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PODER JUDICIÁRIO DO ESTADO DE RONDÔNIA SECRETARIA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO

PLANO DE GERENCIAMENTO DE TEMPO

DEZEMBRO DE 2016

SUMÁRIO

1. APRESENTAÇÃO ........................................................................................................................... 1

2. INTRODUÇÃO ............................................................................................................................... 2

3. OBJETIVOS ................................................................................................................................... 2

4. PREMISSAS ................................................................................................................................... 2

5. DESCRIÇÃO DOS PROCESSOS ........................................................................................................ 3

5.1. PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE TEMPO DO PROJETO ........................................................................... 3

5.2. PLANEJAR O GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA ..................................................................................... 4

5.2.1. As entradas ............................................................................................................................ 5

5.2.2. As ferramentas e técnicas ...................................................................................................... 7

5.2.3. As saídas ................................................................................................................................ 8

5.3. ESTIMAR OS RECURSOS DAS ATIVIDADES: ENTRADAS .................................................................................. 8

5.3.1. Plano de gerenciamento do cronograma .............................................................................. 8

5.3.2. Lista de atividades ................................................................................................................. 8

5.3.3. Atributos das atividades ........................................................................................................ 8

5.3.4. Calendários de recursos ......................................................................................................... 8

5.3.5. Mapa de riscos ....................................................................................................................... 9

5.3.6. Estimativas dos custos das atividades ................................................................................... 9

5.3.7. Fatores ambientais da empresa ............................................................................................. 9

5.3.8. Ativos de processos organizacionais ...................................................................................... 9

5.4. ESTIMAR OS RECURSOS DAS ATIVIDADES: FERRAMENTAS E TÉCNICAS ............................................................. 9

5.4.1. Opinião especializada ............................................................................................................ 9

5.4.2. Análise de alternativas ......................................................................................................... 10

5.4.3. Estimativa “bottom‐up” ....................................................................................................... 10

5.4.4. Software de gerenciamento de projetos .............................................................................. 10

5.5. ESTIMAR OS RECURSOS DAS ATIVIDADES: SAÍDAS ..................................................................................... 11

5.5.1. Requisitos de recursos das atividades .................................................................................. 11

5.5.2. Atualizações nos documentos do projeto ............................................................................ 11

5.6. DESENVOLVER LINHA DE BASE DO CRONOGRAMA .................................................................................... 11

5.6.1. Desenvolver Linha de base do cronograma: entradas ......................................................... 12

5.6.2. Desenvolver Linha de base do cronograma: ferramentas e técnicas ................................... 13

5.6.3. Desenvolver Linha de base do cronograma: saídas ............................................................. 13

ANEXO I ‐ PLANO DE GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA ............................................................ 15

PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA ...................................................................................... 15

Principais Marcos ........................................................................................................................... 16

Linha de Base ................................................................................................................................. 16

Controle do Cronograma ............................................................................................................... 16

Avanço Físico .................................................................................................................................. 16

Tarefas Atrasadas .......................................................................................................................... 17

MATRIZ DE RESPONSABILIDADES ................................................................................................................. 17

CRONOGRAMA ........................................................................................................................................ 18

APROVAÇÃO ........................................................................................................................................... 18

NEXO II ‐ LISTA DE ATIVIDADES ....................................................................................................... 20

TRIBUNAL DE JUSTIÇA DO ESTADO DE RONDÔNIA

SECRETARIA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO

DIVISÃO DE PROJETOS

MGTEMPO-PJRO Página 1 de 23

1. APRESENTAÇÃO

O modelo de gerenciamento de tempo para projetos do PJRO é uma orientação, com objetivo

de facilitar e direcionar a atividade de gestão de cronogramas dos projetos de Tecnologia da Informação

e comunicação – TIC do Poder Judiciário de Rondônia – PJRO, através de uma orientação formal de

boas práticas, incluindo processos e artefatos que podem ser utilizados no gerenciamento do cronograma

de um Projeto. O modelo não pretende apresentar uma metodologia, nem uma norma engessada para

gerenciar o cronograma, mas, um conjunto de propostas de “boas práticas” que contribuirão para

potencializar a probabilidade de sucesso nos projetos de TIC, uma vez que um cronograma bem definido

e validado junto aos interessados, além de reduzir a incerteza das outras áreas, minimiza o risco de

atrasos não previstos durante o projeto, desta forma, conforme recomenta o próprio PMI:

“’Boa Prática’ significa que existe um acordo geral de que a aplicação dos processos de

gerenciamento de projetos pode aumentar as chances de sucesso em uma ampla gama de

projetos. Boa prática não significa que os conhecimentos, habilidades e os processos descritos

devem ser sempre aplicados de forma uniforme em todos os projetos. Para qualquer projeto

específico, o gerente do projeto, em colaboração com a equipe do projeto, é sempre

responsável por determinar quais processos são apropriados e o grau apropriado de rigor para

cada um”

A ideia de apresentar um conjunto de boas práticas de gerenciamento de tempo, é parte de um

esforço da Coordenadoria de Informática do PJRO, com intenção de melhorar a maturidade em

gerenciamento de projetos e também contribuir para que os projetos estejam alinhados às necessidades

das partes interessadas e aos objetivos estratégicos coorporativos de forma a gerar valor e contribuírem

com a realização da missão.

O modelo de gerenciamento de tempo do PJRO visa ser referência para as equipes e gerentes

de projetos. O nível de utilização deste guia pelas unidades da COINF dependerá de alguns fatores,

sendo eles: contexto, restrições, maturidade em gerenciamento de projetos, disponibilidades de

recursos, tamanho dos projetos, etc. Portanto, os processos e procedimentos descritos neste modelo

poderão ser adaptados à realidade de cada projeto.





2. INTRODUÇÃO

O gerenciamento de tempo é um esforço para que o projeto seja realizado e concluído de forma

a atender a etapas do projeto conforme apresentação através de cronograma de execução.

O PMBOK define o gerenciamento de tempo do projeto como “os processos necessários para

gerenciar o termino pontual do projeto”, ou seja, o gerenciamento de tempo é um fator crítico de sucesso

que precisa ser muito bem planejado, definido e controlado, neste sentido, é com a pretensão de

contribuir com os gerentes de projeto através de proposições de práticas, artefatos e processos, que

apresentamos este conjunto de orientações.

3. OBJETIVOS

Descrever as políticas, os procedimentos e a documentação para o planejamento,

desenvolvimento, gerenciamento e controle do cronograma do projeto.

4. PREMISSAS

Para realização do gerenciamento de tempo proposto, as seguintes premissas devem ser

verdadeiras:

a) O Termo de abertura foi aprovado.

b) A lista de partes interessadas está disponível.

c) O projeto possui um patrocinador envolvido.

d) O projeto possui um gerente designado.

e) Uma ferramenta de gestão de projetos está disponível.

f) A documentação oficial do projeto é a registrada na ferramenta de gestão de projetos;

g) Linha de base do escopo;

h) Restrições;

i) Time de planejamento.





5. DESCRIÇÃO DOS PROCESSOS

Um processo é definido pelo PMI como: “Uma série de atividades sistemáticas direcionadas para

alcançar um resultado final de tal forma que se aja em relação a uma ou mais entradas a fim de criar

uma ou mais saídas”. Em especial ao gerenciamento de tempo, o essencial será estabelecer uma linha

de base apropriada para o gerenciamento do cronograma do projeto.

5.1. Processos de gerenciamento de Tempo do projeto

Os processos sugeridos para o gerenciamento de tempo dos projetos da COINF foram baseados

em boas prática de mercado e adaptados à capacidade do time. Os processos de planejamento de

projetos não são estáticos, dessa forma o ciclo de vida de planejamento de tempo normalmente ocorre

de forma iterativa e incremental e estão fortemente interligados entre si e com processos de outras áreas

de conhecimento. Os processos selecionados para o gerenciamento de tempo nos projetos da COINF

estão ilustrados na Figura 1 e serão detalhados individualmente.





Figura 1 - Planejar o Gerenciamento de Tempo

5.2. Planejar o gerenciamento do Cronograma

Planejar o gerenciamento do cronograma é o processo de estabelecer as políticas, os

procedimentos e a documentação para o planejamento, desenvolvimento, gerenciamento, execução e

controle do cronograma do projeto. O principal benefício deste processo é o fornecimento de orientação

e instruções sobre como o cronograma do projeto será gerenciado ao longo de todo o projeto.

O plano de gerenciamento do cronograma é um componente do plano de gerenciamento do

projeto. O plano de gerenciamento do cronograma pode ser formal ou informal, altamente detalhado ou

generalizado, baseado nas necessidades do projeto, e inclui os limites de controle apropriados. O plano

de gerenciamento do cronograma define como as contingências do cronograma serão reportadas e

avaliadas. O plano de gerenciamento do cronograma pode ser atualizado para refletir uma mudança na

maneira como o cronograma é gerenciado.





5.2.1. As entradas

5.2.1.1. Plano de gerenciamento do projeto

O plano de gerenciamento do projeto contém informações usadas para desenvolver o plano de

gerenciamento do cronograma que incluem, mas não estão limitadas a:

Linha de base do escopo. A linha de base do escopo inclui a especificação do escopo

do projeto e os detalhes da estrutura analítica do projeto (EAP) usados para a definição

das atividades, a estimativa de duração e o gerenciamento do cronograma; e

Outras informações. Outras decisões sobre custos, riscos e comunicações

relacionadas com a elaboração do cronograma a partir do plano de gerenciamento do

projeto são usadas para desenvolver o cronograma.

ENTRADAS

•Plano de gerenciamento do projeto

•Termo de Abertura do Projeto

•Fatores ambienais da empresa

•Ativos de processos organizacionais

FERRAMENTAS

•Opinião especializda

•Técnicas analíticas

•Reuniões

ATIVIDADES

•Definir processos, artefatos e resultados do planejamento da linha de base do cronograma.

•Desenvolver Plano de Gerenciamento do cronograma.

•Aprovar Plano de gerenciamento do cronograma.

•Atualizar bases de conhecimentos.

•Registrar plano de gerênciamento de cronograma na ferramenta meuProjeto.

SAÍDAS

•Plano de Gerenciamento do cronograma

•Atualização dos demais documentos do Projeto





5.2.1.2. Termo de abertura do projeto

O termo de abertura do projeto apresenta o resumo do cronograma de marcos e os requisitos

de aprovação do projeto que influenciarão o gerenciamento do cronograma do projeto.

5.2.1.3. Fatores ambientais da empresa

Os fatores ambientais da empresa que influenciam o processo Planejar o gerenciamento do

cronograma incluem, mas não estão limitados, a:

A estrutura e cultura organizacionais podem influenciar o gerenciamento do cronograma;

Disponibilidade de recursos e habilidades que podem influenciar o planejamento do

cronograma;

O software de planejamento do projeto fornece a ferramenta de cronograma e

possibilidades alternativas para o gerenciamento do cronograma;

Informações comerciais publicadas, tais como informações de produtividade dos

recursos, estão muitas vezes disponíveis em bancos de dados comerciais que fazem o

rastreamento;

Sistemas organizacionais de autorização do trabalho; e

Tolerância a riscos.

5.2.1.4. Ativos de processos organizacionais

Os ativos de processos organizacionais que influenciam o processo: Planejar o gerenciamento

do cronograma incluem, mas não estão limitados, a:

Ferramentas de monitoramento e relato das informações a serem utilizadas;

Informações históricas;





Ferramentas de controle do cronograma;

Políticas, procedimentos e diretrizes existentes, formais ou informais, relacionadas ao

controle do cronograma;

Modelos;

Diretrizes para encerramento do projeto;

Procedimentos de controle das mudanças;

Procedimentos de controle de riscos, incluindo categorias de riscos, definições de

impacto e probabilidade e matriz de probabilidade e impacto; e

Normas internas, restrições, relatórios da execução do orçamento.

5.2.2. As ferramentas e técnicas

5.2.2.1. Opinião especializada

A opinião especializada, guiada por informações históricas, fornece discernimento valioso sobre

o ambiente e informações de projetos passados similares. A opinião especializada também pode sugerir

sobre se seria recomendável combinar métodos e como reconciliar as diferenças entre eles.

5.2.2.2. Técnicas analíticas

O processo “Planejar o gerenciamento do cronograma” pode envolver a escolha de opções

estratégicas na estimativa e elaboração do cronograma, tais como: metodologia de elaboração do

cronograma, ferramentas e técnicas de cronograma, abordagens e formatos de estimativa, e software

de gerenciamento de projetos.

5.2.2.3. Reuniões

As equipes dos projetos podem fazer reuniões de planejamento para desenvolver o plano de

gerenciamento do cronograma. Os participantes dessas reuniões podem incluir o gerente do projeto, o

patrocinador do projeto, membros selecionados da equipe do projeto e das partes interessadas, qualquer

pessoa com responsabilidade no planejamento ou execução do cronograma, e outros, conforme

necessário.





5.2.3. As saídas

Plano de gerenciamento do cronograma, conforme Anexo I.

5.3. Estimar os recursos das atividades: entradas

5.3.1. Plano de gerenciamento do cronograma

O plano de gerenciamento do cronograma identifica o nível de exatidão e as unidades de medida

para a execução da estimativa dos recursos, margem de tolerância a desvios, processo de mudança e

períodos de medição.

5.3.2. Lista de atividades

A lista de atividades identifica as atividades que necessitarão recursos.

5.3.3. Atributos das atividades

Os atributos das atividades fornecem as principais entradas de dados para o uso na estimativa

dos recursos necessários para cada atividade da lista de atividades, por exemplo, Trabalho/Esforço,

restrições e descrição.

5.3.4. Calendários de recursos

Um calendário de recursos é um calendário que identifica os dias úteis e turnos em que cada

recurso específico encontra-se disponível. Informações sobre quais recursos (tais como pessoal,

equipamento e material) estão potencialmente disponíveis durante um período de atividades planejado

são usadas para a estimativa de utilização dos recursos. Os calendários de recursos especificam quando

e por quanto tempo os recursos identificados do projeto estarão disponíveis durante o projeto. Essas

informações podem estar no nível da atividade ou do projeto. Este conhecimento inclui a consideração

de atributos tais como a experiência e/ou nível de habilidade do recurso, assim como as diversas

localizações geográficas de onde vêm esses recursos e quando eles poderão estar disponíveis.





5.3.5. Mapa de riscos

Os eventos de risco podem impactar a seleção e a disponibilidade dos recursos. As atualizações

no registro dos riscos estão incluídas nas atualizações nos documentos do projeto.

5.3.6. Estimativas dos custos das atividades

O custo dos recursos pode impactar a sua seleção.

5.3.7. Fatores ambientais da empresa

Os fatores ambientais da empresa que podem influenciar o processo Estimar os recursos das

atividades incluem, mas não estão limitados à localização, disponibilidade e competências do recurso.

5.3.8. Ativos de processos organizacionais

Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar o processo Estimar os recursos

das atividades incluem, mas não estão limitados, a:

Informação histórica a respeito dos tipos de recursos usados para trabalhos semelhantes

de projetos anteriores.

Sistema de Gestão por competência; e

Informação de pessoal.

5.4. Estimar os recursos das atividades: ferramentas e técnicas

5.4.1. Opinião especializada

A opinião especializada frequentemente é necessária para avaliação das entradas relacionadas

aos recursos deste processo. Qualquer grupo ou pessoa com conhecimento especializado em

planejamento e estimativa de recursos pode fornecer tal opinião, no caso da STIC, os Diretores.





5.4.2. Análise de alternativas

Muitas atividades do cronograma têm métodos alternativos para a sua realização. Eles incluem

o uso de vários níveis de capacidade ou competências dos recursos, tamanhos ou tipos diferentes de

máquinas, ferramentas diferentes (manuais versus automatizadas) e decisões de fazer ou comprar a

respeito dos recursos.

5.4.3. Estimativa “bottom-up”

Estimativa “bottom-up” é um método de estimativa da duração ou custo do projeto pela

agregação das estimativas dos componentes de nível mais baixo da estrutura analítica do projeto (EAP).

Quando uma atividade não pode ser estimada com um grau razoável de confiança, o trabalho dentro da

atividade é decomposto em mais detalhes. As necessidades do recurso são estimadas. Essas

estimativas são então agregadas numa quantidade total para cada um dos recursos da atividade. As

atividades podem ou não ter dependências entre si que podem afetar a aplicação e o uso dos recursos.

Se existirem dependências, este padrão de utilização de recursos é refletido e documentado nos

requisitos estimados da atividade.

5.4.4. Software de gerenciamento de projetos

Um software de gerenciamento de projetos, tal como a ferramenta de software de agendamento,

tem a capacidade de auxiliar no planejamento, organização e gerenciamento dos “pools” de recursos e

no desenvolvimento de estimativas dos mesmos. Atualmente a STIC utiliza a ferramenta NetProject no

apoio ao gerenciamento de projetos.





5.5. Estimar os recursos das atividades: saídas

5.5.1. Requisitos de recursos das atividades

Os requisitos de recursos das atividades identificam os tipos e quantidades de recursos exigidos

para cada atividade de um pacote de trabalho. Esses requisitos podem então ser agregados para definir

os recursos estimados para cada pacote de trabalho e cada período de trabalho. A quantidade de

detalhes e o nível de especificidade das descrições dos requisitos do recurso podem variar por área de

aplicação. A documentação dos requisitos de recursos para cada atividade pode incluir a base de

estimativa para cada recurso, assim como as premissas adotadas na definição de quais tipos de recursos

são aplicados, suas disponibilidades e quais quantidades são usadas.

5.5.2. Atualizações nos documentos do projeto

Documentos do projeto que podem ser atualizados incluem, mas não estão limitados, a:

Lista de atividades;

Atributos das atividades;

Calendários dos recursos; e

Atualizações na linha de Base do Cronograma.

5.6. Desenvolver Linha de base do cronograma

Desenvolver o cronograma é o processo de análise de sequências das atividades, suas durações

e restrições do cronograma visando criar o modelo do cronograma do projeto. O principal benefício deste

processo é que a inserção das atividades do cronograma, suas durações, recursos, disponibilidades de

recursos e relacionamentos lógicos na ferramenta de elaboração do cronograma gera um modelo de

cronograma com datas planejadas para a conclusão das atividades do projeto.





5.6.1. Desenvolver Linha de base do cronograma: entradas

5.6.1.1. Plano de gerenciamento do cronograma

O plano de gerenciamento do cronograma identifica o método de elaboração do cronograma e a

ferramenta usada para criá-lo, e como o cronograma será calculado.

5.6.1.2. Lista de atividades

A lista de atividades identifica as atividades que serão incluídas no modelo do cronograma.

5.6.1.3. Atributos das atividades

Os atributos das atividades fornecem os detalhes usados para criar o modelo do cronograma.

5.6.1.4. Especificação do escopo do projeto

A especificação do escopo do projeto contém premissas e restrições que podem gerar um

impacto no desenvolvimento do cronograma do projeto.

5.6.1.5. Registro dos riscos

O registro dos riscos fornece os detalhes de todos os riscos identificados e suas características

que afetam o modelo do cronograma.

5.6.1.6. Designações do pessoal do projeto

As designações do pessoal do projeto especificam os recursos que serão designados para cada

atividade.

5.6.1.7. Fatores ambientais da empresa

Os fatores ambientais da empresa incluem, mas não estão limitados, a:

Padrões;

Canais de comunicação;

Ferramenta de cronograma a ser usada no desenvolvimento do modelo do mesmo; e

Sistema de Gestão de Projetos.





5.6.1.8. Ativos de processos organizacionais

Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar o processo Desenvolver o

cronograma incluem, mas não estão limitados, a: metodologia de elaboração de cronograma e calendário

(s) do (s) projeto (s).

5.6.2. Desenvolver Linha de base do cronograma: ferramentas e técnicas

5.6.2.1. Análise de rede do cronograma

A análise de rede do cronograma é uma técnica que gera o modelo do cronograma do projeto.

Ela emprega várias técnicas analíticas, tais como o método do caminho crítico, o método da corrente

crítica, a análise e técnicas de otimização dos recursos para calcular as datas de início e término mais

cedo e mais tarde das partes incompletas das atividades do projeto. Alguns caminhos da rede podem ter

pontos de convergência ou divergência que podem ser identificados e usados na análise de compressão

de cronograma ou outras análises.

5.6.3. Desenvolver Linha de base do cronograma: saídas

5.6.3.1. Linha de base do cronograma

Linha de base do cronograma é a versão aprovada de um modelo de cronograma que pode ser

mudado somente mediante procedimentos de controle formais, e é usada como uma base para

comparação com os resultados reais. É aceita e aprovada pelas partes interessadas apropriadas como

a linha de base do cronograma com datas de início e datas de término da linha de base. Durante o

monitoramento e controle, as datas aprovadas da linha de base são comparadas com as datas reais de

início e fim para determinar a ocorrência de variações.

A linha de base do cronograma é um componente do plano de gerenciamento do

projeto.





5.6.3.2. Dados do cronograma

Os dados do cronograma para o modelo do cronograma do projeto são o conjunto de

informações usadas para descrever e controlar o cronograma. Os dados do cronograma incluem pelo

menos os marcos do cronograma, as atividades do cronograma, os atributos das atividades e a

documentação de todas as premissas e restrições identificadas. A quantidade de dados adicionais varia

de acordo com a área de aplicação. As informações frequentemente fornecidas como detalhes de suporte

incluem, mas não se limitam, a:

Requisitos de recursos por período de tempo, muitas vezes na forma de um histograma

de recursos;

Cronogramas alternativos, tais como melhor ou pior caso, não nivelado por recurso ou

nivelado por recurso, com ou sem datas impostas; e

Alocação de reservas para contingências.

Os dados do cronograma também podem incluir itens como histogramas de recursos, projeções

de fluxo de caixa e cronogramas de pedidos e entregas.

5.6.3.3. Calendários do projeto

O calendário do projeto identifica os dias úteis e os turnos disponíveis para as atividades

agendadas. Ele distingue os períodos de tempo nos dias ou partes dos dias que estão disponíveis para

completar as atividades agendadas, dos períodos de tempo que não estão disponíveis. Um modelo de

cronograma pode exigir mais de um calendário de projeto para permitir períodos de trabalho diferentes

para algumas atividades para calcular o cronograma do projeto. Os calendários do projeto sempre serão

atualizados.

5.6.3.4. Calendário de recursos

O calendário dos recursos deverá conter a quantidade e a disponibilidade dos recursos do

projeto.





5.6.3.5. Atualizações no plano de gerenciamento do projeto

Os elementos do plano de gerenciamento do projeto que podem ser atualizados incluem, mas

não estão limitados, a:

Linha de base do cronograma,

Plano de gerenciamento do cronograma.

5.6.3.6. Atualizações nos documentos do projeto

Documentos do projeto que podem ser atualizados incluem, mas não estão limitados, a:

Calendários. O calendário de cada projeto pode consistir de calendários múltiplos,

calendários de projeto, calendários de recursos individuais, etc., como a base para

desenvolver o cronograma do projeto.

Registro dos riscos. O registro dos riscos pode precisar ser atualizado para refletir

oportunidades ou ameaças percebidas através das premissas de agendamento.

ANEXO I - PLANO DE GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA

Processos de Gerenciamento do Cronograma

Inclui os processos necessários para concluir o projeto no prazo estabelecido.

Nome do Projeto: Data:

Patrocinador:

Gerente do Projeto:





Versão: 1.0

Principais Marcos

Principais Marcos

Item Data fim Responsável

Plano de Gerenciamento do Projeto xx/xx/xx Gerente de Projeto

Linha de Base

Após concluir a elaboração e aprovação do cronograma, estabelecer a linha de base do

cronograma do projeto.

Controle do Cronograma

O controle do cronograma fica sob responsabilidade do Gerente de Projetos, devendo este

monitorar e atualizar o status das atividades conforme o avanço.

Para que sejam feitas as devidas tratativas, o Gerente de Projeto deve informar os principais

stakeholders caso identifique atraso em qualquer atividade do projeto.

Avanço Físico

Para padronização do controle de avanço físico das atividades do projeto, fica estabelecido o

seguinte critério:

Avanço Físico

Status Atividade

0% Não iniciada





20% Iniciada

40% Com razoável evolução após o início

60% Ligeiramente acima da metade do trabalho

80% Faltando pequenos ajustes para a conclusão

100% Concluída

Tarefas Atrasadas

Em caso de eventual atraso em alguma atividade, o Gerente de Projeto deve organizar reuniões

periódicas ou emergenciais conforme Plano de Gerenciamento de Comunicação. Nesses casos, deverá

ser definido um plano de ação de acordo com a situação da atividade.

No caso de atividades ligadas ao caminho crítico do projeto, deverá ser feita uma reunião

extraordinária para direcionar as ações de contorno a fim de evitar ou minimizar os impactos negativos.

Tarefas atrasadas

Descrição da tarefa

Data

limite Responsável

Ação de Contorno Nova Data

Plano de Gerenciamento do Projeto xx/xx/xx Gerente de Projeto xxxxxxxxxxx Xx/xx/xx

Matriz de Responsabilidades

Matriz de Responsabilidade





Atividades

Gerente

Projeto

Patrocinador

Projeto

Equipe

Projeto

Atualização do Plano de Gerenciamento de Cronograma R A I

Atualização do andamento das atividades R I C Responsável

Identificação de eventuais atrasos I I R Aprova

Identificação de impacto no caminho crítico R I I Consultado

Alteração das datas planejadas A I R Informado

Análise de variação R I I

Identificação de recursos R A I

Cronograma

Atividade

Responsável

Primeira Semana Segunda Semana Terceira Semana Quarta Semana

S T Q Q S S T Q Q S S T Q Q S S T Q Q S

Aprovação

Aprovações

Nome Assinatura Data





Critérios de Gerenciamento

Nível de Exatidão Método de medição de desempenho A faixa aceitável (Exemplo, ±10%) usada na determinação das estimativas realísticas de duração das atividades é especificada e pode incluir uma quantidade para contingências.

As regras para medição do desempenho do gerenciamento do valor agregado (EVM em inglês) são estabelecidas. Por exemplo, o plano de gerenciamento dos custos pode: Definir os pontos na EAP onde as medidas das contas de controle serão feitas; Estabelecer as técnicas de medição do valor agregado (por exemplo, marcos ponderados, fórmula fixa, percentagem completa, etc.) a serem empregadas; e Especificar as metodologias de acompanhamento e as equações computacionais de gerenciamento do valor agregado para o cálculo do gerenciamento do valor agregado para determinar as previsões projetadas da estimativa no término (ENT) para fornecer uma verificação de validade da estimativa “bottom-up” de cálculo da ENT.

Reservas Gerenciais Unidades de Medida As reservas gerenciais são uma quantidade especificada da duração do projeto retida para fins de controle de gerenciamento e são reservadas para o trabalho imprevisto que está dentro do escopo do projeto.

Cada unidade usada em medições (como horas e dias de pessoal ou semanas para medidas de tempo, ou metros, litros, toneladas, quilômetros ou jardas cúbicas para medidas de quantidade, ou importância global em forma de moeda) é definida para cada um dos recursos.





NEXO II - LISTA DE ATIVIDADES

ID EAP

Atividade

Descrição

Atividade

Atividade

Predecessora

Duração

Estimada Recursos Estimados Esforço Restrições Responsável

ID EAP

Atividade

Descrição

Atividade

Atividade

Predecessora

Duração

Estimada Recursos Estimados Esforço Restrições Responsável

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