Sonae Sierra 2
Shopping Metro Santa Cruz Sao Paulo SP SE BrMalls 2
Esplanada Shopping Center Sorocaba SP SE Ad Shopping 2
Shopping Crystal Curitiba PR S BrMalls 2
Iguatemi Florianópolis Florianopolis SC S Iguatemi 2
Goiânia Shopping Goiania GO CO BrMalls 3
Bosque dos Ipês Campo Grande MS CO Lumine 3
Goiabeiras Shopping Cuiaba MT CO Lumine 3
Pátio Maceió Maceio AL NE ProConshopping 3
Recife Rua Recife PE NE Rua 3
Shopping Natal Natal RN NE Ancar Ivanhoe 3
Shopping Jardins Aracaju SE NE JCPM 3
Ponta Negra Manaus AM N JHSF 3
Shopping Praia da Costa Vila Velha ES SE Awal 3
BH Rua - Lourdes Belo Horizonte MG SE Rua 3
Boulevard Shopping Belo Horizonte MG SE Aliansce 3
Independência Shopping Juiz de Fora MG SE BrMalls 3
Center Shopping Uberlandia MG SE BrMalls 3
Uberlândia Shopping Uberlandia MG SE Sonae Sierra 3
Niterói Icaraí Niteroi RJ SE Rua 3
Rio Design Barra Rio de Janeiro RJ SE Ancar Ivanhoe 3
Rio Design Leblon Rio de Janeiro RJ SE Ancar Ivanhoe 3
Iguatemi Alphaville Barueri SP SE Iguatemi 3
Parque D Pedro Shopping Campinas SP SE Sonae Sierra 3
Shopping Granja Vianna Granja Viana SP SE BrMalls 3
Iguatemi Jundiai Jundiai SP SE Iguatemi 3
Jundiai Shopping Jundiai SP SE Multiplan 3
Shopping Piracicaba Piracicaba SP SE BRMalls 3
Shopping Santa Ursula Ribeirao Preto SP SE Multiplan 3
Shopping ABC Santo Andre SP SE BrMalls 3
São Bernardo Plaza Shopping Sao Bernardo do
Campo SP SE BrMalls 3
Shopping Colinas Sao Jose dos Campos SP SE Lumine 3
Market Place Sao Paulo SP SE Iguatemi 3
109
Moema Sao Paulo SP SE Rua 3
Shopping D&D Sao Paulo SP SE WTC 3
Shopping Frei Caneca Sao Paulo SP SE Independente 3
Vila Nova Conceição Sao Paulo SP SE Rua 3
Iguatemi Esplanada Sorocaba SP SE Iguatemi 3
Patio Batel Curitiba PR S Grupo Soifer 3
Catuaí Londrina PR S BrMalls 3
Iguatemi Caxias do Sul RS S BrMalls 3
BarraShopping Sul Porto Alegre RS S Multiplan 3
Beiramar Shopping Florianopolis SC S Beira Mar 3
Mueller BrMalls Joinville SC S Independente 3
Norte Shopping Grupo Salvador BA NE JCPM 4
Shopping Aldeota Fortaleza CE NE Independente 4
São Luis Sao Luis MA NE BrMalls 4
Shopping Tacaruna Recife PE NE JCPM 4
Castanheira Shopping Belem PA N Grupo Lider 4
Shopping Uberaba Uberaba MG SE Independente 4
Buzios Rua Armacao dos Buzios RJ SE Rua 4
Norte Shopping Rio de Janeiro RJ SE BRMalls 4
Rio Centro Rio de Janeiro RJ SE Rua 4
Village Mall Rio de Janeiro RJ SE Multiplan 4
Patio Limeira Americana SP SE Ad Shopping 4
Bauru Centro Bauru SP SE Rua 4
Franca Shopping Franca SP SE Sonae Sierra 4
Guaruja Rua Guaruja SP SE Rua 4
Mogi Centro Mogi das Cruzes SP SE Rua 4
Shopping União de Osasco Osasco SP SE Savoy 4
PrudenShopping Presidente Prudente SP SE Prudente Adm 4
Iguatemi São Carlos Sao Carlos SP SE Iguatemi 4
Iguatemi São José do Rio Preto Sao Jose do Rio Preto SP SE Iguatemi 4
Pinheiros Sao Paulo SP SE Rua 4
VillagioShopping Sorocaba SP SE TecnoCBL 4
Via Vila Garden Taubate SP SE Tenco 4
Catuaí Shopping Maringá Maringa PR S BrMalls 4
Newmarkt Blumenau Blumenau SC S Almeida Junior 4
Continente Parkshopping Florianopolis SC S Almeida Junior 4
