Plano de Negocios - JAN 08 1

DISCIPLINA DE EMPREENDEDORISMO

Plano de Negcios

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1. Minimizando Riscos

Planejar o negcio prprio a primeira tare-fa do empreendedor aspirante. Um negcio proposto normalmente requer investimento de capital que pode levar anos para ser recu-perado. Para muitos, tal investimento signifi-ca arriscar sua prpria sobrevivncia futura. Quanto mais longo o tempo para se recupe-rar o capital investido, maior a exposio a riscos. Como podemos minimizar tais riscos? Simplesmente estes no podem ser mini-mizados por meio de emprstimos. Em lti-ma instncia, so os empresrios, e no os banqueiros, que correm todos os riscos, inde-pendentemente do emprstimo ser pago ou no. Por outro lado, so tambm os empres-rios que desfrutam de todas as recompensas associadas aos riscos. A chave para minimiz-los reside em tentar saber mais e mais sobre o futuro, o que significa planejamento deli-berado e meticuloso, aliado ao levantamen-to de informaes, procurando compensar o desconhecimento. Eis, desse modo, a princi-pal razo pela qual se devem preparar Planos de Negcios. Mas existem tambm outras importantes razes.

O Plano de Negcios descreve, de forma breve, o futuro tal como o potencial empre-srio o v. Ele conter pressuposies justi-ficveis sobre o que poderia vir a acontecer. Nesse sentido, funcionar como um manu-al para dirigir a empresa proposta, ou seja, representa a empresa no papel. Um empre-srio de muito sucesso explica: Vejo tais esquemas como sendo dez por cento corre-tos, o que muito melhor do que estar cem por cento errados. Na hora de buscar emprstimos, os Planos de Negcios tornam-se o principal documento que informa ao banqueiro as intenes do tomador do emprstimo. Por sre preto-no-branco, os banqueiros podem examin-los detalhadamente e, at certo ponto, forne-cer aos empresrios informaes adicionais sobre o futuro, podendo aumentar a sua viabilidade geral, fato que ajuda a temperar a coragem diante de riscos com certo conser-vadorismo convencional.

Planejamento de novos negcios

Empresrios em potencial tm que planejar os proje-tos propostos para seus negcios com o mximo de cuidado, a fim de assegurar sucesso em sua implemen-tao. O processo de planejamento e as conseqen-tes decises e m resposta a possveis eventos futuros no devem ser delegados a nenhum outro. O texto em questo fornece diretrizes gerais para o proces-so de planejamento quando deseja abrir pequenas empresas. Aqui so descritos, em linhas gerais, os principais aspectos de um Plano de Negcios, sejam: marketing, produo, organizao e gerenciamento e finanas. Finalmente, ele enumera itens fatais em projetos ou condies ambientais que so capazes de impedir o sucesso da nova empresa.

Introduo ao Plano de Negcios

T30 . Plano de Negcios. 01 de 03. Introduo ao Plano de Negcios

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2. Preparando o Plano de Negcios

Aspectos de Marketing: o estudo de marke-ting levanta dados sobre a futura demanda do produto, determina a situao da concor-rncia dentro do setor, estabelece a possvel quantidade anual de vendas estima os futu-ros preos de venda e inclui a elaborao de um programa de marketing para o produto.

Aspectos de Produo: o estudo de produ-o seleciona o processo de fabricao, a capacidade estimada, o maquinrio e o equi-pamento, a localizao e layout das instala-es, as especificaes das estruturas e os requisitos operacionais (incluindo materiais, servios pblicos, mo-de-obra etc).

Aspectos ligados Organizao e Gerenciamento: tal componente examina a forma adequada de organizao do neg-cio, alm do histrico, capacidade e qualifi-caes do empreendedor e dos padres de formao da equipe necessria empresa proposta. Tudo isso deve estar voltado eficincia nas operaes.

Aspectos Financeiros: o estudo financeiro calcula o total de capital necessrio para se iniciar o negcio, pesa o grau de exposio a riscos do empreendedor e dos financiadores, seleciona a fonte de financiamento mais apropriada, alm de projetar tambm a lucratividade e o desem-penho financeiro do negcio proposto. Um bom plano de negcios, que tambm

conhecido pelo nome de estudo de viabili-dade de projeto, envolve:

(a) Levantamento de dados relevantes (atra-vs de trabalho de pesquisa) sobre todos os aspectos do negcio proposto;

(b) Anlise dos dados coletados;

(c) Aplicao dos resultados de forma a minimizar riscos.

Apresentado em sua seqncia lgica, ele consiste dos seguintes componentes:

O tamanho do investimento exigido por um negcio determina o quanto de tempo e esforo necessrio para se completar o Plano de Negcios. Um grande investimen-to requer uma detalhada investigao da idia de projeto e, quando ocrre o inverso, um pequeno investimento necessita apenas de uma considerao dos aspectos crticos do negcio proposto.

Preparar o esquema pode ser facilitado pelo recurso a algumas diretrizes e modelos. As que se encontram abaixo so de nvel bastante genrico e precisam ser adapta-das s condies especiais de cada projeto proposto. Se, por um lado, cada um deles pode parecer com centenas de outros, por outro, um Plano de Negcios , na verdade, nico em si mesmo.


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3. O que fatal ao Projeto

produo de uma fbrica operando em capacidade mnima ou o negcio proposto destina-se a um mercado alta-mente competitivo que coloca barreiras excessivas a novos concorrentes.

(b) Know-how. Caro demais ou ausente no local proposto.

(c) Restries Moeda Estrangeira. Regulamentao governamental restrita quanto utilizao de moeda estrangei-ra para importao de materiais, mqui-nas e mesmo tecnologia, acrescentando incertezas quanto aos controles, regula-mentaes alfandegrias etc., afetando, assim, os custos e os prazos para entrega de materiais e produtos.

(d) Fatores Ambientais (Fsicos, econ-micos, sociais, institucionais, de infra-estrutura industrial etc.). Infra-estrutura deficiente, com estradas em ms condi-es, falta de rede adequada de teleco-municaes e energia etc., so alguns dos fatores que impedem o estabeleci-mento de indstrias em certas reas. A inflao pode dificultar clculos confi-veis de preos. O sistema financeiro nem sempre sensvel s necessidades da indstria. Os impostos podem ser excessivos. Tambm as leis e prticas comerciais devem ser conhecidas, bem como os canais de distribuio, para que se possa chegar a estimativas realistas de custos. O mesmo se aplica a ndices como do salrio mnimo.

Antes de empreender um plano, devem ser considerados algumas condies de ordem social, poltica, econmica, dentre outras, que podem ameaar a implementao do neg-cio proposto. Estar ciente de tais condies pode poupar tempo e esforos preciosos.

Considere os seguintes exemplos:

Caso N 1: Um empreendedor estabeleceu um pequeno complexo hoteleiro beira-mar, prximo a uma rea industrial, com o prop-sito bsico de receber turistas nacionais. Aps um ano de operaes lucrativas, uma fbrica de cimento instalou-se perto da rea. O p de cimento poluiu a mesma e o empresrio teve que fechar seu negcio.

Caso N : Uma empresria, aps ter sido motivada a abrir um negcio, investiu todas as suas economias, mais uma quantia substancial em emprstimos, em uma confeco que iria atender a uma pequena comunidade. Aps vrios meses de operaes, ela percebeu que suas instalaes poderiam produzir muito mais do que o mercado conseguiria absorver. A situ-ao levou insolvncia da empresria, que no conseguia pagar seus dbitos, assim como o fechamento das instalaes hipotecadas.

Ambos os casos indicam que houve negli-gncia em relao ao planejamento do proje-to. No primeiro, o empresrio poderia ter inquirido junto s autoridades locais a fim de saber como era determinado o zoneamen-to e a ocupao dos terrenos naquela rea industrial ou que recursos havia para inds-trias especficas; possivelmente teria sido advertido a tempo sobre a possibilidade de uma fbrica daquela natureza vir a se instalar ali. No segundo caso, um estudo mais deta-lhado sobre o mercado e a produo poderia ter evitado prejuzos.

Os pargrafos a seguir detalham alguns dos assim chamados itens fatais a um projeto:

(a) Mercado. Os mercados locais podem ser pequenos demais para absorver a


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Plano de Negcios

Manual para o Aluno Empreendedor

T31 . Plano de Negcios. 01 de 02. Manual para o Aluno Empreendedor

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IntroduoComo utilizar o Manual

Formato do Plano de Negcios

Perguntas de orientao para o Plano de Negcios

Parte I - GuiaResumo Executivo

Plano de Marketing

Plano de Produo

Plano de Organizao e Gerenciamento

Plano Financeiro

Parte II - Exemplo (Estudo de caso)Resumo Executivo

Plano de Marketing

Plano de Produo


Plano Financeiro

Parte III - Caderno de TrabalhoResumo Executivo

Plano de Marketing

Plano de Produo


Plano Financeiro

Indice

T31 . Plano de Negcios. 02 de 02. Manual para o Aluno Empreendedor

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IntroduoExiste um ditado que diz:

Faa seu prprio Plano de NegciosManual para o Empreendedor*

Certamente esse o caso, em se tratando de preparar seu prprio Plano de Negcios. Como empreendedor, deseja estar ciente da mecnica de como montar sua proposta de negcios, e desse modo, ningum poder faz-lo melhor do que voc mesmo! Quando um Plano de Negcios est sendo trabalha-do, existe um nmero bastante considervel de grandes questes, sendo que s o prprio empreendedor capaz de responder, uma vez que so por demais importantes para serem deixadas outra pessoa que deseje poupar ao empresrio o trabalho de preparar seu prprio Plano de Negcios.

Ao elaborar seu prprio projeto, voc tem a oportunidade de preparar um slido Plano de Negcios, com base nos dados que voc mesmo levantou e nos quais tem absolu-ta confiana. Como resultado, seu Plano de Negcios feito sob medida para se ajustar a seus pontos fortes e fracos. Voc decide o quanto de suas economias investir no proje-to, o quanto de receita extrair do negcio,

quem sero seus clientes e o processo tcni-co que adequado a seu nvel de especiali-zao, recursos e mercado.

Alm disso, essencial algum trabalho extra para montar seu Plano de Negcios. As pessoas que tem que contatar dos quais deseja obter dados sero todos clientes potenciais de seus produtos e fornecedores regulares de matrias-primas e equipamentos.

Este Manual pretende ajud-lo no que se refere organizao das informaes de que voc necessita reunir para montar uma proposta bem-estruturada que poder, ento, lev-lo a um banco com a finalidade de pedir um emprstimo, sentindo a confian-a de execut-la.

* Revisado por Mauro Pedro Lopes, a partir da verso original

preparada por Rainer Kolshorn e James Tomecko, daGTZ - Deutsche Gesellschaft fur Technische Zusammenarbeit e complementada

pela verso da M.S.I Managemente Systems International.

Se voc quiser alguma coisa bem feita,

faa voc mesmo!

T31 . Plano de Negcios. 01 de 01. Faa seu prprio Plano de Negcios

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O Manual dividido em trs partes:

Parte I - contm o Guia para a preparao do Plano de Negcios.

Parte II - contm o Exemplo do Projeto da Fbrica de Sabo.

Parte III - contm o Caderno de Trabalho da formulao do Plano de Negcios.

Cada parte possui quatro sees, corres-pondendo aos quatro aspectos do Plano de Negcios: plano de marketing, plano de produo, plano de organizao e gerencia-mento e plano financeiro. Os quatro aspectos englobam as vrias funes de uma empresa, sejam elas marketing, produo, organizao e gerenciamento e finanas.

O Plano de Negcios comea por um Resumo Executivo, que d um breve destaque do Proje-to e de seu proponente (o empreendedor).

Em cada seo so fornecidas diretrizes para algumas questes: Como fazer uma esti-mativa de sua participao no mercado?; Como determinar o nvel mnimo de produ-o? etc. Seguindo-se tais diretrizes, cada seo mostra um exemplo de como o Manu-al pode ser aplicado, utilizando-se o caso de

um pequeno fabricante de sabo.

Respondendo passo a passo s perguntas, voc prprio ser capaz de elaborar por um Plano de Negcios slido, lgico e realista!

Banqueiros ou outros investidores potenciais no querem receber apenas duas pginas cheias de nmeros ao avaliar seu projeto. Eles querem saber o quanto pesquisou sobre seu projeto e em que nvel de detalhe, pois em voc, em ltima instncia, que eles tero que confiar para sua implementao. Respondendo s perguntas contidas neste Manual, ir verificar que estar preparado para defender seu Plano de Negcios com base no ntimo conhecimen-to de seu projeto.

O Caderno de Trabalho contm todas as questes, passo a passo, oferecidas pelo Manual, seguidas de espaos em branco e formulrios apropriados para voc preencher com os detalhes de seu Plano de Negcios. Se consultar o Manual de instrues e estu-dar o exemplo fornecido em cada seo, no ser difcil para completar o Caderno de Trabalho. E voil! Voc ter elaborado seu prprio Plano de Negcios.

Antes de comear a utilizar este Manual, leia-o todo com ateno! Voc ver que as questes se seguem logicamente umas s

Como utilizar o manual

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outras. Por exemplo, uma das definies mais importantes a se chegar ser a da capacida-de de produo, que feita determinando-se primeiro a quantidade total do produto a ser vendido em sua rea do mercado e, em seguida, estimando-se qual poro dessa quantidade total voc poder conquistar utilizando estratgias eficazes de marketing e, finalmente, com base nessa estimativa, poder chegar sua capacidade de produo.

Em seguida, descreva seu processo de produo o mais claramente possvel, pois dar ao avaliador uma boa idia da razo pela qual voc precisa de certo equipamento ou de determinadas capacitaes. Se existi-rem processos alternativos, explique por que escolheu aquele em particular.

Depois, faa a estimativa de quais matrias-primas, mo-de-obra e outras despesas sero necessrias para a produo. Aps completar as sees de marketing e produo, estar em condies de fazer uma estimativa dos custos de seu produto no que tange a esses dois itens. Acrescente, ento, seus custos admi-nistrativos (salrios dos gerentes, secretrias, comunicaes, material de escritrio, depre-ciao do equipamento de escritrio etc) para determinar o custo total do produto.

Se o custo do produto parecer razovel, pros-siga para a seo de finanas. Caso voc tome emprstimos, faa provises para despesas com juros como parte de seu custo do produ-to. Se lhe parecer muito caro aps ter includo sua margem de lucro, verifique onde algumas despesas precisam ser reduzidas. Por exemplo: voc precisa mesmo de todos aqueles funcio-nrios ou ser que a produtividade de cada um necesita aumentar? As despesas de overhead podem ser reduzidas?

A seo final, sobre finanas, oferece uma estimativa razoavelmente precisa de seus lucros e de seu nvel mnimo de produo

(para se evitar prejuzos), alm do ponto de equilbrio, o retorno do investimento etc.

Essa seo ir ajud-lo a decidir se voc deve mesmo prosseguir com o Projeto. Ele possibi-lita um retorno suficiente para o risco que corre e para o tempo e energia que voc despen-der. Ser muito difcil obter o emprstimo necessrio? Voc tem garantias adequadas a oferecer para assegurar o emprstimo? Voc conta com capital suficiente seja em caixa ou em patrimnio (terrenos, prdios, mqui-nas, etc.) - tal como o exigido pelos bancos, como sua contrapartida de compromisso com o Projeto? O nvel mnimo de produo dever ser mantido? Seu dinheiro desfrutar de um ndice de retorno mais alto do que se fosse simplesmente depositado no banco? Quanto mais alto, em comparao com os juros pagos pelo banco para depsitos?

Uma palavra de advertncia! O Guia contm explicaes mais elaboradas, forma-tos e clculos que no so encontrados no exemplo. Do mesmo modo, o Caderno de Trabalho apresenta vrios nmeros que devem ser expressos em tabelas, quadros ou grficos, que no est no exemplo. A razo disso que procuramos aumentar a utilidade deste Manual, a fim de que ele sirva a vrias escalas de indstrias manufatureiras, ou seja, tanto para microempresas como para peque-nas e mdias empresas. fcil reconhecer que nosso estudo de caso, encontrado como exemplo, pertence mais propriamente primeira categoria.

Uma palavra sobre o estilo! Na medida do possvel, a linguagem informal, pois ende-reada a voc, o empreendedor.

Uma palavra sobre gnero! Por conveni-ncia e uniformidade, o gnero masculino utilizado em todo o texto.

T31 . Plano de Negcios. 02 de 02. Como utilizar o manual

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Resumo Executivo1. Breve descrio do Projeto

2. Breve Perfil do Empreendedor

3. Contribuies do Projeto para a Economia

Seo 1 - Plano de Marketing1.1 Descrio do Produto

1.2 Comparao do Produto com o dos Concorrentes

1.3 Localizao

1.4 rea de Mercado

1.5 Principais Clientes

1.6 Demanda Total

1.7 Fatia de Mercado

1.8 Preo de Venda

1.9 Previso de Vendas

1.10 Estratgias de Promoo

1.11 Estratgia de Marketing

1.12 Oramento de Marketing

Seo 2 - Plano de Produo2.1 Processo de Produo

2.2 Capital Fixo

2.3 Vida til do Capital Fixo

2.4 Manuteno e Consertos

2.5 Fornecedores de Equipamento

2.6 Capacidade Planejada

2.7 Capacidade Futura

2.8 Prazos e Condies para Compra do Equipamento

2.9 Localizao e Layout da Fbrica

2.10 Matrias-Primas Necessrias

2.11 Custo das Matrias-Primas

2.12 Disponibilidade das Matrias-Primas

2.13 Mo-de-Obra

2.14 Custo de Mo-de-Obra

2.15 Disponibilidade de Mo-de-Obra

2.16 Produtividade da Mo-de-Obra

2.17 Despesas de Overhead na Fbrica

2.18 Custos de Produo

Formato do Plano de Negcios

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Seo 3 - Plano de Organizao e Gerenciamento3.1 Tipo de Empresa

3.2 Estrutura Organizacional

3.3 Experincia em Negcios e Qualificaes do Empresrio

3.4 Atividades Pr-Operacionais

3.5 Despesas Pr-Operacionais

3.6 Equipamento de Escritrio

3.7 Despesas Administrativas

Seo 4 - Plano Financeiro4.1 Custo do Projeto

4.2 Plano de Financiamento e Necessidade de Emprstimo

4.3 Garantia do Emprstimo

4.4 Demonstrativo de Lucros e Perdas

4.5 Demonstrativo de Fluxo de Caixa

4.6 Balano

4.7 Cronograma de Pagamento do Emprstimo

4.8 Ponto de Equilbrio

4.9 Retorno do Investimento

4.10 Anlise Financeira

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Resumo Executivo1. Qual a natureza do Projeto?

2. Quais so as competncias e qualificaes do empreendedor?

3. Quais so as contribuies do Projeto para a economia local e nacional?

Seo 1 - Plano de Marketing1.1 O que o produto?

1.2 Como ele se compara em qualidade e preo aos produtos dos concorrentes?

1.3 Onde estar localizada a empresa?

1.4 Quais reas geogrficas sero cobertas pelo projeto?

1.5 Dentro de sua rea de mercado, a quem a empresa vender seus produtos?

1.6 possvel estimar-se a quantidade do produto que est atualmente sendo vendida?

1.7 Qual percentagem ou fatia do mercado poder ser conquistada pela empresa?

1.8 Qual o preo de venda do produto?

1.9 Quanto do produto ser vendido?

1.10 Que estratgias de promoo sero utilizadas para se vender o produto?

1.11 Que estratgia de marketing ser necessria para garantir que a previso de vendas seja atingida?

1.12 De quanto voc precisa para promover e distribuir seu produto?

Plano de Negcios - Perguntas de Orientao

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Seo 2 - Plano de Produo2.1 Qual o processo de produo?

2.2 Que prdios e maquinrio (ativos imobilizados) sero necessrios e quanto iro custar?

2.3 Qual a vida til das instalaes e mquinas?

2.4 Como ser feita a manuteno? Existem peas de reposio disponveis localmente?

2.5 Quando e onde podem ser adquiridas as mquinas?

2.6 Quanto da capacidade ser utilizada?

2.7 Quais so os planos para utilizao da capacidade ociosa?

2.8 Quando e como ser pago o maquinrio?

2.9 Onde estar localizada a fbrica e qual ser sua disposio?

2.10 Quanto ser adquirido em matrias-primas?

2.11 Quanto iro custar as matrias-primas?

2.12 Quais so as fontes de matrias-primas? Elas esto disponveis o ano todo?

2.13 Quanto de mo-de-obra, direta e indireta, ser necessrio e qual qualificao dever ter?

2.14 Qual ser o custo de mo-de-obra?

2.15 Os trabalhadores esto disponveis o ano todo? Caso isso no ocorra, quais efeitos tal fato ter sobre a produo?

2.16 Como sero motivados os trabalhadores?

2.17 Quais despesas de overhead esto envolvidas na fbrica?

2.18 Qual o custo de produo por unidade?


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Seo 3 - Plano de Organizao e Gerenciamento3.1 Como ser organizada a empresa?

3.2 Como ser gerida e operada a empresa?

3.3 Quais so as qualificaes e a experincia em negcios do empresrio?

3.4 Que atividades pr-operacionais devem ser executadas antes que a empresa possa comear a operar?

3.5 Quais despesas pr-operacionais sero incorridas?

3.6 Quais ativos fixos sero necessrios para o escritrio?

3.7 Que custos administrativos sero incorridos?

Seo 4 - Plano Financeiro4.1 Qual o capital total necessrio?

4.2 preciso um emprstimo? Qual ser a contribuio de capital prprio do empresrio?

4.3 Que garantia (colateral) pode ser oferecida ao banco?

4.4 O que indica o Demonstrativo de Lucros e Perdas?

4.5 O que indica o Demonstrativo de Fluxo de Caixa?

4.6 O que indica o Balano?

4.7 Qual o cronograma para pagamento do emprstimo?

4.8 Qual o ponto de equilbrio?

4.9 Qual o retorno do investimento?

10.10 O Projeto vivel?


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Resumo ExecutivoO Resumo Executivo, embora venha em primeiro lugar na ordem de apresentao do Plano de Negcios , na verdade, o lti-mo a ser preparado, ou seja, aps as quatro sees do Plano de Negcios (marketing, produo, organizao e gerenciamento, e finanas) tiverem sido concludas. Ele deve ser curto (no mais que duas pginas em espao simples), mas repleto de informa-es sobre o Projeto e seu proponente.

Parte I - Guia

1. Qual a natureza do Projeto? Descreva brevemente o Projeto: o produto,

mercado, localizao, forma jurdica, plano de operaes e plano de financiamento.

2. Quais so as competncias e qualifi-caes do Empreendedor?

Faa uma breve apresentao de sua pessoa enquanto Empreendedor: sua formao, experincia profissional e histrico, experincia em negcios e trei-namentos, menionando especialmente quelas habilidades e qualidades exigi-das pelo Projeto ou relacionadas com o mesmo, alm de como voc pretende utilizar tais conhecimentos e habilidades a servio da empresa etc.

3. Quais so as contribuies do Proje-to para a economia local e nacional?

Descreva as contribuies scioeconmi-cas do Projeto proposto para o desenvol-vimento local e/ou nacional. Tais contri-buies devem ser fatores significativos colocados como prioridade pelo governo, bancos e sociedade em geral. Elas podem incluir gerao de empregos, utilizao de materiais e capacitao local, gerao de renda, substituio de importaes, aumento da receita de exportao etc.

T31 . Plano de Negcios. 01 de 01. Parte I - Guia 1

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1.1 Qual o produto?Faa uma breve descrio do produto: di-menses, cores, formas, usos e benefcios, se novo ou j existente; e fale da gama de produtos a serem oferecidos.

1.2 Como ele se compara em qualidade e preo aos produtos dos concorrentes?

Ao responder a essa pergunta, determine o que tornar o produto nico no merca-do. Ele ser de melhor qualidade do que os outros atualmente disponveis ou o preo ser significativamente menor para torn-lo mais fcil de ser vendido? Que outras caractersticas o diferenciaro dos produtos dos concorrentes?

1.3 Onde estar localizada a empresa?A localizao da empresa essencial para que se reduza o custo ou para aumentar as chances de que os clientes parem a

Seo 1 - Plano de Marketing

fim de olhar os seus produtos ou, pelo menos, fazer consultas. Se a empresa voltada ao varejo ou servios, ela deve estar prxima ao mercado. Se est para a produo, melhor que fique prxima s fontes de sua matria-prima ou da infra-estrutura e instalaes necessrias (por ex., portos), transportes e servios pbli-cos (energia etc.).

Os fatores importantes a considerar no que diz respeito localizao so:

- proximidade das matrias-primas essenciais;

- proximidade dos mercados e canais de distribuio;

- disponibilidade de vias e meios de transporte;

- disponibilidade de mo-de-obra qualifica-da, eficiente e barata;

- existncia de indstrias relacionadas (cadeia de produo);

- infra-estrutura e instalaes (estradas, energia, porto etc.);

- comunicaes (correio, telefone, fax, telex etc.).

T31 . Plano de Negcios. 01 de 02. Seo 1 - Plano de Marketing 1

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Uma boa localizao um dos fatores cruciais no desenvolvimento de merca-do, por isso a escolha com relao loca-lizao deve ser muito bem pensada. fundamental ser tambm feita a diferen-ciao entre a localizao da fbrica e dos postos de venda. Na maioria das peque-nas empresas, no entanto, essas duas funes so exercidas no mesmo local.

1.4 Quais reas geogrficas sero cobertas pelo Projeto?

Determinar a cobertura geogrfica (ou seja, onde comercializar o produto) depende muito da natureza do produto, de quanto ele se presta ao transporte e distribuio, do tamanho do mercado em diferentes localidades, da presena de concorrentes fortes nas reas sob considerao, da sua disposio de viajar e, claro, da existncia de contatos e canais de distribuio que lhe sejam conhecidos.

Em geral, mais fcil lidar com uma rea de mercado limitada, uma vez que assim as despesas de distribuio e o gasto em relao ao tempo podem ser mantidos em um nvel mnimo.

1.5 Dentro de sua rea de mercado, a quem a empresa vender seus produtos?

Aqui estamos realmente falando de um grupo-alvo especfico ou de segmentos da populao dentro da rea de merca-do especfica que voc escolheu para colocar seus produtos. Identifique esses clientes o mais claramente possvel (suas caractersticas e perfil no que diz respei-to idade, sexo, renda, hbitos e padres

de consumo etc.), de maneira a assegurar que o produto de fato atenda aos seus gostos, necessidades, desejos, renda, estilo de vida etc.

Voc ir vender seus produtos a atacadis-tas ou varejistas, e, em cada caso, quais sero as implicaes? Se pretende ter um ponto de varejo, a escolha da localizao de importncia crtica.

1.6 possvel estimar-se quanto do produto est sendo vendido atualmente?

Tal estimativa pode ser realizada de diver-sas maneiras. Basicamente, a abordagem deve ser do geral para o particular. Por exemplo, voc pode comear por estimar o consumo, uso ou vendas do produto por cada membro da populao na sua rea de mercado.

Em seguida, elimine um a um certos segmentos (grupos especficos categori-zados por idade, renda, localizao, sexo, hbitos etc.) da populao que no consti-tuem clientes potenciais, de modo que, no final, voc possa chegar a um nmero tido como razoavelmente correto. Sempre que possvel, bom consultar algumas esta-tsticas, se estiverem disponveis. Se no puder contar com estatsticas confiveis (dados secundrios), parta para condu-zir uma pesquisa simples, de baixo custo, levantando dados bsicos em primeira mo. Por exemplo, se voc sabe quantas lojas existem vendendo similares de seus produtos, inquira algumas delas com rela-o s vendas, a fim de poder estimar o total de vendas do produto.

T31 . Plano de Negcios. 02 de 02. Seo 1 - Plano de Marketing 1

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O que se segue uma srie de checklists, que podem orientar suas entrevistas com atacadistas, varejistas, consumidores (pesso-as que usam o produto) ou clientes (pessoas que compram seu produto). As perguntas pretendem ser apenas ilustrativas. Voc deve aprender como iniciar uma entrevista (fazen-do um rapport com seus entrevistados, para que eles se abram com voc e no se sintam ameaados) e como colocar as perguntas com bastante tato, polidez e clareza para obter as informaes que deseja com preciso.

Se as perguntas forem respondidas de manei-ra adequada, possvel fazer uma estimativa preliminar da demanda total do mercado e

Listas de verificao (checklists) para Pesquisa de Mercado

da fatia dele que voc realisticamente espe-rar conquistar, por meio de uma eficaz estra-tgia de marketing. Caso produtos similares sejam distribudos por atacadistas e varejis-tas, a realizao dessa pesquisa realmente o primeiro passo a fim de se estabelecer um relacionamento com seus clientes, desco-brindo suas necessidades.

Existem duas razes para se realizar tal pesquisa:

a) levantamento de informaes precisas, de modo que possa ser feita uma previso confivel do nvel de vendas e produo;

b) estabelecimento de boas relaes com seus clientes potenciais.

T31 . Plano de Negcios. 01 de 07. Listas de Verificao (checklist) para Pesquisa de Mercado 1

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I. Lista de verificao de Atacadistas/Importadores

5) Qual o nvel e o porte da concorrn-cia? So grandes concorrentes? Eles tm produtos com as mesmas caractersticas? Qual o padro de qualidade? Quais so suas prticas de mercado?

6) Com relao ao aprimoramento do produ-to, eles acham que o mercado precisa de um modelo novo, com maior variedade, novas caractersticas e especificaes?

7) Qual o preo de venda do produto praticado por eles?

8) Por quanto eles o compram?

9) Qual o prazo para pagamento que os fornecedores concedem (uma semana, um ms, nenhum)?

10) Supondo-se que seu produto apre-senta qualidade e preo competitivo, quanto o mesmo estariam dispostos a adquirir em um pedido de amostra?

A maioria dos produtos de consumo doms-tico, tais como biscoitos, acar, pasta de dentes, fsforos etc. chegam aos consumido-res atravs de atacadistas que compram os mesmos em grandes volumes, da fbrica ou de distribuidores e, em seguida, vendem-nos em menores quantidades para supermerca-dos, armazns e lojas de varejo (clientes).

Como existem usualmente poucos atacadis-tas e muitos varejistas, melhor comear a pesquisa pelos atacadistas. Tendo definido sua rea de mercado, procure localizar todos os atacadistas que fornecem a mesma, fazen-do as seguintes perguntas a eles:

1) Quantos atacadistas existem em sua rea de mercado? Quais so seus nomes e endereos?

2) Qual rea do mercado coberta por cada atacadista?

3) Quanto do produto cada um deles vende por ano? Esse nmero vem aumentando anual-mente? Em caso afirmativo, em quanto?

4) Existem flutuaes sazonais?

Por exemplo:

Meses

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Alta

Mdia

Baixa


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II. Lista de verificao de Varejistas

Algumas perguntas que podem ser feitas aos varejistas:

1) Quanto do produto ele vende em um ano?

2) Quantos concorrentes ele tem na vizinhana?

3) Ele percebe alguma flutuao sazonal nas vendas?

4) De qual atacadista ou fabricante ele compra o produto?

5) Os fornecedores concedem a ele algum prazo para pagamento?

6) De quanto tempo o prazo?

7) Ele vende por atacado em algum lugar? Onde?

8) Qual seu preo de compra pelo produto?

9) Qual seu preo de venda para o produto?

10) Ele tem alguma idia do que os clien-tes gostariam de ver modificado ou apri-morado no produto?

11) Ele compra o produto vista ou a crdito?

12) Ele vende em consignao?

Lojas de varejo so o ltimo elo entre produ-tores e consumidores. Em ltima instncia, so eles que fazem a venda final ao pbli-co. Devido proximidade dos comprado-res, tornam-se valiosas fontes de informao no que se refere ao que as pessoas de fato querem e compram.

Por exemplo, se algum compra uma tinta que se mostra de m qualidade, o cliente reclama loja onde a adquiriu, e no fbri-ca. Por tal razo, os varejistas esto em uma posio estratgica para identificar espaos vazios no mercado, especialmente quanto distncia entre a demanda dos seus clien-tes e aquilo que os atacadistas conseguem fornecer. Varejistas mais criativos so capazes inclusive de dar idias a respeito de novos produtos que poderiam tambm ser produ-zidos na sua fbrica.

Os objetivos, ao se entrevistar varejistas, so:

a) conferir dados fornecidos por atacadistas;

b) conhecer as necessidades, desejos, gostos, hbitos de consumo dos consumidores;

c) procurar novos produtos potenciais;

d) conhecer a posio de seu produto em relao aos dos concorrentes;

e) saber como comercializar seu produto de maneira mais eficaz;

f ) ajudar a identificar as estratgias de promo-o que sero mais teis venda do produ-to (displays, brindes, amostras grtis etc.);

g) ajudar a formular a estratgia de marketing da empresa.


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III. Lista de verificao de clientes ou consumidores

1.7 Que parcela desse mercado pode ser conquistada pela empresa?

Esta sempre uma questo difcil de ser respondida com preciso, porque depende bastante de sua habilida-de para vender o produto, sua rede de contatos, a eficcia de sua estratgia de marketing, assim como de sua agressi-vidade em coloc-la, em combinao com seu tino para negcios. Depende tambm do porte e da fora da concor-rncia. No entanto, algumas diretrizes podem ser fornecidas. Caso tenha reali-zado sua pesquisa de mercado de modo adequado, voc ter obtido as seguintes informaes sobre seus concorrentes:

a) se eles so muitos ou poucos;

b) se eles so pequenos ou grandes;

c) se as caractersticas dos produtos dos concorrentes so similares entre si ou no;

d) se as caractersticas dos produtos dos concorrentes so similares ou no s caractersticas de seu produto.

O seguinte Guia para Decises pode ajud-lo a processar tais informaes, possibili-tando uma estimativa de sua fatia poten-cial de mercado.

Mesmo tendo entrevistado atacadistas e varejistas, importante discutir com os clien-tes a aceitao pelo mercado (que compra o produto) e consumidores (que usam o produto). O feedback muito til, seja para cruzar as informaes e opinies levantadas previamente, ou para estimular novas idias, que no tenha sido sugeridas por nenhum dos outros dois grupos de entrevistados.

Especialmente se seu produto um bem de capital (por ex., uma mquina), essen-cial conversar com os consumidores, uma vez que eles normalmente compram direto da fbrica. Eis aqui algumas perguntas que podem ser feitas a clientes e consumidores:

1) Por que voc comprou este produto?

2) Quando (em qual ms) voc o comprou?

3) Com que freqncia compra este produto?

4) Voc continuar a precisar deste produ-to no futuro? Em que quantidade?

5) Quanto voc pagou por ele?

6) Voc est satisfeito com ele?

7) Voc gostaria de ver alguma alterao ou melhoria no produto?

8) Onde voc o comprou e de quem?

9) Por que voc comprou desse fornece-dor em particular?

10) Quais so os hbitos de mdia? (ex: qual jornal e revista l, assiste TV etc.).

Mantenha um registro do perfil dos entrevis-tados (atacadistas, varejistas, consumidores), incluindo idade, ocupao, renda, padres e hbitos de consumo, sexo etc., pois tais infor-maes sero teis para analisar e descrever seu mercado.


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Guia para Decises

Nmero de Concorrentes Porte *

Caractersticas do produto

Participao no mercado (em %)

Muitos Grande Similar 0 - 2,5

Poucos Grande Similar 0 - 2,5

Um Grande Similar 0 - 5

Muitos Grande Diferente 0 - 5

Poucos Grande Diferente 5 - 10

Muitos Pequeno Similar 5 - 10

Poucos Pequeno Similar 10 - 15

Muitos Pequeno Diferente 10 - 15

Um Grande Diferente 10 - 15

Poucos Pequeno Diferente 20 - 30

Um Pequeno Similar 20 - 50

Um Pequeno Diferente 40 - 80

Sem concorrente 100

* Supe-se aqui que sua empresa ir se encaixar na categoria de pequeno porte ao entrar no mercado.

T31 . Plano de Negcios. 05 de 07. Listas de Verificao (checklist) para Pesquisa de Mercado

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1.8 Quanto do produto ser vendido?Agora que j estimou a fatia de mercado a que pode realisticamente aspirar, faa uma estimativa de suas metas de vendas (previso): a cada ms, para o primeiro ano, e anuais, para os prximos cinco anos. A previso de vendas para o primei-ro ano , em geral, uma frao da fatia de mercado que se estima conquistar, entre 60 e 80%, no incio, deixando alguma margem de erro na estimativa que se fez do mercado.

1.9 Qual o preo de venda do produto?Existem comumente trs modos de se deter-minar o preo de venda de seu produto:

a) O Mtodo Cost-Plus

Soma-se uma margem de lucro razo-vel (digamos 20%) ao custo final total do produto (ou seja, custo de marketing mais custo de produo mais custo de administrao mais custo financeiro). O custo final do produto por unidade determinado, dividindo-se o custo total do mesmo pelo nmero de unidades produzidas. A tal nmero voc pode acrescentar uma margem de lucro.

b) O Mtodo Comparativo

Este mtodo compara seu produto com outros no mercado e, ento, com base na qualidade e caractersticas de seu produto, voc pode fixar seu preo a um nvel mais alto, igual ou mais baixo que o dos concorrentes.

c) O mtodo O que o Mercado Suportar

Este mtodo baseado na oferta e demanda do produto. Por exemplo, se existe escassez dele no mercado (ou seja, se o mercado est favorvel aos vende-dores), voc pode estabelecer um alto preo de venda, obtendo uma margem de lucro tambm mais alta. Caso contr-rio, se existir excesso de oferta do produto no mercado (isto , se o mercado estiver favorvel aos compradores), voc pode ser forado a abaixar seu preo, redu-zindo conseqentemente sua margem de lucro. Duas alternativas para evitar a reduo da margem de lucro: (1) redu-zir o custo do produto, identificando em quais reas pode ser reduzido: marke-ting, produo, administrao e finan-as; (2) identificar outros segmentos do mercado que conseguem pagar o preo original pelo produto.

Na prtica, todos esses trs mtodos devem ser utilizados de tempos em tempos por qualquer empresa, mas, em geral, e especialmente ao iniciar um negcio, mais seguro usar o Cost-Plus. Uma boa estratgia de negcios tambm aquela que antecipa a reao de seus concorrentes sua estratgia de preos.


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1.10 Que estratgia de promoo ser usada para venda do produto?A promoo geralmente um dos aspectos mais negligenciados do marke-ting de um produto. Ela necessria para seduzir e convencer os compra-dores a adquirir e no o produto dos concorrentes. A promoo geralmen-te dividida em: publicidade, promoo de vendas, divulgao e venda pessoal. Ela pode incluir:

- propaganda: no rdio, jornais, revis-tas, publicaes especializadas ou, se apropriada, na televiso;

- desconto por volume (preos reduzidos para vendas em grandes quantidades);

- distribuio de folhetos;

- servio rpido, regular, corts e eficien-te aos clientes;

- bom merchandising, assegurando exposio do produto nas prateleiras nos pontos de venda;

- facilidades especiais de crdito a clientes regulares;

- cartazes;

- outdoors;

- placas;

- amostras grtis;

- degustao;

- press-release (comunicado imprensa);

- compre um leve dois;

- sorteios;

- cupons;

- patrocnio de shows e festivais;

- participao em feiras e exposies;

- venda pessoal.

Uma palavra de advertncia sobre promoo! Tais atividades custam dinhei-ro para sua empresa, de forma que voc deve estar seguro de que toda medida promocional adotada resulte, de fato, em um aumento previsvel de vendas. Sem um aumento justificvel, o custo subir demais, aumentando o custo unitrio do produto. Certifique-se de incluir esses custos em seu oramento de marketing.

1.11 Qual estratgia de marketing necessria para assegurar que a previso de vendas seja alcanada?Formular uma estratgia de marketing, significa: planejar, equilibrar e integrar a estratgia de produto, a de preos, a de distribuio e a de promoo. A fim de comercializar o produto eficazmente, precisa identificar seu mercado, conhe-cer bem seu produto e o dos concor-rentes. Voc tambm deve despender algum dinheiro em promoo, estabe-lecer o preo correto dos seus produtos, distribu-los aos varejistas ou consumi-dores de maneira eficiente. No deve pressupor que, apenas pelo fato de seu produto ser bom, os clientes iro auto-maticamente compr-lo.

1.12 De quanto voc precisa para pro-mover e distribuir seu produto?Voc precisa ter um oramento de marketing que inclua o custo de itens, tais como: promoo, distribuio e sal-rios de sua equipe de vendas, se houver.


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2.1 Qual o processo de produo?Para descobrir quais custos (mo-de-obra, matrias-primas e overheads) esto envolvidos na produo, de grande valia seguir todo o processo de produ-o, identificando como as matrias-primas so recebidas e gradualmente, passo a passo, transformadas atravs de vrios processos (cortar, misturar, montar, acabar, embalar etc.) em um produto acabado. A descrio do processo no precisa ser uma longa explicao, mas deve cobrir todas as principais operaes. Um fluxograma de processo (ver Tabela 2.1, por exemplo) uma ferramenta til para descrever o processo de produo, indicando tambm quantos trabalhado-res so necessrios em cada etapa e qual capacitao eles devem possuir.

Seo - Plano de Produo

2.2 Que instalaes e mquinas (ativos fixos) so necessrios, e quanto iro custar?Identifique esses itens cuidadosamente e faa uma estimativa precisa de seus custos. Se as necessidades forem supe-restimadas, os resultados podem ser:

a) excesso de produo e acmulo de estoques custa dinheiro e amarra o capital desnecessariamente;

b) capacidade excessiva, o que significa que voc estar investindo em alguns ativos ou pagando juros sobre prdios e equipamen-tos que no daro nenhum retorno, o que aumentar o custo em longo prazo, por haver uma depreciao maior do que o necessrio (No nosso exemplo, estamos supondo que o Sr. Rainero o dono dos terrenos, sendo ele mesmo quem constri as instalaes).

c) tambm existe a possibilidade de que o projeto no consig o financiamento por parecer caro demais.

Em geral, melhor comear por uma esca-la modesta, com um prdio pequeno, ou mesmo um espao alugado, com o mni-mo essencial em mquinas. Lembre-se de que, se a demanda pelo seu produto exce-der a capacidade de 8 horas (um turno) do equipamento, um turno extra pode ser acrescentado em uma fase posterior, sendo que podera operar tambm com horas adicionais aps o turno normal.

T31 . Plano de Negcios. 01 de 08. Seo 2 - Plano de Produo

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Especialmente no incio, tenha extrema cautela quando for adquirir bens de capi-tal, comprando apenas quando o merca-do estiver garantido.

Com relao capacidade das mqui-nas, o fornecedor deve passar as infor-maes corretas ao empreendedor. Em muitos casos, os fornecedores tendem a superestimar a capacidade e eficincia de suas mquinas; portanto, no conte com mquinas trabalhando a 100% da capa-cidade. Determinando-se a capacidade de cada mquina de maneira realista, torna-se possvel estimar com preciso um balano adequado de mquinas e homens, em relao a quantas ferramen-tas ou mquinas so necessrias e, corres-pondentemente, quantos trabalhadores tambm so necessrios e qual dever ser sua capacitao para operar as mqui-nas de modo a assegurar uma operao fluente e eficiente da produo.

A determinao dos custos das instala-es e mquinas precisa ser relativamen-te fcil, uma vez que cada empresrio pode obter essa informao dos prprios fornecedores. Novamente, tenha cautela e no compre instalaes ou mquinas modernas ou sofisticadas demais, dif-ceis de serem operaradas e mantidas. Os vendedores de mquinas geralmente tentam oferecer primeiro o equipamen-to mais caro e mais moderno. Portanto, fique atento e compre apenas o que realmente necessita e e pelo preo que possa pagar, no adquirindo nada que no seja essencial ou mesmo adequado sua escala de produo, especialmente nos estgios iniciais de operao.

Esteja ciente de que pode haver uma ampla gama de opes de tecnologia, como desde aquelas que demandam mo-de-obra intensiva (nmero alto de

trabalhadores por mquina) at as que requerem muito investimento de capital (nmero alto de mquinas em relao ao nmero de trabalhadores).

Se existirem fontes garantidas de mo-de-obra de qualidade, sempre aconse-lhvel utilizar tecnologia que necessita de mo-de-obra intensiva, uma vez que sua fbrica estar menos dependente de suas mquinas, que podem quebrar a qualquer momento, sofrer queda de energia ou ficar ociosas por longos per-odos. Se, por outro lado, a obteno de mo-de-obra complicada, sendo pouco confivel devido a variaes sazo-nais de sua disponibilidade, uma abor-dagem mais centrada no capital, mesmo que numa escala modesta, acaba por ser mais prtica. No entanto, caso os traba-lhadores seja adequadamente motiva-dos, eles precisam ser estimulados a fim de se tornarem mais confiveis.

Finalmente, enumere todos os terrenos e melhorias, prdios, moblia e acess-rios, equipamento e mquinas, incluindo custo de instalao, indicando tamanho, capacidade e custo para chegar ao custo total dos ativos fixos.

2.3 Qual a vida til dos prdios e maquinrio?A resposta ir depender de como os prdios so construdos (se so de madei-ra, estrutura de concreto etc.) do tipo de mquinas e de quanto voc utiliza seus ativos fixos. Para chegar a um montante anual de depreciao, deduza o valor da sucata ao final da vida til esperada do equipamento e, ento, divida o valor do ativo pelo nmero de anos de sua vida til e produtiva. Caso o equipamento no tenha valor de sucata, simplesmente divida o valor pelo nmero de anos.


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Em cada pas, a Receita Federal publica taxas genricas de depreciao. Em muitos deles, a prtica a que se segue, embora possam ocorrer algumas variaes:

Ativo Fixo Vida til Depreciao anualMaquinrio 10 anos 10%

Prdios 20 anos 5%Moblia 5 anos 20%Veculos 7 anos 15%

2.4 Como ser feita a manuteno? Existem peas de reposio dispo-nveis localmente?Faz pouco sentido importar equipamen-to que, mesmo sendo mais confivel, pode resultar em longas interrupes de trabalho enquanto voc espera pela chegada de peas de reposio do exte-rior. O servio de manuteno e as peas de reposio devem estar disponveis localmente com o propsito de assegu-rar produo contnua. No se esquea de estimar o custo de manuteno e das peas, pois isso far parte do custo de produo. O custo de manuteno parte das despesas de overhead na fbrica.

2.5 Onde e quando o maquinrio pode ser obtido? necessrio verificar isso com os fornece-dores de mquinas. Faa uma estimativa precisa do tempo de entrega das mqui-nas, j que se torna vital na preparao do seu cronograma pr-operacional. No se esquea tambm de incluir, entre os custos do maquinrio, o do transporte at a fbrica, as taxas de importao (se for o caso), o seguro at o ponto de instalao e despesas de instalao, se houver.

2.6 Quanto da capacidade ser utilizado?Quando se utiliza100% da capacidade, normalmente significa que o equipa-mento estar trabalhando oito horas por dia, seis dias por semana. A maior parte das fbricas trabalham em um turno de oito horas, sendo que muitas delas utili-zam seu equipamento em apenas uma frao desse tempo. Flutuaes sazo-nais da utilizao da capacidade devem tambm ser levadas em considerao. Um bom exemplo o de uma fbrica de tijolos onde a operao d continuamen-te, vinte e quatro horas por dia, durante a estao de construo, podendo ser fechada por seis meses durante a esta-o de chuvas.

2.7 Quais so os planos com relao utilizao de capacidade ociosa?Mquinas e equipamentos devem ser usados o mximo possvel, uma vez que mantm os trabalhadores em um ritmo constante e o equipamento em bom funcionamento. Durante pero-dos para os quais se prev baixa utiliza-o da capacidade instalada, precisa ser realizados esforos para assegurar que outros trabalhos (por ex., aprimoramen-to e desenvolvimento do produto) sejam assumidos, mesmo que no diretamente relacionados produo principal, mas que possam mais tarde resultar em um novo produto.

2.8 Quando e como sero pagas as mquinas?Alguns fornecedores de mquinas esto preparados para vender o equipamento na base de leasing, o que dilui o custo do maquinrio ao longo de um perodo maior de tempo, resultando em custos totais mais altos, porm possibilitando empresa maior liquidez de caixa ou investir menos durante o perodo de


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start up. Antes de adquirir o equipamen-to, pesquise as condies de venda (se vista, a crdito ou leasing), o prazo para pagamento e outras, como garantias, servios de ps-venda, treinamento de operadores etc.

2.9 Onde ser localizada a fbrica e como ser sua disposio?Quase sempre, nas pequenas indstrias, a fbrica tem a mesma localizao que o escritrio.

Igualmente importante determinar a rea til necessria s atividades (produ-o, escritrio, depsito, instalaes sani-trias etc.) e, ainda mais importante, como o espao da fbrica ser organizado no que se refere disposio das mquinas e equipamentos. Para responder a essa questo, essencial que voc conhea o processo de produo, as mquinas e equipamentos essenciais a cada proces-so, de modo que, dentro do possvel, possa dispor as mquinas de acordo com o fluxo de produo.

Voc pode tambm determinar as dimenses das mesmas e o espao que elas iro ocupar (contando, inclusive, com a sua movimentao). Um layout das instalaes ser muito til para esse propsito. Voc pode dispor suas mqui-nas em linha reta ou formando um U.

2.10 Quanto ser necessrio de matrias-primas?Agora que tem uma boa idia do nvel de produo que pretende atingir, veri-fique o tipo, qualidade e quantidade das matrias-primas necessrias. Determine o coeficiente de converso, ou seja, por exemplo, quantos litros de leo seriam necessrios a fim de produzir 120 kg de sabo por dia. Isso deve ser especifica-

do de acordo com os metros quadra-dos, quilos, tempo, peas etc., que sero utilizados por ms.

2.11 Quanto iro custar as matrias-primas?Aps determinar a qualidade e quantidade de matrias-primas necessrias, verifique os custos unitrios (por ex., R$2.000 por tonelada, R$15 por metro quadrado etc.), e enumere tais custos ao lado dos mate-riais, preparando uma lista de necessida-des mdias mensais de matrias-primas, assim como os custos correspondentes. Inclua impostos e taxas pertinentes se as matrias-primas forem importadas.

2.12 Quais so as fontes de matrias-primas? Elas encontram-se dispo-nveis o ano todo?Ao se procurar fontes de matrias-primas, pelo menos trs fatores so de importncia crtica. Primeiro, o preo deve ser o mais baixo possvel, segun-do, sua fonte deve estar bem perto do local de produo, para reduzir custos de transporte; em terceiro lugar, a fonte tem de ser confivel.

Se as matrias-primas no estiverem disponveis o ano todo, pelo menos, duas alternativas so possveis: ou a fbrica ter que reduzir a produo ou precisar acumular um estoque extra de matrias-primas quando estas esti-verem abundantes, de modo a asse-gurar a continuidade da produo. Se a segunda opo a escolhida, exigir um adicional em capital de giro e este, ento, necessitar ser includo nos seus clculos de necessidades de caixa e na determinao das necessidades de investimento de seu Projeto, para que a empresa possa dar conta da situao. Por


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exemplo, pense no problema de se obter frutas fora da estao para uma fbrica de processamento de alimentos.

2.13 Quanto de mo-de-obra direta e indireta necessrio e qual deve ser sua capacitao?A mo-de-obra em uma fbrica dividi-da em direta e indireta. A direta aquela constituda por trabalhadores que esto diretamente ou intimamente envolvidos na produo. H a indireta constituda por todos os trabalhadores que facilitam a produo, sem estarem diretamente envolvidos com ela, como por exemplo, tcnicos de empresas de servio pbli-co, tcnicos de manuteno etc.

Para determinar o tipo e a quantidade de mo-de-obra direta necessria, divida sua capacitao em trs categorias: especiali-zada, semi-especializada e no-especiali-zada. Suas escalas de salrios precisa ser calculadas proporcionalmente.

2.14 Qual ser o custo de mo-de-obra?Faa a estimativa de quanto dever receber mensalmente cada trabalhador (desde o encarregado de produo at os operrios, homens de manuteno, tcnicos etc.). O custo de mo-de-obra deve incluir o custo total efetivo, cobrin-do o salrio-base, horas extras, bene-fcios, licenas remuneradas, refeies gratuitas, previdncia social e mdica etc. Em alguns casos, a mo-de-obra direta ser paga de acordo com o traba-lho realizado. Se assim for, estime a produ-tividade de cada trabalhador e multipli-que esse nmero pela taxa determinada por unidade de trabalho (R$).

2.15 H trabalhadores disponveis o ano todo? Caso isso no acontea, que efeitos ter sobre a produo?Muitos trabalhadores de pequenas empresas recebem baixos salrios. Sendo assim, tm que suplementar sua renda realizando trabalhos extras fora da empresa. Caso isso ocorra, a empresa precisa estar preparada para lidar com tal situao, seja pagan-do a seus funcionrios salrios mais competitivos ou recrutando trabalha-dores novos ou temporrios, em certas pocas, ou mesmo se preparando para reduzir a produo.Seja qual for o curso de ao adotado, ele dever ser levado em conta ao se determinar o cronograma de produo.

2.16 Como sero motivados os trabalhadores?

Os trabalhadores podem ser motivados atravs de vrios modos: tratamento humano, criao de um bom ambiente de trabalho, atribuio de responsabili-dades, outros incentivos (por ex., parti-cipao nos lucros, prmios aos melho-res funcionrios, bnus e benefcios extras, tais como refeies e lanches, vale-transporte, assistncia mdica, habitao etc.). Quando tais benefcios so distribudos, os seus custos devem ser calculados e includos no custo de mo-de-obra ou como overhead.

2.17 Quais despesas de overhead so incorridas na fbrica?As despesas de overhead na fbrica incluem custos como o do aluguel do espao da fbrica, de manuteno


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e reparos, depreciao de mquinas e equipamentos, custo dos servios pblicos (gua, eletricidade etc.), sal-rio dos supervisores, do pessoal de limpeza etc. No caso da eletricidade, se ela utilizada em larga escala, numa relao direta com a produo, necessi-ta ser tratada como matria-prima em vez de overhead. Porm, se a eletricida-de utilizada apenas para iluminao e propsitos gerais, ento, trate-a como overhead.

Apenas os custos que no variam muito de acordo com o nvel de produo so tratados como overhead.

2.18 Qual o custo de produo por unidade?O custo de produo inclui o das mat-rias-primas diretas, da mo-de-obra dire-ta e do overhead da fbrica. So apresen-tados a seguir dois mtodos para calcular o custo de produo por unidade:

Mtodo 1Para se chegar ao custo de produo por unidade, some o custo mensal das matrias-primas diretas (passo 2.11), da mo-de-obra direta (passo 2.14) e das despesas de overhe-ad (passo 2.17); em seguida divida, este valor pelo nmero de unidades produzidas duran-te o ms (passo 2.6).

Mtodo 2 uma pena que, na vida real, a determina-o dos custos no seja to simples como o que forindicado acima. A complicao surge devido ao fato de que poucas pequenas indstrias produzem apenas um nico item para venda. Se, por um lado, pode parecer fcil identificar o custo de matria-prima em um item isolado, estimar a mo-de-obra ou alocar partes do overhead a um item particular apon-ta outros problemas.

T31 . Plano de Negcios. 06 de 08. Seo 2 - Plano de Produo 0

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Alocao de custos de mo-de-obra:

Para designar o custo de mo-de-obra direta a qualquer produto, siga esta regra simples:

Multiplique o valor por hora da mo-de-obra direta (R$) pelo nmero de horas de mo-de-obra direta despendidas na fabricao do produto.

O valor por hora da mo-de-obra direta obtido dividindo-se o total do custo de mo-de-obra direta pelo nmero de horas de mo-de-obra direta disponvel.

Por exemplo, se oito trabalhadores (mo-de-obra direta) trabalham oito horas por dia, seis dias por semana, por quatro semanas, ento, o total de horas de mo-de-obra dire-ta disponvel por ms :

8 trabalhadores x

8 h/dia x

6 dias/semana x

4 semanas =

1.536h

Se o custo total dessa mo-de-obra direta de R$4.000, a taxa por hora (R$) ser:

Total do custo de mo-de-obra direta: R$ 4.000 / 1.536h disponveis = R$2,60 por hora de mo-de-obra direta (valor por hora)

Exemplo:

Se uma cadeira requer seis horas de mo-de-obra direta para ser fabricada, desse modo, ento o custo da mo-de-obra dire-ta para a cadeira de:

O valor por hora de R$2,60 x 6 horas = R$ 15,60

Alocao de despesas de overhead:

Existem duas maneiras de alocar overheads:

a) estabelecendo a relao entre overhe-ads e horas de mo-de-obra;

b) alocando-os em relao a vendas.

O primeiro modo, o preferido, relacionar despesas de overhead s horas de mo-de-obra direta envolvidas na fabricao do produto, podendo ser feito dividindo-se o total de despesas de overhead pelas horas de mo-de-obra direta disponvel e, em seguida, multiplicando-se essa quantia pelo nmero de horas despendidas na fabricao do produto.

Exemplo:

Se o total de despesas de overhead equivale a R$3.000 e o total de horas de mo-de-obra direta 1.536, ento a taxa de overhead por hora :

Total de overheads para R$3.000/1.536 horas = R$ 1,95 por hora de mo-de-obra direta (taxa horria de overhead)

A seguir, multiplique a taxa de overhead por hora pelo nmero de horas de mo-de-obra direta despendidas na fabricao do produto:

Taxa de overhead por hora R$1,95 x 6 horas para fabricar uma cadeira = R$ 11,70

Esse nmero pode ser acrescentado aos valores de matria-prima e mo-de-obra direta, a fim de se chegar ao custo unitrio de produo.

O segundo mtodo de alocao de overheads ocorre de acordo com a % de vendas daque-le produto especfico em relao ao total de vendas. Quando, por exemplo, um fabricante de mveis produz os seguintes itens:

T31 . Plano de Negcios. 07 de 08. Seo 2 - Plano de Produo 1

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Produtos Preo Unitrio de Venda (R$)Vendas

por ms (R$)%

de Vendas

20 cadeiras 200, 4.000, 20%

10 camas 400, 4.000, 20%

12 mesas 1.000, 12.000, 60%

Total Vendas R$ 20.000, 100%

O total de vendas R$20.000, dos quais 20% so relativos a cadeiras, 20% a camas e 60% a mesas.

Portanto, 20% dos overheads podem ser alocados s cadeiras.

A incidncia de overhead por cadeira pode, desse modo, ser calculada como se segue:

Overhead total para 20 cadeiras :

Overhead total por ms para R$3.000, x 20% = R$600,

A incidncia de overhead por cadeira , conseqentemente, R$30,:

R$ 600/20 cadeiras = R$30,

De modo similar, para camas:

R$ 600/10 camas = R$60,

E para mesas:

R$ 600/12 mesas = R$150,

Aps determinar o custo de matria-prima por unidade, o de mo-de-obra direta por unidade e a taxa de overhead por unidade, o custo de produo por unidade pode ser calculado somando-se todos os trs compo-nentes de custo:

(+) Custo unitrio de matria-prima (+) Custo unitrio de mo-de-obra direta (+) Custo unitrio de overhead na fbrica_________________________________(=) Custo de produo por unidade

Como alternativa, o custo de produo por unida-de obter-se- atravs do seguinte clculo:

(+) Total do custo de matria-prima (+) Total do custo de mo-de-obra direta (+) Total do custo de overhead________________________________(=) Total do custo de produo

Total do custo de produo( : - ) Volume Total de Produo (ex., kg ou unidades).________________________________

(=) Custo de produo por unidade


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3.1 Como ser organizada a empresa?Existem quatro formas mais comuns de organizao de uma empresa: (1) firma individual; (2) sociedade limitada; (3) sociedade de capital fechado e (4) socie-dade de capital aberto.

A maioria das pequenas empresas, no entanto, so registradas como firma individual, significando que o diretor-proprietrio ou empresrio o dono, assim como tambm o diretor-executivo de sua empresa.

A sociedade limitada envolve co-proprie-dade da empresa atravs de dois ou mais scios, podendo ser membros da famlia ou amigos ntimos. Os scios entram no negcio com capital ou conhecimento, ou mesmo com ambos.

Uma sociedade de capital fechado envolve a propriedade da empresa por um nmero limitado de pessoas (geral-mente parentes e amigos prximos) que se agrupam para propsitos comerciais. A propriedade baseada em cotas de participao que podem ser transferi-das a outros com o consentimento dos proprietrios atuais.

Seo - Plano de Organizao e Gerenciamento

Sociedade de capital aberto aquela que envolve muitas pessoas como proprie-trias da empresa, podendo ou no ser associadas umas s outras. A proprie-dade determinada pela participao acionria, com as aes sendo comer-cializadas livremente na bolsa de valo-res, podendo ser transferidas ao pblico. Uma sociedade desse tipo possui uma personalidade jurdica prpria e envolve responsabilidade limitada. Ela deve ser administrada por outros que no sejam os proprietrios.

Diferentes pases tm normas variadas com relao ao registro da empresa sob cada uma dessas formas. importante que voc conhea as leis pertinentes (por exemplo, relativamente a impos-tos, responsabilidade etc.), os respecti-vos formulrios a serem preenchidos e as licenas a serem obtidas (mediante pagamento), antes que possa legalmen-te iniciar as operaes da empresa.

T31 . Plano de Negcios. 01 de 03. Seo 3 - Plano de Organizao e Gerenciamento

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3.2 Como ser administrada e operada a empresa?Para que a empresa flua e opere de modo eficiente, deve haver alguma estrutura definindo autoridade e responsabilida-des (cadeia de comando), alm de uma diviso de mo-de-obra (distribuio de funes) e uma definio do que cada um precisar fazer dentro da empresa (descrio da funo). Portanto, esta necessita de uma estrutura organizacio-nal, o que est descrito principalmente atravs de um organograma. Ver tabela 3.2 Parte II, para ilustrao.

Ao se definir a estrutura organizacional, importante que as vrias funes dentro da empresa (marketing, produo, organi-zao e gerenciamento, e finanas) sejam designadas. Por exemplo, um empresrio pode ter uma atuao dupla como dire-tor executivo e gerente de produo.

Em pequenas empresas, comum tambm existirem membros da famlia assumindo responsabilidades dentro dela ou mesmo desempenhando funes de produo. A esposa, por exemplo, pode ser o tesou-reiro e o gerente de marketing, enquanto os filhos ajudam como trabalhadores de tempo parcial na produo.

3.3 Quais so as qualificaes e a experi-ncia em negcios do proponente?Para assegurar a sobrevivncia e cresci-mento da empresa, essencial que as pessoas que a administram possuam as qualificaes necessrias e a expe-rincia adequada. A sobrevivncia e o crescimento da empresa dependem da competncia e capacidade da Direo. Um projeto de segunda classe (com potencial mdio) gerido por um admi-nistrador de primeira classe (altamente competente) apresenta boas chances de ser bem sucedido, enquanto um de primeira classe (de alto potencial), gerido por um administrador de terceira classe (incompetente), certamente fracassar.

De modo especial, se o proponente quiser tomar dinheiro emprestado de um banco ou obter crdito de seus fornecedores (matrias-primas ou maquinrio), ele preci-sa ser capaz de convenc-los de sua capa-cidade, competncia e integridade.

, desse modo, fundamental que o proponente coloque em sua proposta os destaques de seus dados biogrficos, bem como os de seus funcionrios em posies-chave.

Se possvel, o proponente deve incluir referncias bancrias, ex-patres ou lde-res conhecidos e respeitados na comuni-dade, que possam avalizar sua integrida-de e capacidade.

3.4 Quais atividades pr-operacionais devem ser empreendidas antes que a empresa possa comear a operar?Antes que a empresa possa iniciar suas operaes, existem muitos passos preparatrios que precisa que ser dados. O proponente deve estar ciente deles, planejando sua execuo de modo a poupar despesas, tempo e energia.

Algumas dessas atividades preparatrias incluem a participao em programas de treinamento (sejam relativos a atividades especficas ou capacidade gerencial ou empresarial), preparao do plano de negcios, realizao de pesquisas de mercado, visitas aos fornecedores de mquinas e matrias-primas, registro da empresa, contratao de consultores etc.

aconselhvel que o proponente faa uma relao de todas essas ativida-des pr-operacionais e decida quanto tempo ser dedicado a cada uma delas. Algumas podem ser realizadas simul-taneamente (por exemplo, pesquisa de mercado e contato com fornecedores), enquanto outras tero que ser realizadas seqencialmente (por exemplo, compra do equipamento antes de sua instalao na fbrica).


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Para ajudar o proponente, pode ser preparada uma tabela Gantt, que descre-ve em uma coluna todas essas atividades pr-operacionais e, em outra, indica o cronograma (em semanas, de preferncia) para incio e concluso de cada atividade.

Ver na Tabela 3.4, Parte II, um exemplo de tabela Gantt.

3.5 Quais despesas pr-operacionais sero incorridas?Despesas pr-operacionais so aque-las necessrias ao planejamento e preparao das operaes da empresa. Incluem-se a treinamento dos funcion-rios, pesquisa de mercado, testes, visitas aos fornecedores de matrias-primas e maquinrio ou negociaes com poten-ciais pontos de venda para distribuio ao mercado etc.

Em alguns casos, voc pode conseguir encontrar trabalhadores que no neces-sita de qualquer treinamento, mas isso no o que acontece na maioria das vezes. Como diretor-proprietrio, voc deve ter uma boa idia do processo de fabricao, adquirindo esse conhe-cimento de sua experincia profissio-nal anterior ou a partir de treinamento, seno dever dedicar algum tempo em uma fbrica similar para adquirir experi-ncia no assunto.

Na maioria dos casos, faz sentido contra-tar, pelo menos, um bom tcnico que conhea o processo e que possa prover treinamento em servio aos trabalhado-res subordinados a ele. Entretanto, toma tempo, e este tempo significa dinheiro. Por isso, o custo dever ser estimado. Pode ser necessrio, por exemplo, pagar aos funcionrios um estipndio durante

o seu treinamento em servio antes que eles iniciem a produo a todo vapor. Tais custos pr-operacionais tero que ser levados em conta como parte do custo total do projeto (total de capital necessrio ao projeto).

3.6 Quais ativos fixos sero necess-rios para o escritrio?Alm do capital fixo necessrio manu-fatura dos produtos ou para facilitar e manter a operao de produo, a empresa precisa de outros ativos perma-nentes a fim de manter os aspectos administrativos funcionando.

Tal patrimnio inclui mquinas de escre-ver, mveis, gabinetes, ventiladores ou ar-condicionado, calculadoras, compu-tadores, veculos etc. Esses ativos fixos tambm devero ser depreciados de acordo com sua vida til.

3.7 Quais sero os custos administrati-vos incorridos?Para dar suporte s atividades de produ-o e marketing da empresa, algumas atividades administrativas tm que ser desempenhadas, e os custos respectivos incorridos. Por tal razo, os custos admi-nistrativos so tambm chamados de despesas operacionais.

Os custos administrativos incluem o salrio do pessoal de escritrio, secret-rias, escriturrios, contadores, motoristas, pessoal de segurana, depreciao dos ativos fixos, moblia e acessrios usados no escritrio, comunicaes etc.


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4.1 Qual o capital total necessrio?O capital total necessrio, tambm chamado de custo total do Projeto ou investimento total necessrio, compos-to de trs itens: ativo permanente, despe-sas pr-operacionais e capital de giro.

O ativo permanente a soma de todos os custos de terrenos e melhorias, prdios, mquinas, moblia e acessrios, veculos etc. (passo 2.2)

Despesas pr-operacionais so aque-las necessrias incorridas antes que a empresa inicie suas operaes. Incluem itens como taxas de registro e licenas, custos de treinamento, custo de prepa-rao do plano de negcios, visitas a fornecedores de matria-prima e equi-pamento etc. (passo 3.5)

Capital de giro a quantia permanente-mente necessria, em dinheiro ou esp-cie, para manter a empresa operando enquanto se aguarda pelo pleno paga-mento dos produtos vendidos a clientes.

O capital de giro pode ser calculado pela adio de cinco fatores:

1) o custo dos estoques mximos de matria-prima, que devero ser arma-zenados para assegurar a continui-dade da produo. Em alguns casos, pode ser equivalente ao consumi-do entre trs a seis meses, quando a matria-prima for difcil ser obtida ou tiver que ser importada, enquanto, em outros casos (nos quais as matrias-primas esto prontamente dispon-veis), apenas o consumido em uma ou duas semanas pode ser suficiente;

2) o custo dos produtos acabados que sero mantidos em estoque aguar-dando distribuio aos clientes;

3) o custo da produo-em-curso, ou seja, o que ainda est no cho de fbrica, mas que no foi convertido em produto final ou produtos acaba-dos;

4) o custo dos produtos j distribudos a clientes, s que ainda no foram pagos (contas a receber);

5) a quantia de caixa disponvel neces-sria para pagamento de funcion-rios e overheads.

- Para determinar o custo dos esto-ques de matria-prima, simplesmen-te multiplique a quantidade necess-ria pelo seu preo de compra;

- Para determinar o custo dos esto-ques de produtos acabados, multipli-que o nmero de unidades a serem mantidas em estoque pelo custo de produo por unidade (passo 2.18)

- Para determinar o custo da produo-em-curso, primeiro estime o nme-ro de dias que leva para converter a matria-prima em produtos acabados e, ento, multiplique tal nmero pelo nvel de produo dirio (passo 2.6);

Seo - Plano Financeiro

T31 . Plano de Negcios. 01 de 11. Seo 4 - Plano Financeiro

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em seguida, multiplique o nme-ro obtido pelo custo de produo por unidade, determinado no passo 2.18. Finalmente, divida o ltimo nmero por 2.

- Para determinar o custo dos produ-tos j distribudos a clientes, mas que ainda no foram pagos, estime a quantidade que ser vendida a crdito e multiplique o nmero pelo custo de produo por unidade (passo 2.18)

- Para determinar a quantia em caixa necessria empresa, adicione o custo de mo-de-obra mensal no passo 2.14 e overheads (passo 2.17) s despesas mensais de marketing (passo 1.12) e despesas administra-tivas (passo 3.7)

Some esses cinco elementos de custo para chegar ao total de capital de giro necessrio.

Para calcular o capital total necessrio, some o seguinte:

(+) Ativos fixos (passo 2.2, passo 3.6)

(+) Despesas pr-operacionais (passo 3.5)

(+) Capital de giro (passo 4.1)_________________________________

(=) Capital total necessrio (Custo do projeto)

4.2 necessrio um emprstimo? Qual ser a contribuio de capi-tal do empresrio?O plano de financiamento descreve como o capital total necessrio ser levantado. Os banqueiros iro querer saber que fontes sero essas e quais componentes do custo do projeto sero financiados por quais delas. Aps determinar o capi-tal total necessrio, o prximo passo ver se a quantia requerida alta demais e se est acima de sua capacidade de financiamento. Se este for o caso, ento ser preciso fazer um emprstimo.

O empresrio geralmente tem que entrar com uma parte (capital prprio) como contribuio ao Projeto. Por exemplo, se os custos do Projeto chegam a R$50.000, o banco pode requerer que o empres-rio entre com, pelo menos, R$10.000, ou 20%. Esses R$10.000 constituem o capi-tal prprio do empresrio.

Para chegar quantia do emprstimo, subtraia o capital prprio do capital total necessrio. Enumere estes tens como se segue (de acordo com nosso exemplo da Fbrica de Sabo CEFE):

Fonte Quantia (R$) Uso

Capital prprio 27.000,

Capital de giro

Emprstimo 70.020, Maquinrio

Capital Necessrio 97.020,

possvel tambm obter o emprstimo de outras fontes alm de bancos, como membros da famlia, amigos, fornecedo-res de matrias-primas e equipamentos. Assim, seu plano de financiamento pode ter o aspecto demonstado no quadro acima (de uma maneira bem simplificada).

4.3 Que garantia (colateral) pode ser ofe-recida ao banco?Alm do capital prprio, o banco pode querer saber que tipo de garantia o empresrio tem a oferecer para assegurar que seu emprstimo ser realmente pago. Normalmente, terrenos e prdios (o ttulo de propriedade tendo que ser certificado pelas autoridades competentes) so utili-zados para propsitos de garantia. Esteja ciente do fato de que, se seus prdios


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ou residncias forem avaliados no banco a R$100.000, o mesmo poder decidir aceitar apenas 60% deste valor total ou R$60.000 para propsitos de garantia.

Em muitos pases, os terrenos tm um valor como colateral de 80 a 100%. Do mesmo modo, as mquinas, veculos ou prdios que o emprstimo ir financiar tambm podem ser utilizados como colateral. Por exemplo, mquinas e equi-pamentos possuem um valor como cola-teral de 60% de seu custo de compra em vrios pases.

Algumas instituies de crdito, espe-cialmente as que fornecem pequenos emprstimos, aceitam propriedade pessoal (por ex., jias, carros particulares, refrigeradores, mquinas de costura etc.) como colateral.

Se o empreendedor no apresenta garan-tias suficientes que cubram o emprsti-mo necessrio, ele pode levant-las com amigos ou parentes ou reduzir a escala de seu projeto at que o emprstimo se nivele s que ele pode oferecer.

4.4 O que indica o demonstrativo de lucros e perdas?Temos agora todos os dados essen-ciais para preparar um demonstrativo de lucros e perdas, tambm conhecido como demonstrao de resultados.

Comece com o valor das vendas, obti-do a partir da multiplicao do preo de venda unitrio pelo volume esperado das mesmas durante o ano (passo 1.9). A partir do nmero que reflete a receita com as vendas anuais, subtraia todas as despesas anuais, uma a uma, como se segue:

1) Custo de matria-prima Soma de todas as matrias-primas utilizadas para fabricar os produtos que foram vendidos.

2) Custo de mo-de-obra - Soma de todos os custos de mo-de-obra dire-ta para o ano todo.

3) Overhead da fbrica - Soma de todos os diversos custos como: mat-rias-primas secundrias, mo-de-obra indireta, custos de manuteno e reparos, depreciao do maquin-rio de produo, eletricidade, gua, suprimentos etc., associados fabri-cao do produto, para o ano todo.


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Os trs tens acima so conhecidos como Custo dos Produtos Vendidos. Vendas menos esses trs tens resultam no Lucro Bruto.

4) Custo de marketing Engloba a soma de todos os custos promocionais e de venda, incluindo distribuio s lojas de varejo, comisses etc. (ver passo 1.12)

5) Custo administrativo Soma de todos os custos incorridos na admi-nistrao, incluindo material de escri-trio, salrios dos seguranas, dos escriturrios e contadores, contas de telefone, despesas com lazer, depre-

ciao do equipamento de escritrio, moblia etc. (ver passo 3.7)

Lucro Bruto menos marketing e custos administrativos resultam em Lucro Operacional.

6) Custo financeiro Somatrio dos juros pagos sobre a quantia tomada como emprstimo.

Lucro operacional menos custo finan-ceiro resulta em Lucro lquido antes dos impostos. Lucro lquido antes dos impostos menos o imposto de renda pago pela empresa resulta em Lucro lquido aps impostos.

Demonstrativo de lucros e perdas (um ano) R$Vendas: 120 kg por dia x 20 dias por ms x 12 meses x R$14 ou preo de venda unitrio (passo 1.9) 403.200,Menos: Matria-prima: R$26.070 x 12 meses (passo 2.11) Mo-de-obra: R$1.600 x 12 meses (passo 2.14) Overheads: R$2.333 x 12 meses (passo 2.17)

312.840,

19.200, 28.000,

360.040,

Lucro Bruto 43.160,

Menos: Custos de marketing (passo 1.12) e administrativos (passo 3.7) (R$50 + 500 x 12 meses)

6.600,

Lucro operacional 36.560,

Menos: Despesas de juros (passo 4.6)

7.002,

Lucro lquido antes dos impostos 29.558,


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Se voc pede um emprstimo a um banco este, geralmente, exigir que voc projete seu demons-trativo de lucros e perdas (e outros nmeros) para o perodo correspondete durao do emprs-timo, ou seja, se voc pretende pagar pelo emprstimo em cinco anos, o banco pedir que faa projees (previso de vendas, demonstrativo de lucros e perdas, demonstrativo de fluxo de caixa, balano, cronograma de pagamento do emprstimo etc.) para cinco anos.

Determinao do Preo de Venda e Margem de Lucro

Custo mensal

Matria-prima R$ 26.070,Mo-de-obra direta R$ 1.600,Despesas de overhead R$ 2.333,Total mensal de Custo de Produo R$ 30.003,Marketing e Custo Adminstraticos R$ 550,Juros R$ 583,50Total mensal de Custo do Produto R$ 31.136,50

Custo unitrio do produto R$ 31.136,50

120 kg x 20 dias

Custo total por kg R$ 12,97Lucro por kg R$ 1,03Preo de venda na fbrica R$ 14,

T31 . Plano de Negcios. 05 de 11. Seo 4 - Plano Financeiro 0

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4.5 O que indica o demonstrativo de fluxo de caixa?Nesta parte do plano de negcios, o Demonstrativo de fluxo de caixa calculado e includo. Enquan-to o demonstrativo de lucros e perdas fornece os resultados das transaes financeiras de uma empresa durante um certo perodo (por ex., ms ou ano), o demonstrativo de fluxo de caixa mostra as fontes (entradas) e aplicaes (sadas) do caixa da empresa durante o ano. O exemplo abaixo for retirado do plano de negcios do projeto da Fbrica de Sabo SAVON.

Demonstrativo de fluxo de caixa (primeiro ano)

Fluxo de caixa R$Vendas vista 201.600,Cobrana de contas a receber 184.800, Total Entrada 386.400,SadaMateriais diretos 312.840,Mo-de-obra direta 19.200,Overheads operacionais/de fbrica* 25.200,Estoque de matrias-primas 26.070,Estoque de produo-em-curso 750,Estoque de produtos acabados 15.000,Despesas de marketing 600,Despesas administrativas 3.400,Pagamento de juros 7.002,Amortizao de emprstimo 14.004, Total Sada 424.066,Lquido (Sada) (37.670,)Saldo de caixa inicial 61.020,Saldo de caixa final 23.354,

* Exclui despesas de depreciao e amortizao de despesas pr-operacionais que no constituem transaes de caixa.

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4.6 O que indica o Balano?O balano o demonstrativo de ativo e passivo e fornece um quadro financeiro da empresa em uma certa data; por exemplo, ao final do ano.

Balano ao final do primeiro ano

ATIVO R$Ativo circulanteCaixa 23.354,Matrias-primas (Estoque) 26.070,Produo-em-curso (Estoque) 750,Produtos acabados (Estoque) 15.000,Contas a receber 16.800,Total do circulante 81.974,

Ativo permanenteTerrenos 4.000, Prdios 20.000, Maquinrio & Equipamento 9.000, Equipamento de escritrio 1.000, Menos: Depreciao acumulada 3.400,Ativo permanente lquido 26.000,Total do permanente 30.600,

Outros AtivosDespesas pr-operacionais -TOTAL de ATIVOS 112.574,

PASSIVOPassivo circulanteContas a pagar -Emprstimos a pagar 4.004,Total do circulante 4.004,

Passivo de longo prazoEmprstimos a pagar 42.012,Total 42.012,

PATRIMNIO LQUIDOCapital inicial 27.000,Capital acumulado 27.000,Mais: Lucro lquido aps impostos 29.558,Menos: Retirada/Dividendos -Total 56.558,

TOTAL PASSIVO E PATRIMNIO LQUIDO 112.574,

O Balano cria alternativas e formas de avaliar o desempenho da empresa.


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4.7 Qual o cronograma para pagamento do emprstimo?Aps determinar o lucro lquido anual, prepare o Cronograma de Pagamento do Emprstimo. Um exemplo fornecido abaixo. Para um emprstimo de R$120.000 ao custo de 10% por seis anos, a escala de pagamento demonstrada na tabela abaixo:

Ano Valor do Principal PendentePrestao

devida10% juros

a pagar Valor Total

1 120.000, 20.000, 12.000, 32.000,

2 100.000, 20.000, 10.000, 30.000,

3 80.000, 20.000, 8.000, 28.000,4 60.000, 20.000, 6.000, 26.000,5 40.000, 20.000, 4.000, 24.000,6 20.000, 20.000, 2.000, 22.000,

Total 120.000, 42.000, 162.000,

4.8 Qual o ponto de equilbrio?Trs tipos de ponto de equilbrio so comumente mencionados:

1) Ponto de Equilbrio de Vendas (R$)

2) Ponto de Equilbrio de Produo (volume)

3) Ponto de Equilbrio de Percentagem (%)

a) Ponto de equilbrio de Vendas

Ponto de equilbrio de vendas o valor de vendas no qual nem lucros nem perdas so incorridos pela empresa.

b) Ponto de equilbrio de Produo

Ponto de equilbrio de produo - aquele nvel (volume ou quantidade) de produo no qual nem lucros nem perdas so incorridos pela empresa. A produo acima desse nvel ir resultar em lucro, sendo que abaixo dele levar perda.

c) Ponto de equilbrio de Percentagem

Ponto de equilbrio de percentagem aquele nvel de percentagem de vendas ou produo no qual nem lucros nem perdas so incorridos pela empresa. A produo acima desse nvel resultar em lucro, sendo que abaixo dele ocorrer a perda.

Para determinar o Ponto de Equilbrio, trs nmeros precisam ser demonstrados:

Vendas: vendas anuais como indicadas no demonstrativo de lucros e perdas (passo 4.4).

Custos variveis: custos que se alteram significativamente de acordo com os nveis de produo e que geralmente consistem do custo de matria-prima mais mo-de-obra direta (passo 4.4), desde que contratada e dispensada de acordo com o volume de produo que a fbrica est gerando em diferentes momentos.

Custos fixos: custos como mo-de-obra indireta e despesas de overhead (passos 2.17 e 3.7), juros e depreciao. Tais custos no se alteram significativamente se a fbrica produz mais ou menos.


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1. Ponto de Equilbrio de VendasPara determinar o ponto de equilbrio de vendas anuais, multiplique-as, conforme indicadas no demonstrativo de resultados pelos custos fixos anuais, divididos pela diferena entre vendas e custos variveis anuais.

Ponto de Equilbrio

(Vendas)=

Vendas anuais x Custo fixo anualVendas anuais - Custos variveis anuais

2. Ponto de Equilbrio de ProduoPara

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Plano de Negocios - JAN 08 1