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PROFISSIONALIZAÇÃO DO TERCEIRO
SETOR, UMA EXIGÊNCIA PARA
SOBREVIVÊNCIA. ESTUDO DE CASO
DE UMA ORGANIZAÇÃO NÃO
GOVERNAMENTAL.
Fabio Antonio Muller Mariano
(UFF)
Marcius Hollanda Pereira da Rocha
(UFF)
Resumo Desde as duas últimas décadas temos vivenciado no Brasil e no mundo
uma grande expansão das organizações do Terceiro Setor e já é
consenso a importância deste setor para a economia mundial. Em
contraponto estas organizações vêm enfrentandoo grandes desafios
para manutenção de suas atividades e desenvolvimento de técnicas e
modelos de gerenciamento, que lhes sejam próprias e adequadas e que
garantam a eficácia, eficiência e efetividade dos projetos sociais
desenvolvidos por estas organizações. Assim este estudo apresenta um
breve referencial teórico sobre o assunto, de tal modo a caracterizar as
organizações que compõe este setor e a evolução do modelo de gestão
do CIEDS - Centro Integrado de Estudos e Programas de
Desenvolvimento Sustentável, organização do Terceiro Setor ao longo
dos últimos dez anos. Concluiu-se que o processo de
institucionalização e sistematização oferece as organizações do
Terceiro Setor o reconhecimento de suas potencialidades e fragilidades
e que aliar técnicas e a racionalidade do segundo setor as experiências
e formas de gestão do Terceiro Setor pode se concretizar em uma
alternativa de sucesso para estas organizações.
Palavras-chaves: Terceiro Setor, Gestão, Resultados e Projetos
Sociais.
12 e 13 de agosto de 2011
ISSN 1984-9354
VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011
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1. Contextualização Nossa sociedade passa por um intenso processo de transformação. As últimas décadas foram
marcadas por fenômenos e alterações, que formaram um complexo cenário, dos quais se
destacam aqui alguns fatores: a modificação na fronteira entre as esferas sociais, públicas e
privadas (Müller, 2009); a forte deterioração das condições sociais, em especial na América
Latina; a dificuldade no acesso ao consumo, ao crédito, à educação, à saúde e à inclusão
digital (Dupas, 2008); a busca da sociedade por uma nova forma de regulação das relações
sociais (Kirschner, 2002); a implementação de uma proposta de globalização neoliberal, como
destaca Corrêa & Medeiros (2003): “na época da globalização do capitalismo entra em cena a
ideologia neoliberal, como seu ingrediente, produto e condição”; e a implementação de um
Estado mínimo, a reforma dos serviços públicos, a implementação de superávits primários,
dentre outros (Araújo, 2006). Todas estas alterações ocorrem em paralelo a uma grande crise
ambiental e de valores.
Ao mesmo tempo, a humanidade parece buscar alternativas para a crise civilizatória que
vivemos e que ameaça a própria vida humana. Diante disso vemos o surgimento de novos
sentimentos: solidariedade, pertencimento comunitário, cooperação, confiança.
Rattner destaca este entendimento:
Cooperação, compaixão e solidariedade são valores
vitais para sobrevivência e qualidade de vida.
Participação consciente e ativa nas decisões sobre sua
própria vida e a vida coletiva dá significado ao empenho
humano. (RATTNER,1999: pp. 233-240)
As organizações do Terceiro Setor1, emergem na década de 90 como uma promessa de
salvação, com a promessa de tornarem-se responsáveis por nos tirar do cenário de
desigualdades, criminalidade, preconceito, miséria, fome, injustiça, renovar o espaço público,
resgatar a solidariedade a cidadania para as relações e humanizar as relações entre empresas,
governos e população. Esta promessa emergiu basicamente em função de que as
organizações do Terceiro Setor, representariam conceitualmente, a sociedade civil organizada,
não visariam o lucro, tal qual as instituição privadas (segundo setor), e tampouco possuiriam
influências politicas e burocracias ilimitadas tal qual as instituições públicas (primeiro setor).
Seria deste modo, a busca do bem comum pelas mãos do próprio povo. As organizações do
Terceiro Setor se traduzem no conceito do público porém privado.
Vale frisar durante mais de três séculos as organizações do Terceiro Setor desenvolviam suas
ações apenas sob a lógica da prática assistencialista, com predomínio da caridade cristã. Ricos
filantropos sustentavam os educandários, os hospitais, as santas casas, os asilos e demais
organizações que foram fundadas a partir do século XVIII. Foi somente no final do século
XIX e início do XX que as instituições de assistência e amparo à população carente passaram
1 Não existe consenso acadêmico nem jurídico acerca da nomenclatura usada a estas organizações, alguns
autores denominam “Organizações da Sociedade Civil”, outros “Sociedade Civil Organizada”, outros
“Organizações Não Governamentais” “Organizações voluntárias”,”organizações sem fins lucrativos”, “setor
independente”, e outros ainda “Terceiro Setor”. Neste trabalho utilizaremos a nomenclatura Terceiro Setor, por
ser a nomenclatura que mais teve sucesso no Brasil. Segundo SIMONE COELHO (2000), “essa multiplicidade
de denominações apenas demonstra a falta de precisão conceitual, o que, por sua vez, revela a dificuldade de
enquadrar toda a diversidade de organizações em parâmetros comuns”.
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por mudanças na sua forma de organização e administração, deixando de ser
fundamentalmente orientadas por princípios de caridade cristã e da filantropia.
Segundo Landim (1993), estima-se que atualmente existam cerca de 250 mil organizações do
Terceiro Setor no Brasil, movimentando valores que correspondem 1,5% do PIB brasileiro.
Futuramente, espera-se que elas movimentem valores equivalentes a até 5% do PIB,
equiparando-se a média de outros países. Com estes dados não há como não reconhecer a
importância estratégica deste setor, inclusive economicamente para o País.
O Terceiro Setor cresceu 157% em seis anos. Foi o segmento econômico mais ativo no
período de 1996 a 2002. Empregam mais de 1,5 milhão de pessoas, segundo levantamento
feito pela Associação Brasileira de Organizações Não-Governamentais (ABONG).
Frente a este cenário, a demanda de profissionalização e de institucionalização das
organizações do Terceiro Setor é cada vez mais exigida. Mais que isso é condição para a
sobrevivência destas organizações. Esta demanda inicialmente foi apontada pelas agências de
cooperação internacional que passaram a privilegiar o perfil “profissional” em detrimento às
organizações de base comunitária. Cada vez mais é exigido das organizações do Terceiro
Setor um nível de profissionalização e de gestão de projetos altamente qualificado.
Há um virtual consenso entre estudiosos e pessoas
envolvidas no cotidiano de organizações sem fins
lucrativos de que, no Brasil, a deficiência no
gerenciamento destas organizações é um dos maiores
problemas do setor, e que o aperfeiçoamento da gestão -
através da aprendizagem e da aplicação de técnicas
oriundas do campo de Administração - é um caminho
necessário para o atingir de melhores resultados.
(FALCONER, 1999 – p. 110 )
Ressalte-se ainda, que as organizações do Terceiro Setor que não investem em processos de
sistematização, institucionalização e profissionalização enfrentam dificuldades tanto para
desenvolverem suas próprias ações quanto para se candidatarem a novos financiamentos,
ficando desta forma, fadadas a falência, presas em um ciclo vicioso. Apenas para participar de
algumas concorrências internacionais e/ou nacionais para captação de recursos é exigido um
alto nível de organização, burocracia, e de conhecimento de técnicas de gerenciamento de
projetos, que impede um número infindável de organizações, de participar destes concursos e
logo de ter acesso a este tipo de financiamento. Sem recursos financeiros que permitam a
manutenção das atividades, o trabalho tende a esvaziar-se e estas organizações, em
consequência, tendem a fechar.
É premente que as ações das organizações do Terceiro Setor sejam capazes de dar respostas
adequadas e eficazes às demandas e necessidades da sociedade, isto posto, verifica-se a
urgência de se imprimir uma nova direcionalidade e racionalidade no processo de formulação,
execução e avaliação de políticas públicas e dos projetos sociais de forma que estes
contribuam para o desenvolvimento local, bem estar social, e acesso a bens e serviços, na
perspectiva de uma melhor qualidade de vida e construção de uma sociedade mais justa e
equânime.
Lewis (2001) considera que muitos dos desafios gerenciais das organizações do Terceiro
Setor estão longe de serem novos, embora haja várias áreas em que estas organizações estão
inovando, e reforça que estas práticas necessitam ser documentadas e divulgadas através de
pesquisas. Ele recomenda pensar num “modelo dinâmico de gestão de ONGs”, que possa “…
encapsular diversidade organizacional, aprendizagem e mudança”.
Tancredi (1995) confirma a validade desta percepção no Brasil ao afirmar que “sem sombra
de dúvidas, existe uma forte dose de amadorismo no trato da administração estratégica de
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projetos (...) (apesar de) ninguém admitir que ignora a importância destas dimensões”, e que
“em que pese sua experiência no campo profissional específico de onde foram trazidos, [as
ONGs] acabam caindo e se enredando nas armadilhas dos processos e fenômenos das
mudanças institucionais”.
Uma ressalva importante a ser efetuada é que este processo de aprimoramento das técnicas e
metodologias de gestão do Terceiro Setor deve ter o cuidado de não “colonizar” a ação social
pelos princípios, lógicas e metodologias de gestão originários do setor privado, sob pena da
extinção da autonomia das organizações da sociedade civil, ao colocar em cheque sua
capacidade de constituírem-se como produtoras de sujeitos capazes de lutas políticas
emancipatórias. (Sobottka, 2001).
A necessidade de adoção de um modelo de gerenciamento de projetos eficiente por parte das
ONGs é um fator fundamental para a consecução das finalidades a que estas organizações se
propõem. Outro fator importante a considerar é a inexistência de uma postura de consenso
acerca de quais ferramentas e métodos seriam os mais apropriados para o sucesso dos projetos
executados por essas organizações. O único consenso é que não podemos simplesmente
transpor técnicas gerenciais das organizações privadas para as organizações do Terceiro Setor,
sem antes alinhá-las às expectativas e características próprias destas organizações e do
processo de gestão social.
No entanto, a transposição de técnicas gerenciais
oriundas da esfera privada não se dá de maneira linear
e absoluta, esbarrando nas especificidades da gestão
social, característica das organizações do Terceiro
Setor. Ferramentas administrativas privadas carregam
em si conceitos e pressupostos que, em alguns casos,
podem trazer distorções quanto à natureza da gestão
demandada na esfera social. (Teodósio, 2001)
O CIEDS, Centro Integrado de Estudos e Programas de Desenvolvimento Sustentável, é uma
organização não governamental, fundada em 1998, com qualificação de utilidade pública
federal e reconhecida pelo Ministério do Desenvolvimento Social e Combate a Fome, como
Instituição Beneficente de Assistência Social, inspirada na promoção do desenvolvimento
humano, focando a ampliação da capacidade organizacional de grupos e comunidades por
meio da gestão comunitária e do aprendizado produtivo, que vem empreendendo esforços no
desenvolvimento de um modelo de gestão de seus projetos que produza resultados eficientes,
eficazes e efetivos. 2
2. Objetivo Este artigo pretende apresentar a evolução do Modelo de Gestão do CIEDS
3, ao longo dos
últimos dez anos, destacando suas potencialidades e oportunidades de aperfeiçoamento de
modo a permitir que outras organizações do Terceiro Setor, possam espelhar-se ou realizar
por meio deste processo análises comparativas que permitam a revisão de suas metodologias.
2 Efetividade examina em que medida os resultados do projeto, em termos de benefícios ou mudanças gerados,
estão incorporados de modo permanente à realidade da população atingida. Eficácia observa se as ações do
projeto permitiram alcançar os resultados previstos. Eficiência diz respeito à boa utilização dos recursos
(financeiros, materiais e humanos) em relação às atividades e resultados atingidos. (VALARELLI; 1999) 3 CIEDS, Centro Integrado de Estudos e Programas de Desenvolvimento Sustentável. Organização do Terceiro
Setor, fundada em 1998, com matriz no Rio de Janeiro e filiais em São Paulo, Sergipe e Ceará.
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Apresenta como objetivo despertar o interesse do leitor para a importância e premência da
implementação de sistemas de gestão eficientes e modelados em organizações do Terceiro
Setor, considerando a importância deste setor para a economia mundial.
3. Metodologia Este artigo trata-se de uma pesquisa aplicada, onde os conhecimentos apresentados poderão
ser utilizados para aplicação prática, contribuindo para solucionar problemas trazidos pelo
assunto em questão.
Conforme aponta Gil (1991) podemos “definir pesquisa como um procedimento racional e
sistemática que tem como objetivo proporcionar respostas aos problemas que são propostos”
(p.17).
Para Marcone e Lakatos (2001, p.43):
A pesquisa pode ser considerada um procedimento
formal com método de pensamento reflexivo que requer
um tratamento cientifico e se constitui no caminho para
se conhecer a realidade ou para descobrir verdades
parciais. Significa muito mais do que apenas a verdade:
é encontrar respostas para questões propostas,
utilizando modelos científicos.
Sob o ponto de vista da forma de abordagem, a pesquisa será do tipo qualitativo, com base no
estudo de caso único, sendo utilizados os seguintes procedimentos metodológicos: revisão
bibliográfica sobre o problema de pesquisa; realização de entrevistas com gerentes e membros
da alta direção; leitura e análise de material institucional e registros da organização
relacionados ao tema em estudo e observação participante.
A apresentação dos dados e resultados apurados baseia-se no modelo metodológico de estudo
de caso, que de acordo com a definição de Yin (1990) parece ser o mais adequado para o
problema em questão: “O estudo de casos é uma forma de se fazer pesquisa social empírica ao
investigar-se um fenômeno atual dentro do seu contexto de vida-real, onde as fronteiras entre
o fenômeno e o contexto não são claramente definidas e na situação em que múltiplas fontes
de evidência são usadas.”
4. RESULTADOS
4.1 - O CONTEXTO DO TERCEIRO SETOR
A expressão “Terceiro Setor” foi criada nos Estados Unidos, nos anos 70, visando delimitar,
no contexto norte-americano, as atividades de um setor formado por organizações sem fins
lucrativos.
Rodrigues (1998, p.31) afirma que: “por terceiro setor entende-se a sociedade civil que se
organiza e busca soluções próprias para suas necessidades e problemas, fora das lógicas do
Estado e do mercado. A expressão terceiro setor é, assim, utilizada por contraposição à idéia
de que o primeiro setor é constituído pelo Estado e de que o segundo setor é formado por
empresas privadas.”
A mesma autora neste mesmo artigo ressalta que não existe uma conceituação clara acerca do
Terceiro Setor, é, portanto, um conceito em construção, não havendo ainda um consenso por
parte dos estudiosos dessa questão, e cuja regulamentação ainda não se encontra plenamente
consolidada.
Salamon e Anheir (1997) definem cinco pré-requisitos para a caracterização de uma
organização como sendo do terceiro setor. São eles:
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1.) Estruturadas. Possuem certo nível de institucionalização, possuindo uma estrutura
interna formal com regras e procedimentos (Estatutos, Regimentos Internos,
Metodologias, etc).
2.) Privadas. São capitaneadas pela sociedade civil organização, não tendo nenhuma
relação mandatório de Governos, embora possam dele receber recursos para
executar suas ações de acordo com suas estratégias e finalidades.
3.) Sem fins lucrativos. Não distribuem lucros ou rendimentos gerados em decorrência
da execução de seus projetos entre associados ou dirigentes. Vale destacar aqui que
não existe uma proibição de geração de lucros, a proibição está relacionada a sua
destinação. Qualquer lucro auferido deve ser reaplicado na consecução dos
objetivos, estratégias e finalidades institucionais.
4.) Autônomas. Não são controladas por entidades externas possuindo os meios para
controlar sua própria gestão.
5.) Voluntárias. Envolvem a ação voluntária da sociedade civil, ainda que apenas
entre os membros de sua diretoria. Mobilizam a dimensão voluntária do
comportamento humano.
Ruth Cardoso (1997) ressalta que:
(...) o Terceiro Setor descreve um espaço de participação
e experimentação de novos modos de pensar e agir sobre
a realidade social. Sua afirmação tem o grande mérito
de romper a dicotomia entre público e privado, na qual
público era sinônimo de estatal e privado de
empresarial. Estamos vendo o surgimento de uma esfera
pública não-estatal e de iniciativas privadas com sentido
público. Isso enriquece e complexifica a dinâmica social.
Para Vakil (1997), as atividades desempenhadas pelas organizações do Terceiro Setor,
incluem as seguintes orientações, ressalvando-se que uma mesma organização pode atuar em
apenas um destes nichos ou cumular ações em vários deles, quais sejam:
Bem estar: provisão de serviços básicos a grupos específicos;
Desenvolvimento: apoiar as comunidades, capacitando-as de tal modo que elas
possam prover suas próprias necessidades básicas (desenvolvimento
sustentado, construção de capacidades).
Proteção, defesa, campanhas;
Educação para o desenvolvimento;
Ação em redes;
Pesquisa: desenvolvimento de pesquisas participativas.
De acordo com o estudo realizado pela Consultoria do Senado Federal, em 1999, “ONG seria
um grupo social organizado, sem fins lucrativos, constituído formal e autonomamente,
caracterizado por ações de solidariedade no campo das políticas públicas e pelo legítimo
exercício de pressões políticas em proveito de populações excluídas das condições da
cidadania”.
Segundo Herbert de Souza, o Betinho:
uma ONG se define por sua vocação política, por sua
positividade política: uma entidade sem fins de lucro
cujo objetivo fundamental é desenvolver uma sociedade
democrática, isto é, uma sociedade fundada nos valores
da democracia – liberdade, igualdade, diversidade,
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participação e solidariedade. (...) As ONGs são comitês
da cidadania e surgiram para ajudar a construir a
sociedade democrática com que todos sonham”.
(ABONG)
Insta salientar o entendimento da proposição de Oliveira Neto (1992), que as ONGs seriam
“canais de participação das classes médias na esfera pública, exercendo funções de tradução e
rearticulação dos interesses e demandas dos setores populares nas arenas institucionais de
confronto e negociações sociais” (OLIVEIRA NETO, 1992).
No Brasil, as origens do Terceiro Setor remontam os tempos do Brasil Colônia. Landim
(1993), ao fazer um histórico dessa questão, indica as raízes que deram forma à maior parte
das instituições que integram o Terceiro Setor no País “(...) são quase quatro séculos de
atividades produtivas baseadas principalmente no escravismo, em um contexto de relações de
dependência baseadas em alianças de reciprocidade verticais, o coronelismo e o clientelismo,
segundo os quais se troca, individualizadamente proteção e favores por lealdade e serviços.“
No que diz respeito à natureza e finalidades das organizações do Terceiro Setor, a grande
mudança de perspectiva se dá a partir da década de 90, mais especificamente a partir da ECO
92, quando o país toma contato direto com uma nova força nascente: - o poder da opinião
pública – e com a expressividade do movimento em prol dos direitos coletivos e difusos,
dentre os quais se destacam a preservação da vida no planeta.
É a partir dessa década que o termo “Terceiro Setor” passou a ser usado no Brasil para
designar uma imensa variedade de instituições, cujo traço comum é muitas vezes unicamente
o fato de registrarem em seus estatutos sua natureza não econômica (sem fins lucrativos).
Landim (1993) ressalta que a sociedade civil organizada, representa a possibilidade de
articulação, de dar voz às minorias e de cobrar do Primeiro (Governo) e Segundo (Empresas
Privadas) Setores uma atuação ética, transparente e comprometida com o bem comum.
Assim, a sociedade civil na visão mais contemporânea se define como uma esfera social
particular, com um papel específico, diferenciado do Estado e do mercado, mas que mantém
relações de interface com essas duas esferas (ANDION E SERVA, 2004). Esta pontuação é
de fundamental importância para o entendimento da conceituação do Terceiro Setor, pois
embora possua uma finalidade e um papel totalmente distinto do Estado e do mercado, e ao
mesmo tempo possui características comuns a ambos, é com estes entes que as organizações
do Terceiro Setor mantêm relações diretas.
Assim, as organizações do Terceiro Setor que parecem ser, à primeira vista, organizações
muito simples cuja estrutura de funcionamento interno poderia refletir-se num organograma
quase-horizontal, são, em realidade, amostras representativas da complexidade da sociedade
em que estão inseridas.
4.2 – O CIEDS
Para expressar os princípios que levaram à criação do CIEDS devemos retomar a
conceituação formulada por Fernandes e Carneiro, citada por Rodrigues (1998), para as
organizações do Terceiro Setor: “... um novo tipo de organização que combina de maneira
curiosa a tensão entre o grande e o pequeno, o público e o privado. São pequenas [a maioria
delas] e privadas, mas se comportam como se fossem grandes e públicas. Seus objetivos são
amplos e ambiciosos.”
O CIEDS, Centro Integrado de Estudos e Programas de Desenvolvimento Sustentável,
fundado em 1998, atua em todo o território nacional, com sede na Cidade do Rio de Janeiro,
filiais em São Paulo, Sergipe e Ceará.
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Já ao ser criado, o CIEDS se propunha a superar problemas sociais de grande monta, mesmo
contando com um número reduzido de associados e praticamente nenhum capital financeiro
para empreender tais ações. O grande capital disponível era de natureza intelectual, aportado
por seus fundadores, com formação básica em diferentes áreas – Economia, Pedagogia,
Engenharia de Produção, Ciências Sociais, Assistência Social, Administração, dentre outras -,
e expressivas trajetórias profissionais, construídas tanto em empresas privadas, quanto em
outras instituições não governamentais e também na área governamental.
Ao longo de sua existência, o CIEDS conseguiu formar uma equipe multidisciplinar,
altamente qualificada que interage em todas as etapas de implementação dos projetos; do
planejamento à execução, da execução à avaliação dos resultados.
A ação do CIEDS tem como fundamento a convicção de o empoderamento do individuo, de
grupos e comunidades, precisa ser fortalecido e desenvolvido, com vistas a uma sociedade
mais igualitária.
O CIEDS ao longo de sua trajetória harmonizou quatro principais requisitos:
Capacidade para perceber as mudanças no cenário de sua atuação e transformar
oportunidades em realizações;
Habilidade para liderar suas equipes no sentido de empreender mudanças,
principalmente na gestão, que tem garantido a sustentabilidade da organização;
Valorização do fazer coletivo, a ética e a transparência nas parcerias formalizadas;
Competência para aglutinar saberes e experiências e orientá-las para a execução de
suas ações.
O CIEDS adota uma gestão profissional, com foco em resultados, exercida com base em
princípios éticos de transparência das ações, publicização de suas atividades e resultados,
respeito aos direitos humanos e às diferenças que possa haver entre os indivíduos, sejam elas
de cunho étnico-racial, de gênero, de credo, de orientação sexual, de ordem filosófica ou
cultural; e na compreensão plena de sua Responsabilidade Social no âmbito da sociedade.
Tem como Missão "Promover o Desenvolvimento Social e Econômico, a valorização do
individuo e a ampliação da capacidade de organização social de grupos por meio da
capacitação e assessoria em gestão com base no aprendizado participativo.”
Sua Visão é “Contribuir efetivamente para o fortalecimento do Terceiro Setor, enquanto força
geradora e promotora de melhores oportunidades no processo de construção de uma sociedade
mais justa, mais igualitária.”
E sua Política de Qualidade e Responsabilidade Social é “Cumprir nossa MISSÃO atendendo
com profissionalismo, ética e transparência nossos púbicos interessados garantindo a
sustentabilidade institucional por meio da melhoria contínua de nosso sistema de gestão e da
prática de nosso Código de Ética.”
E tem como Propósito a “Promoção de uma sociedade sustentável.”
Para tal, adota como valores: o respeito à diversidade; o respeito ao saber acumulado de cada
colaborador e dos nossos públicos interessados; a transparência; o compromisso com a gestão
de qualidade; o respeito às legislações nacionais e internacionais no que concerne a nossa
atividade; a formação de quadros técnicos qualificados; e o incentivo a novas ideias.
A ação consolidada do CIEDS em seus treze anos de atuação se expressa através dos
seguintes números, 270 projetos, mais de 300.000 beneficiários diretos e mais de 2.000
comunidades atendidas.
A ação institucional realizada em parceria com várias instâncias de governo, com a iniciativa
privada e com instituições da sociedade civil, nacionais e internacionais se traduz pela
experiência significativa de atuação junto a populações desprivilegiadas – especialmente
jovens, mulheres, afrodescendentes, idosos, etc - notadamente as residentes em regiões
metropolitanas, onde além das restrições de oportunidades derivadas da pobreza, têm que
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superar os efeitos da violência, às vezes extrema. Tem como fundamento de suas ações a
convicção de que essas pessoas possuem um expressivo potencial, que precisa ser identificado
e desenvolvido, por meio de processos de capacitação participativos e que promovam sua
inclusão no encaminhamento das soluções para os problemas vivenciados.
A ação do CIEDS se efetiva em três principais eixos:
Cultura Empreendedora e Mercado de Trabalho - identificando, capacitando e
desenvolvendo potenciais econômicos e sociais individuais e coletivos, na perspectiva de
geração de trabalho e renda e do fomento de processos de Desenvolvimento Local Integrado e
Sustentável (DLIS); promovendo o aumento da escolaridade, a qualificação profissional e o
encaminhamento para o mercado de trabalho;
Ações Integradas de Desenvolvimento – realizando ações integradas para o
desenvolvimento sustentável com viés transversal de assistência social, saúde, educação,
esporte, cultura, lazer, meio ambiente visando à melhoria dos níveis de qualidade de vida,
atendendo a diversos públicos, quais sejam: crianças e adolescentes, jovens, mulheres,
afrodescendentes, idosos, pessoas com deficiência, etc.
Políticas Públicas e Gestão Social – prestando assessoria sistemática a órgãos públicos e
empresas no planejamento, desenvolvimento e avaliação de ações continuadas para a
população que demanda proteção e/ou promoção social.
O CIEDS organiza a sua gestão institucional a partir da Assembléia Geral da Organização,
que elege Direção Executiva, responsável máximo pela implementação das ações, à qual está
diretamente ligada uma Coordenação Executiva e as Gerências Administrativo-Financeiras e
Gerências Regionais. Importante aqui salientar o papel relevante da Assessoria Técnica, que
atua como órgão de apoio a gestão nos aspectos técnicos de implementação de projetos,
monitoramento, avaliação e sistematização.
O CIEDS tem na sua estrutura administrativa, logística e operacional, um corpo técnico
qualificado nas mais diferentes áreas, responsável, seja pela gestão direta da organização, pelo
planejamento, elaboração de projetos, execução e monitoramento e avaliação das ações.
Vale ainda destacar o escopo do Conselho Consultivo Comunitário composto por doze
pessoas, independente de sexo, raça e credo, participantes dos projetos, parceiros
institucionais, membros da equipe e representantes da sociedade civil. Nomeados pela
Direção Executiva, referendados pela Assembléia Geral, tem caráter permanente e mandato
de um ano. Tem caráter consultivo, orientando a ação organizacional com “inputs de bases
comunitárias”, ação esta que garante que os projetos que organização executa estejam em
consonância com a necessidade, desejo e a expectativa dos usuários e com os “stakeholders”
organizacionais.
A seguir apresentamos o organograma da Instituição que reflete sua estrutura organizacional
aqui explicitada:
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Vale aqui destacar que um número significativo dos profissionais da instituição tem a sua
origem em comunidades pobres ou de periferia nas mais variadas regiões em que atuam. São
profissionais que galgaram novos patamares e inserções sociais rompendo os limites das
favelas, devido as oportunidades conquistadas.
Cada projeto conta com uma equipe liderada por um gerente, escolhido dentre os integrantes
da área de competência na qual a temática do projeto está inserida, sendo designados técnicos
de outras áreas para compor a equipe, que complementam as necessidades teóricas e práticas
do projeto em questão. Havendo necessidade, são contratados novos colaboradores, em
função da especificidade do projeto considerado.
O CIEDS considera o perfil da equipe como um diferencial estratégico, pois alia três aspectos
importantes: a) adoção dos princípios da diversidade na sua constituição; b)
multidisciplinaridade, no que diz respeito à formação dos seus integrantes e c) experiência
profissional adquirida por meio de atuação em organizações que possuem diferentes lógicas
de estruturação e, portanto, requerimentos específicos de funcionamento e de gestão.
Conferindo desta forma, flexibilidade de atuação e criatividade na formulação de propostas
que sejam capazes de atuar sobre as causas dos graves problemas sociais que afetam a
sociedade brasileira.
O CIEDS pauta sua atuação pela convivência harmoniosa com a diversidade, seja ela de
credo, etnia, gênero, orientação sexual, concepção político-ideológica, e/ou condição
econômica. Sendo assim, repudiada qualquer forma de discriminação, estando tal
posicionamento registrado em seu Estatuto.
Mais dois pontos merecem destaque na atuação do CIEDS. O primeiro diz respeito aos
princípios éticos que orientam a atuação e também fundamentam a imagem de uma instituição
confiável, socialmente responsável e comprometida com a redução das desigualdades sociais,
como fundamento para a promoção do desenvolvimento sustentável do País, claramente
expressos em um Código de Ética, disponível a todos os públicos interessados no site da
instituição. O segundo diz respeito à administração da instituição, uma vez que, desde sua
criação, o CIEDS adota uma gestão profissionalizada, democrática e dialógica, como
condição para o alcance de seus objetivos, incentivando atuações proativas por parte de seus
colaboradores e a constituição de equipes autônomas, referenciadas à Missão e às políticas
institucionais.
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4.3 - A DECISÃO PELA ADOÇÃO DE UM MODELO DE GESTÃO SISTEMATIZADO
O CIEDS expandiu suas atividades num ritmo acelerado. De 03 projetos e 08 colaboradores
em 1998, ano da sua criação, chegou a 2011 com a responsabilidade pelo desenvolvimento de
24 projetos, nas áreas de Educação, Saúde, Juventude, Trabalho e Comunidade, agora
contando com uma equipe de 140 pessoas, tendo ao longo destes treze anos executados mais
de 270 projetos, conforme pode ser verificado no gráfico a seguir:
Gráfico 01 – Evolução do número de Projetos Executados pelo CIEDS de 1998 a 2010 –
Fonte: Site da Instituição. Acesso em 19.04.2011
Nestes treze anos de atuação, observa-se não só a ampliação e diversificação de atividades e
de abrangência geográfica. O leque de parceiros institucionais também se ampliou
significativamente, incluindo, atualmente: as três instâncias de governo – federal, estadual e
municipal; a iniciativa privada, incluindo instituções de destaque como a Shell, Bradesco
Seguros, Banco Cruzeiro do Sul, Petrobras, IBM, Xerox do Brasil, White Martins, dentre
muitas outras; instituições internacionais como a União Européia, o Banco Interamericano
(BID), a UNESCO e a Fundação Interamericana (IAF), além de um número elevado de
instituições comunitárias e outras organizações do Terceiro Setor com as quais estabelece
parcerias para execução de projetos junto às populações carentes.
O CIEDS, nas palavras de seu Diretor Presidente, Vandré Brilhante, chegou em 2002 a um
ponto nevrálgico de sua atuação “chegamos então, num ponto já vivenciado por diversas
organizações, que é crucial para a sua sobrevivência: como garantir um crescimento de forma
sustentável, mantendo e até aperfeiçoando a qualidade dos serviços prestados, o
relacionamento personalizado com os diversos públicos, parceiros e clientes e a harmonização
dos processos internos?”
Deste modo em 2002 o CIEDS iniciou uma empreitada de elaboração de diversos documentos
para sistematizar o modelo de gestão institucional, confirmando assim que chegara o
momento essencial para empreender uma mudança qualitativa no processo de gestão para que
fosse possível manter o nível de qualidade de atendimento e até mesmo superá-lo.
O primeiro modelo de gestão do CIEDS desenhado em 2002 apontava como principais áreas
criticas, áreas voltadas a gestão administrativa da Instituição como pode ser observado no
figura a seguir:
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Figura 01 – Sistematização do Modelo de Gestão CIEDS 2002 – Fonte: Documentos e
Registros institucionais.
Em 2004 já em sua primeira revisão, agora em um modelo baseado na Norma Internacional
ISO 9001:2000, o CIEDS desenha seu modelo de gestão a partir de um modelo clássico de
sistemas com entradas e saídas, estando ao centro o processo de execução das ações e
atividades, interessante observar que já nesta época está claramente expressa a preocupação
institucional com a melhoria contínua e com a “satisfação dos clientes”, conforme pode ser
observado na figura apresentada a seguir:
Figura 02 – Sistematização do Modelo de Gestão CIEDS 2004 – Fonte: Documentos e
Registros institucionais.
Vale destacar que conforme pode ser comprovado por meio dos Relatórios e de Documentos
Institucionais o CIEDS considera como clientes três principais públicos: usuários (aqueles que
participam dos projetos); financiadores (aqueles que financiam as ações implementadas); e
colaboradores (aqueles que funcionários ou voluntários colaboram para a consecução dos
objetivos e metas planejados).
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Em 2008, em sua segunda revisão, o modelo evolui para um modelo desenhado a partir do
Ciclo PDCA (Deming), que é uma metodologia que tem como função básica o auxílio no
diagnóstico, análise e prognóstico de problemas organizacionais, sendo extremamente útil
para a solução de problemas. Poucos instrumentos se mostram tão efetivos para a busca do
aperfeiçoamento quanto este método de melhoria contínua, tendo em vista que ele conduz a
ações sistemáticas que agilizam a obtenção de melhores resultados com a finalidade de
garantir a sobrevivência e o crescimento das organizações (QUINQUIOLO, 2002)
Figura 03 – Sistematização do Modelo de Gestão CIEDS 2008 – Fonte: Documentos e
Registros institucionais.
A primeira fase caracterizada pelo P (Plan = Planejamento) inclui o planejamento das ações,
definição de recursos objetivos e metas da qualidade e a preparação e controle de documentos
e registros. Esta fase inclui a definição dos objetivos que se quer alcançar (metas qualitativas
e quantitativas) e a definição da metodologia que será utilizada para atingir os objetivos
traçados.
A segunda fase caraterizada pelo D (Do = Fazer) consiste na execução das ações por meio da
metodologia já traçada para alcançar as metas anteriormente definidas. No caso do CIEDS
inclui a participação em processos licitatórios, o desenvolvimento de novos projetos, a
formalização de parcerias, o atendimento ao cliente, as aquisições necessárias e o próprio
processo de execução dos Projetos.
A terceira fase caracterizada pelo C ( Check = Verificar) consiste no momento da checagem
com a finalidade de verificar se os resultados estão sendo atingidos conforme planejado.
A quarta fase caracterizada pelo A (Action = Agir) consiste em fazer as correções necessárias
com vistas a melhorar continuamente, também prevê o desenho de ações que visem prever
possíveis desvios de rumo e se antecipar a futuros problemas.
Como pode ser observado no modelo do CIEDS, esta fase retroalimenta o planejar, de tal
modo que novos planejamentos levarão em conta os processos e resultados anteriormente
obtidos.
Em 2010 em sua quarta revisão, revisão que está com validade até a data da pesquisa, o
modelo apresenta uma nova sistemática, utilizando a metodologia PDCA para
acompanhamento geral das ações implementadas trazendo ao centro a descrição do “negócio
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organizacional”. Optou-se pela definição de processos mais abrangentes e genéricos, que
garantissem a qualidade e a padronização de uma espécie de “núcleo duro” de procedimentos
e competências, bem como pontos de checagem, tornando possível monitorar a qualidade do
processo de forma sistêmica, conforme pode ser claramente observado na figura a seguir:
Figura 04 – Sistematização do Modelo de Gestão CIEDS 2010 – Fonte: Documentos e
Registros institucionais.
Ao centro estão as principais ações do CIEDS quais sejam: o desenvolvimento de novos
projetos que visa sistematizar o processo para o desenvolvimento de propostas de novos
projetos e captação de recursos para garantia da sustentabilidade institucional. Em seguida a
etapa da execução técnica de projetos que é onde de fato as ações, os objetivos e as
finalidades institucionais se concretizam, que visa sistematizar processos quanto à: elaboração
do plano de implementação de projetos; formalização de parcerias; e o processo de
operacionalização dos Projetos. Por último as fases de monitoramento e avaliação de projetos
que visam sistematizar o processo de monitoramento e avaliação dos projetos executados pelo
CIEDS e dos objetivos estratégicos institucionais, esta etapa serve para checagem dos
resultados e objetivos planejados, além de possibilitar a correção de rumos, se for o caso, e
retroalimenta o sistema continuadamente.
Dando suporte a execução estão ao lado dos boxes centrais ás áreas de Gestão, quais sejam:
da satisfação; de recursos humanos; financeira; e de compras. Para cada uma desta área
existem rotinas, procedimentos e uma série de instrumentais e metodologias devidamente
descritos e de amplo conhecimento dos membros da organização.
Ao fundo são encontrados os documentos norteadores de todo o processo, que atuam como
rotunda de todo o processo. Compõe este bloco os seguintes documentos: Quem Somos – visa
apresentar as premissas e os princípios estratégicos e metodológicos da organização, além de
traçar um panorama sobre projetos anteriormente executados, ressalte-se a última parte do
documento denominada “nosso glossário” onde são apresentados que conceitos a organização
utiliza para principais temáticas; Código de Ética que apresenta os princípios éticos que
orientam a atuação institucional e expressam também seu compromisso de ser uma instituição
ética, socialmente responsável e comprometida com a redução das desigualdades sociais,
reafirma o compromisso estatutário de uma atuação responsável, transparente e de respeito
mútuo entre os profissionais; Politica de Recursos Humanos que apresenta as diretrizes
norteadoras da gestão de recursos humanos pela instituição; e Lista Mestra de Legislações que
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apresenta as legislações sob as quais o CIEDS está submetido, onde existem cópias das
mesmas e em que data foram atualizadas.
5- ALGUNS RESULTADOS
A sociedade passa por um intenso processo de transformação. Diariamente ouvimos notícias
que nos obrigam a enxergar e a sentir a urgência e a prioridade que cada um de nós devemos
dar a esta transformação. Não há mais cabimento para discussões sobre quem deve ser
responsável por nos tirar deste cenário de desigualdades, criminalidade, preconceito, miséria,
fome, injustiça. Muitos culpam o Primeiro Setor, outros o Segundo Setor, há quem diga que o
Terceiro Setor será a salvação. Confirmar esta característica heróica do Terceiro Setor talvez
seja algo precoce.
Contudo, é o Terceiro Setor que abre as portas desta nova era de transformação, que consegue
falar com destreza uma língua que nem o primeiro ou segundo setor aprenderam, falam a
língua da cooperação.
É exatamente o que o CIEDS tem feito, reaprendido e se reprogramado a cada dia a partir de
seus erros e acertos. Sua história de intenso aprendizado mostra que muitas das dificuldades
até hoje enfrentadas foram as mesmas responsáveis por impulsos de progresso.
Considerando o cenário que está inserido, do recém inaugurado Terceiro Setor, o CIEDS vem
apresentando resultados positivos e animadores, traçando caminhos e estratégias para as
Organizações do Terceiro Setor que pretendem caminhar na perspectiva continuada da
melhoria, da profissionalização e institucionalização.
Podemos concluir depois desta pesquisa que um dos grandes desafios das organizações do
Terceiro Setor é o processo de profissionalização, institucionalização e sistematização de suas
tecnologias sociais, fato que decorre, muitas vezes, do excesso de zelo pela efetiva
implementação e resultados pontuais para cada usuário em detrimento ao processo de
planejamento e gestão continuada das ações implementadas.
Esse desafio se concretiza no dia-a-dia das organizações de muitas formas, ora pela
necessidade de sustentabilidade ou replicabilidade das ações implementadas, ora pelo sucesso
obtido, porém de difícil repetição.
Vale destacar que este processo de institucionalização e sistematização oferece as
organizações do Terceiro Setor o reconhecimento das fragilidades, dificuldades e dos gargalos
do processo possibilitando a correção de rumos quando do momento da identificação do
problema e a melhoria contínua, além de permitir a adequação a cada realidade local onde o
projetos serão implementados.
Aliar as técnicas e a racionalidade do segundo setor as experiências e formas de gestão do
Terceiro Setor pode se concretizar em uma alternativa de sucesso para estas organizações.
Cumpre-nos, ainda, aqui ressaltar que falar em sistematizar não quer dizer endurecer, perder a
sensibilidade, própria do Terceiro Setor e alavancadora de muitos resultados positivos, mais
sim aliar esta sensibilidade a um processo sistêmico de gestão e acompanhamento.
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