LEONARDO GAZZONI

POLÍTICA COMERCIAL DA EMPRESA ECOFRIGO:

REMUNERAÇÃO, AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO E MOTIVAÇÃO

João Baptista de Paula Vilhena Soares

Coordenador Acadêmico

Elimar Silva Melo

Professor Orientador

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso MBA em

Gestão Comercial de Pós-Graduação lato sensu, Nível de

Especialização, do Programa FGV Management como pré-requisito para obtenção do título de

Especialista

TURMA GECOM 03

Chapecó - SC

2018

O Trabalho de Conclusão de Curso

POLÍTICA COMERCIAL DA EMPRESA ECOFRIGO:

Remuneração, Avaliação do Desempenho e Motivação

Elaborado por LEONARDO GAZZONI e aprovado pela Coordenação Acadêmica foi

aceito como pré-requisito para a obtenção do MBA em Gestão Comercial Curso de Pós-Gra-

duação lato sensu, Nível de Especialização, do Programa FGV Management.

Data da aprovação: _____ de ______________ de _________

________________________________________________________

João Baptista de Paula Vilhena Soares

Coordenador Acadêmico

________________________________________________________

Elimar Silva Melo

Professor Orientador

DECLARAÇÃO

A Empresa ECOFRIGO, representada neste documento pelo Sr. (a) FABIANO PARI-

SOTO, Diretor Executivo, por motivo de confidencialidade, não autoriza a divulgação de in-

formações e dados coletados em sua organização, na elaboração do Trabalho de Conclusão de

Curso, intitulado: Política Comercial da ECOFRIGO: Suporte teórico para Análise Crítica da

REMUNERAÇÃO, AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO E MOTIVAÇÃO, realizado pelo

aluno LEONARDO GAZZONI, do Curso MBA em Gestão Comercial, do Programa FGV Ma-

nagement, com objetivos de publicação e/ou divulgação em veículos acadêmicos.

Chapecó, 04 de Junho de 2018

________________________________________________________

FABIANO PARISOTO

Diretor Executivo

Ecofrigo

TERMO DE COMPROMISSO

O aluno LEONARDO GAZZONI, abaixo-assinado, do Curso MBA em Gestão Comer-

cial, do Programa FGV Management, realizado nas dependências da instituição conveniada

MEB – MELHOR EDUCAÇÃO DO BRASIL LTDA, no período de JUNHO de 2016 a JU-

NHO de 2018, declara que o conteúdo de seu Trabalho de Conclusão de Curso intitulado: Po-

lítica Comercial da ECOFRIGO: Suporte teórico para Análise Crítica da REMUNERAÇÃO,

AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO E MOTIVAÇÃO, é autêntico e original.

Chapecó, 04 de Junho de 2018

________________________________________________________

LEONARDO GAZZONI

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Objetivos Corporativos 18

Tabela 2 – Principais países produtores de carne suína 25

Tabela 3 – Evolução mundial do consumo de carnes 26

Tabela 4 – Evolução brasileira na participação da produção mundial de carne suína 28

Tabela 5 – Comparativo das exportações brasileira de carne suína por destino 30

Tabela 6 – Análise da competitividade 37

Tabela 7 – Abate anual(x milhões cabeças) das principais marcas presentes no mercado 38

Tabela 8 – Análise do composto de marketing (4 P’s) ECOFRIGO 40

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Autossuficiência em carne suína nos principais países do mundo 27

Figura 2 – Consumo per-capita de carne suína (kg/habitante) no Brasil 29

SUMÁRIO

CAPÍTULO 1: SUMÁRIO EXECUTIVO 10

CAPÍTULO 2: VISÃO, MISSÃO, VALORES E DESCRIÇÃO DA EMPRESA 11

2.1 VISÃO 11

2.2 MISSÃO 11

2.3 VALORES 11

2.4 DESCRIÇÃO DA EMPRESA 11

2.5 HISTÓRICO DA EMPRESA 12

2.6 CULTURA ORGANIZACIONAL 12

2.7 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 12

2.8 PRODUTOS E SERVIÇOS 13

2.8.1 Produtos 13

2.8.2 Serviços 13

2.9 OPERAÇÕES 14

2.10 CAPACIDADE E LIMITAÇÕES 14

2.11 ANÁLISE DOS RECURSOS DA EMPRESA 15

2.11.1 Materiais 15

2.11.2 Tecnologia 15

2.11.3 Humanos 15

2.11.4 Financeiro 16

2.12 ADMINISTRAÇÃO 16

2.13 ORIENTAÇÃO PARA O MARKETING 16

CAPÍTULO 3: OBJETIVOS E ESTRATÉGIA CORPORATIVOS 18

3.1 OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS 18

3.2 CADEIA DE VALOR 18

3.2.1 Logística Interna 18

3.2.2 Operações 19

3.2.3 Logística Externa 20

3.2.4 Marketing e Vendas 20

3.2.5 Serviços Pós-Venda 20

3.2.6 Infraestrutura da Empresa 21

3.2.7 Gerência de Recursos Humanos 21

3.2.8 Desenvolvimento de Tecnologia 21

3.2.9 Aquisição 22

CAPÍTULO 4: MERCADO 23

4.1 HISTÓRICO DO MERCADO 23

4.2 TAMANHO E EVOLUÇÃO DO MERCADO 24

4.2.1 Principais Produtores Mundiais 24

4.2.2 Evolução do Consumo Mundial de Carnes 25

4.2.3 Principais Exportadores Mundiais de Carne Suína 26

4.2.4 Estatísticas da produção, abate e comercialização brasileira de suínos 27

4.3 ANÁLISE DO MACROAMBIENTE 31

4.3.1 Ambiente Político 31

4.3.2 Ambiente Econômico 32

4.3.3 Ambiente Social 33

4.3.4 Ambiente Tecnológico 34

4.4 ANÁLISE DO MICROAMBIENTE 35

4.4.1 Rivalidade entre os Concorrentes Atuais 35

4.4.2 Ameaça de Novos Entrantes 35

4.4.3 Ameaça de Produtos Substitutos 35

4.4.4 Poder de Barganha dos Fornecedores 36

4.4.5 Poder de Barganha dos Compradores 36

4.5 CONCORRENTES 36

4.6 ANÁLISE DA COMPETITIVIDADE 36

4.7 PARTICIPAÇÃO DE MERCADO DAS PRINCIPAIS MARCAS 38

4.8 SEGMENTAÇÃO DO MERCADO 39

4.9 ANÁLISE DO COMPOSTO DE MARKETING (4P’s) 40

4.10 PROJEÇÕES DE MERCADO 41

CAPÍTULO 5: CONSUMIDORES 43

5.1 PERFIL DO CONSUMIDOR 43

5.2 NECESSIDADES E DESEJOS DO CONSUMIDOR 43

5.3 HÁBITOS DE USO E ATITUDES DO CONSUMIDOR 44

5.4 PAPÉIS DE COMPRA 44

CAPÍTULO 6: POLÍTICA COMERCIAL 45

6.5 REMUNERAÇÃO, AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO E MOTIVAÇÃO 45

6.5.1 Análise Crítica - Remuneração 45

6.5.2 Política Comercial - Remuneração 49

6.5.3 Análise Crítica – Avaliação do Desempenho 50

6.5.4 Política Comercial – Avaliação do Desempenho 55

6.5.5 Análise Crítica - Motivação 56

6.5.6 Política Comercial - Motivação 61

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 63

ANEXO 1 – Lista destinos de Exportação ECOFRIGO 65

ANEXO 2 – Organograma ECOFRIGO 66

ANEXO 3 – Fluxograma ECOFRIGO 67

10

CAPÍTULO 1: SUMÁRIO EXECUTIVO

O trabalho discorrerá sobre a política comercial da empresa frigorífica ECOFRIGO, que

é uma empresa fundada no ano 2000 e pertence ao Grupo Bugio. A ECOFRIGO está situada

na cidade de Chapecó – SC, atua na área de abate e despostejamento (corte em partes já prede-

finidas) de matrizes de suínos e busca produzir com primor alimentos saudáveis que melhoram

a vida das pessoas.

Sua capacidade produtiva é o abate de 5.000 suínos/dia, dividida em dois turnos de 2.500

suínos cada, gerando assim uma produção de 500 toneladas de carne por dia.

Atualmente atende as maiores agroindústrias do país (BRF, JBS, Aurora, dentre outras),

exportando para todo o Mercosul e alguns países da lista geral.

A política comercial segue a estratégia global da empresa, baseando-se na missão, visão

e valores da empresa, que serão descritos posteriormente.

Em vista de um mercado cada vez mais exigente pela busca da qualidade, a empresa

busca a comercialização de produtos saudáveis que melhoram a qualidade de vida das pessoas,

através da equipe de venda e representantes comerciais.

Em suma, a ECOFRIGO destaca-se no segmento frigorífico pela qualidade nos produ-

tos, no atendimento, saneamento de necessidades e excelente relacionamento com seus clientes.

11

CAPÍTULO 2: VISÃO, MISSÃO, VALORES E DESCRIÇÃO DA EM-

PRESA

2.1 VISÃO

Consolidar-se como maior e melhor no segmento de atuação atendendo a todos os gran-

des players do mercado nacional e internacional.

2.2 MISSÃO

Atender com excelência a terceirização do abate de suínos matrizes. Acabar com o pre-

conceito no consumo de carnes advindas de suínos matrizes e conscientizar que não há dife-

rença com o produto de consumo tradicional.

2.3 VALORES

- Comprometimento

- Equilíbrio

- Humildade

- Agilidade

- Confiança

2.4 DESCRIÇÃO DA EMPRESA

O nome ECOFRIGO foi composto a partir de ECO (sustentável, ecológico) e FRIGO

(frigorífico), composição que reflete a sua atividade bem como o seu escopo sustentável.

A ECOFRIGO é uma empresa fundada no ano 2000 e pertence ao Grupo Bugio

(http://www.grupobugio.com.br/). O nome Bugio surgiu, pois, muitas indústrias nacionais uti-

lizam-se de nomes de animais, por exemplo: Perdigão. Na época o Bugio era muito referenciado

em músicas tradicionalistas, como um símbolo ligado ao campo. Foi então escolhido pelos seus

12

fundadores como nome da agropecuária, o primeiro negócio da família Parisoto, fundado em

1986, atuando hoje em toda a cadeia do agronegócio (fazendas, energia, frigorífico, máquinas

agrícolas, dentre outras atividades). A ECOFRIGO está situada na cidade de Chapecó – SC,

atua na área de abate e despostejamento (corte em partes já predefinidas) de matrizes de suínos

e busca produzir com primor alimentos saudáveis que melhoram a vida das pessoas.

Sua capacidade produtiva é o abate de 5.000 suínos/dia, dividida em dois turnos de 2.500

suínos cada, gerando assim uma produção de 500 toneladas de carne por dia. Atualmente atende

as maiores agroindústrias do país (BRF, JBS, Aurora, dentre outras), exportando para todo o

Mercosul e alguns países da lista geral (Anexo 1).

2.5 HISTÓRICO DA EMPRESA

A ECOFRIGO iniciou sua trajetória no ano 2000 com a aquisição de um frigorífico de

bovinos. Após a desistência do abate de bovinos na sequência de sua aquisição, o fundador

direcionou as atividades para o abate de suínos matrizes, visualizando uma oportunidade de

mercado. Esse mercado até então era atendido por divisões internas das empresas que hoje são

clientes da ECOFRIGO. Essas empresas hoje clientes, tinham que direcionar uma maior aten-

ção para esse nicho, o qual demanda estrutura diferenciada e procedimentos específicos. Com

o passar do tempo a ECOFRIGO se tornou especialista nesse segmento, modernizou seus equi-

pamentos e desenvolveu expertise, fatores os quais alavancaram seu crescimento, juntamente à

confiança e o reconhecimento da qualidade de seus serviços.

2.6 CULTURA ORGANIZACIONAL

A empresa tem gestão familiar, provinda de uma interação participativa de seus diretores

com as lideranças. A cadeia de processos e atividades são de inteiro domínio de seus gestores,

proporcionando uma liderança próxima e harmonizada às atividades cotidianas. As decisões

estratégicas são tomadas pela alta direção com apoio das gerências de forma colaborativa, sem-

pre buscando a melhor alternativa para o negócio. As relações de trabalho são pautadas em

respeito, diálogo franco e comprometimento junto aos colaboradores, clientes, fornecedores e

sociedade.

2.7 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

13

A estrutura organizacional segue o contexto da gestão familiar, a fim de contribuir para

que ocorra um intercâmbio constante dos valores que compõem a formação da cultura organi-

zacional.

A rede hoje tem como CEO o seu fundador, Sr. Alceu Parisoto, que junto ao Diretor

Executivo, Sr. Fabiano Parisoto, são responsáveis pelas estratégias e visão da empresa funda-

mentadas em sua essência (Anexo 2 – Organograma ECOFRIGO). Contam com a colaboração

de três especialistas em gestão, que orientam e delegam aos coordenadores e supervisores de

cada setor as atividades.

2.8 PRODUTOS E SERVIÇOS

2.8.1 Produtos

Cortes Diversos: espinhaço, gordura, músculo, pele, recorte de cabeça, recorte de cos-

tela, recorte gordo, recorte magro, toucinho lombar, toucinho lombar com pele e toucinho.

Cortes Suínos Extra: barriga com pele, barriga sem pele, carré, costela, costela em tira,

filé, filé com capa de gordura, joelho dianteiro e traseiro, lombo com capa de gordura, lombo

refilado, lombo sem capa de gordura, paleta desossada, paleta desossada intermediária, papada

inteira com pele, patinho, pernil desossado, pernil desossado intermediário, pernil desossado

refilado e sobre-paleta.

Cortes Suínos Padrão: barriga com costela, barriga com pele, barriga sem pele, bisteca,

carré, costado, costela, joelho dianteiro e traseiro, lombo com capa de gordura, lombo sem capa

de gordura, meia carcaça resfriada/congelada, paleta com osso e com pele, paleta desossada,

paleta desossada intermediária, paleta refilada desossada, papada inteira sem pele, patinho, per-

nil com osso e com pele, pernil com osso e sem pele, pernil desossado, pernil desossado refi-

lado, pernil quadrado com osso e com pele, picanha, sobre-paleta.

Linha Premium Leitão: kit leitão e leitão inteiro.

Miúdos Suínos: banha em rama, coração, estômago, fígado, focinho, língua, máscara

com orelha, máscara sem orelha, orelha, pericárdio, pés, rabo, reto, rim, válvulas.

2.8.2 Serviços

14

Abate e Despostejamento: este processo consiste no recebimento das matrizes suínas,

realização do abate, seguida do seu despostejamento (corte em partes já predefinidas em con-

trato junto aos seus clientes). Após o despostejamento é efetuado o envio do produto que servirá

como matéria-prima para sequência em suas cadeias produtivas de beneficiamento.

2.9 OPERAÇÕES

Sede: Chapecó - SC (Rodovia SC 283 KM 08, Estrada Chapecó-Seara). A distribuição

dos produtos é conduzida diretamente aos seus clientes, sendo que nos contratos de serviços,

os mesmos ficam responsáveis pela logística de entrega do suíno e coleta dos produtos oriundos

do despostejamento.

Principais clientes: JBS, BRF, AURORA (Cooperativas afiliadas: A1, Alfa, Itaipu, Au-

riverde, Copervil, Copercampos), ALIBEM e MASTER.

O frigorífico possui diversos setores, conforme Anexo 3, sendo que cada qual é encar-

regado por uma etapa do processo. Cada setor é munido de equipamentos específicos e possui

um líder para monitorar o bom desempenho das atividades evitando gargalos na sua sequência

produtiva, assegurando a manutenção da qualidade e boa produtividade.

Os equipamentos utilizados são de última geração, ocorrendo uma renovação gradativa

conforme lançamentos de mercado e estudos de viabilidade. Os processos são revisados perio-

dicamente conforme novos modelos e/ou novas exigências da legislação e mercado. Isto propi-

cia um ambiente de trabalho atualizado e competitivo, garantindo a execução das melhores

práticas existentes.

2.10 CAPACIDADE E LIMITAÇÕES

A capacidade de abate e despojamento é de 5.000 suínos por dia, divido em dois turnos

de trabalho. O setor de armazenagem comporta 900 toneladas de produto congelado e 100 to-

neladas refrigerado. Os equipamentos utilizados são atualizados e novos, a equipe bem treinada

e a assistência técnica é de qualidade.

A mão de obra é um fator de constante atenção, visto que a região é provinda de muitos

frigoríficos, os quais competem diretamente pela oferta da mesma, instigando a empresa estar

15

sempre buscando formas para captar, reter e promover pessoas com perfil adequado a essa ati-

vidade.

Sua matéria-prima (matrizes suínas) possui oferta constante, devido à terceirização do

serviço pelos grandes frigoríficos. Boa parte das atividades da empresa são focadas na prestação

de serviços, o qual rege contratos que garantem a demanda produtiva dentro de espaços delimi-

tados de tempo.

O transporte é terceirizado, tanto dos animais recebidos quanto do escoamento dos cor-

tes e produtos do despostejamento. A comercialização é realizada por representantes e através

de venda direta para grandes contas.

Os custos possuem volatilidade devido as oscilações de contrato, porém as atividades

são planejadas de acordo com os mesmos, sendo que se busca a melhor relação de resultado

visualizando os cenários explicitados contratualmente. A maior dificuldade é a pressão de gran-

des players quanto as exigências contratuais.

2.11 ANÁLISE DOS RECURSOS DA EMPRESA

2.11.1 Materiais

Estrutura nova, projetada com enfoque no abate de suínos matrizes. Espaço interno e

externo adequados a execução das atividades e movimentações sem gargalos.

2.11.2 Tecnologia

Equipamentos de ponta, com alta capacidade produtiva, atendendo o cenário atual e

novos cenários com constante atualização.

2.11.3 Humanos

A empresa oferece remuneração diferenciada com objetivo de atrair a mão de obra, que

é captada num raio de até 50km. Cerca de 50% da mão de obra é advinda de funcionários que

já trabalharam em concorrentes. Aquela que não é provinda de concorrentes é treinada num

prazo de 6 a 7 meses para atingir uma maturação e nível adequado de desempenho das ativida-

des.

16

2.11.4 Financeiro

Capital próprio e de terceiros, utilizados para manutenção e expansão das atividades. A

empresa possui boa saúde financeira (bons índices de liquidez corrente e EBTDA, baixo índice

de endividamento e lucro condizente a área de atuação). Ainda conta com a força do Grupo

Bugio, o qual possui diversidade e verticalização dentro do ramo do agronegócio.

2.12 ADMINISTRAÇÃO

A ECOFRIGO possui 590 colaboradores diretos. O processo de recrutamento ocorre

através de processo interno (divulgação na empresa, internet, indicações de colegas e balcões

de emprego), sendo que somente para vagas estratégicas é utilizado o serviço de agências es-

pecializadas. A seleção é feita por entrevista pessoal e processo de ambientação (visita as ins-

talações do frigorífico), identificando possíveis rejeições quanto as atividades e fluxo de traba-

lho a qual se propõe a executar, sendo posteriormente efetuado os exames médicos para con-

tratação.

A remuneração é fixa, e é ofertado um plano de benefícios, além de utilizar o sistema

de meritocracia para contemplar premiações e reconhecimentos. O processo de treinamento é

efetuado de forma teórica e prática, da qual a prática é realizada com a interação de cada lide-

rança de setor para execução das atividades. A empresa também dispõe de um plano de carreira

(POC), o qual avalia aptidões, e realiza o mapeamento e alinhamento das oportunidades para

cada cargo dentro da empresa.

A relação da alta direção com os funcionários é harmônica, sendo uma política transitá-

vel e acessível a todos, mantendo-se um respeito mútuo as hierarquias para o bom funciona-

mento das relações. Em relação aos clientes e comunidade, a ECOFRIGO participa de ações

sociais e está altamente inserida na comunidade de forma colaborativa, zelando por uma relação

de parceria, visando gerar desenvolvimento de forma sustentável.

2.13 ORIENTAÇÃO PARA O MARKETING

O marketing da empresa não atinge uma abrangência até o consumidor final e sim é

direcionado ao seu nicho de mercado, tendo suas ações realizadas junto aos seus clientes. O

17

desenvolvimento de material publicitário e campanhas são desenvolvidas por uma agência es-

pecializada de forma terceirizada, e validada em conjunto com a ECOFRIGO.

18

CAPÍTULO 3: OBJETIVOS E ESTRATÉGIA CORPORATIVOS

3.1 OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS

Tabela 1. Objetivos corporativos

2018 2019 2020

Volume de Vendas R$ 180.000.000,00 R$ 200.000.000,00 R$ 220.000.000,00

Lucratividade 3% 4% 5%

Clientes / Mercado 70 clientes 80 clientes 100 clientes

Marca / Imagem

Marca: Transição regional para nacio-nal. Ima-gem: Solidez e con-fiança, fixando sua

imagem perante seus 10 melhores

clientes.

Marca: Nacional. Imagem: trabalhar

sua imagem em todo nicho do mer-

cado.

Marca: Nacional. Imagem: início de um trabalho para visibili-dade pelo consumidor

final.

Fonte: Ecofrigo, 2017.

A estratégia adotada é o enfoque. A opção por adotar a estratégia de enfoque é a de

manutenção da liderança, atendendo e satisfazendo de forma diferenciada os clientes desse seg-

mento específico. O principal objetivo é desenvolver com sucesso a estratégia de foco obtendo

potencialmente retornos acima da média para seu setor. Hoje a terceirização representa 80% do

negócio, enquanto o mercado externo juntamente ao comércio de pequenos varejistas repre-

senta 20%.

3.2 CADEIA DE VALOR

3.2.1 Logística Interna

O transporte dos animais até o frigorífico é realizado por empresa terceirizada, sendo

então recebidos para realização dos procedimentos que estão divididos em: área suja, área

limpa, vísceras vermelhas, miúdos, vísceras brancas e expedição.

19

3.2.2 Operações

Área suja: área cujo nome reflete as contaminações externas dos animais. Compreende

desde o recebimento seguindo para insensibilização, sangria, chuveiro pré-escaldagem, tanque

de escaldagem, depilagem, rependura, polidora secadora, chamuscador, polidora lavadeira, re-

tirada do ouvido médio, toalhete até o chuveiro final da área suja. E são realizadas sequencial-

mente reduzindo a contaminação e deslocando a carcaça então para a área limpa.

Área limpa: inicialmente ocorre a abertura do peito e liberação da língua, serrando o

peito e realizando a oclusão e isolamento do reto seguindo para a desarticulação da cabeça.

Após o primeiro serviço de inspeção federal é realizada a abertura abdominal.

Transitando então a carcaça para o processo de evisceração e serragem da carcaça (di-

vidir em duas partes longitudinais). Coleta-se o diafragma para análise de Trichinella a ser re-

alizada pelo SIF. Remove-se então a cabeça, pés dianteiros e traseiros junto ao rabo, passando

por toalhete.

Uma nova avalição é realizada pelo SIF retirando amostra de medula óssea e pesando

esta carcaça. Após ser realizada a pesagem a carcaça passa pelo chuveiro final. O seguinte

procedimento é o resfriamento, ocorrendo então a desossa, embalagem e seu transito pelo túnel

de congelamento e detector de metais para a estocagem e expedição.

Vísceras vermelhas: durante o processo de evisceração na área limpa são deslocados

para o setor de vísceras vermelhas os miúdos internos (rim, fígado, coração e diafragma). No

caso do coração é realizada a remoção do pericárdio. Ocorrendo a embalagem, resfriamento e

congelamento das mesmas para transporte a expedição.

Miúdos: são consideradas as partes como pé, rabo, orelha, cabeça e papada. Quando

durante o processo na ÁREA LIMPA ocorre à remoção são encaminhadas para o setor de miú-

dos para embalagem e posterior congelamento para ser estocada ou direcionada à expedição.

Vísceras brancas: processo que ocorre também após a evisceração na área limpa. Sendo

realizada a limpeza de estômago e tripas. No caso do estômago o processo seguinte é a escal-

dagem, embalagem e congelamento. No caso de tripas ocorre a salga e embalagem. Deslocando

assim os produtos para a expedição.

20

3.2.3 Logística Externa

A ECOFRIGO hoje trabalha com a logística externa terceirizada. Que ocorre tanto no

recebimento dos animais até o processo da entrega de seus produtos, visando o desenvolvimento

e gestão interna como foco primordial.

3.2.4 Marketing e Vendas

A atividade comercial é voltada para a terceirização (o qual possui vários contratos) e

venda de atacado, através do fornecimento de cortes. Existe um foco em melhorar a pulveriza-

ção desse mercado devido o mesmo ser dominado por grandes players, que acabam deman-

dando grandes volumes e pressionando preços. Existe o desejo de uma maior pulverização na

atividade de atacado e a possibilidade de estudo de mercado e a avaliação da viabilidade para

venda ao consumidor final.

O Marketing da empresa trabalha voltado a entender as principais demandas do mercado

em relação a tendências de consumo. Está sempre avaliando quais os cortes mais desejados,

quais as principais motivações que promovem o consumo do produto e de que forma o cliente

poderá reconhecer valor em seu produto, possibilitando novos negócios ou ampliação de mix

de produtos.

3.2.5 Serviços Pós-Venda

A ECOFRIGO possui um sistema de SAC interno, o qual possibilita o contato por e-

mail ou telefone para tratativas de problemas, críticas ou sugestões referentes aos produtos e

serviços da empresa. Essa atividade é efetuada por uma pessoa que fica responsável em direci-

onar o assunto às áreas envolvidas, para posteriormente efetuar um retorno ao cliente.

Existe a necessidade de se estruturar melhor essa área, visando melhorar cada vez mais

o elo entre empresa e consumidor. Pode-se inserir novas ferramentas de análise e acompanha-

mento das solicitações, bem como canais diferentes (Facebook, Whatsapp, etc.), aderindo aos

diversos meios já conhecidos pelos usuários. Isso permitirá automatizar a fluidez das informa-

ções e ampliar a transparência do negócio, promovendo conveniência e aumentando seu índice

de satisfação perante seus clientes. A manutenção de um histórico estruturado das solicitações,

21

permite estudos específicos das principais interações, possibilitando planos de ações mais as-

sertivos nos processos, garantindo cada vez mais qualidade e melhoria no desempenho das ati-

vidades.

3.2.6 Infraestrutura da Empresa

O prédio é novo e os equipamentos são modernos, embarcados com tecnologia avan-

çada. Quanto ao espaço físico, o mesmo é suficiente para o bom desempenho do fluxo normal

e também permite ampliações futuras. A sede administrativa é nova e possui espaço disponível

para novas utilizações (setores novos ou ampliações) caso necessário. A empresa possui ainda

a sede do Grupo Bugio, a qual centraliza a alta direção da empresa e está localizada no centro

de Chapecó, posição estratégica para atividades administrativas que necessita uma melhor lo-

calização geográfica. A empresa dispõe de fazenda com criação própria, além de uma fábrica

de ração.

3.2.7 Gerência de Recursos Humanos

A área de recursos humanos é gerida por profissionais especializados na área, os quais

desempenham um papel fundamental na manutenção e desenvolvimento das pessoas que tra-

balham na empresa. Possuem indicadores próprios alinhados as melhores práticas de mercado

para avaliar constantemente o desempenho e poder promover ações corretivas e educativas,

visando potencializar cada vez mais as habilidades e o bem-estar dos colaboradores. Existe uma

política estruturada para poder manter um sistema justo e meritocrático, onde todos evoluem e

participam dos resultados conquistados de forma sustentável.

3.2.8 Desenvolvimento de Tecnologia

Como a empresa possui bons equipamentos e acompanha os lançamentos de mercado

para se atualizar, o principal desafio está ligado diretamente aos processos que demandam in-

dispensavelmente maior trabalho manual. Existem limitações humanas e/ou de modelos produ-

tivos que abrem um espaço para implantação de novos métodos, os quais permitam desempe-

nhar de maneira mais eficaz as atividades em cada setor, melhorando a qualidade e produtivi-

dade individual e coletiva da unidade. Estão sendo avaliadas constantemente novas formas de

se atuar, participando de feiras e seminários que possam apontar novidades para o sistema pro-

dutivo.

22

3.2.9 Aquisição

Uma possibilidade futura é o investimento em sistema de integração de produtores, bem

como direcionar uma fatia premium para produção própria. Essa alternativa desempenha papel

estratégico, pois reduziria a dependência de contratos de prestação de serviço, que consomem

grande parte da capacidade produtiva, dando maior autonomia a ECOFRIGO em sua cadeia de

valor. Outra oportunidade de investimentos está diretamente interligada ao processamento de

alimentos, agregando valor e permitindo a indústria atuar com parceiros ou rede própria de

varejo, através de processos de fusões e aquisições.

23

CAPÍTULO 4: MERCADO

4.1 HISTÓRICO DO MERCADO

O crescimento da população, amplia anualmente a demanda por esta proteína de alta

qualidade. A carne suína é saudável e saborosa, sendo no mundo todo a carne mais consumida

(42,9%, contra 34,6% carne de frango e 22,5% da carne bovina).

Em relação a história de produção de suínos, acredita-se que os animais tenham sido

domesticados tanto no Oriente quanto na China. A sua natureza adaptável e dieta onívora per-

mitiram que os humanos primários o domesticassem muito antes que qualquer outro animal. O

suíno era mais frequentemente utilizado como alimento, mas também tinham outras finalidades,

sua pele servia de abrigo, seus ossos de ferramentas e armas, e seus pelos de escovas.

Durante o Império Romano, houve grandes criações de suínos e sua carne era apreciada

em festas da Grande Roma e também pelo povo. Já na Idade Média o consumo da carne suína

era grande, passando a ser símbolo de gula, volúpia e luxúria.

Os suínos chegaram ao continente americano na segunda viagem de Colombo, que os

trouxe em 1.494 e soltou-os na selva. Sua chegada no Brasil entretanto foi dada por Martim

Afonso de Sousa em 1.532.

Desde a sua domesticação, porém, os suínos sofreram grandes transformações morfoló-

gicas e fisiológicas, em consequência das condições em que viveram e das necessidades do

homem, em relação ao melhor aproveitamento do animal. Assim, a criação de suínos se expan-

diu, porque era o animal ideal para o homem já que lhe fornecia grande quantidade de gordura,

além de carne. Com a oferta crescente de óleos e margarinas vegetais, o porco que ofertava

banha, passou a ser inadequado às demandas do mercado.

O suíno moderno começou a ser desenvolvido no início do século passado, através do

melhoramento genético com o cruzamento de raças puras. Começaram a apresentar menores

teores de gorduras na sua carcaça e a desenvolver massas musculares proeminentes, especial-

mente nas suas carnes nobres, como o lombo e o pernil.

24

A vocação do Brasil como produtor de alimentos também é notável na suinocultura.

Posicionada entre as cadeias produtivas mais avançadas do mundo, nossa cadeia agroindustrial

produtora e exportadora adota alta tecnologia e total controle de processos para produzir uma

carne com elevados padrões de qualidade.

Ao mesmo tempo, as agroindústrias de suínos do Brasil estão focadas na preservação

ambiental. Instaladas fora do Bioma Amazônico, estas empresas adotam programas de redução

e reciclarem de resíduos para diversos fins sustentáveis. Com tudo isto, o Brasil se consolidou

como o quarto maior produtor de carne suína do mundo, com 3,3 milhões de toneladas produ-

zidas anualmente. Deste total, 600 mil toneladas são exportadas para 74 países.

A suinocultura brasileira, no entanto, é uma gigantesca cadeia produtiva que gera renda

e desenvolvimento em todo o país.

4.2 TAMANHO E EVOLUÇÃO DO MERCADO

Nos últimos 17 anos houve um crescimento de 42,7% na produção mundial de carne

suína, passando de 78,2 milhões de toneladas em 1995 para 111,7 milhões de toneladas em

2012. Nesse mesmo período, o plantel mundial de suínos cresceu apenas 7,1%, passando de

900 para 964 milhões de cabeças. Essa diferença entre o crescimento da produção (42,7%) e o

crescimento do plantel (7,1%) deve-se à melhora na produtividade e ao aumento do peso de

abate dos plantéis mundiais. O continente asiático detém a maior produção de carne suína do

mundo: 61,64 milhões de toneladas, ou seja, 55,16% do total mundial. A Europa é o segundo

maior produtor mundial, com 27,6 milhões de toneladas, ou 24,7% do total, seguida das Amé-

ricas, com 20,4 milhões de toneladas, ou 18,2%. Nos últimos 17 anos, o continente que apre-

sentou o maior crescimento foi o asiático, tendo aumentado sua participação mundial de 50,73

para 55,16%. A Europa foi a que mais perdeu participação, caindo de 31,4 para 24,7%. A par-

ticipação das Américas cresceu ligeiramente e passou de 17,8% para 18,2%.

4.2.1 Principais Produtores Mundiais

A China é o maior produtor mundial de carne suína (Tabela 1). Produzindo 52,3 milhões

de toneladas, ela detém 46,9% do total mundial. Os 11 maiores países produtores em 2012

concentraram 77,8% da produção mundial.

25

Tabela 2. Principais países produtores de carne suína, 1995 a 2012 (milhões de toneladas).

1995 2012 Crescimento %

China 33,401 52,389 56,8

Estados Unidos 8,097 9,959 23

Alemanha 3,602 5,459 51,6

Espanha 2,174 3,515 61,7

Brasil 1,47 3,45 134,7

Rússia 1,865 2,717 45,7

Canadá 1,275 2,166 69,9

Vietnã 1.000 2.000 100

França 2,144 1,957 -8,7

Polônia 1,962 1,695 -13,6

Dinamarca 1,494 1,603 7,3

Total 11 maiores 58,484 86,91 48,6

Total mundial 78,243 111,73 42,8 11 maiores/ Total mundial 74,70% 77,80% 3,1

Fonte: ABCS, 2017.

É interessante notar que entre os 11 maiores países produtores, apenas sete cresceram

acima da média mundial. Desses sete, o maior crescimento percentual foi no Brasil e no Vietnã.

O Brasil é o único país da América do Sul entre os dez maiores produtores de carne suína. Sua

posição é crescente, ganhando posições ano após ano. Em 1995, a participação do Brasil no

total mundial era de 1,82% e cresceu para 3,1% no ano 2012.

4.2.2 Evolução do Consumo Mundial de Carnes

Analisando-se o período de 2000 a 2012, a carne suína apresentou um crescimento no

consumo de 5,4%. Em relação ao consumo mundial de carnes, houve um crescimento de quase

11,3kg por habitante, fruto do aumento do poder aquisitivo principalmente nos países em de-

senvolvimento (Tabela 3). A carne suína ocupa com destaque o primeiro lugar na preferência

da população, dando-lhe o título de “a carne mais consumida no mundo”. Nos últimos 40 anos,

o consumo de carne suína por parte da população mundial tem crescido na proporção de 1,52%

ao ano. A previsão de crescimento para 2020 é de que o consumo alcance 16,3kg/pessoa. Os

países com maior consumo per capita são a Dinamarca (73kg), a Espanha (67kg) e Hong Kong

26

(66kg). A média do consumo per capita na União Europeia é de 40,2kg, nos Estados Unidos

27,9kg, na China 37kg, na Coreia do Sul 29,2kg e no Japão 19,6kg.

Tabela 3. Evolução mundial do consumo de carnes, 2000 a 2012.

Carne 2000 Kg/pessoa) 2012 (Kg/ essoa) Crescimento %

Suíno 14,7 15,5 5,4

Frango 11,4 14,1 23,7

Bovino 9,1 9,5 4,3

Ovelhas 1,88 1,93 2,6

TOTAL 37,1 41,3 11,3

Peixes 15,8 18,9 19,6 Leite 94 105,3 12

Fonte: ABCS, 2017.

4.2.3 Principais Exportadores Mundiais de Carne Suína

As exportações mundiais de carne suína no ano 2012 atingiram oito milhões de tonela-

das, representando apenas 7% da produção total, o que mostra que o maior consumo de carne

suína é realizado localmente no país onde é produzida. As exportações mundiais cresceram

192% de 1995 a 2012, correspondendo a um crescimento médio de mais de 11% ao ano. Os

três maiores exportadores são responsáveis por 80% do comércio mundial, sendo que o maior

exportador mundial é os Estados Unidos, que nos últimos 12 anos cresceram suas exportações

em 312% e ultrapassando a União Europeia que era quem ocupava a liderança. O Canadá é o

terceiro maior exportador, enquanto o Brasil é o 4º, sendo responsável por 8% do comércio

mundial. A China, apesar de ser o maior produtor mundial, tem modesta participação nas ex-

portações, por não ser livre de febre aftosa e consumir quase tudo que produz, com seus habi-

tantes estimados em 1,3 bilhão.

A figura 1 mostra, de forma resumida, a autossuficiência dos principais países produto-

res e consumidores de carne suína. Os países em “verde” produzem mais do que consomem e

possuem excedentes exportáveis. Por exemplo, os Estados Unidos possuem um excedente de

19%, que é exportado para outros países. Em “vermelho” estão os países cuja produção não é

suficiente para seu auto abastecimento e necessitam importar de outros países. Por exemplo, a

27

Rússia produz 68% do seu consumo interno e necessita importar 32% para abastecer seu mer-

cado.

Figura 1. Autossuficiência em carne suína nos principais países do mundo, 2012.

Fonte: ABCS, 2017.

4.2.4 Estatísticas da produção, abate e comercialização brasileira de suínos

O Brasil é o quarto maior produtor mundial de carne suína, ficando atrás apenas da

China, União Europeia e dos Estados Unidos. Tem aumentado constantemente sua parti-

cipação que representa aproximadamente 3,2% da produção mundial (Tabela 4).

Em 1980, logo após o episódio da Peste Suína Africana, o Brasil produziu 1,15

milhão de toneladas. Os dez anos seguintes foram caracterizados por algumas crises de

preços e, principalmente, pela forte modernização das instalações, genética e nutrição. A

suinocultura brasileira terminou a década de 90 com produção inferior à de 1980, mas com

bases consolidadas para um forte crescimento, que iria ocorrer nos anos subsequentes. Se

28

comparado o crescimento da suinocultura brasileira com o crescimento da mundial, veri-

fica-se que, nos últimos 32 anos, a produção brasileira cresceu 200%, enquanto a mundial

cresceu 110%.

Tabela 4. Evolução brasileira na participação da produção mundial de carne suína.

Ano Produção Brasil

(milhões T)

Produção mundial

(milhões T) Participação (%)

1980 1.150 52,678 2,18

1990 1.040 69,862 1,49

2000 2,556 89,533 2,85

2010 3,238 102,745 3,15

2012 3,45 110,8 3,21

Fonte: ABCS, 2017.

O Brasil tem atualmente um plantel de aproximadamente 39 milhões de cabeças.

Em 1980 o plantel era de 32,5 milhões de cabeças e a produção havia sido de 1,150 milhão

de toneladas. Em 2012, com 39,3 milhões de cabeças, a produção aumentou para 3,450

milhões de toneladas. Portanto, em 32 anos o crescimento do plantel foi de apenas 20,9%,

enquanto a produção aumentou 200%. Esses números exemplificam claramente a evolu-

ção tecnológica do setor nesse período, graças a um forte trabalho dos técnicos, das asso-

ciações, das entidades de pesquisa e dos criadores nas áreas de genética, nutrição, instala-

ções e manejo.

Outros fatos que exemplificam essa evolução tecnológica são a melhoria no des-

frute (número de animais abatidos divididos pelo plantel total), que passou de 54,4% para

103% em 32 anos. O peso médio das carcaças também aumentou de forma considerável,

passando de 64 para 84kg. Com a evolução genética e nutricional, os suínos puderam ser

abatidos com maior peso, sem acumular gordura, como no passado, e se tornaram muito

mais eficientes. Em 1980, os suínos eram abatidos com 180 dias de idade, com conversão

alimentar de 1:3,6kg (3,6kg de ração para 1kg de ganho de peso), espessura de toucinho

de 4 a 5mm e peso vivo de abate de 94kg. Em 2012, os suínos eram abatidos aos 140-150

29

dias de idade, com conversão alimentar de 1:2,4kg, espessura de toucinho de 1mm e peso

vivo de abate médio de 110 a 120kg.

Ao contrário do perfil mundial, o consumo de carne suína no Brasil é inferior ao

das carnes de frango e bovina. Apesar de o consumo per capita ter evoluído de 9,7kg em

1980 para 14,8kg em 2012, o percentual de participação na mesa dos consumidores brasi-

leiros caiu de 19 para 14,5%. Um ponto positivo a ser realçado foi o crescimento do con-

sumo de carnes em nosso País, que aumentou de 51kg por habitante em 1980 para 102,1kg

em 2012. O avanço do consumo quantitativo de carne suína no Brasil esbarrou ao longo

desses últimos 30 anos mais em fatores culturais do que na acessibilidade e teve como

base, a preferência dos produtos processados em detrimento da carne in natura. Durante a

primeira década deste século, o consumo per capita de carne suína no Brasil permaneceu

estagnado, aumentando apenas de acordo com o crescimento da população (Figura 2).

Figura 2. Consumo per-capita de carne suína (kg/habitante) no Brasil.

Fonte: ABCS, 2017.

Com a abertura comercial no início de 1990 e com a desvalorização cambial em

1999, o Brasil conseguiu aumentar sua produção e ampliar as exportações no mercado

internacional. As exportações brasileiras tiveram um forte crescimento no período de 2000

a 2005, quando se atingiu o recorde de 625 mil toneladas.

30

Nos anos seguintes, o crescimento foi interrompido e se manteve uma exportação

estável, chegando a 2012 com 580 mil toneladas. O motivo dessa interrupção foi um foco

isolado de febre aftosa no Paraná, em 2005. Em julho de 2012, o Japão (maior importador

mundial) reconheceu oficialmente o status livre de febre aftosa, sem vacinação, para a

carne suína do estado de Santa Catarina. Esse foi o primeiro caso de aprovação de uma

região livre de febre aftosa sem vacinação por aquele país. Essa decisão abre uma nova

perspectiva de aumento das exportações e passa a ser um exemplo para outros países que

adotam comportamento semelhante.

Como as exportações representam quase 17% do total de carne suína produzida

pelo Brasil, a concentração em poucos compradores é uma séria preocupação. Uma das

maiores conquistas nessa área foi a ampliação das exportações brasileiras, que hoje aten-

dem 74 países, diminuindo a dependência da Rússia que, em alguns anos, chegou a ser

responsável por até 80% das exportações brasileiras (Tabela 5).

Comparando os anos de 2005 (quando o Brasil atingiu o recorde de exportação e

onde a sequência de aumentos foi interrompida com o caso de febre aftosa) e 2012, se pode

verificar que o volume exportado caiu 7%, mas a receita aumentou 28%. A participação

quantitativa da Rússia caiu de 64,7 para 21,8%, e Hong Kong e Ucrânia passaram a ser

parceiros muito importantes tanto em volume como em receita.

Tabela 5. Comparativo das exportações brasileira de carne suína por destino - 2005 x 2012.

Toneladas US$ MIL

Destino 2005 2012 Diferença

(%) 2005 2012

Diferença

(%)

Rússia 404,74 127,07 - 68,6 805,387 367,123 - 54,4

Hong Kong 60,902 124,7 104,7 83,76 305,224 264,4

Ucrânia 21,968 138,67 531,2 34,094 358,889 952,3

África do Sul 18,077 - - 100 30,617 - - 100

Argentina 17,288 23,386 35,3 33,387 74,7 123,7

Cingapura 16,659 28,171 69,1 33,646 82,37 144,8

Uruguai 7,421 20,639 178,1 12,04 56,008 365,2

31

Outros 78,021 118,81 52,3 134,978 250,784 85,8

TOTAL 625,08 581,45 - 7 1,167,909 1,495,098 28

Fonte: ABCS, 2017.

Para se manter como um grande exportador mundial, o Brasil precisa erradicar a febre

aftosa em todo o País e desenvolver suas vantagens competitivas, que incluem a diminuição do

custo Brasil, maior eficiência logística e uma política agrícola definida, que permita a elabora-

ção de estratégias de médio e longo prazo.

4.3 ANÁLISE DO MACROAMBIENTE

4.3.1 Ambiente Político

Talvez os setores agrícola e agroindustrial sejam os que mais estão sujeitos às interven-

ções governamentais. Isso significa que muitos dos instrumentos da política acabam impac-

tando diretamente na competitividade das agroindústrias. Incentivos fiscais por parte do go-

verno são abrangentes, visando a criação de empregos e o aumento da riqueza, para atrair in-

vestidores. Um exemplo de incentivo fiscal é a redução de ICMS (Imposto sobre Circulação de

Mercadorias e Serviços).

Especificamente sobre o ambiente institucional no qual está envolvida a produção de

proteína animal, as políticas protecionistas dos países importadores geram incerteza às expor-

tações brasileiras, refletindo essas incertezas sobre o processo de crescimento de um modo ge-

ral. Para diminuição das incertezas, arranjos contratuais são firmados no mercado de compra e

venda, tendo o mesmo respaldo variado de curto, médio e longo prazo.

Há ainda a necessidade de acompanhamento contínuo a exposição a um determinado

cliente ou mercado que possa representar perdas significativas em caso de inadimplência e im-

plementação de embargos, sejam barreiras sanitárias ou comerciais em países importadores,

parte trabalhista, sindicatos, regulamentação e fiscalização Estadual e Federal, Legislação Meio

Ambiente, Certificação de Produtos e Processos.

32

Oportunidades: Busca de incentivos fiscais; Estabelecimento de contratos na realização

dos principais negócios; evitar centralização de negociação (poucos compradores); Diversifi-

cação geográfica (produção e venda); Parceria com empresas locais dos mercados consumido-

res; Contratação de seguros para eventuais alterações políticas; aumentar porcentagem expor-

tação; ter novas ou melhores certificações de produtos e/ou processos.

Ameaças: Não cumprimento de contrato por barreira sanitária ou comercial; Perda de

incentivos fiscais; Dependência de um único cliente ou mercado.

4.3.2 Ambiente Econômico

O mundo está totalmente conectado e no quesito econômico avalia todos os movimentos

do capital e comércio a fim de determinar o valor da taxa de câmbio da moeda de um país.

Logicamente, é possível dizer que de nada adianta foco individual na economia do mercado

doméstico, pois com a consolidação mundial da economia criou-se uma unidade econômica

dominante que determina o valor de produtos e moedas. Sendo assim, a taxa de câmbio é um

dos principais fatores macroeconômicos que interferem em nossa área, juntamente com a flu-

tuação do valor de commodities, oferta de crédito e taxa de juros.

A variação cambial pode interferir positiva ou negativamente sobre empréstimos, finan-

ciamentos, contas a pagar e receber em moeda estrangeira, ou ainda da compra ou venda de

produtos, matéria prima que são dolarizados.

O preço das commodities não pode ser controlado ou administrado pela companhia,

decorrente entre outros, de fatores climáticos, volume da oferta, custos de transporte e políticas

agropecuárias. Entretanto políticas de antecipação garantindo preços podem evitar perdas, ao

mesmo tempo que são um risco em caso diminuição do valor antecipado.

A oferta de crédito e a taxa de juros estão relacionadas a credibilidade dos mercados e

indivíduos, pela taxa média ponderada do volume das operações de financiamento lastreadas

em títulos públicos federais, pelas aplicações financeiras, empréstimos e aos financiamentos.

Neste quesito vale gerenciar de maneira equilibrada as taxas contratadas.

Outras forças econômicas geram variações na economia local e mundial e podem fazer

com que o consumo cresça ou diminua. Para exemplificar, se pode citar a renda da população,

33

abrangendo sua distribuição, alteração e restrição, seja esta por desemprego, disponibilidade de

crédito ou endividamento.

Todas estas variáveis econômicas geram incertezas e ao mitigar as mesmas é possível

trabalhar para elevar a produtividade e a qualidade da produção, uma vez que se permite um

maior nível de investimentos em ativos específicos, tais como instalações e equipamentos.

Oportunidades: Garantias de recebimento acertadas contratualmente, Contratos SWAP,

Hedge, Contratos de mercado futuro, Linhas de financiamento BNDS (linhas de crédito exteri-

ores também), Compras antecipadas.

Ameaças: Inadimplência, Variação cambial, Contratos de mercado futuro, Hedge, Os-

cilação de preços, e Compras antecipadas.

4.3.3 Ambiente Social

Os fatores demográficos são confiáveis indicadores de curto e médio prazo, sendo eles

mais previsíveis que outros eventos. A utilização de levantamentos tal qual os POF’s (Pesquisa

de Orçamento Familiar) realizados pelo IGBE, dá um direcionamento para os tipos de produtos

a serem trabalhados dentre as variadas classes, regiões, etnias e idades.

Fatores socioculturais são característicos de cada federação, estado e microrregião,

tendo que ser levado em consideração o setor de transportes, comunicações, educação e cuida-

dos com a saúde. Também a velocidade do governo relacionada a burocratização exigida pelo

mesmo.

O grandioso tamanho do mercado doméstico brasileiro correlacionado ao alto cresci-

mento populacional impulsionou por anos o crescimento de demanda por produtos e deu uma

certa tranquilidade as empresas presentes, como também a investidores. Entretanto há uma

perspectiva de estagnação momentânea seguida de diminuição da população brasileira devido

a diminuição da taxa de natalidade. Isto acarreta em alteração da pirâmide demográfica e con-

sequentemente a demanda por produtos. Não é possível atender a todos com um produto único,

mas é possível ter um portfólio que atenda diversas preferências, gostos e hábitos alimentares

dos consumidores, como também atenda a regulamentações governamentais e padrões de co-

mercialização dos estabelecimentos comerciais. Sendo assim, faz-se necessário acompanhar de

34

forma contínua e sistemática os fatores externos, buscando antecipar-se ou rapidamente adap-

tar-se a suas variações.

Oportunidades: Avaliação das informações de relatório de Variação da Aquisição Fa-

miliar per capita por região, Avaliação de fatores demográficos para direcionamento e produção

de produtos, posicionamento de comunicação estratégica ao público alvo, produtos diferencia-

dos por nichos de mercado, constante pesquisas de mercado, antecipação de tendências de con-

sumo, monitoramento das alterações de regulamentações governamentais e padrões de comer-

cialização pela intensa participação em fóruns setoriais e na promoção de políticas públicas,

realizar ações sociais, programas de voluntariado, doações e a manutenção de espaços públicos

visando apoiar a sociedade da qual participa e ainda promover sua marca.

Ameaças: Alteração da demanda produtos, Necessidade de reposicionamento de

preço/produto, alteração do padrão de comercialização.

4.3.4 Ambiente Tecnológico

Um ambiente que afeta enormemente a vida das pessoas e das empresas é a tecnologia.

A mesma pode facilitar inúmeras ações criando diversas ferramentas e ao mesmo tempo pode

deixar para trás quem ficar obsoleto e não conseguir acompanhar a evolução tecnológica.

O governo brasileiro tem baixo nível de investimento em pesquisa e desenvolvimento.

Este espaço é preenchido pelas pesquisas das próprias indústrias ou grupos que a representam,

como também de fornecedores externos que importam tecnologia de outros países e vendem

produtos ou serviços com valor agregado.

Especificamente no segmento de abate, as tecnologias não representam uma barreira,

pois a difusão da tecnologia se dá pelas empresas produtoras de bens de capital. Os principais

avanços tecnológicos, nesse segmento da cadeia, têm se configurado pela modernização dos

processos de abate por meio da automatização mecânica. A ECOFRIGO possui pouca resistên-

cia as modificações tecnológicas e acompanha a evolução em todas as áreas, desde comunica-

ção, até as diversas operações frigoríficas.

Oportunidades: investimento em novas tecnologias para maximização da eficiência ope-

racional, entregas just-in-time, pedidos automatizados.

35

Ameaças: ficar obsoleto, necessidade abrupta de troca de equipamentos.

4.4 ANÁLISE DO MICROAMBIENTE

4.4.1 Rivalidade entre os Concorrentes Atuais

As empresas concorrentes no geral têm boa diversificação geográfica e marca reconhe-

cida que garante clientes finais fiéis (que de qualquer maneira tem baixo custo para trocarem

de produto/empresa). O número de empresas concorrentes neste nicho de atuação não é grande,

porém há grande desequilíbrio em termos de tamanho e recursos. Houve um período de cresci-

mento de alguns em detrimento de outros. O setor apresenta crescimento significativo, entre-

tanto a falta de credibilidade financeira de algumas das empresas concorrentes tem favorecido

o crescimento acima da média da ECOFRIGO, como também daquelas que tem histórico sólido

e mesmo em momento de crise honram pagamentos. Há uma acirrada disputa de preços que

resulta em diminuição das margens de lucratividade, agravada por flexibilidades no fechamento

de negociações, tal qual a possibilidade de troca de produto em caso de vencimento do mesmo.

Há diferenciação entre produtos que por pragmatismos atrapalham, mas que no geral favore-

cem. Fragmentação Geográfica, Poder Aquisitivo, BNDES, Capital Aberto, Sistema de parceria

através de prestação de serviço, dispendioso para a empresa e para o estado.

4.4.2 Ameaça de Novos Entrantes

A entrada de novos players de maneira competitiva é reduzida devido à alta concentra-

ção neste segmento de produção de proteína de origem animal, especialmente aves e suínos,

ligada ao alto custo de entrada que é agravado pelo alto custo fixo de manutenção, o qual gera

elevada pressão de venda para cobrir os respectivos custos. O alto custo de entrada se deve

desde o investimento em infraestrutura até adequação do processo ambiental e sanitário para

viabilizar a operacionalização total. Atualmente os dois maiores players deste mercado estão

passando por um período de perda da credibilidade devido a escândalos corporativos de âmbito

político e social. Isto pode permitir e/ou facilitar um fracionamento destas empresas com incor-

poração por parte de outras menores ou pela criação de novas empresas, como também a ocu-

pação deste espaço com a expansão da nossa e outras empresas. Novos e diversificados nichos

de mercado podem ser ocupados.

4.4.3 Ameaça de Produtos Substitutos

36

Concorrentes investem alto em novas tecnologias que permitam melhoria de produto

geralmente ligada a diminuição do custo de produção. Com ou sem melhoria do produto, a

diminuição do custo de produção favorece a maior competitividade mesmo de produtos/mar-

cas/empresas que não sejam tão conhecidas. A ECOFRIGO trabalha especificamente com carne

suína, a qual não vem demonstrando crescimento anual do consumo per capita tão alto como

outras proteínas de origem animal, como o peixe por exemplo.

4.4.4 Poder de Barganha dos Fornecedores

O fornecimento de insumos, produtos e serviços como um todo apresenta grande nú-

mero de possibilidades, porém empresas que prestem os mesmos da ECOFRIGO são poucas.

Como também as empresas do setor frigorífico estão em pequeno número, há um bom equilíbrio

entre ambas, o que possibilita boa negociação. Para se mudar de fornecedor os custos e riscos

são elevados, logo a escolha dos fornecedores é um papel fundamental.

4.4.5 Poder de Barganha dos Compradores

Os clientes geralmente compram em grandes volumes o que dificulta a negociação em

preço, prazo e demais condições.

4.5 CONCORRENTES

O principal mercado de atuação envolve a terceirização dos serviços, sendo que a prin-

cipal concorrência da empresa está ligada à reintegração destes serviços por parte dos contra-

tantes (grandes frigoríficos, tais como BRF, JBS e AURORA), visto que a localização geográ-

fica próxima ao mercado de atuação torna estratégica e blinda a entrada de novos concorrentes.

4.6 ANÁLISE DA COMPETITIVIDADE

Analisando os 11 ítens abordados nos fatores estratégicos que compõem a análise da

competitividade, se identificou o peso dos itens que mais impactam na estratégia do negócio,

promovendo assim maior ou menor nível de competitividade para a empresa. Dentre os mais

importantes, se pode destacar 3: Parcerias Estratégicas, Market Share e Vendas.

37

Tabela 6. Análise da competitividade.

FATORES ESTRATÉ-GICOS

PESO (%) ECOFRIGO BRF JBS AURORA

Disponibilidade de Capi-tal 6 5 6 6 6

Grau Tecnológico 7 5 7 5 6

Economia de Escala 11 8 11 11 9

Qualidade de RH 5 4 4 4 5

Market Share 15 15 15 15 15 Vendas 15 15 14 13 12

Capacidade de Retaliação 10 7 10 10 9

Inovação 2 2 2 2 2 Restrições Governamen-tais 10 10 10 10 10

Patentes 2 1 2 2 1

Parcerias Estratégicas 17 17 16 16 15

TOTAL 100 89 97 94 90

Fonte: Desenvolvido pelos autores (2017).

Quando falamos em Parcerias Estratégicas, a ECOFRIGO atua de forma muito intensa

com parceiros que representam a sustentação de seu negócio, visto que sua principal fonte de

receitas é provinda de serviços terceirizados. Em relação ao mercado a ECOFRIGO desfruta de

uma vantagem competitiva muito grande, devido a sua especialidade na terceirização e de suas

alianças estratégicas já estabelecidas.

No item Market Share, há grande variação dentre as empresas devido as difernetes es-

tratégias de negócio, onde algumas são detentoras de marcas poderosas, outras possuem posi-

ções geográficas favoráveis e assim por diante. A ECOFRIGO desfruta de um ótimo posicio-

namento em relação a penetração/espaço de mercado, visto que em sua atividade existem pou-

cas empresas similares especializadas e que desfrutem de boa estrutura e reputação no mercado.

Outro ponto positivo é o setor de Vendas da ECOFRIGO, que é um diferencial da em-

presa diante do mercado, desfrutando de uma equipe enxuta, altamente qualificada, e com uma

38

cadeia muito bem estruturada promovendo um atendimento ágil, diferenciado e com ótima re-

lação de valor adicionado aos negócios, o que lhe confere uma posição confortável em seu

mercado ao se avaliar a relação custo/benefício dessa área.

Quando falamos de Patentes, Economia de Escala, Disponibilidade de Capital, Grau

tecnológico e Capacidade de Retalhação, podemos avaliar que a ECOFRIGO está bem estrutu-

rada, porém esse mercado é dominado por gigantes multinacionais do setor, o qual desfrutam

de uma infraestrutura ainda maior, o que possibilita poder superior no quesito economia de

escala, maior disponibilidade de recursos financeiros (próprios ou via captação externa), bem

como patentes devido ao maior tempo de atuação no mercado.

Nos demais itens, Qualidade de RH, Inovação e Restrições Governamentais, se avaliou

a empresa num nível igualitário de competição devido a dinâmica que a ECOFRIGO possui em

suas atividades, se adaptando e criando soluções de maneira rápida em seu mercado, bem como

uma estrutura bem equilibrada de Recursos Humanos. No campo de Restrições Governamen-

tais, o setor é regulado de forma a criar condições homogêneas para todos os competidores que

atuam nesse segmento.

4.7 PARTICIPAÇÃO DE MERCADO DAS PRINCIPAIS MARCAS

Tabela 7. Abate anual (x milhões cabeças) das principais marcas presentes no mercado.

2012 2013 2014 2015 2016

BRF 10,84 9,74 9,62 9,37 9,47

JBS 4,32 7,12 7,86

AURORA 3,53 3,60 4,12 4,47 4,55

ECOFRIGO 0,064 0,064 0,064 0,064 0,064

BRASIL 33.64 32.28 33.01 34.50 36.60

Fonte: Desenvolvido pelos autores (2017).

Na tabela 7 se pode observar o volume de suínos abatidos anualmente pelas principais

empresas presentes no setor. O abate de suínos vem crescendo a cada ano, demonstrando um

mercado em crescimento, devido principalmente ao aumento das exportações de carne suína

dentro do país. Sabendo do processo de terceirização, pelos grandes frigoríficos, do abate de

matrizes suínas, devido à suas características peculiares e necessidades específicas se tem uma

39

constante no abate de animais pela ECOFRIGO. Isto se deve, pois, o plantel de matrizes é

abatido e renovado regularmente a cada ano, entretanto não aumenta em número na mesma

escala que os suínos tradicionais (oriundo destas matrizes).

O crescimento do abate de animais por frigoríficos como Aurora e BRF se dá em grande

escala devido à diversificação de sua linha de produtos, atendendo cada vez mais aos anseios e

necessidades do consumidor. Investindo em comodidade e conveniência através de pratos pron-

tos e pré-preparados que atendem à demanda do mundo globalizado em larga escala.

4.8 SEGMENTAÇÃO DO MERCADO

O mercado de proteína animal é extremamente segmentado. Abrange desde as diferentes

espécies animais, tais como aves, bovinos e suínos, os produtos que cada uma delas produz,

como carne, ovos e lácteos, gerando uma enormidade de possibilidades que é multiplicada atra-

vés das diversas apresentações possíveis.

Devido a atuação da ECOFRIGO ser no mercado de carnes, este será o enfoque. Tra-

tando-se deste mercado global, sendo suínos, frango e bovinos os segmentos mais representa-

tivos, nesta respectiva ordem de importância.

Ainda se pode distinguir a segmentação do mercado, considerando produtores deste tipo

de proteína animal e os consumidores das mesmas. Este quesito possui grande variabilidade

dependendo do país a ser considerado, seja por motivos culturais, religiosos ou sociais.

Os produtores de proteína animal de maneira geral são grandes empresas, algumas vezes

multinacionais e que atuam nos diversos segmentos de produção da área e espécie com que

atuam. Entretanto também estão presentes no mercado de produção de carnes empresas de porte

médio e pequeno, sendo estes abatedouros ou frigoríficos.

Considerando o mercado da carne suína, os tipos de produtos gerados, sejam eles desti-

nados à industrialização ou ao consumidor final, segmentam-se basicamente em dois grupos.

Carcaça, cortes e miúdos, sendo eles congelados ou refrigerados podem ser classificados no

primeiro grupo denominado como commodities. Este grupo não apresenta valor agregado se

comparado ao segundo grupo que se caracteriza pela industrialização e permite uma enorme

diversificação e valorização do que será comercializado. Como exemplo deste segundo grupo

40

pode-se citar desde embutidos, passando por cortes temperados e chegando a pratos pré-prontos

que nesta ordem permitem uma maior agregação de valor à venda ao cliente.

4.9 ANÁLISE DO COMPOSTO DE MARKETING (4P’S)

Tabela 8. Análise do composto de marketing (4 P`s) ECOFRIGO.

MAR-

KETING-MIX

ECO-

FRIGO

BRF JBS AURORA

Produto

Abate de

matrizes suínas

Proces-

samento de

carne suína –

cortes diversos,

cortes suínos ex-

tras, cortes suí-

nos padrão, linha

Premium leitão e

miúdos.

Atua no

processamento

de produtos de

origem animal,

que inicia na

criação dos

animais até a

comercializa-

ção do produto.

Portfo-

lio com mais de

30 marcas.

Atua no

mercado de

origem animal

assim com de

produtos de

limpeza e cal-

çados.

Portfo-

lio com cerca

de 44 marcas

pertencente ao

grupo

Comerciali-

zação de carnes suí-

nas, aves, lácteos,

massas e suplemen-

tos para nutrição

animal.

Preço

A forma-

ção de preços é

baseada no mer-

cado de commo-

dities, relacio-

nando aos insu-

mos e assim

aplicando sobre

o custo do pro-

duto sua mar-

gem.

A for-

mação de pre-

ços é baseada

no mercado de

commodities,

relacionando

aos insumos e

assim apli-

cando sobre o

custo do pro-

duto sua mar-

gem.

A for-

mação de pre-

ços é baseada

no mercado de

commodities,

relacionando

aos insumos e

assim apli-

cando sobre o

custo do pro-

duto sua mar-

gem.

A formação

de preços é baseada

no mercado de

commodities, rela-

cionando aos insu-

mos e assim apli-

cando sobre o custo

do produto sua mar-

gem.

41

Praça

Princi-

pais clientes:

JBS, BRF, AU-

RORA, ALI-

BEM e MAS-

TER.

Vendas

realizadas prin-

cipalmente em

redes atacadis-

tas e supermer-

cados

Vendas

realizadas prin-

cipalmente em

redes atacadis-

tas e supermer-

cados

Vendas rea-

lizadas principal-

mente em redes ata-

cadistas, supermer-

cados e cooperati-

vas.

Promo-

ção

Partici-

pação de feiras,

eventos junto

aos seus princi-

pais clientes.

Propa-

ganda em redes

televisivas de

abrangência

nacional.

Propa-

ganda em redes

televisivas de

abrangência

nacional.

Propaganda

em radio e televisão

com abrangência

regional.

4.10 PROJEÇÕES DE MERCADO

O mercado de proteína animal vem apresentando crescimento sólido nos últimos anos e

as perspectivas de futuro parecem não ser diferentes. O crescimento da população mundial cor-

relacionada ao aumento do poder aquisitivo da mesma, faz com que a demanda por proteína

animal se dê de maneira contínua. No quesito aumento de população e do poder aquisitivo da

mesma, quem desponta é a China com seus aproximados 1,37 bilhões de chineses, sendo este

o mercado de maior interesse econômico à todos os possíveis exportadores que digladiam no

cenário globalizado atual.

Levando em consideração unicamente o fator população, haverá um aumento aproxi-

mado de 18% nos próximos 13 anos, considerando uma projeção de população mundial de 8,5

bilhões de habitantes para o ano de 2030, comparados aos atuais 7,2 bilhões. Entretanto con-

forme mencionado, mesmo com as repetidas crises econômicas no geral o poder aquisitivo glo-

bal tem aumentado. O aumento do poder aquisitivo faz com que a população exija uma proteína

de maior qualidade, mais diversificada, saborosa e saudável.

A carne brasileira atende os requisitos acima e tem sido a escolha daqueles que estão

tendo a oportunidade de ter uma melhor dieta, como também de países desenvolvidos que exi-

gem um produto com qualidade suprema.

42

Para atender esta demanda crescente os plantéis animais tem aumentado e aqueles que

detém todo o ciclo de produção, deste a produção animal até o seu abate e industrialização tem

se destacado e ocupado um maior espaço. Porém o aumento dos plantéis, mesmo que com me-

lhor produtividade não garantem competitividade, se fazem necessários acordos comerciais,

isenções sanitárias e habilitações de plantas frigoríficas.

Por último destaca-se a praticidade como fator predominante nas projeções futuras de

escolha dos consumidores. Este por sua vez cada vez busca maior conveniência despendendo o

menor tempo possível.

43

CAPÍTULO 5: CONSUMIDORES

5.1 PERFIL DO CONSUMIDOR

Os consumidores são os maiores frigoríficos do país, juntamente com grandes redes de

mercados, os quais prezam extremamente por qualidade, assim sendo é entregue produtos com

tamanha qualidade necessária que supra a exigência do consumidor no processo de abate e

despostejamento. Se procura atender a expansão da carne suína em todas as classes sociais do

país, uma vez sabendo que a frequência de consumo da carne suína é menor do que a bovina e

frango, até mesmo inferior que pescados em algumas classes sociais e regiões do país. O con-

sumidor conhece a qualidade e sabe quais são os benefícios da carne suína, e isto é de suma

importância para que no futuro o mercado seja cada vez mais abrangente e sólido.

Como são atendidas grandes empresas do ramo a nível nacional, se busca sempre estar

em contato com o desenvolvimento de produtos e preferências. Averiguando a percepção de

que o processo de decisão não é tomado apenas na compra do produto final, e sim em toda

cadeia estruturada, ou seja, abrangendo desde o abate até o consumidor final.

5.2 NECESSIDADES E DESEJOS DO CONSUMIDOR

A aquisição do produto parte do desejo do consumidor em se alimentar com uma carne

saborosa e de qualidade, pois o alimento que é posto em sua mesa alimentará sua família e isso

atingirá os seus desejos pelo consumo da carne proveniente dos suínos. Outro ponto que tam-

bém favorece a sua comercialização, é o custo mais baixo em relação à carne bovina.

Existem diversos pratos que apresentam a possibilidade de ser elaborado com a carne

suína, isso é um ponto positivo que chama atenção no consumidor, pois o alimento pode ser

preparado de formas variadas para suprir todos os anseios dos consumidores e assim abrir ca-

minho para o crescimento deste mercado no Brasil.

Um dos pontos negativos que por muitas vezes é citado pelo consumidor é em relação

a gordura e composição nutricional da carne. Ainda encontramos pessoas com o conceito de

44

que o consumo de carne suína não é saudável quanto o peixe e frango. Entretanto esses pensa-

mentos são mitos ainda presentes e que devem ser trabalhados, já que se sabe que o melhora-

mento genético ao longo dos anos proporcionou um ganho de músculos e perda de gordura. A

quebra desse paradigma se torna essencial na influência do consumo e valorização interna da

carne suína.

5.3 HÁBITOS DE USO E ATITUDES DO CONSUMIDOR

Tendo em vista que a função da ECOFRIGO é terceirização de abate e despostejamento,

o cliente faz o contrato com a mesma do serviço desejado, e assim são entregues os cortes

prontos embalados para comercialização final ou para beneficiamento. Geralmente em épocas

com maior consumo da carne suína, é onde há a maior demanda pelo serviço, assim como com

a carne in natura em clientes do atacado e mercado externo.

Para o serviço ser feito a outras empresas deve ser considerado que o contratante esteja

pensando em otimizar sua mão de obra apenas para o beneficiamento final, pois é deste processo

que sairá o grande ganho financeiro, diminuir o quadro de funcionários e não ter investimento

e grandes estruturas para esta finalidade, com isso a terceirização fica mais rentável para o

processo decisório do consumidor.

O processo decisório do consumidor final na gôndola do supermercado, pode ser alte-

rado por redução orçamentária, visto que a carne suína possui preço menor em relação aos

tradicionais cortes bovinos e mantendo o sabor e qualidade nutricional. Períodos festivos tam-

bém podem incrementar o hábito de consumo de carne, visto que em festas como natal e ano

novo seu consumo é recomendado pelas tradições familiares presentes na cultura brasileira.

5.4 PAPÉIS DE COMPRA

O consumidor final tem o maior peso na decisão da compra, por isso o processo de

compra sempre estará relacionado à satisfação do cliente após o consumo da carne suína. Os

produtores das matrizes e leitões iniciarão o processo de recompra, pois começa a definir a

qualidade que a carne chegará para o processo de beneficiamento. Os influenciadores serão as

empresas que farão todo o processo de beneficiamento e marketing destes alimentos prontos

para o consumo.

45

CAPÍTULO 6: POLÍTICA COMERCIAL

6.5 REMUNERAÇÃO, AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO E MOTIVAÇÃO

6.5.1 Análise Crítica - Remuneração

A remuneração é um item muito relevante nas organizações, pois ela contempla uma

relação de troca onde o funcionário ou representante receberá um pagamento pelos seus traba-

lhos e esforços dispendidos na execução das suas atividades contratadas. Ter assertividade

nesse quesito gera melhores interações entre as partes, evitando conflitos, bem como provoca

o aumento da performance na execução das atividades, gerando diferencial competitivo como

fruto dos resultados, dando sustentabilidade para a sequência dos trabalhos.

Desde a antiguidade as relações de troca já existiam, porém, o seu pagamento era efetu-

ado através de mercadorias diversas, pois não se possuía dinheiro para as transações. Daquela

época para os dias atuais, houve um avanço significativo não só nas relações econômicas, como

também surgiram no último século, leis que começam a definir conceitos e classificações espe-

cíficas dessas relações.

Segundo a CLT (1999), temos uma diferenciação no que se refere a salário e remunera-

ção, sendo que cada uma possui uma definição distinta:

Compreendem-se na remuneração do empregado, para todos os efeitos legais, além do salário devido e pago diretamente pelo empregador, como contraprestação do ser-viço, as gorjetas que receber. (CLT, 1999, Art. 457).

Salário é a contraprestação mínima devida e paga diretamente pelo empregador a todo trabalhador, inclusive ao trabalhador rural, sem distinção de sexo, por dia normal de serviço, e capaz de satisfazer, em determinada época e região do País, as suas neces-sidades normais de alimentação, habitação, vestuário, higiene e transporte. (CLT, 1999, Art. 76).

Para Martins (2007), salário é abordado como um valor recebido somente do emprega-

dor, e a remuneração como o valor acumulado entre salário e demais recebimentos de terceiros.

Segundo Chiavenato (2004), a remuneração é conhecida como a retribuição dada ao

funcionário de acordo com o trabalho, dedicação e esforço pessoal desenvolvido por ele, através

46

de seus conhecimentos e habilidades, podendo ser um pacote de recompensas quantificáveis

que o empregado recebe pelo seu trabalho.

Podemos observar que ao falarmos em remuneração uma característica muito comum

nas mais diversas abordagens é que todas englobam as necessidades dos indivíduos, os esforços,

e as recompensas recebidas pelo desempenho do trabalho, o qual envolvem fatores motivacio-

nais e habilidades dos prestadores.

A remuneração é um fator fundamental para o atendimento das necessidades básicas

dos seres humanos, visto que em uma sociedade capitalista, para sobrevivência é crucial que as

pessoas possuam renda para arcar com suas despesas. Se olharmos para a Teoria de Necessida-

des de Maslow, podemos identificar que além das necessidades básicas que são a base da pirâ-

mide, existem outros níveis com outras exigências, o quais também dependem de recursos fi-

nanceiros para poder se alcançar o equilíbrio na vida das pessoas nas mais diversas áreas.

Identificando que a remuneração é essencial para o bem-estar e para a auto realização

de cada indivíduo, saber interpretar as melhores alternativas para remunerar é decisivo para

motivar e alcançar melhores resultados.

De acordo com Pontes (2015), o simples pagamento olhado de forma isolada não ga-

rante a plena satisfação:

Portanto, podemos concluir que o salário não é fator de motivação, quando analisado isoladamente. A troca fria de produção por salário não gera satisfação ao funcionário; é apenas a recompensa justa pelo seu trabalho, e o funcionário busca a garantia de sua sobrevivência. Porém, se analisarmos os fatores considerados como motivadores sem levarmos em conta a contrapartida salarial, estes perderão sua força de satisfazer ne-cessidades, pois é muito importante para o funcionário que a relação entre esses ele-mentos seja mantida. O salário vem fortalecer os aspectos motivadores que o empre-gado encontra na empresa para melhorar seu desempenho. (PONTES, 2015, p. 29).

Para Lacombe (2005), deve haver uma coerência entre o salário pago ao funcionário e

as práticas externas exercidas pelo mercado, sendo esse equilíbrio fundamental para o processo

de motivação.

47

Neste processo de elaboração da política de remuneração é interessante se aprofundar

nas diversas formas de remunerar o colaborador, visto que não se busca somente ganhar di-

nheiro, e sim existem outros fatores que podem estimular as pessoas a desempenharem melhor

suas atividades.

De acordo com Flannery (1997), não existe uma única estratégia de salário sendo como

ideal para qualquer empresa, qualquer modelo pode ser utilizado desde que seja moldado as

necessidades da organização.

Existem diversos modelos de remuneração, entre as mais utilizadas, podemos citar a

remuneração fixa e a variável como as mais populares, sendo que dentro da variável existem

vários modelos que vêm surgindo para atender às necessidades das organizações e das pessoas,

citando alguns como exemplo: o modelo de remuneração por competências, por habilidades e

por resultados.

A remuneração fixa é baseada em um pagamento pré-definido por um determinado pe-

ríodo de tempo, onde não se leva em consideração a qualidade dos serviços realizados, nem os

resultados obtidos. A vantagem desse modelo é o baixo custo para remunerar em atividades

mais automatizadas, onde a capacidade intelectual das pessoas não é plenamente explorada,

devido a processos pré-estabelecidos onde não se busca novas soluções, e sim apenas desem-

penhar as atividades operacionais já planejadas. Outro ponto favorável desse modelo é a padro-

nização da remuneração, facilitando o controle administrativo. Porém existem pontos que são

desfavoráveis, entre os principais podemos destacar a não diferenciação entre o desempenho de

cada indivíduo, gerando frustração entre os mais dedicados e não estimulando os mais acomo-

dados a se desenvolverem, uma vez que já possuem garantida a sua remuneração independente

dos seus resultados.

De acordo com Chiavenato (2003):

Em uma era de competitividade, a remuneração fixa tornou-se insuficiente para mo-tivar e incentivar as pessoas, para obter um comportamento proativo, empreendedor e eficaz na busca de metas e resultados excelentes. (CHIAVENATO, 2003, p. 248).

Cada empresa possui arranjos econômicos específicos, o qual para cada caso nem sem-

pre é adequado utilizar uma regra genérica, ou modelos tradicionais, para estabelecer o seu

modelo de remuneração. A medida que suas equipes também são formadas por pessoas com

48

comportamentos, habilidades, e anseios distintos, é imprescindível estudar os aspectos e as si-

tuações que mais se adaptam para aquele negócio em relação a sua equipe, atendendo as duas

partes, empresa e empregado, na busca da melhor solução para ambas.

Segundo Araújo (2006, p. 77), “A remuneração por resultados relaciona-se a habilida-

des, competências e ao desempenho das pessoas e a como estas contribuem para a organização

da qual fazem parte”.

Para Chiavenato (2004), o mesmo define a remuneração por habilidades como a que

paga pelo que os funcionários sabem e não pelo cargo que ocupam. Sendo assim cada pessoa

recebe pelas habilidades e conhecimentos que possui, de acordo com o seu desenvolvimento

pessoal e os resultados conquistados.

Segundo Chiavenato (2008), as empresas estão remunerando seus funcionários, de

acordo com os resultados obtidos, o qual é um trabalho onde as pessoas participam ativamente

da construção da sua remuneração, recebendo de acordo com a performance atingida.

Reconhecer as qualificações e as limitações de cada funcionário é uma tarefa que deve

ser cultivada diariamente pelos gestores de RH, disparando planos de ação para manter os pon-

tos fortes e para trabalhar construtivamente na melhoria dos pontos fracos, tornando sua equipe

mais capacitada para realizar os objetivos da organização.

Um modelo bastante interessante para se ajustar dinamicamente às necessidades espe-

cíficas de cada empresa, é a Remuneração Estratégica, que contempla adotar diferentes tipos

de remuneração para formar o pagamento.

Lunkes e Schnorrenberger (2009), definem a remuneração estratégica como uma com-

binação equilibrada, visando alinhar o interesse da empresa e dos funcionários, alavancando

resultados, através de uma relação harmônica.

Podemos visualizar que adotar visões isoladas ou modelos restritos, não abrangem a sua

aplicabilidade para as mais diversas modelagens de negócios, pois a cada dia que passa as pes-

soas e o seu comportamento vem sendo alvo de estudos para desmistificar as variáveis que

impulsionam a motivação e o desempenho do ser humano, dando funcionalidade aos estímulos

49

que são orientados para projetar a criação de resultados das mais diversas maneiras, utilizando

a capacidade individual como diferencial para gerar valor e competitividade para os negócios.

Adotar sistemas inteligentes para remunerar a sua equipe, com certeza trará melhores

resultados, contribuindo para o sucesso da empresa e para a realização pessoal do seu colabo-

rador, pois cada vez mais as pessoas engajadas tornam-se peças do mais alto valor para qualquer

organização. Reconhecer, desenvolver, e retribuir o desempenho é fundamental para manuten-

ção de um clima positivo, e para o constante envolvimento de cada um de forma intensa rumo

ao sucesso.

É de extrema relevância no mundo contemporâneo, que os profissionais tenham a cons-

ciência de serem agregadores de resultados, possibilitando o crescimento do negócio e gerando

novas oportunidades, estimulando a empresa a reconhecer seus talentos e a eles retribuir de

maneira justa os seus esforços de acordo com o seu desempenho, motivando a manter essa

relação de reciprocidade para ambas as partes.

6.5.2 Política Comercial - Remuneração

A remuneração atual da ECOFRIGO consiste no pagamento de comissão fixa direta de

1,5% sobre as vendas realizadas, sendo que toda a equipe é composta com Representantes Co-

merciais e um Trader, todos sem vínculo empregatício. O Diretor Comercial é um dos sócios-

proprietários e não tem sua remuneração atrelada a indicadores comerciais e sim ao resultado

geral da ECOFRIGO.

A metodologia atual da empresa engloba somente um indicador, que é o valor bruto da

venda para aplicação das comissões. Os critérios utilizados para definir o percentual de comis-

são é uma média que o mercado paga no setor de atuação.

Considerando as melhores práticas de mercado, identificamos oportunidade de incre-

mentar a política atual, adotando outros componentes para integrar a remuneração da equipe,

tendo como objetivo estimular cada indivíduo no desempenho de suas atividades, agregando

valor aos negócios gerados.

Os sistemas de remuneração no mercado possuem várias combinações que podem variar

desde pagamento de valores fixo e variável, até premiações em viagens, pacote de benefícios,

50

e outras formas de reconhecer socialmente o desempenho de cada membro da equipe. Todas as

pessoas possuem necessidades diferentes e muitas vezes reagem de forma diferente ao mesmo

estímulo, sendo que alguns gostam de prestígio, outros meramente reconhecem valor através

da remuneração em termos de valores absolutos de moeda. Um modelo atualmente muito utili-

zado é o da meritocracia, o qual combina meios de retribuir proporcionalmente a remuneração

de acordo com os esforços e conquistas individuais.

Outro fator importante considerado, é o de geração de resultados através da venda, ava-

liando lucratividade de cada negócio e valor adicionado para a empresa. Não basta a equipe

gerar negócios, se os mesmos não agregam resultado satisfatório dentro dos objetivos da em-

presa.

Avaliando esses tópicos acima, podemos sugerir um novo modelo:

Identificar individualmente valores reconhecidos por cada membro da equipe, e definir

premiações (viagens, jantares com a família, cursos no exterior) como bonificação ao atingi-

mento de metas pré-estabelecidas.

Comissões escalonadas variável, definindo métricas para definir o percentual de comis-

são baseado no resultado gerado. Exemplo: Ebitda 20%, (Comissão 1,5%) – Ebitda 15% (Co-

missão 1,0%). Cada 15 dias de redução no prazo de pagamento um incremento de 0,1% na

Comissão. Mix de produtos com mais de 50% de itens de maior valor agregado (incrementa

mais 0,1% na comissão). Esse modelo estimula o Representante a gerar negócios de alto valor

adicionado, sendo que o mesmo terá incremento nos ganhos de acordo com sua performance

em cada venda.

6.5.3 Análise Crítica – Avaliação do Desempenho

Avaliar o desempenho da equipe de vendas é uma atividade muito criteriosa a ser con-

duzida pelos gestores comerciais, mas extremamente necessária para poder guiar e alinhar ex-

pectativas, identificando pontos a serem trabalhados para melhoria ou como ferramenta para

medir a performance atingida de cada um.

Todo dia nos deparamos com as mais diversas situações, onde os comportamentos dos

profissionais são afetados pelos mais variados estímulos que recebem, seja na vida profissional

51

ou pessoal. Definir métricas e acompanhá-las em determinados espaços de tempo é uma fonte

de informação muito valiosa, o qual cria um suporte consistente para tomada de decisões pelos

gestores, visto que na dinâmica da rotina, ter um balizador para gestores e equipe, proporciona

um melhor entendimento de onde se está, e para onde se quer chegar.

Segundo Marras (2012):

A avaliação de desempenho é um instrumento extremamente valioso e importante na administração de recursos humanos na medida em que reporta o resultado de um in-vestimento realizado em uma trajetória profissional por meio do retorno recebido pela organização. (MARRAS, 2012, p. 134).

Entender a necessidade de medir o desempenho das atividades, é uma consciência muito

importante para o processo de desenvolvimento e aperfeiçoamento das competências dos indi-

víduos, uma vez que ela proporciona uma visão clara do que está acontecendo, e permite ado-

tarmos estratégias mais assertivas e personalizadas para poder atuar na construção dos resulta-

dos almejados.

Para Gobe et al. (2007), a avaliação permite acompanhar os resultados da equipe, para

que se possa corrigir qualquer desvio na busca dos objetivos planejados. Possibilita canalizar

os esforços de forma direcionada, e permite implementar ações para corrigir e reconhecer os

vendedores.

Ao medirmos o desempenho, conseguimos acompanhar a diferença entre as expectati-

vas projetadas e os resultados realizados, subsidiando qualquer ajuste entre os nossos objetivos

e o que poderá efetivamente ser realizado. É por meio dessas avaliações que muitas empresas

desenvolvem seus programas de treinamento de seus funcionários, identificando lacunas a se-

rem trabalhadas.

Definir pontos a serem acompanhados, permite não só avaliar as pessoas envolvidas,

mas também a organização como um todo, pois possibilita avaliar o desempenho total de tem-

pos em tempos, uma vez que o processo de quantificar e apontar indicadores periodicamente,

permite a empresa criar um banco de dados sólido para o seu planejamento futuro, onde poderá

tomar como base comportamentos passados para definir novos projetos.

A responsabilidade pelas avaliações, recai sobre os gerentes comerciais ou supervisores,

cabendo aos mesmos desenvolver suas atividades de liderança e ter a sensibilidade de promover

52

um movimento positivo através dos resultados analisados. Esse processo deve ser contínuo,

estimulando os envolvidos num movimento de melhoria onde todos entendem para que serve e

como é feita a avaliação, e se dispõem a adotar as mudanças necessárias para promover a con-

quista das metas almejadas.

O papel da liderança é fundamental para o sucesso desse processo, pois quando falamos

em medir o desempenho humano, temos que lembrar que existem julgamentos que são feitos

de forma subjetiva, o qual podem distorcer a correta avaliação, sendo está afetada por um fator

psicológico do avaliador.

Para Gobe et al. (2007):

Além disso, se a equipe comercial tiver um líder inexperiente ou desmotivado, ela pode ter um desempenho inadequado e não atingir as metas estabelecidas. Novamente, a questão não está na habilidade ou dificuldade dos vendedores, e sim no desempenho do líder. (GOBE et al., 2007, p. 363).

De acordo com Marras (2012), existem duas formas de um avaliador cometer erros equi-

vocados, uma delas através das atitudes conscientes, onde quem avalia intencionalmente preju-

dica o avaliando, e a outra são as atitudes inconscientes, o qual não existe uma intenção em

alterar o resultado. Em ambas existem fatores que atrapalham a neutralidade e clareza para

interpretar as características avaliadas.

Uma vez superada as incoerências pessoais, é necessário ao nosso entendimento saber

que a avaliação de desempenho é um instrumento essencial para desenvolver talentos dentro de

qualquer empresa, pois essa ferramenta possibilitará ajustar as condutas e prover o desenvolvi-

mento das habilidades necessárias para a execução das atividades diárias.

Para Cobra (2014):

O desempenho dos vendedores dependerá de três fatores básicos: seu caráter inato, seu treinamento e sua motivação. As diferenças individuais, apoiadas em personali-dades intrínsecas a cada homem de vendas, nortearão o tipo de treinamento e incenti-vos requeridos. Há alguns homens que nascem vendedores; contudo, se eles não re-cebem o incentivo e o treinamento adequados, certamente não serão bons vendedores. (Cobra, 2014, p. 273).

53

Existem muitas vantagens na gestão do desempenho, sendo que ao medirmos os resul-

tados e os gerenciamos para adotar estratégias mais assertivas, passamos a nos desafiar a entre-

gar resultados melhores consistentemente, acompanhando e mapeando o que fazemos e quais

os efeitos para cada tipo de ação praticada.

Segundo Marras (2012):

Entre as diversas vantagens da avaliação de desempenho destacam-se as seguintes: - Identificar aqueles empregados que necessitam de aperfeiçoamento; - Definir o grau de contribuição (individual ou grupal) nos resultados da empresa; - Descobrir novos talentos na organização; - Facilitar o autodesenvolvimento dos empregados; - Fornecer feedback aos empregados; e - Subsidiar programas de mérito, promoções e transferências. (MARRAS, 2012, p. 134).

Existem vários modelos para avaliar o desempenho humano, sendo que existem duas

vertentes muito latentes quando entramos nesse assunto, que é o de definir indicadores e medir

os mesmos para poder comparar os seus resultados em determinado espaço de tempo, sendo

uma avaliação mais objetiva, e existem avaliações comportamentais que envolvem diálogo e

troca de informações, com feedbacks de alinhamento encima dos resultados apresentados,

sendo uma forma mais subjetiva.

Um modelo muito popular que utiliza indicadores para avaliar o desempenho, é o BSC

(Balanced Scorecard), o qual significa Indicadores Balanceados de Desempenho, que é um sis-

tema que utiliza mapas estratégicos em quatro perspectivas distintas para criar uma visão con-

solidada.

Segundo Kaplan e Norton (1997), muitas empresas usam sistemas para medir indicado-

res, sendo que o BSC é utilizado não somente para avaliar os resultados, mas sim para entender

os fatos geradores dos resultados.

Percebemos a importância de desenvolver um sistema de indicadores, uma vez que cada

empresa possui variáveis distintas, possibilitando criar visões estratégicas de vários ângulos,

sempre alinhados aos seus objetivos específicos, levando em consideração as suas particulari-

dades.

54

Outro método bastante atraente que envolve indicadores, é o Método de escalas gráficas,

que permite identificar fatores que são divididos em uma escala de valores mínimos e máximos

para mensurar pontos para cada um dos indicadores criados. É um sistema simples e prático de

ser utilizado, sendo que pode ser utilizado qualquer indicador que possa ser medido, nas mais

diversas áreas da empresa.

De acordo com Marras (2012), podemos analisar alguns pontos da escala gráfica:

Ele se baseia na avaliação de um grupo de fatores determinantes daquilo que a orga-nização define como “desempenho”, fatores que podem mensurar quantidade e quali-dade do trabalho, conhecimentos, cooperação, assiduidade, iniciativa, criatividade etc. Cada um desses fatores está normalmente dividido em graus, os quais representam uma escala que atribui valores mínimos e máximos, de acordo com os parâmetros de cada organização. (MARRAS, 2012, p. 143).

Ao analisar o conjunto de ferramentas e possibilidades que existem para elaboração de

sistemas de avaliação, visualizamos que algumas podem ser mais práticas e simples de se utili-

zar do que outras, proporcionando a qualquer tipo de empresa a facilidade de poder aderir a

esses recursos.

Partindo para o lado da subjetividade, entramos em sistemas mais voltados em relacio-

namento e comportamento, onde temos o método de 360 graus, que consiste em feedback de

vários públicos que se relacionam com o profissional.

Segundo Marras (2012):

Trata-se de um modelo em que o avaliado é focado por praticamente todos os elemen-tos que o cercam e tenham contato com ele: integrantes da equipe, superiores, pares, clientes internos e externos, fornecedores etc. Esse processo de avaliação total se chama 360 graus exatamente pela dimensão que assume o campo de feedback do seu sistema de informações. (MARRAS, 2012, p. 143).

Algumas empresas preferem relações menos formais para avaliar seus vendedores, o

qual se busca uma proximidade maior para realmente identificar e alinhar os atributos que po-

dem estar impactando no desempenho de cada profissional. Essa prática de reuniões verbais é

bastante popular não só para avaliar o desempenho, como também para aproximar as pessoas e

alinhar as visões entre líder e liderado, que muitas vezes ficam distantes no decorrer das ativi-

dades.

Para Gobe et al. (2007):

55

O próximo passo é a execução de reuniões periódicas com os vendedores individual-mente, para, em conjunto, verificarem como estão caminhando as ações acordadas, as dificuldades encontradas e ao mesmo tempo definir as correções necessárias para evi-tar o distanciamento dos resultados esperados. Essa reunião tem como objetivo obter o consenso entre as partes, para que em seguida possa se estabelecer um plano de ação que leve a realização dos objetivos acordados. (GOBE et al, 2007, p. 364).

Podemos entender, que gerir e avaliar desempenho, requer muito mais que adotar uma

ferramenta, exige a habilidade do relacionamento humano, bem como o conhecimento neces-

sário para estabelecer indicadores alinhamos com a realidade do seu negócio, e estratégias para

tornar esse processo uma alavanca contínua para o desenvolvimento das competências de cada

membro da equipe, e da sua capacidade de gerar valor para a organização.

6.5.4 Política Comercial – Avaliação do Desempenho

O desempenho da equipe comercial da ECOFRIGO é analisado através da leitura com

base em dois indicadores:

1) Volume de vendas mensais realizadas e a sua representatividade em cada região de

atuação (Share de mercado). Com base na estrutura produtiva da empresa, busca-se pulverizar

os negócios mantendo um equilíbrio entre as regiões de forma que em cada mercado se possua

uma atuação consistente.

2) Resultados médios provindos da equação: valor de vendas x custos. Esse ítem mede

a entrega de resultado financeiro médio esperado pela empresa (geração de caixa e lucrativi-

dade).

Na estrutura de avaliação comportamental, não existe indicadores específicos, porém a

empresa zela por uma conduta profissional pautada por ética e respeito entre seus representantes

com todos os stakeholders do negócio (clientes, fornecedores, governo, concorrentes, colegas,

etc).

Quando falamos em performance, uma ferramenta muito utilizada é o BSC (Balance

Score Card), para implantação de KPI´s que possam ser avaliados em determinados intervalos

de tempo para se formular estratégias e planos de ação encima dos resultados apresentados em

suas avaliações.

56

Outro fator importante para avaliação de desempenho é a adoção de ferramentas de

Feedback que gerem troca de informações para mensurar o andamento das atividades e munir

a área de gestão comercial com informações relativas a atividade cotidiana da equipe. Reuniões

mensais, para integralizar a visão geral da equipe, bem como com o avanço da tecnologia per-

mitindo encontros virtuais semanais, podem medir de forma mais consistente o avanço de mé-

tricas em tempo hábil de tomar medidas corretivas ou novos alinhamentos de forma dinâmica.

Considerando os pontos acima, podemos implementar novas ferramentas para gerir o

resultado da equipe:

Estabelecer um sistema de avaliação com vários indicadores pré-estabelecidos pela di-

reção, de forma a medir constantemente o desempenho dos indivíduos nas mais diversas áreas:

Vendas / Custos / Relacionamento. Exemplo: Efetuar pesquisas de mercado junto aos clientes

para avaliar o atendimento da equipe comercial. Medir valores de vendas, número de clientes

novos captados, composição de mix de vendas, custos das atividades comerciais, todos esses

de forma individualizada. Essa tarefa deve ser efetuada pela área de gestão comercial ou um

profissional de marketing que dê suporte a gestão estratégica do negócio.

Estabelecer reuniões periódicas para alinhamento estratégico com toda a equipe, sempre

interagindo de forma a medir o engajamento e dificuldades internadas por cada indivíduo. Re-

alizar reuniões individuais em curtos espaços de tempo por meio de ferramentas tecnológicas

(Skype, etc) com a finalidade de coletar informações específicas de cada integrante, possibili-

tando medidas personalizadas (treinamentos, novas orientações) de acordo com o desempenho

apresentado.

6.5.5 Análise Crítica - Motivação

A motivação é um tema bastante abrangente, visto que trabalha diretamente com o com-

portamento humano, onde envolvem emoções, interesses pessoais, valores culturais, dentre vá-

rios outros fatores que podem interferir tanto para o lado positivo, estimulando o processo mo-

tivacional, quanto para o lado negativo, desmotivando as pessoas.

Entender quais são os fatores que podem mover as pessoas para trabalhar com mais

entusiasmo, é uma tarefa nada fácil, pois na medida que entendemos que existem formas de

57

estimular as pessoas, não conseguimos identificar a forma que cada pessoa reage aos estímulos,

bem como quais ações serão mais efetivas.

Cada vez mais, adotar posturas voltadas a motivação, é necessário para poder manter

uma equipe energizada rumo a conquista dos resultados, pois no mundo contemporâneo, são

muitas as variáveis que dissipam a energia das pessoas de forma a não promover esse espírito

positivo, que quando alcançado, pode gerar avanços significativos na realização das atividades.

Para Gobe et al. (2007):

O profissional de vendas necessita ser constantemente estimulado para poder manter ou aumentar seu ritmo e rendimento no trabalho, principalmente pelo fato de seu dia-a-dia ser altamente dinâmico e incerto, pois, entre os contatos que ele realiza, grande parte não gera um resultado positivo. Isso equivale a dizer que o vendedor está exposto constantemente a frustração, como perder uma venda ou, até mesmo, o cliente para a concorrência, de uma visita não poder mais ser realizada, uma prospecção frustrada por não ter sido recebido pelo comprador, uma negociação que não chegou ao resul-tado esperado ou que corroeu a sua comissão. (GOBE et al., 2007, p. 346).

Segundo Casas (2017), a maior dificuldade da administração é identificar os fatores que

desmotivam, pois como os integrantes da equipe tem diferentes expectativas, fica difícil adotar

esforços generalizados.

Já para Kotler (2000), a motivação pode variar de acordo com características demográ-

ficas, por exemplo, recompensas financeiras são valorizadas por pessoas mais velhas, já para

os mais jovens e mais instruídos, as recompensas não-materiais (reconhecimento, respeito, re-

alização pessoal) podem ser mais assertivas. Essa variação também pode ocorrer de um país

para outro, sendo que em alguns países os fatores motivacionais são distintos de outros.

Compreender essa dinâmica é essencial para qualquer gestor comercial, pois conseguir

manter uma equipe motivada é um trabalho constante que exige muito esforço e dedicação,

sendo essa oxigenação necessária para manter um fluxo de trabalho com desempenho superior.

Passamos grande parte do tempo em nossos ambientes de trabalho, o qual se tornam

nosso segundo lar, em várias vezes sendo nossa maior fonte de convívio social diário. Quando

interpretamos essa proporção de tempo que ficamos na empresa, pensar que o ambiente de tra-

balho é extremamente importante como influenciador no comportamento das pessoas, é deter-

minando para trabalharmos formas de entender como essa interação com o ambiente e com as

58

pessoas no trabalho podem ser engajados na direção de construir fatores motivadores para guiar

as equipes a construírem melhores resultados.

Compreender que o ambiente físico é um fator que contribui para o bem estar do ser

humano é bastante legítimo, uma vez que trabalhar em um ambiente agradável e bem organi-

zado, com as devidas condições necessárias para o desempenho das atividades é com certeza

um fator motivacional, mas entender que por trás de toda essa estrutura existe um ambiente e

uma cultura organizacional é ainda mais relevante para esse processo.

A cultura organizacional é o conjunto de normas e regras que a empresa criou ou moldou

ao longo do tempo, no que se refere a forma que ela conduz os seus procedimentos e relaciona-

mento com os diversos públicos, principalmente o interno, onde esses valores são fundamentais

para dar referência aos funcionários de como agir no dia-a-dia.

Para Gobe et al. (2007), esse fator é de extrema importância:

Um dos principais aspectos que possibilitam a motivação da equipe de vendas está ligado ao próprio ambiente organizacional. É importante que os vendedores saibam qual é a missão e quais os desafios que a empresa deseja alcançar e o que é valorizado como atitude e postura profissionais. Além disso, deve ser deixado claro quais são as políticas e os procedimentos adotados que darão suporte à missão da organização. Não existe nada mais temerário do que as pessoas não saberem por onde estão caminhando ou de que maneira devem se comportar em diferentes situações. (GOBE et al., 2007, p. 347).

Ter uma conduta alinhada aos objetivos e valores da organização facilita a realização

das atividades, porém nem sempre esses são explícitos de forma a cada um poder identificar

facilmente o que se espera em cada situação. Muitas vezes essa falta de informação ou de trans-

parência, pode acarretar em descontentamentos originados dessas faltas de diretrizes.

Por isso é importante disponibilizar os recursos necessários para a equipe poder desem-

penhar as suas atividades, sejam informações ou ferramentas, munindo os mesmos dos insumos

necessários para o bom desempenho do seu trabalho.

Ao entrarmos na esfera dos fatores motivacionais, podemos citar muitos exemplos como

exemplo, sendo que para Casas (2017) são apontados os seguintes:

Tarefas claras;

59

Necessidade de realização;

Remuneração com incentivos;

Boa administração.

Já para Cobra (2014), a motivação pode ser afetada por dinheiro, segurança, status, po-

der, gostar do que se faz, dentro outros fatores.

Adotar rotinas diferenciadas, onde a clareza e a proximidade possibilitem essa interação

entre gestores e equipe de uma forma mais aprofundada, permite melhores esclarecimentos e

relações de feedback onde as partes conseguem alinhar expectativas e visões de cada lado. Com

certeza essa troca proporciona motivação, uma vez que nessas oportunidades são efetuados elo-

gios, validação de conduta, e são abordados muitos outros temas que endossam uma boa postura

da equipe.

Segundo Kotler (2000):

As empresas usam motivadores adicionais para estimular o esforço da força de ven-das. Reuniões de vendas periódicas proporcionam uma ocasião social, uma quebra da rotina, uma oportunidade de encontrar os altos executivos e os colegas e conversar com eles e de trocar idéias e se identificar com um grupo maior. Reuniões de vendas são uma ferramenta importante para instrução, comunicação e motivação. (KOTLER, 2000, p. 651).

Receber reconhecimento é um fator muito estimulante, pois vivemos em ambientes al-

tamente competitivos, onde a busca pela perfeição é constante, não bastando você apenas ser

bom, e sim tem que ser o melhor dos melhores. Essa busca incessante pelo sucesso, acaba mui-

tas vezes ocasionando momentos de frustração, pois ao passo que os avanços acontecem, já

surgem novas necessidades, sem mesmo se apontar ou reconhecer os méritos do que já foi rea-

lizado, criando exigências cada vez maiores e esquecendo de se prestigiar o bom desempenho

dedicado.

Ainda para Kotler (2000), existem diversas empresas adotando maneiras distintas para

incentivar e motivar os seus colaboradores, sendo que algumas delas estão utilizando técnicas

de empowerment, possibilitando seus funcionários escolheres as recompensas pelas suas con-

60

quistas. Já outras identificaram que funcionários mais estabilizados, apreciam vibrar suas con-

quistas com os colegas, através de encontros ou viagens em grupo, onde o reconhecimento e o

companheirismo são valorizados como objetos motivadores.

Outra questão muito interessante quanto a motivação das pessoas, está relacionada a sua

avaliação de quais são as suas possibilidades de crescer dentro da empresa, quais são os cargos

e oportunidades que podem ser alcançados através de seu esforço e desempenho, e o que precisa

ser feito, quais requisitos necessários para poder atingir esses objetivos.

Muitas empresas não planejam o ciclo profissional de seus funcionários, propiciando a

eles o desenvolvimento necessário e as oportunidades de crescimento para a sucessão desse

processo evolutivo. Desta forma existem muitas pessoas que começam a exercer suas atividades

de uma forma totalmente energizada, cheio de entusiasmo, mas ao perceber que os seus esforços

não a projetam para outros patamares, acabam se desmotivando e baixando sua performance,

no sentido de fazer o mínimo necessário para manter-se na condição atual, como um fator ape-

nas de higiene, suprindo sua necessidade momentânea, até conseguir outra oportunidade em

outra organização.

Para Casas (2017):

Frequentemente, os administradores procuram melhorar o nível de motivação de seus vendedores através da elaboração de um plano de carreira. Assim, os vendedores sen-tem-se mais motivados, com a expectativa de progresso na própria empresa. (CASAS, 2017, p. 134).

Adotar um plano para a construção de um programa de cargos e salários, é uma atividade

que deve ser elaborada com cautela e envolver a gestão comercial e a equipe de RH da empresa,

sendo está a mais legítima para desenvolver essa atividade.

Segundo Marras (2012):

O planejamento para a implantação de um programa de cargos e salários (PCS) é, geralmente, responsabilidade da área de recursos humanos (RH) da empresa, por ser esta uma especialidade técnica reservada a essa área e, além disso, responder futura-mente pelos procedimentos, normas e políticas que regulamentarão esse projeto ao longo de toda a estrutura organizacional. (MARRAS, 2012, p. 28).

Entender as demandas individuais e possibilitar meios para as pessoas se realizarem,

com certeza contribuirá de forma muito intensa no desempenho apresentado por cada um, pois

61

pessoas motivadas produzem mais, são mais felizes, e conseguem estimular ainda mais quem

está ao seu redor para a construção de melhores resultados.

6.5.6 Política Comercial - Motivação

A motivação é um fator fundamental para oxigenar diariamente os negócios provindos

da área comercial. Sabemos que uma equipe de vendas está exposta constantemente a cenários

de recusa e dentre muitas vezes frustações. Manter a equipe bem energizada positivamente,

com certeza potencializa os resultados e melhora o clima organizacional, possibilitando um

ambiente mais leve e produtivo na busca por melhores resultados.

Dentro do contexto atual, a ECOFRIGO possui muitos atributos que proporcionam a

sua equipe motivação para exercer suas atividades, dentre os principais podemos citar:

Produtos commodities (existe alta demanda no mercado) o que favorece o surgimento

de muitos negócios para serem trabalhados.

Empresa que desfruta de um prestígio muito grande em seu segmento de atuação, dis-

ponibilizando um diferencial competitivo a sua equipe, facilitando a rotina de fechamento de

vendas.

Produtos de excelente qualidade e uma boa estrutura de logística, atendendo o cliente

com ótima relação custo x benefício. Novamente a vida da equipe fica facilitada por esses atri-

butos que são normalmente pautados nas negociações.

Ótima remuneração em relação ao mercado.

Um aspecto muito relevante quando falamos em motivação é a transparência e clareza

de informações em relação ao futuro, deixando bem definidos parâmetros de promoção, planos

de carreira e potencial de ganhos futuros. Dentro deste cenário também é importante a equipe

saber aonde está, para onde vai, e qual o seu papel dentro desse percurso.

Outro fator fundamental é reconhecer as conquistas da equipe e criar meios de vibrar

com as vitórias. Comemorar desde o menor avanço ou um simples feedback dando os parabéns

pode fazer toda a diferença para cada indivíduo, internando no profissional um sentimento de

auto realização.

62

Diante desses itens abordados, achamos importante reforçar a estrutura de motivação da

ECOFRIGO através de algumas novas práticas:

Elaborar um plano de carreira, com objetivos claros no que diz respeito as funções e

possibilidades de crescimento tanto na questão de promoções, ou para aqueles que estejam com

relações fora da CLT, prover meios para mapear as oportunidades de crescimento de forma

clara para os próximos anos.

Adotar rotinas de feedback para pequenas realizações de cada indivíduo de forma a es-

timular o avanço através de reconhecimento pessoal.

Prover encontros frequentes para vibrar as realizações da equipe com suas conquistas.

63

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ABCS, Associação Brasileira de Criadores de Suínos. Mapeamento da suinocultura brasi-

leira. Brasília, 2017.

ARAÚJO, Luis César G.. Gestão de Pessoas: Estratégias e integração organizacional. São

Paulo: Atlas, 2006.

CASAS, Alexandre L.L.. Administração de Vendas. 8.ed. – São Paulo: Atlas, 2017.

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução a teoria geral da administração: uma visão abran-

gente da moderna administração nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.

______. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

______. Recursos Humanos: O capital Humano das organizações. São Paulo: Atlas, 2008.

CLT. Consolidação das Leis do Trabalho. São Paulo: Saraiva, 1999.

COBRA, Marcos. Administração de Vendas. 5.ed. - São Paulo: Atlas, 2014.

FLANNERY, Thomas P. Pessoas, desempenho e salário: as mudanças na forma de remune-

ração das empresas. São Paulo: Futura, 1997.

GOBE, Antonio C., et al. Administração de Vendas. 2.ed. – São Paulo: Saraiva, 2007.

KAPLAN, Robert S.; NORTON, David. A estragégia em ação: balanced scorecard. 4.ed. - Rio

de Janeiro: Campus, 1997.

KOTLER, Philip. Administração de Marketing, 10.ed. - São Paulo: Pearson, 2000.

LACOMBE, Francisco J. M.. Recursos Humanos: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva,

2005.

64

LUNKES, Rogério J.; SCHNORRENBERGER, Darci. Controladoria: na coordenação dos

sistemas de gestão. São Paulo: Atlas, 2009.

MARRAS, Jean P.. Administração de remuneração. 2.ed. - São Paulo: Pearson, 2012.

MARTINS, Sérgio P.. Direito do Trabalho. 23. Ed. São Paulo: Atlas, 2007.

PONTES, Benetido R.. Administração de Cargos e Salários, Carreiras e Remuneração. São

Paulo: LTR, 2015.

65

ANEXO 1 – LISTA DESTINOS DE EXPORTAÇÃO ECOFRIGO

SURINAMEANGUILLAANTÍGUA E BARBUDAANTILHAS HOLANDESASBAHAMASBELIZEGRANADAGUATEMALAHAITI

ILHAS VIRGENS BRITÂNICAS

PANAMÁREPÚBLICA DOMINICANASÃO CRISTOVÃO E NEVIS

TRINIDAD E TOBAGOAMERICA DO NORTE BERMUDAS

AZERBAIJÃOESTADO DO BRUNEI DARUSSAIAMHONG KONGISRAELJORDÂNIAKIRIBATIMACAUREPÚBLICA DE QUIRGUIZREPÚBLICA DEMOCRÁTICA DE TIMOR-LESTEUZBEQUISTÃOANGOLABENINCABO VERDECAMARÕESCONGOCOSTA DO MARFIMDJIBUTIGABÃOGANAGUINÉ EQUATORIALLIBÉRIAMOÇAMBIQUENAMÍBIAQUÊNIAREPÚBLICA DEMOCRÁTICA DO CONGOSENEGALSERRA LEOASEYCHELLESSUDÃOSUDANTANZÂNIATOGO

LISTA GERAL

AFRICA

SÃO VICENTE

BOLIVIAAMERICA DO SUL

AM

ER

ICA

CE

NT

RA

L

ASIA

66

ANEXO 2 – ORGANOGRAMA ECOFRIGO

67

ANEXO 3 – FLUXOGRAMA ECOFRIGO