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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO

DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS

PROJETO “A VEZ DO MESTRE”

QUALIDADE TOTAL ASSEGURADA COM ZERO DEFEITO

Elaborado por:

Eder Guedes Melo

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Meu agradecimento, em especial à minha esposa Kátia Guedes, amigos e a todos

que, direta ou indiretamente, contribuíram para realização deste trabalho.

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Ouça meu amigo Eu lhe dou de graça

Inútil dormir que a dor não passa Espere sentado

Ou você se cansa Está provado, quem espera nunca alcança

“Chico Buarque”

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ESTRUTURA DA MONOGRAFIA

Esta monografia está dividida em 4 capítulos. O primeiro capítulo descreve os problemas causados pela falta de qualidade e alguns conceitos. O segundo capítulo retrata o que é a metodologia Six Sigma. O terceiro capítulo descreve todo processo de fabricação de Latas de Alumínio como embalagem para envase de Cervejas e Refrigerantes, separados pelos setores de Estamparia e Impressão. O quarto capítulo apresenta a proposta para assegurar o processo de fabricação de Latas de Alumínio na empresa EGM. Finalizando com as estimativas dos resultados, conclusões, referências bibliográficas e anexos.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO

CAPÍTULO 1 : POR QUE QUALIDADE

CAPÍTULO 2 : METODOLOGIA SIX SIGMA

CAPÍTULO 3 : FABRICAÇÃO DE LATAS DE ALUMÍNIO NA EMPRESA EGM –

SETOR DE ESTAMPARIA E IMPRESSÃO

CAPÍTULO 4 : MODELO PROPOSTO PARA ASSEGURAR O PROCESSO DE

FABRICAÇÃO DE LATAS DE ALUMÍNIO NA EMPRESA EGM

ESTIMATIVA DOS RESULTADOS

CONCLUSÃO

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ANEXOS

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ÍNDICE

INTRODUÇÃO Pág.

1. Definição do problema 7 2. Delimitação do problema 7

CAPÍTULO 1 : POR QUE QUALIDADE? 8

1. Os problemas causados pela falta de Qualidade 8 2. Conceitos de Qualidade 8

CAPÍTULO 2 : METODOLOGIA SIX SIGMA 10 1 : O que é Six Sigma? 10 CAPÍTULO 3 : FABRICAÇÃO DE LATAS DE ALUMÍNIO NA EMPRESA EGM SETOR DE ESTAMPARIA E IMPRESSÃO 15 SETOR DE ESTAMPARIA 1 : Na transformação de bobinas de alumínio em copos e latas 15 SETOR DE IMPRESSÃO 1 : No processo de impressão 16 CAPÍTULO 4 : PROPOSTA PARA ASSEGURAR O PROCESSO DE FABRICAÇÃO DE LATAS DE ALUMÍNIO NA EMPRESA EGM 18 ESTIMATIVA DOS RESULTADOS 20 CONCLUSÃO 21 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 22 ANEXOS 23

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INTRODUÇÃO

1. Definição do problema

Reclamações e Devoluções de clientes por problemas diversos de má qualidade na

Embalagem Lata de Alumínio para o setor de bebidas, é fator prioritário de resolução para

empresa EGM que precisa implantar de imediato no processo um programa para garantir a

Qualidade Total Assegurada com Zero Defeito. Metal Exposto é a denominação de um dos

defeitos que iremos abordar.

2. Delimitação do problema

Aplicaremos este estudo no processo de fabricação de Latas de Alumínio da

Empresa EGM e aplicaremos a metodologia Six Sigma para o defeito Metal Exposto.

Quem é a empresa EGM?

- Implantou a 1ª fábrica de alumínio no Brasil, 1989 – Pouso Alegre – MG;

- Monopolista;

- Investimento em montagem de Parque Fabril com rápida expansão,

construindo as demais fábricas – Santa Cruz, Jacareí, Argentina, Chile, Recife,

Águas Claras e Brasília (desenvolvimento de categoria / embalagem), com

uma missão de ampliar sua liderança de mercado e a lucratividade do negócio,

agregando vantagens competitivas de serviços e Qualidade aos seus produtos,

respeitando o meio ambiente e contribuindo para o desenvolvimento de seus

colaboradores e das comunidades nas quais estamos presentes.

Dois setores são fundamentais no processo de fabricação de Latas de Alumínio, o

de Estamparia (transforma uma folha de alumínio em copo e por extrusão é formada a lata) e o

de Impressão (onde é impressa toda arte do rótulo na lata). Portanto, o Setor de Impressão é

cliente interno do Setor de Estamparia, pois depende diretamente em receber latas de boa

qualidade para imprimir os rótulos/arte na lata e dar continuidade ao processo.

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CAPÍTULO I – POR QUE QUALIDADE?

1. Problemas causados pela falta de Qualidade

Produto de má qualidade, não satisfaz o cliente e denigre a marca.

A qualidade de um produto é “boa” quando satisfaz totalmente ou excede nossas

expectativas / clientes. Caso contrário à qualidade é “má”.

A “consciência” da qualidade está em ascensão e no interior de cada um. Clientes

e usuários estão se tornando cada vez mais exigentes.

Empresas e organizações em todo o mundo estão implementando extensos

programas de qualidade. Por exemplo, Motorola, Sony, General Eletric, Kodak utilizam o

Programa Seis Sigma. (3) .

2. Conceitos de Qualidade

A definição de qualidade transita por princípios que vão desde as especificações de

um produto até a sua conformidade, culminando com a regularidade que ele apresenta.

Tudo teve início no próprio século XX, quando há a “ascensão” da empresa

industrial e seu controle estatístico. Anteriormente, desde antes da revolução industrial, os

produtores já exerciam o controle da qualidade através de inspeção que permitia a aferição

objetiva ou subjetivamente pela observação ou manuseio do produto. A era do controle

estatístico teve seu auge durante a 2ª Guerra Mundial, com uma produção “em massa” de

material bélico que carecia de precisão na qualidade (através de técnicas de amostragem há a

separação dos lotes defeituosos).

(3) www.engmagazine.hpg.ig.com.br

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A era da Qualidade Total desenvolve-se no estágio seguinte, quando a qualidade

passa a ser responsabilidade de todos dentro de um sistema, envolvendo a multiplicidade de

operações que ocorrem em uma empresa (quem produz qualifica).

“...Os pioneiros do movimento da qualidade foram Juran e Deming. Após a 2ª

Guerra Mundial ambos alertaram os empresários norte-americanos sobre a importância do

conceito. Poucos foram, no entanto, os que os levaram a sério. Mas as suas mensagens seriam

ouvidas no longínquo Japão, onde a aplicação de suas idéias deu origem a um verdadeiro

milagre industrial japonês, iniciado na década de 50. Os norte-americanos só os descobriram

nos anos 80. Foi nessa década que o movimento da qualidade arrancou em força, e que Juran

e Deming criaram uma legião de fiéis. Frutos dessa revolução, nasceram várias instituições de

promoção da qualidade, como a American Society for Quality Control (ASQC). Muitos

defendem que a atual supremacia da indústria americana , em áreas estratégicas, como os

automóveis e a eletrônica, onde os japoneses foram reis e senhores durante décadas, é o sinal

mais visível desse esforço iniciado na década de 80.” (5)

“...Ishikawa deu um cunho japonês aos ensinamentos de Juran e Deming e criou as

ferramentas do Controle Estatístico da Qualidade. Foi também o grande inspirador dos

Círculos de Qualidade. No lado americano, Philip Crosby está associado aos conceitos de

“zero defeito” (lançado em 1961) e de “fazer bem à primeira vez”. Em 1979 lançou a obra

“Quality is Free”, referência no movimento pela qualidade. Armand Feigenbaum foi o grande

impulsionador do conceito de Controle Total da Qualidade. De acordo com seu enfoque,

qualidade é um instrumento estratégico que deve preocupar e envolver todos os

trabalhadores.” (5)

(5) II Encontro de Tópicos Especiais e Seminário de Estratégias Vivenciais Empresariais. Texto I – Os Mestres da Qualidade. Universidade de Passo Fundo.

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CAPÍTULO II – METODOLOGIA SIX SIGMA

1. O que é Seis Sigma?

1.1) A iniciativa no Processoî Abordagem Sistemática para redução de defeitos

que afetam o que é Importante ao Cliente.

- O que realmente valorizamos?

- Quem são nossos clientes e o que eles precisam?

- Quem somos nós e o que nós fazemos?

- O que significa a satisfação do cliente?

- Os nossos valores são correlacionados aos dos nossos clientes?

- Como verificamos nossas necessidades internas e externas?

1.2) A iniciativa nas Ferramentasî Esquemas de Qualidade, Estatística e

Instrucional para observar variáveis de processo, suas relações, bem como

Administrar suas características.

- Melhorar a Qualidade atendendo consistentemente as expectativas do cliente;

- Medição de entradas e não apenas saídas;

- Redução de defeitos, melhorando o processo e o produto, para ajudar alcançar os objetivos

dos negócios;

Cabe, neste ponto, a explicação do que é Sigma. Sigma (σ) é uma letra grega

usada em Estatística para representar o desvio-padrão de uma distribuição. Seu valor é sempre

desconhecido, mas é estimado a partir de diversos parâmetros de uma amostra representativa.

Então, Sigma ou desvio-padrão quantifica a variabilidade ou não-uniformidade existente

quando medimos alguma coisa. No caso de um produto, sempre existem muitas características

importantes ou críticas para a qualidade. Normalmente coletamos dados e medimos o Sigma

de algumas características. Se o valor de Sigma é alto, ele nos diz que há muita variabilidade

no produto. Se o valor for baixo, então o produto tem pouca variabilidade e, por conseguinte, é

muito uniforme. E, estamos sempre buscando produzir produtos uniformes com quase

nenhuma variabilidade.

1.3) A Visão Clássica de Desempenho

- Capacidade 3 Sigma î 93,32% Padrão Histórico

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- Capacidade 4 Sigma î 99,38% Padrão Atual

- Capacidade 6 Sigma î 99,9999998% Novo Padrão

Até janeiro de 1987, os Seis Sigma eram entendidos como mais ou menos três

sigmas dentro dos limites de especificação de um item, processo ou projeto. Existe um limite

superior de especificação (LSE) e um limite inferior de especificação (LIE). Na prática,

quando estes limites são excedidos, o produto falhou nas exigências de seu projeto.

A variabilidade do processo, ou amplitude do processo, é sempre medida

multiplicando-se o seu sigma por 6. Esta fórmula nunca muda. Isto porque, na Estatística, em

uma distribuição Normal, a área abaixo da curva entre mais ou menos 3 sigmas (± 3σ) inclui

aproximadamente 99,73% da distribuição. E, apesar de 99,73% não englobar a totalidade

(100%) da distribuição, é um valor próximo o suficiente para ser considerado como tal. Assim,

quando calculamos a variabilidade do processo, incluímos quase toda a distribuição, mas

aceitamos o resultado como sendo a distribuição inteira. Entendia-se os Seis Sigma como se a

variabilidade do processo (± 3σ) fosse igual à distância entre os limites superior e inferior de

especificação .

Em 15 de janeiro de 1987, a Motorola Inc. lançou um programa de qualidade em

longo prazo chamado “Programa de Qualidade Seis Sigma”. O programa foi lançado por Bob

Galvin, Diretor Executivo da Motorola Inc, através de uma palestra. O Sr. Galvin explicou que

ele havia visitado muitos clientes e, apesar de eles estarem satisfeitos e gostarem de fazer

negócios com a Motorola, também expressaram um desejo de serem mais bem servidos, com

melhores serviços de entrega, acabamento dos pedidos, precisão dos registros das transações,

etc. Além disso, deram a entender que se a Motorola oferecesse melhores serviços, com ênfase

em Qualidade Total, a empresa poderia ter um crescimento de 5 a 20% nos negócios com eles

no futuro. O Sr. Galvin sugeriu um aumento de salário para os funcionários da companhia,

para desafiá-los a oferecer ao cliente o nível esperado de qualidade de serviços, e isso deveria

ser feito com bastante urgência. Finalmente, o Sr. Galvin aceitou ele mesmo o desafio,

dizendo: “Devo fazer o meu trabalho perfeitamente na execução de cada detalhe diário, como

observado pelo cliente.” E ele desafiou a todos, gerências e funcionários ao dizer: “Vocês

devem buscar o mesmo objetivo”. (13)

(13) Perez-Wilson, Mario. Seis Sigma. Qualitymark Editora Ltda. Rio de Janeiro. 1999.

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A diferença entre o já conhecido Seis Sigma e o então lançado Programa de

Qualidade Seis Sigma da Motorola é que esta definiu como mais ou menos seis sigmas (± 6σ)

dentro dos limites de especificação. Ou seja, a Motorola defendeu que a tolerância do projeto

deveria ser tal que esta permitisse ajustar 12 sigmas (± 6) ou duas vezes a variação do

processo. Isto então, estaria abrangendo 99,9999998% da variabilidade do processo dentro dos

limites de especificação .

O Seis Sigma refletem a filosofia de buscar sempre a perfeição ou excelência em

tudo que a organização faz. Dentro da Motorola o programa fez com que pessoas da

organização espalhadas no mundo todo tivessem um único objetivo: reduzir o valor do Sigma.

Normalmente, é colocada uma meta de 5 anos para alcançar o Seis Sigma. O

treinamento inicial de uma organização não leva mais do que alguns meses. Dentro de poucos

meses, equipes já estarão trabalhando em estudos de caracterização e projetos de melhoria.

O completo desenvolvimento do programa Seis Sigma pode levar alguns anos. É

um processo de treinamento e desenvolvimento intensivos, envolvendo pessoal de todos os

níveis da organização. À medida que o pessoal vai sendo treinado e equipes vão se formando,

eles são capacitados a aplicar ferramentas e metodologias para caracterizar e otimizar seus

processos. Toda vez que uma equipe completar uma iteração da metodologia em um processo

particular, o processo será elevado a níveis Seis Sigma. Os resultados são obtidos a cada

iteração. (14)

Logo, o tempo necessário para atingir o Seis Sigma vai depender do número de

pessoas treinadas, do número de processos a serem otimizados, do número de iterações feitas e

do nível e grau de conformação uniforme, consistente e contínua com a metodologia. Quanto

mais iterações da metodologia, mais processos são elevados a Seis Sigma, mais processos

terão quase zero defeito. As recompensas aparecem a cada iteração.

(14) Iterar = repetir.

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O objetivo de qualquer negócio é fazer dinheiro. E o inegável objetivo do Seis

Sigma é minimizar custos, através da redução ou eliminação de atividades que não agregam

valor ao processo e da maximização da qualidade para obter um lucro em níveis ótimos. A

atividade repetitiva envolvida no fornecimento de um serviço ou na fabricação de um produto

constitui um processo. E, processos devem ser simplificados, reduzindo o número de passos e

tornando-os mais rápidos e eficientes. Também devem ser otimizados para que não gerem

defeitos e não apresentem oportunidades de erros. Eliminar defeitos torna os produtos mais

baratos e faz clientes satisfeitos.

O Seis Sigma é aplicável a processos técnicos e não técnicos. Um processo de

fabricação é visto como técnico. Nesse processo, temos entradas como: peças, submontagens,

montagens, matérias-primas que fisicamente fluem através do processo. Um processo também

envolve máquinas, calibradores, ferramentas – entre outras coisas – que produzem a

transformação da entrada em uma saída. Em um processo técnico existem muitas

oportunidades para coleta de dados e medições e, em muitos momentos, dados variáveis.

Porém, em um processo não técnico estes dados são mais difíceis de serem visualizados.

Processos administrativos, de serviços e transações são não técnicos. Tratá-los como sistemas

nos permite entendê-los melhor e determinar suas características, controlá-los, otimizá-los e,

assim, eliminar a possibilidade de erros.

“...Os “Faixas Pretas” ou “Black Belts” são os responsáveis pela coordenação do

Programa Seis Sigma. É uma função de tempo integral, 100% dedicada a oferecer suporte,

treinamento e especialização estatística às equipes envolvidas nos projetos. São os que

trabalham com os mentores de equipes para eliminar os obstáculos que impedem o sucesso da

equipe. Os “Black Belts” juntamente com os mentores determinam metas e definem os

membros das equipes. Formalizam estudos e projetos e oferecem à liderança gerencial

relatórios do progresso das atividades.” (15)

“...Os “Faixas Verdes” ou “Green Belts” são os funcionários que desenvolvem

suas atividades regulares, mas são designados para uma ou mais equipes, de acordo com seu

(15) http://mu.motorola.com

14

conhecimento ou histórico em estudos e projetos selecionados. Ele tem total responsabilidade

como membros da equipe no projeto, mas não dedicam todo o seu tempo como os “Black

Belts”. Espera-se que dediquem tempo e esforço ao sucesso da equipe, pesquisem e

investiguem outras alternativas quando necessário.” (15)

Um dos objetivos do Seis Sigma é promover uma mudança cultural na organização

e preparar os funcionários para utilizar uma metodologia bem-sucedida em outras empresas.

Tal preparação consiste em treinar a organização inteira, fazendo que todos percebam que tem

poder para melhorar a qualidade. Trata-se de ensinar novos métodos, técnicas, ferramentas e

medidas, e de demonstrar a todos como utilizá-las, para que possa entender a relevância do

Programa seis Sigma para o trabalho que desenvolvem. Para superar possíveis resistências e

conseguir adesões, a mudança precisa ser iniciada no topo da organização. A liderança

gerencial tem que estar convencida que o Seis Sigma é a solução para movimentar seu

negócio.

”. As organizações que realmente terão sucesso no futuro serão aquelas que

descobrirem como cultivar nas pessoas o comprometimento e a capacidade de aprender em

todos os níveis da organização.”

Quando colocadas em um mesmo sistema, as pessoas, mesmo com diferentes

perfis, tendem a produzir resultados semelhantes.

“...A disciplina da aprendizagem em equipe começa com o diálogo, a capacidade

dos membros de deixarem de lado as idéias preconcebidas e participarem de um verdadeiro

“pensar em conjunto”. A aprendizagem em equipe é vital, pois as equipes, e não os

indivíduos, são a unidade de aprendizagem fundamental nas organizações modernas. Se as

equipes não tiverem capacidade de aprender, a organização não terá.” (16)

(15) http://um.motorola.com (16) Senge, Peter. A Quinta Disciplina – Arte e Prática da Organização que Aprende. Editora Best Seller. 1992.

15

CAPÍTULO III : FABRICAÇÃO DE LATAS DE ALUMÍNIO NA EMPRESA EGM –

SETOR DE ESTAMPARIA E IMPRESSÃO

SETOR DE ESTAMPARIA

1. Na transformação de Bobina de alumínio em copos e latas.

1.1) Recebimento de bobinas de alumínio, na ordem de 10 toneladas. Essas

bobinas são alocadas num mandril para abastecimento de uma prensa (Minster) que a

transformará em copos, obedecendo às especificações dimensionais (altura e diâmetro), peso

do óleo lubrificante.

1.2) Após confecção dos copos, os mesmos são transportados por um conveyor a

ar para alimentação de 14 Bodymakers (Bd’s) que por um processo de extrusão os

transformarão em latas, obedecendo às especificações dimensionais conforme padrões

estabelecidos como: altura da lata, profundidade de painel e altura da saia no momento de

corte.

1.3) Nesta fase do processo, a lata está propriamente pronta e recebe os primeiros

testes de rotina, quanto : espessura de parede e flange, resistência quanto à deformação do

fundo e coluna.

Durante esta fase, todas as Bd’s são qualificadas e qualquer valor fora da

especificação, altura da lata, profundidade de painel e resistência quanto ao abaulamento do

fundo e coluna a mesma é parada para ajustes e sofre nova qualificação antes de entrar em

operação.

1.4) Dando continuidade ao processo, após a confecção e aprovação das latas, as

mesmas sofrem o processo de lavagem química (Wacher Machine), onde são retiradas todas as

impurezas orgânicas e inorgânicas deixando-as totalmente limpas, secas e deslizantes para

serem enviadas ao seu cliente interno, ou seja o Setor de Impressão. Nesta fase, a Lavadora

recebe inspeção de qualidade quanto aos parâmetros estabelecidos de Ph, Acides Livre,

Concentração, Mobility, Tratamento e Lavagem Química.

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SETOR DE IMPRESSÃO

2. No Processo de Impressão.

2.1) Conforme programação de produção elaborada pelo setor de PCP

Corporativo, (Anexo 1) onde determina o rótulo a ser colocado em operação (Cerveja Skol,

Cerveja Brahma, Refrigerantes, etc)..., a máquina (Printer) é preparada :

2.2) Um exemplo para o rótulo de Cerveja Skol, onde o mesmo obtém seis

tonalidades de cor, o Printer é abastecido com tinta em cada tinteiro (no caso 6 tinteiros) e seis

cilindros com placas, por um processo de Flexografia a arte é transportada para a lata. Uma

camada de verniz externa é aplicada sobre a arte para dar um acabamento brilhoso e proteção

quanto a Abrasão, assim como outra aplicação de verniz é aplicada no fundo da lata para

auxiliar nos transportes de ar , tanto no processo interno quanto no cliente no momento de

envase.

2.3) Nesta fase do processo, as latas sofrem inspeção de qualidade quanto às

especificações do rótulo, tonalidades, camada de verniz externo, aplicabilidade de verniz de

fundo e leitura de código de barras. Fase importantíssima no processo, pois qualquer valor fora

das especificações, gera retrabalho contribuindo muito para geração de Spoilage.

2.4) O próximo passo, as latas são transportadas por um Conveyor a ar que

alimentarão um Single filer de 15 máquinas de Inside Spray. Nesta fase do processo, é

aplicada uma camada de Verniz Interno em todo perímetro da lata para que haja uma barreira

protetora do líquido com relação ao alumínio. É fundamental que haja 100% de aplicabilidade

de verniz interno no interior da lata, pois qualquer falha acarretará contaminação de Óxido de

Alumínio no Líquido que é prejudicial à saúde.

São realizados a cada hora, testes de Metal Exposto (medição de mili amperagem)

por um aparelho Enamel Rater com Solução Eletrolítica para se verificar a total aplicabilidade

do verniz interno. Se apresentar valor acima do especificado (5ma), toda produção do

momento é separada para sofrer um retrabalho de Respray, onde certificará 100% de

aplicabilidade do verniz interno.

3) O próximo passo do processo, consiste em reduzir o diâmetro da boca da lata

compatível com o da tampa e formar um flange para que no momento de envase a tampa seja

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recravada no cliente. A máquina que efetua essa operação se chama Necker Flange e algum

teste de inspeção é verificado como: altura da lata, largura do flange e resistência ao

abaulamento. A partir desse ponto do processo, a lata está totalmente pronta passando apenas

por mais alguns testes de inspeção como:

- Light Tester î injeta um foco de luz no interior da lata para verificar

existência de micro furos na grandeza de 0,000002 ” e uma vez detectado a

lata é eliminada do processo;

- Pressco î por um processo de visão por quatro câmeras, é verificado qualquer

impureza no interior da lata, diâmetro e flange fora de especificação, falha de

aplicação de verniz interno e amassado diversos , onde qualquer anormalidade

a lata é eliminada do processo.

4) Passo seguinte o fluxo é transportado por um Conveyor mecânico até o

equipamento de Paletizer , onde são formados Paletes de 21 camadas, contendo 389 latas em

cada camada totalizando 8,169 latas por Palete.

Neste ponto do processo, onde as latas são acondicionadas em Paletes para serem

enviados ao setor de Armazenagem, as mesmas sofrem outra inspeção como:

- Teste de Metal Exposto (Max 5ma);

- Teste de resistência a Coluna (180Lbf);

Estando os valores dentro das especificações, os paletes são inspecionados quanto

ao seu estado visual e tensionamento das cintas no setor final de linha onde

recebem uma etiqueta de venda e serão transportados para o armazém para serem

expedidos conforme Programa de Venda Corporativo, caso contrário, caso haja

alguma anormalidade, os mesmos são reprovados com um cartão de HFI (Retido

Para Inspeção) e sofrerão uma inspeção a 100% de todo o palete (Super Sorter),

separando as latas boas e eliminando as latas ruins.

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CAPÍTULO IV : MODELO PROPOSTO PARA ASSEGURAR O PROCESSO DE

FABRICAÇÃO DE LATAS DE ALUMÍNIO DA EMPRESA EGM

1) Agora que já é conhecido o processo de fabricação da lata de alumínio na

empresa EGM, o plano proposto para resolução dos problemas no processo (aplicação da

metodologia Six Sigma) deve partir da alta direção, Presidente e Diretores e dar apoio às

Gerências de fábrica. O plano deve ser participativo e abrangente. O desenvolvimento da

consciência da qualidade deve criar o sentimento de responsabilidade e comprometimento nos

colaboradores. Mostrar para todos a necessidade de fazer bem feito na primeira vez. É desta

empresa que todos tiram os seus sustento e de suas famílias. É com estes colaboradores que a

empresa se desenvolve. É uma parceria. Nesta etapa o Setor de Recursos Humanos tem um

papel fundamental no desenvolvimento de meios para atingir esta consciência de qualidade

(efetuar treinamentos).

2) Deixar claro para todos que evitar desperdício e retrabalho gera lucros. E, estes

lucros podem ser repartidos. A participação nos lucros cria nos colaboradores um senso de

“sociedade” com a empresa. Isto, pode ser conseguido em curto prazo, desde que haja

participação efetiva do RH com total apoio da Gerência de fábrica.

3) Implantar e injetar em todos os colaboradores o Processo de Melhoria Contínua,

onde o cumprimento das rotinas e realização dos testes de Qualidade ao longo da linha, devem

ser realizados dentro das freqüências estabelecidas e qualquer anormalidade , a tomada de

decisão para solução do problema deve ser de imediato e de maneira consciente e rápida.

Deverão ter à vista o quadro de Acompanhamento Geral da Produção, Spoilage, Vendas e de

Reclamações e Devoluções de Clientes para que possam localizar em que situação está o

processo como um todo. Isto gera, no setor, uma dinâmica nova que favorece e intensifica a

comunicação vertical e horizontal. Todos devem ser responsáveis pelo trabalho realizado.

4) Criar equipes para análise dos problemas e processos existentes. Todos os

especialistas das diferentes funções reunidos para tratar o problema proposto se empenharão

em eliminá-lo. Isto permite que os indivíduos participantes realizem-se melhor, tendo maior

satisfação com o trabalho realizado. Estas equipes poderão ser de pessoas de diversos setores

da empresa.

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5) Utilizar métodos estatísticos na análise dos processos. Treinar todo efetivo com

a metodologia Six Sigma, formar Champions, Black Belts e Green Belts e implantar ao longo

do processo via computador o Software Minitab .

6) Divulgar resultados positivos e também os negativos. O conhecimento deve ser

passado para todos no setor. O conhecimento guardado, não difundido , pode levar a repetição

de um erro já ocorrido. Adotar postura de diálogo e troca de opiniões. A gerência deve ser

participativa para que a equipe tenha o seu espaço.

7) Divulgar para os envolvidos na realização de um trabalho como foi a conclusão

do mesmo. Nada pior do que não obter o retorno de um trabalho ou projeto realizado. A falta

de resposta gera ansiedade e frustração.

Enfim, procurar investir em conscientização, criando um ambiente de

comprometimento e constante aprendizado.

8) Aceito a proposta e realizado treinamento em todos os colaboradores, feito o

levantamento da maior reclamação dos clientes, no caso Metal Exposto, criou-se então um

grupo para aplicar a metodologia Six Sigma e eliminar em definitivo esse problema que serviu

para implantação geral no processo como um todo. (Anexo 2 – encontra-se todo o trabalho

aplicado na Metodologia Six Sigma para o defeito Metal Exposto)

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ESTIMATIVA DOS RESULTADOS

Com o novo processo, estima-se a obtenção dos seguintes resultados:

1) Garantia da Qualidade Total Assegurada com Zero Defeito no processo.

2) De rápido a médio prazo, espera-se a formação de colaboradores conscientes

do seu papel na organização.

3) O objetivo de Zero Reclamação e Zero Devolução deverá ser alcançado de

imediato com total satisfação dos clientes.

4) Aumento da produtividade.

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CONCLUSÃO

Concluímos que a evolução do processo de conscientização está centrada na

equipe.

Com base nos conhecimentos adquiridos no presente estudo, para atingir os níveis

desejados de Zero Defeito e Seis Sigma, o enfoque se dará nos colaboradores e na maneira que

os gerentes conduzirão/aplicarão os programas propostos e as mudanças sugeridas para

melhoria dos processos. O sistema deve ser de aprendizado e melhoramento contínuos, com

percepção das atividades e que moldam as ações individuais e criam condições para repetições

de um evento.

Quando as equipes aprendem, elas não só produzem resultados extraordinários

como também seus integrantes cresce com maior rapidez. O aprendizado para obter a

consciência da qualidade vai gerar melhorias não só no ambiente fabril, como na própria

qualidade de vida do colaborador.

A qualidade é o caminho para eliminação de desperdícios e aumento de

produtividade.

Buscando a satisfação total dos clientes, com certeza é o melhor resultado de uma

organização.

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Holanda, Aurélio Buarque de. Novo Dicionário da Língua Portuguesa. 2ª Edição. Editora Nova Fronteira S/A. 1986. Moller, Claus. O Lado Humano da Qualidade. 8ª Edição. Livraria Pioneira Editora. 1994. Crosby, Philip. Quality is Still Free. Editora McGraw-Hill.1996. Qualidade – A Revolução da Administração. Rio de Janeiro. Marques Saraiva. 1990 Controle da Qualidade Handbook. Vol. 1. São Paulo. Makron Books. 1991. Feigenbaum, Armand V. Controle da Qualidade Total. New York. McGraw-Hill. 1961. Controle da Qualidade Total: à Maneira Japonesa. Rio de Janeiro. Ed. Campus. 1993. Douchy, Jean-Marie. Em Direção ao Zero defeito na Empresa. Editora Atlas. São Paulo. 1992. Perez-Wilson, Mario. Seis Sigma. Qualitymark Editora Ltda. Rio de Janeiro. 1999 Senge, Peter. A Quinta Disciplina – Arte e Prática da Organização que Aprende. 11ª Edição. Editora Best Seller. São Paulo. 2002. Howard, Robert. Aprendizado Organizacional. Editora Campus. Rio de Janeiro. 2000.

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ANEXOS

Anexo 1 – Programa de Produção

Anexo 2 – Trabalho Six Sigma realizado para o defeito Metal Exposto