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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE SÃO PAULO
PROGRAMA DE ESTUDOS PÓS-GRADUADOS
EM CIÊNCIAS CONTÁBEIS E ATUARIAIS
Contribuição à Mensuração de Desempenho de Processo s
Aplicação em Instituição de Ensino Superior
JOÃO ANTONIO SARDELLI NETO
Orientador: Dra. Neusa Maria Bastos Fernandes do S antos
São Paulo
2006
ii
PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE SÃO PAULO
PROGRAMA DE ESTUDOS PÓS-GRADUADOS
EM CIÊNCIAS CONTÁBEIS E ATUARIAIS
Contribuição à Mensuração de Desempenho de Processo s
Aplicação em Instituição de Ensino Superior
Dissertação de Mestrado apresentada ao Programa de Estudos Pós-Graduados em Ciências Contábeis e Atuariais da PUCSP – Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, como parte dos requisitos para a obtenção de Título de Mestre em Ciências Contábeis.
JOÃO ANTONIO SARDELLI NETO
Orientador: Dra. Neusa Maria Bastos Fernandes do S antos
São Paulo
2006
iii
BANCA EXAMINADORA
______________________________________________
Profª. Dra. Neusa Maria Bastos Fernandes dos Santos Presidente
______________________________________________
Prof. Dr. Marcos Reinaldo Severino Peters Titular
______________________________________________
Prof. Dr. Napoleão Verardi Galegale Titular
iv
À minha querida mãe, Maria Cafisso Sardelli (in memorian), por ter sido a grande incentivadora dos meus passos na vida escolar. A cultura que ela adquiriu através da leitura, impulsionada pela sede de conhecimento, para mim, foi um exemplo de sabedoria. A impossibilidade de continuar seus estudos regulares não a impediu de tornar-se uma grande “mestra”. Que Deus a abençoe, onde estiver!
v
AGRADECIMENTOS
À Profª Silvia Kassai e ao Prof. Fábio Frezatti, por terem sugerido o caminho
para o mestrado, na ocasião da entrevista para ingresso no MBA da USP.
Certamente, eles não sabem o quanto contribuíram para a minha decisão.
Ao Prof. Roberto Fernandes dos Santos, pela postura receptiva e acolhedora
desde a primeira entrevista, pelos ensinamentos transmitidos em sala de aula e pela
elegância de conduta nos momentos de turbulência.
Ao Prof. José Carlos Marion, meu colega de trabalho nos tempos da Serasa,
pelo profissionalismo e dedicação no ensino da Contabilidade. Quando finalizei as
tarefas da disciplina Teoria da Contabilidade, tive ímpetos de escrever-lhe para
manifestar minha admiração, porém esta intenção foi encoberta pela timidez.
Ao Prof. Paulo-Roberto da-Silva, por seus ensinamentos, estímulo e apoio
como orientador deste estudo até a fase de qualificação. Os desafios inspirados pela
sua orientação elevaram significativamente o padrão de qualidade desta pesquisa.
Aos membros da banca, Prof. Marcos Reinaldo Severino Peters e Prof.
Napoleão Verardi Galegale, pelas pertinentes sugestões oferecidas na ocasião do
exame de qualificação do projeto de dissertação.
À Profª Neusa Maria Bastos Fernandes dos Santos dedico meus especiais
agradecimentos pela agilidade com que apreciou e avaliou as diversas versões
deste trabalho e pela orientação metodológica que definiu o formato final. Sua
conduta séria, atenciosa e incentivadora, além do seu conhecimento e senso crítico,
foi de extrema importância para que este trabalho fosse concluído com êxito.
Aos companheiros de jornada no mestrado, José Francisco dos Santos e
Paulo Cezar Rosa, por não permitirem que eu me sentisse só nos bons e nos não
tão bons momentos desta trajetória,
Aos meus filhos, Marcos Fernando, Henrique Nelson e Maria Emilia, por
serem simplesmente o motivo de tudo.
À minha esposa Dalila, companheira, aliada e cúmplice, por ter incentivado
esta etapa da minha vida que, sem a sua colaboração, teria sido mais árdua.
A todos vocês, muito obrigado.
vi
RESUMO
Devido à incapacidade do setor público em prover recursos para suportar a
demanda por ensino superior, nos últimos dez anos, o ensino privado acabou sendo
protagonista de uma expansão sem precedentes. Este crescimento estabeleceu uma
situação de intensa competitividade, devendo sobreviver apenas as instituições que
consigam manter um padrão de qualidade no ensino, apoiada num sistema
adequado para monitoramento dos fatores críticos de sucesso. O foco central do
presente estudo é realizar um ensaio a partir de um referencial teórico para
observação e tratamento dos processos que afetam o desempenho de uma
instituição de ensino superior, mediante pesquisa bibliográfica e proposição de um
modelo que possa ser do interesse dos gestores destas entidades. A proposta se
desenvolve no contexto das instituições de ensino superior, no que se refere à
Mensuração de Desempenho de Processos de apoio acadêmico, visando identificar
oportunidades para eliminação de desperdícios e melhoria contínua. A contribuição
da Contabilidade Gerencial para a implementação e monitoramento de iniciativas de
melhorias operacionais é examinada dentro de um enfoque estratégico. Princípios
gerais da Gestão por Processos são abordados como forma de criar um arcabouço
conceitual para elaboração de indicadores que atendam os requisitos de informação
para orientar o processo de gestão. O estudo apresenta uma análise dos resultados
obtidos, através do modelo proposto para planejamento e controle dos processos
selecionados, demonstrando potencial para eliminação de desperdícios e melhoria
contínua. O conceito de Custeio por Contribuição foi aplicado para classificação dos
cursos por ordem do valor absoluto da sua contribuição para o resultado. O modelo
revelou-se adequado para os objetivos a que se propõe.
Palavras-Chaves : Competitividade; Fatores Críticos de Sucesso; Instituição de Ensino Superior; Mensuração de Desempenho de Processos; Contabilidade Gerencial; Gestão por Processos; Custeio por Contribuição.
vii
ABSTRACT
Due to the incapacity of the public sector to provide resources to support the demand
for higher education, during the ten last years, the private education system became
protagonist of an unprecedented expansion. Such an expansion created a situation
of intense competition, in which only those institutions that may maintain a certain
standard of quality for education will survive, supported by an appropriate system for
the monitoring of the critical factors for success. The central focus of this study is to
perform a test based upon a theoretical reference in order to observe and to treat the
processes that affect the performance of a higher education institution, through a
bibliographic research and submitting a proposal for a model that may be of interest
of the managers of said entities. The proposal advances within the context of higher
education institutions, in respect to Measuring the Performance of academic support
Processes, in order to identify opportunities to eliminate wastes and to have a
continuous improvement. The contribution of the Managerial Accounting for the
implementation and monitoring of operational improvement initiatives is examined
within a strategic point of view. General principles of Process Management are
broached as a manner to create a conceptual basis for the elaboration of indexes
that comply with the information requirements to guide the management process.
The study submits an analysis of the results achieved, showing the possibility to
eliminate wastes and to have a continuous improvement. The concept of
Contribution Costing was applied for the classification of courses, by order of
absolute value of its contribution towards the final result. The model has shown itself
to be appropriate for the recommended objectives.
Key-Words : Competition; Critical Factors for Success; Higher Education Institution; Measurement of Performance Processes; Managerial Accounting; Process Management; Contribution Costing.
viii
SUMÁRIO RESUMO ............................................................................................................. vi ABSTRACT .......................................... ............................................................... vii RELAÇÃO DE FIGURAS ................................ .................................................... x RELAÇÃO DE GRÁFICOS ............................... .................................................. xi RELAÇÃO DE QUADROS ................................ ................................................. xii RELAÇÃO DE TABELAS ................................ ................................................... xiii RELAÇÃO DE APÊNDICES .............................. ................................................. xiv
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................... 1 1.1 Considerações Iniciais ....................................................................... 1 1.2 Relevância do Estudo ........................................................................ 4 1.3 Delimitação do Estudo ....................................................................... 6 1.4 Metodologia ....................................................................................... 7 1.5 Objetivos e Questões a serem respondidas ...................................... 8 1.6 Estrutura do Trabalho ........................................................................ 9
2 INSTITUIÇÃO DE ENSINO SUPERIOR: Histórico, Estrutur a e Gestão 11 2.1 Histórico do Ensino Superior ............................................................. 12 2.2 Gestão de Instituições de Ensino Superior ........................................ 18 2.2.1 Estratégia da Atividade ........................................................... 20 2.3 Estrutura Organizacional ................................................................... 24 2.3.1 Gestores de uma Instituição de Ensino Superior ................... 26 2.3.2 A Mantenedora ....................................................................... 27 2.4 Gestão Acadêmica ............................................................................. 27 2.4.1 Apoio Acadêmico .................................................................... 29 2.5 Gestão Administrativa ........................................................................ 31 2.5.1 O conflito entre a Área Acadêmica e a Área Administrativa ... 32 2.5.2 Sistemas de Informações ....................................................... 33
3 REFERENCIAL TEÓRICO ............................... .......................................... 36 3.1 Contabilidade Gerencial com Enfoque Estratégico ........................... 36 3.1.1 Gestão Estratégica de Custos ................................................ 38 3.1.2 Contabilidade de Custos ........................................................ 45 3.1.3 Sistemas de Custos ................................................................ 46 3.2 Gestão por Processos ....................................................................... 55 3.2.1 A Empresa como Sistema ...................................................... 57 3.2.2 O que é Processo? ................................................................. 59 3.2.3 Tipos de Processos ................................................................ 62
ix
3.2.4 Mudança Organizacional ........................................................ 65 3.2.5 Estágios para Evolução .......................................................... 67 3.2.6 Qualificação dos Processos ................................................... 70 3.3 Gestão de Desempenhos .................................................................. 72 3.3.1 Mensuração de Desempenhos ............................................... 74 3.3.2 Indicadores de Desempenho .................................................. 78 3.3.3 Abordagens Relacionadas ao Tema ...................................... 83 3.4 Síntese ............................................................................................... 86
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS ............................ ..................................... 89 4.1 Resultado da Investigação Teórica .................................................... 89 4.1.1 Definição de Indicadores ........................................................ 91 4.2 O caso da IES – Instituição de Ensino Superior ................................ 91 4.2.1 Estratégia Empresarial ........................................................... 93 4.2.2 Levantamento e Análise de Processos .................................. 100 4.2.3 Mensuração de Desempenho de Processos .......................... 104
5 CONCLUSÕES E CONSIDERAÇÕES FINAIS ................. ........................ 122 5.1 Respostas ao Problema da Pesquisa ................................................ 125 5.2 Recomendações ................................................................................ 126 5.3 Considerações Finais ........................................................................ 127 GLOSSÁRIO DE TERMOS ............................... .................................................. 129 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................ ........................................... 134 APÊNDICES ........................................................................................................ 144
x
RELAÇÃO DE FIGURAS
1 Fatores internos determinantes da competitividade ................................... 3
2 A espiral da morte ....................................................................................... 5
3 Estrutura Organizacional sugerida para uma IES ...................................... 35
4 Três Estratégias Genéricas ........................................................................ 43
5 Objetivos de desempenho, que apóiam o custo ......................................... 44
6 Árvore do Custo .......................................................................................... 48
7 Apropriação de custos pelo Custeio por Absorção ..................................... 50
8 Apropriação de custos pelo Custeio Variável ............................................. 52
9 Apropriação de custos pelo Custeio Direto ................................................ 53
10 Processo de Custeio Baseado em Atividade .............................................. 55
11 Fluxo dos recursos materiais, humanos, financeiros e tecnológicos .......... 58
12 Etapas básicas de um processo ................................................................. 60
13 Fluxo de processo – ineficiente e ineficaz .................................................. 61
14 Fluxo do trabalho horizontal x organização funcional ............................... 64
15 As 5 etapas da Melhoria de Processos ...................................................... 67
16 Exemplo de um fluxograma de blocos ........................................................ 67
17 Os pilares da excelência empresarial ......................................................... 69
18 Mensuração através de indicadores ........................................................... 83
19 As funções de Planejamento e Controle das Operações ........................... 88
20 Processo de Pesquisa de Marketing .......................................................... 95
21 Etapas para análise e racionalização de processos ................................... 102
xi
RELAÇÃO DE GRÁFICOS
1 Evolução do número de matriculas, 1935-2004 ......................................... 13
2 Matrículas em Cursos de Graduação, por Região ..................................... 15
3 Instituições de Ensino Superior, por Região ............................................... 15
4 Participação do setor de educação (em % do PIB) .................................... 17
5 Evolução do faturamento do setor privado, 1999-2005 .............................. 17
6 Fatores Determinantes da Demanda .......................................................... 97
xii
RELAÇÃO DE QUADROS
1 Administração Estratégica e Informação Contábil ...................................... 37
2 Fluxo de consumo na metodologia tradicional e ABC ................................ 54
3 Os graus de burocratização das entidades ................................................ 56
4 Comparação entre os diferentes focos ....................................................... 62
5 Categorias básicas de processos ............................................................... 63
6 Níveis de Classificação ............................................................................... 70
7 Níveis de Classificação, de acordo com o Modelo de Maturidade ............. 71
8 Dimensões das medidas de avaliação de desempenho ............................ 77
9 Exemplos de medidas de desempenho ...................................................... 81
10 Organização Departamental x Gestão por Processos ............................. 87
11 As diferenças entre eficiência e eficácia ..................................................... 88
12 Resultado da Pesquisa ............................................................................... 99
13 Matriz Qualidade-Preço .............................................................................. 100
14 Relação dos Processos Identificados e Analisados ................................... 104
15 Relação dos Processos Selecionados ....................................................... 111
xiii
RELAÇÃO DE TABELAS
1 Evolução do número de matrículas no Ensino Superior, 1997-2004 ......... 14
2 Evolução do número de Instituições de Ensino Superior, 1997-2004 ........ 14
3 Número de matrículas por turno – 2004 ..................................................... 15
4 Projeção da taxa de ociosidade no processo seletivo ................................ 106
5 Fluxo dos Alunos ao Longo das Séries ...................................................... 107
6 Projeção da Taxa de Crescimento Líquida ................................................. 108
7 Desdobramento da Taxa de Evasão .......................................................... 109
8 Projeção do Número de Alunos .................................................................. 110
9 Projeção da Taxa de Ociosidade e Produtividade do Proc. Seletivo ......... 112
10 Projeção do Custo Unitário por Aluno Conquistado ................................... 113
11 Resumo dos Recursos Consumidos pelos Processos Selecionados ........ 113
12 Projeção dos Recursos Consumidos pelos Processos Selecionados ........ 114
13 Exemplo da remuneração de um Docente e o respectivo custo total ........ 116
14 Apuração do custo da atividade docente da 1ª série do curso de
Educação Física .........................................................................................
116
15 Aplicação do conceito de Custeio por Contribuição ................................... 117
16 Classificação dos Cursos pela Margem de Contribuição ........................... 118 17 Painel de Indicadores ................................................................................. 119
18 Comparação entre as Metas e o Realizado ............................................... 121
xiv
RELAÇÃO DE APÊNDICES
I Roteiro da Pesquisa Mercadológica para Alunos .................................... 144
II Roteiro da Pesquisa Mercadológica para Vestibulandos ......................... 148
III Perfil Sócio-Econômico dos Alunos (2004) .............................................. 151
IV Indicadores de Desempenho Sugeridos .................................................. 153
V Custo Semestral do Processo Seletivo – Atual ........................................ 154
VI Custo Semestral do Processo Seletivo – Projetado (I) ............................ 155
VII Custo Semestral do Processo Seletivo – Projetado (II) ........................... 156
VIII Custo Semestral do Processo Seletivo – Projetado (III) .......................... 157
IX Custo Semestral do Processo Seletivo – Projetado (final) ...................... 158
X Custo Semestral do Processo Seletivo – Realizado (I) ........................... 159
XI Custo Semestral do Processo Seletivo – Realizado (II) .......................... 160
XII Processo 001 – Macro Acadêmico – Graduação ..................................... 161
XIII Processo 001.1 – Processo Seletivo (PS) ............................................... 162
XIV Processo 001.2 – Matrícula Calouros ...................................................... 163
XV Processo 001.2 – Cadastro de Professores ............................................ 164
XVI Processo 001.4 – Enturmação de Alunos ................................................ 165
XVII Processo 001.5 – Lançamento de Notas/Faltas e Aulas Dadas .............. 166
XVIII Processo 001.6 – Fechamento do Período Letivo ................................... 167
XIX Processo 001.7 – Rematrícula ................................................................. 168
XX Processo 002 – Macro Processo Financeiro ........................................... 169
XXI Processo 002.1 – Parametrização Cursos Início de Período Letivo ........ 170
XXII Processo 002.2 – Geração de Boletos .................................................... 171
XXIII Processo 002.3 – Recebimento de Mensalidades ................................... 172
XXIV Processo 002.4 – Negociação de Débitos ............................................... 173
xv
XXV Processo 002.5 – Depósito de Recebimentos ......................................... 174
XXVI Processo 002.6 – Desistência/Trancamento ........................................... 175
1
1 – INTRODUÇÃO
1.1 – Considerações Iniciais
Em função das mudanças que vem ocorrendo no ambiente dos negócios, a
Contabilidade Gerencial está sendo obrigada a adaptar-se para atender à
necessidade dos gestores, que passaram a assumir uma atitude pró-ativa na tomada
de decisões. A importância da Contabilidade Gerencial tem sido discutida por
acadêmicos, consultores e profissionais da área contábil, que defendem um papel
mais efetivo desta área do conhecimento no processo de planejamento e controle
das operações e tomada de decisão.
da-SILVA (1993: 2) sugere a constituição de um foco, denominado
“Controladoria de Desempenho ”, de conhecimentos multidisciplinares ou
multifacetados, que reúna os estudos sobre Mensuração de Desempenho, de tal
modo que os indicadores físicos e financeiros sejam integrados entre si e vinculados
a fatores considerados “chave” (críticos) de sucesso. Argumenta que, para apoiar as
ações, deveria existir um sistema capaz de fornecer informações sobre a
concorrência e sobre os fatores críticos de sucesso que, indicados, avaliados e
monitorados, constituiriam elementos essenciais para se atingir as metas
estratégicas e para aumentar a eficácia organizacional.
A necessidade de inter-relação entre os elementos eficácia organizacional,
fatores geradores de sucesso e medidas de desempenho tem sido largamente
reconhecida. No entanto, a implementação dessa integração pode apresentar alguns
problemas, relacionados com a complexidade e a definição precisa desses
elementos como objetos de mensuração, que podem ser influenciados por outros
fatores, tais como: cultura da empresa, condições mercadológicas, tecnologia das
operações, etc.
A eficácia da organização é atingida quando, através de um conjunto de
ações coordenadas, os gestores conseguem atingir as metas e os objetivos do
empreendimento, previamente estabelecidos com base no conjunto de crenças e
valores que definem a missão.
Os objetivos e metas são perseguidos levando-se em conta os fatores críticos
de sucesso, tendo em vista que a missão da empresa se caracteriza pela vontade
dos seus proprietários ou de seus principais executivos, de satisfazer as
2
necessidades dos clientes e, desta forma, maximizar a riqueza. Estes fatores são
elementos do processo de gestão, que respondem diretamente pela capacidade da
empresa de proporcionar satisfação.
As mudanças fundamentais que vêm ocorrendo nos modelos de gestão das
organizações empresariais – dada a necessidade de sobreviverem no ambiente em
que atuam – começam também a chegar com muita intensidade às instituições de
ensino superior. A educação já movimenta 90 bilhões de reais por ano no Brasil e,
segundo Peter Drucker, deve se transformar numa das maiores fronteiras de
oportunidades das próximas décadas (Revista Exame: p.34-45, Edição 763, Ano 36,
nº 7).
Estudar a Mensuração de Desempenho de Processos das instituições de
ensino superior tornou-se indispensável para gestores e estudiosos graças às
características específicas do segmento no que se refere às relações entre
demanda, oferta e tecnologia, que exigem dos gestores reflexões e ações,
ajustando-se rapidamente às necessidades do seu público-alvo.
Uma ação estratégica requer a realização de escolhas baseadas em
ocorrências externas à empresa nas quais se identificam as oportunidades e as
ameaças para a entidade, e em ocorrências internas, sobre as quais devem ser
tomadas decisões quanto aos preços praticados, abertura de novos cursos e de
novas unidades, gastos em propaganda e publicidade, incentivos à transferência,
investimentos nas instalações e em sistemas informatizados para controle
acadêmico e financeiro das operações.
Para o sucesso competitivo se torna necessário aprimorar os processos das
instituições de ensino superior, desenvolver um programa de capacitação e de
treinamento dos colaboradores, melhorar a comunicação interna e implantar um
sistema de Mensuração de Desempenho para esses processos, conforme proposto
por da-Silva (1993).
Historicamente, a tomada de decisão tem se baseado no equilíbrio econômico
das transações. Atualmente, a análise tem sido expandida para o equilíbrio
estratégico, ou seja, cada entidade procura, ao mesmo tempo, ter o custo total mais
baixo e colocar no mercado bens ou serviços superiores aos da concorrência.
De um modo geral, quanto maior o preço, maiores os lucros e melhores os
resultados. Porém, os limites superiores dos preços são determinados pelo mercado
consumidor e pelo valor percebido e atribuído ao produto ou serviço comercializado.
3
Identificar, avaliar, aprimorar e, enfim, gerenciar os processos torna-se
fundamental para a redução de custos, evitar desperdícios e aumentar a
competitividade. Baixar o foco nos processos significa alterar drasticamente a linha
de raciocínio sobre a organização. O objetivo passa a ser o desenvolvimento da
melhor prática para atingir, com eficácia, os resultados desejados, com custo menor.
Conforme ensina da-SILVA (1993: 4):
“A competitividade de uma empresa pode ser definida, em sentido amplo, como sua capacidade de desenvolver e sustentar vantagens competitivas que lhe permitam enfrentar a concorrência.”
“..., a competitividade empresarial resulta, em última instância, de decisões estratégicas, através das quais são definidas suas políticas de investimento, de marketing, tecnológica, de gestão da produção, financeira, de recursos humanos, etc. O objetivo de tais decisões deve ser atingir padrões de preço, qualidade e prazo de entrega competitivos com os padrões vigentes nos mercados atendidos pela empresa.”
A Figura 1 apresenta os fatores internos determinantes da competitividade:
Torna-se necessário, também, avaliar o desempenho operacional adotado a
fim de que o gestor saiba o que e como aconteceu , e o que pode ser feito para
obter melhores resultados. Para tanto, ele necessita de indicadores de desempenho
que espelhem os objetivos da organização, a partir de medidas de fatores
quantificáveis, que podem ser comparados com o desempenho anterior e com os
COMPETITIVIDADE
EFICIÊNCIA GLOBAL DA EMPRESA
ESTRATÉGIA COMPETITIVA EMPRESARIAL
ESTRATÉGIA FINANCEIRA
ESTRATÉGIA OPERACIONAL
ESTRATÉGIA DE MARKETING
Figura 1 – Fatores internos determinantes de competitividade Fonte: da-SILVA (1993: 5) adaptada
4
padrões de performance, para que se consigam atingir situações desejáveis e
tecnicamente viáveis.
Identifica-se, deste modo, a necessidade de oferecer aos gestores de
instituições de ensino superior ferramentas que os ajudem a tomar decisões
oportunas e seguras a respeito dos métodos competitivos adotados.
Com este propósito em mente, o problema que se coloca neste trabalho de
pesquisa está relacionado com a Mensuração de Desempenho de Processos,
aplicável a uma instituição de ensino superior, sem fins lucrativos, visando à
eliminação de desperdícios e à melhoria contínua da s operações.
Trata-se de buscar a compreensão do arcabouço teórico, que permita orientar
o desenvolvimento de um sistema de informações gerenciais, que tenha como
objetivo apoiar o processo decisório, em um contexto estratégico.
1.2 – Relevância do Estudo
As instituições de ensino superior têm se mostrado um importante segmento
da economia em termos de movimentação de recursos, geração de empregos e,
recentemente, atração de capital do mercado internacional.
Devido à incapacidade do setor público em prover recursos para suportar a
demanda por ensino superior, o ensino privado acabou sendo protagonista de uma
expansão sem precedentes nos últimos dez anos. O setor deve continuar a crescer
alavancado pelo maior contingente de jovens que obtiveram acesso ao ensino médio
e pelo retorno aos bancos escolares daqueles que se conscientizaram da
necessidade de aprendizado permanente.
Se, por um lado, este crescimento favorece o aparecimento de novas escolas
particulares, por outro, estabelece uma situação de intensa concorrência. Deverão
permanecer no mercado apenas as instituições que consigam manter um padrão de
qualidade no ensino, apoiada num sistema adequado para monitoramento dos
fatores críticos de sucesso.
Os principais desafios e obstáculos são os seguintes: (i) limite da demanda
com poder aquisitivo, (ii) elevado índice de inadimplência, (iii) evasão escolar, (iv)
falta de financiamento para o aluno, (v) excesso de instituições e vagas e,
conseqüentemente, (vi) forte concorrência no setor.
5
O processo decisório existente numa instituição de ensino superior deve
proporcionar a condição de que cada estabelecimento e curso sejam avaliados
isoladamente. Para tanto, é fundamental que a contabilidade gerencial ofereça a
necessária transparência em relatórios amigáveis – de fácil interpretação – como
ferramenta gerencial dos gestores.
Figura 2 – A es piral da morte
Fonte: Adaptado de BORNIA 2002: 62
É comum constatarmos que as entidades entrem em um ciclo conhecido
como espiral da morte, o qual é ilustrado na Figura 2:
O ciclo normalmente inicia com a ausência de lucro (superávit, no caso de
instituições sem fins lucrativos), que sugere um aumento no preço de venda, que
conduz a uma queda no volume com aumento do custo unitário e,
conseqüentemente, confirma a ausência de lucro e assim por diante, até a quebra
da empresa ou a interrupção do ciclo pelos gestores.
Esta dissertação, desenvolvida no Programa de Estudos Pós-Graduados em
Ciências Contábeis e Atuariais da PUCSP, procura servir de base para estudo e
reflexão sobre a formulação de um modelo conceitual e instrumental para a
Mensuração de Desempenho de Processos nas instituições de ensino superior, de
modo a gerar uma contribuição adicional ao conhecimento existente e disponível
para tomada de decisões. A eliminação de desperdícios e a melhoria contínua são
AUSÊNCIA
DE LUCRO (início)
AUMENTO
DO PREÇO
QUEDA
NO VOLUME
AUMENTO
DO CUSTO
UNITÁRIO
6
fundamentais para a sobrevivência destas entidades, inseridas neste contexto de
intensa competitividade.
A aplicação da Mensuração de Desempenho de Processos nas instituições
de ensino superior assume uma importância vital, tendo em vista a alta
competitividade decorrente do crescimento significativo na quantidade de
empreendimentos educacionais. O setor está enfrentando um nível de concorrência
que nunca havia experimentado.
Estudar a elaboração de indicadores de desempenho aplicáveis a uma
instituição de ensino superior se justifica como uma contribuição para orientá-las na
busca do caminho para sobrevivência.
Este trabalho também se justifica pela existência de uma lacuna entre a teoria
e a prática da Contabilidade Gerencial, nas instituições de ensino superior. Trata-se
de uma área interessante devido às características do negócio e à complexidade do
processo de gestão que, como uma indústria, organiza todo um aparato físico para
oferecer um produto eminentemente pessoal, um serviço.
Este estudo contempla a formulação de Indicadores para Mensuração do
Desempenho de Processos, contribuindo para o desenvolvimento de parâmetros
que traduzam em termos físicos e financeiros os objetivos econômicos implícitos na
estratégia empresarial, por meio dos quais as ações implementadas podem ser
monitoradas e o desempenho avaliado.
1.3 – Delimitação do Estudo
O foco central do presente estudo, portanto, consiste em desenvolver um
ensaio para mensuração de alguns processos que afetam o desempenho de uma
instituição de ensino superior, através da formulação de alguns indicadores de
desempenho, que sejam de rápida implantação e de fácil compreensão pelos
gestores, representados por formas bem simples, atributo comum às empresas
inovadoras e de alto padrão.
Conforme PETERS & WATERMAN Jr. (1986: 15): “As formas e sistemas
estruturais que se encontram na base das empresas de alto padrão são de uma
elegante simplicidade ”. (grifo do autor)
O modelo se desenvolve no contexto das instituições de ensino superior, sem
fins lucrativos , no que se refere à Mensuração de Desempenho de Processos
7
administrativos e financeiros, visando identificar oportunidades para eliminação de
desperdícios e melhoria contínua.
A realização deste trabalho tem como premissa básica a necessidade de os
gestores decidirem sobre os múltiplos fatores que afetam o resultado da organização
e, por isso, precisarem acompanhar e entender seu comportamento e desempenho,
para melhor administrá-los.
Com este propósito, o estudo está voltado para o processo de gestão de uma
instituição superior de ensino, no que respeita à Mensuração de Desempenho de
Processos, por meio dos quais a excelência de classe mundial regularmente é
obtida, excedendo a expectativa de clientes, em atributos e ou custos – despesas.
Nesse sentido, este estudo ficará restrito ao conhecimento e às habilidades
necessárias para gestão das atividades de uma instituição de ensino superior, sem
fins lucrativos e à mensuração, análise e gestão estratégica de alguns processos
integrantes do sistema de apoio acadêmico.
Não se trata, pois, de um estudo para gestão de uma instituição de ensino
superior em sua totalidade, uma vez que não se pretende aprofundar o
conhecimento a respeito dos processos produtivos, substancialmente voltados para
o processo ensino-aprendizagem.
Também não pretende ser um manual ou receituário para implementação de
um sistema infalível, muito pelo contrário, ele permite o exame de vários passos
gerenciais que poderão ser gradativamente utilizados ou adaptados por qualquer
instituição de ensino superior.
1.4 – Metodologia
A pesquisa que resultou nesta dissertação não teve a pretensão de esgotar o
assunto pesquisado, tampouco expor uma visão impassível a críticas e livre das
incorreções pessoais decorrentes das interpretações pessoais do autor sobre o tema
em questão. Mesmo porque, trata-se de uma Dissertação : (i) “estudo teórico, de
natureza reflexiva, que consiste na ordenação de idéias sobre determinado tema”
(SALVADOR apud LAKATOS e MARCONI, 1992: 158), (ii) “aplicação de uma teoria
já existente para analisar determinado problema” (REHEFELDT apud LAKATOS e
MARCONI, 1992: 158).
8
Esta pesquisa classifica-se como metodológica e, ao mesmo tempo
exploratória, nos termos definidos por VERGARA (1998: 45). O autor partiu de
hipóteses e procurou se aprofundar em uma realidade específica, com a finalidade
de buscar antecedentes e maior conhecimento para, em seguida, planejar a
pesquisa e finalizar com a proposta de um modelo básico.
A pesquisa é metodológica porque é um “estudo que se refere a instrumentos
de captação ou manipulação da realidade. Está associada a caminhos, formas,
maneiras, procedimentos para atingir determinado fim”. (VERGARA, 1998: 45).
A pesquisa também é exploratória, visto que teve a finalidade de permitir a
familiarização, o aprimoramento de uma idéia ainda pouco explorada, notadamente
a utilização da Mensuração do Desempenho de Processos como ferramenta de
gestão das instituições de ensino superior.
O estudo utilizou a pesquisa documental. Foram examinados documentos
internos de duas entidades educacionais, que continham informações relevantes
para o seu desenvolvimento, com o intuito de reunir maiores informações sobre a
gestão das instituições de ensino superior.
Pela natureza do trabalho, a partir da pesquisa bibliográfica e documental foi
desenvolvida uma análise qualitativa das informações obtidas, utilizando-se para
tanto comparações e analogias de conceitos para formar uma base de
conhecimento sobre a Mensuração de Desempenho de Processos, aplicável a uma
instituição de ensino superior, sem fins lucrativos.
Em função do método de pesquisa escolhido, bem como a forma de
tratamento dos dados, as limitações relacionam-se basicamente com a análise
qualitativa e interpretação dos dados coletados, por se tratar de um procedimento
pessoal e sujeito à visão particular do autor.
1.5 – Objetivos e Questões a serem respondidas
O objetivo principal deste estudo é realizar um ensaio a partir de um
referencial teórico para observação e tratamento dos processos que afetam o
desempenho de uma instituição de ensino superior, mediante pesquisa bibliográfica
e proposição de um modelo que possa ser do interesse dos gestores dessas
entidades. Preocupou-se também em questionar o quanto uma organização, que
9
contribui divulgando e ensinando processos de gestão empresarial, consegue
implantar essas técnicas administrativas ao seu próprio gerenciamento.
Os objetivos específicos procuram responder como a Mensuração do
Desempenho de Processos pode contribuir para:
a) a identificação de insumos susceptíveis a análise de valor para a
conseqüente eliminação de desperdícios;
b) a gestão estratégica de custos melhorar o desempenho das instituições
de ensino superior, com a aplicação de conceitos de Custeio por
Contribuição, sem qualquer alocação e ou rateio;
c) a formulação de indicadores para alguns processos do sistema de
apoio acadêmico; e
d) a análise de alguns indicadores de mensuração de desempenho,
formulados para os processos escolhidos, demonstrando potencial
para eliminação de desperdícios e melhoria contínua.
1.6 – Estrutura do Trabalho
Com o propósito de atender aos seus objetivos, este trabalho divide-se em 5
capítulos, além do Glossário de Termos, das Referências Bibliográficas e dos
Anexos.
O capítulo 1 apresenta os objetivos da pesquisa, descrevendo a importância
do problema, a metodologia a ser utilizada, deixando claro o que se pretende
alcançar no desenvolvimento deste estudo.
O capítulo 2 aborda o histórico, a estrutura e a gestão das instituições de
ensino superior.
O capítulo 3 apresenta o referencial teórico em que se fundamentam a
Contabilidade Gerencial, a Gestão por Processos e a Gestão de Desempenhos. O
entendimento deste capítulo é básico para o enquadramento do leitor na abordagem
e fundamentação teórica deste trabalho.
O capítulo 4 demonstra a Mensuração de Desempenho de Processos
aplicada a alguns processos de uma instituição de ensino superior, partindo de
indicadores físicos. Apresenta uma análise dos resultados obtidos, através do
modelo para planejamento e controle dos processos selecionados para estudo,
demonstrando potencial para eliminação de desperdícios e melhoria contínua.
10
Conclui aplicando o conceito de Custeio por Contribuição, permitindo a classificação
dos cursos por ordem do valor absoluto de contribuição.
O capítulo 5 apresenta as conclusões e considerações finais ao estudo
proposto, indicando os caminhos para futuras investigações e estudos sobre
matérias similares ao que foi desenvolvido no presente trabalho.
11
2 – INSTITUIÇÃO DE ENSINO SUPERIOR: Histórico, Estr utura e Gestão
A partir da segunda metade do século passado, o ensino superior sofreu
muitas transformações quanto ao seu tamanho, seu público-alvo e principalmente
quanto à conceituação e/ou valorização que a sociedade tem dele.
O crescimento da demanda de menor poder aquisitivo, que almeja possuir um
curso superior, provocou mudanças significativas na forma como era estruturada e
oferecida esta modalidade de ensino no Brasil.
Antes, os membros de uma elite dividiam sua vida em duas: eram estudantes
primeiro e, depois, começavam a preocupar-se em estagiar e ingressar formalmente
no mercado de trabalho. Agora, cada vez mais o ensino superior inclui alunos que já
trabalham e que estão conseguindo encaixar o estudo nas poucas horas
disponíveis.
De um ensino muito restrito, acessível a poucos, e sem grande
transcendência na vida nacional, entramos numa fase de um ensino massivo,
extremamente valorizado pela sociedade, de forma individual como meio de
ascensão profissional e no coletivo, como parte condicionante e fundamental no
desenvolvimento do País.
Passada essa fase de auge, vivemos hoje uma fase de intensa concorrência
entre as instituições de ensino superior privadas. O desafio que se apresenta
consiste na subsistência financeira dessas instituições, seriamente comprometida
pela manutenção dos preços praticados.
Enquanto algumas instituições continuam a expandir seus campi e unidades,
demonstrando plena capacidade econômica para tal, outras, ao contrário, enfrentam
problemas decorrentes de gestões obsoletas, que comprometem a saúde financeira.
Nos últimos sete anos, o número de alunos cresceu 152% na rede privada e
55% nas instituições públicas (INEP/MEC). As escolas superiores cresceram muito
rapidamente, sem estarem preparadas, e as alterações foram muito mais
complexas. Algumas ainda não atentaram para a necessidade de uma gestão
efetivamente profissional. Grande parte, pela sua origem familiar, tem grande
carência de planejamento, conseqüentemente de transparência, porque não
dispõem de controles internos e ferramentas adequadas para uma gestão
estratégica.
12
A nova conjuntura demanda que os acadêmicos tenham também a visão de
negócio – sem resultados, não se sobrevive, em qualquer esfera de atuação.
2.1 – Histórico do Ensino Superior
No Brasil, o ensino superior não experimentou grandes mudanças até a
década de 60. Nessa época, o ensino superior era uma cópia da universidade elitista
européia: poucos alunos, todos jovens do sexo masculino, de origem aristocrática ou
burguesa. Tudo girava em torno de três cursos nobres: medicina, direito e
engenharia. O produto dessa escola era muito homogêneo e constituía a “elite dos
bacharéis”, cujo papel era servir de sustentáculo para a elite política (BRAGA: 1989).
O sistema de ensino superior compreendia um número restrito de instituições,
dedicadas exclusivamente ao ensino. Como atendiam uma parcela muito pequena
da população, o custo destes estabelecimentos era muito reduzido em relação ao
orçamento da nação, restringindo-se apenas ao pagamento de uns poucos
professores e à manutenção dos edifícios e das bibliotecas (DURHAM: 1993).
A partir da década de 60 e nos anos 70, aconteceu uma série de mudanças
que tornaram o ensino mais democrático, mais massivo. A industrialização, assim
como o processo de urbanização ocorrido, e as mudanças nos regimes políticos,
aumentaram a demanda por vagas no ensino superior. A população feminina e
setores menos “abastados” da sociedade foram incluídos no processo, tornando o
ensino superior público muito mais caro de manter (SCHWARTWMAN: 1993).
A educação passou a ser visualizada como instrumento de qualificação dos
recursos humanos necessários para o desenvolvimento econômico e como
instrumento para melhorar a distribuição da renda. O debate sobre a contribuição da
educação ia além do crescimento econômico, associando-se à questão da
distribuição da renda. Acreditava-se que a escassez de mão-de-obra qualificada era
um dos determinantes da deterioração na distribuição de renda (BRAGA: 1987).
Assim, a expansão do ensino superior aconteceu fundamentalmente através
do número de matrículas, com o crescimento das instituições.
O Gráfico 1 apresenta a evolução das matrículas desde 1935 a 2004. Nela
podemos observar que as matriculas cresceram muito pouco durante a primeira
metade do século passado, passando de aproximadamente 34 mil na década de 30,
a 93 mil no início da década de 60. Nessa década, começa o crescimento que se
13
acentua nos anos 70, praticamente quadruplicando-se o número de matriculas no
ensino superior.
Gráfico 1 – Evolução do número de matrículas, 1935- 2004
Fonte: ABMES – Associação Brasileira de Mantenedores de Instituição de Ensino Superior
Na década de 80, a taxa de crescimento apresentou uma queda significativa,
voltando a crescer expressivamente nos últimos 14 anos, quando atingiu o patamar
de 170%, ou seja, 35% a mais do que o dobro das matriculas registradas no início
dos anos 90.
O número de alunos tem crescido de forma vigorosa, principalmente na rede
privada de ensino. Cabe ressaltar que apenas 9% da população brasileira entre 18 e
24 anos estão matriculados no ensino superior, enquanto em paises como Bolívia e
Chile esse índice supera 20%, existindo portanto uma expectativa de crescimento
acentuado para os próximos anos.
O Censo da Educação Superior é realizado anualmente pelo Instituto
Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira (INEP/MEC) com o
objetivo de oferecer aos gestores das instituições de ensino superior, aos dirigentes
das políticas educacionais e à sociedade em geral uma visão da situação da
educação superior brasileira e das tendências do setor. Por ser uma atividade anual,
1935 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2004
1.540,1
3.000
34,2 27,7
49,0 50
Expresso em milhares de matrículas
93,3
425,5
1.377,3
4.163,7
4.000
2.694,2
100
500
3.500
1.000
1.500
2.500
2.000
14
os dados permitem a construção de séries históricas, algumas apresentadas a
seguir e outras informações, mais detalhadas, encontram-se na sinopse do Censo,
disponíveis no sítio do INEP (www.inep.gov.br).
As instituições de ensino superior têm 4,2 milhões de estudantes em cursos
de graduação, segundo dados de 2004, tendo apresentado a seguinte evolução nos
últimos sete anos:
Tabela 1 – Evolução do Número de Matrículas no Ensi no Superior, 1997 – 2004 ∆% ANO PÚBLICA (%) PRIVADA (%) TOTAL
PARCIAL ACUMULADA
1997 759.182 39,0 1.186.433 61,0 1.945.615 - - 1998 804.729 37,9 1.321.229 62,1 2.125.958 9,3 9,3 1999 832.022 35,1 1.537.923 64,9 2.369.945 11,5 21,8 2000 887.026 32,9 1.807.219 67,1 2.694.245 13,7 38,5 2001 939.225 31,0 2.091.529 69,0 3.030.754 12,5 55,8 2002 1.051.655 30,2 2.428.258 69,8 3.479.913 14,8 78,9 2003 1.136.370 29,2 2.750.652 70,8 3.887.022 11,7 99,8 2004 1.178.328 28,3 2.985.405 71,7 4.163.733 7,1 114,0
2004/1997 55,2% 151,6% 114,0% Média 11,5% Fonte: Sinopse Estatística 2004 – INEP/MEC
Importante destacar que do conjunto de 2.013 instituições de ensino superior,
1.789, ou seja, 88,9% são privadas. Este percentual, segundo dados do Word
Education Indicators, coloca o sistema de educação superior brasileiro entre os mais
privatizados do mundo, atrás apenas de alguns poucos países (INEP/MEC). A
Tabela 2 apresenta a evolução registrada nos últimos sete anos.
Tabela 2 – Evolução do Número de IES, 1997 – 2004
∆% ANO PÚBLICA (%) PRIVADA (%) TOTAL PARCIAL ACUMULADA
1997 211 23,4 689 76,6 900 - - 1998 209 21,5 764 78,5 973 8,1 8,1 1999 192 17,5 905 82,5 1.097 12,7 21,9 2000 176 14,9 1.004 85,1 1.180 7,6 31,1 2001 183 13,2 1.208 86,8 1.391 17,9 54,6 2002 195 11,9 1.442 88,1 1.637 17,7 81,9 2003 207 11,1 1.652 88,9 1.859 13,6 106,6 2004 224 11,1 1.789 88,9 2.013 8,3 123,7
2004/1997 6,2% 159,7% 123,7% Média 12,2% Fonte: Sinopse Estatística 2004 – INEP/MEC
Atualmente, metade das matriculas concentra-se na Região Sudeste, onde se
localizam 1.001 instituições de ensino superior, das quais 911 (91,0%) são
15
particulares. Os cursos noturnos oferecidos pelas instituições privadas foram os que
mais impulsionaram o aumento nas matrículas no ensino superior.
Gráfico 2 – Matrículas em Cursos de Graduaçã o, por Região
Sudeste
Sul
Nordeste
Centro-Oeste
2.055.200
793.298
680.029
384.530
Fonte: Sinopse Estatística 2004 – INEP/MEC
O Censo de 2004 revela também que 49,7% das instituições de ensino
superior encontram-se na Região Sudeste, das quais metade localiza-se no Estado
de São Paulo.
Gráfico 3 – Instituições de Ensino Superior , por Região
Sudeste 1.001
Sul
Nordeste
Centro-Oeste
335
215
344
Fonte: Sinopse Estatística 2004 – INEP/MEC
A Tabela 3, a seguir, mostra os números das matrículas na graduação por
turno. Os dados revelam marcantes contradições: (i) o ensino superior, que é
majoritariamente noturno, é também essencialmente privado e pago, e (ii) nas
instituições públicas, o maior número de matrículas ocorre no turno diurno.
Tabela 3 – Número de Matrículas por Tu rno, 2004
TURNO PÚBLICO PRIVADO TOTAL Diurno 753.034 956.351 1.709.385 Noturno 425.294 2.029.054 2.454.348 TOTAL 1.178.328 2.985.405 4.163.733
Fonte: Sinopse Estatística 2004 – INEP/MEC
Segundo o Ministério da Educação (MEC), é possível projetar o crescimento
para os próximos anos, tomando por base o crescimento inercial médio verificado
16
nos últimos anos. Assim sendo, deverá haver uma elevação de 9% a.a. até 2010,
subindo dos 4,2 milhões de estudantes matriculados em 2004 para 7,0 milhões. Isto
mostra que o Brasil possui grande potencial de crescimento nesta área.
Na sociedade do conhecimento, o ensinar e o aprender abrirão uma fronteira
de negócios de dimensões inimagináveis. O conhecimento tornou-se o principal
recurso exigido pelas organizações e o único marcado pela escassez. E, como ele
se torna rapidamente obsoleto, os trabalhadores que o utilizam precisam retornar
regularmente à escola. Segundo matéria de capa publicada na Revista Exame, em
Abril de 2002, “A educação já movimenta 90 bilhões de reais por ano no Brasil.”
“Existe uma enorme demanda por serviços privados de educação em paises
em desenvolvimento como o Brasil”, disse a Exame Guy Ellena, diretor do
departamento de saúde e educação do International Finance Corporation, braço de
investimentos do Banco Mundial.
Para Ellena, os países latino-americanos, dentre eles o Brasil, mostram-se
altamente promissores no que se refere aos negócios da educação, e oferecem
excelentes oportunidades de investimentos, na medida em que:
• a capacidade de investimentos do poder público é limitada, e
• aumenta a percepção das famílias, principalmente as de classe média,
sobre o valor inestimável de uma boa formação.
Dados levantados por PESSOA (2003: 23) confirmam as assertivas de
ELLENA no que respeita ao crescimento deste setor:
• “O ensino médio registrou 8,4 milhões de matrículas em 2001. Em 2000, esse número se aproximava de 2 milhões. Há sete anos, pouco mais de 900.000 alunos se formavam no colegial”.
• “Em 1965, havia 634 instituições de ensino superior privadas. Desde então, até junho de 2002, foram criadas exatas 1.003 novas faculdades. O número de cursos pulou de 3.500 em 1995 para mais de 14.000 em 2002. Havia mais 2,4 milhões de alunos matriculados nas faculdades privadas em 2002, 1 milhão a mais que em 1985. No início dos anos 60, o sistema universitário brasileiro oferecia apenas 100.000 vagas, e só uma minoria de abastados podia exibir o diploma de curso superior.”
Peter Drucker, citado por PESSOA (2003: 24) afirmou: “Dar seqüência à
formação de adultos será uma grande área de crescimento na sociedade do futuro.
Essa formação não será oferecida apenas pelas instituições tradicionais, que pela
pressão da demanda ou por questões geográficas podem se tornar
insuficientemente acessíveis. Ela acontecerá também por meios alternativos – de
cursos “on line” a seminários de fim de semana – e nos mais variados lugares
17
– na sala de aula da universidade, no trabalho, em casa . A educação
representará um dos segmentos de maior crescimento nas próximas décadas,
comparável somente ao setor de saúde.”.
É exatamente na educação superior que o ensino particular está crescendo.
No fundamental e no médio, é o setor público que ganha espaço. O governo
Fernando Henrique optou por concentrar seus esforços na educação básica,
deixando a superior para a iniciativa privada, afirma Efrem Maranhão, ex-presidente
do Conselho Federal de Educação. Dos 2,7 milhões de alunos de graduação
universitária em 2000, 67% estavam em escolas particulares. Este movimento está
atraindo investidores profissionais, o que tornará o setor mais competitivo ainda.
A participação da educação no Brasil é superior a outros setores da economia
(em % do PIB) – em 2000, conforme Gráfico 4:
Gráfico 4 – Participação do setor de educação (em % do PIB)
Educação
Telecomunicações
Energia
Petroleo
0% 3% 6% 9%
Fonte: Ideal Invest
A evolução do faturamento do setor privado no ensino superior, em bilhões de
reais, é apresentada no Gráfico 5:
Gráfico 5 – Evolução do faturamento do setor p rivado
Fonte: Ideal Invest
14,1 14,2 14,313,0
11,5 10,2
8,8
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005*
R$ 2,0
R$ 4,0
R$ 6,0
R$ 8,0
R$ 14,0
R$ 10,0
R$ 12,0
R$ 16,0
18
2.2 – Gestão de Instituições de Ensino Superior
O ensino superior vem, nos últimos anos, sendo exposto a novos desafios
derivados de mudanças significativas ocorridas no setor. Até o início da década
passada, as instituições de ensino superior estavam habituadas a atuar em um
ambiente bem mais “confortável” e “estável” do que o atual: a taxa de crescimento
de matrículas era menor, o clima competitivo entre as instituições era bem menos
hostil, o número de players no mercado e seu porte eram igualmente menores e
seus modelos de operação eram mais convencionais.
Muita coisa mudou desde então. A partir de uma percepção governamental de
que a universidade pública não conseguiria suprir a enorme demanda reprimida por
educação superior no país, uma postura mais aberta foi assumida. Como reflexo
direto, surgiram instituições com modelos de operação desafiadores ao status quo
dominante, pautando sua atuação pela alta escala em termos de matrículas,
mensalidades conscientemente mais baratas e multiplicação no número de campi e
unidades.
Este cenário de transformação está gerando um nível de competitividade
entre as instituições de ensino superior muito mais complexo do que até então se
verificava. Esta nova realidade vem impondo uma nova dinâmica de gestão para as
instituições de ensino superior, que para manterem-se competitivas e oferecer
conteúdos acadêmicos de qualidade vêm buscando a implantação de ferramentas
de gestão cada vez mais sofisticadas.
Setores em transformação, crises econômicas, globalização, aumento da
competitividade, não são variáveis novas para as empresas no mundo. Elas têm que
conviver com esta realidade e criar mecanismos de defesa de sua competitividade
individual e até mesmo do setor como um todo. Um dos mecanismos que tem se
constituído em uma das mais importantes armas das organizações para manterem-
se competitivas e oferecerem soluções cada vez mais completas para seus clientes
é o desenvolvimento de uma estratégia de preços estruturada a partir de uma base
completa de informações.
O desempenho e o valor associado ao serviço que uma instituição de ensino
superior oferece a seus alunos (clientes) é difícil de ser mensurado de forma
consistente e tangível como acontece na aquisição de um objeto. Quando se compra
uma mercadoria, adquire-se a propriedade e o uso dela.
19
A educação é um negócio e, como tal, deve ser gerenciada como um
empreendimento do mundo corporativo, com base na busca de resultados, tanto
acadêmico quanto financeiro.
Segundo ALVA (2004), presidente do Grupo Apollo International, a missão
principal de uma instituição de ensino superior é buscar o aumento da produtividade
dos estudantes, visando ampliar suas chances de colocação no mercado de trabalho
(Revista Ensino Superior: p.22, Edição 68, Ano 6, Maio de 2004). Para isso, as
instituições precisam: (1) manter projetos pedagógicos modernos para os cursos
oferecidos, (2) tratar as atividades de pesquisa com objetivos definidos, e (3)
empreender sistema de avaliação de cursos e de alunos compatível com as
exigências legais.
Outra iniciativa fundamental consiste em modernas ferramentas de gestão,
com vistas à eliminação de desperdício e melhoria continua, através da
racionalização dos processos. Neste sentido, o objetivo é criar uma estrutura de
controle administrativo e financeiro informatizado e integrado, para que se possa ter
uma visão completa do negócio em tempo real.
Pesquisa realizada por Lobo & Associados, entre setembro e outubro de
2003, sobre Gestão Administrativo-Financeira das Instituições de Ensino Superior
Privadas, constatou, entre outras análises, o seguinte:
“O que existe hoje, na grande maioria das IES, como norteador de decisões, é um espelho mensal de movimento de entrada e saída de recursos ... .”
“O plano de contas é, na verdade, quase um instrumento que se restringe à apresentação de uma classificação contábil, insuficiente para ser considerado propriamente como um plano.”
“Não há tradição na elaboração de documentos que demonstrem a existência de análise de indicadores tradicionais e sinais de alerta.”
“A existência de um sistema de custos bem estruturado e bem administrado é condição necessária à maximização da viabilidade da IES. Uma boa avaliação financeira exige que os custos das diferentes atividades e seus programas sejam bem definidos.”
“Por isso, pode-se avaliar o desempenho de cada área de forma equivocada e ter dificuldade para tomar decisões que possibilitem a correção para redução das discrepâncias.”
A questão da racionalização dos processos administrativos internos surge
como imperativo para redução dos desperdícios e ineficiências, como forma de
liberar recursos financeiros para as atividades fins.
A análise desta pesquisa permite a afirmação de que várias instituições de
ensino superior necessitam de uma reavaliação de sua organização, métodos
20
administrativos e de controle para continuar no mercado atendendo seus clientes,
crescendo e garantindo sua perenidade.
Conclui ainda que:
“Até hoje, a condução dos rumos administrativos de muitas IES foi centrada na transferência de responsabilidade por políticas, estratégias e resultados às suas Administrações Superiores ou às suas Mantenedoras.”
“Ao agir dessa maneira, os administradores deixaram de realizar as funções de planejamento , organização, direção e controle , tarefas próprias de seus cargos”. (grifo do autor)
2.2.1 – Estratégia da Atividade
Os serviços, de um modo geral, se diferenciam das mercadorias pelos
atributos de: busca, experiência e credibilidade. Aquilo que pode ser avaliado antes
da compra e do uso tem atributos de busca; o que só pode ser avaliado depois de
usado tem atributos de experiência; e o que não pode ser avaliado nem depois de
usado, tem atributos de credibilidade. Em geral, as mercadorias costumam possuir
mais atributos de busca, enquanto os serviços contam com mais atributos de
credibilidade (BERRY & YADAV, 1997: 126).
Os cursos universitários, sem dúvida, podem enquadrar-se na qualidade de
serviços. Os alunos, através de um curso superior, buscam acesso a um bom
emprego, ou um desempenho satisfatório nas funções que estão exercendo, ou
mesmo, a capacidade de transformar ou inovar. Para atestar que o serviço oferecido
conduzirá a esses benefícios levará tempo e ele deverá decidir pela “compra” de um
curso, a partir, principalmente, de atributos de credibilidade e experiência.
A partir desta constatação, a chave para a formação do preço de um curso é
o estabelecimento de uma ligação clara entre o preço pago pelo aluno (cliente) e o
que ele receberá em troca. As estratégias de fixação de preços de cursos
universitários, muitas vezes, se perdem por falta de uma associação objetiva entre
esses dois elementos. Esta situação faz com que boa parte da demanda defina sua
escolha pelas variáveis mais pobres, ou seja, qual a instituição de ensino superior
que oferece o curso mais barato, ou aquela que está mais próxima de sua
residência. Com isso, o resultado é uma mudança no vetor que deveria orientar a
competição entre as instituições de ensino, ou seja, a qualidade acadêmica.
Não há serviço ou produto sem custo, e o custo pode ser levantado sob dois
aspectos: o tangível , de caráter financeiro e aferido de forma mais ou menos precisa
21
de acordo com a ferramenta gerencial utilizada pela instituição de ensino, e o
intangível , de caráter não-financeiro, como por exemplo: o tempo investido ou a
confiança depositada pelo aluno.
Tendo em vista estas duas naturezas de custo distintas e de mensuração
diversa, as instituições de ensino superior que pretendem diferenciar-se no mercado
e estabelecer preços justos que possibilitem oferecer ensino de qualidade e, ao
mesmo tempo, obterem um resultado financeiro suficiente para novos investimentos
e não-financeiro que as diferenciem das demais, têm como pressuposto que terão
de explicitar de forma clara e convincente os benefícios que seus alunos estão
usufruindo. Porém, antes de expressar tais benefícios, as instituições de ensino
precisam entender o que seus mercados-alvo consideram benefícios.
As estratégias na fixação de preço devem, em última análise, explicitar o
entendimento quanto ao real benefício que seu mercado-alvo está buscando. Desta
forma, ao definir os preços dos cursos a serem oferecidos ao mercado, as
instituições de ensino superior particulares devem optar por estratégias que estejam
integradas por três aspectos fundamentais da gestão de uma instituição moderna:
satisfação , relacionamento e eficiência , de acordo com a sugestão de BERRY &
YADAV (1997: 129).
Estratégia 1: Satisfação
BERRY & YADAV (1997: 129) destacam que:
“O objetivo de uma estratégia de preços baseada na satisfação é diminuir a
incerteza dos clientes. As empresas podem fazer isso de várias maneiras,
recorrendo à garantia de serviços, preços determinados por benefícios, ou
preços fixos.”
Para as instituições de ensino superior brasileiras, oferecer cursos a partir de
estratégias de preços fixos, variando apenas em relação à inflação, tem sido uma
prática comum. Porém, o desafio está na garantia da satisfação dos alunos quanto
aos resultados obtidos a partir do exercício das atividades acadêmicas. Esta garantia
desafia as instituições de ensino superior a desenvolverem estratégias acadêmicas e
de serviços associados que realmente venham a garantir o sucesso esperado por
seus alunos. Como foi dito anteriormente, é fundamental que se entenda
22
profundamente as expectativas de seus alunos, pois o sucesso no atendimento
dessas expectativas pode demandar uma qualidade acadêmica que lhe possibilite
ter acesso a bons empregos e conseqüentemente, a uma carreira profissional ou
acadêmica brilhante, ou por outro lado, simplesmente ter acesso a um diploma de
nível superior.
Diferentes expectativas demandam diferentes propostas estratégicas e
pedagógicas. É fundamental que as instituições de ensino superior tenham isto em
mente que ajustem suas propostas às expectativas de seu mercado-alvo. Neste
sentido, a formação de preço deverá refletir este posicionamento com sucesso.
O que se observa é que as instituições de ensino superior ajustam seus
preços segundo o mercado que, por sua vez, não demonstra maturidade para
praticar tarifas que reflitam posicionamentos estratégicos estruturados. Isto vem
criando uma situação de grande perigo para o setor, pois gera uma concorrência de
preços predatórios, resultando em grande dificuldade financeira para as instituições
de ensino, atingindo diretamente a qualidade acadêmica dos cursos,
impossibilitando o investimento em modernização dos laboratórios e das tecnologias,
assim como no aprimoramento e na melhoria das condições do seu corpo docente.
Estratégia 2: Relacionamento
Investir no relacionamento com os aluno e, sem dúvida, uma estratégia de
sucesso, pois possibilita através de uma maior proximidade com seu cliente
entender suas demandas e conseqüentemente estar constantemente buscando
atendê-las de forma direta. Isto cria no aluno uma sensação positiva de que a
instituição de ensino está procurando entendê-lo e atendê-lo.
Relacionar-se com milhares de alunos de forma quase que individual é um
desafio sem dúvida de difícil implantação. Porém, esta dificuldade inicial não deve
ser considerada intransponível, dada sua importância para as instituições de ensino.
Infelizmente, as instituições de ensino superior ainda não perceberam que
estratégias de relacionamento com seus alunos, é, sem dúvida, um dos caminhos de
diferenciação e de conquista de uma vantagem competitiva importante, tanto para
fidelizar seus alunos atuais, como na prospecção mais eficiente e econômica de
novos alunos.
23
Atualmente, as despesas com marketing geradas nas instituições de ensino
superior estão variando entre 5 e 10% do total dos custos diretos e indiretos.
Algumas instituições chegam a gastar cerca de R$3.000,00 por aluno em seu
processo de captação, incluindo todo material institucional que é gasto nas
campanhas publicitárias.
Por outro lado, o índice de evasão gerado a partir do total de alunos que
trocam de instituição, ou simplesmente abandonam o curso é cada vez maior,
causando um prejuízo direto e uma grande frustração para ambas as partes.
A diminuição nos custos de captação e o declínio das taxas de evasão
permitem a geração de margens operacionais mais confortáveis.
Estratégia 3: Eficiência
Compreender, gerenciar e reduzir custos são peças essenciais de uma
política de preços eficiente, sendo que alguns ou todos os ganhos devem ser
repassados para os alunos na forma de novos serviços, melhoria da infra-estrutura
de ensino ou mesmo na diminuição consciente das mensalidades. Isto gera um
aumento na percepção de valor pelo aluno. A redução de custos que resulta em um
serviço menos caro, porém insatisfatório, não obterá sucesso.
Ressaltando a importância do aprimoramento contínuo, da-SILVA (1993: 39)
ensina que: “Não há hipótese de compensação de qualidade (menor) por custo
(menor).”.
Compreender custos é particularmente difícil para as instituições de ensino
superior. Os procedimentos tradicionais da contabilidade de custos foram projetados
para monitorá-los quando estão associados ao consumo de matérias-primas, custos
do serviço direto e dos gastos indiretos de fabricação, voltados para o processo de
transformação da matéria-prima em produto acabado.
Para utilização em instituições de ensino superior, tais procedimentos são
inadequados, porque o produto final é uma composição de desempenhos. O sistema
de custo apropriado deve ser de fácil implantação e interpretação.
A análise dos processos administrativos internos é o primeiro passo,
independente de fronteiras departamentais, para a identificação dos fatores que
levam a empresa a incorrer em custos. A partir desta premissa, é possível avaliar o
quanto as atividades que realmente agregam valor no desempenho do curso
24
contribuem para a formação de seu custo, assim como os procedimentos
inadequados que não agregam valor estão pesando nos custos daquele mesmo
curso.
Segmentação do Ensino Superior
MIZNE (2003) classificou as instituições de ensino superior da seguinte
maneira:
“Podemos dividir o ensino superior em três grupos principais: (i) instituições
elitizadas, destinadas a formar a “elite intelectual” do país, (ii) instituições que
popularizam o ensino superior, que são justamente aquelas que atenderão
grande parte da demanda que está sendo criada ... e (iii) instituições de baixa
qualidade acadêmica, que formarão um grupo cada vez menor de pessoas.”
Segundo o especialista, o primeiro grupo está crescendo, aproveitando suas
fortes marcas para abrir novas unidades e novos cursos, ou para de alguma maneira
“franquear” sua capacidade de ensino. O terceiro grupo, composto por instituições,
com pouca preocupação acadêmica ou baixa capacidade administrativa, sempre
existirá, como existe em todos os setores.
A expansão do segundo grupo direciona-se na busca das melhores
localizações físicas e maior integração possível como os empregadores próximos de
cada uma de suas novas unidades. O desafio aqui consiste em multiplicar a
capacidade de ensino “agregando valor” aos alunos por um custo que caiba no bolso
de um aluno com renda cada vez menor.
Em resumo, o mercado do ensino privado convive com dois modelos: o
ensino de excelência, focado nas classes A e B, e o de escala, direcionado para as
classes C e D. O crescimento do segundo grupo tem sido muito rápido e tudo indica
que é por aí que a expansão deve continuar.
HADDAD (2003) considera que os dois modelos – de excelência e de escala
– são viáveis e que a participação do setor privado tende a crescer.
2.3 – Estrutura Organizacional
A Lei nº 9.394, de 20/12/96, também conhecida como Lei Darcy Ribeiro, que
estabelece as diretrizes e bases da educação nacional, dedica o Capítulo IV à
25
educação superior. Referido Capítulo foi regulamentado pelo Decreto nº 3.860, de
09/07/01, que dispõe sobre a organização do ensino superior, a avaliação de cursos
e instituições, e dá outras providências.
O Art. 45 da Lei de Diretrizes e Bases classifica as instituições de ensino
superior em duas categorias:
“Art. 45. A educação superior será ministrada em instituições de ensino superior, públicas ou privadas, com variados graus de abrangência ou especialização.”
O Decreto nº 3.860/01, em seu Art. 1º, ratifica essa classificação com a
seguinte redação:
“Art. 1º. As instituições de ensino superior classificam-se em:
I – públicas, quando criadas ou incorporadas, mantidas e administradas pelo Poder Público; e
II – privadas, quando mantidas e administradas por pessoas físicas ou jurídicas de direito privado.”
As públicas são financiadas pela distribuição de verbas públicas e, por serem
gratuitas, apresentam alto índice de candidatos por vagas oferecidas. Já, a privadas
sobrevivem pela cobrança de mensalidades e absorvem os alunos excedentes das
escolas públicas. As pessoas jurídicas de direito privado poderão assumir qualquer
das categorias dispostas no Art. 20 da Lei de Diretrizes e Bases:
“Art.20 – As instituições privadas de ensino se enquadrarão nas seguintes categorias:
I – particulares em sentido estrito, assim entendidas as que são instituídas e mantidas por uma ou mais pessoas físicas ou jurídicas de direito privado que não apresentem as características dos incisos abaixo:
II – comunitárias, assim entendidas as que são instituídas por grupos de pessoas físicas ou por uma ou mais pessoas jurídicas, inclusive cooperativas de professores e alunos que incluam na sua entidade mantenedora representantes da comunidade;
III – confessionais, assim entendidas as que são instituídas por grupos de pessoas físicas ou por uma ou mais pessoas jurídicas que atendam à orientação confessional e ideologia específicas e ao disposto no inciso anterior;
IV – filantrópicas, na forma da lei.”
As instituições de ensino superior, de acordo com o Art. 7º do Decreto nº
3.860/01, são ainda classificadas em (i) universidades, (ii) centros universitários, e
(iii) faculdades integradas, faculdades, institutos superiores ou escolas superiores.
26
As universidades caracterizam-se pela autonomia didática, administrativa e
financeira; por cumprirem o preceito constitucional da indissociabilidade, oferecem
ensino, pesquisa e extensão; podem abrir e fechar vagas e cursos.
Os centros universitários têm autonomia como as universidades; seu
compromisso é oferecer excelência de ensino, através de um corpo docente
qualificado; não precisam fazer pesquisa, podendo abrir e fechar vagas e cursos.
As faculdades integradas funcionam conforme um regimento geral, atuando
em diferentes áreas do conhecimento; oferecem ensino profissional e podem fazer
pesquisa e extensão; dependem do CNE – Conselho Nacional de Educação para
abertura de vagas e cursos.
Os institutos e as escolas superiores são entidades voltadas para uma área
do conhecimento; fazem ensino ou pesquisa e para crescer dependem de
autorização do CNE – Conselho Nacional de Educação – CNE.
Dentro desses grupos de instituições de direito privado, este trabalho está
direcionado para as instituições de ensino superior, classificadas como faculdades,
sem fins lucrativos, de acordo com o previsto no Art. 5º do Decreto nº 3.860/01.
A expressão sem fins lucrativos pode significar para alguns que estas
instituições não devem ter lucro e não necessitam de uma gerência altamente
qualificada. Ao contrário desta idéia, as instituições de ensino superior, sem fins
lucrativos, devem perseguir um superávit, que obrigatoriamente será reinvestido
dentro da própria instituição, visando o seu desenvolvimento e criação de novos
projetos.
2.3.1 – Gestores de uma instituição de ensino super ior
É considerado gestor em uma instituição de ensino superior, todo responsável
por uma área, seja ela acadêmica ou administrativa.
Esses gestores podem ser diretores da faculdade, coordenadores de cursos,
de órgãos de pesquisa ou demais áreas acadêmicas, coordenadores, chefes,
encarregados de áreas administrativas, sejam elas divisões, departamentos ou
setores.
Os gestores de uma instituição de ensino superior devem ser avaliados da
mesma forma que um gestor de qualquer outra empresa é avaliado. Sua avaliação
terá como base o resultado que gerou com os recursos que lhe foram confiados.
27
Sobre avaliação de executivos de empresas sem fins lucrativos, DRUCKER
(1994: 79) ressalta: “Quer os executivos da empresa gostem ou não, o lucro
certamente será usado para medir o seu desempenho”.
Finalizando, o diretor de um curso ou faculdade deve não somente ater-se às
necessidades e problemas acadêmicos, mas também procurar que esta área sob
sua responsabilidade traga retorno econômico e financeiro para a instituição.
2.3.2 – A mantenedora
As instituições de ensino superior, sem fins lucrativos, são geridas por uma
instituição chamada Mantenedora.
Esta Mantenedora tem as mais variadas estruturas, e sempre é a responsável
pela administração organizacional, financeira, pessoal e econômica da instituição de
ensino superior.
Muitas vezes, os membros da Mantenedora possuem algum cargo dentro da
instituição mantida. As instituições mantenedoras são responsáveis pela:
a) aprovação de qualquer projeto novo enviado pela instituição mantida;
b) contabilidade, contratação de pessoal, bem como por todas as
necessidades legais, que forem registradas na entidade mantenedora;
c) contratação, promoção ou demissão de pessoas para cargos acadêmicos
e cargos da alta administração, bem como criação de áreas e novos
cargos;
d) aprovação do orçamento anual da instituição mantida;
e) delegação de nível de autonomia para a instituição mantida;
f) negociação com sindicatos, órgãos governamentais, etc.
A Mantenedora, enfim, é a principal responsável para a continuidade de uma
instituição de ensino superior e para que a mesma consiga atingir seus objetivos e
cumprir sua missão.
2.4 – Gestão Acadêmica
A instituição de ensino superior é uma organização prestadora de serviços,
voltados para a educação superior, com o objetivo de capacitar profissionalmente
pessoas para vencer novos desafios.
28
Na visão de GARCIA (1978, 31), as instituições de ensino superior “devem
centralizar seus esforços na formação de recursos humanos de alto nível de
qualificação, capazes de contribuir diretamente na transformação das condições de
produção de bens ou serviços, assim como, na melhoria das condições existenciais
e sociais dos indivíduos”.
A Lei de Diretrizes e Bases, no seu artigo 43, determina que a educação
superior ministrada nas instituições de ensino superior tem por finalidade:
“I – estimular a criação cultural e o desenvolvimento do espírito científico e do pensamento reflexivo;
II – formar diplomados nas diferentes áreas do conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a participação no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua formação contínua;
III – incentivar o trabalho de pesquisa e investigação científica, visando o desenvolvimento da ciência e da tecnologia e da criação e difusão da cultura, e desse modo, desenvolver o entendimento do homem e do meio em que vive;
IV – promover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos e técnicos que constituem patrimônio da humanidade e a comunicação do saber através do ensino, de publicações ou de outras formas de comunicação;
V – suscitar o desejo de aperfeiçoamento cultural e profissional e possibilitar a correspondente concretização, integrando os conhecimentos que vão sendo adquiridos numa estrutura intelectual sistematizadora do conhecimento de cada geração;
VI – estimular o conhecimento dos problemas do mundo presente, em particular os nacionais e regionais, prestar serviços especializados à comunidade e estabelecer com esta uma relação de reciprocidade;
VII – promover a extensão, aberta a participação da população, visando à difusão das conquistas e benefícios resultantes da criação cultural e de pesquisa científica e tecnológica geradas na instituição.”
Portanto, a gestão acadêmica é a própria razão de ser de uma instituição de
ensino superior, desenvolvendo e administrando as seguintes atividades: (a) ensino;
(b) pesquisa e (c) extensão.
Ensino – Uma instituição de ensino superior é basicamente uma formadora
da força de trabalho, através da preparação de estudantes para as várias carreiras
profissionais, capacitando-os com conhecimentos, métodos e procedimentos
específicos. (VAHL, MEYER Jr., FINGER, 1989 : 59-69)
Representa o último degrau na escala de preparação sistemática, através do
ensino básico de terceiro grau, propiciado por instituição especializada, objetivando
fornecer conhecimentos e desenvolver habilidades.
Pesquisa – Se a instituição de ensino superior atende ao saber, a pesquisa é
o caminho natural do aprofundamento científico. É a oportunidade para que o aluno
desenvolva uma postura crítica perante a ciência. (ibidem, 70-94)
29
Normalmente a pesquisa, é desenvolvida com base em recursos externos à
instituição e se destina diretamente aos pesquisadores ou, então, à instituição que
assume tais custos com recursos próprios, ou através de convênios até o
recebimento posterior.
Extensão – Conforme VAHL, MEYER Jr. e FINGER (1989: 208-217), a
extensão é um tipo de prestação de serviço que a instituição coloca à disposição da
comunidade.
É direcionada, normalmente ao aperfeiçoamento profissional ou científico.
Não tem característica rotineira nem carga horária definida. Pode ser realizada
através de cursos, palestras, seminários, e outros, abertos à população, ou cursos
fechados direcionados à clientela específica. A realização implica em cobrança aos
participantes.
2.4.1 – Apoio acadêmico
O sistema de apoio acadêmico vem a ser a estruturação orgânica de
atendimento, registro e informação de maneira a garantir aos estudantes,
professores e ao próprio pessoal de apoio, o pleno exercício de suas atividades.
(RIBEIRO, 1977: 49-61)
Este sistema estabelece o fluxo racional de procedimentos, obedecidos os
aspectos normativos impostos pelos órgãos superiores da administração acadêmica,
colegiados ou unitários, além das determinações legais.
Basicamente, este sistema gerencia a vida escolar do aluno e de tudo que lhe
diz respeito, desde o ingresso até sua saída da faculdade.
Não existe um modelo preestabelecido; a literatura disponível apresenta
proposições teóricas sempre decorrentes dos aspectos legais existentes e da
capacidade econômico-financeira da instituição. Assim, os instrumentos de apoio
acadêmico podem variar conforme a instituição, cabendo a cada uma delas
estabelecer os seus, de maneira clara e objetiva, pois as condições estruturais
podem ser muito diferenciadas.
De maneira geral, as atividades de apoio acadêmico como veremos adiante,
se concretizam através das seguintes funções: (FINGER, 1988: 81-86)
30
a) Ingresso ou admissão do aluno (por processo seletivo ou transferência)
A função de ingresso é responsável pela seleção, recepção e entrada do aluno na instituição de ensino superior. A Lei nº 9.394/96, através do Inciso II do Art. 44, define que o acesso ao ensino superior deverá ser aberto aos candidatos que hajam concluído o ensino médio ou equivalente e tenham sido classificados em concurso vestibular até o limite de vagas fixados no edital. Este dispositivo foi regulamentado pelo Art. 15 do Decreto nº 3.860/01.
b) Matrículas
A matrícula universitária, mesmo sendo um ato legal, meramente burocrático, representa um compromisso de altíssima responsabilidade por parte das instituições, pois estará recebendo um elemento da sociedade que, após um período de enriquecimento intelectual, estará devolvendo-o à mesma sociedade. (RIBEIRO, 1977: 49-61)
c) Definição de currículos
O inciso II do Art. 53 da Lei nº 9.394/96 possibilita que as universidades brasileiras definam que cursos colocar à disposição da sociedade, que CURRÍCULOS deveriam sustentá-los e a forma como ministrar tais conhecimentos. O currículo é o caminho que o aluno deve percorrer para certificar-se.
d) Avaliação das atividades escolares
A aferição do rendimento acadêmico do aluno é a etapa final no processo de aprendizagem. É o momento onde se confronta o ensino ministrado e sua assimilação pelo aluno. (RIBEIRO, 1977: 49-61)
e) Integralização curricular
A integralização curricular vem a ser o tempo total no qual o aluno completa seu curso. A legislação disciplina que as instituições poderão aproveitar o “patrimônio curricular do aluno” em outros cursos para que este não perca o tempo de estudo já realizado. Este tópico é muito importante para os alunos transferidos de outras instituições.
f) Certificação
È o ato formal pelo qual o aluno recebe sua certificação pelo desempenho acadêmico e a universidade assume um papel cartorial concedendo através de um cerimonial próprio além de um documento, os direitos e obrigações assumidas pelo formando a partir deste momento perante a sociedade e com validade em todo o território nacional. (RIBEIRO, 1977: 49-61)
g) Ambientação universitária
Trata, em síntese, dos espaços acadêmicos, não só das salas de aula e laboratórios, mas também daqueles destinados a bibliotecas, hemerotecas, videotecas, recursos audiovisuais, salas de professores, lazer, praça de alimentação, esportes, etc.
31
h) Secretaria Geral Acadêmica
A Secretaria Geral Acadêmica é uma unidade importante na efetivação prática da administração acadêmica, pois centraliza burocraticamente todo sistema de apoio acadêmico. O efetivo exercício das atividades de registro, controle, acompanhamento e certificação do aluno, torna esta unidade o elo de ligação entre o aluno, instituição e o mundo exterior, principalmente quando ao prestar informações sobre a vida escolar de um aluno, o documento emitido se reveste de todas as condições de fidedignidade pública. É uma atitude cartorial com todo amparo legal e de ampla validade no País. (RIBEIRO, 1977: 49-61)
O sistema de apoio acadêmico é responsável pela geração das informações
requeridas pela Área Financeira para o controle contábil, estatístico e financeiro da
atividade acadêmica, que se inicia com a emissão dos carnês para cobrança das
mensalidades escolares.
Outros serviços solicitados pelos alunos, tais como certificados referentes à
sua vida acadêmica, serão requeridos à Secretaria Geral, mediante formulários
próprios e pagamento das taxas devidas.
2.5 – Gestão Administrativa
A atividade econômica normalmente é uma atividade conjunta da
mantenedora com a instituição de ensino, pois os orçamentos elaborados pela
instituição passam pela aprovação e viabilização da mantenedora.
O planejamento universitário deve apresentar como definição que os
eventuais déficits de algumas unidades serão mantidos no âmbito da própria
instituição de ensino, através de compensações ou transferências de superávits de
outras unidades.
Este trabalho está direcionado para as instituições de ensino superior,
classificadas como faculdades integradas, sem fins lucrativos.
A expressão sem fins lucrativos não significa ausência de superávit, que deve
ser obrigatoriamente perseguido para reinvestimento dentro da própria instituição,
visando o seu desenvolvimento e criação de novos projetos. A expressão sem fins
lucrativos também não dispensa a necessidade de uma gerência altamente
qualificada. Compete à Mantenedora buscar frentes de financiamentos para cobrir
eventuais déficits acadêmicos, assim como orientar o destino dos superávits.
32
A mantida poderá desenvolver, através de suas unidades de negócios,
algumas fontes próprias de recursos pela atuação em pesquisa, extensão, prestação
de serviços e assistência técnica.
“A gestão econômica desenvolvida pela mantenedora não se distancia do entendimento generalizado que se tem sobre o assunto, ou seja, deve respaldar-se em um sistema organizado, voltado para resultados, que permitam assegurar a continuidade da instituição” (RIBEIRO, 1977: 63).
A atividade financeira surge da necessidade de fundos, sua obtenção e a
aplicação desses recursos. A atividade financeira também tem a grande
preocupação de assegurar a continuidade da instituição.
A grande fonte de receita de uma instituição é a mensalidade cobrada dos
alunos, mas, em contrapartida, parcela significativa das receitas totais é absorvida
pela folha de pagamento, pois a instituição de ensino superior exerce suas
atividades com uso intensivo de serviço direto prestados pelas pessoas.
“À medida que uma instituição de ensino superior se preocupa com a melhoria da qualidade de ensino, desenvolvendo sistematicamente a pesquisa e extensão, mais recursos se tornam necessários e mais dificuldades na sua obtenção são encontrados, se não bastasse o custo elevado da atividade básica de ensino” (LINGUITTE, 1995: 65).
“A experiência em outros paises demonstra a necessidade das instituições de ensino superior se integrarem com a comunidade, principalmente industrial, visando a seu próprio aperfeiçoamento como também dos setores econômico-financeiros que a cercam” (MEYER Jr., 1991: 13-29).
2.5.1 – O conflito entre a Área Acadêmica e a Área Administrativa
Como vimos, existem nas instituições de ensino superior duas grandes áreas:
a acadêmica e a financeira. Essas duas áreas são de grande importância e
finalidade dentro da instituição, porém, não havendo uma definição clara das
funções e responsabilidades de cada uma, poderão entrar em rota de colisão.
A área acadêmica desenvolve a atividade fim da instituição, sendo a razão da
existência desta. A área financeira exerce uma atividade de apoio para consecução
dos objetivos da instituição.
Por mais que a finalidade de uma instituição de ensino superior seja
acadêmica, é necessário que a área financeira quantifique os projetos e busque os
recursos para financiá-los. A área financeira, como controladora dos recursos
financeiros da instituição, acaba controlando as atividades da área acadêmica.
33
Nesta mesma linha, sobre as instituições sem fins lucrativos, BARBOSA et al
(1994:10) admite que: “Embora o processo mais importante da escola seja o
processo ensino-aprendizagem, ela e outras instituições da área de educação não
podem prescindir dos processos administrativos de apoio”.
Para LINGUITE (1995), um fator de conflito, é que os gestores da área
acadêmica são titulados, seu trabalho é demasiadamente complexo e por se
sentirem intelectualmente superiores, não aceitam sugestões, conselhos, controles
ou qualquer tipo de supervisão por parte da área financeira, que, na opinião deles,
só se interessa por números.
Sobre a importância de ambas as áreas, LINGUITTE (1995:59) descreve:
“Uma Instituição de Ensino Superior para atingir plenamente seus objetivos
institucionais necessita apoiar sua gestão em dois componentes básicos, em
torno dos quais girarão todas as suas atividades. Um deles trata da Gestão
Acadêmica e outro, da Gestão Administrativa.”
A complementaridade das duas áreas se resume no seguinte: de que
adiantaria ter bons professores, cursos e currículos bem montados, se faltasse
materiais, insumos, pagamento dos salários e recebimento das receitas. Assim como
de nada adiantaria ter uma perfeita organização administrativa se não houvesse
bons professores, cursos bem definidos e organizados pedagogia e
academicamente.
As instituições de ensino superior, como todas as empresas, estão
convergindo para melhor desenvolvimento de sua produtividade, de seu ambiente
organizacional, de seu faturamento e satisfação dos que nela trabalham, deverão
procurar delegar mais autoridade e autonomia aos seus gestores e envolvê-los em
todos os ideais da instituição.
2.5.2 – Sistemas de Informações
A grande diversificação dos negócios, as inúmeras tarefas nas mais distintas
áreas da organização, incluindo o distanciamento físico entre elas e a terceirização,
tem exigido o desenvolvimento de um novo processo de informações, também
conhecido como tecnologia da informação, com vistas ao aprimoramento dos
34
processos produtivos, coordenação de tarefas e tomada de decisões.
(FIGUEIREDO, CAGGIANO, 1992: 30-32)
A tecnologia da informação não deve ser analisada apenas sob o enfoque da
automação, mas sim, e sobretudo, como um processo em constante evolução que
deve auxiliar na melhoria da operacionalização das atividades chaves, no
estabelecimento de menor tempo de resposta, redução de custos e equilíbrio na
utilização dos recursos da instituição. (OSTRENGA, 1992: 17-31)
A informação deve ser vista como algo dinâmico que, após sua geração, é
dirigida a um gestor, atravessando um processo que culmina, normalmente, com a
tomada de decisão e que, dependendo da sua natureza, pode ser vital para a
instituição.
Neste caso, segundo NAKAGAWA (1993: 13-18), a informação passa a ser
utilizada na dimensão gerencial.
Por se tratar de mais um recurso, como foi dito, a informação gerencial deve
conter alguns atributos intrínsecos que valorizam sua implementação e uso que na
visão de HAMPTON (1992: 421-466) são os seguintes:
1) O custo de geração da informação deve ser menor do que o benefício que irá proporcionar. O mesmo raciocínio deve ser feito relativamente à maior precisão da informação.
2) A informação deve ser integrada, útil e deve influenciar decisões. Se a decisão foi tomada sem o uso e análise da informação que lhe serviria de base, ela se torna inoportuna e inútil.;
3) A informação deve estar à disposição no momento da tomada da decisão. A periodicidade pré-definida para informações rotineiras condiciona o gestor a programar suas atividades após ter em mãos todos os dados necessários.
4) A informação deve ser destinada ao gestor que tomará decisões ou corrigirá distorções.
Esta análise revela alguns aspectos importantes do sistema de informações
gerenciais, nos seus aspectos conceituais e abrangentes, mas é claro que cada
empresa deverá estabelecer o seu sistema adaptando às suas peculiaridades
rotineiras e às situações particulares ou essenciais. (NAKAGAWA, 1991: 79-85)
Nas instituições de ensino superior, as duas linhas básicas que sustentam o
sistema de informações são aquelas voltadas ao acadêmico e aquelas puramente
de ordem administrativa. As instituições de ensino superior têm em comum a
finalidade, porém, cabe ressaltar que, devido à alta complexidade de suas áreas,
35
dificilmente uma estrutura organizacional será padronizada, ou melhor, igual em
todas as instituições de ensino superior.
A Figura 3 apresenta a estrutura organizacional sugerida pelo autor para uma
instituição de ensino superior, classificada como escola superior, de acordo com o
Art. 7º do Decreto nº 3.860/01, partindo de uma nítida divisão entre a Gestão
Administrativa e a Acadêmica, com destaque para as atividades de apoio da
Mantenedora e atividades fins da Mantida.
Figura 3 – Estrutura Organizacional sugerida para u ma IES
ATIVIDADES DA GESTÃOMANTENEDORA ADMINISTRATIVA
R.HUM ANOS PROGAGANDA
SUPRIM ENTOS CONTROLADORIA TESOURARIA PUBLICIDADE
PATRIM ONIO REPRESENTAÇÃO
Contabilidade Contas a pagarCustos Contas a receber
Informações gerenciais Captação e aplicação
Orçamento global Orçamento de caixa
ATIVIDADES DA GESTÃOMANTIDA (IES) ACADÊMICA
SISTEMA DE APOIO ACADÊMICO
FUNÇÃO
FINANCEIRA
EXTENSÃOENSINO PESQUISA
OPERACIONAIS MARKETING
AVALIAÇÃOPlanejamento
Financeiro
MATRÍCULA
SECRETARIA
GERAL ACADÊM ICACERTIFICAÇÃO
INTEGRALIZAÇÃO
CURRICULAR
DEFINIÇÃO CURRICULAR
INGRESSO
O sistema de apoio acadêmico vem a ser a estruturação orgânica de
atendimento, registro e informação de maneira a garantir aos estudantes,
professores e ao próprio pessoal de apoio, o pleno exercício de suas atividades.
(RIBEIRO, 1977: 49-61)
36
3 – REFERENCIAL TEÓRICO
O objetivo deste capítulo é apresentar e discutir os conceitos e contribuições
acadêmicas que nortearam estudos recentes nas áreas de interesse deste trabalho
e serão utilizados como suporte conceitual para solução do problema enunciado na
presente pesquisa.
Com este propósito serão discutidos os conceitos fundamentais que se
seguem:
• Contabilidade Gerencial com Enfoque Estratégico
• Gestão por Processos
• Mensuração de Desempenho
3.1 – Contabilidade Gerencial com Enfoque Estratégi co
A contabilidade gerencial tem sido praticada levando-se em conta o resultado
da confrontação entre custos e receitas, sob a perspectiva das operações internas
do empreendimento. Atualmente, percebe-se a necessidade, para muitas empresas,
de ampliar a visão proporcionada pela informação contábil para uma perspectiva de
natureza estratégica, considerando os dados sobre os competidores e o ambiente
externo.
Ainda que não seja um conceito novo para os países que têm como tradição a
gestão financeira, tais como Alemanha, França e Estados Unidos, segundo SHANK
(1997: 40), a contabilidade com enfoque estratégico constitui um desafio para países
como o Brasil, Argentina e Espanha, no sentido de incorporar os aspectos
financeiros como “parte valiosa da estrutura de gestão da empresa”.
A área de estudos sobre Gestão Estratégica de Custos, iniciada a partir dos
conceitos do Cost Management System (CMS), de acordo com NAKAGAWA (1991:
31), nasceu da necessidade de se “desenvolver uma forma de integração conceitual
e sistêmica entre os processos de controle gerencial e de gestão de manufatura”, em
face de um ambiente de novas tecnologias, que exigiu uma adaptação dos
processos gerenciais e, conseqüentemente, dos seus instrumentos de mensuração,
avaliação e controle.
Segundo NAKAGAWA (1991:36), a Gestão Estratégica de Custos, apoiada
em informações geradas por sistemas contábeis gerenciais, tem como objetivo
37
orientar “decisões estratégicas e operacionais, para aquisição e utilização eficiente e
eficaz de recursos produtivos, abrangendo todo o ciclo de vida dos produtos”.
Um dos desafios de uma organização está em desenvolver uma gestão eficaz
de custos. Isso é verdade, especialmente para as instituições de ensino superior,
pois neste setor há benefícios óbvios advindos da redução de custos: tanto das
operações de rotina quanto das atividades estratégicas de marketing. O objetivo é
procurar viabilizar as oportunidades que se apresentam, por meio de estratégias
competitivas de preços e de diferenciação na qualidade dos serviços prestados,
como também buscar um superávit operacional para financiar os investimentos
necessários para sua continuidade.
SHANK e GOVINDARAJAN (1995: 7) definem gestão estratégica de custos
como “o uso gerencial da informação de custos dirigida explicitamente a um ou mais
dos quatro estágios da gestão estratégica”, conforme Quadro 1.
Quadro 1 – Administração Estratégica e Informação C ontábil
ESTÁGIOS DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA PAPEL DA INFORMAÇÃO CONTÁBIL
1 Formular estratégias.
Base para análise financeira, que ajudará na avaliação e escolha de alternativas que produzam retornos financeiros adequados.
2 Comunicar estratégias por toda a organização.
Os relatórios financeiros são os veículos que levam informações relevantes às pessoas, para o sucesso da estratégia.
3 Desenvolver e colocar em prática táticas para implementar estratégias.
Base para análise financeira que ajudará a decidir quais programas táticos serão mais eficazes e ajudarão a empresa a atingir suas metas estratégicas.
4
Desenvolver e implementar controles para monitorar as etapas da implementação e, depois, o sucesso no alcance das metas estratégicas.
As ferramentas de avaliação de desempenho, adaptadas ao contexto estratégico (traduzidas em termos financeiros) oferecem significado aos objetivos econômicos implícitos na estratégia.
Fonte: SHANK e GOVINDARAJAN, 1995: 7, adaptada pelo autor
No quarto estágio da Administração Estratégica, a tarefa de desenvolver e
implementar controles tem como desafio principal traduzir os objetivos definidos na
estratégia em parâmetros que orientem decisões relacionadas com:
a) a aceitação ou abandono de alternativas;
38
b) avaliação do desempenho das alternativas implementadas.
Estes parâmetros constituem o referencial em face do qual uma situação já
estabelecida pode ser comparada com a desejada; e o resultado desta comparação
gera indicadores de quão bem uma ação foi desempenhada.
Para SHANK (1997: 40), praticar o “custo estratégico” significa
essencialmente entender toda a cadeia de geração de valor, captar todo o potencial
de geração de negócios; aproveitar as oportunidades e se posicionar em relação à
concorrência.
Entender a estrutura de custos da empresa é tão importante quanto a das
interfaces: fornecedores, competidores e consumidores, pois é papel essencial da
gestão estratégica de custos analisar os aspectos financeiros e econômicos das
decisões estratégicas, sobretudo os impactos deles nos custos.
A Contabilidade Gerencial tradicional mostra a análise de custos como um
processo de avaliação do impacto financeiro das alternativas de decisões gerenciais.
Da perspectiva da gestão estratégica de custos, esta análise amplia o seu escopo
para incluir elementos estratégicos, de modo consciente, explícito e formal, na busca
da possibilidade de otimizar o potencial de lucro da entidade. De acordo com
SHANK e GOVINDARAJAN (1995), desta maneira as informações geradas serão
mais úteis ao desenvolvimento de estratégias superiores, que busquem vantagens
competitivas. Os mesmos autores preconizam, ainda, que o papel da contabilidade
deve ser o de facilitar o desenvolvimento e a implementação da estratégia
empresarial.
3.1.1 – Gestão Estratégica de Custos
A busca de excelência, um requisito no ambiente de acirrada competitividade,
tem mudado os padrões competitivos das empresas. Atualmente, o consumidor de
modo geral pode dispor de um vasto leque de oportunidades e, por isso, pode optar
por alternativas que lhe dêem maior retorno, em termos de satisfação das
necessidades.
O acirramento da competição tem impulsionado as empresas a buscar
diferenciais que sustentem vantagens competitivas existentes, ou a criar novos,
relacionados com preço, onde a contabilidade gerencial tem procurado exercer um
papel ativo.
39
Para GRUNDY (1995: 36), a gestão de custos deve ser desenvolvida para
obter vantagens financeiras e competitivas, tanto a longo quanto a curto prazo. Esta
ligação do custo com o contexto competitivo requer uma disciplinada e coerente
estrutura para o processo de gestão de custos de modo estratégico, e não
puramente tático e operacional.
Os sistemas de gestão de custos são diretamente afetados pela estratégia, do
ponto de vista do controle e dos requisitos de informações, para avaliação de
desempenho; extrapolam a mensuração de processos e atividades, implicando em
planejamento, controle e redução de custos, com vistas à otimização de resultados.
Faz-se necessário, deste modo, entender a análise dos custos das empresas,
em termos de “escolhas estruturais e de habilidades de execução” que moldem a
ação competitiva da empresa, segundo SHANK e GOVINDARAJAN (1995: 193).
De acordo com DIXON (1998), o termo contabilidade gerencial, usado para
descrever o provimento de informações para atividades gerenciais, está
intrinsecamente ligado à estratégia; o que requer do contador gerencial priorizar a
mensuração de desempenho, usando indicadores estratégicos, e não apenas os
exclusivamente táticos.
A contabilidade gerencial deve prover as informações financeiras requeridas,
tanto para monitorar o desempenho em relação ao que foi planejado quanto para
apoiar o processo de formulação das estratégias; e faz parte de um processo
contínuo de planejamento e controle.
A análise estratégica de custos, de acordo com WILSON (1998: 92),
concentra-se “na determinação das posições relativas de custos; nos modos pelos
quais a empresa pode assegurar uma vantagem de custos sustentável; e nos custos
de diferenciação” e desta ênfase na mensuração de custos, volume de vendas e
preços em comparação com os praticados pelos competidores surge a necessidade
de desenvolver habilidades para coleta de informações sobre a concorrência, para
compará-los com as informações internas.
BRIGNALL (1997) propõe a integração do sistema de custeio com o sistema
de mensuração de desempenho, como parte de um amplo sistema de informação
gerencial, no qual se possa mensurar o resultado competitivo, em termos de
participação de mercado, custo unitário, lucro e valor adicionado; e mensurar os
fatores determinantes de sucesso, tais como: qualidade, flexibilidade, utilização de
recursos e inovação.
40
A gestão de custos reúne ações e funções que conduzem as atividades de
mensuração e custeio, de forma a permitir a comparação entre planejado e
executado, propiciando a identificação e a correção dos desvios.
Tendo-se no custeio um rico e um delicado exercício, com uma longa história
profissional e intelectual que tem oferecido muitas oportunidades de análise
acadêmica, entende-se que os sistemas de custos e desempenho, pela avaliação
precisa dos custos da atividade e pela redução de custos, que se dá por meio de
aprimoramentos contínuos e descontínuos (KAPLAN e COOPER, 1998).
Isto será possível a partir da integração entre formulação e implementação de
estratégias e aprimoramento operacionais, orientada para o futuro; nesse sentido o
Custeio por Atividades tem se mostrado de grande utilidade, conforme enfatizam
KAPLAN e COOPER (1998), especialmente no que se refere a “orientar iniciativas
de melhorias de processos e gerenciar variedade de produtos”
As informações produzidas pela contabilidade gerencial, quando altamente
quantitativa e introspectiva, destinam-se a orientar planejamento e controle
operacionais, o que tende a concentrar a atenção dos gestores nas questões de
rotina, ao invés de detê-los na política e na direção geral da organização. Faz-se
necessário, pois, ampliar a relevância da informação, incluindo dados sobre o
ambiente em que a companhia opera e sobre seus competidores (CLARKE, 1995:
46).
As diferenças significativas entre o enfoque tradicional e o estratégico na
gestão de custos refletem a formação do contador gerencial que tende a pensar em
termos financeiros. Para pensar e agir de forma estratégica é necessário ser pró-
ativo e enfrentar os problemas adotando procedimentos estruturados em termos de
preços menos custos, resultados, divisão de mercados, volume, lucros, relacionados
com a posição dos concorrentes.
Isto certamente modifica o papel do contador gerencial da organização,
quando da necessidade de promover uma análise estratégica ampla, e não apenas
baseada em estimativas financeiras convencionais.
A gestão de custos, segundo SHANK (1997: 62), não pode mais ser praticada
internamente, apenas com base nos custos da empresa, porque “tudo começa no
mercado e está ficando cada vez mais claro que os sistemas de custos das
empresas precisam partir do mercado e ir retrocedendo até chegar à empresa”.
41
A análise estratégica de custos, segundo WILSON (1998: 33) “é uma técnica
da contabilidade gerencial que permite explicitar os principais enfoques estratégicos
e os objetivos com eles relacionados”, nos quais as informações de custos são
empregadas para desenvolver melhores estratégias. Entende-se estratégia não só
como um plano de longa duração, mas como uma série de procedimentos
administrativos para atingir uma situação futura desejada, por meio da “adaptação
de uma posição competitiva e sujeita a modificações circunstanciais”, relacionada
com uma perspectiva de sustentação por muito tempo.
RELVAS (1998: 46) descreve o processo de gestão de custos a partir de três
dimensões:
a) da gestão de bens e recursos, que, apoiada na Contabilidade Societária, trata da mensuração e controle;
b) da gestão de resultados e desempenhos econômicos, que, apoiada na Contabilidade Gerencial, trata do processo de tomada de decisões, orientando-se para a rentabilidade do negócio;
c) da gestão de resultados e desempenhos estratégicos, que, apoiada na Contabilidade Estratégica, trata da geração de informações relevantes para a busca de vantagens competitivas sustentáveis.
Para SHANK e GOVINDARAJAN (1997: 31) o custo é decorrência de
escolhas estratégicas, e por isso é muito mais útil explicá-lo em termos dos fatores
que moldam a posição competitiva da empresa: suas escolhas estruturais e as
habilidades de execução.
KAPLAN e COOPER (1998: 252) demonstram que as empresas de serviços
enfrentam um ambiente complexo, quando se trata de custeio de produtos e
serviços, porque as decisões geradoras de custos quase sempre são independentes
das decisões que geram receitas, ou seja, aquelas relacionadas aos clientes, que
demandam serviços de várias unidades da organização.
Todas as empresas precisam conhecer o custo e a lucratividade dos seus
vários produtos, porque precisam estar continuamente avaliando preços, qualidade,
receptividade, lançamento e/ou descontinuidade.
O desenho do sistema de custeio de serviços, segundo BRIGNALL (1997:
339), deve levar em conta duas teorias: a do ciclo de vida do negócio e a do tipo de
processo de serviços. O ciclo de vida, entendido como um padrão cronológico cuja
extensão varia de acordo com a natureza do empreendimento, em geral é analisado
segundo quatro fases: lançamento, crescimento, maturidade e declínio; e considera
42
as variáveis ambientais, a missão do empreendimento e a estratégia genérica do
mesmo.
Por exemplo, em termos de risco, um complexo educacional em fase de
lançamento apresenta-se com muitas incertezas e sua missão ainda não está
completamente consolidada, de modo que enfrenta maiores riscos que os
empreendimentos em fase madura. Por isso, o risco financeiro é mais alto, devido à
possibilidade de fluxos de caixa negativos, uma vez que os investimentos ainda não
foram totalmente recuperados.
As peculiaridades relativas aos estágios de maturidade dos empreendimentos
afetam diretamente a estrutura e o comportamento dos custos e a conseqüente
definição dos sistemas de informações gerenciais, que incluem custeio e
mensuração de desempenho, porque precisam ser capazes de detectar os fatores
críticos de sucesso competitivo para avaliação da estratégia. Portanto, a definição de
sistemas de controle adequados não pode perder a perspectiva de integração entre
a missão do negócio, a estratégia e o ambiente competitivo.
Quanto à forma de desenvolver vantagens competitivas, da-SILVA (1993: 7)
adota a classificação genérica de “baixo custo” e “diferenciação”, proposta por
PORTER (1989), a qual é baseada na noção de valor para o cliente e tem como
focos principais, respectivamente, obter o mais baixo custo em relação aos
concorrentes e diferenciar a oferta de produtos criando, algo que seja percebido pelo
cliente como único.
Os dois tipos básicos de vantagem competitiva combinados com o escopo de
atividades levam a três estratégias genéricas para alcançar o desempenho acima da
média em uma empresa: liderança de custo, diferenciação e enfoque. A estratégia
do enfoque, por sua vez, tem duas variantes: enfoque no custo e enfoque na
diferenciação. As estratégias genéricas são apresentadas na Figura 4.
43
Figura 4 – Três Estratégias Genéricas
1. Liderança Alvo Amplo de 2. Diferenciação
CustoESCOPO
COMPETITIVO3A. Enfoque 3B. Enfoque
Alvo Estreito no naCusto Diferenciação
Fonte: PORTER, 1989: 10
Cada uma das estratégias genéricas envolve um caminho fundamentalmente
diverso para a vantagem competitiva, combinando uma escolha sobre o tipo de
vantagem buscada com o escopo do alvo estratégico onde ela deve ser alcançada.
Embora a seleção e a implementação de uma estratégia genérica estejam longe de
ser simples, elas são, contudo, os caminhos lógicos para a vantagem competitiva
que devem ser investigados em qualquer ramo de atividade.
SLACK (1993: 100) discorre sobre o ataque direto aos custos como “mera
atividade ritual que apenas aparenta algo relevante em vez do mais necessário,
menos confortável, exercício de repensar sobre as causas ocultas dos custos”.
Quanto mais os custos e a produtividade das tarefas são atacados
diretamente, pior parece ser o resultado, de acordo com o paradoxo da
produtividade, apresentado por SKINNER na edição de jul-ago 85 da revista Harvard
Business Review. O autor do artigo sugere que os custos deveriam ser atacados
indiretamente; “atacar pelos flancos”, melhorar os custos como resultado de
melhoramento de outras coisas, como qualidade, velocidade do fluxo, não “cortando
custos” como tal.
Segundo SLACK (1993: 112) todos os objetivos de desempenho apóiam o
custo. Os objetivos de desempenho referidos são os seguintes:
• Percurso rápido reduz custos . O processo do negócio ágil tem efeito
sobre os custos. O fluxo rápido também encoraja a confiabilidade interna.
• Confiabilidade interna reduz custos . A confiabilidade interna reduz a
necessidade de conferências desnecessárias, permitindo que o fluxo do
processo seja acelerado.
44
• Qualidade mais alta reduz custos . Menos erros no processo reduzem
diretamente o retrabalho e o desperdício, com reflexos positivos na
velocidade do processo.
• Maior flexibilidade reduz custos . A eliminação da burocracia reduz
custos, aumentando a confiabilidade interna e a velocidade dos processos.
A Figura 5 mostra a relação geral entre todos os objetivos de desempenho
internos, evidenciando os reflexos de um sobre os demais. Todos eles se apóiam e
se reforçam mutuamente.
Figura 5 – Todos os demais objetivos de desempenho apóiam o custo.
Para a gestão cumprir seu papel de planejar , controlar e reduzir custos faz-
se necessário identificar os recursos que são consumidos e o comportamento deste
consumo, de forma a explicar a demanda ao longo do processo. Esta análise tem
como objetivo compreender as relações de causa e efeito entre custos e objetos de
custeio, de modo a evitar medidas arbitrárias que possam levar a decisões
equivocadas.
Custo
Confiabilidade
Flexibilidade Qualidade
Velocidade
Fonte: SLACK, 1993: 112
45
3.1.2 – Contabilidade de Custos
A Contabilidade Financeira desenvolvida na era mercantilista para as
empresas comerciais, com o advento da revolução industrial, precisou de alguns
ajustes e posteriormente evoluiu com o desenvolvimento empresarial e surgimento
de novas necessidades de informações.
Para apuração de custos na era mercantilista, bastava valorizar o movimento
físico dos estoques. Assim, somando-se as compras do período ao estoque inicial
chegava-se ao total de mercadorias disponíveis para venda. Deduzindo o estoque
final, o Contador da época encontrava, por diferença, o custo das mercadorias
vendidas.
MARTINS (2001: 19) observa que confrontando esse montante com as
receitas obtidas na venda desses bens, obtinha-se o lucro bruto, do qual bastava
deduzir as despesas operacionais – necessárias à administração da entidade, à
obtenção das vendas e ao financiamento das atividades no mesmo período – para
apurar o lucro líquido da operação.
As empresas viviam basicamente do comércio e não da transformação.
Dessa forma, a valorização do movimento físico dos estoques era extremamente
facilitada, bastando consultar os documentos de aquisição.
Com o advento da revolução industrial, tornou-se necessário reunir os
insumos básicos: material direto, serviço direto e os custos indiretos da operação, de
forma agregada e ponderada.
Esta forma de avaliação tem sido utilizada ao longo dos anos em quase todos
os paises, uma vez que foi consagrada pela Auditoria Independente (externa), que
buscava critérios relativamente homogêneos para comparar as demonstrações
contábeis de empresas diferentes, além de comparar as da mesma empresa,
apuradas em datas diferentes.
Por isso, durante muito tempo, a Contabilidade de Custos não serviu como
uma ferramenta de administração e tampouco apresentava evolução. Sua utilização
estava direcionada para o problema da mensuração monetária dos estoques e do
resultado, com a finalidade de atender aos princípios da Contabilidade e às
exigências da fiscalização do imposto de renda.
Com o crescimento das empresas, surgiu a necessidade de instrumentos
para apoiar as decisões gerenciais. MARTINS (2001: 21) lembra que esta
46
necessidade não data de mais de algumas décadas, e, por essa razão, ainda há
muito a ser desenvolvido.
“Foi basicamente a partir da segunda metade dos anos 70 que os principais
países ocidentais industrializados começaram a sentir o impacto da prática de
uma nova forma de competição global, por parte de países como o Japão,
Coréia do Sul, Taiwan e outros.” (NAKAGAWA 2000: 33)
Com o aumento da competitividade que vem ocorrendo na maioria dos
mercados, a Contabilidade de Custos tornou-se relevante como ferramenta para o
planejamento e controle e de apoio à tomada de decisão.
Qualquer que seja a atividade de prestação de serviços, é possível
estabelecer padrões de controle, orçamento e acompanhamento de custos que
garantirão à empresa a pratica de preços competitivos, determinação dos aspectos
controláveis e não-controláveis e identificação das oportunidades para redução de
custos nos processos do negócio.
Essas ferramentas, nem sempre presentes, podem representar o diferencial
entre o sucesso financeiro do empreendimento (lucro ou superávit) ou o amargo
fracasso (déficit ou prejuízo).
3.1.3 – Sistemas de Custos
Embora não exista consenso entre os pesquisadores do assunto sobre qual é
o vocábulo mais apropriado para definir o processo de custeamento, se é método,
sistema, critério ou abordagem, usaremos “Sistemas de Custos” como expressão
para identificar este processo.
Para VARTANIAN (2000: 4), os principais métodos de custeio são cinco: 1 –
Pleno, 2 – por Absorção, 3 – Direto, 4 – Variável e, 5 – Baseado em Atividades. Este
último tratado como método não tradicional.
Para PADOVESE (1997: 233), existem basicamente duas Modalidades ou
Métodos de Custeio, o Custeio por Absorção e o Custeio Variável ou Direto.
Acrescenta ainda o Método de Custeio Integral aos dois já mencionados.
ROCHA (apud PETER, 2001: 121) por sua vez, considera que são quatro os
Métodos de Custeio, referindo-se a existência do Custeio por Absorção, Custeio
Direto, Custeio Variável e Custeio Pleno.
47
Já FROSSARD (2003: 107) acrescenta que são considerados como métodos
de custeio tradicional os métodos: pleno, por absorção, direto e o variável.
Segundo NASCIMENTO (1989: 29) são considerados tradicionais os
seguintes métodos de custeio: Pleno/Integral, por Absorção, Direto e Variável.
HORNGREN et ali (2000) se referem a dois sistemas de apuração de custos:
absorção e variável e ao custeio baseado em atividades, estabelecendo uma
distinção entre a abordagem tradicional e a abordagem ABC.
HANSEN e MAWEN (2001) se referem à abordagem de custeio por absorção
e a dois sistemas de gestão de custos classificados como baseados em função e
baseados em atividade. O sistema de gestão de custo baseado em função supõe
que todos os custos podem ser classificados como fixos ou variáveis com respeito
às mudanças nas unidades ou no volume dos produtos produzidos.
HERNANDEZ PEREZ Jr. et ali (2001) destacam três sistemas: (i) sistema de
apuração de custos por absorção, discutido como “custos para fins contábeis”, (ii)
sistema de custeio direto ou variável, discutido como “custos para tomada de
decisões”, e (iii) sistema de custeio por atividades – ABC, tratado como “custos para
melhoria de processos e eliminação de desperdícios”.
BRIMSON (1996: 187) apresenta duas abordagens: abordagem tradicional ao
custeio do produto e abordagem de custeio por atividade.
SAKURAI (1997: 93) sugere três abordagens: custeio variável, procedimentos
aperfeiçoados, e ABC como alternativa ao custeamento por absorção, referido como
procedimento tradicional. Os procedimentos aperfeiçoados buscam uma forma de
apropriação direta, evitando as tradicionais formas de rateio.
WERNKE (2001:20) afirma que os métodos de custeamento mais
conhecimentos ou utilizados são o custeio por absorção, o custeio baseado em
atividades (Actitivity-Based costing – ABC), o custeio direto ou variável e o custeio
pelo método das unidades de esforço de produção (UEP ou UP). A concepção
básica deste método é unificar a medição da produção industrial por meio de uma
unidade direcional abstrata de produção. Trata-se de criar um denominador comum
para todas as atividades fabris desenvolvidas pela empresa.
BORNIA (2002) apresenta, no mesmo capitulo, três sistemas de custos
(custeio por absorção integral, custeio variável e custeio por absorção ideal),
dedicando um capítulo à parte para abordar o custeio baseado em atividades (ABC)
e outro para discutir o método da unidade de esforço de produção (UEP). No custeio
48
por absorção ideal, os custos relacionados com os insumos não utilizados não são
alocados aos produtos, o que permite a mensuração e, portanto, o controle dos
desperdícios do processo produtivo.
Para CREPALDI (2002: 217) existem dois métodos básicos de custeio:
custeio por absorção e custeio variável ou direto.
MARTINS (2001) descreve os seguintes sistemas de custos: custeio por
absorção, custeio baseado em atividades e custeio variável (ou custeio direto).
Para MARINHEIRO (2003), existem dois sistemas de custeio: custeio direto
ou variável e o custeio por absorção (onde se inclui o custeio pleno). O conceito do
ABC é tratado como método para apropriação e não como sistema. Quanto às
formas de acumulação, este autor apresenta duas técnicas: por ordem e por
processo.
Sobre o tema, da-SILVA (1980) apresenta dois sistemas: custeio integral,
pleno ou global e custeio por contribuição, referindo-se ao custeio direto como
complementar ao custeio variável, na medida em que atribui aos produtos os custos
estritamente diretos, sejam fixos ou variáveis.
Para os objetivos propostos, este estudo apresentará na seqüência a
abordagem de MARINHEIRO, combinada com o enfoque oferecido por da-SILVA,
conforme resumido na Figura 6:
Figura 6 – Árvore do Custo
Fonte: MARINHEIRO: 2003: 58, adaptada pelo autor
Variável
Contribuição
Variável
CUSTOS
Direto
Acumulaçãopor Processo
Direto
AbsorçãoAbsorção
Acumulaçãopor Ordem
Contribuição
49
Conforme LEONE (1997: 186) apud MARINHEIRO (2003:57), “os sistemas de
custos podem tomar várias formas, dependendo da informação que desejam
produzir”. Essa variedade de formas é decorrente das várias possibilidades de
combinações entre os sistemas de custos e os critérios de apropriação.
Métodos de Acumulação de Custos
A Figura 6 resume o que MARINHEIRO (2003: 57) chamou de árvore de
custos, onde as acumulações de custos por ordem e por processo são derivadas
nos sistemas de custos por absorção e por contribuição .
Conforme MARINHEIRO (203: 58),
“O método de acumulação de custos genericamente nomeado como Método de Acumulação por Ordem de Produção foi concebido com a intenção de permitir à administração o conhecimento de todos os custos decorrentes da execução de uma tarefa, um serviço ou produção em especial. Na verdade, por meio da ordem de produção são registrados todos os custos incorridos para a realização daquela produção em especial, em separado dos demais custos que a empresa possa ter. Esses custos acumulados podem ser diretamente ligados à produção ou se caracterizam como despesas indiretas, desde que identificadas claramente com a produção em foco”.
O método de acumulação de custos por ordem é usado quando as
quantidades de produção são pequenas e feitas especialmente para determinados
fregueses (produção sob encomenda) ou, ainda, em operações de produção nas
quais os custos aplicáveis podem ser, de maneira prática e imediata, atribuídos aos
serviços ou aos produtos.
Para MARINHEIRO (2003: 60), “usa-se a acumulação por processo quando
se fabricam produtos sob condições de processamento contínuo ou de acordo com
métodos de produção em massa”.
Ao listar as condições em que se indica a utilização do método de
acumulação de custos por processo , LEONE (1997: 215) menciona as seguintes
situações:
a) Produção não diversificada bens elaborados de forma contínua e em grande quantidade;
b) Quando há facilidade em se determinar os gastos por processo;
c) Quando é possível levantar os dados quantitativos de cada processo, mesmo no caso em que se fabriquem, ao mesmo tempo, vários produtos e que esses quantitativos possam se relacionar com os respectivos custos e despesas.
50
Custeio por Absorção
Segundo MARTINS (2001: 41):
“Custeio por absorção é o método de custeio derivado da aplicação dos
princípios de contabilidade geralmente aceitos. (...). Consiste na apropriação
de todos os custos de produção aos bens elaborados, e só os de produção;
todos os gastos relativos ao esforço de fabricação são distribuídos para todos
os produtos feitos”.
De acordo com HORNGREN, FOSTER & DATAR (2000: 75), “Custeio por
Absorção é o método de custeio em que todos os custos de fabricação, variáveis ou
fixos, são levados em conta para a avaliação de estoques”.
Já FROSSARD (2003: 114), em complementação, relata que:
“É importante considerar o fato de que este método apropria aos produtos
somente os custos de produção, não apropriando as despesas”.
Na Figura 7, evidencia-se o esquema de apropriação dos custos diretos
variáveis, custos indiretos (fixos ou comuns) e despesas (fixas ou variáveis) com
relação aos produtos elaborados e a Demonstração do Resultado do Exercício.
Figura 7 – Apropriação de custos pelo custeio por a bsorção
CUSTOS DIRETOS(Variáveis)
CUSTOS INDIRETOS(Fixos e variáveis))
DESPESAS(Fixas e variáveis)
DEPTO. PRODUTIVO(Centro de custo X)
DEPTO. AUXILIAR(Centro de custo A)
DEPTO. PRODUTIVO(Centro de custo Y)
DEPTO. AUXILIAR(Centro de custo B)
PRODUTOS EM ELABORAÇÃO
PRODUTOS ACABADOS
PRODUÇÃO VENDIDACusto dos produtos vendidos
DEMONSTRAÇÃO DERESULTADO DO EXERCÍCIO
VENDAS
Fonte: FROSSARD, 2003: 117, adaptada pelo autor
51
Custeio Variável
MARTINS (2001: 199) considera que, para fins de decisão, as despesas fixas
devem ser deduzidas da margem de contribuição, onde “os encargos fixos podem
provocar problemas nos momentos de decisão e a margem de contribuição tem a
grande virtude de tornar mais clara a situação para tais finalidade”.
Para esse autor, custeio variável “significa apropriação de todos os Custos
Variáveis, quer diretos quer indiretos, e tão somente dos variáveis aos produtos”
(MARTINS, 2001: 215). Os custos fixos são “considerados como despesas do
período, indo diretamente para o resultado; para os estoques só vão, como
conseqüência, custos variáveis” (MARTINS, 2001: 216).
da-SILVA (1980: 46) enfatiza que “o Custeio Variável (...) evita os problemas
naturais dos rateios, mas só de custos fixos, face à dificuldade de sua mensuração,
os custos variáveis indiretos são rateados”.
Dentre as vantagens deste sistema, podem ser elencadas as principais,
segundo os autores a seguir.
Segundo VICECONTI & NEVES (2000: 146-148), são vantagens do sistema
de custeio variável:
I. Impede que aumentos de produção que não correspondem a aumento de vendas distorçam o resultado;
II. É uma ferramenta melhor para a tomada de decisões dos administradores. O uso do Custeio por Absorção pode induzir a decisões errôneas sobre a produção.
KOBATA (1976: 33) considera como sendo as principais vantagens:
• elimina as flutuações dos lucros, causados pelas diferenças entre os volumes de venda e produção;
• aproxima os custos diferenciais dos custos de produção;
• um menor número de alocações se faz necessário;
• a margem de contribuição é facilmente refletida.
KOBATTA (1976: 38), sugere que:
“Do ponto de vista gerencial, talvez não haja nada mais importante em matéria de custos para o administrador do que o perfeito conhecimento da margem de contribuição de cada produto ou serviço produzidos. A perfeita separação dos seus custos e despesas em fixos e variáveis, além de se saber como estes últimos variam, representa o mais importante passo para se poder prever os efeitos de toda e qualquer decisão”.
52
FROSSARD (2003) evidencia, na Figura 8, como são tratados os custos fixos
e as despesas no método do custeio Variável, demonstrando também a apropriação
dos custos variáveis.
Figura 8 – Apropriação de custos pelo custeio variá vel
CUSTOS VARIÁVEIS CUSTOS FIXOS
PRODUTOS EM ELABORAÇÃO
PRODUTOS ACABADOS
PRODUÇÃO VENDIDACusto dos produtos vendidos
DEMONSTRAÇÃO DERESULTADO DO EXERCÍCIO
VENDAS
Fonte: FROSSARD, 2003: 125, adaptada pelo autor
DESPESAS(Variáveis e Fixas)
Custeio Direto
De acordo com ROCHA (apud PETER, 2001: 122), o custeio direto, consiste
na apropriação aos produtos apenas dos custos diretos, quer fixos quer variáveis,
desde que possam ser perfeitamente identificáveis com o produto.
Segundo NASCIMENTO (1989: 31), o custeio direto (ou específico) é um
método intermediário ou híbrido, “na medida em que incorpora conceitos do Custeio
por Absorção e do Variável”.
A mais antiga referência bibliográfica sobre o custeio direto é encontrada em
da-SILVA (1980: 37):
“O custo direto, segundo nossa opinião, não é bem distinguido do custeio variável. Deveria admitir apenas os custos facilmente identificáveis com produto, fossem variáveis e/ou fixos. (...) Constituir-se-ia em uma melhor aproximação ao custeio integral, pois apropriaria também todos os custos fixos identificáveis naturalmente com o produto e os raros custos variáveis que não fossem diretos.”
O custeio direto, conforme observado por da-SILVA em 1980 não tem
semelhança tão forte com custeio variável, conforme relata a maioria dos autores,
pois o custeio direto apropria os custos diretos aos produtos, que não
necessariamente são apenas variáveis; já no custeio variável, como visto no tópico
anterior, apenas os custos variáveis são considerados nesta apropriação.
53
Figura 9 – Apropriação de custos pelo custeio diret o
CUSTOS DIRETOS(Variáveis)
CUSTOS DIRETOS(Fixos)
PRODUTOS EM ELABORAÇÃO
PRODUTOS ACABADOS
PRODUÇÃO VENDIDACusto dos produtos vendidos
DEMONSTRAÇÃO DERESULTADO DO EXERCÍCIO
VENDAS
Fonte: FROSSARD, 2003: 121, adaptada pelo autor
CUSTOS INDIRETOS(Fixos e variáveis)
DESPESAS(Fixas e variáveis)
FROSSARD (2003) apresenta a apropriação de custos pelo método de
custeio direto, de forma a visualizar como é dado o tratamento aos custos indiretos e
às despesas, como evidencia a Figura 9, acima.
Custeio baseado em atividades
A globalização da economia mundial trouxe para as empresas a necessidade
de aperfeiçoamento e maior controle de seus processos produtivos, visando a
manutenção da competitividade.
A partir desse momento, as empresas começaram a mudar suas estruturas
produtivas, buscando novas ferramentas de gestão e novas tecnologias,
automatizando os processos industriais.
Com a utilização dessas novas tecnologia e automação industrial, o processo
produtivo passou a ter menos utilização de mão-de-obra direta, tornando maior a
participação relativa dos custos indiretos de fabricação.
O ABC fundamenta-se na premissa de que as atividades desenvolvidas nas
empresas é que geram custos, pois consomem recursos; enquanto produtos e
serviços consomem atividades. Procura, então estabelecer a relação entre
atividades e os objetos de custo através de indicadores que determinam quanto de
cada atividade é consumida por eles. Acredita-se que desta forma o rateio dos
54
custos indiretos estará mais correto do que aquele determinado pelos métodos
tradicionais, baseados em volume de produção.
O Quadro 2 apresenta uma comparação entre a metodologia tradicional e o
sistema de custeio baseado em atividades, evidenciando os fluxos de consumo de
recursos e as atividades das metodologias mencionadas, conforme CHING (apud
FROSSARD, 2003: 150).
Quadro 2 – Fluxo de consumo na metodologia tradicio nal e ABC
METODOLOGIA TRADICIONAL METODOLOGIA ABC
Assume que os produtos consomem os Rastreia os custos baseados em sua custos. demanda por atividade.
RECURSOS (1º estágio) RECURSOS (1º estágio)
consumidos por
consumidos por
PROCESSOS (2º estágio)
DEPARTAMENTOS (2º estágio) compostos por
ATIVIDADES (3º estágio)
consumidos por
consumidas por
PRODUTOS (3º estágio) OBJETOS DE CUSTEIO (4º estágio)
Fonte: CHING (apud FROSSARD, 203: 150)
Segundo NAKAGAWA (2001: 62),
“Quando se diz que o ABC é uma ferramenta que auxilia os gerentes a descobrirem as rotas de consumo dos recursos da empresa, busca-se, na realidade, colocar à sua frente uma informação muito importante para suas decisões. Baseado nas próprias atividades e produtos que os gerentes conhecem muito bem, o ABC mostra-lhes com clareza e transparência os custos dessas atividades e produtos”.
Todavia, tal como se expressam COOPER, KAPLAN et ali:
“Os sistemas ABC se descrevem, com maior precisão, como sistemas de planejamento gerencial, orçamentário e de controle, mais que como sistemas de custeio. Apesar disso, a fácil aceitação e reconhecimento do nome custeio
55
baseado em atividades, dificulta contemplar a possibilidade de renomear o conceito de forma mais precisa.”
Na concepção de CHING (2001: 41):
“O ABC é um método de rastrear os custos de um negócio ou departamento para as atividades realizadas e de verificar como essas atividades estão relacionadas para a geração de receitas e consumo de recursos. O ABC avalia o valor que cada atividade agrega para a performance do negócio ou departamento”.
Para OSTRENGA et al (1997: 240), a Figura 10 evidencia perfeitamente a
questão do relacionamento entre o consumo dos recursos e os processos, assim
como o consumo das atividades e os objetos de custeio.
Figura 10 – Processo de custeio baseado em atividad es
CONSUMO DE RECURSOS CONSUMO DE ATIVIDADES
RECURSOSPROCESSOS E
ATIVIDADESOBJETOS DE
CUSTEIO
Fonte: OSTRENGA et a (1997: 240), adaptada pelo autor
Segundo KAPLAN & COOPER (2000: 135), o sistema de custeio por
atividades mede o custo do consumo e não o de aquisição de recursos, pois ambos
adotam conceitos distintos: o custo de aquisição de recursos inclui o custo de
recursos usados mais o custo da capacidade não usada. Essa capacidade é uma
espécie de atividade que não adiciona valor e, se seu custo for devidamente
apurado de forma segregada, a metodologia do ABC poderá ser utilizada para
reduzir ou, até mesmo, eliminar os desperdícios.
3.2 – Gestão por Processos
A burocracia é uma forma de organização baseada na lógica, na forma e no
uso legítimo da autoridade. Max Weber descreveu a burocracia como a forma
organizacional ideal para a sua época (1864-1920).
Para Weber, eficiência é a adequação dos meios aos fins visados. Isto
significa que uma organização é racional se os meios mais eficientes são escolhidos
para a implementação das atividades. A racionalidade impera na organização
56
burocrática. As seis dimensões da burocracia, segundo Weber, são as seguintes: (1)
divisão do trabalho; (2) hierarquia de autoridade; (3) regulamentação; (4)
comunicação formalizada; (5) impessoalidade; e (6) competência profissional.
Segundo Hall, citado por CHIAVENATO (1999), cada dimensão situa-se
dentro de uma escala que varia da escassez ao excesso de burocracia, com os
reflexos apresentados no Quadro 3.
Quadro 3 – Os graus de burocratização das entidades
ESCASSEZ BUROCRATIZAÇÃO EXCESSO
Falta de especialização DIVISÃO DO TRABALHO Superespecialização
Falta de autoridade HIERARQUIA Autocracia
Extrema liberdade REGULAMENTAÇÃO Falta de liberdade
Informalidade COMUNICAÇÃO FORMALIZADA Excesso de papelório
Ênfase nas pessoas IMPESSOALIDADE Ênfase nos cargos
Apadrinhamento COMPETÊNCIA PROFISSIONAL Excesso de exigências
Esses atributos variam independentemente uns dos outros e o nível de
burocratização pode diferir de uma dimensão para outra, dentro da mesma entidade.
Por volta de 1947, os escritos do sociólogo alemão sobre o modelo
burocrático foram traduzidos para a língua inglesa e provocaram o surgimento da
chamada Teoria da Burocracia na administração.
Segundo CHIAVENATO (1999: 44),
“A organização burocrática foi, durante a era industrial clássica, o modelo
ideal para as grandes organizações enquanto elas funcionavam em um
ambiente estável e de pouca mudança”.
CHIAVENATO afirma ainda que a burocracia se caracteriza pela falta de
flexibilidade e inovação, qualidades que são indispensáveis na atualidade, onde se
verifica intensa mudança e instabilidade. Daí a forte e generalizada tendência à
desburocratização.
57
O mesmo autor conclui:
“Desburocratizar não é apenas diminuir o papelório, mas, sobretudo reduzir o
excesso de burocratização, ou seja, reduzir o grau de intensidade das
dimensões burocráticas”.
HARRINGTON (1999: 1) sugere que o caminho para a desburocratização é
baixar o foco nos processos administrativos, quando propõe a seguinte questão:
“Por que focalizar os processos administrativos?” (“Why focus in Business
Process?”)
Comparando o desempenho de alguns países asiáticos com os Estados
Unidos, HARRINGTON concluiu que a baixa produtividade situava-se entre os
executivos (white-collar), enquanto podia ser considerada adequada no interior das
fábricas (blue-collar).
Para enfrentar esta situação, HARRINGTON sugere uma nova postura, com
mudanças na forma de pensar, agir e falar, direcionando o foco da atenção para os
processos ao invés de mantê-lo sobre a organização.
3.2.1 – A Empresa como Sistema
Conceitos modernos defendem a idéia da organização como um sistema,
definido por CHIAVENATO (1999: 74) como sendo um “conjunto integrado de partes,
íntimas e dinamicamente relacionadas, que desenvolve uma atividade ou função e é
destinado a atingir um objetivo específico”. Todo sistema faz parte de um sistema
maior (ambiente) e é constituído de sistemas menores (subsistemas).
Conforme BERTALANFFY (1975), idealizador da teoria geral dos sistemas, os
sistemas podem ser abertos ou fechados. Nos sistemas abertos, há um intercâmbio
de informações, energia ou material, com o meio ambiente. Sistemas biológicos ou
sociais são inerentemente sistemas abertos, enquanto que os sistemas mecânicos
podem ser abertos ou fechados.
O sistema aberto pode ser visto como um modelo de transformação: insumo –
transformação – produto ou serviço. Em um relacionamento dinâmico, o sistema
aberto recebe diversos insumos, tais como recursos materiais, humanos, financeiros
e tecnológicos, transformando-os, de alguma forma, em produtos ou serviços.
58
De acordo com BERTALANFFY (1975), “um sistema aberto é definido como
um sistema de intercâmbio de matéria com seu ambiente, apresentando importação
e exportação, formação e desintegração de seus componentes materiais”. Em
termos organizacionais, pode-se concluir que os sistemas abertos são aqueles que
têm contínuo fluxo de energia, informações ou materiais do ambiente para o sistema
e vice-versa.
O sistema fechado não interage com o ambiente, como é o caso de um
relógio, por exemplo. Já o sistema aberto, como uma instituição de ensino superior
encontra-se em relação biunívoca com o ambiente, influenciando-o e sendo por ele
influenciado.
A sinergia tem um relacionamento intimo com os sistemas. CHIAVENATO
(1999: 76) ensina que: “A sinergia é o resultado multiplicador das partes do sistema.
Essas partes não se somam, mas se ajudam mutuamente, produzindo um efeito
amplificado ou alavancado”. E continua: “Graças à sinergia, o resultado de um
sistema não é a soma de suas partes, mas um efeito exponenciado”. O efeito será
desfavorável se ocorrer entropia, que é a desintegração do sistema quando o
processo não funciona bem.
A Figura 11 apresenta a empresa como um sistema aberto interagindo com o
meio ambiente.
Figura 11 – Fluxo dos recursos materiais, humanos, financeiros e tecnológicos
SUBSISTEMAS:AdministrativoFinanceiroOperacionalMercadológico
EMPRESA: SISTEMA ABERTO
AMBIENTE
RETROALIMENTAÇÃO
ENTRADA SAIDA
59
A retroalimentação (feedback) é o efeito de retorno da saída sobre a entrada
do sistema, no sentido de regulá-la ou mantê-la dentro de certos parâmetros
(aumentá-la através de retroalimentação positiva ou retroalimentação negativa). A
retroalimentação abastece o sistema com informações de retorno.
Assim, a empresa pode ser visualizada como um sistema aberto constituído
de subsistemas, que são seus departamentos, onde se desenvolvem as atividades,
que são partes integrantes de um processo.
Existem ainda dois conceitos (BERTALANFFY, 1975: 194) que facilitam o
entendimento da empresa como sistema aberto e sua integração com o ambiente:
a) equifinalidade, segundo o qual um mesmo estado final pode ser
alcançado, partindo de diferentes condições iniciais e por maneiras
diferentes; e
b) entropia negativa, que mostra o empenho dos sistemas em se
organizarem para a sobrevivência, por meio de maior ordenação.
OLIVEIRA (2001: 40) esclarece que:
“O processo entrópico decorre de uma lei universal da natureza, na qual todas
as formas de organização se movem para a desorganização e a morte.
Entretanto, os sistemas aberto podem gerar entropia negativa, por intermédio
da maximização da energia importada, o que pode ser obtido via maximização
da eficiência com que o sistema processa essa energia. Assim, os sistemas
sociais podem deter quase indefinidamente o processo entrópico. Apesar
dessa possibilidade, é grande o número de empresas que ao longo da história
deixaram de existir.”
3.2.2 – O que é Processo?
Processo, palavra originária do latim processu, significa “ato de proceder, de ir
por diante; maneira pela qual se realiza uma operação, segundo determinadas
normas; método, técnica” (FERREIRA, 1986: 1395).
Todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum
processo. Não existe um produto ou um serviço oferecido por uma empresa sem um
processo.
Em termos gerais, GARVIN (1998: 33) define processo “como uma coleção de
tarefas e atividades que juntas – e somente juntas – transforma entradas em
saídas”.
60
Segundo HAMMER e CHAMPY (1994: 24),
“Processo é um conjunto de atividades com uma ou mais espécies de entrada e que cria uma saída de valor para o cliente”.
Conforme CRUZ (2003: 63),
“Processo é o conjunto de atividades que tem por objetivo transformar insumos (entradas), adicionando-lhes valor por meio de procedimentos, em bens ou serviços (saídas) que serão entregues e devem atender aos clientes” (CRUZ, 2003: 63).
Para HARRINGTON (1993), processo é qualquer atividade que recebe uma
entrada (input), agrega-lhe valor e gera uma saída (output) para um cliente interno
ou externo.
A Figura 12 apresenta um modelo básico das etapas de um processo.
Figura 12 – Etapas básicas de um processo
PROCESSO
RETROALIMENTAÇÃO
ATIVIDADESENTRADA SAIDA
A estrutura por processos segue o fluxo natural do trabalho dentro da
organização, facilitando a identificação de gargalos. A seqüência do processo facilita
o trabalho, desde o seu início até a sua finalização, estimulando a cooperação entre
as unidades. Os custos operacionais são relativamente mais baixos, porque as
pessoas trabalham focalizadas no andamento do processo, facilitando a
coordenação das diversas etapas.
Verifica-se, portanto, nas definições que, para organizar as empresas por
processos, é necessário colocar o foco no cliente, já que os processos nele
começam e nele terminam.
61
Para HAMMER (1997: 86), no contexto dos negócios, valor é uma solução
para o problema do cliente no atendimento de suas necessidades.
“Os clientes são pessoas cujo comportamento a empresa deseja influenciar, proporcinando-lhes valor [...] Aparentemente, o relacionamento fundamental entre empresas e clientes tem por bases a troca de produtos ou serviços por dinheiro, mas na verdade é muito mais abrangente do que isso. O relacionamento baseia-se em oferecer valor para influenciar e moldar o comportamento” (HAMMER, 1997: 86).
HAMMER (1997) destaca, ainda, a importância dos clientes para organizar
uma empresa por processos uma vez que, para eles, os processos constituem a
essência de uma empresa. O cliente não está interessado na estrutura
organizacional e nas filosofias gerenciais da empresa, mas sim nos produtos e
serviços produzidos por seus processos.
Isso demonstra a importância dos processos para uma organização, pois eles
permitem enxergar uma linha de atividades que começa com o entendimento exato
do que o cliente deseja e que termina com o cliente adquirindo aquilo que precisa e
deseja de um negócio.
A Figura 13 apresenta a evolução – ineficiente e ineficaz – de um processo
que atravessa várias fronteiras funcionais e controles existentes na empresa.
Portanto, quanto mais serpenteado o fluxo de trabalho em uma organização, isto é,
quanto maior o número de fronteiras que um processo precisa atravessar dentro de
uma entidade, maior será o número de atividades que não agregam valor dentro
desse processo.
Figura 13 – Fluxo de processo – ineficiente e inefi caz
Depto. C
ENTRADA SAÍDA
DIRETOR
Depto. A Depto. B
62
HAMMER (1997) destaca que as empresas que adotam o foco nos processos
não criam nem inventam seus processos. Eles sempre existiram, mas em um estado
fragmentado, invisível, sem nome e sem gerência, pois os funcionários e
supervisores envolvidos nos processos, não tinham consciência do conjunto, pelo
fato de estarem concentrados em suas próprias tarefas. Com a mudança do foco
para os processos, eles simplesmente passam receber mais atenção.
Aparece um novo padrão para reflexão, quando a ênfase passa a ser o
processo, conforme demonstrado no Quadro 4:
Quadro 4 – Comparação entre os diferentes focos
ÊNFASE NA ORGANIZAÇÃO ÊNFASE NO PROCESSO
• Empregados são problemas. • O processo é o problema.
• Empregados. • Pessoas.
• Fazendo meu trabalho. • Ajudar a execução.
• Entendendo meu trabalho. • Conhecer como meu trabalho interfere no processo total.
• Aferição individual. • Aferindo o processo.
• Trocar pessoas. • Mudar o processo.
• Procurando o melhor empregado. • Procurando o melhor processo.
• Motivando pessoas. • Removendo barreiras.
• Controlando empregados. • Desenvolvendo pessoas.
• Não confiar em qualquer pessoa. • Estamos nisto juntos.
• Quem errou? • O que possibilitou o erro?
• Correção de erros. • Reduzindo variações.
• O resultado dirige. • O cliente dirige.
Fonte: HARRINGTON (1991: 5)
3.2.3 – Tipos de Processos
GONÇALVES (2000b) apresenta três categorias básicas de processos:
• processos de negócios (ou de cliente), que estão ligados ao
funcionamento básico em suas áreas de atuação e são suportados
por outros processos internos, resultado em um produto ou serviço
a um cliente externo;
63
• processos organizacionais (ou de integração organizacional), que
são centralizados na organização. São imperceptíveis ao cliente
externo, mas são essenciais, garantindo o suporte adequado aos
processos de negócio; e
• processos gerenciais , que são focalizados nos gerentes e nas
suas relações e incluem as ações de medição e ajuste do
desempenho da organização.
Com relação à capacidade de agregar valor, os processos podem ser
divididos em primários, atividades que geram valor ao cliente, e de suporte,
atividades que apóiam o funcionamento dos processos primários. Os processos
organizacionais e gerenciais, como processos de suporte, são considerados
processos de informação e decisão.
O Quadro 5 apresenta essas três categorias básicas de processos:
Quadro 5 – Categorias básicas de processos
PROCESSOS DE NEGÓCIO
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
PROCESSOS GERENCIAIS
Car
acte
ríst
icas
• Ligados à essência do funcionamento da organização
• Típicos da empresa
• Variam de organização para organização
• Produzem resultados imperceptíveis para os clientes externos
• São essenciais para a gestão efetiva dos negócios
• Ações realizadas pelos gerentes para dar suporte aos demais processos de negócio
Exe
mpl
os
• Vendas
• Desenvolvimento de produtos
• Cobrança
• Atendimento de pedidos
• Garantia
• Planejamento estratégico
• Orçamento empresarial
• Recrutamento e seleção
• Custos e contabilidade
• Fixação de metas
• Avaliação do resultado da empresa
• Gestão das interfaces
• Alocação de recursos
Processos primários Processos de suporte
64
Para CRUZ (2003), os processos podem ser divididos em:
• Processos industriais : são aqueles ligados diretamente à
produção do produto que a organização tem por objetivo
disponibilizar para seus clientes, podendo ser divididos em
processos industriais de manufatura e processos industriais de
serviços;
• Processos administrativos (ou suporte): são os processos que
dão apoio às áreas de produção e, também, às áreas
administrativas de qualquer organização. São conhecidos como
atividades meio, que podem ser permanentes como temporárias.
Um processo administrativo jamais deverá prevalecer sobre um processo
industrial, pois seria uma inversão de valores, uma vez que os processos industriais
dizem respeito ao objetivo fim da organização. No entanto, para CRUZ (2003), os
processos administrativos não devem ser colocados em segundo plano. Esse tipo de
comportamento acaba por comprometer a empresa, ocasionando, entre outros
efeitos, o distanciamento do envolvimento de todos os empregados com os
processos existentes na organização.
Nas organizações tradicionais, os processos são ignorados, enquanto na
organização orientada para processos eles são cuidadosamente projetados,
mensurados e entendidos por todos.
Para obter economia de escala, segundo HARRINGTON, muitas empresas
organizam-se em grupos verticais, reunindo profissionais de diferentes níveis para
obter um grupo capaz de desempenhar qualquer tarefa. Desafortunadamente,
entretanto, o fluxo de muitos processos não é vertical, mas sim horizontal.
Figura 14 – Fluxo do trabalho horizontal x organi zação vertical
Organização
A B C D
1
Fluxo do trabalho
2
Fonte: HARRINGTON (1991: 14)
65
3.2.4 – Mudança Organizacional
A mudança de organização tradicional (funcional) para processos é muito
difícil (HAMMER, 1998), pois as pessoas têm que aprender a pensar de novas
formas, compreendendo melhor o negócio, assumindo mais responsabilidades
trabalhando em equipe. Em síntese, é necessário que haja comprometimento de
todos para com os objetivos da organização na busca da satisfação do cliente e no
conseqüente aumento da competitividade sustentável em um mercado cada vez
mais dinâmico.
O problema que aparece imediatamente é a resistência declarada ou sutil de
certos indivíduos ou grupos. Há várias razões para que se encontre resistência: (1) a
natural resistência a mudanças; (2) falta de compreensão; (3) preocupação em
relação às conseqüências; (4) discordância quanto à necessidade; (5) expectativa
de maior pressão; e (6) aversão à aferição de desempenho.
Segundo HARRINGTON (1991: 6), existem 10 regras para direcionar a
mudança:
1. A organização precisa acreditar que a mudança é necessária e
indispensável para o seu futuro.
2. Deve existir uma projeção do futuro desejado, que todos vejam e
entendam.
3. Existindo uma barreira potencial, é necessário identificá-la e
removê-la.
4. A organização como um todo precisa acompanhar a estratégia para
atingir o nível desejado de desempenho.
5. Os executivos da organização precisam modelar o processo e servir
como exemplo.
6. Treinamentos são necessários para aquisição das novas
habilidades.
7. Sistemas de mensuração precisam ser desenvolvidos para que os
resultado possam ser quantificados.
8. Divulgar os resultados para todos os envolvidos.
9. Coordenadores precisam providenciar correções para o
desempenho insatisfatório.
66
10. Sistemas de reconhecimento e recompensas precisam ser
implantados para efetivamente reforçar o desempenho desejado.
Quando não se foca o processo total, não se visualiza todas as necessidades
do negócio, o que leva a uma sub-utilização dos recursos disponíveis. A organização
funcional traz muitos benefícios e a estratégia é avaliada para tirar o máximo da sua
eficácia, assim como assegurar que o processo ofereça o benefício máximo para a
companhia. Esta estratégia se chama Melhoria de Processos , conforme definiu
HARRINGTON (1991: 14).
A Melhoria de Processos assegura a eficiência e a eficácia no uso dos
recursos, instalações, pessoas, equipamentos, tempo, capital e estoques. Os três
principais objetivos da Melhoria de Processos são:
• Tornar o processo eficaz, de forma a viabilizar os recursos
desejados, a eliminação de erros e a minimização de atrasos.
• Tornar o processo eficiente, minimizando o consumo de recursos.
• Tornar o processo flexível, adaptando-o às necessidades variáveis
do usuário e da entidade.
Melhoria de Processos é uma metodologia desenvolvida para auxiliar uma
organização a obter significativos avanços no fluxo das operações. Essa
metodologia ataca o ponto central do problema dos executivos (white-collar), porque
elimina o desperdício e a burocracia. da-SILVA (1993: 40) esclarece que: “O
desperdício é algo que não adiciona valor ao produto.”.
Segundo HARRINGTON (1991: 34), a implantação da Melhoria de Processos
atravessa 5 etapas:
Fase I. Organizando para melhoria . Objetivo: Assegurar sucesso na
formação das lideranças, no entendimento do programa e no compromisso
assumido.
Fase II. Entendendo o processo . Objetivo: Entender a dimensão total
do atual processo de negócio.
Fase III. Aprimorando o processo . Objetivo: Eliminar a burocracia
para torná-lo eficiente e eficaz.
Fase IV. Mensuração e controles . Objetivo: Implementar um sistema
para dirigir o processo para a melhoria.
Fase V. Melhoria continua . Objetivo: Implementar contínua melhoria
no processo.
67
Figura 15 – As 5 etapas da Melhoria de Processos
Organizando Entendendo Aprimorando Mensuração Melhoria a melhoria o processo o processo e controles contínua
Fonte: HARRINGTON (1991: 23)
3.2.5 – Estágios para Evolução
De acordo com os ensinamentos de HARRINGTON (1991: 86), para
compreensão e análise do processo, é necessário desenhá-lo, utilizando um
fluxograma. Fluxogramas são gráficos que representam o fluxo ou a seqüência das
atividades contidas num processo. Desta forma, o processo se torna transparente,
permitindo a identificação dos gargalos, bem como a seleção dos pontos para o
exercício do controle. A Figura 16 apresenta um fluxograma de blocos, por si só
explicativo.
Figura 16 – Exemplo de um fluxograma de blocos
Prepara opedido de
venda
Digita o pedidono terminal
Terminal
Separa amercadoria
pedida
Embala amercadoria
pedida
1
1
Qual é odestino?
Digita odestinatario
Elabora oconhecimento
Expediçãopara ocliente
Embarquepara ocliente
Elabora oconhecimento
Digita odestinatario
Exterior
Brasil
Prepara opedido de
venda
Emite a NotaFical
Preparadocumentos
para embarque
68
Para analisar o processo, se faz necessário:
• Levantar e identificar a situação atual, ou seja, desenhar o processo, decompondo as atividades envolvidas;
• Identificar interfaces de comunicação entre as áreas e o fluxo das informações;
• Identificar e avaliar relatórios e documentações que transitam entre as áreas;
• Mapear possíveis conflitos internos, existentes na organização.
O próximo passo consiste em:
• Levantar processos críticos, suas causas e conflitos, priorizando o enfoque, conforme sua importância;
• Destacar indicadores nos processos críticos, medir desempenho e comparar com os concorrentes, quando possível;
• Alinhar nível de melhoria esperado em cada processo;
• Identificar obstáculos que dificultam o bom andamento dos processos;
• Definir pontos de estrangulamento;
• Diagnosticar fatores culturais que possam prejudicar os novos processos;
• Redesenhar os processos, em detalhes, até a obtenção do cenário definitivo: situação desejada.
Deverá ser mantida uma permanente avaliação dos planos, através de
controles de mensuração prática, constante e sistêmica, dos resultados de cada sub-
etapa do processo, com a determinação de metas objetivas e comprometimento dos
envolvidos. Desta forma, deverão ser desenvolvidas as seguintes práticas, na
verificação da produtividade:
• Métricas comparativas, anteriores e posteriores, ao processo de mudança;
• Comparativos de mercado;
• Tempo de tramitação das informações internas e externas à organização;
• Controle de redução dos custos.
HUGE (1988) apud da-SILVA (1993: 40) afirma que a excelência baseia-se
em dois princípios: aprimoramento contínuo e eliminação do desperdício.
Decorrentes desses princípios, o referido autor menciona que a filosofia da
excelência empresarial se apóia em três pilares de fundamental importância:
69
envolvimento administrativo , fazer as coisas certas pela primeira vez e
preparação extremamente rápida de equipamentos .
Para eliminar desperdícios é necessário fazer as coisas corretas numa única
vez, evitando re-trabalhos, que não agregam valor aos produtos ou serviços.
Segundo da-SILVA (1993: 42), “O envolvimento do funcionário significa a
utilização de energias criativas de todos os funcionários para a solução de
problemas. Requer um elevado grau de compromisso de todos funcionários para
com a empresa.” .
Em se tratando de uma aplicação destes conceitos em instituições de ensino
superior, o autor desta dissertação associou a preparação extremamente rápida de
equipamentos, na versão original, com a agilização da sincronia entre processos ,
que reduz o tempo e, conseqüentemente, otimiza a produtividade operacional.
A Figura 17 apresenta a filosofia da excelência das empresas, com a
adaptação sugerida pelo autor.
Figura 17 – Os pilares da excelência empresarial
Fonte: NAKAGAWA (1991: 24) adaptada pelo autor
FILOSOFIA DA EXCELÊNCIA EMPRESARIAL
MELHORIA CONTÍNUA + ELIMINAÇÃO DE DESPERDÍCIOS
FAÇ
A A
S C
OIS
AS
C
OR
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TAM
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AS
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CR
ON
IA
EN
TRE
PR
OC
ES
SO
S
70
3.2.6 – Qualificação dos Processos
A melhoria contínua implica na qualificação dos processos. HARRINGTON
(1991: 206) sugere 6 níveis para classificação dos processos, de forma sistemática,
de acordo com o grau de controle que se possui sobre o processo. A escala
proposta por HARRINGTON é crescente, partindo de um estágio em que o processo
ainda não foi determinado em direção ao nível de “classe mundial”.
O Quadro 6 apresenta os níveis de classificação propostos por
HARRINGTON (1991):
Quadro 6 – Níveis de Classificação
Nível Situação Descrição
6 Desconhecido O processo ainda não foi mapeado.
5 Compreendido O fluxograma do processo foi compreendido e está sendo seguido.
4 Eficaz O processo é medido sistematicamente e as expectativas estão sendo atendidas.
3 Eficiente Os desperdícios estão sendo eliminados.
2 Livre de erros O processo é altamente eficiente e livre de erros.
1 Classe Mundial Apresenta desempenho superior e a melhoria continua.
Fonte: HARRINGTON (1991: 206)
Até que a Melhoria de Processos seja implantada, todos os processos são
classificados no nível 6. Na medida em que o processo é aperfeiçoado, sua
classificação progride até atingir o nível 1.
HARRINGTON (1991) ressalta que nem todos os processos precisam atingir
o nível de “classe mundial”. O aperfeiçoamento implica em gastos e, geralmente,
uma entidade tem diversos processos que precisam ser melhorados. Assim sendo, é
prudente estabelecer prioridades, direcionando os recursos disponíveis para os
processos considerados como fatores críticos para o sucesso, no sentido de elevá-
los até nível 1 da classificação.
O guia COBIT – Control Objectives for Information and related Technology é
um padrão disponível para controle da tecnologia da informação, desenvolvido e
71
promovido pelo IT Governance Institute, sediado em Rolling Meadows, Illinois, USA.
A metodologia COBIT adota um Modelo de Maturidade para classificação de
processos, que consiste numa escala composta por 6 níveis (de 0 a 5). Esta
abordagem é baseada no Modelo de Maturidade utilizado pelo Instituto de
Engenharia de Software da Universidade de Pittsburgh (USA) para definir o grau de
maturidade no desenvolvimento de programas de computador.
Maturidade é a extensão em que o processo é explicitamente definido,
gerenciado, medido, controlado e eficaz. O conceito básico sob o termo maturidade
é de que as organizações maduras fazem as coisas de modo sistemático e de que
as imaturas atingem seus resultados graças aos esforços heróicos de indivíduos,
usando abordagens que eles criam mais ou menos espontaneamente.
O Quadro 7 apresenta a classificação do Modelo de Maturidade adotada pela
ferramenta COBIT.
Quadro 7 – Níveis de Classificação, de acordo com o Modelo de Maturidade
Nível Situação Descrição
0 Não existente Gestão de processos não aplicada até o momento.
1 Inicial O processo está desorganizado.
2 Repetitivo O processo segue uma seqüência regular.
3 Definido O processo está documentado e compreendido.
4 Gerenciado O processo é monitorado e mensurado.
5 Otimizado Melhores práticas são seguidas e automatizadas.
Fonte: COBIT, adaptado pelo autor
O Modelo de Maturidade, aplicado a processos, fornece uma abordagem
disciplinada para identificação dos processos críticos e definição de ações de
melhoria, alinhadas com os objetivos estratégicos do negócio e consistentes com o
estágio de maturidade de seus processos.
72
3.3 – Gestão de Desempenhos
Para se tornarem competitivas e sobreviverem no mercado, as entidades têm
procurado tornar-se fornecedores de baixo custo, no longo prazo, gerenciando
preços e lucratividade por produto ou serviço, por segmento de mercado e por
cliente.
A gestão de desempenhos tem como objetivo administrar o que e como as
ações são desenvolvidas, a fim de cumprir a missão da organização, desenvolvendo
a capacidade de geração de receita e de valor, para clientes e acionistas. Para
tanto, o Institute of Management Accoutants (IMA) recomenda a definição de um
sistema de gestão orientado de acordo com a perspectiva estratégica, para a
satisfação do consumidor, e baseado em processos essenciais e variáveis críticas
(IMA, 1998: 2).
A gestão do desempenho deve proporcionar uma ligação sistemática entre a
estratégia organizacional, os recursos e os processos, de uma forma estruturada,
para a obtenção de melhorias contínuas, de modo que todos os envolvidos
entendam onde se está e aonde se quer chegar para atender os interesses dos
stakeholders. Para tanto, faz-se necessário definir a visão do estágio desejado para
o futuro, e tal estágio se baseia não apenas no potencial de mercado, mas também
no conjunto de crenças e valores da entidade que define a sua própria missão, e a
partir da qual possibilita traças os caminhos a serem percorridos, guiando-se por
ações específicas, de aproveitamento de oportunidades e superação de problemas.
O processo de gestão visa administrar como estas ações estão sendo
desenvolvidas e se caminham em direção aos resultados desejados. É essa a forma
pela qual a administração comunica e institucionaliza sua estratégia, define medidas
de sucesso, coordena os esforços dos processos-chave em busca de vantagens
competitivas para a entidade.
De acordo com SINK e TUTTLE (1989: 2), o desempenho de uma entidade é
função de uma complexa interação entre sete critérios: eficiência, eficácia,
qualidade, produtividade, qualidade de vida no trabalho, inovação e lucratividade.
Para ATKINSON et al. (1999:83), o sucesso de uma empresa depende do
atendimento dos interesses dos stakeholders, ou seja: os clientes valorizam serviço,
qualidade e custo; os funcionários, satisfação e segurança; enquanto que os sócios
e proprietários priorizam o retorno dos investimentos.
73
O desempenho organizacional depende das suas unidades de negócio; por
isso o processo de gestão estratégica tem de levar em conta a necessidade de
alinhamento entre as áreas operacionais e as estratégias e políticas da organização
como um todo. Estas áreas precisam ser eficazes no que lhes compete fazer, para
garantirem o cumprimento da missão da entidade.
As metas gerenciais são atingidas por meio de atividades operacionais,
devendo ser planejadas e executadas de acordo com a direção e as metas definidas
para a unidade de negócios, processo, ou nível individual, o que permite ao gestor
alinhar as atividades organizacionais e a alocação de recursos às metas
estratégicas.
Segundo CERTO e PETER (1993: 200) o exame e avaliação de áreas
afetadas pelo processo de administração estratégica é imprescindível, mediante o
que denominam de “auditoria estratégica”, a qual é conduzida a partir de um
conjunto de ferramentas e diretrizes específicas de cada empresa.
Os processos operacionais podem ser considerados os principais elementos
da geração de valor, sejam eles produtivos ou administrativos. A gestão leva em
conta as escolhas e a orientação estratégica, assim como o desenho organizacional
com vistas à maximização do valor gerado. Para tanto, baseia-se num processo que
envolve coordenação de esforços, aprendizagem organizacional, cultura e gestão de
desempenho.
De acordo com ARMISTED et al. (1999: 105) a chave para atingir a eficácia
organizacional é administrar processos operacionais essenciais, valendo-se de
fatores-chave como velocidade, custo, flexibilidade e confiabilidade, os quais
atendem as necessidades dos clientes e, portanto, as necessidades estratégicas da
organização.
CERTO e PETER (1993: 15) sugerem a adoção de esquemas de controle que
visem monitorar e avaliar o processo de administração estratégica, a fim de melhorá-
lo e assegurar-lhe um funcionamento adequado, fazendo com que as estratégias se
desenvolvam da forma como foram planejadas, o que ajuda a alta administração a
atingir as metas organizacionais.
A definição de um sistema de controle deve espelhar os objetivos da
organização e as estratégias competitivas do negócio, de modo a definir as medidas,
a partir de fatores quantificáveis, nas quais as relações entre quantidades de um
evento atual são comparadas às de um evento anterior, ou aos padrões esperados.
74
A mensuração do desempenho tem, neste contexto, o papel de instrumento
de monitoração no sentido de medir o grau de sucesso na tentativa de atingir um
objetivo.
3.3.1 – Mensuração de Desempenhos
A mensuração do desempenho tem como objetivo prover os gestores com
insights, para que eles possam saber sobre o que se fez, o modo como se fez,
onde pode ser melhorado, e, ainda, quando o sistema está sob ou fora de controle
e, assim, poder motivar e encorajar os elementos da organização a caminhar em
direção aos objetivos estratégicos. Portanto, um sistema de mensuração deve ser
moldado de forma a captar e organizar dados, e comunicar resultados de forma clara
e rápida, permitindo aos gestores tomar as providências cabíveis, no sentido de
melhorar o desempenho.
No contexto competitivo, mensurar o desempenho é essencial porque, o
conhecimento do que e como foi feito , propicia aos gestores saber como obter
melhorias contínuas em busca de lucratividade. No entanto, o uso eficaz de sistemas
de mensuração pode ser dificultado em virtude de alguns paradigmas, segundo
SINK e TUTTLE (1989: 58), como o que considera a mensuração uma ameaça que
deve ser pautada em precisão, enfoca um único indicador, dando ênfase a
produtividade do trabalho, encarando a subjetividade como descuido e os padrões
como fatores limitativos do desempenho.
O sistema de mensuração tem o papel de assegurar que o trabalho seja feito
pontualmente, dentro das especificações, conforme orçado, e com melhoria
constante de desempenho. Faz-se necessário, portanto, conceber o desempenho
organizacional, ou seja, entender qual é o desempenho esperado, para, assim,
poder defini-lo operacionalmente, em termos de critérios de gestão que funcionem
como um painel de instrumentos.
A organização do sistema pressupõe uma boa compreensão das possíveis
ações de melhorias, decisões, problemas e oportunidades de gestão, assim como
das técnicas de coleta, processamento e apresentação das informações que serão
necessárias.
De acordo com CERTO e PETER (1993: 206) as medições do desempenho
podem ser qualitativas, quantitativas, ou podem combinar essas duas formas. As
75
medições qualitativas são constituídas por dados, resumidos com subjetividade, os
quais envolvem julgamentos e, por isso, podem levar a resultados que limitam a
efetividade e a eficiência da gestão estratégica, contribuindo assim para o fracasso
da organização. As medições quantitativas consistem de dados resumidos
numericamente, tais como unidades de produtos, níveis de rotatividade de
empregados, absenteísmo, dividendos pagos, retorno sobre o investimento,
participação de mercado, etc.
A combinação destes dois tipos de medidas permite estimular a busca de
melhorias contínuas, porque tira o foco do controle de exceções, proporcionado
pelos padrões que criam uma mentalidade de conformidade, em vez de incentivarem
a criatividade e enfraquecerem as forças que promovem uma visão pró-ativa dos
negócios.
Para empresas de serviços, o uso de medidas não financeiras pode prover
uma dimensão adicional valiosa, por fornecer informações que permitem quantificar
o posicionamento competitivo do negócio. Alguns aspectos do desempenho não
podem ser mensurados quantitativamente; e aqueles que podem requerem ainda
algum julgamento, quando os resultados não podem ser claramente previstos.
Para se promover a implementação de um processo de mensuração eficaz é
necessário, inicialmente, fazer uma análise completa das necessidades
operacionais, identificando metas em termos de dimensões críticas, tais como:
tempo, qualidade e custos.
A dimensão dos custos irá proporcionar a compreensão do potencial de
lucratividade, essencial à sobrevivência do empreendimento, tanto sob a perspectiva
dos serviços e atividades, quanto dos clientes, estabelecendo metas realísticas.
A análise dos processos essenciais, das saídas e dos atributos necessários
para apoiar o desempenho requerido, ajudará a desenvolver e alinhar medidas e
metas para cada processo, definindo papéis e responsabilidades, assim como
propiciará o desenvolvimento de um sistema de motivação de todos os envolvidos.
A mensuração de desempenho estruturada tem como objetivo motivar
encorajar a organização a mover-se, unida, em direção aos objetivos estratégicos; o
que se dá por meio de coleta de dados, organização e comunicação do desempenho
de forma abrangente; os gestores ganham mais tempo para planejar e desenvolver
negócios, por terem que se preocupar menos com o que saiu errado, uma vez que
76
toda a equipe de trabalho tem acesso a todos os detalhes de seu desempenho; e as
técnicas bem sucedidas são copiadas com rapidez.
Para MEYER (2000: 96) a mensuração do desempenho deve maximizar a
eficácia das equipes e, portanto, estas devem se concentrar em processos capazes
de melhorar o fornecimento de produtos e serviços aos clientes, através de
indicadores de processo que monitorem tarefas e atividades geradoras de
resultados.
Para esse autor, os indicadores de resultados evidenciam o cumprimento de
metas, esclarecem como se chegou a elas, e, ainda, mais importante, o que fazer
para melhorar o desempenho continuamente. Na gestão de processos, um
pressuposto básico é a excelência; então a busca de melhorias contínuas, como um
pré-requisito, deve ser sistematicamente avaliada.
É importante, reforça MEYER (2000: 99), que se componha um painel de
indicadores simples, enxuto e específico para cada processo, de modo que permita
à equipe atingir sua missão, explorando em plenitude a capacidade de executar
tarefas com eficiência.
SHARMAN (1995) adverte que o trabalho de desenvolvimento de um sistema
de mensuração de desempenhos requer uma equipe multifuncional formada por
elementos da alta administração, facilitadores internos, e uma equipe de consultoria,
de modo a assegurar o alinhamento e adaptabilidade de mudanças, na estratégia,
pela identificação de atividades ineficientes, ou de processos que não adicionam
valor às atividades produtivas.
Esse autor destaca que um passo importante para o desenvolvimento de um
sistema de mensuração de desempenho consiste na definição dos processos. Essa
definição tem como objetivo promover a compreensão de todos os componentes do
processo, o que envolve a identificação de pontos de partida e de chegada e as
relações entre os processos, formando-se um mapa detalhado dos processos que
afetam diretamente o cliente.
O desenvolvimento de medidas, realizado por grupos representativos das
áreas funcionais, começa pela saída esperada para o fim do processo, traduzida, em
termos financeiros ou não financeiros, que posteriormente deverão ser validadas ou
refinadas.
A mensuração do desempenho pressupõe a existência de um Sistema de
Informação Gerencial (SIG), que deve levar em conta seis dimensões de
77
desempenho: duas relacionadas com o resultado do sucesso competitivo e quatro
com os aspectos determinantes deste sucesso. Essas dimensões têm como
medidas do resultado do sucesso competitivo, os indicadores de “competitividade”
(participação de mercado) e os financeiros (custo unitário, lucro e valor adicionado).
E há as medidas dos aspectos determinantes do sucesso competitivo: qualidade,
flexibilidade, utilização de recursos, e iniciativas de inovação, conforme ilustrado no
Quadro 8:
Quadro 8 – Dimensões das Medidas de Avaliação de De sempenho
DIMENSÕES MEDIDAS DE AVALIAÇÃO
• Competitividade: Participação de Mercado Resultado do sucesso competitivo
• Financeiras: Custo unitário, lucro e valor adicionado
• Qualidade
• Flexibilidade
• Utilização de recursos
Determinantes do sucesso competitivo
• Inovação
Fonte: BRIGNALL , 1997: 39, adaptado pelo autor.
As empresas que mantém estratégias de “liderança em custos” tendem a
enfocar as medidas de utilização de recursos e custos, e as que optam pela
“diferenciação” inclinam-se para o mix e para ponderações de medidas
determinantes de diferenciação, tais como qualidade, flexibilidade e inovação.
Porém, as medidas de competitividade serão necessárias para qualquer uma destas
estratégias. Naturalmente, deverá haver uma interação e equilíbrio entre as seis
dimensões, embora sejam diferentes as prioridades.
A análise de lacunas, também é indicada por SHARMAN (1995: 36) como
uma etapa importante para desenvolvimento de um sistema de mensuração de
desempenho, na medida em que essa análise tem como objetivo identificar
oportunidades de melhorias e adoção de ferramentas apropriadas, assim como
avaliar a distância entre onde se está (desempenho atual) e onde se quer chegar
(metas).
78
3.3.2 – Indicadores de Desempenho
As medições constituem um aspecto fundamental no modo de vida dos
indivíduos. As pessoas têm o costume de medir tudo: o tempo de existência, este
em segundos, minutos, horas, dias, meses e anos; o peso em gramas, quilos,
toneladas; a altura, em centímetros, metros; a velocidade do carro, em quilômetros
por hora; a distância entre os lugares, em quilômetros e assim com a temperatura,
as roupas, os calçados. Enfim, em cada momento de nossa existência, pode-se
dizer que há uma medida. A integração entre medições e a vida das pessoas é
tanta, que seria quase impossível viver sem tamanho referencial.
Sem medição não há controle; sem controle não há avaliação e sem
avaliação não se implementam melhorias. Os indicadores, como unidades de
medidas, permitem que o monitoramento, o controle e a avaliação possam ser feitos
em bases contínuas e mais realistas.
De acordo com HARRINGTON (1991: 417), um sistema de medição é
importante porque:
“Medir é entender; entender é ganhar conhecimento; ter conhecimento é ter poder. Desde os primórdios dos tempos, o que distingue os seres humanos dos outros animais é sua capacidade de observar, medir, analisar e usar essas informações para realizar mudança.”
Segundo HARRINGTON (1991: 211), as medições são importantes para o
aperfeiçoamento por diversos motivos:
1) “concentram a atenção em fatores que contribuem para a realização da missão organizacional;
2) mostram a eficiência com que os recursos são empregados;
3) ajudam a estabelecer metas e monitorar tendências;
4) fornecem dados para determinar as causas básicas e as origens dos erros;
5) identificam oportunidades para aperfeiçoamento contínuo;
6) proporcionam aos funcionários uma sensação de realização;
7) fornecem meios de se saber se está ganhando ou perdendo; e
8) ajudam a monitorar o desenvolvimento.”
Segundo KAPLAN e NORTON (1997), para manter o rumo da excelência
empresarial os gestores necessitam de indicadores sobre os vários aspectos do
ambiente e desempenho organizacional.
79
SINK & TUTTLE (1193: 146) dizem que “a mais importante e talvez a única
razão realmente válida para se medir a performance de um sistema organizacional é
apoiar e aumentar a melhoria”. De acordo com estes autores uma das necessidades
inatas do ser humano é a necessidade de feedback, ou seja, de saber como se
saíram.
De acordo com HARRINGTON (1993: 98), as medições são fundamentais
porque “se você não puder medir o processo, não poderá controlá-lo; se não puder
controlá-lo, não poderá gerenciá-lo; e se não puder gerenciá-lo, não poderá
aperfeiçoá-lo”. No entendimento do autor, as medidas de desempenho informam o
que as pessoas estão fazendo, como as mesmas estão se saindo e se estão agindo
como parte do todo.
HARRINGTON (1993) afirma que as medições são o ponto de partida para as
melhorias, porque as mesmas possibilitam entender onde a organização se encontra
e fixar metas que auxiliem a organização a chegar onde deseja.
Medir é importante para fornecer aos gerentes novas percepções tais como:
por que o sistema está tendo determinada performance, onde se pode melhorar o
sistema, quando o sistema está ou não sob controle, dentre outros. A razão principal
para medir a performance de uma organização é a busca de uma melhoria contínua.
SINK & TUTTLE (1993: 163) afirmam que “o papel mais importante da medição é
como ferramenta de melhoria”.
Os objetivos da mensuração de qualquer atividade, processo ou unidade de
negócio são monitorar, controlar e orientar decisões. As medidas de monitoramento
procuram acompanhar o histórico do desempenho do processo. As medidas de
controle procuram acompanhar o desempenho do processo em andamento, e são
usadas para orientá-lo na direção dos objetivos. E as medidas de orientação são
definidas com o intuito de motivar ações das pessoas para que se chegue aos
objetivos perseguidos.
As medidas de desempenho são definidas tendo-se em vista a perspectiva da
atividade ou de produtividade. Quando são baseadas na atividade, o foco está na
eficiência e na eficácia do esforço do trabalho principal, mas nem sempre no
desempenho do processo, como um todo. Em geral, são expressas em termos de
tempo.
Uma das mais relevantes contribuições para o processo de gestão estratégica
mediante o uso de indicadores deve-se ao Balanced Scorecard, que complementa
80
os indicadores financeiros, mostrando o resultado das ações do passado com
“indicadores operacionais, relacionados com a satisfação dos clientes, com
processos e com a capacidade da organização de aprender e melhorar – atividades
que impulsionam o desempenho financeiro futuro.” (KAPLAN & NORTON, 2000:
117)
Para satisfazer seus clientes, a organização empenha-se em garantir a
excelência (elevado nível de serviço) dos seus processos, havendo, portanto, a
necessidade de identificar e mensurar as competências essenciais, assim como os
métodos necessários para atendê-las.
O processo de gestão visa fazer com que as coisas aconteçam do modo
como foram planejadas, e requerem, portanto, que se defina o resultado esperado
das ações implementadas. O controle desse processo será exercido mediante
medição, comparação do real com objetivos e metas, e implementação de ações
corretivas, quando necessárias. (CERTO e PETER, 1993: 197)
O estabelecimento de padrões é parte do planejamento e deve estar em
conformidade com a estratégia, mediante os recursos e procedimentos adotados. Os
padrões, segundo CERTO e PETER (1993: 11), são “medidas de desempenho que
possibilitarão ao negócio atingir seus objetivos de longo prazo com sucesso”.
Enfim, é necessário operacionalizar medidas úteis e consistentes sobre o que
se deseja administrar. Deve-se, segundo SINK e TUTTLE (1989: 243), definir como:
a) “Coletar os dados necessários para a medida;
b) Decidir o que é contábil para a medida, e qual a escala será usada e qual atributo;
c) Decidir ou determinar como estocar e recuperar os dados, eficaz e eficientemente;
d) Determinar quais são os processos, o tratamento e a transformação de dados, em informação e no correspondente relato.”
Para operacionalizar as medidas que irão avaliar o desempenho é importante
entender a dimensão estratégica deste, ou seja, detectar o que ele deve refletir, em
termos dos fatores estratégicos do negócio, das bases competitivas, das
competências e dos métodos essenciais, a serem adotados para o sucesso
organizacional; tais fatores devem ser representados por números que possam ser
computados como atributos.
SINK e TUTTLE (1989: 248) reúnem os exemplos de medidas de
desempenho, apresentados no Quadro 9.
81
Quadro 9 – Exemplos de medidas de desempenho EFICÁCIA
Percentual de vendas / vendedor Rotatividade de clientes por região e produto Participação de mercado (real e potencial) Nível de reputação dos clientes Percentual de embarques pontuais
LUCRATIVIDADE Vendas reais X vendas orçadas Variâncias excedentes dos níveis meta Percentual de lucros sobre o capital total empregado (ROI) Percentual de lucros sobre as vendas (ROS) Lucro por empregados Percentual de aumento nos dividendos
EFICIÊNCIA Níveis máximo, mínimo ou abaixo da meta Percentual de falta de material na produção Variação no custo médio total de manuseio de uma requisição Relatório de itens de estoque abaixo do mínimo Taxas de desperdício Tempo de manutenção de máquinas Taxas de mão-de-obra (direta e indireta) Tempo médio de processamento Utilização de espaço
QUALIDADE DAS RELAÇÕES HUMANAS Taxa de absenteísmo e rotatividade de empregados Número de queixas de empregados Número de acidentes Horas-extras trabalhadas por empregado
INOVAÇÃO Número de novos métodos de produção adotados Economias de tempo e custos, pelo emprego de novos métodos e tecnologia.
QUALIDADE Percentual de rejeição nos itens recebidos Quantidade de trabalhos de correção Taxa de reclamações dos clientes
PRODUTIVIDADE Vendas por empregado Produção por empregado Tempo de entrada da matéria-prima até o produto acabado
Fonte: SINK e TUTTLE, 1989: 248
Fica claro que ter um painel de indicadores é essencial para a condução dos
negócios, e estes tanto podem ser de resultado, para a empresa como um todo,
como de processos.
82
Os indicadores de processo são específicos e devem ser elaborados pela
equipe com a participação da administração, para garantir a convergência de
interesses em direção às metas definidas.
Diante de uma grande quantidade de termos usados alternativamente na área
de mensuração, é recomendável que estas equipes definam uma terminologia
própria, que facilite a compreensão dos participantes.
Do mesmo modo, vários autores recomendam caminhos, descobertos e/ou
realizados por eles, para a definição de indicadores eficazes, mas fica bem claro que
cada equipe, específica por empresa, tem a condição plena de captar a essência do
que deve ser medido e como essa medida deve se apresentar para ser bem
utilizada.
Para apoiar efetivamente o processo de gestão, o indicador de desempenho
tem de ser capaz de traduzir a estratégia em termos das iniciativas que tragam
melhorias operacionais.
Para TACHIZAWA e ANDRADE (2002: 120), o conjunto de indicadores a ser
utilizado no âmbito de uma instituição de ensino superior deve levar em conta três
níveis de abrangência:
• Indicadores de negócio destinam-se a avaliar a instituição de
ensino superior como uma entidade prestadora de serviços aos
seus clientes atuais e potenciais, através do processo de interação
com o meio ambiente externo;
• Indicadores de desempenho global visam avaliar o desempenho
da instituição de ensino superior como um todo e devem ser objeto
de análise permanente dos gestores;
• Indicadores de qualidade buscam relacionar o grau de expectativa
do cliente com o serviço efetivamente recebido e normalmente
medem a qualidade e os custos.
• Indicadores de desempenho constituem pontos de controle e
verificação do processo, procurando medir sua eficiência em
relação aos recursos utilizados (mão-de-obra, equipamento,
energia, instalações, etc.)
A Figura 18 apresenta a relação entre os indicadores no contexto de uma
instituição de ensino superior.
83
Figura 18 – Mensuração através de indicadores
I D G I N G
Processo Z.....
Processo BProcesso A
I D
FORNECEDOR TAREFA 1 T 2 T 3 CLIENTE
I Q
Fonte: TACHIZAWA e ANDRADE, 2002: 121
3.3.3 – Abordagens Relacionadas ao Tema
Atualmente, existe uma preocupação geral com a mensuração. Como foi visto
anteriormente, aquilo que não se consegue medir, não se consegue controlar e
tampouco melhorar. A mensuração é importante para direcionar a entidade, seja em
um processo de simples melhoria, diversificação ou mudança radical.
Todas as empresas, sejam elas com finalidade lucrativa ou não, possuem
algum tipo de sistema para mensuração de seu desempenho, geralmente calcado
em informações econômico-financeiras. Entretanto, estudos relacionados com a
gestão dos negócios iniciados no século passado passaram a incorporar também os
indicadores não financeiros no suporte e mensuração do desempenho, que até
então não eram considerados relevantes.
HAMMER e CHAMPY (1994) preconizaram um novo modelo de gestão
chamado de “Reengenharia”, que trouxe em seu núcleo uma mudança de foco das
operações para os processos e do aumento da importância da inovação
organizacional em detrimento da inovação tecnológica. Reconhecendo que a
reengenharia não sedimentou as suas teorias, em entrevista exclusiva à HSM
Manegement, HAMMER (1998: 6) afirma que “um novo conceito gerencial atrelado a
ela vem subindo muito e com força: a organização voltada para processos.”
84
Para HAMMER (1998: 6), “Em uma organização orientada para processos,
eles são cuidadosamente projetados, mensurados e, o que é mais importante, todos
os entendem.”
Nos últimos anos, as empresas estão aprimorando práticas avançadas de
gestão, que possibilitam tomadas de decisões baseadas em informações mais
precisas, otimizando os resultados obtidos, através do efetivo controle de seus
processos internos.
Dentro deste contexto, destaca-se também o Tableau de Bord como um dos
modelos de controle de performance global da empresa, através da apresentação de
indicadores de desempenho, de forma sumarizada. O objetivo do Tableau de Bord é,
baseado em dados físicos, gerar informações para a tomada de decisão.
O Tableau de Bord considera a organização como um sistema. A visão e a
missão da organização devem ser traduzidas em um conjunto de objetivos, a partir
dos quais as entidades identificam seus fatores críticos de sucesso, que depois são
traduzidos em indicadores chaves de desempenho, quantitativos.
Segundo BESSIRE (2000: 2), o Tableau de Bord foi criado e desenvolvido em
1930 na França por engenheiros de produção que procuravam uma maneira de
melhorar e entender as relações de causa e efeito dos processos de produção. A
autora acrescenta que o Tableau de Bord, antes do Balanced Scorecard, recorreu a
um conjunto mínimo de indicares para ajudar o gestor a tomar decisões na pilotagem
do negócio, a partir da estratégia.
O Balanced Scorecard, por sua vez, traduz a missão e a estratégia das
empresas em um conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de
base para um sistema de medição e gestão estratégica (KAPLAN e NORTON,
1997). Esse desempenho organizacional é medido sobre quatro perspectivas
equilibradas: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e
crescimento, que formam a estrutura do Balanced Scorecard.
Segundo KAPLAN e NORTON (1997), as medidas financeiras não são mais
suficientes para orientar uma organização. Elas contam parte, mas não toda a
história das ações passadas e não fornecem orientações adequadas para as ações
que devem ser realizadas hoje e amanhã para criar valor financeiro. No entanto, elas
não devem ser desprezadas.
Na perspectivas de processos internos, as organizações buscam identificar
quais os processos mais críticos para a realização dos objetivos dos clientes e
85
acionistas. Normalmente, os objetivos e medidas de desempenho para essa
perspectiva são desenvolvidos após a formulação das perspectivas financeira e do
cliente e descrevem como executar a estratégia de modo a cumprir a proposição de
valor.
Segundo a NBR ISO 9000, gestão da qualidade é um conjunto de “atividades
coordenadas para dirigir e controlar uma organização no que diz respeito à
qualidade” (ABNT, 2000: 8). A homologação da norma “NBR ISO 9001 Sistemas de
gestão da qualidade – Requisitos” em dezembro de 2000 trouxe muitas novidades
em relação aos conceitos e fundamentos da gestão da qualidade. Um dos aspectos
mais marcantes é o relacionado ao enfoque por processos, cujo conceito básico
prevê uma nova forma de estruturar e gerenciar os processos e as próprias
organizações, de forma sistemática e integrada, integrando as expectativas dos
clientes à eficácia da organização como um todo.
Os princípios de gestão da qualidade podem ser utilizados pela alta direção
para conduzir a organização à melhoria do seu desempenho. Dentre esses
princípios, destacam-se aqueles relacionados a processos, extraídos na integra da
NBR ISO 9000:
• “Abordagem de processo – Um resultado desejado é alcançado mais eficientemente quando as atividades e os recursos relacionados são gerenciados como um processo.”
• “Abordagem sistêmica para a gestão – Identificar, entender e gerenciar os processos inter-relacionados como um sistema contribui para a eficácia e eficiência da organização no sentido de esta atingir os seus objetivos.”
O termo processo tem sido muito enfatizado ultimamente, procurando
direcionar os gestores para uma visão correta das atividades internas, abolindo o
conceito departamentalista, que vigorou durante muito tempo.
Os Critérios de Excelência são, atualmente, o mais completo referencial sobre
gestão empresarial no mercado nacional e internacional. São doze fundamentos,
que se constituem no alicerce da gestão, e oito critérios, que dão a sustentabilidade
ao modelo, permitindo mensurar, de forma estruturada, a gestão empresarial das
organizações, por meio da avaliação do Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ.
Dentre os fundamentos em que se baseiam os Critérios da Excelência do
PNQ destaca-se a abordagem por processo , definida como a “compreensão e
gerenciamento da organização por meio de processos, visando à melhoria do
desempenho e à agregação de valor para as partes interessadas” (PNQ, 2005: 16).
86
A identificação e a análise de processos levam ao melhor entendimento de como
funciona a organização, permitindo assim a definição adequada de
responsabilidades, o uso eficiente dos recursos e a eliminação de atividades
redundantes.
A incorporação dos fundamentos da excelência às praticas da organização é
enfatizada pelo Modelo de Excelência do PNQ, onde estão inseridos oito critérios,
cabendo destaque para o item Processos , que “examina os principais aspectos da
gestão dos processos da organização” e “como a organização administra seus
recursos financeiros, de maneira a suportar sua estratégia, seus planos de ação e a
operação eficaz de seus processos” (PNQ, 2005: 39).
Como vimos, existem várias abordagens relacionadas à mensuração do
desempenho de processos, porém o presente trabalho está baseado nos
ensinamentos de HARRINGTON (1991), considerado o precursor na melhoria dos
processos empresariais. Segundo esse autor, os processos devem ser controlados
em função da sua eficácia e eficiência. A eficácia avalia como as saídas de cada
processo satisfazem as necessidades dos clientes. A eficiência sinaliza como a
utilização dos recursos é minimizada, incluindo uma preocupação com a eliminação
dos desperdícios.
3.4 – Síntese
Resumindo, pode-se concluir na leitura das Seções 3.2 e 3.3 que administrar
é planejar , controlar e melhorar os processos relevantes para a entidade.
O trabalho é viabilizado através de uma rede de processos; as pessoas fazem
parte de um processo; todo processo gera um produto (saídas); todo processo tem
um cliente (interno ou externo); todo processo requer entradas e todo processo tem
fornecedores.
A Gestão por Processos tem as seguintes implicações:
• A organização precisa identificar seus processos críticos a partir da estratégia e gerenciá-los, com base em um enfoque sistêmico e integrado.
• Os esforços de mapeamento devem ser concentrados nos processos críticos, para que sejam identificadas oportunidades de melhoria significativas.
87
• A elaboração de fluxogramas, também chamada de diagramação lógica ou de fluxo, é uma ferramenta inestimável para se entender o funcionamento interno e os relacionamentos entre as atividades que compõem o processo.
• O mapeamento dos processos é um meio e não um fim, em si mesmo. O que realmente importa é o cumprimento dos objetivos e metas estabelecidos.
• Os processos críticos devem ser gerenciados por um gestor, que assume a responsabilidade pelos seus resultados.
• Indicadores de desempenho devem ser utilizados para avaliar e monitorar a performance dos processos.
• Melhorias em processos devem ser atingidas a partir de abordagens estruturadas, que possibilitem o desenvolvimento e a implementação de mudanças, que produzam efeitos benéficos e sustentáveis ao desempenho do processo.
As diferenças entre a organização departamental e a gestão por processos
encontra-se resumida no Quadro 10.
Quadro 10 – Organização Departamental x Gestão po r Processos
ATRIBUTOS ORGANIZAÇÃO DEPARTAMENTAL
GESTÃO POR PROCESSOS
1. Foco Chefe Cliente
(interno ou externo)
2. Relacionamento Cadeia de comando
(vertical) Cliente – Fornecedor
(horizontal)
3. Orientação Hierárquica Processo
4. Quem toma decisão Gerência Todos os participantes
5. Estilo Autoritário Participativo
Com o objetivo de facilitar a compreensão e o sentido com que as expressões
são empregadas ao longo do presente documento, convém estabelecer as
diferenças entre eficiência e eficácia. A eficiência significa fazer as coisas bem e
corretamente, enquanto que a eficácia atingir os objetivos e resultados. Ambas estão
relacionadas com a utilização de recursos e com o alcance dos objetivos, conforme
demonstrado no Quadro 11.
88
Quadro 11 – As diferenças entre eficiência e eficác ia
Baixa Boa
Eficaz, mas Eficaz e eficiente,não eficiente. objetivos atingidos
Atinge objetivos e recursos bem
mas alguns recursos utilizadossão disperdiçados. Alta produtividade e
elevado desempenho.
Nem eficaz e Eficiente, masnem eficiente. não eficaz.
Objetivos não atingidos, Recursos são bem
recursos disperdiçados aplicados, mas os objetivosno processo. não são alcançados.
Desempenho precário. Desempenho precário.
Alc
an
ce d
e o
bje
tivos
Utilização de Recursos
Alto
Ba
ixo
Fonte: CHIAVENATO, 1994: 45 – adaptada pelo autor
A Figura 19 resume as responsabilidades do gestor no que respeita ao
planejamento e controle das operações.
Figura 19 – Funções de Planejamento e Controle das Operações
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
CONTROLE
MENSURAÇÃO DO DESEMPENHO DO NEGÓGIO
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
Fonte: Autor deste trabalho
ONDE ESTAMOS? ONDE QUEREMOS CHEGAR?
MERCADOEVOLUÇÃO EXPECTATIVA
89
4 – ANÁLISE DOS RESULTADOS
O objetivo deste estudo, conforme definido na Seção 1.5, é fornecer uma
base conceitual para observação e tratamento dos processos que afetam o
desempenho de uma instituição de ensino superior, mediante pesquisa bibliográfica
e proposição de um modelo que possa ser do interesse dos gestores dessas
entidades.
Através dos objetivos específicos buscou-se compreender como a
Mensuração do Desempenho de Processos pode contribuir para:
a) a identificação de insumos susceptíveis a análise de valor para a
conseqüente eliminação de desperdícios;
b) a gestão estratégica de custos melhorar o desempenho das instituições
de ensino superior, com a aplicação de conceitos de Custeio por
Contribuição, sem qualquer alocação e ou rateio;
c) a formulação de indicadores para alguns processos do sistema de
apoio acadêmico; e
d) a análise de alguns indicadores de mensuração de desempenho,
formulados para os processos escolhidos, demonstrando potencial
para eliminação de desperdícios e melhoria contínua.
Neste capítulo são apresentados os resultados da investigação teórica e
empírica, o modelo sugerido para consolidação destes achados e um ensaio para
testar a sua eficácia.
4.1 – Resultado da Investigação Teórica
A competitividade crescente e a velocidade cada vez maior com que estão
ocorrendo mudanças no ambiente dos negócios apresentam constantes desafios
para os gestores.
Empresas de todos os segmentos passam por dificuldades sem entendê-las
e, muitas vezes, nem identificá-las. Por mais que o gestor esteja preparado e seja
experiente, e a empresa, bem administrada, ocorrem problemas, e conseguir
controlá-los passa ser o verdadeiro desafio.
90
As necessidades de reduzir custos e melhorar continuamente o desempenho
das empresas sempre estarão presentes, forçando os gestores a buscar ferramentas
adequadas para vencer estes desafios.
A literatura pesquisada sugere que a excelência empresarial está baseada em
dois princípios: melhoria contínua e eliminação de desperdício. Estes dois princípios
combinados ou mesmo isoladamente contribuem para a redução de custos
operacionais.
A redução de custos, por sua vez, vai de encontro com o escopo competitivo
de buscar uma liderança em custo para enfrentar a concorrência. Porém, os custos
não caem automaticamente ou por acidente, mas sim com um trabalho árduo e de
uma constante atenção. No caso de uma instituição de ensino superior, a atenção
deve estar voltada para a melhoria constante dos processos, buscando
compreendê-los, racionalizá-los para evitar re-processos e agilizá-los para aumento
da produtividade.
Não se pode aceitar que os custos sejam suficientemente baixos e esta
postura exige um constante monitoramento dos processos na busca de
oportunidades para uma melhoria contínua e eliminação de desperdício.
Como visto na Subseção 3.1.2, a Contabilidade de Custos assume duas
funções relevantes: como ferramenta de controle e apoio à tomada de decisão. No
que diz respeito ao controle, deve fornecer dados para o estabelecimento de
padrões, orçamentos e outras formas de previsão e planejamento, para, em seguida,
comparar o que foi efetivamente realizado com valores anteriormente definidos.
Qualquer que seja a atividade de prestação de serviços, é possível
estabelecer padrões de controle, orçamento e acompanhamento de custos que
garantirão à empresa a pratica de preços competitivos, determinação dos aspectos
controláveis e não-controláveis e identificação das oportunidades para redução de
custos nos processos.
Essas ferramentas, nem sempre presentes, podem representar o diferencial
entre o sucesso financeiro do empreendimento (lucro ou superávit) ou o amargo
fracasso (déficit ou prejuízo).
Acompanhar o desempenho em termos de tendência, conforme afirmado na
Seção 3.3, permitirá ao gestor identificar os desvios, analisar as causas e intervir
oportunamente no sentido de melhorar o curso em relação às metas estabelecidas.
A identificação de desvios remete o gestor a investigar as causas e promover as
91
ações corretivas necessárias procurando atingir as metas finais. O objetivo é
identificar o seu deslocamento em direção à meta uma vez que, será resultado do
aprendizado das pessoas envolvidas e que deve acontecer progressivamente.
4.1.1 – Definição de Indicadores
A definição dos indicadores de desempenho tem a finalidade de identificar a
contribuição dos respectivos fatores para o resultado final da entidade. Esta
perspectiva é orientada para a obtenção de resultados futuros, eliminando
desperdícios e ineficiência quando da identificação das causas e das fontes de
problemas, e da adoção de melhorias contínuas, respaldada no equilíbrio entre os
custos e os benefícios.
Trata-se de uma perspectiva estratégica, na qual a avaliação do desempenho
deve ser realizada sobre bases específicas, que contribuam para o sucesso da
organização como um todo. Isto requer a definição de um conjunto de metas de
desempenho e a identificação das ações necessárias para atingi-las.
Acompanhar o desempenho em termos de tendência permitirá ao gestor
identificar os desvios, analisar as causas e intervir oportunamente no sentido de
melhorar o curso em relação às metas estabelecidas. A identificação de desvios
remete o gestor a investigar as causas e promover as ações corretivas necessárias,
procurando atingir as metas finais. O objetivo é identificar o seu deslocamento em
direção à meta uma vez que, será resultado do aprendizado das pessoas envolvidas
e que deve acontecer progressivamente.
4.2 – O caso da IES - Instituição de Ensino Superio r
A Instituição de Ensino, objeto deste trabalho, completou 57 anos de
existência no dia 25 de janeiro deste ano. Fundada em 1949 por um dos milhares
imigrantes italianos que contribuíram – e ainda contribuem – para o progresso
paulista, iniciou suas atividades, no bairro de Moema, como modesta Escola de
Datilografia, com uma única sala de aula, formando pessoal para a prática comercial
e de serviços.
Em 1951, iniciou sua ação no ensino formal, obtendo autorização para
funcionamento de um curso primário, tal como prescrevia a legislação da época.
92
Dois anos depois, em 1953, surgia o curso comercial básico; em seguida, o curso
ginasial, o ginásio orientado para o trabalho e o curso comercial técnico, sob o
abrigo e orientação do Ministério de Educação e Cultura de então.
Em 1972, a Instituição de Ensino, com a experiência e a tradição
conquistadas no ensino dos níveis inferiores, ingressou no ensino superior, obtendo
autorização para funcionamento da FACULDADE, com os dois primeiros cursos de
graduação: Administração e Ciências Contábeis. Esses cursos foram reconhecidos,
pelo Governo Federal, em menos de quatro anos, fato inédito, à época.
A FACULDADE consolidou-se e buscou a autorização de mais dois cursos,
para fortalecer sua área de atuação – a das ciências sociais aplicadas: Comércio
Exterior, como habilitação nova para o curso de Administração existente e
reconhecido, e o curso superior de Tecnologia em Processamento de Dados - TPD.
A habilitação Comércio Exterior e o curso de TPD, também, foram reconhecidos no
prazo legal.
Em 1994, a FACULDADE deu início a um projeto de expansão. Adquiriu um
imóvel localizado no bairro de Santo Amaro, com área de 17.000 m², promoveu
intensa reforma para abrigar salas de aula, biblioteca, piscina, laboratórios, ginásio
poliesportivo e um teatro. Este espaço constitui um Centro de Educação e Cultura,
destinado ao ensino e aperfeiçoamento das ciências e das artes.
Em 1997, a nova unidade foi inaugurada com o início do ensino médio.
Obtendo autorização de funcionamento, ao longo de 1998, instalou, já em 1999 os
cursos de graduação em Pedagogia, Secretariado Executivo Bilíngüe, Educação
Física e Fisioterapia.
Após 27 anos de funcionamento, em 1999, incrementou os cursos de pós-
graduação (latu-senso), a realização de pesquisas e programas de extensão (cursos
e serviços), na sua área de atuação, consolidando-se como uma instituição de
ensino superior de qualidade.
Atualmente, a FACULDADE oferece os seguintes cursos:
� Na área de Ciências Sociais Aplicadas: Ciências Contábeis, Secretariado Executivo e Administração com habilitações em Administração Geral, Comércio Exterior e Marketing;
� Na área de Ciências Biológicas e da Saúde: Enfermagem e Fisioterapia;
� Na área de Tecnologia: Tecnologia da Informação; e
93
� Na área de Formação de Professores: Licenciaturas em Educação Física e Pedagogia.
4.2.1 – Estratégia Empresarial
O Plano Nacional de Educação (PNE), aprovado em janeiro de 2001,
estabelece as prioridades e metas da educação brasileira para os próximos 10 anos.
O plano orientará as ações do governo e da sociedade para melhorar a qualidade e
superar os desafios da educação brasileira.
Dentre as principais metas do Plano Nacional de Educação, destacam-se
aquelas focadas no ensino superior, quais sejam:
� ”Diversificar e expandir as vagas no ensino superior, de modo que possa atender, no mínimo, 30% da população na faixa etária de 19 a 24 anos;
� Ampliar o programa de Crédito Educativo; e
� Criar políticas que facilitem às minorias o acesso à educação superior.”
A FACULDADE está inserida na Grande São Paulo, a maior e mais
importante região metropolitana do Brasil, com cerca de 20 milhões de habitantes. É,
ainda, região de peso na economia nacional, particularmente, nos setores
secundário e terciário. A área de serviços, com ênfase nas instituições financeiras, é
a mais desenvolvida do País.
Considerando-se a educação como um bem superior, o acesso ao ensino de
terceiro grau é uma aspiração legitima da sociedade para a conquista da cidadania.
O abrandamento das políticas econômicas recessivas e a recuperação do
crescimento econômico devem aumentar a procura pelo ensino superior
aproximando os números da demanda efetiva da demanda potencial. Se não
bastasse, particularmente em São Paulo, as modificações no ambiente de trabalho
exigem profissionais crescentemente qualificados, cuja porta de entrada é,
indiscutivelmente, ensino de terceiro grau.
Ao lado do perfil econômico e social da cidade de São Paulo, destacam-se as
características da região de Santo Amaro, localização da principal unidade da
FACULDADE, com capacidade de atrair o público potencial da região. De um total
de aproximadamente 36.000 pessoas na faixa de 0 a 29 anos, 6.643 têm entre 25 e
29 anos, com segundo grau concluído (Fundação SEADE, 1997).
94
É para este ambiente, de elevada potencialidade sócio-econômica, que a
FACULDADE está direcionando suas atividades. Os cursos e programas oferecidos
estão adequados ao mercado de trabalho regional e ao perfil das organizações
empregadoras. Trata-se de uma região fértil para o empreendedorismo, campo
propício ao tipo de profissional que a FACULDADE vem formando, em sua jornada
histórica.
A alta administração da FACULDADE declara como missão “desenvolver o
ensino, visando o pleno desenvolvimento do educando, seu preparo para o exercício
da cidadania e sua qualificação para o trabalho, tendo sempre presentes os valores
éticos”.
Com este propósito, define como estratégia oferecer elevado padrão de
qualidade, agilidade no atendimento, garantia de preços acessíveis ao público-alvo e
inspirar confiança.
Para desenvolver esta estratégia, coloca-se como prioritário:
a) reconhecimento do público-alvo;
b) eficiência operacional;
c) superávit.
O reconhecimento do público-alvo será demonstrado pelo crescimento
semestral do número de alunos e da receita, a preços constantes.
A eficiência operacional será demonstrada pela capacidade de
implementação de melhorias nos processos que levem a aumentos de
produtividade, redução dos desperdícios de tempo e recursos, assim como melhoria
nas relações de trabalho.
O tempo é uma variável que consome recursos. A produtividade, por sua vez,
é uma medida da eficiência na utilização dos recursos. Custo é o gasto relativo aos
recursos consumidos na produção de bens e serviços, que é o caso da
FACULDADE.
O superávit resultará do reconhecimento do público-alvo, que deverá
propiciar o aumento da receita e da eficiência operacional, que reduzirá os custos. A
simples redução de custos, ainda que mantido o nível das receitas, acarreta o
aumento da lucratividade.
O grau de satisfação do aluno será medido por meio de pesquisa direta. Para
eficácia deste processo, a coleta dos dados será feita semestralmente, dentro das
salas de aula, em datas definidas para esta atividade. Essa pesquisa abrangerá a
95
instalações em geral, corpo docente, biblioteca e os serviços administrativos de
apoio, tais como secretaria, departamento financeiro e setor de atendimento ao
aluno.
Pesquisa de Marketing
A pesquisa de marketing é assim definida por KOTLER e FOX (1994: 77):
“Pesquisa de marketing é o planejamento sistemático, coleta, análise e relatório de dados e descobertas relevantes de uma situação de marketing específica ou problema enfrentado por uma instituição.”
A fim de analisar o perfil dos alunos e prospects da FACULDADE, foi
realizada uma pesquisa mercadológica qualitativa junto aos alunos e vestibulandos
das duas unidades de ensino, apresentada como fonte secundária neste estudo.
A Figura 20 apresenta as quatro etapas básicas da pesquisa de marketing.
Figura 20 – Processo de pesquisa de marketing
Objetivos da Levantamento Análise dospesquisa e Pesquisa formal e/ou dados edefinição do explanatória pesquisa apresentação
problema experimental do relatório
Fonte: KOTLER e FOX (1994: 78)
O objetivo primário era definir o perfil sócio-econômico-cultural dos atuais
clientes e do público-alvo, a percepção que os mesmos tem de seu composto de
marketing, assim como suas necessidades e expectativas em relação a um curso
superior. O objetivo secundário era avaliar:
� o meio pelo qual tomou conhecimento da FACULDADE;
� a imagem percebida da FACULDADE;
� a percepção em relação aos preço praticado pela FACULDADE e
por suas concorrentes;
� a percepção em relação ao produto/serviço oferecido aos alunos e
vestibulandos em comparação aos seus concorrentes;
� a percepção em relação à localização das unidades educacionais;
� a percepção em relação à comunicação praticada e sua eficiência;
96
� necessidades e expectativas em relação à FACULDADE;
� os fatores influenciadores na escolha de uma determinada
instituição de ensino superior;
� motivos pelos quais optou pela FACULDADE;
� curso que realiza ou pretende realizar;
� hábitos de consumo e de mídia;
� sugestões e críticas.
Inicialmente, foi realizado um teste, aplicando-se 2 questionários por público
pesquisado para possibilitar uma estimativa de tempo médio por entrevista, além de
evidenciar a necessidade de alguns ajustes.
A coleta dos dados foi feita através da gravação das entrevistas baseadas na
aplicação de roteiros. Como amostra final, obtiveram-se respostas de 104 pessoas,
sendo 59 alunos e 45 vestibulandos, quantidades limitadas ao tempo disponível para
aplicação dos questionários (final de semestre e diminuição da circulação de
alunos).
De acordo com KOTLER e FOX (1994: 89), a etapa final do processo de
pesquisa de marketing é desenvolver informações e descobertas significativas para
apoiar a tomada de decisões específicas, por parte dos gestores.
A pesquisa qualitativa foi realizada no período compreendido entre os dias 15
de junho e 2 de julho de 2004. Os roteiros encontram-se anexos como apêndices
(Apêndice I e II), porém os resultados não podem ser divulgados na íntegra, por se
tratarem de informações extremamente valiosas e, portanto, revestidas de
confidencialidade. O perfil sócio-econômico dos alunos encontra-se no Apêndice III.
Fatores Determinantes da Demanda
Os fatores determinantes da demanda são características, condições ou
variáveis que, quando adequadamente sustentadas e gerenciadas, podem ter
significativo impacto sobre o sucesso competitivo de uma instituição de ensino
superior.
É vital para uma instituição educacional assegurar-se que a sua imagem
refletida no mercado corresponde à realidade interna (KOTLER e FOX, 1994: 59).
Os fatores determinantes da demanda identificados na pesquisa realizada
foram resumidos no Gráfico 6.
97
Localização 40%Preço (custo-benefício)25%Comunicação 20%Produto (cursos)10%Qualidade de Ensino5%
Gráfico 6 - Fatores Determinantes da Demanda(identificados na pesquisa realizada em 2004)
Localização
Preço (custo-benefício)
Comunicação
Produto (cursos)
Qualidade de Ensino
40%20%
10%
5%
25%
O fator localização se torna de extrema importância, uma vez que os alunos
estão inseridos no mercado de trabalho e procuram instituições de ensino superior
próximas aos locais onde trabalham ou que estejam no caminho de sua residência.
O preço foi considerado um dos fatores primordiais para o sucesso, na
medida em que a FACULDADE está direcionada para um público de baixa renda.
Durante o período de duração do curso, os alunos terão que reservar uma parte
significativa de sua renda para pagamento das mensalidades.
Os gastos com propaganda são indispensáveis porque, sendo o serviço
prestado pelas instituições de ensino superior uma compra passível de comparação,
a comunicação deve ser intensiva e específica. A visibilidade da instituição de
ensino superior está diretamente relacionada com os investimentos em
comunicação.
A FACULDADE tem hoje 10 cursos de graduação, sendo que os
concorrentes diretos apresentam um portfólio maior de produtos/serviços. A
98
diversificação inibiria a perda de alunos para os concorrentes. Cursos com duração
de 2 anos vem sendo extremamente requisitados pelo mercado, devido à
necessidade de graduação mais rápida para reduzir os gastos com educação.
Foi constatado que a qualidade de ensino não é o fator de maior ênfase
para a escolha de uma faculdade. Apesar desta constatação, a qualidade de ensino,
associada a um preço acessível, representa uma vantagem competitiva sustentável.
Análise SWOT
De acordo com KOTLER (1998: 86), a análise SWOT é uma ferramenta de
gestão muito utilizada por empresas privadas como parte do planejamento
estratégico dos negócios. O termo SWOT vem do inglês e representa as iniciais das
palavras “Streghts” (potencialidades), “Weaknesses” (fragilidades), “Opportunities”
(oportunidades) e “Threats” (ameaças).
O planejamento estratégico de marketing julga, com base na missão
institucional ou do negócio a sua realidade interna (forças e fraquezas) e no
mercado externamente (oportunidades e ameaças), fazendo os ajustes necessários
para que seus objetivos, capacidades e oportunidades se harmonizem da melhor
forma possível ao ambiente competitivo, o qual está em constante mutação, exigindo
acompanhamento periódico (KOTLER, 1998: 87).
Os pontos fortes e fracos identificam as vantagens e as desvantagens
internas da entidade em relação aos seus concorrentes. As potencialidades são
fatores capazes de diferenciar a empresa, quando bem aproveitados, enquanto que
as fragilidades influenciam negativamente.
Oportunidades e ameaças residem no ambiente externo e podem fazer
crescer ou comprometer a vantagem competitiva da empresa.
De um modo geral, essa pesquisa permitiu que a FACULDADE levantasse as
potencialidades, as fragilidades, as ameaças e as oportunidades, apresentadas no
Quadro 12:
99
Quadro 12 – Resultado da Pesquisa
POSITIVO NEGATIVO
POTENCIALIDADES FRAGILIDADES
Tradição - 55 anos Comunicação interna e externa deficientePreço dos cursos Pouco conhecidaBoa avaliação dos alunos Ausência de banco de dadosBom atendimento Desconhecimento do público-alvoLocalização Gestão empresarial mal estruturadaTeatro Falta de comunicação entre as unidades
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
Crescimento da demanda por cursos de Baixa barreira de entrada (vestibular) curta duração Investimento crescente em comunicaçãoMercado crescente no setorTransformação em Centro Universitário Setor saturadoExplorar o fluxo de pessoas Maior mix de produtos dos concorrentesUtitlização da capacidade ociosa Baixa renda
INTE
RN
OE
XTE
RN
O
Visando contribuir para o sucesso da estratégia, a IES desenvolverá as
seguintes vantagens competitivas:
� preço baixo com qualidade;
� instalações modernas, dentro de um projeto arquitetônico,
mesclando o desenho clássico com o moderno;
� serviço diferenciado;
� rapidez no atendimento;
� corpo docente com vivência profissional e academicamente titulado;
� localização de fácil acesso; e
� bom relacionamento entre o corpo discente e a FACULDADE.
Tendo em vista que o público da FACULDADE tem como importante fator de
escolha o critério “preço”, é fundamental que os preços praticados sejam
condizentes com essa expectativa. O perfil sócio-econômico dos alunos pode ser
visualizado no Apêndice III.
A estratégia de preço adotada pela FACULDADE está de acordo com as
praticas realizadas pelo mercado, apresentando preços acessíveis com qualidade
média, refletindo-se, portanto num VALOR ADEQUADO, conforme demonstrado no
Quadro 13.
100
Quadro 13 – Matriz Qualidade-Preço
Alto Alta
PremiumMédio Média
Alto Valor ExcessivoBaixo Baixa
Super Valor Valor Médio Assalto ao Cliente
Falsa Economia
EconomiaQUALIDADE PREÇO
Preço
Valor adequado
4.2.2 – Levantamento e Análise de Processos
Em entrevista exclusiva à HSM Management, HAMMER (1998) esclareceu
que “a idéia central de um processo é a reunião de tarefas ou atividades isoladas,
para alcançar certos resultados”.
Um processo, no sentido administrativo do termo, é uma seqüência de
atividades interdependentes, visando a concretização de um determinado objetivo.
Pode-se, assim, dizer que o processo é a parcela mínima inteligível das operações
de uma empresa.
O processo seletivo de um candidato é um exemplo de processo.
Os processos, algumas vezes desdobráveis em subprocessos, dividem-se,
para efeito de análise, em atividades. Estas últimas são definidas, como tudo aquilo
que, consumindo recursos, é executado em uma entidade para a concretização de
um processo.
A correção das provas aplicadas é uma das atividades que compõem o
processo seletivo acima citado para efeito de exemplo.
101
Assim, as atividades compõem os processos que, por sua vez, compõem as
funções da entidade: o processo seletivo é parte integrante da função de apoio
acadêmico.
É raro que a concretização de um processo se limite a um único
departamento, ou seja: quase sempre a realização de um processo implica na
participação de dois ou mais departamentos.
A análise convencional, por departamento, prende-se à visão funcional da
empresa, orientando-se, basicamente, pela estrutura do seu organograma.
Enquanto isso, a análise de processos reflete uma tendência mais objetiva, porque
se concentra no fluxo do trabalho em si, criando condições para um gerenciamento
racional (HARRINGTON, 1991).
A análise de processos possibilita a identificação e a eliminação dos
desperdícios, que são elementos incompatíveis com as tendências atuais do
mercado, entre as quais destaca-se a redução de custos para enfrentar a crescente
competitividade.
Em princípio, deve-se avaliar criteriosamente a possibilidade de eliminação de
tudo o que não agrega valor (HARRINGTON, 1991: 141). Por falta de sistemas
informatizados, isto nem sempre será possível de imediato. Entretanto, na medida
em que as novas tecnologias da informação forem implantadas, espera-se que um
número crescente de atividades sem valor possa ser suprimido. Um exemplo disto é
a inscrição do candidato no processo seletivo através da Internet, que substitui o
processamento manual desta atividade onerosa e que não agrega valor ao
processo.
Pelo exame da literatura, conclui-se que a principal razão por que se
recomenda a prática contínua da análise de processos é sua utilidade gerencial,
notavelmente superior àquela da análise meramente funcional ou departamental.
Permitindo visualizar, com razoável precisão, o fluxo dos processos e das
atividades que os compõem, essa análise oferece a possibilidade de identificação
das atividades supérfluas ou desnecessariamente complexas, que podem ser
eliminadas ou simplificadas sem prejuízo da sua finalidade.
Isso representa um considerável avanço sobre a técnica do gerenciamento de
gastos, baseada apenas no organograma da empresa e, portanto, tendente a gerar
problemas como, por exemplo, a compensação de supostas economias em curto
prazo. Essa compensação fundamenta-se, principalmente, nos seguintes fatos:
102
1. O corte de gastos orientado, exclusivamente, pela análise
departamental não impede que a atividade eliminada num
departamento seja transferida para outro também envolvido na
execução do mesmo processo.
2. Sem análise do processo, a economia que se pretendia realizar pode
ser eliminada ou reduzida sob o disfarce da terceirização ou, ainda,
pela reativação das atividades.
A implantação do gerenciamento por processos exige, como pré-requisito, a
análise das atividades desempenhadas em uma empresa, gerando uma
considerável carga de trabalho suplementar.
Além disso, existem tradições e influências políticas que podem impedir ou,
pelo menos, atenuar qualquer mudança que possa abalar o prestígio ou a segurança
de pessoas acostumadas a uma suposta invulnerabilidade. Portanto, a adoção do
sistema exige, sempre, o irrestrito apoio da alta administração.
Genericamente, os principais processos encontrados em uma instituição de
ensino superior são:
• Processos gerenciais, relacionados com o planejamento das
atividades;
• Processos de ensino-aprendizagem, relacionados com a prestação
dos serviços educacionais;
• Processos de apoio, relacionados com recursos humanos, finanças,
secretaria, etc.
• Processos seletivos, incluindo as ações de marketing, relacionados
com a captação de alunos.
Melhoria de Processos
De acordo com a fundamentação teórica apresentada na Subseção 3.2.4, a
seqüência para análise e racionalização dos processos é apresentada na Figura 21:
Figura 21 – Etapas para análise e racionalização de processos
Levantamento Análise Identificação Processos Redução dedos atuais dos atuais dos eficientes e custos e processos processos desperdícios eficazes despesas
103
Seguindo esta seqüência, o levantamento desenvolvido na FACULDADE no
segundo semestre de 2004 procurou:
• Otimizar os recursos humanos e financeiros, para reduzir os custos
operacionais;
• Possibilitar maior integração das informações entre os
departamentos envolvidos;
• Agilizar e desburocratizar o processo, eliminando as atividades
duplicadas e, conseqüentemente, o desperdício de tempo;
• Possibilitar a padronização de documentos; e
• Rever atribuições de cada função dentro dos departamentos,
possibilitando ganho de qualidade e tempo nas atividades
realizadas.
Considerando que “um desenho é equivalente a mil palavras”
(HARRINGTON, 1993: 86), os processos críticos foram desenhados sob a forma de
fluxogramas.
O levantamento total consumiu três meses de trabalho, totalizando
aproximadamente 360 horas, assim distribuídas:
DESCRIÇÃO DA ATIVIDADE HORAS
• Levantamento dos atuais processos ............................... 50
• Esboço dos processos atuais .......................................... 60
• Validação dos processos atuais juntos aos responsáveis 30
• Análise dos atuais processos .......................................... 70
• Desenho dos novos processos ........................................ 100
• Validação da proposta junto aos responsáveis ............... 30
• Ajustes finais para implantação ....................................... 20
Nesse período, foram mapeados e analisados 20 processos, identificados no
Quadro 14, sendo que a representação gráfica de cada um encontra-se anexa como
Apêndice, a título meramente ilustrativo. (Apêndices de XII a XXVI).
104
Quadro 14 – Relação dos Processos Identificados e A nalisados
APÊNDICE PROCESSO DENOMINAÇÃO
XII 001 MACRO PROCESSO ACADÊMICO - GRADUAÇÃO
XIII 001 1 Processo Seletivo
XIV 001 2 Matrícula Calouros
XV 001 3 Cadastro de Professores
XVI 001 4 Enturmação de Alunos
XVII 001 5 Lançamento de Notas, Faltas e Aulas Dadas
XVIII 001 6 Fechamento de Período Letivo
XIX 001 7 Rematrícula
XX 002 MACRO PROCESSO FINANCEIRO
XXI 002 1 Parametrização de Cursos
XXII 002 2 Geração de Boletos
XXIII 002 3 Recebimento das Mensalidades
XXIV 002 4 Negociação de Débitos
XXV 002 5 Depósito de Recebimentos
XXVI 002 6 Desistência / Trancamento
A análise de processos se apresenta como uma ferramenta eficaz para
identificação dos desperdícios de tempo e recursos, sendo sua implantação um
programa eficaz para a redução de gastos. Para as instituições de ensino superior
está técnica se impõe como condição para sobrevivência.
4.2.3 – Mensuração de Desempenho de Processos
De acordo com TACHIKAWA e ANDRADE (2002: 124), a definição sobre o
que medir deve estar relacionada com os fatores críticos que afetam o
comportamento da entidade e a sua sobrevivência. Inicialmente, o referencial deve
ser externo à instituição de ensino superior, através da pesquisa de indicadores
105
divulgados pelas associações, entidades de classe, sindicatos, órgãos
governamentais e publicações especializadas no setor educacional.
No processo de avaliação de cursos e instituições de ensino superior, o
Ministério da Educação e Cultura (Decreto nº 2026/96) apura alguns indicadores de
desempenho global do sistema nacional de ensino superior, por região e unidade da
Federação, segundo as áreas de conhecimento e o tipo ou a natureza das
instituições de ensino, quais sejam:
� taxas de disponibilidade e de utilização de vagas para ingresso;
� taxas de evasão e de produtividade;
� tempo médio para conclusão dos cursos;
� índices de qualificação do corpo docente;
� relação média de alunos por docente;
� tamanho médio das turmas.
Esses indicadores são medidas representativas da situação do mercado,
constituindo, portanto, referências para aferição de produtividade, extremamente
úteis para comparação com os indicadores internos, sugeridos no Apêndice IV.
As metas estratégicas de uma instituição de ensino superior, do ponto de
vista das atividades de apoio, estão direcionadas para: (i) a captação de alunos,
através do processo seletivo; (ii) o acompanhamento das taxas de evasão; (iii) o
combate à inadimplência, administrando a evasão provocada pela falta de
flexibilidade nas negociações; (iv) a eficiência do processo de registro acadêmico; e
(v) o acompanhamento dos custos envolvidos nesses processos.
Taxa de Ociosidade
A taxa da ociosidade mede a porcentagem de vagas não preenchidas pelo
processo seletivo. Quanto menor for este indicador, maiores serão os benefícios
econômicos e mercadológicos, gerando aumento no volume da receita, ao mesmo
tempo em que melhora o nível de utilização da capacidade instalada.
Para tanto, será necessário intensificar os gastos com publicidade e envolver
os veteranos no processo de captação de novos alunos. A campanha “Indique um
Amigo” tem um apelo financeiro muito forte, na medida em que assegura um
desconto de 20% sobre o valor de uma mensalidade por aluno indicado que efetuar
a matrícula.
106
Uma vez implementadas estas ações, espera-se que 50% do aumento no
preenchimento das vagas disponíveis sejam preenchidas pela indicação dos
próprios alunos.
Estas iniciativas estratégicas repercutem diretamente na produtividade do
processo seletivo.
Tabela 4 – Projeção da Taxa de Ociosidade no Proces so Seletivo
EVOLUÇÃO PARCIAL ATUAL
I II III FINAL
34% 27% 18% 15% 10%
Taxa de Evasão e de Conquista
O primeiro desafio é atrair o aluno e o segundo é mantê-lo até o final do
curso. O acompanhamento da vida escolar não deve se limitar apenas aos registros
de notas e faltas.
Semestralmente, os alunos devem ser estimulados a participar de uma
pesquisa qualitativa para avaliação institucional, abrangendo os seguintes aspectos:
• Qualidade do curso
• Atendimento pela Coordenação
• Limpeza das salas de aula / banheiro
• Recursos tecnológicos / laboratórios
• Acervo da biblioteca
• Qualidade do atendimento do pessoal da biblioteca
• Processos ou regras adotados pela Secretaria
• Qualidade do atendimento do pessoal da Secretaria
• Processos ou regras adotados pelo Financeiro
• Qualidade do atendimento do pessoal do Financeiro
• Qualidade do Site
• Nível de segurança interna
• Qualidade do restaurante / cantina
107
A rematrícula de um aluno a cada semestre é um fato relevante. Traduz a
satisfação e a confiança depositada na instituição de ensino. A evasão, por sua vez,
precisa ser analisada para distinguir os motivos que levaram o aluno a interromper o
curso.
O indicador de evasão calculado deve ser analisado, baixando-se o foco no
fluxo das rematrículas periódicas, conforme demonstrado na Tabela 5.
Tabela 5 – Fluxo dos Alunos ao Longo das Séries
Série N-1 Atual (N) Novos Rematr. Perdas Evasão Conquista1ª 54 56 56 42 12 22% 104%2ª 60 57 15 46 14 23% 25%3ª 34 62 16 24 10 29% 47%4ª 47 36 12 34 13 28% 26%5ª 34 39 5 30 4 12% 15%6ª 42 32 2 41 1 2% 5%7ª 37 42 1 36 1 3% 3%8ª 15 36 15 100%
323 360 107 253 70 22% 33%
Indíce
Neste caso, calcula-se a evasão dividindo-se o número de alunos que não se
matricularam na série seguinte pelo número de alunos que terminaram a série base.
Acompanhando este indicador, podemos estudar as relações de causa e efeito
sobre a desistência do curso ou mudança para outra instituição de ensino.
A análise do movimento dos alunos permite também monitorar a capacidade
em conquistar novos alunos. A taxa de conquista é a relação entre o número de
alunos novos pelo total de alunos em cada série. O acompanhamento isolado do
número de alunos matriculado por série é insuficiente, pois pode esconder
problemas de evasão e conquista.
A captação de alunos em séries mais adiantadas acontece por transferência.
Como as grades curriculares não são uniformes, constata-se um desencontro entre
as disciplinas oferecidas pela faculdade de origem e as disciplinas constantes do
programa da faculdade de destino. Este inconveniente é compensado por um
desconto de 20% nas mensalidades dos alunos transferidos.
Neste caso, a expectativa é de que a taxa de conquista seja superior à taxa
de evasão para apresentar uma taxa líquida positiva. A Tabela 6 apresenta a
evolução dessa taxa.
108
Tabela 6 – Projeção da Taxa de Crescimento Líquida
EVOLUÇÃO PARCIAL TAXA ATUAL
I II III FINAL
CONQUISTA 33% 34% 35% 36% 37%
EVASÃO 22% 21% 20% 19% 18%
LÍQUIDA 11% 13% 15% 17% 19%
Aqui, também a simplicidade deve ser perseguida, porque métricas
demasiadamente complexas perdem o vínculo com a realidade.
Taxa de Inadimplência
A evasão pode acontecer por iniciativa do aluno ou pelo bloqueio da
rematricula motivada pela falta de pagamento de uma ou várias mensalidades do
semestre anterior. Não existe forma eficiente de cobrança das mensalidades não
pagas durante o próprio semestre. O montante de atrasos chega a representar até
um mês de faturamento.
O Código de Defesa do Consumidor impede a inscrição do débito em prazo
inferior a 90 dias contados a partir da data do vencimento. Isto quer dizer que a
mensalidade não paga em fevereiro somente poderá ser inscrita em maio ; a
mensalidade vencida em março poderá ser inscrita em junho e assim
sucessivamente. A efetiva cobrança ocorre semestralmente, quando o aluno em
débito fica impedido de efetuar a sua rematricula.
Os atrasos se concentram, invariavelmente, nos três primeiros semestres de
cada curso, cuja soma chega a representar 66% do valor total de mensalidades não
pagas, ou seja: 38% na primeira série, 15% na segunda e 13% na terceira.
O valor da semestralidade é dividido em 6 parcelas mensais e iguais, com
vencimento no dia 7 de cada mês. O comprovante de pagamento da primeira
parcela, que corresponde à matricula, deve ser apresentado no ato da sua
efetivação. Dessa forma, cinco parcelas em atraso é o máximo que um aluno pode
acumular durante um semestre. Estes atrasos chegam a atingir 30% dos alunos,
109
cujo débito varia de uma até cinco mensalidades, com a média situando-se ao redor
de duas mensalidades e meia atrasadas por aluno.
Dentro de parâmetros previamente estabelecidos a negociação dos débitos
acarretará a perda de alunos, cuja capacidade financeira não consegue suportar o
valor da mensalidade.
O acompanhamento da taxa de evasão deve permitir o desmembramento da
taxa de perda por bloqueio da rematricula e por iniciativa do próprio aluno.
Tabela 7 – Desmembramento da Taxa de Evasão
EVOLUÇÃO PARCIAL TAXA DE EVASÃO DE
ALUNOS ATUAL
I II III FINAL
BLOQUEADOS 12% 12% 11% 11% 10%
LIBERADOS 10% 9% 9% 8% 8%
TOTAL 22% 21% 20% 19% 18%
Projeção do Número de Alunos
Atualmente, a FACULDADE possui 56 salas de aula com dimensões
variadas, totalizando 3.161,70 m², assim distribuídas:
• Unidade Moema: 26 salas de aula, ocupando 1.269,70 m²
• Unidade Santo Amaro: 30 salas de aula, ocupando 1.892,00 m²
São oferecidos 2 cursos na parte da manhã e 8 cursos no horário noturno.
Apenas 2 cursos noturnos tem duração de 6 semestres, enquanto que os demais
possuem carga horária distribuída em 8 semestres. Todos os cursos foram
reconhecidos pelo MEC, e estão autorizados a funcionar com vagas limitadas por
curso e por vestibular.
Existe uma capacidade nominal instalada para receber 3.210 alunos por
turno. Considerando a quantidade de vagas autorizadas para os cursos oferecidos
no período da manhã, a FACULDADE poderia matricular 3.930 alunos. Na situação
atual, estão matriculados 1.463 alunos, indicando uma ociosidade no espaço físico
autorizado a ser ocupado de 63%.
110
Levando em conta as metas definidas para a Taxa de Ociosidade no
Vestibular, a Taxa de Evasão e de Conquista, a projeção do número de alunos é
apresentada na Tabela 8.
Tabela 8 – Projeção do Número de Alunos
EVOLUÇÃO PARCIAL TAXA DE EVASÃO DE ALUNOS ATUAL
I II III FINAL
TOTAL N-1 1.318 1.463 1.653 1.901 2.224
Processo Seletivo 341 375 423 438 463
Transferências 94 122 156 246 360
CONQUISTA 435 497 579 684 823
Evasão 290 307 331 361 400
TOTAL N 1.463 1.653 1.901 2.224 2.647
Taxa Líquida (N/N-1) 11% 13% 15% 17% 19%
Seleção dos Processos
No início deste terceiro milênio, a sobrevivência das instituições de ensino
superior dependerá muito mais intensamente de desempenho de resultados de suas
respectivas vantagens competitivas sustentáveis, em diferenciações e ou também de
custos.
Para assegurar a sobrevivência num ambiente de intensiva competitividade,
as instituições de ensino superior deverão apresentar desempenho de resultados
obtidos através de suas vantagens competitivas sustentáveis, em nível igual ou
superior ao desempenho médio desse segmento de mercado, característica de
excelência de classe mundial. Por esse motivo, alguns indicadores de mensuração
de desempenho de seus processos precisam ser monitorados e periodicamente
comparados com os indicadores de outras entidades.
Para formulação de um modelo conceitual e instrumental para a Mensuração
de Desempenho de Processos, incluindo a simulação da aplicação de indicadores –
111
físicos e ou monetários – foram selecionados os seguintes processos
administrativos, relacionados no Quadro 15.
Quadro 15 – Relação dos Processos Selecionados
APÊNDICE PROCESSO DENOMINAÇÃO
XIII 001 1 Processo Seletivo
XIV 001 2 Matrícula Calouros
XV 001 3 Cadastro de Professores
XVI 001 4 Enturmação de Alunos
XVII 001 5 Lançamento de Notas, Faltas e Aulas Dadas
XVIII 001 6 Fechamento de Período Letivo
XIX 001 7 Rematrícula
XXI 002 1 Parametrização de Cursos
XXII 002 2 Geração de Boletos
XXIII 002 3 Recebimento das Mensalidades
XXIV 002 4 Negociação de Débitos
XXV 002 5 Depósito de Recebimentos
XXVI 002 6 Desistência / Trancamento
Conforme demonstrado no Apêndice V, para captar 435 alunos num
semestre, o processo seletivo consumiu R$402.500,00, com uma taxa de ociosidade
de 34%. Neste nível, considerando uma mensalidade média de R$425,00, o
processo seletivo gerou uma receita total de R$1.109.250,00 no semestre.
Descontada a taxa de evasão por inadimplência de 12%, temos uma receita líquida
de R$976.140,00
A melhoria da produtividade apresentada na Tabela 9 indicará a eficiência na
utilização de recursos. Isso acontece em virtude da redução da taxa de ociosidade,
que leva ao uso mais eficiente da estrutura montada. (Apêndices de V a IX)
O aumento do volume de produção torna o custo médio unitário mais baixo
pelo aumento na utilização das vagas disponíveis, mas serviços não podem ser
112
estocados, de modo que aumentar o volume de produção dependerá tanto de
fatores internos (eficiência) quanto externos (demanda).
Tabela 9 – Projeção da Taxa de Ociosidade e Produti vidade do Processo Seletivo
EVOLUÇÃO PARCIAL Expresso em R$000 ATUAL
I II III FINAL
Taxa de Ociosidade 34% 27% 18% 15% 10%
a) Receita semestral 976,14 1.115,27 1.314,04 1.552,34 1.888,79
b) Custo semestral 402,50 420,38 432,25 445,47 460,67
Produtividade 2,43 2,65 3,04 3,48 4,10
O cálculo da produtividade apresentado na Tabela 9 baseia-se nos
ensinamentos de SINK (1985: 3) ao definir que “produtividade é simplesmente a
relação entre a receita gerada por um processo com o custo dos insumos
consumidos na geração daquela receita”.
A redução do custo médio por aluno captado, demonstrada na Tabela 10,
decorre da expectativa de reforçar o ingresso por processo seletivo, incentivando a
transferência de alunos de outras instituições e/ou o resgate de alunos desistentes
em semestres anteriores. Ainda que o custo total do processo seletivo aumente em
valor absoluto, ocorre uma redução no custo unitário pelo aumento mais do que
proporcional no número de alunos ingressos.
Tabela 10 – Projeção do Custo Unitário por Aluno Co nquistado
EVOLUÇÃO PARCIAL Expresso em R$ ATUAL
I II III FINAL
Alunos ingressos (Q) 435 497 579 684 823
Custo mensal por aluno (R$) 154,21 140,97 124,42 108,55 93,29
O resumo dos recursos consumidos pelos processos selecionados está
demonstrado na Tabela 11. Para cada processo foi apurado o custo semestral,
113
composto essencialmente de gastos com recursos humanos, exceção feita ao
Processo Seletivo, demonstrado em detalhe anteriormente.
Tabela 11 – Resumo dos Recursos Consumidos pelos Pr ocessos Selecionados
DENOMINAÇÃOCUSTO POR PROCESSO
QUANT. SEMESTRE MÊS
Taxa de ociosidade 34%Taxa de conquista 33%Taxa de evasão - bloqueados 12%Taxa de evasão - liberados 10%
Processo Seletivo 402.500,00 435 925,29 154,21 Matrícula de Alunos Novos 36.312,50 435 83,48 13,91 TOTAL 438.812,50 1.008,76 168,13
Cadastro de Professores 14.275,00 1.463 9,76 1,63 Enturmação de Alunos 14.275,00 1.463 9,76 1,63 Lançamento de Notas e Faltas 28.550,00 1.463 19,51 3,25 Fechamento de Período Letivo 28.550,00 1.463 19,51 3,25 Parametrização de Cursos 22.037,50 1.463 15,06 2,51 Geração de Boletos 62.100,00 1.463 42,45 7,07 Recebimento das Mensalidades 28.860,00 1.463 19,73 3,29 Depósito de Recebimentos 28.860,00 1.463 19,73 3,29 TOTAL 227.507,50 155,51 25,92
Rematrícula 44.075,00 1.028 42,87 7,15 Negociação de Débitos 62.100,00 410 151,60 25,27 Desistência / Trancamento 14.275,00 146 97,57 16,26
CUSTO POR ALUNO
Igualmente, é possível projetar a custo mensal de um aluno correspondente a
cada processo analisado, levando em contas as metas estratégicas definidas.
Assim, a Tabela 12 apresenta essa projeção para cada processo selecionado.
114
Tabela 12 – Projeção dos Recursos Consumidos pelos Processos Selecionados
DENOMINAÇÃO ATUAL I II III FINAL
Taxa de ociosidade 34% 27% 18% 15% 10%Taxa de conquista 33% 34% 35% 36% 37%Taxa de evasão - bloqueados 12% 12% 11% 11% 10%Taxa de evasão - liberados 10% 9% 9% 8% 8%
Processo Seletivo 154,21 140,97 124,42 108,55 93,29 Matrícula de Alunos Novos 13,91 12,18 10,45 8,85 7,35 TOTAL 168,13 153,15 134,88 117,39 100,64
Cadastro de Professores 1,63 1,44 1,25 1,07 0,90 Enturmação de Alunos 1,63 1,44 1,25 1,07 0,90 Lançamento de Notas e Faltas 3,25 2,88 2,50 2,14 1,80 Fechamento de Período Letivo 3,25 2,88 2,50 2,14 1,80 Parametrização de Cursos 2,51 2,22 1,93 1,65 1,39 Geração de Boletos 7,07 6,26 5,44 4,65 3,91 Recebimento das Mensalidades 3,29 2,91 2,53 2,16 1,82 Depósito de Recebimentos 3,29 2,91 2,53 2,16 1,82 TOTAL 25,92 22,94 19,95 17,05 14,32
Rematrícula 7,15 6,35 5,56 4,77 4,03 Negociação de Débitos 25,27 22,36 18,77 16,05 13,03 Desistência / Trancamento 16,26 15,99 13,91 13,37 11,24
A análise dos custos, ao focar os processos que geram produtos e serviços,
procura chegar o mais próximo possível do objeto de custeio. O objetivo é captar a
direção dos custos por série e curso, para confrontá-la com as receitas geradas e
avaliar a lucratividade.
A Receita
A receita é apurada por série e curso mediante a multiplicação do número de
alunos matriculados em cada série pelo valor da mensalidade cobrada naquela
série, deduzidos os descontos e as bolsas concedidas.
Descontos Praticados
Para combater a inadimplência, a FACULDADE concede 10% de desconto
para pagamento antecipado. Esse desconto aumenta para: (i) 15% no caso de
parentes de primeiro grau, durante o tempo em estudarem juntos, e (ii) 20% no caso
de funcionários de empresas conveniadas.
115
Para estimular as transferências e compensar eventuais desencontros nas
grades curriculares, é oferecido um desconto de 20% ao aluno ingresso por
transferência.
O Custo da Atividade Docente
Foram considerados custos da atividade docente aqueles diretamente
relacionados com a atividade de ensino. As atividades de pesquisa estão inseridas
dentro de uma disciplina orientada por um professor remunerado com base em
horas-aula. Portanto, com exceção do coordenador de curso, todos os envolvidos
diretamente nas atividades de ensino-aprendizagem foram considerados como custo
direto ao longo do tempo, permanecendo fixo ao longo de um semestre.
Neste caso, o semestre está sendo considerado como o intervalo relevante,
no qual os custos da atividade docente permanecem fixos. O comportamento do
número de alunos de um semestre para outro determina: (i) a manutenção do
quadro de professores, (ii) a redução, se a expectativa for de queda constante, (iii) a
transferência para outros cursos, que apresentem crescimento, ou (iv) a contratação,
se o cenário projetado indicar aumento.
Os encargos sociais, sejam compulsórios ou voluntários, devem ser
incorporados como custo da atividade docente, na mesma proporção em que
incidem sobre o salário nominal. No caso da FACULDADE, esses encargos
representam 80% sobre a folha de pagamento.
A grade curricular do curso é composta por várias disciplinas, às quais os
professores estão vinculados. Essas disciplinas são distribuídas entre as séries de
duração do curso, possuindo cada qual uma carga horária semanal, que é base para
remuneração da atividade docente. Conseqüentemente, o custo da atividade pode
ser apurado por série e curso. Ainda que o professor lecione para mais de um curso,
o cálculo para identificação da sua remuneração total está baseado nas horas
semanais requisitadas por disciplina.
Exemplificando, a Tabela 13 detalha a composição da remuneração de um
Professor, que leciona em três cursos.
116
Tabela 13 – Exemplo da Remuneração de um Docente e o Respectivo Custo Total
SÉRIE NOMETIT ( A )
TT ( B )
V.AULA ( C )
TOTAL (D)
ENCARGOS (E)
CUSTO ( F)
1 Antonio D 4 35,03 772,41 617,93 1.390,34 1 Antonio D 2 35,03 386,21 308,96 695,17 1 Antonio D 3 35,03 579,31 463,45 1.042,76
9 1.737,93 1.390,34 3.128,27
LEGENDA:A Corresponde à titulação do docente: Graduado (G), Especialista (E), Mestre (M) e Doutor (D),
que é base para sua remuneração por hora-aula.B Quantidade de horas-aula de 50 minutos atribuídas por semanaC Valor da remuneração por hora-aula.D Corresponde ao provento mensal, considerando 4,5 semanas por mês, mais 1/6 de
Descanso Semanal Remunerado (DSR), com 5% de Hora-Atividade adicionada ao total, ouseja: D = (( B x 4,5 x C x 1,16667) x 1,05.
E 80% de encargos sociais aplicados sobre a coluna D.F Custo total para a FACULDADE.
CURSO
TOTAIS
EDUCAÇÃO FÍSICAENFERMAGEMFISIOTERAPIA
A Tabela 14 apresenta a totalização do custo da atividade docente para a
primeira série do Curso de Educação Física.
Tabela 14 – Apuração do custo da atividade docente da 1ª série do curso de Educação Física
DISCIPLINA SÉRIE NOME TIT 2ª 3ª 4ª 5ª 6ª Sáb TT V.AULA CUSTOBIOLOGIA 1 Antonio D 2 2 4 35,03 1.390,34 NATAÇÃO 1 Marcos D 4 4 35,03 1.390,34 ANATOMIA 1 Ricardo G 4 4 17,07 677,51 GINÁSTICA 1 Lais E 2 2 4 18,10 718,39 BASQUETE 1 Waldlir D 4 4 35,03 1.390,34 FILOSOFIA 1 Daniela E 4 4 18,10 718,39
4 4 4 4 4 4 24 6.285,31 TOTAIS
A titulação do professor, Graduado (G), Especialista (E), Mestre (M) e Doutor
(D), define o valor da hora-aula. A remuneração mensal é produto do valor da hora-
aula vezes a carga horária semanal multiplicada por quatro semanas e meia. Ao
resultado, adiciona-se um sexto referente ao descanso semanal remunerado, para,
em seguida, acrescentar ao total 5% relativos à hora-atividade, que é acordada na
Convenção Coletiva para remunerar o tempo aplicado, fora da sala de aula, em
atividades pertinentes às aulas dadas, tais como preparação de aulas, correção de
trabalhos e provas.
O custo da atividade docente representa aproximadamente 50% dos gastos
totais da FACULDADE.
117
Análise da Contribuição de cada Curso e Série
A contribuição de cada série e curso será determinada pelo confronto das
receitas com o custo da atividade docente. Esta análise permite identificar as classes
que apresentam déficit e o número mínimo de alunos necessário em cada sala de
aula.
A Tabela 15 apresenta, em caráter ilustrativo, essa análise aplicada aos
cursos de Pedagogia e Educação Física.
Tabela 15 - Aplicação do conceito de Custeio por Co ntribuição
Q Atual VALOR Q Min Q Atual VALOR Q MinRECEITA 13.851,00 12.948,00 DOCENTE 5.467,39 6.285,31 MARGEM 8.383,61 6.662,69 RECEITA 7.376,00 17.498,00 DOCENTE 4.516,46 5.810,51 MARGEM 2.859,54 11.687,49 RECEITA 3.648,00 9.412,00 DOCENTE 4.760,56 5.330,15 MARGEM (1.112,56) 4.081,85 RECEITA 7.432,00 16.744,00 DOCENTE 5.492,64 4.958,17 MARGEM 1.939,36 11.785,83 RECEITA 2.976,00 4.056,00 DOCENTE 3.854,72 3.259,04 MARGEM (878,72) 796,96 RECEITA 7.320,00 7.020,00 DOCENTE 3.988,47 4.795,72 MARGEM 3.331,53 2.224,28 RECEITA 4.992,00 5.980,00 DOCENTE 7.897,35 4.997,24 MARGEM (2.905,35) 982,76 RECEITA 17.712,00 10.192,00 DOCENTE 8.676,56 4.036,94 MARGEM 9.035,44 6.155,06 RECEITA 65.307,00 83.850,00 DOCENTE 44.654,15 39.473,08 MARGEM 20.652,85 44.376,92 % s/RECEITA 31,6% 52,9%
TOTAL 173 89 189 115
PEDAGOGIA EDUCAÇÃO FISICA
21
37
17
12
29
39
12
45
43
19
10
18
7
19
1ª série
2ª série
3ª série
4ª série
5ª série
6ª série
7ª série
8ª série 9
13
13
9
10
13
23
10
17
ATUAL
19
22
14
13
12
11
8
12
11
A aplicação do conceito de Custeio por Contribuição a todos os cursos
permite direcionar a atenção para aqueles que apresentam uma margem de
lucratividade abaixo da média da entidade. A Tabela 16 apresenta a classificação
dos cursos por ordem do valor absoluto de contribuição.
118
Tabela 16 – Classificação dos Cursos pela Margem de Contribuição
O resultado parcial demonstrado na Tabela 16 foi apurado com a aplicação do
conceito de Custeio por Contribuição, sem qualquer alocação e ou rateio de custos.
Painel de Indicadores
O acompanhamento das metas estratégicas implica na necessidade de medir
o grau de sucesso na tentativa de atingir um objetivo. Para atender essa
necessidade, existem diversos sistemas de acompanhamento, entre eles destacam-
se o Tableau de Bord e o Balanced Scorecard.
O sistema de acompanhamento é o painel que informará a organização sobre
o seu desempenho e indicará a rota a ser seguida, ou, em outras palavras, medirá o
seu progresso na busca da excelência.
KAPLAN & NORTON (1997) defendem que a medição é importante, pois, “o
que não é medido não pode ser gerenciado”.
O painel de indicadores resume os diversos indicadores com o objetivo de
divulgar as metas . O acompanhamento permitirá ao gestor identificar os desvios,
analisar as causas e intervir oportunamente no sentido de melhorar o curso em
relação às metas estabelecidas. A identificação de desvios remete o gestor a
CURSO Q RECEITA DOCENTES MARGEM %
Administração 268 107.496,00 25.593,80 81.902,20 76,2%Adm - Marketing 139 56.856,00 8.718,66 48.137,34 84,7%Educação Física 189 83.850,00 39.473,08 44.376,92 52,9%Enfermagem 133 58.266,00 19.600,47 38.665,53 66,4%Ciências Contábeis 117 47.664,00 15.389,12 32.274,88 67,7%Adm - Comex 110 44.904,00 15.318,32 29.585,68 65,9%Fisioterapia 156 93.494,00 70.560,30 22.933,70 24,5%Pedagogia 173 65.307,00 44.654,15 20.652,85 31,6%Secretariado 94 36.624,00 23.871,42 12.752,58 34,8%Tecnologia da Informação 84 31.464,00 21.443,08 10.020,92 31,8%
TOTAL 1.463 625.925,00 284.622,40 341.302,60 54,5%
menos: Custo da Coordenação dos Cursos ......... 29.286,08 Custo dos Processos Selecionados ..... 131.128,33
igual: RESULTADO PARCIAL ................................. ...........................180.888,19
119
investigar as causas e promover as ações corretivas necessárias procurando atingir
as metas finais.
O conjunto de indicadores sugeridos na subseção 4.2.3 é apresentado na
Tabela 17.
Tabela 17 – Painel de Indicadores
EVOLUÇÃO PARCIAL DESCRIÇÃO ATUAL
I II III FINAL
Taxa de Ociosidade no Processo Seletivo 34% 27% 18% 15% 10%
Taxa de Conquista 33% 34% 35% 36% 37%
Taxa de Evasão:
• Bloqueados
• Liberados
• Total
12%
10%
22%
12%
9%
21%
11%
9%
20%
11%
8%
19%
10%
8%
18%
Taxa de Crescimento 11% 13% 15% 17% 19%
Total de Alunos 1.463 1.653 1.901 2.224 2.647
a) Receita Semestral (expresso em R$000) 976,14 1.115,27 1.314,04 1.552,34 1.888,79
b) Custo Semestral (expresso em R$000)
402,50 420,38 432,25 445,47 460,67
Produtividade 2,43 2,65 3,04 3,48 4,10
Alunos ingressos 435 497 579 684 823
Custo Mensal por aluno captado
(expresso em R$) 154,21 140,97 124,42 108,55 93,29
A mera possibilidade de conhecer e mensurar certa quantidade de
indicadores não é suficiente. É preciso que haja uma sistemática comparação entre
o nível desejado (orçado) para tais indicadores e os efetivamente obtidos, assim
como introduzir uma central de alarme, que será acionado sempre que um indicador
estiver distante do parâmetro estabelecido.
120
Avaliação da Implementação dos Indicadores Sugerido s
A mensuração de todos os processos selecionados ficou prejudicada pelo
atraso na implantação do software adquirido para controle acadêmico e financeiro
das operações da FACULDADE. Um equívoco ocorrido no cadastramento dos dados
obrigou um esforço adicional para reimplantação, com término previsto para o final
de 2006.
Este inconveniente impede a apresentação dos resultados finais em sua
totalidade, porém não invalida o modelo sugerido, porque a aplicação no processo
seletivo comprovou sua eficácia como ferramenta para planejamento e controle dos
esforços dispendidos na direção dos objetivos estratégicos.
As duas primeiras avaliações revelam que as metas parciais foram atingidas
pela FACULDADE. Tanto no período I quanto no período II, o aumento no número
de alunos revelado pela taxa de crescimento se justifica mais pela diminuição na
taxa de evasão do que pelo desempenho da taxa de conquista.
Por sua vez, a taxa de evasão revela um aumento da perda de alunos
liberados para matrícula como um sinal de alerta para esta particularidade. Em
contrapartida, a flexibilidade na negociação com os alunos inadimplentes derrubou
pela metade a evasão motivada pela falta de pagamento, com um reflexo
diretamente proporcional na taxa liquida de crescimento.
Em valores absolutos, a redução da inadimplência aumentou a receita do
semestre de forma mais do que proporcional ao aumento no número de alunos,
fortalecendo o fluxo de caixa da instituição e contribuindo para melhorar a
produtividade.
A queda no custo mensal por aluno captado traduz o aumento na eficácia do
processo seletivo, de tal modo que o aumento no custo semestral deste processo
não teve conseqüências desfavoráveis. Os apêndices X e XI apresentam o custo
efetivo do processo seletivo nos períodos I e II, respectivamente.
Desta forma, a aplicação parcial do modelo proposto no presente trabalho
permitiu vislumbrar uma série de informações relevantes para gestão da
FACULDADE, no que respeita a alguns processos de apoio acadêmico.
Na Tabela 18 encontra-se a comparação entre as metas e o que foi realizado
nas duas primeiras avaliações do modelo proposto. Convém ressaltar que alguns
dados financeiros foram arredondados, sem contudo distorcer os resultados finais.
121
Tabela 18 – Comparação entre as Metas e Realizado nas Primeiras Avaliações
APLICAÇÃO PARCIAL DESCRIÇÃO ATUAL
META I REAL I META II REAL II
Taxa de Ociosidade no Processo Seletivo 34% 27% 23% 18% 15%
Taxa de Conquista 33% 34% 33% 35% 34%
Taxa de Evasão:
• Bloqueados
• Liberados
• Total
12%
10%
22%
12%
9%
21%
8%
9%
17%
11%
9%
20%
6%
11%
17%
Taxa de Crescimento 11% 13% 16% 15% 17%
Total de Alunos
ÍNDICE
1.463
100
1.653 1.701
116
1.901 1.987
136
a) Receita Semestral (expresso em R$000)
INDICE
976,14
100
1.115,27 1.126,08
115
1.314,04 1.380,67
141
b) Custo Semestral (expresso em R$000)
ÍNDICE
402,50
100
420,38 432,80
108
432,25 455,60
113
Produtividade 2,43 2,65 2,60 3,04 3,03
Alunos ingressos 435 497 480 579 576
Custo Mensal por aluno captado
(expresso em R$)
INDICE
154,21
100
140,97
150,28
97
124,42
131,83
85
A investigação tem como ponto de partida a base para a qual é atribuído para
os valores absolutos o índice 100. A evolução ao longo do tempo é observada
através do conceito de análise horizontal, na qual o índice vai assumindo uma
grandeza relativa quando comparado ao ponto de partida.
122
5 – CONCLUSÕES E CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este estudo teve como objetivo fornecer uma base conceitual para
observação e tratamento dos processos que afetam o desempenho de uma
instituição de ensino superior, mediante pesquisa bibliográfica e proposição de um
modelo que possa ser do interesse dos gestores dessas entidades, sem ter a
pretensão de se transformar num receituário a ser implantado indiscriminadamente.
Conforme relatado no Subseção 3.3.3, durante a pesquisa bibliográfica, o
autor deparou-se com propostas e modelos altamente elaborados, que despertaram
o interesse, porém viu-se obrigado a resistir a este impulso na medida em que a
implementação está direcionada para uma entidade, em fase inicial de
profissionalização.
A cultura organizacional existente, de origem familiar, recomendava a
implantação de um modelo de fácil compreensão, sem, contudo, desprezar a
necessária eficácia como ferramenta para a tomada de decisão.
As decisões, até então, apoiavam-se exclusivamente no saldo de caixa. O
resultado econômico dava sinais de alerta que não eram captados pelos gestores,
por acreditarem que o problema estava relacionado apenas com a impossibilidade
de reajustar as mensalidades e com a obrigatoriedade de conceder desconto para
atrair alunos.
Este estudo teve um caráter exploratório, e o caso possibilitou a compreensão
das quatro questões inicialmente levantadas e respondidas no Capítulo 4, que
podem ser resumidas como segue:
1. Como a Mensuração de Desempenho de Processos pod e contribuir para a
identificação de insumos susceptíveis a análise de valor para a
conseqüente eliminação de desperdícios?
As condições de competitividade enfrentadas pelas instituições de ensino
superior impõem aos gestores uma especial atenção para as oportunidades de
redução de custos. Para tanto, eles precisam utilizar métodos que abram a “caixa
preta” onde se escondem os desperdícios de tempo e recursos, a fim de eliminá-los,
o que seguramente reduzirá os custos operacionais.
123
A estrutura departamental verticalizada representa um nuvem de fumaça que
impede a focalização dos desperdícios. Dentro desta estrutura se escondem
atividades desenvolvidas em duplicidade, retrabalhos e conferências
desnecessárias.
As atividades que compõem um processo interno não são executadas
verticalmente, muito pelo contrário, fluem horizontalmente pelos departamentos. O
desenho do fluxograma do processo permite identificar, através de análise,
eventuais gargalos, atividades duplamente executadas, assim como o desperdício
de tempo.
O redesenho do processo requer a compreensão por parte dos envolvidos do
que é fundamental para a próxima atividade, de modo que este entendimento
melhora o desempenho pessoal.
Do ponto de vista organizacional, direcionando o foco para os processos, os
gestores deixam de se preocupar com “quem errou” e passam a procurar a falha
existente no processo, com a ajuda de todos os envolvidos. Esta mudança de
atitude melhora o clima e o ambiente organizacional, motivando as pessoas para o
trabalho.
2. Como a Mensuração de Desempenho de Processos pod e contribuir a
gestão estratégica de custos melhorar o desempenho das instituições de
ensino superior, com a aplicação de conceitos de Cu steio por Contribuição,
sem qualquer alocação e ou rateio.
A contabilidade gerencial tem buscado adequar-se às exigências que o
ambiente competitivo tem imposto às entidades. Neste sentido, procura capacitar-se
para gerar informações de apoio a iniciativas que oferecerem maior competitividade
dentre deste ambiente, baseadas em estratégias economicamente sustentáveis.
Atividades são geradoras de custos e as vantagens obtidas resultam do
exercício de atividades de forma mais eficiente, da melhor utilização dos recursos,
da redução do retrabalho e da eliminação dos desperdícios.
O uso da informação de custo para esta finalidade tem se revelado de grande
utilidade, principalmente, sob o enfoque da gestão estratégica de custos, que
procura evidenciar as variáveis relevantes dentro do processo decisório.
124
As instituições de ensino superior, também inseridas num contexto de alta
competitividade, têm procurado desenvolver vantagens competitivas, tais como
aqueles sugeridos por PORTER. Porém, a contabilidade praticada nesses
estabelecimentos ainda não se mostra plenamente integrada no contexto para gerar
informação de natureza estratégica, especialmente no que se refere a captar e
mensurar os efeitos de iniciativas inovadoras.
3. Como a Mensuração de Desempenho de Processos pod e contribuir para a
formulação de indicadores para alguns processos?
Para apoiar efetivamente o processo de gestão das instituições de ensino
superior, o indicador de desempenho tem de ser capaz de traduzir a estratégia em
termos das iniciativas que tragam melhorias operacionais, estabelecendo uma
relação sistemática e estruturada com recursos e processos.
Aspectos relevantes da mensuração dos processos devem ser evidenciados,
com o objetivo de apoiar o desenvolvimento de indicadores de desempenho das
iniciativas específicas.
O acompanhamento através de indicadores de performance requer que estes
indicadores estejam disponíveis no momento oportuno, a fim de possibilitar que a
análise das relações de causa e efeito recomende a manutenção ou alteração do
rumo na direção dos objetivos traçados.
4. Como a Mensuração de Desempenho de Processos pod e contribuir para a
simulação de análise de alguns indicadores de desem penho, formulados
para os processos escolhidos, demonstrando potencia l para eliminação de
desperdícios e melhoria contínua?
Nas organizações tradicionais, os processos são ignorados. Em uma
organização orientada para processos, eles são cuidadosamente projetados,
mensurados e, o que é mais importante, todos os entendem.
Nas organizações tradicionais, os funcionários têm foco restrito e, a visão
mais geral do quadro cabe unicamente aos gerentes. Nas organizações voltadas
para processos, todos os envolvidos têm uma visão ampla.
125
A idéia central de um processo é a reunião de tarefas ou atividades isoladas.
Este direcionamento coloca em evidencia eventuais atividades desenvolvidas em
duplicidade, possibilitando sua eliminação.
Nas organizações tradicionais, o funcionário realiza uma tarefa comandado
pelo seu chefe. Nas empresas voltadas para processos, o funcionário também
trabalha com outras pessoas, mas não seguindo ordens e sim em um espírito de
equipe com o propósito de alcançar determinados resultados e objetivos definidos.
Sem conhecer os objetivos do negócio fica impossível criar os processos que
devem suportá-lo. Os objetivos do negócio devem estar diretamente ligados ao
plano estratégico.
Definidas as metas estratégicas, a Mensuração de Desempenho dos
Processos garantirá o direcionamento dos esforços para os objetivos definidos,
evitando o desperdício de tempo e recursos.
5.1 – Respostas ao Problema da Pesquisa
Aspectos conceituais, levantados na pesquisa bibliográfica, levaram a propor,
como resposta para o problema da pesquisa enunciado no Capítulo 1, um modelo
para Mensuração do Desempenho de alguns processos existentes nas instituições
de ensino superior, cumprindo as seguintes etapas:
1. O ponto de partida é a análise estratégica que leva em conta os recursos
disponíveis, as oportunidades e ameaças do ambiente.
2. A mensuração da iniciativa estratégica é o meio para se estabelecer uma
ligação entre os objetivos e metas da entidade com os fatores de sucesso
competitivo.
3. O desenvolvimento de medidas, quando realizado pelos indivíduos que
compõem os diversos níveis da organização, traduz o significado das
crenças e valores da entidade e, conseqüentemente, facilita a
compreensão e utilização dos indicadores decorrentes.
Para ilustrar esta resposta, foi simulada a elaboração de um conjunto de
indicadores, partindo-se de uma situação fictícia, na qual a implementação de um
método competitivo foi avaliada em termos de critérios de desempenho relacionados
à eficácia, eficiência, produtividade e lucratividade.
126
Ainda que possa vir a ser considerada pelos estudiosos da metodologia em
contabilidade uma solução de pouca profundidade, não resulta em prejuízo, aos
usuários deste trabalho, uma visão pragmática da aplicação dos conceitos
apresentados através de um de um exemplo numérico.
As proposições apresentadas não encerram nenhuma teoria normativa,
tampouco um manual de instruções de como elaborar indicadores de desempenho.
Trata-se de uma contribuição para o estudo dos instrumentos de gestão e que
coloca em evidência a necessidade de cada instituição de ensino superior descobrir
as ferramentas adequadas para gestão dos negócios, dentro da cultura
organizacional existente.
5.2 – Recomendações
No momento em que se procura encontrar a relevância perdida pela
Contabilidade (KAPLAN e JOHNSON, 1986), sugerindo sofisticadas ferramentas de
gestão, torna-se necessária uma reflexão sobre a indiscriminada propaganda desses
recursos administrativos, sem levar em conta a cultura organizacional.
Existem modelos já consagrados, porém complexos para a compreensão
dentro de um curto espaço de tempo. A complexidade do modelo pode provocar
uma resistência natural à mudança, como forma de defesa contra o desconhecido.
Será necessário implantar um programa de treinamento para desenvolver
habilidades reconhecidamente incorporadas, fazendo com que a performance
melhore a cada dia. Porém, se não existe essa habilidade, é necessário iniciar
processo pelo ensinamento para suprir as carências.
Mesmo um modelo consagrado não funciona, se não houver um
entendimento claro sobre os conceitos incorporados, a metodologia utilizada e os
resultados esperados. A solução deve ser dimensionada para a capacidade de
compreensão dos gestores, caso contrário, corre-se o risco de produzir um estudo
para ficar engavetado, caindo no desuso, por falta de competência para o seu
manuseio, análise e conclusões.
O simples também pode ser útil. Modelos complexos são absorvidos com
muita facilidade por organizações maduras, cujos cargos são preenchidos por
profissionais altamente qualificados para ocupá-los.
127
Um projeto complexo, de eficácia comprovada, sugerido a uma empresa em
fase de profissionalização, ainda que em estágio adiantado, pode ser descartado
rapidamente, não trazendo os benefícios constatados em outras entidades.
Não sendo observada esta recomendação, corremos o risco de provocar um
distanciamento muito grande entre a teoria e a prática. O conhecimento adquirido é
um ativo, haja vista que dele se esperam benéficos futuros. O processo de obtenção
desse conhecimento deve ser gradual, permitindo aos gestores incorporar o
conhecimento, sem traumas.
Para tanto, é recomendável pesquisar a bibliografia existente e selecionar a
teoria, que, uma vez praticada possa mostrar resultados compreendidos pelos
gestores, no sentido de motivá-los a mergulhar com mais profundidade nos aspectos
relacionados.
Mesmo dentro de uma instituição de ensino superior, que contribui divulgando
e ensinando processos de gestão empresarial, encontra-se dificuldade para
aplicação dessas técnicas administrativas no seu próprio gerenciamento.
5.3 – Considerações Finais
Espera-se que este trabalho contribua efetivamente para a formação de uma
base conceitual coerente, capaz de reduzir a lacuna entre a teoria e a pratica da
contabilidade nas instituições de ensino superior, a partir da compreensão das suas
particularidades, assim como da importância do desenvolvimento e gestão de
desempenho de habilidades essenciais, com base em indicadores que traduzam os
objetivos econômicos implícitos na estratégia empresarial.
É de se esperar também que desperte a atenção para a análise dos
processos, como uma ferramenta de extrema eficácia na identificação dos
desperdícios de tempo e recursos, como forma para redução de custos. Esta
metodologia é pouco difundida no Brasil, sendo de fácil compreensão e aplicação
prática.
Existe, finalmente, uma expectativa para que os gestores das instituições de
ensino superior incorporem a teoria sobre a Mensuração de Desempenho de
Processos, que consiste no exercício do controle, atividade essa inerente à função
administrativa, amplamente ensinada nas salas de aula dessas entidades.
128
Ao mesmo tempo em que se contribuiu com um modelo para Mensuração de
Desempenho de Processos, abriram-se possibilidades para novos estudos.
A reflexão sobre este modelo pode ser benéfica à gestão de programas de
qualidade e ponto de partida para estudo da influência dos indicadores de
desempenho físicos nos resultados finais de uma instituição de ensino superior,
visando estabelecer uma relação de causa e efeito.
Neste trabalho de pesquisa não foram exploradas as vantagens que o Custeio
Baseado em Atividades – ABC pode oferecer a uma instituição de ensino superior.
Um passo adicional a ser dado, em trabalhos futuros, seria o desenvolvimento de
estudos visando à aplicação do Gerenciamento Baseado em Atividades (ABM), cuja
espinha dorsal consiste no custeio por atividades. Esta abordagem permitiria uma
análise de valor das atividades em relação aos objetivos finais de uma instituição de
ensino superior para melhoria de todos os seus processos organizacionais.
Resta, por último, a recomendação no sentido de que futuras investigações
sobre este assunto sejam orientadas para responder as seguintes questões:
• Como a mensuração do desempenho de processos pode contribuir na
formação dos preços dos serviços prestados pelas instituições de
ensino superior?
• Como modificar a cultura organizacional das instituições de ensino
superior, objetivando valorizar os instrumentos gerencias disponíveis?
• Como melhorar a qualidade dos sistemas de informações gerenciais
utilizados pelas instituições de ensino superior, para que possam
contribuir efetivamente para a tomada de decisão em tempo oportuno?
129
GLOSSÁRIO DE TERMOS
Para evitar que um mesmo termo ou expressão possa assumir diferentes
significados, dependendo do contexto em que está inserido e de referências
anteriores, segue-se um breve glossário de termos com o objetivo de facilitar a
compreensão e o sentido com que os mesmos estão sendo empregados ao longo
do presente documento.
Ainda que se tenha procurado observar os conceitos consagrados pelas
autoridades acadêmicas nos assuntos específicos e aplicáveis a cada situação ou
circunstância implícita na sua citação, não constitui objeto deste estudo a sua
transcrição integral no corpo deste trabalho.
Atividade – ação que consiste no consumo de recursos para obtenção de
bens e/ou serviços.
Atividade primária – conjunto de procedimentos ou ações que a empresa
desenvolve para transformar recursos em produtos ou serviços necessários para
atingir os objetivos da organização.
Atividade secundária – conjunto de procedimentos ou ações que a empresa
desenvolve, que se caracterizam como apoio às atividades primárias.
Avaliação – julgamento mediante objetivos, padrões e critérios estabelecidos.
Benchmarking – processo contínuo e sistemático de pesquisa para avaliar
produtos, serviços e processos de organizações que são reconhecidas como líderes,
com o propósito de aprimoramento organizacional.
Centro de custo – menor unidade de acumulação de custos dentro de uma
organização.
Centro de investimento – unidade de acumulação de receitas, custos e
investimentos.
Centro de resultado – unidade de acumulação de receitas e custos.
Classe Mundial – nível elevado de qualidade de um produto ou serviço que
pode ser oferecido em todo o mundo com plena satisfação por parte dos usuários ou
clientes.
Competência – qualidade de quem é capaz de analisar uma situação,
apresentar soluções e resolver assuntos ou problemas.
Contabilidade Gerencial – enfoque especial conferido a várias técnicas e
procedimentos contábeis, colocados numa perspectiva diferente, num grau de
130
detalhe mais analítico ou numa forma de apresentação e classificação diferenciada,
de maneira a auxiliar os gestores no processo decisório, na mensuração de
desempenho ou no planejamento estratégico, através de indicadores físicos e ou
monetários.
Controle – função administrativa que monitora as atividades a fim de manter
a organização no caminho para o alcance dos objetivos, através das necessárias
correções.
Consistência – critério de avaliação, que leva em conta os mesmos
procedimentos para obtenção dos dados.
Custo – valor econômico dos bens e serviços consumidos para se atingir
determinado objetivo.
Custeio por Contribuição – modelo de custeio que leva em conta apenas os
custos, sejam variáveis e/ou fixos, facilmente e diretamente identificáveis, sem
qualquer atribuição, alocação ou rateio. O Custeio por Contribuição admite que
alguma contribuição à recuperação dos custos e despesas fixos e indiretos é sempre
melhor do que nenhuma.
Departamento – composto por um gerente ou supervisor e todos os
colaboradores que se reportam a ele ou a ela para o desenvolvimento de atividades
secundárias.
Desempenho – representa o cumprimento de uma tarefa, isto é a realização
de uma atividade ou conjunto de atividades.
Desempenho organizacional – capacidade de uma organização de atingir
seus objetivos pelo uso eficiente e eficaz dos recursos disponíveis.
Eficácia (1) – capacidade de cumprimento da missão da empresa, a partir de
um conjunto adequado e consistente de decisões do seu conjunto de gestores,
tendo em vista o impacto das variáveis internas e externas à organização (enfoque
administrativo).
Eficácia (2) – sob o enfoque de avaliação de desempenho, é cumprir os
planos e as metas.
Eficiência – significa fazer as coisas bem e corretamente: produzir o máximo
de resultado com uso mínimo de recursos.
Estratégia competitiva – definição de metas e objetivos, levando-se em
conta recursos disponíveis, condições e desafios ambientais, busca de posição
lucrativa e sustentável a longo prazo.
131
Evento – ocorrência que modifica a estrutura patrimonial de uma
organização.
Fatores críticos de sucesso – parâmetros sob os quais os produtos e
serviços são avaliados, tendo em vista a satisfação do cliente e, conseqüentemente,
o sucesso mercadológico do empreendimento. Por exemplo: flexibilidade,
velocidade, conformidade, consistência, custo, qualidade, prazo e localização.
Função – atividade exercida por uma pessoa ou departamento.
Gestão estratégica – processo contínuo de integração da estrutura da
empresa ao meio ambiente, a partir de análise do ambiente, estabelecimento de
diretrizes, formulação, implementação e controle de ações estratégicas.
Gestão por processo – enfoque administrativo que busca a otimização e
melhoria dos processos, assegurando o melhor desempenho possível do sistema
integrado a partir da mínima utilização de recursos e do máximo índice de acerto.
Inputs – palavra de origem inglesa que significa entrada (insumos) em algum
processo.
IES – Instituição de Ensino Superior
Manufatura de classe mundial – manufatura de um produto ou prestação de
um serviço de alta qualidade, próximo ou ao preço de mercado, ao mais baixo custo
possível.
Melhoria Contínua – processo avançado pelo qual os gestores,
continuamente, resolvem problemas e pesquisam métodos para reduzir e eliminar
desperdícios, melhorar a qualidade e reduzir defeitos, encurtar respostas e ciclos de
tempo, projetar produtos que são mais simples de fabricar, entregar e prestar
serviços.
Mensuração – ato ou efeito de medir ou mensurar; determinar as dimensões
de ou ter por medida.
Mensuração de Desempenho – ato de medir o cumprimento de uma tarefa,
expressando o sentido quantitativo do termo avaliação; refere-se à quantificação de
atributos de um objeto, com o intuito de expressá-lo numericamente.
Mensuração de Desempenho de Processos – forma sistêmica de avaliar a
produtividade na transformação de insumos (inputs) em produtos ou serviços
(output).
Métodos competitivos – modo único de realização de tarefas e atividades
que tornam uma empresa diferente, face à concorrência e única aos olhos do cliente.
132
Missão – conjunto de propósitos de um empreendimento, relacionado ao
atendimento das necessidades dos seus clientes, mediante a produção e
comercialização de bens e serviços.
Modelo conceitual – conjunto de conceitos, princípios e definições utilizadas
para representar de forma ideal um objeto ou um sistema.
Negócio – conjunto de elementos (pessoas, processos, TI) que tem por
objetivo criar valor para os sócios ou acionistas.
Operação – conjunto das ações que se combinam para obtenção de
utilidades na forma de um bem ou serviço.
Organização – conjunto de formas sistemáticas de cooperação humana para
a produção e o intercâmbio para a produção de bens e serviços.
Outputs – palavra de origem inglesa que significa saída (bens ou serviços)
em algum processo.
Planejamento – processo de estabelecer objetivos e determinar o que
precisa ser feito para alcançá-los.
Preço de mercado – expressão monetária do valor atribuído pelo mercado a
um bem ou serviço, consideradas as condições do negócio.
Processo – seqüência de atividades que possuem um “input” (entrada),
adicionam valor a ele, e fornecem um “output” (saída) para um cliente interno ou
externo, tendo em vista um resultado definido.
Processo do negócio – conjunto de atividades que tem por objetivo
entradas, através de procedimentos, em saídas (bens ou serviços) que serão
entregues a clientes externos.
Processo produtivo – qualquer processo acompanhado de contato físico
(com máquinas e equipamentos, além dos processos auxiliares), até o ponto em que
o produto é embalado, para ser entregue a um cliente externo. Não inclui o
embarque e/ou distribuição.
Produtividade – relação entre produção de bens e serviços (outputs) e os
recursos utilizados (inputs).
Produto – bem ou serviço gerado pelas atividades.
Receita – valor econômico dos bens ou serviços produzidos pelas atividades.
133
Recursos – disponibilidades financeiras, materiais e humanas utilizadas nas
atividades.
Resultado – termo genérico utilizado para referir-se indistintamente a todos
os produtos ou serviços decorrentes das atividades.
Resultado econômico – diferença entre receitas e custos.
Serviço superior – serviço com elevado padrão de qualidade para atender
ou superar expectativas e necessidades dos consumidores.
Sistema – conjunto de elementos interdependentes organizados em função
de um objetivo.
Stakeholders – todas as pessoas interessadas no desempenho dos negócios
de uma organização, na qual tenham, de algum modo, comprometido recursos
próprios ou de terceiros, tais como: acionistas ou proprietários, empregados,
clientes, fornecedores, parceiros, governo, sindicatos, comunidade local, etc.
Teoria da Contabilidade – conjunto coerente de princípios hipotéticos,
conceituais e pragmáticos que formam um quadro geral de referência para
investigação de natureza contábil.
Transação – ocorrência de um evento específico.
Vantagem competitiva – modo pelo qual as organizações se capacitam a
enfrentar desafios competitivos do seu ambiente.
134
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ALMEIDA, L.G. Gestão de Processo e a Gestão Estratégica . Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002.
ALMEIDA, Marco Antônio Gomes de. Uma Contribuição do Estudo do Potencial do Custeio ABC – Activity Based Costing como Suport e à Otimização do Resultado de uma Entidade Privada de Ensino Superio r sem fins Econômicos – Estudo de Caso . São Paulo : 2003. Dissertação de mestrado apresentada à FEA/USP.
ALVA, Jorge Klor de. O business e a educação . Revista Ensino Superior, São Paulo : Editora Segmento, p. 22, Edição 68, Ano 6, Maio de 2004.
ALVEZ-MAZZOTTI e GEWANDSZNADJER, Fernando. O Método nas Ciências Naturais e Sociais: Pesquisa Quantitativa e Qualita tiva . São Paulo : Pioneira, 1998.
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www.inep.gov.br
www.loboassociados.com.br
www.mec.gov.br
www.senado.gov.br/legislação
www.unicamp.br
144
Apêndice I – ROTEIRO DA PESQUISA MERCADOLÓGICA PARA ALUNOS
INTRODUÇÃO
Nós estamos fazendo uma pesquisa sobre o Ensino Superior em São Paulo.
Você poderia nos ajudar respondendo algumas perguntas, porque sua opinião é
muito importante.
GERAL
1. Qual é o seu nome?
2. Qual é a sua idade?
3. Em que bairro você mora?
4. Você trabalha?
• Em que área?
• Em qual bairro?
• Que cargo você ocupa?
5. Em que tipo de instituição você se formou no ensino médio? (pública,
particular, supletivo, técnico, militar, etc)
6. O que influenciou na hora de escolher a faculdade? (localização, preço,
qualidade, acessibilidade, etc)
• A localização da faculdade é um fator decisivo? Por exemplo: estar
perto do trabalho, de casa, do metrô, do ponto de ônibus, de avenidas
conhecidas, etc.
7. A nota obtida pela faculdade no Provão do MEC influencia sua percepção
em relação à mesma?
• Por que?
8. Você considerou cursar outras faculdades?
• Qual (is)?
• Algum curso diferente do que você está cursando?
• Por qual motivo?
9. Você já cursou alguma outra faculdade?
145
• Qual?
• Concluiu?
• Se não, por que parou?
10. Você considerou o grau de dificuldade do vestibular antes de escolher a
faculdade?
• Você chegou a prestar algum outro vestibular?
• Você passou?
• Se sim, por que não cursou?
11. Qual é o seu objetivo ao cursar o ensino superior? (sucesso profissional,
dinheiro, conhecimento, etc)
FACULDADE
12. Que curso você faz?
13. Por que optou por este curso?
14. Qual foi o principal motivo da escolha por esta Faculdade? Por que?
(qualidade, preço, localização, infra-estrutura, etc)
15. Sua empresa tem convênio com a Faculdade?
• Se sim, isso influenciou a sua escolha pela Faculdade?
• Se não, sua empresa estimulou a cursar o ensino superior? Ela deu
algum benefício ou disponibilizou algum recurso?
16. A instituição onde você se formou tem convênio com a Faculdade?
17. Como você conheceu a Faculdade? (propaganda, indicação, passou na
frente, etc)
18. Por que você escolheu esta Faculdade?
19. Quais eram as suas expectativas antes de ingressar na Faculdade?
• Foram atendidas?
20. Como você avalia a Faculdade quanto:
• Atendimento (secretaria, recepção, diretoria, etc)
• Infra-estrutura (sala de aula, laboratórios, recursos disponíveis)
• Qualidade do ensino (no geral)
• Qualificação dos professores
• O processo seletivo (dificuldade, facilidade, método, etc)
146
• Apoio ao aluno com palestras, aulas-extras, etc
• Comunicação interna (entre faculdade / aluno)
• Localização
21. Na sua opinião, quais são os pontos fortes da Faculdade?
• E quais são os pontos fracos?
22. Você acha que há algum ponto relevante na Faculdade que não foi citado
e que poderia sobre mudanças?
23. Como você acredita que a Faculdade é vista no mercado?
24. Se você optasse por fazer outro curso, que não o seu, acredita que o faria
nesta Faculdade ou em outra faculdade?
25. Qual sua imagem / percepção dos cursos oferecidos pela Faculdade?
26. Você recomendaria a Faculdade para um amigo?
• Por que?
27. Você tem alguma crítica ou sugestão?
HÁBITOS DE MÍDIA
28. Qual é o veículo de comunicação que você utiliza para se informar?
29. Dentre os veículos de comunicação abaixo quais os que mais você utiliza?
• Jornais
• Revistas
• Programa de televisão e canais
• Internet (áreas de interesse, sites prediletos)
• Rádio
30. Você já viu alguma propaganda desta Faculdade?
• Onde?
• O que você achou dela(s)?
• É pertinente com o que você vê ou vive aqui?
• Por que?
Mostrar uma peça publicitária ao entrevistado.
31. O que você acha deste anúncio?
Se gostou:
• Do que?
147
• Por que?
Se não gostou:
• Do que?
• Por que?
• Como você acha que deveria ser?
32. De que forma você acha que ela (Faculdade) deveria se comunicar?
• Por que meio?
• Você acha que isso é importante?
33. O que você acha da promoção “Indique um amigo” ?
HÁBITOS DE CONSUMO
34. Quais são seus hobbies e o que você gosta de fazer nas horas de lazer?
35. Que lugares você costuma freqüentar nas horas de lazer?
36. Quais shoppings você mais freqüenta?
37. Que estilo de roupa você costuma usar?
38. Em quais lojas de roupas (e em quais localidades) você costuma comprar
e porquê?
• Que outros tipos de produtos você compra nessas lojas, além de
roupas?
• Com que freqüência?
39. Quais restaurantes você costuma freqüentar?
• Em que ocasião?
• Com que freqüência?
• Quais os outros lugares que você costuma freqüentar? (Parques,
museus, cinemas, teatros, etc)
40. Além da faculdade você faz algum curso extracurricular?
• Qual?
148
Apêndice II – ROTEIRO DA PESQUISA PARA VESTIBULANDO S
INTRODUÇÃO
Nós estamos fazendo uma pesquisa sobre o Ensino Superior em São Paulo.
Você poderia nos ajudar respondendo algumas perguntas, porque sua opinião é
muito importante.
GERAL
1. Qual é o seu nome?
2. Qual é a sua idade?
3. Em que bairro você mora?
4. Você trabalha?
• Em que área?
• Em qual bairro?
• Que cargo você ocupa?
5. Em que tipo de instituição você se formou/formará no ensino médio?
(pública, particular, supletivo, técnico, militar, etc)
6. Qual é o seu objetivo ao cursar o ensino superior? (sucesso profissional,
dinheiro, conhecimento, etc)
7. Aonde você procurou informações sobre faculdades e cursos? (guia do
estudante, stands, Internet, indicação, etc)
8. Você está prestando ou pretende prestar algum outro vestibular?
• Para qual curso?
• Em qual faculdade?
• Por que?
FACULDADE
9. Para que curso você está prestando o vestibular?
10. Sua empresa tem convênio com a Faculdade?
• Se sim, isso influenciou a sua escolha pela Faculdade?
149
• Se não, sua empresa estimulou a cursar o ensino superior? Ela deu
algum benefício ou disponibilizou algum recurso?
11. A instituição onde você se formou/formará tem convênio com a
Faculdade?
12. Por que você decidiu prestar o vestibular nesta Faculdade? (localização,
preço, qualidade, acessibilidade, etc)
• A localização da faculdade é um fator decisivo? Por exemplo: estar
perto do trabalho, de casa, do metrô, do ponto de ônibus, de avenidas
conhecidas, etc.
13. O que você espera do vestibular desta Faculdade?
• Se aprovado, você pretende cursar?
14. Qual é a imagem que você tem do curso que você escolheu?
• E dos outros cursos?
15. Quais são suas expectativas em relação a esta Faculdade?
16. Você já cursou alguma outra faculdade?
• Qual?
• Concluiu?
• Se não, por que parou?
17. Como você avalia esta Faculdade em relação às outras faculdades que
você conhece?
HÁBITOS DE MÍDIA
18. Como você conheceu esta Faculdade? (propaganda, indicação, passou na
frente, etc)
19. Considerou as informações disponíveis suficientes?
20. Qual é o veículo de comunicação que você utiliza para se informar?
21. Dentre os veículos de comunicação abaixo quais os que mais você utiliza?
• Jornais
• Revistas
• Programa de televisão e canais
• Internet (áreas de interesse, sites prediletos)
• Rádio
150
HÁBITOS DE CONSUMO
22. Quais são seus hobbies e o que você gosta de fazer nas horas de lazer?
23. Que lugares você costuma freqüentar nas horas de lazer?
24. Quais shoppings você mais freqüenta?
25. Que estilo de roupa você costuma usar?
26. Em quais lojas de roupas (e em quais localidades) você costuma comprar
e porquê?
• Que outros tipos de produtos você compra nessas lojas, além de
roupas?
• Com que freqüência?
27. Quais restaurantes você costuma freqüentar?
• Em que ocasião?
• Com que freqüência?
• Quais os outros lugares que você costuma freqüentar? (Parques,
museus, cinemas, teatros, etc)
28. Além da faculdade você faz algum curso extracurricular?
• Qual?
151
Apêndice III – PERFIL SÓCIO-ECONÔMICO DOS ALUNOS (2 004)
1 – IDADE
FAIXA ETÁRIA (em anos) (%)
de 15 a 35 anos 39% de 26 a 35 anos 45% de 36 a 45 anos 14% acima de 46 anos 2%
TOTAL 100%
2 – SEXO
Masculino 50% Feminino 50%
TOTAL 100%
3 – ESTADO CIVIL
Solteiro 58% Casado 37% Viúvo 0% Separado/Desquitado/Divorciado 5%
TOTAL 100%
4 – PREFERÊNCIA PELA LOCALIZAÇÃO
Moema 65% Santo Amaro 35%
TOTAL 100%
5 – RENDA MENSAL FAMILIAR
até R$500,00 7% de R$501,00 a R$1.000,00 27% de R$1.001,00 a R$2.600,00 42% de R$2.601,00 a R$6.000,00 17% acima de R$6.001,00 7%
TOTAL 100%
152
6 – POSSUEM COMPUTADOR EM CASA
Sim 78% Não 22%
TOTAL 100%
7 – POSSUEM E-MAIL
Sim 85% Não 15%
TOTAL 100%
8 – DADOS PROFISSIONAIS
8.1 - CONDIÇÃO
Emprego Efetivo 73% Empresário 4% Não trabalha 1% Estagiário 10% Desempregado 10% Outros 2%
TOTAL 100%
8.2 – SETOR EM QUE ATUA
Indústria 19% Serviços 58% Comércio 19% Outros 4%
TOTAL 100%
8.3 – CARGO ATUAL
Diretor 3% Gerente/Chefe/Supervisor 33% Operacional/Funcionário 64%
TOTAL 100%
153
Apêndice IV – INDICADORES DE DESEMPENHO SUGERIDOS
1. TAXA DE DISPONIBILIDADE E DE UTILIZAÇÃO DE VAGAS PARA INGRESSO
Fórmula: Candidatos inscritos no vestibular
Vagas disponíveis
Mede o grau de preferência e a tendência mercadológica da atualidade.
2. TAXA DE PRODUTIVIDADE ADMINISTRATIVA
Fórmula: Valor do faturamento no semestre
Número de funcionários
Mede o grau médio da receita por funcionário (produtividade administrativa).
3. TAXA DE PRODUTIVIDADE ACADÊMICA
Fórmula: Valor do faturamento semestre
Número de professores
Mede o grau médio da receita por professor (produtividade acadêmica).
4. TAXA GERAL DA EVASÃO
Fórmula: Número de alunos formados por curso
Número de alunos ingressantes por curso
Mede o grau de desistência no percurso.
5. TAMANHO MÉDIO DAS TURMAS
Fórmula: Número de alunos ativos
Número de disciplinas
Mede a quantidade de alunos em cada disciplina.
6. CUSTO MÉDIO POR ALUNO
Fórmula: Custo total do semestre Número de alunos ativos
Mede o custo médio por aluno.
7. INADIMPLÊNCIA (perspectiva financeira)
Fórmula: Volume dos boletos não pagos Volume das receitas contratual
Mede o grau de inadimplência, sob um enfoque financeiro.
8. INADIMPLÊNCIA (perspectiva física)
Fórmula: Número de alunos com o pagamento em atraso
Número de alunos pagantes
Mede o grau de inadimplência, sob o enfoque do número de alunos.
154
Apêndice V – CUSTO SEMESTRAL DO PROCESSO SELETIVO
ATUAL
Valor Atividades
Discriminação Q. Unit. Total por
Semestre Processo Seletivo Outras
Recursos Humanos 183.600
Salários 102.000
Gerente de Marketing 1 6.000 36.000 36.000
Assistentes 2 3.000 36.000 36.000
Encarregado 1 1.500 9.000 9.000
Auxiliares 7 500 21.000 21.000
Encargos Sociais 81.600
Diversos 218.900
Campanha Mídia 152.450
Campanha “Indique um Amigo”
Material Publicitário 60.000
Telefones 6.450
TOTAL R$402.500
Vagas disponíveis (autorizadas) 515
Alunos ingressos por processo seletivo 341
Alunos ingressos por transferência 94
TOTAL DE ALUNOS INGRESSOS 435
Taxa de ociosidade 34%
Aumento na Campanha Mídia 0
Valor médio por aluno matriculado por indicação R$8 5,00
Custo médio por aluno captado por semestre R$925,29
Custo mensal por aluno captado R$154,21
155
Apêndice VI – CUSTO SEMESTRAL DO PROCESSO SELETIVO
PROJETADO (I)
Valor Atividades
Discriminação Q. Unit. Total por
Semestre Processo Seletivo Outras
Recursos Humanos 183.600
Salários 102.000
Gerente de Marketing 1 6.000 36.000 36.000
Assistentes 2 3.000 36.000 36.000
Encarregado 1 1.500 9.000 9.000
Auxiliares 7 500 21.000 21.000
Encargos Sociais 81.600
Diversos 236.780
Campanha Mídia 167.695
Campanha “Indique um Amigo” (31) 2.635
Material Publicitário 60.000
Telefones 6.450
TOTAL R$420.380
Vagas disponíveis (autorizadas) 515
Alunos ingressos por processo seletivo 375
Alunos ingressos por transferência 122
TOTAL DE ALUNOS INGRESSOS 497
Taxa de ociosidade 27%
Aumento na Campanha Mídia 10%
Valor médio por aluno matriculado por indicação R$8 5,00
Custo médio por aluno captado por semestre R$845,84
Custo mensal por aluno captado R$140,97
156
Apêndice VII – CUSTO SEMESTRAL DO PROCESSO SELETIVO
PROJETADO (II)
Valor Atividades
Discriminação Q. Unit. Total por
Semestre Processo Seletivo Outras
Recursos Humanos 183.600
Salários 102.000
Gerente de Marketing 1 6.000 36.000 36.000
Assistentes 2 3.000 36.000 36.000
Encarregado 1 1.500 9.000 9.000
Auxiliares 7 500 21.000 21.000
Encargos Sociais 81.600
Diversos 248.650
Campanha Mídia 176.080
Campanha “Indique um Amigo” (72) 6.120
Material Publicitário 60.000
Telefones 6.450
TOTAL R$432.250
Vagas disponíveis (autorizadas) 515
Alunos ingressos por processo seletivo 423
Alunos ingressos por transferência 156
TOTAL DE ALUNOS INGRESSOS 579
Taxa de ociosidade 18%
Aumento na Campanha Mídia 5%
Valor médio por aluno matriculado por indicação R$8 5,00
Custo médio por aluno captado por semestre R$746,55
Custo mensal por aluno captado R$124,42
157
Apêndice VIII – CUSTO SEMESTRAL DO PROCESSO SELETIV O
PROJETADO (III)
Valor Atividades
Discriminação Q. Unit. Total por
Semestre Processo Seletivo Outras
Recursos Humanos 183.600
Salários 102.000
Gerente de Marketing 1 6.000 36.000 36.000
Assistentes 2 3.000 36.000 36.000
Encarregado 1 1.500 9.000 9.000
Auxiliares 7 500 21.000 21.000
Encargos Sociais 81.600
Diversos 261.874
Campanha Mídia 184.884
Campanha “Indique um Amigo” (124) 10.540
Material Publicitário 60.000
Telefones 6.450
TOTAL R$445.474
Vagas disponíveis (autorizadas) 515
Alunos ingressos por processo seletivo 438
Alunos ingressos por transferência 246
TOTAL DE ALUNOS INGRESSOS 684
Taxa de ociosidade 15%
Aumento na Campanha Mídia 5%
Valor médio por aluno matriculado por indicação R$8 5,00
Custo médio por aluno captado por semestre R$651,28
Custo mensal por aluno captado R$108,55
158
Apêndice IX – CUSTO SEMESTRAL DO PROCESSO SELETIVO
PROJETADO (FINAL)
Valor Atividades
Discriminação Q. Unit. Total por
Semestre Processo Seletivo Outras
Recursos Humanos 183.600
Salários 102.000
Gerente de Marketing 1 6.000 36.000 36.000
Assistentes 2 3.000 36.000 36.000
Encarregado 1 1.500 9.000 9.000
Auxiliares 7 500 21.000 21.000
Encargos Sociais 81.600
Diversos 277.086
Campanha Mídia 194.128
Campanha “Indique um Amigo” (194) 16.490
Material Publicitário 60.000
Telefones 6.450
TOTAL R$460.668
Vagas disponíveis (autorizadas) 515
Alunos ingressos por processo seletivo 463
Alunos ingressos por transferência 360
TOTAL DE ALUNOS INGRESSOS 823
Taxa de ociosidade 10%
Aumento na Campanha Mídia 5%
Valor médio por aluno matriculado por indicação R$8 5,00
Custo médio por aluno captado por semestre R$559,74
Custo mensal por aluno captado R$93,29
159
Apêndice X – CUSTO SEMESTRAL DO PROCESSO SELETIVO
REALIZADO (I)
Valor Atividades
Discriminação Q. Unit. Total por
Semestre Processo Seletivo Outras
Recursos Humanos 190.944
Salários 106.080
Gerente de Marketing 1 6.000 36.000 36.000
Assistentes 2 3.000 36.000 36.000
Encarregado 1 1.600 9.600 9.600
Auxiliares 8 510 24.480 24.480
Encargos Sociais 84.864
Diversos 241.855
Campanha Mídia 171.510
Campanha “Indique um Amigo” (58) 4.930
Material Publicitário 58.500
Telefones 6.915
TOTAL R$432.799
Vagas disponíveis (autorizadas) 515
Alunos ingressos por processo seletivo 394
Alunos ingressos por transferência 86
TOTAL DE ALUNOS INGRESSOS 480
Taxa de ociosidade 23%
Aumento na Campanha Mídia 13%
Valor médio por aluno matriculado por indicação R$8 5,00
Custo médio por aluno captado por semestre R$901,66
Custo mensal por aluno captado R$150,28
160
Apêndice XI – CUSTO SEMESTRAL DO PROCESSO SELETIVO
REALIZADO (II)
Valor Atividades
Discriminação Q. Unit. Total por
Semestre Processo Seletivo Outras
Recursos Humanos 202.716
Salários 112.620
Gerente de Marketing 1 6.000 36.000 36.000
Assistentes 2 3.000 36.000 36.000
Encarregado 2 1.600 19.200 19.200
Auxiliares 7 510 21.420 21.420
Encargos Sociais 90.096
Diversos 252.880
Campanha Mídia 181.800
Campanha “Indique um Amigo” (87) 7.395
Material Publicitário 56.400
Telefones 7.285
TOTAL R$455.596
Vagas disponíveis (autorizadas) 515
Alunos ingressos por processo seletivo 438
Alunos ingressos por transferência 138
TOTAL DE ALUNOS INGRESSOS 576
Taxa de ociosidade 15%
Aumento na Campanha Mídia 6%
Valor médio por aluno matriculado por indicação R$8 5,00
Custo médio por aluno captado por semestre R$790,97
Custo mensal por aluno captado R$131,83
161
162
163
164
165
166
167
168
169
170
171
172
173
174
175
