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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES Pró-Reitoria de Planejamento e Desenvolvimento
Diretoria de Projetos Especiais Instituto de Pesquisas Sócio-Pegagógicas
PLANEJAMENTO LOGÍSTICO ESTRATÉGICO
Por
Maria de Fátima Araújo da Fonseca
Orientador(a) Prof.: M ª Esther de A Oliveira
C/orientador: Marco A. c. de Almeida
Rio de janeiro, RJ maio de 2002
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES Pró-Reitoria de Planejamento e Desenvolvimento
Diretoria de Projetos Especiais Instituto de Pesquisas Sócio-Pegagógicas
PLANEJAMENTO LOGÍSTICO ESTRATÉGICO
Por
Maria de Fátima Araújo da Fonseca
Trabalho apresentado como requisito Parcial para obtenção do grau de Especialização em Logística Empresarial.
Rio de janeiro, RJ maio de 2002
Dedicatória
Agradeço a Deus por mais este trabalho, pois sem ele essa
trajetória não seria possível.
Não importa quantas vezes você cai.. Apenas importa quantas vezes você
se levanta novamente.
Anne Geddes
SUMÁRIO INTRODUÇÃO………………………………………………………………….. 6
CAPÍTULO 1 - VISÃO ESTRATÉGICA DA LOGÍSTICA 1.1 - A Logística como uma função estratégica da Empresa..................... 81.2 - Componentes- chaves da estratégica Logística................................ 101.3 - Nivel- l Definição as Orientações Estratégicas para Satisfação do Cliente................................................................................................ 121.4 - Nivel- ll Componentes Estruturais dos Sistemas Logísticos............. 141.5 - Nivel-lll Componentes Funcionais da Estratégia Logística............... 171.6 - Nivel-lV Implementação das Estratégias...........................................
19
CAPÍTULO 2 - PROCESSO DE PLANEJAMENTO LOGÍSTICO ESTRATÉGICO 2.1 - Etapa-1 Visualização........................................................................ 202.2 - Etapa-2 Análise Estratégica da Logística......................................... 212.3 - Etapa-3 Plano logístico..................................................................... 222.4 - Etapa-4 Gerenciamento de Mudanças.............................................
22
CAPÍTULO 3 - SATISFAÇÃO DO CLIENTE E SEU GERENCIAMENTO 3.1 - A Logística e as Funções de Marketing............................................. 243.2 - O que vem a ser a satisfação do cliente............................................ 253.3 - Estabelecimento da Estratégias para a Satisfação do cliente........... 3.4 - Aperfeiçoamento da Satisfação do cliente.........................................
2627
CAPÍTULO 4 - CANAIS DE MARKETING 4.1 - Rudimentos das Estruturas dos Canais de Marketing....................... 4.2 - Planejamento dos Canais.................................................................. 4.3 - Redes Logísticas................................................................................ CAPÍTULO 5 - O MARKETING E A INTERFACE LOGÍSTICA.................
283032
33
CONCLUSÃO.............................................................................................. BIBIOGRAFIA............................................................................................. Anexos: - Comprovante de Estágio Opcional - Comprovante de Participação em Eventos Culturais
3738
INTRODUÇÃO Conceituação O contexto da Logística
È fato comprovado que a incerteza caracteriza o mundo contemporâneo.
Os efeitos da Globalização da extremamente rápida velocidade com que a
informação é intercambiada e disseminada e do avanço integrado de tecnologias,
repercutem diretamente no cotidiano do cidadão comum e das nações. Já no
ambiente empresarial, o não acompanhamento do estado da arte das técnicas e
dos recursos gerenciais podem ameaçar seriamente a sobrevivência das
organizações.
Sob tal escopo desponta a Logística – ferramenta há muito conhecida e
aplicada que a cada dia vem ser tornando importante instrumento de
competitividade e alavancagem empresarial à medida em que propicia a redução
de custos, maior precisão operacional e melhor quantidade dos bens e serviços
oferecidos.
A Logística significa prever para prover o produto adequado no local certo e
no momento oportuno, nas condições próprias para o consumo e a custos
6
compatíveis e competitivos. Para tal, as atividades relacionadas ao fluxo de
produtos devem sem conduzidas de maneira integrada e dependente umas das
outras, levando-se em consideração seus relacionamentos e trade-offs*. Assim,
torna-se perfeitamente compreensível o interesse pelo estudo da Logística e o
destaque que lhe vem sendo dado no ambiente dos negócios.
Uma das dificuldades em tentar traçar a linha do tempo para a Logística,
esbarra, justamente, em que ponto cronológico devemos tomar ponto de partida,
haja vista que a logística é parte integrante da “Arte da Guerra” e, portanto,
remonta a tempos imemoriais na História Humana.
* Compensações
7
PLANEJAMENTO LOGÍSTICO ESTRATÉGICO 1 - VISÃO ESTRATÉGICA DA LOGÍSTICA Na década de 70, poucos executivos percebiam que a logística
poderia representar um componente estratégico importante para o
sucesso de suas empresas. De fato, o significado do termo logística para
negócios da empresa não era, ainda, largamente difundido ou
compreendido. As atividades logísticas eram normalmente referidas aos
aspectos da distribuição física, da obtenção, do recebimento, controle e
armazenagem de insumos e produtos acabados. Não existia a noção de
integração de tais atividades.
Hoje em dia a logística ganhou notável respeitabilidade e importância para
as empresas dos segmentos industriais e comerciais. De fato, o reconhecimento
da importância do adequado gerenciamento da cadeia de suprimentos em termos
do impacto sobre competitividade e lucratividade tornou a logística uma questão
estratégica fundamental.
1.1 - A LOGÍSTICA COMO UMA FUNÇÃO ESTRATÉGICA DA EMPRESA
O caso do “ WAL-MART”, cadeia norte-americana que atua no varejo de
milhares de tipos de mercadorias destinadas à venda em massa, è um bom
exemplo de como o enfoque estratégico pode levar á liderança nos negócios.
8 O “WAL-MART” expandiu-se sobre a política da fidelidade dos clientes por
meio da prática de baixos preços e alta disponibilidade dos produtos nas
prateleiras. A forma como esses objetivos são alcançados reside na técnica de
como os estoques da empresa são movimentados, distribuídos e recompletados
de acordo com a demanda de sua clientela. È importante ressaltar que o “WAL-
MART” possui milhares de lojas nos Estados Unidos e centenas de outras no
exterior, inclusive no Brasil. O sucesso dessa visão estratégica do “WAL-MART”
reside no amplo emprego da técnica logística de “crossdocking” ( ver artigo sobre
o mappin na edição nº 38, jan/99 da revista tecnologística).
Como um aspecto operacional logístico (o “crossdocking” ) - o qual parece
ser tão trivial – tornou-se a “ pedra de toque” de toda a estratégia competitiva do
“WAL MART” ? Por duas razões.
Primeiro é importante reconhecer que a efetividade da estratégia
corporativa inevitavelmente requer em equilíbrio dinâmico entre pequenos
detalhes que as vêzes passam despercebidos no todo e, no caso, a
logística cumpre um papel relevante. A especifica técnica do “crossaocking”
é a chave do sucesso do “WAL- MART”. O quadro abaixo retrata a
característica balanceada da logística.
9
Fabricação Fornecedor
Logística Comércio Distribuição
& &
Cliente Vendas
Segundo a essência da boa estratégia é em descobrir, implementar e
manter uma posição referenciada - e não apenas imitir – no mercado.
1. 2 - COMPONENTES – CHAVES DA ESTRATÉGIAS LOGÍSTICA
Uma vez que a empresa tenha reconhecido o potencial estratégico da
logística, então ela defronta-se com desafios de desenvolvimento esse potencial.
È claro que não é uma tarefa das mais fáceis. Enquanto que muitas empresas
abordam a logística de maneira estratégica, poucas alcançam o nível de sucesso
e desempenho do “WAL-MART” por exemplo.
10
O Primeiro passo e entender que o potencial da logística repousa sobre a compreensão de como os elementos da logística trabalham em harmonia para criar valor para o cliente e vantagens estratégicas para a empresa.
O quadro abaixo retrata os dez elementos - chaves estratégicos para a logística, dispostos em quatro níveis os quais devem operar de maneira perfeitamente integrada e coordenada entre si.
SATISFAÇÃO DO CLIENTE
ESTRATÉGICO
PROJETO CANAL ESTRATÉGICA DE REDE
ESTRUTURAL
PROJETO E OPERAÇÃO TRÁFEGO CONTROLE DE DE DE ARMAZENAGEM CARGA INVENTÁRIO
FUNCIONAL
SISTEMA POLÍTICAS FACILIDADES ORGANIZAÇÃO DE E E E INFORMAÇÃO PROCEDIMENTOS EQUIPAMENTOS GERÊNCIA
DE MUDANÇAS
IMPLEMENTAÇÃO
11
1.3 Nível I- Defina as Orientações Estratégicas para a Satisfação do Cliente
Os requisitos de um serviço de Satisfação do cliente orientam toda a cadeia
de suprimento incluindo produção, Marketing e Logística. Por tal razão é
essencial começar com um claro entendimento dos anseios e interesses dos
clientes e desenvolver uma estratégia voltada ao atendimento dessas
expectativas. Estratégias para satisfação do cliente podem ser simples ou
bastante complexas. Dependendo dos produtos e dos mercados em que a
empresa atua.
Por exemplo: fabricantes de automóveis Japoneses estão
implantando serviços que, de acordo com as especificações indicadas pelos
clientes. Entregam um veiculo personalizado em três dias. Aparentemente
simples, essa ação estratégia voltada para o cliente abrigará as empresas
a reformular profundamente seus sistemas de produção, além de exigir
transformações nas revendedoras de automóveis.
Ao pensarem em como a logística poderá agregar valor ás suas
empresas. Os gerentes devem responder à duas questões básicas:
• Que nível de capacitação devemos alcançar para satisfazer os
requisitos de competição e os anseios dos clientes?
12
• Podemos diferenciar nossa empresa como uma situação de
destaque em pelo menos uma das áreas de abrangência da
logística?
As empresas, geralmente, não levam em consideração com a
profundidade
devida os aspectos das atividades logísticas em seus planos estratégicos.
No desenvolvimento de suas estratégicas , as empresas obteriam posições
competitivas muito mais fortes em seus mercados se levassem em conta
suas capacidades logísticas. A logística pode trazer vantagens competitivas
e agregar valor ao negócio de cinco formas distintas:
• REDUÇÃO DE CUSTOS – por meio de melhora na eficiência
operacional, a logística pode contribuir para a redução de custos,
a alavancagem de mercados e aumentos na lucratividade. Por
exemplo, nas empresas petroquímicas os custos logísticos podem
chegar a mais de 15% do faturamento.
• ALTO NÍVEL DE ATENDIMENTO AO CLIENTE – os clientes estão
particularmente interessados em pouco tempo de processamento de
seus pedidos e pronta disponibilidade de material. Com adequados
sistemas de informação voltados pelo controle de inventário e
distribuição, as empresas podem atender a tais requisitos.
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• SERVIÇOS COM VALOR AGREGADO – isto envolve a capacidade de
prover serviços que permitem aumentar a competitividade dos clientes.
Tais como faturamento automatizado. Carga unificada pronto
recompletamento dos estoques e integração de sistemas
informatizados.
• FLEXIBILIDADE – os sistemas logísticos devem ser maleáveis sem
aumentar as peculariedades dos clientes buscando agregar-lhes valor.
• REGENERAÇÃO – é a capacidade de se antecipar á mudanças nas
necessidades o nos interesses dos clientes de maneira a manter ou
incrementar o nível dos serviços ou dos produtos.
1.4 Nível II – Componentes Estruturais dos Sistemas Logísticos
Após a empresa Ter compreendido os requisitos de seus clientes e saber
como empregar sua capacidade logística nesse sentido, resta implementar suas
ações. Os dois componentes abaixo indicam a direção.
14
PROJETO DOS CANAIS
O projeto dos canais envolve determinar que atividades e que funções
devem ser executadas para atingir certo nível de serviço e a quem compete
executá-las. Decisões sobre se os clientes deverão ser atendidos diretamente ou
se haverá intermediários gerindo as funções de marketing, vendas, fornecimento
ou faturamento tornam-se questões cruciais nesta etapa.
Vários fatores influenciam a estratégia para o canal incluindo as demandas
dos clientes a economicidades , o domínio que o canal deverá exercer e as regras
e os procedimentos que deverão ser obedecidos. Não é apenas importante saber
como esses fatores se comportam no presente mas também como eles evoluirão
no futuro. È importante desenvolver visão prospectiva. È o tamanho do mercado e
a parcela dele que a empresas detém que definirem se será mais econômico agir
diretamente ou indiretamente na distribuição.
O projeto das estruturas dos canais requer meticulosa análise e visão
porque, uma vez implementados não podem ser rapidamente modificados sob o
preço da desestabilização da área de distribuição da empresa.
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ESTRATÉGIA PARA A REDE FÍSICA DE DISTRIBUIÇÃO
A estratégia para a rede de distribuição deve prover respostas para as
seguintes questões:
• Quantas facilidades de distribuição são necessárias onde devem estar
localizadas, e qual deve ser a missão de cada uma delas ( por exemplo:
estocagem permanente ou “cross docking”) ?
• Que cliente e/ou linhas de produtos devem ser atendidas por cada
facilidade?
• Quanto de inventário deve ser mantido em cada facilidade para
satisfazer determinado nível de serviços?
• Que tipo de serviços de transporte devem ser empregados para
alcançar as expectativas dos clientes?
• Como os fluxos de retorno ( por exemplo: equipamentos para reparo,
material para reciclagem. Etc.) devem ser gerenciados pelo sistema?
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• Deve haver terceirização de serviços, parcial ou totalmente?
A estratégica da rede de distribuição deve estar integrada aos canais de
distribuição de uma maneira que maximize o valor agregado para os clientes. Por
exemplo. Faz pouco sentido que um fabricante e um dos seus depósitos de
distribuição. Localizado a poucos quilômetros, tenham grandes quantidades do
mesmo tipo de material em estoque. A coordenação e a integração dos envolvidos
com o canal são de vital importância para o desempenho do sistema logístico
como um todo.
1.5 Nível III – Componentes Funcionais da Estratégia Logística
O terceiro nível do quadro de estratégias logísticas envolve a análise
dos componentes funcionais da logística considerados numa data
estratégica, especificamente: transportes armazenagem e gerenciamento de
materiais. Por gerenciamento de material compreende-se as etapas de
planejamento da produção , controle de inventário e obtenção. Neste nível
além dos aspectos estratégicos, também devem ser levadas em conta
aspectos táticos. As considerações estratégicas envolvem questões tais
como:
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• A empresa deve aumentar o grau de terceirização dos seus serviços
logísticos?
• A empresa deve considerar a possibilidade de transferir para terceiros
as atividades de transporte e armazenagem?
• A empresa deve adquirir ou alugar facilidades de armazenagem ou
transferir para terceiros tal atividade?
Essas questões forçam as empresas a determinar cuidadosamente os
fatores críticos de sucesso para os seus negócios e suas competências distintivas
“WAL-MART”. por exemplo, optou por tornar-se o melhor no gerenciamento de
transportes e armazenamento.
No plano tático, as empresas também devem buscar a excelência de suas
funcionalidades. Por exemplo, ao analisas os transportes a empresa deve atender
para aspectos tais como: seleção da transportadora consolidação de cargas,
plano de carregamento, rotas e horários, a qualidade do gerenciamento da frota
de transportadora e o sistema de auto-avaliação da transportadora.
Simultaneamente, considerações sobre a armazenagem devem incluir: “layout”
18
das facilidades de armazenagem, tecnologias de movimentação de material,
produtividade, segurança e obediência à legislação. No gerenciamento do
material, a análise deve enfocar as melhores técnicas de previsão de demandas,
controle de inventário programação da produção e obtenção.
1.6 Nível IV – Implementação das Estratégias
Este é o nível de sustentação da capacidade logística da empresa. È neste
nível onde são projetados e mantidos os sistemas de informações gerenciais e de
apoio á decisão, bem como são tratados os aspectos da estruturação
organizacional. O gerenciamento de recursos humanos e a obtenção das
facilidades logísticas necessárias.
Especial atenção deve ser dada aos sistemas de informação, pois são eles
que permitem a integração da concepção logística da empresa. As empresas não
tem como efetivamente gerenciar custos, prover melhores serviços de satisfação
dos clientes e tornarem-se lideres no campo da logística sem que possam dispor
da tecnologia da informação. Os sistemas de informações logística abrangem os
aspectos apresentados abaixo.
19
Sistema de Apoio á
Decisão
Atualização Softwares
Aplicativos
Reengenharia dos processos
Logística
Captação precisa e
Oportuna de Dados
2 - PROCESSO DE PLANEJAMENTO LOGÍSTICO ESTRATÉGICO
O processo envolve quatro etapas:
2.1 Etapa 1 – Visualização
A etapa de visualização inclui o desenvolvimento sistemático de um
consenso na organização considerando os “imputs” básicos do processo de
planejamento logístico, como também a identificação do potencial logístico
e de abordagens logística alternativas.
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A visualização é um efetivo modo de extrair aperfeiçoar e/ou criar o consenso
sobre os três valores catalizadores do processo de planejamento logístico
estratégico.
• Esclarecer as orientações estratégicas da empresa e as implicações
para a logística, e articular a precisa visão dos requisitos logísticos.
• Compreender os requisitos de serviços para os diferentes seguimentos
de clientes.
• Explorar fatores externos á empresa e aspectos tais como os serviços e
os custos do setor de transportes, restrições e legislação ambiental
legislação social , fatores competitivos e outros fatores externos que
possam causar impactos sobre a logística na empresa.
2.2 Etapa 2 – Análise Estratégica da Logística
A análise é conduzida com o propósito de selecionar as potenciais
alternativas logísticas. O quadro das estratégias logísticas apresentada
anteriormente detalhada os componentes essenciais da estratégia logística. Os
componentes específicos revistos durante esta etapa foram identificados durante
a etapa da visualização.
21
O escopo desta etapa pode abranger desde o repensamento de todas as
operações logísticas, com o propósito de verificar possibilidades de
aperfeiçoamentos em termos de produtividade e efetividade.
2.3 Etapa 3 – Plano Logístico
Após a conclusão da análise logística é montado o instrumento de
execução – o plano logístico. No plano logístico estão detalhados a missão e os
objetivos para o desenvolvimento das atividades logísticas da empresa e escritos
os programas e projetos pertinentes. Os objetivos devem incluir metas para a
satisfação do cliente e níveis de custos. Em complementos o plano deve incluir
também a definição dos indicadores de avaliação de desempenho com o propósito
de permitir o controle da ação planejada.
2.4 Etapa 4 – Gerenciamento de Mudanças
Nesta última etapa são conduzidas as modificações na estrutura
organizacional e gerencial da empresa de maneira que se tenha o
ambiente adequado para implantação do que foi previsto no planejamento.
Nesta etapa, é de fundamental importância que o plano seja do
conhecimento de todos na organização e que seja exaustivamente
cumprido o plano de treinamento decorrente das mudanças.
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VISUALIZAÇÃO ANÁLISE PLANO LOGÍSTICO
Estratégia Corporativa Serviço do Cliente Missão e Objetivo Requisitos do Cliente Projeto do Canal/ Análise da Rede Programas
Fatores Externos Armazenagem/Transporte/Ger. Mat. Projetos Organização / Sistemas Cronograma Responsabilidades Avaliação
GERENCIAMENTO DAS MUDANÇAS
3 – Satisfação do cliente e seu Gerenciamento
Para assumir uma posição de destaque no mercado, as empresas devem
prover elevado grau de qualidade em serviços logísticos para seus clientes.
Conhecimento das expectativas dos clientes e compreensão do seu próprio
desempenho logístico são fatores preponderantes na competitividade da
empresa.
O Serviço de satisfação do cliente é uma medida de efetividade do sistema
logístico da empresa no sentido de criar mercado para seu “mix” de produtos. O
serviço não apenas indica se os atuais clientes permanecerão fiéis como também
projeta qual é o potencial de atração de novos clientes. Portanto , a atenção para
o cliente reflete diretamente sobre a fatia de mercado da empresa, o total dos
seus custos logísticos e a lucratividade do negócio. Por tal motivo, torna-se
imperativo que o serviço de satisfação do cliente seja para integrante do projeto e
da operação dos sistemas logísticos.
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3.1 - A Logística e as Funções do Marketing
A forma como a empresa aloca seus escassos recursos para os componentes de seu “mix” de marketing – produto, preço, promoção e elementos para colocação de – produto – determinarão a fatia de mercado e a lucratividade. As empresas podem melhorar sua competitividade aplicando mais no seu “mix “ de marketing . alocando recursos de forma mais efetiva e mais eficiente para os componentes do “mix” ou introduzindo modificação marketing x logística.
PRODUTO
PREÇO PROMOÇÃO
COLOCAÇÃO E SATISFAÇÃO DO CLIENTE
CUSTOS DO INVENTÁRIO CUSTOS DE TRANSPORTE
CUSTOS DOS LOTES ECONÔMICOS CUSTOS DE ARMAZENAGEM
CUSTOS DE PROCESSAMENTOS DE PEDIDOS E INFORMACIONAIS
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• Objetivo do marketing: alocar recursos ao “max”de marketing visando
maximizar a lucratividade da empresa a longo prazo.
• Objetivo da logística: minimizar custos em função do nível de satisfação do
cliente.
• Produto: é o conjunto de atributos que o cliente espera receber pelo que
está pagando.
• Preço: é o pagamento que o fabricante espera receber pelo seus produtos,
sendo o resultado dos custos de produção, despesas e margem de lucro
desejada.
• Promoção: é a atividade de propaganda e venda personalizada.
• Colocação do Produto: representa os gastos que o fabricante assumirá pelo
serviço de satisfação do cliente, o qual, como já dito anteriormente, significa
o desempenho do sistema logístico.
3.2 - O que vem a ser a satisfação do cliente
È o processo que se desenvolve entre compradores vendedores e
terceirizados. O processo deve resultar em valor agregado ao produto ou ao
serviço prestado. O valor agregado ao processo pode ser vinculado a uma
simples transação com o cliente è um processo voltado para o continuo
incremento do valor agregado ao produto ou serviço oferecido que
resultará em benefícios para a cadeia de suprimento em termos de redução
de custos.
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3.3 - Estabelecimento das Estratégias para a Satisfação do Cliente
Todo o esforço despendidos pela empresa em marketing pode ser
desperdiçado pela falta de adequadas políticas de serviço de satisfação do
cliente. O atendimento ao cliente è, geralmente, um componente
esquecido do “mix” de marketing das empresas e, normalmente o nível
dos serviços de satisfação do cliente é determinado com base em normas
da indústria.
Juízo de valor por parte dos gerentes e práticas passadas – não
necessariamente de acordo a vontade do cliente ou de acordo com as ações
que maximizariam a lucratividade da empresa. Qual seria a vantagem em
dispor-se de um produto bem projetado e de boa aceitação no mercado,
colocando a um preço competitivo e bem promovido se não há
disponibilidade do material nas prateleiras? Claro que nenhuma . Ao
cliente, interessa apenas dispor do produto adequado (funcional, de
boa qualidade e a um bom preço ) no momento oportuno e com a
segurança de que poderá contar com o suporte do fabricante.
E essencial que a empresa adote uma política de satisfação do
cliente pautada em suas reais necessidades consistente com toda a
estratégia de marketing da organização e com visão prospectiva coerente
com os objetivos de longo prazo.
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3.4 – Aperfeiçoamento da Satisfação do cliente
Uma empresa pode aperfeiçoar o seu serviço de satisfação do cliente por
meio das seguintes ações:
• Pesquisando exaustivamente as necessidades dos clientes.
• Estabelecimento níveis de serviços realísticos com o equilíbrio entre
receitas e despesas.
• Usando a mais moderna tecnologia disponível para operação do
sistemas da organização.
• Medindo e avaliando o desempenho de cada atividade logística
isoladamente.
O serviço de satisfação do cliente somente poderá ser efetivo se for
baseada na compreensão das reais necessidades dos clientes e se dispuser de
mecanismo de auditoria e de identificação do perfil dos clientes.
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4 – Canais de Marketing
Tanto consumidores individuais como corporativos estão cientes da
variedade se bens e serviços disponíveis através de diversificados canais do
mercado. O que provavelmente eles não têm idéia é sobre a estrutura desses
canais – ou melhor detalhando, as instituições as agências e os estabelecimentos
através dos quais os produtos fluem para chegar até o mercado.
4. 1 – Rudimentos das Estruturas dos Canais de Marketing
Normalmente, combinações de organizações especializadas em
fabricação, atacado, varejo e muitas outras áreas, agrupam-se e
coordenam-se no sentido de fazerem os produtos chegar aos mercados e
destes aos consumidores finais. O mesmo também é verdadeiro para o
setor de serviços. Por exemplo, no caso do mercado dos serviços de saúde -
hospitais, serviços de remoção, médicos, laboratórios, companhias de
seguro e farmácias – combinam esforços no sentido de estabelecem um
canal que assegure adequado nível de qualidade para um setor tão crítico
como o da saúde. Todas essas organizações trabalham de forma
dependente e sincronizada de maneira a, afetivamente atenderem a
demanda por seus serviços. Por tal motivo os canais de marketing podem
ser vistos como um conjunto de organizações interdependentes envolvidas
no processo de tornar produtos e serviços disponíveis para os
consumidores.
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Deve ser também compreendido que não apenas os canais de
marketing suprem a demanda por bens e serviços no local certo e na
quantidade qualidade e preço adequados como também estimulam a
demanda por meio de atividades promocionais ( através de seus
componentes: varejistas, atacadistas, fabricantes, representantes e
distribuidores etc ) Portanto os canais devem ser vistos como uma
orquestrada rede que cria valor para o consumidor em termos de uso que
será dado ao produto de prazos colocação no mercado e posse do bem.
O principal foco no gerenciamento do canal de marketing é o
fornecimento (“delivery”). È somente pela distribuição que tanto os bens
públicos como os privados tornam-se disponíveis para os consumidores.
Facilitadores de tais bens – incluindo fabricantes e consumidores
industriais legisladores educadores e companhias de seguros dentre
muitos outros – são capazes de individualmente apenas criar a forma ou a
utilidade estrutural dos produtos.
Eles podem organizar suas capacidades produtivas de tal maneira que os
produtos desenvolvidos possam, de fato, ser vistos, analisados
comentados e talvez, alguns poucos, aceitos pelo mercado. Mas somente
ganharão o mercado se dispuserem de canais que contemplem os quatro
tipos de utilidade exigidas pelo mercado: apresentação ( forma) , prazo,
posse e oportunidade (local e necessidade).
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4.2 – Planejamento dos Canais
Criatividade e bem executadas estratégias para os canais de marketing
propiciam um dos mais poderosos instrumentos que as empresas dispõem para
alavancar a habilidade de competir tanto domesticamente como
internacionalmente. Por exemplo: a Divisão de Suprimentos do Hospital Baxter
nos Estados Unidos combinou elementos de integração vertical dos suprimentos
terceirização e sofisticados sistemas de comunicação com seus clientes para
liberar o setor; A Caterpillar implantou um sofisticado sistema de negociação para
equipamentos da construção pesada que representa sua principal vantagem
competitiva perante seu maior concorrente – a japonesa komatsu:e a Federal
Express assumir a liderança do mercado de despacho de pequenos volumes com
uma nova e radical abordagem de serviço orientado para o cliente.
planejamento dos canais resume-se em responder às seguintes questões:
• Que tipo de serviços devem ser providos pelos canais de marketing no
sentido de assegurar a satisfação dos consumidores, desconsiderando a
especificidade do canal empregado?
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• Que tipo de atividades/funções de marketing e logística devem ser
implantadas para Gerar os serviços ressaltados na questão anterior e
quanto custará para implementá-las?
• Que tipo de organizações ou agências estão melhor preparadas para
atuar nos canais?
Os canais abaixo enumerados constituem um roteiro para o adequado projeto dos
canais de marketing:
1) Examine o valor do que está sendo vendido
2) Analise o segmento de mercado começando do zero
3) Em função do perfil do cliente alvo, projete adequadamente os pontos de varejo. 4) Identifique e projete o sistema “ideal” de distribuição.
5) Análise os sistemas de distribuição já adotadas no mercado.
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6) Investigue fatores e externos que possam significar ameaças,
oportunidades, vantagens e desvantagens.
7) Alinhe as prováveis opções.
8) Submeta à análise de elementos externos à organização os objetivos e as
restrições identificadas.
9) Efetue a análise Custos x Beneficio da confrontação de objetivos e
restrições.
10)Decida sobre o sistema de distribuição ótimo para sua organização e implemente.
4.3 – Redes Logísticas
Para muitas empresas o gerenciamento logístico implica na administração
de complexas redes de facilidades e fluxos de materiais e de produtos acabados.
A rede logística representa a totalidade dos canais físicos pelos quais os insumos
são transformados em produtos acabados e colocados nas mãos dos
consumidores.
32
FORNECEDORES
INDÚSTRIAS
CENTROS DE
DISTRIBUIÇÃO
CONSUMIDORES
FINAIS
5- O Marketing e a Interface Logística
Ainda que os livros descrevam o marketing como o gerenciamento dos
“quatro Ps” – produto, preço promoção e local (place)- , provavelmente seja
correto afirmar que, na prática, a maior ênfase tem sido colocada sobre os três
primeiros Ps. O “local” (place), que está bem evidente nas palavras do velho
clich6e: ‘o produto certo, no lugar certo, na hora certa” , raramente foi considerado
como parte da filosofia do marketing.
Entretanto, há indícios que este ponto de vista esteja mudando rapidamente, á medida que o poder do serviço ao cliente, como meio potencial de
33
diferenciação, esteja sendo cada vez mais entendido. Em um número
crescente de mercados, o poder da marca declinou e os clientes estão
dispostos a aceitar substitutos; mesmo as diferenças tecnológicas foram
removidas, de modo que ficou mais difícil manter uma posição competitiva
através do próprio produto. Em situações como esta, é o serviço ao cliente
que pode proporcionar a diferença entre a oferta de uma empresa e a de
seus concorrentes.
Um dos livros de gerência mais vendido nos últimos anos, “In Search of
Excellence” ( em Busca da Excelência), alertou os gerentes e outras pessoas
para simples verdade que os clientes geram vendas e que as empresas mais
bem-sucedidas são aquelas que criam o maior número de clientes e os
conservam.
Pode parecer estranho que axiomas tão óbvios devam ser a base de um
livro que aparece nas mesas dos executivos em todo o mundo. No entanto, foi
necessário uma grande recessão para que atenção de muitas organizações se
voltasse para o cliente de maneira mais incisiva do que sempre foi feito no
passado. As lições de “Em Busca da Excelência” se entenderam para além do
problema das relações com o cliente, mas talvez seja neste campo que a
companhia ainda “não-excelente” tenha a maior aportunidade de melhorias.
È possível que dois fatores tenham contribuído mais do que qualquer outro para a
importância cada vez maior do serviço ao cliente como uma arma competitiva.
34
Um é a mudança constante das expectativas do cliente; em quase todos os
mercados o cliente agora está mais exigente, mais “sofisticado” do que a cerca de
30 anos atrás. Do mesmo modo, em situações de compras industrias,
descobrimos que os compradores esperam níveis de serviços mais elevados dos
fornecedores, à medida que um numero cada vez maior de fabricantes adotam os
sistemas de fabricação just-in-time.
O segundo fator é a lenta mais inexorável transição para os mercados
do tipo commodities. Isto significa que o poder da “marca” está
decrescendo cada vez mais, à medida Que as tecnologias dos produtos
concorrentes convergem, dificultando assim a percepção de diferença nos
produtos – pelo menos para o comprador médio. Tomemos como exemplo o
estado atual do mercado de computadores pessoais. Existem tantos
modelos concorrentes, na realidade substituíveis entre si,
independentemente do número de possíveis compradores. A não ser uma
pessoa experiente, qualquer um teria dificuldade para usar as características
do produto como base de escolha.
Ao enfrentar uma situação como esta, o cliente pode ser influenciado
pelo preço ou pelas características percebidas. Porém , o mais importante
pode ser ser “disponibilidade’- em outras palavras, existe o produto em
estoque, posso levá-lo agora ? Uma vez que a disponibilidade é claramente
um aspecto de serviço ao
35
cliente, em verdade estamos dizendo que o poder do serviço do cliente é
importantíssimo em situações como esta. Não é somente nos mercados de
consumo que estamos encontrando o poder dos serviços ao cliente como
determinante da compra. Como notaremos brevemente, existe muitas
evidência do mesmo fenômeno nos mercados industriais.
No topo de tudo isso, assistimos ao crescimento do “segmento de
serviços” nas economias ocidentais. Acima de 75% do BIP do Reino Unido é
originado do setor não-manufatureiro, e esta porcentagem vem aumentando
a cada ano. O marketing de serviços não deve existir qualquer filosofia
diferente daquela que se baseia o marketing de produto. Exige-se
preferencialmente qualquer ênfase na disponibilidade, particularmente
devido à alta “perecibilidade” dos serviços. Todavia, o sucesso tanto dos
serviços como dos produtos é, cada vez mais, dependente da capacidade do
fornecedor de melhorar seu apelo através do ‘valor adicionado’ em forma de
serviço ao cliente.
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Conclusão
O Planejamento Logístico Estratégico é o caminho escolhido para
posicionar as organizações de forma competitiva e garantir sua
sobrevivência no longo prazo, com a subsequente definição de atividades e
competências inter - relacionadas para entregar valor de maneira
diferenciada às partes interessadas. È um conjunto de decisões que
orientam a definição das ações a serem tomadas pela organização.
As estratégias podem ser construídas ou conduzir a novos produtos, novos
mercados, crescimento das receitas redução de custos, aquisições, funções e
novas alianças ou parcerias.
As estratégias podem ser dirigidas a tomar a organização um fornecedor
preferencial, um produtor de baixo custo, um inovador no mercado e/ou um
provedor de serviços exclusivos e individualizados.
As estratégias podem depender ou exigir que a organização desenvolvida
diferentes tipos de capacidades, tais como: agilidade de resposta,
individualização, compreensão do mercado, manufatura enxuta ou virtual, rede de
relacionamentos, inovação rápida, gestão tecnológica, alavancagem de ativos e
gestão da informação.
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REFERÊNCIAS BIBIOGRAFICAS
Ammer, Dean S. Administração de Material Ed. Livros Técnicos Científicos S.A Rio de Janeiro, 1979.
DOLAN, Robert J. Strategic Marketing Management 1º ed. - Boston, Massachusetts. USA: Harvard Business School Publication.
1991. COPACIONE, William C. The Logístics Handbook, 1º ed.- Now York, NY, USA: The Free Press, a Division of Macmiilan Inc. 1994. CUNNINGHAM, M.T., And Roberets, D. A.S, “The Role Of Customer. Services in industrial Marketing” European Journal of Marketing Vol.8, nº 1, 1974.
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