PLANO ESTRATÉGICO PLANO DE NEGÓCIOS E GESTÃO … · Aviso aos investidores norte ... em alguns países Exemplo disso é a decisão do Reino Unido de sair da ... preços no de 2014

PLANO ESTRATÉGICO PLANO DE NEGÓCIOS E GESTÃO 2017- 2021 — Setembro 2016

2

Estas apresentações podem conter previsões acerca de eventos futuros. Tais previsões refletem apenas expectativas dos administradores da companhia sobre condições futuras da economia, além do setor de atuação, do desempenho e dos resultados financeiros da companhia, dentre outros. Os termos “antecipa", "acredita", "espera", "prevê", "pretende", "planeja", "projeta", "objetiva“ e "deverá", bem como outros similares, visam a identificar tais previsões, as quais, evidentemente, envolvem riscos e incertezas previstos ou não pela companhia e, consequentemente, não são garantias de resultados futuros da companhia. Portanto, os resultados futuros das operações da companhia podem diferir das atuais expectativas e o leitor não deve se basear, exclusivamente, nas informações aqui contidas. A companhia não se obriga a atualizar as apresentações e previsões à luz de novas informações ou de seus desdobramentos futuros. Os valores informados para de 2016 em diante são estimativas ou metas.

A SEC somente permite que as companhias de óleo e gás incluam em seus relatórios arquivados reservas provadas comprovadas por produção ou testes de formação conclusivos viáveis econômica e legalmente nas condições econômicas e operacionais vigentes. Utilizamos alguns termos nesta apresentação, tais como descobertas, os quais as orientações da SEC nos proíbem de usar em nossos relatórios arquivados.

Aviso aos investidores norte-americanos:

Adicionalmente, esta apresentação contém alguns indicadores financeiros que não são reconhecidos pelo BR GAAP ou pelo IFRS. Esses indicadores não possuem significados padronizados e podem não ser comparáveis a indicadores com descrição similar utilizados por outras companhias. Nós fornecemos esses indicadores porque os utilizamos como medidas de performance da companhia. Eles não devem ser considerados de forma isolada ou como substitutos de outras métricas financeiras que tenham sido divulgadas em acordo com o BR GAAP ou o IFRS.

Avisos —

Apresentador

Notas de apresentação

Com o término do processo de impeachment, podemos esperar uma redução da incerteza que envolveu esse tema durante quase dois anos. No entanto, há uma série de desafios a serem enfrentados neste momento de transição política. Certamente, a saída da crise econômica é o principal deles. Mesmo com a melhora recente nas expectativas, a economia brasileira ainda deve encolher mais de 3% este ano e ter um crescimento modesto, pouco acima de 1%, em 2017 (segundo pesquisa Focus). Além disso, o desemprego está acima de 10% desde o início do ano (dados da PNAD – Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios/IBGE); a inflação continua em um patamar elevado (9% nos 12 meses encerrados em agosto) e o resultado fiscal primário do setor público permanece deficitário em 2,5% do PIB (nos 12 meses encerrados em julho). Por fim, deve-se lembrar também que um dos pré-requisitos para a retomada do crescimento é a melhora na infraestrutura do país, um setor que deve passar por uma forte reestruturação concorrencial e regulatória em consequência da Operação Lava Jato.

ONDE ESTAMOS

AONDE QUEREMOS CHEGAR

COMO CHEGAREMOS LÁ

DIRECIONAMENTOS ESTRATÉGICOS

PARA O LONGO PRAZO

ONDE ESTAMOS —

Incertezas na economia mundial —

Estagnação das economias europeias e japonesa

Desaceleração da China

Conjuntura no Oriente Médio

Eleições nos EUA e política monetária do FED

Brexit

5

Apresentador


O crescimento econômico de importantes países desenvolvidos continua em ritmo bastante lento, afetando de forma expressiva a expansão da economia mundial. Na Europa, em particular, o baixo crescimento vem acompanhado de elevadas taxas de desemprego, o que pode ampliar as tensões sociais e políticas em alguns países Exemplo disso é a decisão do Reino Unido de sair da União Europeia e o risco de movimentos similares ocorrerem em outros países. A China vem passando por um período de transição em seu modelo de crescimento, mais focado no consumo privado, substituindo gradualmente o peso que os investimentos tinham no passado. Essa transição tem impactos significativos no mix de demanda de insumos energéticos e, por consequencia, afeta o ritmo de crescimento econômico do país. Desde 2011 a economia chinesa já não cresce a 2 dígitos e, em 2016, deve crescer por volta de 6,5%. Nos EUA, a eleição presidencial constitui outra importante fonte de incerteza global, já que há propostas bastante distintas entre os dois candidatos. Para a indústria energética em particular, as divergências vão desde a política de incentivos para as energias renováveis à participação nos acordos climáticos internacionais. Ainda nos Estados Unidos, outra grande incerteza diz respeito à política monetária do Fed em relação à continuidade (ou não) do ciclo de alta da sua taxa básica de juros (Fed Funds Rate). Finalmente, grandes tensões políticas ainda persistem no Oriente Médio. Essas tensões têm envolvido os maiores exportadores da região, afetando suas políticas de preço e os posicionamentos da OPEP.

Excesso de oferta baixou os preços de petróleo —

Balanço de oferta e demanda de petróleo

Fonte: U.S. Energy Information Administration

Déficit médio: 0,1 MMbbl/d Superávit médio: 1,7 MMbbl/d

2011 2012 2013 2014 2015 1t16 2t16

-0,2

-1,2

-0,6

1,4

0,5

-0,8 -0,9

-0,5

0,2

-0,4

-0,9

0,5 0,7

0,4

1,9 1,8 2

1,4

2,4

1,3

0,9

6

Apresentador


Mensagem principal: O gráfico mostra que o período de queda de preços foi resultado de um excedente de oferta ocorrido em 2015 e 2016. Esse slide mostra o desequilíbrio entre oferta e demanda que resultou na queda de preços no de 2014 mostrada no slide anterior. O gráfico evidencia como a aceleração do crescimento da oferta de petróleo foi o principal fator por trás do desequilíbrio. Essa aceleração foi o resultado do sucesso surpreendente da produção não convencional americana e da gradativa expansão da produção iraquiana de petróleo iniciada após a entrada em vigor dos novos contratos em 2009/10. Em resposta aos baixos preços, o crescimento da oferta de petróleo já apresentou sinais de redução de ritmo, mas ainda de forma insuficiente para reequilibrar o mercado de petróleo e drenar os estoques de petróleo que vêm sendo acumulados desde 2014.

Incertezas da indústria do petróleo —

20

40

60

80

100

120

140

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Fonte: Bloomberg. Dados coletados em 13/09/2016 7

Histórico do Brent (2005 – 2016) (US$/bbl)

Forte queda no preço do petróleo

Apresentador


Reação da OPEP. Em 2009, o preço recuperou porque a OPEP cortou a produção. Hoje a OPEP falou que não vai cortar produção. A queda de 2009 foi uma crise de demanda, enquanto hoje há uma crise de oferta. Mensagem principal: A queda de preços que ocorreu agora em 2014 é diferente da de 2008/9 e não é possível esperar que a recuperação ocorra com a mesma rapidez. Nos últimos 10 anos, o mercado de petróleo apresentou grandes flutuações, com dois movimentos fortes de queda de preços, um deles em 2008 e outro em 2014. Apesar da magnitude semelhante, eles foram ocasionados por fatores distintos. Em 2008, no auge da crise econômica global, o mercado foi influenciado por uma redução na demanda por petróleo. Já em 2014, o mercado de petróleo apresentou superávit em virtude de um excedente de oferta decorrente, em grande medida, da expansão expressiva da produção não convencional americana desde 2011. No que diz respeito à reação da indústria, os dois episódios também são distintos. Em 2008, a OPEP reuniu-se em dezembro e anunciou um corte de produção que, junto com a recuperação da economia nos anos subsequentes, fez com que o preço ultrapassasse os US$100/bbl ainda em 2011. Na situação atual, a OPEP optou por deixar as forças de mercado atuarem para reequilibrar o mercado. O impacto dos cortes nos investimentos das empresas ainda não resultou em um ajuste significativo da oferta, o que vem contribuindo para prolongar o período de preços mais baixos. Nesse ambiente há uma incerteza considerável quanto à trajetória de recuperação dos preços de petróleo no médio prazo.

Transformações na indústria do petróleo —

Mudança no cenário competitivo: shale oil/gas

Otimização de portfólio

Venda de ativos

Investimentos e custos operacionais menores

Disciplina de capital e financeira

Adequação do efetivo

Apresentador


Incertezas geradas pela forte queda do preço do petróleo. As empresas vêm priorizando os investimentos mais rentáveis e administrando seu portfólio à nova realidade de preços mais baixos. Isso envolve estratégias de racionalização de ativos e metas de desinvestimentos - por vezes ousadas -, além da postergação ou mesmo cancelamento de investimentos em projetos considerados menos atraentes. As empresas vêm se esforçando intensamente para reduzir custos, por meio de diversas iniciativas como a renegociação de contratos com fornecedores, a simplificação e padronização de equipamentos, melhorias no gerenciamento de projetos, além da busca de ganhos de eficiência e produtividade. Esse novo modelo de negócio que está surgindo também vem exigindo uma adequação da força de trabalho e a busca contínua das melhores práticas de gestão. Todo esse conjunto de ações e medidas reflete, de uma forma geral, uma atuação mais rigorosa em relação à disciplina de capital. Neste momento, a questão financeira ganha destaque de forma a garantir a sustentabilidade dos negócios no longo prazo.

Contexto brasileiro —

Lava-Jato

Cenário econômico desafiante

Desequilíbrio fiscal

Recessão profunda e prolongada

Desemprego elevado

Inflação fora da meta

Transição política

Programa de Parcerias de Investimentos do governo federal

9

Apresentador


Com o término do processo de impeachment, podemos esperar uma redução da incerteza que envolveu esse tema durante quase dois anos. No entanto, há uma série de desafios a serem enfrentados neste momento de transição política. Certamente, a saída da crise econômica é o principal deles. Mesmo com a melhora recente nas expectativas, a economia brasileira ainda deve encolher mais de 3% este ano e ter um crescimento modesto, pouco acima de 1%, em 2017 (segundo pesquisa Focus). Além disso, o desemprego está acima de 10% desde o início do ano (dados da PNAD – Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios/IBGE); a inflação continua em um patamar elevado (9% nos 12 meses encerrados em agosto) e o resultado fiscal primário do setor público permanece deficitário em 2,5% do PIB (nos 12 meses encerrados em julho). Por fim, deve-se lembrar também que um dos pré-requisitos para a retomada do crescimento é a melhora na infraestrutura do país, um setor que deve passar por uma forte reestruturação concorrencial e regulatória em consequência da Operação Lava Jato.

Contexto Petrobras —

Endividamento alto, com concentração de vencimentos

Custos elevados de carregamento da dívida

Marco regulatório desafiador

Política de Conteúdo Local

Obrigatoriedade de participação no Pré-sal

Mudanças frequentes de natureza estrutural

(unificação de campos e criação/elevação de tributos)

Disputas judiciais

10

Elevação do endividamento x geração operacional (US$ bilhões)

0

20

40

60

80

100

120

2006 2015 1s16

11

Situação financeira da Petrobras —

Geração operacional Dívida bruta

0

1

2

3

4

5

6

2006 2015 2t16

0,4

5,3

4,5

Dívida líquida / EBITDA

11

21

132

124

0

1

2

3

4

5

6

7

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

1,7

6,3

3,6

Juros e custos de captação —

Grau de investimento

Grau especulativo

Grau especulativo

Pagamento de juros Custo de captação em 5 anos

Pagamento de juros (US$ bilhões) Custo de captação (% ao ano)

4,0% 3,6% 3,1%

4,9%

8,5% 8,6%

12

Apresentador


Custo de captação mais que dobrou nos últimos 3 anos Pagamento de Juros praticamente quadruplicou (3,7x) entre 2009 e 2015

AONDE QUEREMOS CHEGAR —

NOSSA VISÃO

Uma empresa integrada de energia com foco em óleo e gás que evolui com a sociedade, gera alto valor e tem capacidade técnica única





NOSSOS VALORES

Ética e transparência

Orientação ao mercado Resultados

Superação e confiança

15

Respeito à vida, às pessoas e ao meio ambiente

Apresentador


Confiança:

Principais métricas do Plano Estratégico (PE) e do Plano de Negócios e Gestão (PNG) —

SEGURANÇA FINANCEIRA

Redução de

36% da Taxa de Acidentados

Registráveis (TAR*)

Redução da

ALAVANCAGEM Dívida Líquida/EBITDA

* TAR = Taxa de Acidentados Registráveis por milhão de homens-hora

PARA

2,5

até 2018

DE

5,3 em 2015

PARA

1,4

em 2018

DE

2,2 em 2015

16

Apresentador


É o maior desafio porque é ligado à vida das pessoas. Meta financeira. antecipando a meta em dois anos

COMO CHEGAREMOS LÁ —

Destaques do Plano —

2 métricas principais orientam a estratégia

Instrumento unificado

Novo sistema de gestão com metas até supervisão

Disciplina na execução: acompanhamento sistemático de metas e correção de desvios

Novas ferramentas para

gestão de custos Meritocracia

(PE e PNG)

18

Envolvimento de toda a liderança

EVOLUÇÃO

19

Apresentador


PE-PNG Construção de forma Integrada Participação Colaborativa: Toda a Diretoria, GEs e Gerentes – 3 Workshops em cerca de 2 meses Definimos o que queremos ser e nossos valores Evolução do Sistema de Gestão Desdobramento das iniciativas em metas e planos de ação em toda a companhia Transformação cultural Gestão de desempenho Definição de métricas para acompanhamento > execução disciplinada Meritocracia / sistema de consequências Gestão de Riscos > Plano de Mitigação

Um mundo de mudanças nas duas principais economias, EUA e China,

mas sem transformações importantes na matriz energética e nos valores e comportamentos da

sociedade.

CORRENTEZA CORAL

Transformações de comportamentos e valores do

consumidor, com transição para matriz de baixo carbono.

Fight against corruption and better internal

controls

CARDUME

O gás natural assume papel mais relevante na matriz energética,

enquanto a sociedade está preocupada com questões

ambientais locais.

Cenário escolhido como referência para o PNG

A Petrobras trabalha com 3 cenários de longo prazo —

20

Principais variáveis do cenário de referência —

48

Preços do Brent (ano-base 2016)

Taxa de câmbio nominal (R$/US$)

56

68 71

0

40

80

120

2016 2017 2018 2019 2020 2021

Fonte: Petrobras/Estratégia; IHS, PIRA, AIE, Boletim Focus

Faixa dos previsores (IHS, PIRA e AIE)

71

45

3,48 3,55

3,71 3,72 3,74 3,78

2,20

2,70

3,20

3,70

4,20

4,70

2016 2017 2018 2019 2020 2021

Intervalo Focus Petrobras

21

Petrobras

Mercado brasileiro de derivados volta a crescer —

22

0

500

1000

1500

2000

2500

2017 2021

917 997

529 476

863 956

Mercado brasileiro de derivados (milhões bpd)

Diesel Outros Gasolina

2,3 2,4 +5,2%

Apresentador


Nota para apresentador: Explicar redução da demanda de gasolina; Qual o principal aumento dos Outros? Quanto esperamos de perda de market share para importadores de derivados?

Redução de custos —

142

126

PNG 2015-2019 Estimativa 2017-2021 PNG 2017-2021

-18%

53% 37%

10%

E&P RGN Demais áreas

Gastos operacionais gerenciáveis (US$ bilhões)

23

153

Apresentador


Movimento de subida: E&P: Maior nível de atividades nos anos 2020 e 2021 comparados com 2015 e 2016 E&P: uso da PB-LOG (empresa de logística marítima) na construção de poços E&P: Equipamentos fora de operação (sondas e PLSVs) em função da postergação de projetos Ganhos do programa de redução de gastos operacionais do E&O (PR-GOG) otimizou a frota de sondas e embarcações, compensam parcialmente os dois itens acima. A mudança na carteira de desinvestimentos do E&P também provocou redução no GOG. RGN: troca de custos operacionais por pagamento de tarifas de transporte em função de desinvestimento na infraestrutura de gasodutos Carga processada em função do menor crescimento do mercado interno de derivados compensam parcialmente o item acima. Movimento de descida: OBZ Renegociação de contratos e tarifas Redução de custos com pessoal

Parcerias e desinvestimentos —

2015-2016 2017-2018

19,5

15,1

Valor em US$ bilhões

24

Benefícios das parcerias

Compartilhamento de riscos

Desoneração de investimentos

Aumento da capacidade de investimento na cadeia

Intercâmbio tecnológico

Fortalecimento da governança corporativa

O programa de parcerias e desinvestimentos da Petrobras alavanca investimentos adicionais que podem superar US$ 40 bilhões* nos próximos 10 anos.

*Não considera investimentos de fornecedores no aumento da capacidade produtiva

Apresentador


2015-2016 Já realizado (US$xx): Gaspetro Ativos na Argentina (Bacia Austral e PESA) Distribuição Chile BM-S-8 (Carcará ) A realizar: Nova Transportadora do Sudeste Suape/Citepe Campos Terrestres e Águas Rasas Liquigás Outros 2017-2018 Parcerias no downstream Parcerias em E&P Biocombustível Fertilizantes Térmicas e Terminais GNL Petroquímica Petrobras Distribuidora Outros

Volume de investimentos próprios —

25

Capex 2017 US$ 19,2 bilhões

0,0010,0020,0030,0040,0050,0060,0070,0080,0090,00

100,00

PNG 2015-2019(revisão JAN 2016)

PNG 2017-2021

81% 82%

17%

17%

2%

1%

Comparativo de investimentos totais (US$ bilhões)

Exploração e Produção (E&P) Demais áreas Refino e Gás Natural (RGN)

98,4

74,1

-25%

Apresentador


Capex 2017 US$ 19,2 bilhões Gestão de portfólio Priorização de projetos com maior rentabilidade e menor exposição financeira Otimização de projetos devido a melhor performance operacional e de reservatórios Renegociação de contratos e tarifas Desoneração de Capex por parceria e desinvestimento

Estratégias —

3 estratégias

26

4 estratégias 4 estratégias 7 estratégias 3 estratégias Uma empresa integrada de energia com foco em óleo e gás que evolui com a sociedade, gera alto valor e tem capacidade técnica única





72 iniciativas

Grandes temas das iniciativas —

21 estratégias

Implantação do Orçamento Base Zero

Fortalecimento dos Controles

Internos

Gestão de desempenho baseada em meritocracia

Fortalecimento da cultura de

segurança

Melhoria do processo

decisório

Reforço à prevenção

contra a corrupção

Aprimoramento da gestão de riscos

27

Apresentador


Destacar que são iniciativas de gestão, complementares às estratégias de negócios Riscos do plano: Lava-Jato, Class Action, DOJ, SEC, CVM. Atraso na construção de plataformas Não atingimento da meta do plano de desinvestimento Contenciosos Renegociação da Cessão Onerosa Impacto de Conteúdo Local por atrasos e custos adicionais nos projetos Realização de investimentos acima do planejado para conclusão de projetos TODOS OS RISCOS POSSUEM INICIATIVAS PARA MITIGAÇÃO

EXPLORAÇÃO & PRODUÇÃO —

Estratégias —

Gerir de forma integrada o portfólio de projetos de E&P

Priorizar o desenvolvimento da produção em águas profundas, atuando prioritariamente em parcerias estratégicas, congregando competências técnicas e tecnológicas

Gerir o portfólio exploratório visando a maximizar a economicidade e a garantir a sustentabilidade da produção de óleo e gás

Maximizar continuamente a produtividade e a redução de custos de acordo com as melhores práticas internacionais

Fortalecer a gestão de reservatórios para maximizar o valor dos contratos de E&P em todos os regimes regulatórios, em busca de oportunidades para contínua incorporação de reservas

29


Ainda temos muitos desafios pela frente —

30

Acesso a volumes já descobertos e ampliação do valor dos ativos já existentes mediante participação de parceiros estratégicos

2018

GESTÃO de reservatórios e aumento do fator de recuperação

Gestão do portfólio com foco em rentabilidade e geração de caixa no curto prazo, visando à desalavancagem

HOJE

Abertura de novas fronteiras exploratórias e intensificação do desenvolvimento do Pré-sal

2020+

Geração de valor por meio da otimização do portfólio —

Campos de petróleo

Visão consolidada do portfólio

Menor risco Maior risco

Mai

or re

torn

o M

enor

reto

rno

Exemplo ilustrativo 31

A

B

C

D E

F

G

I

J H

K

Pré-sal Pós-sal

34% 66%

Desenvolvimento de produção + exploração

Total E&P US$ 60,6 bilhões

Concessão Cessão Onerosa Partilha (Libra)

Investimentos planejados em exploração e produção —

Suporte Operacional Exploração

13% 11%

76%

Desenvolvimento da produção Exploração Suporte operacional

32

33

Maior produtividade dos poços das concessões

Experiência adquirida na construção de poços

Menos poços para atingir a máxima capacidade da plataforma

Construção cerca de 3 vezes mais rápida

Menor tempo de construção dos poços nas concessões

2016

2010

26

20

2016

2010

6

8

Poços produtores Mbpd/poço

Até 2016

Até 2010

124

3 Poços construídos

(perfurados + completados)

2016

2010

89

310 Dias de construção

por poço

Ganhos de eficiência: experiência no polo Pré-sal da Bacia de Santos —

Produtividade 30% maior 25% menos poços

204 poços perfurados

Menor necessidade de Capex para uma mesma produção

Campo de Lula: construção e interligação de poços mais rápida —

2010 2016

60% redução no tempo de construção e interligação de poços

6 unidades Angra dos Reis Paraty Itaguaí Mangaratiba Maricá Saquarema

1 unidade Angra dos Reis

34

Aumento da participação do Pré-sal na carteira, que tem menor custo de extração

Ganhos com renegociações contratuais

Gestão de ociosidade de sondas

Otimização da frota de embarcações de apoio logístico

Redução de gastos com pessoal

Custo de extração (US$/boe)

0

2

4

6

8

10

12

14

16

2014 2015 2016 2017-2021*

14,6

12 11

9,6

Redução de custos operacionais —

35 * Média do período

0

250

500

750

1000

1250

1500

1750

2000

2001

2003

2005

2007

2009

2011

2013

2015

2017

2019

2021

Produção de óleo na Bacia de Campos (Mbbl/d)

Declínio estável, em torno de 9%*

Oportunidades na Bacia de Campos —

Ênfase em parcerias

estratégicas para aumentar o potencial de produção

Extensão de concessões

Revitalização de Marlim

Bacia de Campos

*Abaixo da média da indústria para águas profundas (12%)

36

Apresentador


Aumentar fator de recuperação Identificar volumes não explotados Desenvolver Tecnologia e viabilizar projetos Dois novos sistemas que substituirão nove sistemas antigos, proporcionando significativas reduções de custos operacionais e aumentando a recuperação total do campo

37

Produção da Petrobras —

0

1

2

3

4

2017 2021

Produção Óleo, LGN e Gás

Óleo + LGN Brasil

Óleo + Gás Exterior

2,52

3,34

2,07

2,77

Gás Natural Brasil 2,62

3,41

Produção de óleo, LGN e gás (milhões de boed)

Apresentador


Aumentar fator de recuperação Identificar volumes não explotados Desenvolver Tecnologia e viabilizar projetos Dois novos sistemas que substituirão nove sistemas antigos, proporcionando significativas reduções de custos operacionais e aumentando a recuperação total do campo

REFINO & GÁS NATURAL

—

Estratégias —

Reduzir o risco da Petrobras na atuação em E&P, Refino, Transporte, Logística, Distribuição e Comercialização por meio de parcerias e desinvestimentos

Promover política de preços de mercado e maximização de margens na cadeia de valor

Otimizar o portfólio de negócios, saindo integralmente das atividades de produção de biocombustíveis, distribuição de GLP, produção de fertilizantes e das participações em petroquímica, preservando competências tecnológicas em áreas com potencial de desenvolvimento

Maximizar a geração de valor da cadeia de gás, alinhada com a evolução regulatória, garantindo a monetização da produção própria e adequando a participação na cadeia de gás natural como combustível de transição para o longo prazo

Reestruturar os negócios de energia, consolidando os ativos termelétricos e demais negócios desse segmento, buscando a alternativa que maximize o valor para a empresa

Rever o posicionamento do negócio de lubrificantes, objetivando maximizar a geração de valor para a Petrobras

39


33%

25%

11%

24%

7%

RTC - Continuidade operacional RTC - Investimento de capitalG&E - Continuidade operacional G&E - Investimento de capitalOutros (Petrobras Distribuidora, PBIO e P&D)

Total RGN U$S 12,4 bilhões

Investimentos planejados em Refino e Gás Natural (RGN) —

40 RTC: Refino, Transporte e Comercialização; G&E: Gás & Energia; PBIO: Petrobras Biocombustível; P&D: Pesquisa & Desenvolvimento.

2014 2015 2016 2017-2021

0,49

0,37

0,31 0,29

Integração das atividades comuns e interdependentes entre as refinarias.

Utilização dos recursos de apoio de forma otimizada

Otimização do consumo de energia, catalisadores e químicos

Otimização de gastos de manutenção

Redução de custos operacionais —

Custo de Refino (US$ mil/UEDC1)

41 1 Unidade Equivalente de Capacidade de Destilação; 2 Média do período

2

Principais projetos —

Em busca de parceria

100 kbpd 130 kbpd

Unidade SNOX (em contratação)

1º conjunto de refino (Trem I)

2º conjunto de refino (Trem II)

RNEST (Abreu e Lima)

COMPERJ

Em busca de parceria

Em conclusão UPGN

Refinaria

42

Ampliação da UTGCA em estudo Rota 1

Escoamento Pré-sal

Gasoduto e UPGN em implantação Rota 3

SNOX: Unidade de Abatimento de Emissões; UPGN: Unidade de Processamento de Gás Natural; UTGCA: Unidade de Tratamento de Gás Monteiro Lobato.

Apresentador


Rota 1 Em operação Capacidade de 10 MMm³/d Em estudo a ampliação da UTGCA Rota 2 Em operação Capacidade de 16 MMm³/d Rota 3 Projetos em fase de estudo Gasoduto com previsão de partida em 2019 UPGN com previsão de partida em 2020

DESENVOLVIMENTO DA PRODUÇÃO E TECNOLOGIA —

Estratégias —

Viabilizar a concepção e a implantação de projetos com baixo preço de equilíbrio de petróleo, com segurança e atendimento aos requisitos ambientais

Garantir constante desenvolvimento de competências tecnológicas em áreas com potencial de desenvolvimento, fortalecendo o desempenho do negócio atual e abrindo opções para atuação competitiva em tecnologias de baixo carbono, energias renováveis e integração refino-petroquímica

44


45

Qual a contribuição da tecnologia para o plano de negócio? —

Sistema de subsea

Otimização de poços

Foco:

Parceria entre operadores e fornecedores

Aprimoramento:

História/futuro:

Procap Prosal Programa de redução de custos

Redução da emissão de CO2

Gás como combustível de transição

Foco:

Monitoramento de oportunidades de novos negócios

Aprimoramento:

Eficiência energética

Cenário de preço

Capex Opex

Redução de custos

Cenário futuro

Redução de emissões

Companhia de energia

Sustentabilidade

Entrada das unidades de produção —

2017 2018 2019 2020 2021

LEGENDA

CONCESSÃO

PARTILHA

CESSÃO ONEROSA

TARTARUGA VERDE E MESTIÇA

LULA NORTE

LULA SUL

TLD DE LIBRA

BÚZIOS 2

BÚZIOS 1

BÚZIOS 3

BÚZIOS 4 BÚZIOS 5

PILOTO LIBRA

REVIT. DE MARLIM MÓD. 1

REVIT. DE MARLIM MÓD. 2

LIBRA 2 NW

ITAPU

INTEGRADO PARQUE DAS BALEIAS

46

BERBIGÃO

LULA EXT. SUL

ATAPU 1

SÉPIA

CORPORATIVO —

Estratégias —

Promover gestão da nossa força de trabalho em ambiente de cultura participativa e de confiança mútua orientada para resultados que agreguem valor, com segurança, ética, responsabilidade, estímulo ao debate, meritocracia, simplicidade e conformidade

Alinhar as ações de responsabilidade social com os projetos da companhia

Gerir o processo de contratação de bens e serviços com foco em valor, alinhado a padrões e métricas internacionais, atendendo aos requisitos de conformidade, mantendo flexibilidade em cenários adversos e de volatilidade de demanda e contribuindo para o desenvolvimento da cadeia como um todo

48


Redução de custo

49

Programa Compromisso com a Vida —

Treinamentos focados em conhecimento dos riscos e dos processos

Programa de treinamento contínuo de internalização das Regras de Ouro

Sistema de consequências e responsabilização com abordagem diferenciada para erro e violação; valorização de práticas e atitudes positivas

Processo de avaliação da gestão com foco em segurança de processo e gestão de riscos, com obrigatoriedade de correção dos desvios críticos

Melhoria de desempenho da gestão de SMS das empresas contratadas, mediante aplicação de sistema de consequências

Obrigação de fazer

Segurança de processo

baseada em risco

Sistema de consequências

Ações integradas

COMPROMETIMENTO DA LIDERANÇA

Atração e retenção de

Avaliação e gestão de desempenho baseada em métricas objetivas

talentos

50

Meritocracia

Transformação cultural orientada para resultados

Gestão de Competências

Remuneração baseada em desempenho

Gestão de pessoas —

Apresentador


Estimativa de economia R$ 21,3 bi Indenizações R$ 3,7 bi

Redução de custos com pessoal —

empregados já se desligaram, dos quais 2.470 já no PIDV 2016

9.670 empregados previstos para desligamento até meados de 2017, dos quais 400 do PIDV 2014

9.270

51

Redução de empregados próprios (Planos de Incentivo ao Desligamento Voluntário 2014-2016)

Redução dos prestadores de serviços

114.000 desligaram-se desde dezembro de 2014*

* Prestadores de serviços de obras e montagens, administrativos, de operação, de paradas programadas e do exterior

Apresentador


Estimativa de economia R$ 21,3 bi Indenizações R$ 3,7 bi

CONFORMIDADE

Padronização

Seleção de fornecedores

Processo decisório e controles

Planejamento

Alinhamento de incentivos

Redução de estoque

PROJETOS E OPERAÇÃO

Gestão do processo de contratação —

Gestão de fornecedores:

• Qualidade • Risco financeiro • Risco de integridade • Risco de SMS

Estratégia para redução de riscos orçamentários

RISCOS

Custo total de contratação

Co-engenharia (mercado fornecedor)

Novos modelos de negócio

Desenvolvimento de fornecedores

GERAÇÃO DE VALOR

GOVERNANÇA E CONFORMIDADE —

Estratégias —

Fortalecer os controles internos e a governança, assegurando transparência e eficácia do sistema de prevenção e combate a desvios, sem prejuízo da agilidade da tomada de decisão

Resgatar a credibilidade e fortalecer a relação e a reputação da Petrobras junto a todos os públicos de interesse, incluindo os órgãos de controle e supervisão da empresa

54


Due diligence de contrapartes

Verificação de integridade para candidatos a posições-chave

Adesão ao Código de Ética e ao Guia de Conduta para 100% dos empregados

Conselho de Administração e Diretoria Executiva são escolhidos por critérios exclusivamente técnicos

Canal independente de denúncia

Comitê de Correição

Foreign Corrupt Practices Act DOJ e SEC

UK Bribery Act

Lei 12.846/2013 Decreto 8.420/2015

Lei 13.303/2016

Programa de PREVENÇÃO

À CORRUPÇÃO

Código de ÉTICA

55

Medidas adotadas para fortalecimento da Conformidade —

Revisão do processo decisório

Eliminação de alçadas individuais

Criação de comitês técnicos estatutários

Comitê de auditoria estatutário

Acréscimo de novos comitês de assessoramento do Conselho

Alinhamento de diretrizes das empresas do Sistema Petrobras

Definição de processo sucessório para funções gerenciais e diretoria

Reorganização da estrutura da companhia

56

Medidas adotadas para fortalecimento da Governança —

FINANCEIRO —

Estratégias —

Garantir disciplina do uso de capital e retorno aos acionistas em todos os projetos da Petrobras, com alta confiabilidade e previsibilidade na entrega

Atuar com ênfase em parcerias e desinvestimentos como elementos-chave para a geração de valor

Manter diálogo transparente, respeitoso e proativo com todos os públicos de interesse, com a utilização das melhores e mais modernas práticas de comunicação interna e externa

58


Usos e Fontes —

Sem necessidade de novas captações líquidas em 2017-2021

Desinvestimentos e parcerias são essenciais para viabilizar a totalidade dos investimentos planejados

59

Usos e Fontes 2017-2021 (US$ bilhões)

Fontes Usos

Investimentos

Amortizações

Despesas financeiras Geração operacional (após dividendos)

Uso do caixa

Parcerias e desinvestimentos

32

73

74

158

2 19

179 179

Apresentador


Público interno: * Pagamos (com amortizações e despesas financeiras) mais do que investimos.

Principais riscos* —

Mudanças relevantes nas condições do mercado Parceria e desinvestimento abaixo do previsto

Disputas judiciais

Renegociação da Cessão Onerosa

Impacto de Conteúdo Local nos custos e prazos dos projetos Atraso na construção de plataformas

Custos dos investimentos acima do previsto

*Estes riscos não são exaustivos

Os riscos contam com responsáveis e/ou iniciativas para mitigação

DIRECIONAMENTOS ESTRATÉGICOS PARA O LONGO PRAZO —

Seremos sempre referência em ética, governança, integridade de processos, segurança e produtividade, com mecanismos e cultura que impeçam a ocorrência de desvios éticos A observância da lógica empresarial continuará a ser pressuposto para o atendimento dos objetivos sociais da nossa empresa Teremos uma trajetória prudente e sustentável, com visão de longo prazo nas áreas financeira, ambiental e social Seremos uma das melhores empresas para se trabalhar, onde o mérito é a base fundamental de reconhecimento e desenvolvimento de todos Iremos considerar oportunidades para aumentar nossa participação no exterior, tirando proveito das lições do passado

Buscaremos usos alternativos de maior valor agregado para o petróleo, incluindo a integração refino-petroquímica Continuaremos na vanguarda do conhecimento tecnológico em águas profundas Ampliaremos nossas competências em energias renováveis para permitir o retorno a estas atividades, em bases competitivas, a médio e a longo prazos Buscaremos uma participação relevante no gás como energia de transição para uma sociedade de baixo carbono Continuaremos a ser a maior companhia integrada de energia do Brasil, em petróleo e gás e com crescente participação nas energias alternativas

PLANO ESTRATÉGICO PLANO DE NEGÓCIOS E GESTÃO 2017- 2021 — Setembro 2016

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PLANO ESTRATÉGICO PLANO DE NEGÓCIOS E GESTÃO … · Aviso aos investidores norte ... em alguns países Exemplo disso é a decisão do Reino Unido de sair da ... preços no de 2014