Projeto Pmo Zanotti Ac - Final

FACULDADE DE TECNOLOGIA SENAC JARAGUÁ DO SUL

Curso Superior de Tecnologia em Gestão da Tecnologia da Informação

Alessandro Auerhahn

Bianca Roberta dos Reis Machado

Cristiano José Belarmino

Davidson da Silva Buzzi

IMPLANTAÇÃO DA METODOLOGIA DE PROJETOS NO GRUPO ZANOTTI

Jaraguá do Sul

2015

Alessandro Auerhahn





Trabalho de Atividade Complementar do 4º. Semestre, apresentado à Faculdade de Tecnologia Senac Jaraguá do Sul, como requisito parcial para a conclusão do semestre.

Jaraguá do Sul

2015

Alessandro Auerhahn





Trabalho de Atividade Complementar do 4º. Semestre, apresentado à Faculdade de Tecnologia Senac Jaraguá do Sul, como requisito parcial para a conclusão do semestre.

______________________________________

Cristian Braga Ferreira

Jaraguá do Sul

2015

Dedicamos esse trabalho a nossos familiares e parceiros,

por todo apoio fornecido para nosso desenvolvimento

acadêmico, por sua paciência e compreensão nos

momentos em que tivemos de nos ater mais aos estudos

AGRADECIMENTOS

Nossos primeiros agradecimentos deste trabalho vão para a Instituição Senac

por nos fornecer os instrumentos para o estudo.

Agradecemos o coordenador da atividade complementar, professor Cristian

Braga Ferreira, por ser paciente e nos auxiliar durante todo o processo do trabalho.

Agradecemos à empresa Grupo Zanotti Massaranduba por nos permitirem

fazer a atividade complementar com base na análise de sua infraestrutura de TI.

Agradecemos o coordenador de TI Davidson da Silva Buzzi que nos guiou na visita

e nos forneceu todas as informações necessárias para o trabalho. Por fim

agradecemos todos os professores que nos auxiliaram até o momento na faculdade,

pois com seus ensinamentos e amizade nos ajudaram indiretamente com a atividade

complementar.

1

“Agradeço todas as dificuldades que enfrentei, não fosse por elas, eu não teria saído do lugar. As facilidades nos impedem de caminhar. Mas as críticas nos auxiliam muito”.Chico Xavier

2

RESUMO

Desde os primeiros desenhos feitos em papiros para construção de massivas estruturas que ainda hoje existem, e até nossos dias, nada pode ou poderia ser feito sem um devido planejamento. Todo planejamento envolve um projeto, sempre com início e fim definidos, mas os sucessos destes projetos dependem de vários fatores, que devem ser mensurados e documentados para alcançar a excelência. Neste documento os alunos do curso de Gestão da Tecnologia da Informação da Faculdade de Tecnologia Senac, sob orientação do professor Cristian Braga Ferreira, expõem a solução para implantação de boas práticas em gerenciamento de projetos na empresa Zanotti. Abordando os conceitos mundialmente difundidos do PMBOK, tornando, portanto, o próprio documento em um projeto que se implantado trará valor e redução de custos nas inovações e processos da empresa.

Palavras-chaves: Projetos, PMBOK, Metodologias, Boas Práticas

3

ABSTRACT

From the first drawings made on papyrus to build massive structures that still exist, and to this day, nothing can or could be done without a proper planning. All planning involves a project, always with a finite beginning and end, but the success of these projects depends on many factors that must be measured and documented to achieve excellence.In this document, the students of Management of Information Technology, Faculty of Technology Senac, under Professor Cristian Ferreira Braga, expose the solution for deployment of best practices in project management in the company Zanotti. Addressing the worldwide broadcast of the concepts, PMBOK thus making the document itself in a project that is implemented will bring value and cost savings in innovations and business processes.

Keyword: Project. PMBOK. Methodologies. Good practices

4

LISTA DE ILUSTRAÇÕESFigura 1- Ciclo de vida do projeto

Figura 2 - Identificação das partes interessadas

Figura 3 - Grupos de Processos do Gerenciamento de Projetos

Figura 4 - Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto

Figura 5 - Fluxo do gerenciamento de mudanças

Figura 6 - Grupos de processos de gerenciamento de projetos.......................

Figura 7 - Níveis, Dimensões e Sucesso – Darci Prado

Figura 8 - Níveis, Dimensões e Sucesso – Darci Prado

5

LISTA DE TABELAS

Tabela1 – Maturidade em Gestão de Projetos

Tabela2 – Maturidade em Gestão de Projetos atual

6

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

PMBOK – Guide to the Project Management Body of Knowledge ABNT – Associação Brasileira de Normas TécnicasPMMM – Project Management Maturity Model OPM3 – Organizational Project Management Maturity Model ICD – Instrumento de Coleta de DadosPMI – Project Management InstituteEAP – Estrutura Analítica do ProjetoAMA - Manual de Gerenciamento de Projetos

7

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO.......................................................................................................................13

1.1 Objetivos.....................................................................................................13

1.1.1 Objetivo Geral....................................................................................13

1.1.2 Objetivos Específicos......................................................................14

1.2. Justificativa...............................................................................................14

1. 3 Fundamentação teórica...........................................................................15

1.3.1 O Conceito da Gestão de Projetos.................................................15

1.3.1.1 Gerenciamento de Projetos.........................................................16

1.3.1.2 Ciclo de vida de um projeto.........................................................17

1.3.1.3 Partes interessadas (Stakeholders)............................................18

1.3.2 Processo de Gestão de Projetos....................................................18

1.3.2.1 Iniciação..........................................................................................19

1.3.2.2 Planejamento..................................................................................20

1.3.2.3 Execução.........................................................................................20

1.3.2.4 Monitoramento e controle............................................................20

1.3.2.5 Encerramento.................................................................................20

1.3.3 Áreas de conhecimento em projetos.............................................21

1.3.3.1 Gerenciamento de integração do projeto..................................22

1.3.3.1.1 Desenvolver o termo de abertura do projeto.........................22

1.3.3.1.2 Desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto

..................................................................................................................................22

1.3.3.1.3 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto..............23

1.3.3.1.4. Orientar e gerenciar a execução do projeto..........................23

1.3.3.1.5 Monitorar e controlar o trabalho do projeto...........................23

8

1.3.3.1.6 Controle integrado de mudanças.............................................24

1.3.3.1.7 Encerrar o projeto.......................................................................24

1.3.3.2 Gerenciamento do escopo do projeto........................................26

1.3.3.2.1 Planejamento de escopo...........................................................27

1.3.3.2.2 Definições do escopo................................................................28

1.3.3.2.3 Criação da estrutura analítica...................................................31

1.3.3.2.4 Verificação do escopo...............................................................34

1.3.3.2.5 Controle do escopo....................................................................35

1.3.3.3 Gerenciamento de tempo do projeto..........................................36

1.3.3.3.1 Definição de atividades.............................................................37

1.3.3.3.2 Sequenciamento de atividades................................................38

1.3.3.3.3 Estimativa de recursos das atividades...................................40

1.3.3.3.4 Estimativa de duração das atividades....................................41

1.3.3.3.5 Criação de cronograma.............................................................44

1.3.3.3.6 Controle de cronograma............................................................47

1.3.3.4 Gerenciamento de custos do projeto.........................................50

1.3.3.4.1 Estimativa de custos..................................................................52

1.3.3.4.2 Orçamentação.............................................................................56

1.3.3.4.3 Controle de custos.....................................................................57

1.3.3.5 Gerenciamento da qualidade do projeto....................................58

1.3.3.5.1 Planejamento da qualidade.......................................................59

1.3.3.5.2 Garantia da qualidade................................................................59

1.3.3.5.3 Controle da qualidade................................................................59

1.3.3.6 Gerenciamento de recursos humanos do projeto...................59

1.3.3.6.1 Planejamento de recursos humanos.......................................60

1.3.3.6.2 Selecionar a equipe....................................................................609

1.3.3.6.3 Desenvolver a equipe.................................................................60

1.3.3.6.4 Gerenciar a equipe.....................................................................61

1.3.3.7 Gerenciamento das Comunicações do projeto........................61

1.3.3.7.1 Planejamento das comunicações............................................61

1.3.3.7.2 Distribuição das informações...................................................61

1.3.3.7.3 Relatório de desempenho.........................................................62

1.3.3.7.4 Gerenciar as partes interessadas............................................62

1.3.3.8 Gerenciamento dos riscos do projeto........................................62

1.3.3.8.1 Planejamento de riscos.............................................................63

1.3.3.8.2 Identificação de riscos...............................................................63

1.3.3.8.3 Análise Qualitativa......................................................................64

1.3.3.8.4 Análise quantitativa....................................................................64

1.3.3.8.5 Planejar respostas aos riscos..................................................64

1.3.3.8.6 Monitoramento e controle de riscos........................................65

1.3.3.9 Gerenciamento de aquisições do projeto..................................65

1.3.3.9.1 Planejar compras e aquisições................................................65

1.3.3.9.2 Planejar contratações................................................................66

1.3.3.9.3 Solicitar respostas de fornecedores.......................................66

1.3.3.9.4 Selecionar fornecedores...........................................................66

1.3.3.9.5 Administração de contratos.....................................................67

1.3.3.9.6 Encerramento de contratos......................................................67

1.3.4 Modelos de maturidade em projetos.............................................67

1.3.5 Aspectos Legais relacionados à Gestão de Projetos.................69

1.4 Metodologia................................................................................................69

1.4.1 Procedimentos Metodológicos.......................................................70

1.4.1.1 Caracterização da pesquisa.........................................................7010

1.4.1.2 Técnica de coletas de dados.......................................................70

1.4.1.3 Forma e análise dos dados..........................................................71

1.4.2 Cronograma.......................................................................................71

1.4.2.1 Primeira entrega:...........................................................................71

1.4.2.2 Segunda entrega:...........................................................................72

1.4.2.3 Terceira entrega:............................................................................72

1.4.2.4 Quarta entrega................................................................................72

RESULTADOS...........................................................................................................................73

1.5 Objeto de Estudo.......................................................................................73

1.5.1 Apresentação da empresa...............................................................73

1.5.1.1 Histórico da empresa....................................................................73

1.5.1.2 Mercado de atuação......................................................................73

1.5.1.3 Produtos e serviços trabalhados................................................73

1.6 Análise........................................................................................................74

1.6.1 Em relação à área de projetos........................................................74

1.6.1.1 Histórico da gestão de projetos na empresa............................74

1.6.1.2 Aderência do projeto ao foco do negócio.................................75

1.6.2 Em relação à pesquisa aplicada.....................................................75

1.6.2.1 Maturidade atual em Gestão de Projetos...................................75

1.6.2.2 Observações da situação atual...................................................76

1.7 Propostas...................................................................................................77

1.7.1 Argumentos de venda da gestão de projetos..............................77

1.7.2 Justificativa da importância do plano proposto..........................78

1.7.3 Disseminação da cultura do gerenciamento de projetos...........78

1.7.4 Estabelecer processos que podem ser aplicados para melhoria contínua..................................................................................................................78

11

CONSIDERAÇÕES FINAIS................................................................................................81

APÊNDICES

12

1 INTRODUÇÃO

Este trabalho foi realizado com base em uma análise do grupo no Grupo

Zanotti, grupo de empresas localizadas em Massaranduba, Santa Catarina.

A equipe escolheu esta organização de suma importância do norte de Santa

Catarina para coletar seus dados e montar uma análise da situação atual da mesma

com o objetivo de aplicar possíveis melhorias.

O presente trabalho foi desenvolvido para produzir uma análise analítica de

como é utilizada a metodologia de projetos no Grupo Zanotti, que é formada por um

conjunto de três empresas, Plásticos Zanotti, Tutti Baby e Cubalux que juntas

empregam mais de 700 funcionários. A pesquisa foi voltada aos métodos de controle

de projetos utilizados em todos os setores da empresa.

A metodologia utilizada foi uma pesquisa enriquecida por visitas na empresa

pesquisada.

As áreas analisadas foram algumas das disciplinas aplicadas no Curso

Superior de Tecnologia em Gestão da Tecnologia da Informação durante os quatro

semestres.

1.1 Objetivos

Criar uma proposta de implantação de gerenciamento de projetos no Grupo

Zanotti.

1.1.1 Objetivo Geral

O objetivo desse trabalho é o de analisar e entender a maturidade da

empresa em gestão de projetos e junto com as partes interessadas, verificar a real

necessidade da implantação de gerenciamento de projetos (GP), com suas

necessidades verificadas, propor a implantação das metodologias PMI, que são as

melhores práticas. Para a empresa, esta pesquisa trará contribuições de ordem de

processos e gestão visto que, os acadêmicos participantes exprimem um relatório

final com todas as considerações alcançadas durante a pesquisa e as propostas de

13

melhoria. Já para os acadêmicos, o objetivo é absorver o máximo de conhecimento

possível, para formar ideias e tomadas de decisões coerentes em conjunto com a

experiência inédita de poder aplicar os constantes aprendizados também na prática,

conhecendo as dificuldades e particularidades do gerenciamento de projetos no dia-

a-dia das organizações locais.

1.1.2 Objetivos Específicos

Revisão bibliográfica

Desenvolver metodologia

Desenvolver documentação

Criar documento com as principais questões de maturidade da

empresa em GP

Avaliar qualidades, seguranças e fragilidades dos processos da

empresa

Desenvolver o projeto de implantação dentro das normas

Apresentar soluções (modelos a serem utilizados).

1.2. Justificativa

Tendo em vista a recente remodelação econômica envolvendo o Brasil,

motivada justamente pela aplicação econômica, o tema se insere no contexto

político e econômico da atualidade.

A aplicação sobre gerenciamento de projetos é bastante recente nos

países na atualidade e, por esse motivo, com base no Guia PMBOK e estudos em

gerenciamento de projetos, iremos aplicar essa metodologia em campo.

O tema proposto se enquadra no contexto da pesquisa desenvolvida no

PMBOK e aplicação da melhor pratica para a organização.

O trabalho proposto, alcançando qualidade e profundidade necessárias,

poderá contribuir para a definição de políticas públicas quanto ao tema, que se

tornará relevante nos anos próximos.

Podemos ser questionados: Será necessário mesmo ter um gerenciamento

de um projeto na organização? Pois a resposta será sim, algumas perguntas

14

respondem o porque um projeto a ser executado precisa ser aprovado e

implementado, então poderemos começar:

Qual a importância desse problema ou questão para a organização?

Existem outros projetos semelhantes sendo desenvolvidos no setor ou

organização?

Qual a possível relação e atividades semelhantes ou complementares entre

eles e o projeto proposto?

O gerenciamento e implantação de um projeto podem beneficiar colaborador

e organização na transformação de melhorias para seu produto e criando uma

imagem de referência de uma organização com maturidade e garantia de sucesso

para ambos os lados.

Sendo assim, buscou-se uma formulação dos antecedentes para dizer o que

é necessário explicar, a maneira como surgiu o projeto e as motivações que existem

para formula-lo, mostrando sua carência.

Sua implementação irá agregar propósitos para a empresa e seus

colaboradores aderirem ao projeto com base nas políticas traçadas pela

organização.

1. 3 Fundamentação teórica

1.3.1 O Conceito da Gestão de ProjetosSegundo o PMBOK (2013) um projeto define-se como algo temporário, que

tem início, meio e fim. Tem como resultado um produto ou serviço e pode ser

encerrado no alcance dos objetivos ou não, por parte da equipe ou cliente do

mesmo.

Heldman (2009) define que o gerenciamento de projetos abrange uma série

de ferramentas e técnicas, utilizadas por pessoas para descrever, organizar e

monitorar o andamento das atividades do projeto.

Gerenciamento de projetos é a aplicação do conhecimento, habilidades,

ferramentas e técnicas às atividades do projeto para atender aos seus

requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e

15

integração apropriadas dos 47 processos de gerenciamento de projetos,

logicamente agrupados em cinco grupos de processos. (PMI, 2013)

1.3.1.1 Gerenciamento de ProjetosXavier et al (2012) declara:

O gerenciamento de projetos é um ramo da ciência e administração que envolve a aplicação do conhecimento, habilidade, ferramentas e técnicas afim de atender os requisitos, para melhor aplicação ao longo do seu trabalho permitindo uma avaliação de desempenho, aprendizagem contínua e a antecipação do desempenho futuro com razoável confiabilidade. O gerente de projetos é responsável pela realização dos objetivos do projeto (Xavier et al, 2012, p. 11)

Podem também ser gerenciados um programa de projetos, que são grupos de

projetos gerenciados de forma coordenada. Todos os conjuntos de projetos de um

gerente é chamado portfólio, que podem ou não fazer parte de um programa,

endossam o PMI (2013) e Xavier et al (2012).

PMI (2013) lista os grupos processos do GP:

• Iniciação,

• Planejamento,

• Execução,

• Monitoramento e controle, e

• Encerramento.

(Project Management Institute, 2013, p. 6)

O gerenciamento de projetos dentro das especificações do PMI (2013) de

distinguem em áreas do conhecimento que são:

• Integração;

• Escopo;

• Tempo;

• Custo;

• Qualidade;

• Recursos Humanos;

• Comunicações;

• Risco;

• Aquisições.

16

1.3.1.2 Ciclo de vida de um projetoSegundo Kelly et al (2012) o ciclo de vida de um projeto se divide em fases,

início, meio e fim definidos.

Kelly et al (2012) apresenta o seguinte quadro:

Começo Meio Fim Logo no começo, é

aceitável não saber

exatamente quais sãos

as metas, justificativa e

abordagem do projeto,

mas todos devem ser

definidos o quanto antes.

O momento certo para

definir o plano.

É aceitável não saber

quem fará o trabalho e

como este estará

organizado, mas isso

deve ser definido o

quanto antes.

Deve estar claro quais

são as metas,

justificativas e

abordagens do projeto.

Deve estar seguindo o

plano e fazendo o

trabalho.

A equipe do projeto deve

ter se unido e se

integrado, formando um

estilo próprio. Mudas

alguns da equipe é

normal.

A única coisa que importa

é: O projeto atingiu suas

metas?

O plano é irrelevante. As

lições aprendidas devem

ser capturadas e

aplicadas a projetos

futuros.

A equipe de projetos se

separa e os indivíduos

voltas a seus papeis de

rotina ou a outros

projetos.

(Kelly et al, 2012, pág. 50)

O PMI (2013) corrobora com o enunciado, adicionando o fato do ciclo da vida

de um projeto ser composto pelos grupos dos processos por ele definido, iniciando o

projeto, organizando e preparando, executando e encerrando:

17

Figura 1: Ciclo de vida do projeto (PMI, 2013)

1.3.1.3 Partes interessadas (Stakeholders)Um projeto afeta diretamente ou indiretamente pessoas, organizações ou

grupos, nos qual o mesmo se torna então de interesse. O PMI (2013) aponta os

stakeholders e compartilha como identificá-los:

Figura 2: Identificação das

partes interessadas (PMI, 2013, pag. 393)

1.3.2 Processo de Gestão de ProjetosDe acordo com PMI (2013, pag. 76) os processos da gestão de projetos são:

18

• Grupo de processos de iniciação. Os processos executados para

definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente

através da obtenção de autorização para iniciar o projeto ou fase.

• Grupo de processos de planejamento. Os processos necessários

para definir o escopo do projeto, refiar os objetivos e definir a linha de

ação necessária para alcançar os objetivos para os quais o projeto foi

criado.

• Grupo de processos de execução. Os processos realizados para

executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para

satisfazer as especificações do projeto.

• Grupo de processos de monitoramento e controle. Os processos

exigidos para acompanhar, analisar e controlar o progresso e

desempenho do projeto, identificar quaisquer áreas nas quais serão

necessárias mudanças no plano, e iniciar as mudanças

correspondentes.

• Grupo de processos de encerramento. Os processos executados

para finalizar todas as atividades de todos os grupos de processos,

visando encerrar formalmente o projeto ou fase.

Os processos interagem de forma que o projeto possa ser levado segundo as metas

propostas:

Figura 3. Grupos de Processos do Gerenciamento de Projetos (PMI, 2013,

pág. 50)

1.3.2.1 IniciaçãoPara Heldman (2009, pág. 28):

19

A iniciação confirma que um projeto, ou a etapa seguinte do projeto, deve ter início. Esse processo concede aprovação para que se comprometam os recursos da organização necessários `aquele projeto ou fase. As saídas desse processo se tornam entrada para o processo de planejamento.

Já Kelly et al. (2012, pág. 71), amplia sua compreensão com a seguinte

tabela:

Antes da Iniciação Depois da iniciação Em alto nível, você pode não ter certeza

sobre o que é o projeto e por quem está sendo realizado.

O gerente e o patrocinador podem ter ideias muito diferentes sobre o projeto.

Não há uma “imagem reconhecida” sobre do que se trata o projeto que possa ser usada como base geral para comunicação com terceiros, especialmente tentativas de vender o projeto e obter críticas construtivas sobre seus méritos e possíveis abordagens.

Talvez você não tenha certeza absoluta, mas terá uma ideia mais clara para começar. Se não tiver certeza, pelo menos saberá o que precisa descobrir.

Os dois terão mais ou menos a mesma ideia, ou pelo menos entenderão quais são suas diferenças. A ideia do patrocinador é a mais importante das duas.

Há uma “imagem reconhecida” do que o projeto é ou pode ser e sobre como ele se encaixa na organização e cria os benefícios para ela. A imagem serve de base para o debate em toda organização.

1.3.2.2 PlanejamentoDe acordo com Kelly et al (2012), planejamento inclui todos os processos do

gerenciamento de projetos para criar propriamente dito o plano do projeto. O

elemento essencial deste planejamento é o escopo.

Para Heldman (2009) é o processo de formular e revisar as metas e objetivo

do projeto, determinando cursos e escolhas. A documentação criada nesse processo

delineara o projeto até o encerramento.

1.3.2.3 ExecuçãoHeldman (2009) declara que é neste passo que os planos se tornam tangíveis

e se concretizam. Também é onde a maior parte dos recursos disponíveis são

utilizados.

Xavier em Al (2012) arremata atribuindo à execução onde os produtos e

serviços são entregues conforme p planejado.

1.3.2.4 Monitoramento e controlePara Xavier et al (2012), a observação, a coleta, a disseminação e avaliação

das informações a respeito do desempenho do projeto periodicamente caracteriza o 20

controle e monitoramento. Uma relação entre o que foi planejado e o que está sendo

feito no momento, através de reuniões e verificações nos cronogramas.

De acordo com Heldman (2009), identificar mudanças e realinhar o projeto de

acordo com a mensuração de desempenho é o que concentra os processos de

monitoramento e controle. Todos esses controles são feitos através de entradas

específicas, como p plano de gerenciamento do projeto, relatórios de desempenho,

fatores ambientais da empresa e ativos do processo organizacional.

1.3.2.5 EncerramentoO PMI (2013) explica que nesta fase o projeto encontra seu desfecho, não

necessariamente sua conclusão. Um projeto pode ser cancelado entre os processos

por parte do patrocinador ou eventos que impeçam seu prosseguimento. Na

conclusão do projeto ou da fase, podem correr algumas atividades, que segundo

PMI (2013) são:

Obter a aceitação pelo cliente ou patrocinador para encerrar formalmente o

projeto ou fase,

Fazer a revisão pós-projeto ou de final de fase,

Registrar os impactos de adequação de qualquer processo,

Documentar as lições aprendidas,

Aplicar as atualizações apropriadas aos ativos de processos organizacionais,

Arquivar todos os documentos relevantes do projeto no sistema de

informações de gerenciamento de projetos (SIGP) para serem usados como

dados históricos,

Encerrar todas as atividades de aquisições, assegurando a rescisão de todos

os acordos relevantes,

Executar a avaliação dos membros da equipe e liberar os recursos do projeto.

1.3.3 Áreas de conhecimento em projetosSegundo o PMI (2013) em sua última edição do PMBOK, são dez as áreas do

conhecimento:

Gerenciamento da Integração

Gerenciamento de Escopo

Gerenciamento de Custos

21

Gerenciamento de Qualidade

Gerenciamento das Aquisições

Gerenciamento de Recursos Humanos

Gerenciamento das Comunicações

Gerenciamento de Risco

Gerenciamento de Tempo

Gerenciamento das Partes Interessadas

Que detalharemos nos tópicos seguintes.

1.3.3.1 Gerenciamento de integração do projetoPara Kelly et al (2012), integração significa fazer a coisa certa na hora certa

para que o projeto aconteça. Integração em um projeto é coordenar os demais

processos para que trabalhem para que os objetivos sejam alcançados com total

eficiência.

O PMI (2013) afirma que a integração unifica, consolida, articula e inclui

ações essenciais que se integram para o sucesso no término do projeto. A

integração dosa processos aumenta consideravelmente o sucesso deste.

1.3.3.1.1 Desenvolver o termo de abertura do projetoKelly et al (2012) resume o termo de abertura como um documento utilizado

para autorizar formalmente o projeto, o que é o projeto e sua justificativa para ser

realizado. Kelly ainda aborda as definições e conteúdo do termo de abertura:

O termo de abertura é um documento curto, como um sumário;

Resume o que é o projeto;

Explica por que o projeto é necessário ou desejável;

Descreve como o projeto vai funcionar;

É a primeira entrega do projeto;

Também conhecido como documento de iniciação do projeto (DIP);

É o “plano do plano”;

Autoriza formalmente o projeto;

Pode ser o tom do projeto junto aos stakeholders;

O documento fica a cargo do gerente de projetos.

22

1.3.3.1.2 Desenvolver a declaração do escopo preliminar do projetoSegundo Heldman (2009), o escopo é o produto, serviço ou resultado do

projeto. Pode se referir ao produto ou ao projeto. Kelly et al (2012) acrescenta que a

declaração do escopo preliminar é o primeiro passo do planejamento do projeto,

feito com o entendimento e conjunto do patrocinador a partes interessadas. Ali

estarão os limites do projeto, os métodos de aceitação das entregas. O documento

preliminar é melhorado e refinado pela equipe do projeto e se torna umas das

entradas para o planejamento do projeto. Kelly continua endossando a ideia de que

o a declaração preliminar do escopo garante o mesmo entendimento entre todos os

envolvidos no projeto.

O PMI (2013, pág. 569) arremata dizendo que o “escopo é a soma dos

produtos, serviços e resultados a serem fornecidos na forma do projeto “.

1.3.3.1.3 Desenvolver o plano de gerenciamento do projetoDe acordo com Kelly et al (2012) o plano de gerenciamento não é o projeto,

senão o que faz o projeto funcionar.

Segundo PMI (2013) esse processo definirá a base de todo trabalho do

projeto. Ele que vai definir, preparar e coordenar todos os planos e será integrado a

um plano maior e mais abrangente.

Figura 4. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto: Entradas,

técnicas e saídas (PMI 2013, pag. 77)

1.3.3.1.4. Orientar e gerenciar a execução do projetoDe acordo com Kelly et al (2012), é neste momento que a liderança deve

exercer a ação de todo planejamento. Existem a declaração do escopo e o plano do

projeto que auxiliarão para que os requisitos e objetivos sejam atendidos.

23

O PMI (2013) complementa afirmando que a equipe do projeto junto com seu

gerente, orienta a execução das atividades planejadas, as técnicas e meios dentro

do projeto. Neste processo as ações corretivas devem ser exercidas para alinhar o

projeto nas metas, é exatamente onde se percebem que mudanças devem ser feitas

e as ações corretivas necessárias.

1.3.3.1.5 Monitorar e controlar o trabalho do projetoSegundo PMI (2013), neste processo as partes interessadas podem entender

como está o projeto, através de análises e registros de progresso, atendendo aos

objetivos de desempenho. Ainda que monitorar o projeto aconteça desde o início até

o fim do projeto, nesta fase o gerente usa de ferramentas e técnicas de medição

para averiguar:

Comparativo entre o planejado e executado

Desempenho dos trabalhos e ações corretivas

Documentação dos processos

Relatórios de status através das informações do progresso

Previsão de custos e cronograma

1.3.3.1.6 Controle integrado de mudançasDe acordo com PMI (2013) e Kelly et al (2012), o controle de mudança

gerencia todas as solicitações que podem alterar o escopo e planejamento do

projeto. Este gerenciamento

beneficia o projeto, pois tudo é

documentado e analisado, diminuindo

os riscos que podem afetar a qualidade, o

custo e o cronograma do

projeto.

24

Figura 5. Fluxo do gerenciamento de mudanças (PMI, 2013, pág. 95)

1.3.3.1.7 Encerrar o projetoSegundo (PMBOK, 2013, p.87), encerrar o Projeto ou Fase é o processo de

finalização de todas as atividades de todos os Grupos de Processos de

Gerenciamento do Projeto para encerrar formalmente o projeto ou a fase. O principal

benefício deste processo é o fornecimento de lições aprendidas, o encerramento

formal do trabalho do projeto e a liberação dos recursos organizacionais para

utilização em novos empreendimentos. As entradas, ferramentas e técnicas e saídas

desse processo são ilustradas na Figura 4-12. A Figura 4-13 mostra o diagrama de

fluxo de dados do processo.

Fonte: Adaptado do Guia PMBOK (PMI, 2004)

Figura 6- Grupos de processos de gerenciamento de projetos

Durante o encerramento do projeto, o gerente do projeto deve revisar todas

as informações prévias dos encerramentos de fases anteriores, assegurando que

25

todo o trabalho do projeto está completo e que o projeto alcançou seus objetivos. Já

que o escopo do projeto é medido em comparação com o plano de gerenciamento, o

gerente do projeto deve revisar a linha de base do escopo para garantir a conclusão

antes de considerar o projeto encerrado. O processo Encerrar o Projeto ou Fase

também estabelece os procedimentos para investigar e documentar os motivos de

ações realizadas se o projeto for encerrado antes da sua conclusão. Para que isso

seja conseguido com sucesso, o gerente do projeto precisa envolver todas as partes

interessadas apropriadas no processo.

Isso inclui todas as atividades planejadas necessárias para administrar o

encerramento do projeto ou de uma fase segundo o PMI (2013), inclusive

metodologias no estilo passo a passo

As ferramentas e técnicas a serem utilizadas segundo o (PMBOK, 2013)

podem ser:

Opinião especializada Técnicas analíticas Reuniões

Faz parte do processo de saída do encerramento do projeto, segundo

(PMBOK, 2013), as seguintes fases:

Transição do produto, serviço ou resultado final Atualizações nos ativos de processos organizacionais

1.3.3.2 Gerenciamento do escopo do projetoSegundo (PMI, 2013, p.91). O gerenciamento do escopo do projeto inclui os

processos necessários para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho

necessário, e apenas o necessário, para terminar o projeto com sucesso. O

gerenciamento do escopo do projeto está relacionado principalmente com a

definição e controle do que está e do que não está incluso no projeto.

Os processos de gerenciamento do escopo do projeto, inclui o seguinte:

26

Coletar os Requisito: O processo de determinar, documentar e gerenciar as

necessidades e requisitos das partes interessadas a fim de atender aos

objetivos do projeto.

Definir o Escopo: O processo de desenvolvimento de uma descrição

detalhada do projeto e do produto.

Criar a EAP: O processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto

em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis.

Validar o Escopo: O processo de formalização da aceitação das entregas

concluídas do projeto.

Controlar o Escopo: O processo de monitoramento do andamento do

escopo do projeto e do produto e gerenciamento das mudanças feitas na

linha de base do escopo. Esses processos interagem entre si e com os de

outras áreas de conhecimento como descrito com detalhes.

1.3.3.2.1 Planejamento de escopo

Com base no PMI (2013) planejar o Gerenciamento do Escopo é o processo

de criar um plano de gerenciamento do escopo do projeto que documenta como tal

escopo será definido, validado e controlado. O principal benefício deste processo é o

fornecimento de orientação e instruções sobre como o escopo será gerenciado ao

longo de todo o projeto.

O plano de gerenciamento do escopo é um componente do plano de

gerenciamento do projeto ou do programa que descreve como o escopo será

definido, desenvolvido, monitorado, controlado e verificado. O desenvolvimento do

plano de gerenciamento do escopo e o detalhamento do escopo do projeto têm

início com a análise das informações contidas no termo de abertura do projeto, os

últimos planos auxiliares aprovados do plano de gerenciamento do projeto, as

informações históricas contidas nos ativos de processos organizacionais, e

quaisquer outros fatores ambientais da empresa que sejam relevantes. Este plano

ajuda a reduzir o "scope creep" do projeto (desvios do projeto).

27

Segundo PMI (2013), faz parte dos processos de entradas, do planejamento

do escopo:

Termo de abertura do projeto;

Ativos de processos organizacionais;

Segundo o PMI (2013), utilizaremos as seguintes ferramentas e técnicas do

planejamento do escopo:

Opinião especializada;

Reuniões;

Faz parte do processo de saída do planejamento do escopo, segundo


Plano de gerenciamento do escopo: O plano de gerenciamento do escopo é

um componente do plano de gerenciamento do projeto ou do programa que

descreve como o escopo será definido, desenvolvido, monitorado, controlado

e verificado. Segundo PMI (2013, p.67), os componentes de um plano de

gerenciamento do escopo incluem:

o Especificação detalhada do escopo do projeto.

o Criação da EAP a partir da especificação do escopo do projeto

detalhada;

o Processo que estabelece como a EAP será mantida e aprovada;

o Processo que especifica como será obtida a aceitação formal das

entregas do projeto concluídas; e

o Processo para controlar como as solicitações de mudança na

especificação do escopo do projeto detalhada serão processadas. Este

processo está diretamente ligado ao processo Executar o Controle

Integrado de Mudanças. O plano de gerenciamento do escopo pode

ser formal ou informal, amplamente estruturado ou altamente

detalhado, com base nas necessidades do projeto.

28

Plano de gerenciamento dos requisitos: o plano de gerenciamento dos

requisitos é um componente do plano de gerenciamento do projeto que

descreve como os requisitos serão analisados, documentados e gerenciados.

A relação fase a fase, influencia fortemente como os requisitos são

gerenciados. O gerente do projeto escolhe a relação mais eficaz para o

projeto e documenta esta abordagem no plano de gerenciamento dos

requisitos. Muitos dos componentes do plano de gerenciamento dos

requisitos são baseados nessa relação.

1.3.3.2.2 Definições do escopo

Segundo PMI (2013, p.103). Definir o escopo é o processo de

desenvolvimento de uma descrição detalhada do projeto e do produto. O principal

benefício deste processo é que ele descreve os limites do projeto, serviços ou

resultados ao definir quais dos requisitos coletados serão incluídos e quais serão

excluídos do escopo do projeto.

A preparação detalhada da especificação do escopo é crítica para o sucesso

do projeto e baseia-se nas entregas principais, premissas e restrições que são

documentadas durante a iniciação do projeto.

Durante o planejamento do projeto, o seu escopo é definido e descrito com

maior especificidade conforme as informações a respeito do projeto são conhecidas.

Os riscos existentes, premissas e restrições são analisados para verificar sua

integridade e acrescentados ou atualizados conforme necessário.

O processo Definir o Escopo pode ser altamente iterativo. Em projetos de

ciclo de vida iterativo, será desenvolvida uma visão de alto nível para o projeto em

geral, mas o escopo detalhado é determinado em uma interação de cada vez e o

planejamento detalhado para a iteração seguinte é executado à medida que o

trabalho no escopo do projeto e entregas atuais avança.

Faz parte do processo das entradas da definição do escopo, segundo (PMI,

2013), as seguintes fases: 29

Plano de gerenciamento do escopo;

Termo de abertura do projeto;

Documentação dos requisitos; Ativos de processos organizacionais;

Faz parte do processo de ferramentas e técnicas da definição do escopo,

segundo (PMBOK, 2013), as seguintes fases:

Opinião especializada: segundo (PMBOK,2013, p. 105). A opinião

especializada é usada frequentemente para analisar as informações

necessárias para desenvolver a especificação do escopo do projeto. Tal

especialização é oferecida por qualquer grupo ou pessoa com conhecimento

ou treinamento especializados e está disponível a partir de diversas fontes,

incluindo, mas não se limitando a:

o Outras unidades dentro da organização;

o Consultores;

o Partes interessadas, inclusive clientes ou patrocinadores;

o Associações profissionais e técnicas;

o Setores da indústria; e

o Especialistas no assunto.

Análise de produto;

Geração de alternativas;

Oficinas facilitadas;

Faz parte do processo de saídas da definição do escopo, segundo (PMBOK,

2013), as seguintes fases:

Especificação do escopo do projeto: segundo (PMBOK,2013, p. 106). A

especificação do escopo do projeto é a descrição do escopo do mesmo, das

principais entregas, premissas, e restrições. A especificação do escopo do

projeto documenta todo o escopo, incluindo o escopo do projeto e do produto.

30

O grau e o nível de detalhe no qual a declaração do escopo do projeto

define o trabalho que será executado e o que será excluído pode ajudar a

determinar a capacidade da equipe de gerenciamento do projeto de controlar

o escopo geral do mesmo. A especificação detalhada do escopo do projeto

inclui, seja diretamente ou por referência a outros documentos, o seguinte:

o Descrição do escopo do produto;

o Critérios de aceitação;

o Exclusão do projeto;

o Restrições;

o Premissas;

Atualizações nos documentos do projeto: segundo (PMBOK,2013, p. 107). Os

documentos do projeto que podem ser atualizados incluem, mas não estão

limitados, a:

o Registro das partes interessadas,

o Documentação dos requisitos, e

o Matriz de rastreabilidade dos requisitos.

1.3.3.2.3 Criação da estrutura analítica

Segundo (PMBOK,2013, p. 106), criar a EAP é o processo de subdivisão das

entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente

gerenciáveis. O principal benefício desse processo é o fornecimento de uma visão

estruturada do que deve ser entregue.

A EAP é uma decomposição hierárquica do escopo total do trabalho a ser

executado pela equipe do projeto a fim de alcançar os objetivos do projeto e criar as

entregas requeridas. A EAP organiza e define o escopo total do projeto e representa

o trabalho especificado na atual declaração do escopo do projeto aprovada.

O trabalho planejado é contido dentro dos componentes de nível mais baixo

da EAP, que são chamados de pacotes de trabalho. Um pacote de trabalho pode ser

31

usado para agrupar as atividades onde o trabalho é agendado, tem seu custo

estimado, monitorado e controlado. No contexto da EAP, o trabalho se refere a

produtos de trabalho ou entregas que são o resultado da atividade e não a atividade

propriamente dita.

Faz parte do processo de entradas da estrutura analítica, segundo (PMBOK,


Plano de gerenciamento do escopo;

Especificação do escopo do projeto;

Documentação dos requisitos;

Fatores ambientais da empresa;


Faz parte do processo de ferramentas e técnicas da estrutura analítica,


Decomposição: segundo (PMBOK,2013, p. 109):

Decomposição é a técnica usada para dividir e subdividir o escopo do projeto e suas entregas em partes menores e mais facilmente gerenciáveis. O nível de detalhe dos pacotes de trabalho variará com o pacotes de trabalho geralmente envolve as seguintes atividades:

o Identificação e análise das entregas e seu trabalho relacionado;

o Estruturação e organização da EAP;

o Decomposição dos níveis mais altos da EAP em componentes

detalhados em menor nível;

o Desenvolvimento e designação de códigos de identificação aos

componentes da EAP; e

o Verificação de que o grau de decomposição das entregas é apropriado.

Opinião especializada: a opinião especializada é usada frequentemente para

analisar as informações necessárias para decompor as entregas do projeto 32

até as menores partes dos componentes a fim de criar uma EAP eficaz,

conforme PMBOK (2013).

Faz parte do processo de saídas da estrutura analítica, segundo (PMBOK,


Linha de base do escopo: segundo (PMBOK,2013, p. 113). A linha de base

do escopo é a versão aprovada de uma especificação de escopo do projeto,

de uma estrutura de decomposição do trabalho (EAP) e seu dicionário de

EAP associado, que só pode ser mudada através de procedimentos de

controle formais, e é usada como uma base de comparação.

Os componentes da linha de base do escopo incluem, conforme

PMBOK (2013):

Especificação do escopo do projeto: a especificação do escopo do projeto

inclui a descrição do escopo do projeto, das principais entregas, premissas, e

restrições.

EAP: a EAP é a decomposição hierárquica do escopo total do trabalho a ser

executado pela equipe do projeto a fim de alcançar os objetivos do projeto e

criar as entregas exigidas.

Dicionário da EAP: o dicionário da EAP é um documento que fornece

informações detalhadas sobre entregas, atividades e agendamento de cada

componente da estrutura analítica do projeto (EAP). As informações contidas

no dicionário da EAP incluem, mas não estão limitadas a, segundo (PMBOK,

2013):

o Código de identificador da conta;

o Descrição do trabalho;

o Premissas e restrições,

o Organização responsável,

o Marcos do cronograma,

33

o Atividades do cronograma associadas;

o Recursos necessários;

o Estimativa de custos;

o Requisitos de qualidade,

o Critérios de aceitação,

o Referências técnicas, e

o Informações sobre acordos.

Atualizações nos documentos do projeto: os documentos do projeto que

podem ser atualizados incluem, mas não estão limitados à documentação dos

requisitos, que pode precisar ser atualizada para incluir as mudanças

aprovadas. Se as solicitações de mudança aprovadas resultarem do processo

Criar a EAP, então a documentação dos requisitos pode precisar ser

atualizada para incluir as mudanças aprovadas.

1.3.3.2.4 Verificação do escopo

Segundo (PMBOK,2013, p. 114). Verificar o Escopo é o processo de

formalização da aceitação das entregas concluídas do projeto. O principal benefício

deste processo é que ele proporciona objetividade ao processo de aceitação e

aumenta a probabilidade da aceitação final do produto, serviço ou resultado, através

da validação de cada entrega.

Faz parte do processo de entradas da verificação do escopo, segundo


Plano de gerenciamento do projeto;


Matriz de rastreabilidade dos requisitos;

Entregas verificadas;

Dados de desempenho do trabalho;

34

Faz parte do processo de ferramentas e técnicas da verificação do escopo,


Inspeção;

Técnicas de tomada de decisão em grupo;

Faz parte do processo de saídas da verificação do escopo, segundo


Entregas aceitas;

Solicitações de mudança;

Informações sobre o desempenho do trabalho;

Atualizações nos documentos do projeto;

1.3.3.2.5 Controle do escopo

Segundo (PMBOK,2013, p. 114). Controlar o Escopo é o processo de

monitoramento do progresso do escopo do projeto e do escopo do produto e

gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do escopo. O principal

benefício deste processo é permitir que a linha de base do escopo seja mantida ao

longo de todo o projeto.

Faz parte do processo de entradas do controle do escopo, segundo (PMBOK,


Plano de gerenciamento do projeto: segundo (PMBOK,2013, p. 118). As

seguintes informações do plano de gerenciamento do projeto são usadas

para controlar o escopo:

o Linha de base do escopo;

o Plano de gerenciamento do escopo;

o Plano de gerenciamento das mudanças;

o Plano gerenciamento da configuração;

o Plano de gerenciamento dos requisitos;35


Matriz de rastreabilidade dos requisitos;

Dados de desempenho do trabalho;


Faz parte do processo de ferramentas e técnicas do controle do escopo,

segundo (PMBOK, 2013), a seguinte fase:

Análise de variação;

Faz parte do processo de saídas do controle do escopo, segundo (PMBOK,

2013), a seguinte fase:

Informações sobre o desempenho do trabalho;

Solicitações de mudança;

Atualizações no plano de gerenciamento do projeto; o Atualizações na linha de base do escopo;

o Outras atualizações na linha de base;

Atualizações nos documentos do projeto: os documentos do projeto que

podem ser atualizados incluem, mas não estão limitados, a, conforme

PMBOK (2013):

o Documentação dos requisitos, e

o Matriz de rastreabilidade dos requisitos.

Atualizações nos ativos de processos organizacionais: os ativos de processos

organizacionais que podem ser atualizados incluem, mas não estão limitados

a, conforme PMBOK (2013):

o Causas das variações;

o Ação corretiva escolhida e suas razões, e

o Outros tipos de lições aprendidas a partir do controle do escopo do

projeto.

36

1.3.3.3 Gerenciamento de tempo do projeto

Segundo (PMBOK,2013, p. 121). O Gerenciamento do tempo do projeto inclui

os processos necessários para gerenciar o término pontual do projeto.

Faz parte dos processos de Gerenciamento de tempo do projeto, segundo

(PMBOK, 2013):

Planejar o Gerenciamento do Cronograma;

Definir as Atividades;

Sequenciar as Atividades;

Estimar os Recursos das Atividades;

Estimar as Durações das Atividades;

Desenvolver o Cronograma;

Controlar o Cronograma;

1.3.3.3.1 Definição de atividades

Segundo (PMBOK,2013, p. 128). Definir as Atividades é o processo de

identificação e documentação das ações específicas a serem realizadas para

produzir as entregas do projeto. O principal benefício deste processo é a divisão dos

pacotes de trabalho em atividades que fornecem uma base para estimar, programar,

executar, monitorar e controlar os trabalhos do projeto.

Implícitos neste processo estão a definição e o planejamento das atividades

do

Cronograma de tal modo que os objetivos do projeto sejam alcançados. O

processo Criar a EAP identifica as entregas no nível mais baixo da estrutura

analítica do projeto (EAP), o pacote de trabalho. Os pacotes de trabalho são

tipicamente decompostos em componentes menores chamados atividades que

representam o esforço de trabalho necessário para completar o pacote de trabalho.

37

Faz parte do processo de entradas da definição das atividades, segundo


Plano de gerenciamento do cronograma;

Linha de base do escopo;



Faz parte do processo de ferramentas e técnicas da definição das

atividades, segundo (PMBOK, 2013), as seguintes fases:

Decomposição;

Planejamento em ondas sucessivas;


Faz parte do processo de saídas da definição das atividades, segundo


Lista de atividades;

Atributos das atividades;

Lista de marcos;

1.3.3.3.2 Sequenciamento de atividades

Segundo (PMBOK,2013, p. 132), sequenciar as Atividades é o processo de

identificação e documentação dos relacionamentos entre as atividades do projeto. O

principal benefício deste processo é definir a sequência lógica do trabalho a fim de

obter o mais alto nível de eficiência em face de todas as restrições do projeto.

Todas as atividades e marcos, com exceção do primeiro e do último, devem

ser conectados a pelo menos um predecessor com uma relação lógica término para

início ou início para início e a pelo menos um sucessor com uma relação lógica

término para início ou término para término. As relações lógicas devem ser

projetadas para criar um cronograma de projeto realista. O uso de tempo de 38

antecipação ou de espera pode ser necessário entre as atividades para dar suporte

a um cronograma de projeto realista e executável. O sequenciamento pode ser

executado através do uso de software de gerenciamento de projetos ou do uso de

técnicas manuais ou automatizadas.

Faz parte do processo de entradas do sequenciamento das atividades,





Lista de marcos;




Faz parte do processo de ferramentas e técnicas do sequenciamento das

atividades, segundo (PMBOK, 2013), as seguintes fases:

Método do diagrama de precedência: segundo (PMBOK,2013, p. 133). O

método do diagrama de precedência (MDP) é uma técnica usada para

construir um modelo de cronograma em que as atividades são representadas

por nós e ligadas graficamente por um ou mais relacionamentos lógicos para

mostrar a sequência em que as atividades devem ser executadas.

o Término para início (TI): um relacionamento lógico em que uma

atividade sucessora não pode começar até que uma atividade

predecessora tenha terminado.

o Término para término (TT): um relacionamento lógico em que uma

atividade sucessora não pode terminar até que a atividade

predecessora tenha terminado.

o Início para início (II): um relacionamento lógico em que uma atividade

sucessora não pode ser iniciada até que uma atividade predecessora

tenha sido iniciada. 39

o Início para término (IT): um relacionamento lógico em que uma

atividade sucessora não pode ser terminada até que uma atividade

predecessora tenha sido iniciada.

Determinação de dependência: as dependências podem ser caracterizadas

pelos seguintes atributos: obrigatórias ou arbitradas, internas ou externas,

como descrito abaixo.

o Dependências obrigatórias: as dependências obrigatórias são as

exigidas legal ou contratualmente, ou inerentes à natureza do trabalho.

o Dependências arbitradas: as dependências arbitradas às vezes são

chamadas de lógica preferida, lógica preferencial ou "soft logic".

o Dependências externas: as dependências externas envolvem uma

relação entre as atividades do projeto e as não pertencentes ao

projeto.

o Dependências internas: as dependências internas envolvem uma

relação de precedência entre as atividades do projeto e estão

geralmente sob o controle da equipe do projeto.

Antecipações e esperas;

Exemplos de antecipação e espera;

Faz parte do processo de saídas do sequenciamento das atividades, segundo


Diagramas de rede do cronograma do projeto;

Atualizações nos documentos do projeto: documentos do projeto que podem

ser atualizados incluem, mas não estão limitados, a:

o Lista de atividades,

o Atributos das atividades,

o Lista de marcos, e

o Registro dos riscos.

40

1.3.3.3.3 Estimativa de recursos das atividades

Segundo (PMBOK,2013, p. 133), estimar os Recursos das Atividades é o

processo de estimativa dos tipos e quantidades de material, pessoas, equipamentos

ou suprimentos que serão necessários para realizar cada atividade.

Faz parte do processo de entradas da estimativa de recursos, segundo





Calendários de recursos;

Registro dos riscos;

Estimativas dos custos das atividades;



Faz parte do processo de ferramentas e técnicas da estimativa de recursos,


Opinião especializada

Análise de alternativas

Dados publicados para auxílio a estimativas

Estimativa "bottom-up”;

Software de gerenciamento de projetos;

Faz parte do processo de saídas da estimativa de recursos, segundo


Requisitos de recursos das atividades;

41

Estrutura analítica dos recursos;


o Lista de atividades,

o Atributos das atividades, e

o Calendários dos recursos.

1.3.3.3.4 Estimativa de duração das atividades

Segundo (PMBOK,2013, p. 133). Estimar as Durações das Atividades é o

processo de estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários

para terminar atividades específicas com os recursos estimados. O principal

benefício deste processo é fornecer a quantidade de tempo necessária para concluir

cada atividade, o que é uma entrada muito importante no processo Desenvolver o

Cronograma.

Faz parte do processo de entradas da estimativa de duração das atividades,





Requisitos de recursos das atividades;

Calendários dos recursos;


o Condições existentes,

o Disponibilidade de informações, e

o Duração dos períodos de preparação de relatórios.

Registro dos riscos;

Estrutura analítica dos recursos;


o Bancos de dados de estimativas de duração e outros dados de

referência;

o Métricas de produtividade,

42

o Informações comerciais publicadas, e

o Localização dos membros da equipe.


o Informação histórica sobre duração,

o Calendários do projeto.

o Metodologia de elaboração do cronograma, e

o Lições aprendidas.

Faz parte do processo de ferramentas e técnicas da estimativa de duração

das atividades, segundo (PMBOK, 2013), as seguintes fases:


Estimativa análoga;

Estimativa Paramétrica;

Estimativas de três pontos: a precisão das estimativas de duração de uma

atividade pontual pode ser aperfeiçoada considerando-se o seu grau de

incerteza e risco. PERT usa três estimativas para definir uma faixa

aproximada para a duração de uma atividade, segundo (PMBOK, 2013):

o Mais provável (tM): essa estimativa é baseada na duração da

atividade, dados os recursos prováveis de serem designados, sua

produtividade, expectativas realistas de disponibilidade para executar a

atividade, dependências de outros participantes e interrupções.

o Otimista (tO): a duração da atividade é baseada na análise do melhor

cenário para a atividade.

o Pessimista (tP): a duração da atividade é baseada na análise do pior

cenário para a atividade.

Dependendo dos valores de distribuição assumidos na faixa das três

estimativas, a duração esperada tE pode ser calculada usando uma fórmula. Duas

fórmulas comumente usadas são as distribuições beta e triangular. As fórmulas são,

segundo (PMBOK, 2013):

43

o Distribuição triangular: tE = (tO + tM + tP) / 3

o Distribuição Beta (da técnica PERT tradicional): tE = (tO + 4tM + tP) / 6

As estimativas de duração baseadas em três pontos com uma distribuição

assumida fornecem uma duração esperada e esclarecem a faixa de incerteza sobre

a duração esperada.

Técnicas de tomada de decisão em grupo;

Análise de reservas;

Faz parte do processo de saídas da estimativa de duração das atividades,


Estimativas das durações das atividades;


1.3.3.3.5 Criação de cronograma

Segundo (PMBOK, 2013, p.147), Criar o Cronograma é o processo de análise

de sequências das atividades, suas durações, recursos necessários e restrições do

cronograma visando criar o modelo do cronograma do projeto. O principal benefício

deste processo é que a inserção das atividades do cronograma, suas durações,

recursos, disponibilidades de recursos e relacionamentos lógicos na ferramenta de

elaboração do cronograma gera um modelo de cronograma com datas planejadas

para a conclusão das atividades do projeto.

Faz parte do processo de entradas da criação do cronograma, segundo


Plano de gerenciamento do cronograma

Lista de atividades

44

Atributos das atividades

Diagramas de rede do cronograma do projeto

Requisitos de recursos das atividades

Calendários de recursos

Estimativas das durações das atividades

Especificação do escopo do projeto

Registro dos riscos

Designações do pessoal do projeto

Estrutura analítica dos recursos

Fatores ambientais da empresa

Ativos de processos organizacionais

Faz parte do processo de ferramentas e técnicas da criação do cronograma,


Análise de rede do cronograma

Método do caminho crítico

Método da corrente crítica

Técnicas de otimização de recursos

o Nivelamento de recursos. Uma técnica em que as datas de início e

término são ajustadas com base nas restrições de recursos, com o

objetivo de equilibrar a demanda de recursos com o suprimento

disponível.

o Estabilização de recursos. Uma técnica que ajusta as atividades de um

modelo de cronograma de tal maneira que os requisitos de recursos do

projeto não excedam certos limites pré-definidos de recursos.

Técnicas de criação de modelos

Antecipações e esperas

Compressão de cronograma

As técnicas de compressão de cronograma são usadas para encurtar a

duração do mesmo sem reduzir o escopo do projeto, a fim de cumprir as restrições

do cronograma, as datas impostas, ou outros objetivos do cronograma. As técnicas 45

de compressão de cronograma incluem, mas não estão limitadas a, conforme

(PMBOK, 2013):

Compressão. Uma técnica usada para reduzir a duração do cronograma do

projeto usando menor custo incremental através da adição de recursos.

Paralelismo. Uma técnica de compressão de cronograma em que as

atividades ou fases normalmente executadas sequencialmente são

executadas paralelamente durante, pelo menos, uma parte da sua duração.

Ferramenta de cronograma

Faz parte do processo de saídas da criação do cronograma, segundo


Linha de base do cronograma

Cronograma do projeto

As saídas de um modelo de cronograma são apresentações do cronograma.

O cronograma do projeto é uma saída de um modelo de cronograma que apresenta

a conexão de atividades com datas, durações, marcos e recursos planejados

Embora um modelo do cronograma de projeto possa ser apresentado em

formato tabular, ele é com mais frequência apresentado graficamente, usando-se um

ou mais dos seguinte formatos, que são classificados como apresentações,

conforme (PMBOK, 2013):

Gráficos de barras: esses gráficos, também conhecidos como Diagramas de

Gantt, representam as informações do cronograma em que as atividades são

listadas no eixo vertical, as datas são mostradas no eixo horizontal, e as

durações das atividades aparecem como barras horizontais posicionadas de

acordo com as datas de início e término.

Gráficos de marcos: esses gráficos assemelham-se aos gráficos de barras,

porém identificam somente o início ou término agendado para as entregas

mais importantes e interfaces externas chaves. Um exemplo está

representado no cronograma de marcos.46

Diagramas de rede do cronograma do projeto: esses diagramas são

geralmente apresentados no formato de diagrama de atividade no nó

mostrando atividades e relações sem uma escala de tempo, às vezes

chamados de diagrama de lógica pura, ou no formato de diagrama de rede do

cronograma com escala de tempo, às vezes chamado de gráfico de barras

lógico, como mostrado no cronograma detalhado

Dados do cronograma

Calendários do projeto

Atualizações no plano de gerenciamento do projeto

Atualizações nos documentos do projeto

Documentos do projeto que podem ser atualizados incluem, mas não

estão limitados, a:

o Requisitos de recursos das atividades.

o Atributos das atividades.

o Calendários.

o Registro dos riscos

1.3.3.3.6 Controle de cronograma

Segundo (PMBOK, 2013, p.159), controlar o Cronograma é o processo de

monitoramento do andamento das atividades do projeto para atualização do seu

progresso e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do cronograma

para realizar o planejado. O principal benefício deste processo é fornecer os meios

de se reconhecer o desvio do planejado e tomar medidas corretivas e preventivas,

minimizando assim o risco.

A atualização do modelo do cronograma requer o conhecimento do

desempenho real até a data presente. Qualquer mudança na linha de base do

cronograma somente pode ser aprovada através do processo Realizar o Controle

Integrado de Mudanças. Controlar o Cronograma, como um componente do

processo Realizar o Controle Integrado de Mudanças, está relacionado com:

47

Faz parte do processo de entradas do controle do cronograma, segundo


Plano de gerenciamento do projeto


Dados de desempenho do trabalho

Calendários do projeto

Dados do cronograma


Faz parte do processo de ferramentas e técnicas do controle do

cronograma, segundo (PMBOK, 2013), as seguintes fases:

Análises de desempenho: as análises de desempenho medem, comparam e

analisam o desempenho do cronograma, como datas reais de início e

término, percentagem completa e duração restante para o trabalho em

andamento. Várias técnicas podem ser usadas, entre elas:

o Análise das tendências: a análise das tendências examina o

desempenho do projeto ao longo do tempo para determinar se o

mesmo está melhorando ou piorando.

o Método do caminho crítico: A comparação do progresso ao longo do

caminho crítico pode ajudar a determinar a situação do cronograma.

o Método da corrente crítica: Comparar o tamanho do buffer restante

com o tamanho do buffer necessário para proteger a data de entrega

pode ajudar na determinação da situação do cronograma. A diferença

entre o buffer necessário e o restante pode determinar se uma ação

corretiva é apropriada.

o Gerenciamento do valor agregado: medições do desempenho do

cronograma tais como variação de prazo (VPr) e índice de

desempenho de prazo (IDP) são usadas para avaliar a magnitude de

variação em relação à linha de base do cronograma.

Software de gerenciamento de projetos48

Técnicas de otimização de recursos.

Técnicas de desenvolvimento de modelos

Antecipações e esperas

Compressão de cronograma

Ferramenta de cronograma

Faz parte do processo de saídas do controle do cronograma, segundo


Informações sobre o desempenho do trabalho

Previsões de cronograma

Solicitações de mudança

Atualizações no plano de gerenciamento do projeto: os elementos do plano

de gerenciamento do projeto que podem ser atualizados incluem, mas não

estão limitados, a, segundo (PMBOK,2013):

o Linha de base do cronograma: mudanças na linha de base do

cronograma são incorporadas em resposta às solicitações de

mudanças aprovadas relacionadas com mudanças de escopo do

projeto, recursos das atividades ou estimativas de durações das

atividades.

o Plano de gerenciamento do cronograma: o plano de gerenciamento do

cronograma pode ser atualizado para refletir uma mudança na maneira

como o cronograma é gerenciado.

o Linha de base dos custos: a linha de base dos custos pode ser

atualizada para refletir requisições de mudança aprovadas ou

mudanças causadas pelas técnicas de compressão.

Atualizações nos documentos do projeto: documentos do projeto que podem

ser atualizados incluem, mas não estão limitados, a, segundo (PMBOK,2013):

o Dados do cronograma: novos diagramas de rede do cronograma do

projeto podem ser desenvolvidos para mostrar durações restantes

49

aprovadas e modificações aprovadas no plano de trabalho.

Cronograma do projeto.

o Um cronograma do projeto atualizado será gerado a partir dos dados

do modelo do cronograma contendo os dados do cronograma

atualizado para refletir as mudanças no cronograma e gerenciar o

projeto.

o Registro dos riscos. O registro dos riscos, e os planos de resposta aos

riscos dentro do mesmo também podem ser atualizados com base nos

riscos que podem surgir devido às técnicas de compressão do

cronograma.

Atualizações nos ativos de processos organizacionais: os ativos de processos

organizacionais que podem ser atualizados incluem, mas não estão limitados

a, segundo (PMBOK,2013):

o Causas das variações;

o Ação corretiva escolhida e suas razões; e

o Outros tipos de lições aprendidas a partir do controle do cronograma

do projeto.

1.3.3.4 Gerenciamento de custos do projeto

Segundo (PMBOK, 2013, p.165), o gerenciamento dos custos do projeto inclui

os processos envolvidos em planejamento, estimativas, orçamentos, financiamentos,

gerenciamento e controle dos custos, de modo que o projeto possa ser terminado

dentro do orçamento aprovado.

Faz parte do processo de gerenciamento dos custos do projeto, segundo


Planejar o Gerenciamento dos Custos é o processo de estabelecer as

políticas, os procedimentos e a documentação para o planejamento, gestão,

despesas, e controle dos custos do projeto.

50

Estimar os Custos é o processo de desenvolvimento de uma estimativa de

custos dos recursos monetários necessários para terminar as atividades do

projeto.

Determinar o Orçamento é o processo de agregação dos custos estimados de

atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de

base dos custos autorizada.

Controlar os Custos é o processo de monitoramento do andamento do projeto

para atualização do seu orçamento e gerenciamento das mudanças feitas na

linha de base de custos.

Faz parte do processo de entradas do gerenciamento dos custos do projeto,


Plano de gerenciamento do projeto: o plano de gerenciamento do projeto

contém informações usadas para desenvolver o plano de gerenciamento dos

custos que incluem, mas não estão limitadas a, segundo (PMBOK, 2013):

o Linha de base do escopo: a linha de base do escopo inclui o

gerenciamento do escopo do projeto e os detalhes da EAP para a

estimativa e gerenciamento dos custos.

o Linha de base do cronograma: a linha de base do cronograma define

quando os custos do projeto serão incorridos.

o Outras informações: outras decisões sobre custos, riscos e

comunicações relacionadas com o desenvolvimento dos custos a partir

do plano de gerenciamento do projeto.

Termo de abertura do projeto

51

Fatores ambientais da empresa: os fatores ambientais da empresa que

influenciam o processo Planejar o Gerenciamento dos Custos incluem, mas

não estão limitados a, segundo (PMBOK, 2013):

o A estrutura e cultura organizacionais podem influenciar o

gerenciamento dos custos.

o As condições do mercado descrevem que produtos, serviços e

resultados estão disponíveis no mercado regional e global.

o Taxas de câmbio para custos de projetos originados em mais de um

país.

o As informações comerciais publicadas tais como informações de taxas

de custos de recursos estão frequentemente disponíveis em bancos de

dados comerciais que acompanham os custos de habilidades e

recursos humanos, e fornecem custos padrão para material e

equipamento. Listas publicadas de preços de vendedores são outra

fonte de informações; e

o O sistema de informações de gerenciamento de projeto que fornece

possibilidades alternativas de gerenciamento dos custos.

Ativos de processos organizacionais: os ativos de processos organizacionais

que podem influenciar o processo Planejar o Gerenciamento dos Custos

incluem, mas não estão limitados a, segundo (PMBOK, 2013):

o Procedimentos de controles financeiros (por exemplo, relatório de

horas, análises obrigatórias de gastos e despesas, códigos contábeis e

cláusulas contratuais padrão);

o Informações históricas e bases de conhecimento de lições aprendidas;

o Bancos de dados financeiros; e

o Políticas, procedimentos e diretrizes existentes, formais ou informais,

de estimativas de custos e relacionados à elaboração de orçamentos.

52

Faz parte do processo das ferramentas e técnicas do gerenciamento dos

custos do projeto, segundo (PMBOK, 2013), as seguintes fases:


Técnicas analíticas

Reuniões

Faz parte do processo de saídas do gerenciamento dos custos do projeto,


Plano de gerenciamento dos custos

1.3.3.4.1 Estimativa de custos

Segundo (PMBOK, 2013, p.171), estimar os Custos é o processo de

desenvolvimento de uma estimativa dos recursos monetários necessários para

executar as atividades do projeto. O principal benefício deste processo é a definição

dos custos exigidos para concluir os trabalhos do projeto.

Faz parte do processo de entradas da estimativa de custos, segundo



Plano de gerenciamento dos recursos humanos

Linha de base do escopo

A linha de base do escopo compreende o seguinte:

o Especificação do escopo do projeto: a especificação do escopo do

projeto fornece a descrição do produto, os critérios de aceitação, as

entregas chave, os limites, as premissas e restrições do projeto. Uma

premissa básica que precisa ser definida durante a estimativa de

custos do projeto é se as estimativas serão limitadas somente aos

custos diretos do projeto ou se incluirão também os custos indiretos.

53

o Estrutura analítica do projeto. A estrutura analítica do projeto (EAP)

fornece as relações entre todos os componentes do projeto e suas

entregas.

o Dicionário da EAP. O dicionário da EAP fornece informações

detalhadas sobre as entregas e uma descrição do trabalho em cada

componente da EAP necessário para produzir cada entrega.

o As informações adicionais que podem ser encontradas na linha de

base do escopo que incluem requisitos com implicações contratuais e

legais são saúde, segurança, proteção, desempenho, ambiente,

seguro, direitos de propriedades intelectuais, licenças e autorizações.

Todas essas informações devem ser consideradas durante o

desenvolvimento das estimativas de custos.


Registro dos riscos: o registro dos riscos deve ser revisto para considerar os

custos de respostas aos riscos. Riscos, que podem ser ameaças ou

oportunidades, tipicamente têm um impacto tanto na atividade como nos

custos do projeto como um todo. Como uma regra geral, quando um projeto

experimenta um evento de risco negativo, o custo de curto prazo do projeto

normalmente aumentará e às vezes haverá um atraso no cronograma do

projeto. De forma similar, a equipe do projeto deve ser sensível às

oportunidades em potencial que podem beneficiar o negócio através da

redução dos custos das atividades ou do aceleramento do cronograma.

Fatores ambientais da empresa: os fatores ambientais da empresa que

influenciam o processo de estimativa de custos incluem, mas não se limitam

a:

54

o Condições do mercado: as condições descrevem que produtos,

serviços e resultados estão disponíveis no mercado, de quem e sob

que termos e condições.

o Informações comerciais publicadas: as informações de taxas de custos

de recursos são frequentemente disponibilizadas em bancos de dados

comerciais que acompanham os custos de recursos humanos e

fornecem custos padrão para material e equipamento.

Ativos de processos organizacionais: os ativos de processos organizacionais

que influenciam o processo Estimar os Custos incluem, mas não se limitam,

a, segundo (PMBOK, 2013):

o Políticas de estimativa de custos;

o Modelos de estimativa de custos;

o Informações históricas, e

o Lições aprendidas.

Faz parte do processo de ferramentas e técnicas da estimativa de custos,



Estimativa análoga

Estimativa Paramétrica

Estimativa "Bottom-Up"

Estimativas de três pontos: a precisão das estimativas de custos de uma

atividade pontual pode ser aperfeiçoada considerando-se a incerteza e o risco

nas estimativas e usando três estimativas para definir uma faixa aproximada

do custo da atividade, segundo (PMBOK, 2013):

55

o Mais provável (cM). O custo da atividade, baseado num esforço de

avaliação realista para o trabalho necessário e quaisquer outros gastos

previstos.

o Otimista (cO). Os custos da atividade são baseados na análise do

melhor cenário para a atividade.

o Pessimista (cP). Os custos da atividade são baseados na análise do

pior cenário para a atividade.

Dependendo dos valores de distribuição assumidos na faixa das

três estimativas, o custo esperado cE pode ser calculado usando uma

fórmula. Duas fórmulas comumente usadas são as distribuições beta e

triangular. As fórmulas são:

o Distribuição triangular. cE = (cO + cM + cP) / 3

Distribuição Beta (da análise PERT tradicional). cE = (cO + 4cM

+ cP) / 6

Análise de reservas

Custo da qualidade (CDQ)

Software de gerenciamento de projetos

Análise de proposta de fornecedor

Técnicas de tomada de decisão em grupo

Faz parte do processo de saídas da estimativa de custos, segundo (PMBOK,


Estimativas de custos das atividades

Base das estimativas


1.3.3.4.2 Orçamentação

Segundo (PMBOK, 2013, p.171), determinar o orçamento é o processo de

agregação dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho

56

para estabelecer uma linha de base dos custos autorizada. O principal benefício

deste processo é a determinação da linha de base dos custos para o monitoramento

e controle do desempenho do projeto.

O orçamento do projeto inclui todos os fundos autorizados para executar o

projeto. A linha de base dos custos é a versão aprovada do orçamento do projeto

com fases de tempo, mas exclui as reservas de gerenciamento.

Faz parte do processo de entradas da orçamentação, segundo (PMBOK,



Linha de base do escopo

o Especificação do escopo do projeto: limitações formais por período

para o gasto dos recursos financeiros do projeto podem ser exigidas

pela organização, por contrato, ou por outras entidades como órgãos

governamentais. Essas restrições dos recursos são indicadas na

especificação do escopo do projeto.

o Estrutura analítica do projeto. A EAP fornece as relações entre todas

as entregas do projeto e seus vários componentes.

o Dicionário da EAP. O dicionário da EAP e as especificações do

trabalho detalhadas relacionadas fornecem uma identificação das

entregas e uma descrição do trabalho em cada componente da EAP

necessário para produzir cada entrega.

Estimativas de custos das atividades

Base das estimativas


Calendários de recursos

Registro dos riscos

Acordos


57

Faz parte do processo de ferramentas e técnicas da orçamentação,


Agregação de custos



Relações históricas

Reconciliação dos limites de recursos financeiros

Faz parte do processo de saídas da orçamentação, segundo (PMBOK, 2013),

as seguintes fases:

Linha de base dos custos


1.3.3.4.3 Controle de custos

Segundo (PMBOK, 2013, p.183), controlar os Custos é o processo de

monitoramento do andamento do projeto para atualização do seu orçamento e

gerenciamento das mudanças feitas na linha de base de custos. O principal

benefício deste processo é fornecer os meios de se reconhecer a variação do

planejado a fim de tomar medidas corretivas e preventivas, minimizando assim o

risco.

Faz parte do processo de entradas do controle de custos, segundo (PMBOK,


Plano de gerenciamento do projeto

Requisitos de recursos financeiros do projeto

Dados de desempenho do trabalho

Faz parte do processo de ferramentas e técnicas do controle de custos,


58

Gerenciamento do valor agregado

Previsão

Índice de desempenho para término (IDPT).

Análises de desempenho

Software de gerenciamento de projetos


Faz parte do processo de saídas do controle de custos, segundo (PMBOK,


Informações sobre o desempenho do trabalho

Previsões de custos

Solicitações de mudança

Atualizações no plano de gerenciamento do projeto


Atualizações nos ativos de processos organizacionais

1.3.3.5 Gerenciamento da qualidade do projetoConforme Guia PMBOK Quinta Edição (2013; p.227), processos e as

atividades da organização executora que determinam as políticas de qualidade, os

objetivos e as responsabilidades, de modo que o projeto satisfaça as necessidades

para as quais foi empreendido.

A qualidade e definida pelo cliente, pois a soma de características de um

produto que permite que este atinja ou exceda as expectativas do mesmo. Uma vez

que os requisitos do cliente são atingidos, as organizações buscam a melhoria de

processos como uma forma de reter os clientes existentes e recuperar clientes

perdidos ou ganhar novos clientes.

1.3.3.5.1 Planejamento da qualidadeO plano de gerenciamento da qualidade está relacionado a todas as áreas de

qualidade do projeto, não apenas ao produto que está sendo criado.

Este processo inclui examinar os Ativos de Processos Organizacionais e

planejar o projeto com base em padrões adicionais para o projeto especifico.

59

1.3.3.5.2 Garantia da qualidadeEste processo determina se as atividades do projeto estão de acordo com as

políticas e processos escolhidos, correção dos processos que produzem a entrega

do projeto.

Segundo Vargas Edição sete (2009; p.68), realizar a garantia da qualidade e

o processo de auditoria dos requisitos de qualidade e dos resultados das medições

de controle da qualidade para garantir que sejam usados padrões de qualidade e

definições operacionais apropriados.

1.3.3.5.3 Controle da qualidade Segundo Vargas Edição sete (2009; p.68), o controle da qualidade e o

processo de monitoramento e registro dos resultados da execução das atividades de

qualidade para avaliar o desempenho e recomendar as mudanças necessárias.

Se problemas de qualidade são descobertos e feita analise e avaliação dos

desvios e corrigir os problemas e alterações nas políticas de garantia da qualidade

são necessárias.

1.3.3.6 Gerenciamento de recursos humanos do projeto

1.3.3.6.1 Planejamento de recursos humanosDiz Guia PMBOK Quinta Edição (2013) o gerenciamento dos recursos

humanos do projeto inclui os processos que organizam, gerenciam e guiam a equipe

do projeto.

A equipe do projeto consiste das pessoas com papeis e responsabilidades

designadas para completar o projeto. Os membros da equipe do projeto também

podem ter vários conjuntos de habilidades, atuar em regime de tempo integral ou

parcial, e podem ser acrescentados ou removidos da equipe à medida que o projeto

progride (PMBOK, 2013, p.255).

A equipe consiste de pessoas com papeis e responsabilidades designadas

para a conclusão do projeto, pois as quantidades e qualidades dos recursos

humanos podem variar ao longo do projeto, embora as reponsabilidades e papeis

dos membros da equipe sejam especificados e designados previamente, e

60

importante que todos participem ou ao menos tomem conhecimento dos processos

de planejamento e acompanhem o andamento do projeto.

1.3.3.6.2 Selecionar a equipeDe acordo com Menezes (2003; p.102), A formação da equipe e constituída

por pequenos passos dados ao longo do desenvolvimento do projeto que garantirão

a consistência do trabalho da equipe e seu comprometimento com relação aos

resultados pretendidos.

As pessoas se relacionam durante o período de desenvolvimento do projeto,

pois sua interação e fundamental para o atingimento satisfatório dos objetivos, e

nesse relacionamento e que identificamos algumas de suas atribuições típicas.

Segundo Nokes (2012; p.234), O planejamento de recursos humanos ocorre

durante a fase de planejamento do ciclo de vida do projeto, durante esse processo

que o gerente identifica os requisitos de RH do projeto.

1.3.3.6.3 Desenvolver a equipeSegundo Nokes (2012; p238), O gerente precisa garantir a transformação da

equipe em um grupo de indivíduos capazes de entregar o projeto a tempo, dentro do

prazo e de acordo com o escopo.

Esse processo de desenvolvimento da equipe visa melhorar as habilidades de

cada membro da equipe e também estimular o trabalho em equipe, e irá

proporcionar eficácia e eficiência no desenvolver do projeto.

Conforme PMBOK Guide (p.213), “Treinamento. Todas as atividades

projetadas para aprimorar as competências dos membros da equipe do projeto”.

1.3.3.6.4 Gerenciar a equipeSegundo PMI (2014; p135), envolve o acompanhamento do desempenho dos

membros da equipe, o feedback a equipe, a resolução de problemas e a

coordenação de mudanças para melhorar o desempenho da equipe.

O gerenciamento pessoal deve-se manter atualizado e o desafio para o

gerente de projetos, avaliações de desempenho individuais associadas ao relatório

de desempenho do projeto permitem identificar pontos fortes e fracos da equipe e

gerenciando os conflitos naturalmente existentes.

61

1.3.3.7 Gerenciamento das Comunicações do projetoSegundo PMI (2014; p134), consiste na divulgação de informações

relevantes do projeto para os Stakeholders, quando oportuno e seguir o plano de

gerenciamento das comunicações para responder a eventuais solicitações de

informações.

Pois o cumprimento da distribuição das informações deve ocorrer conforme o

plano de gerenciamento da comunicação, usando uma variedade de métodos, como

reuniões de projeto, distribuição de documentos e dentre várias formas de

comunicação.

1.3.3.7.1 Planejamento das comunicaçõesSegundo Metodologia de Gerenciamento de Projetos (2014; p135), planejar

como deverão ser feitos a geração, a coleta, o armazenamento e o controle das

informações do projeto, por meios adequados e no momento certo, aos

Stakeholders.

1.3.3.7.2 Distribuição das informaçõesDistribuição da informação consiste em fazer com que as informações

necessárias aos Stakeholders estejam sempre disponíveis e em tempo hábil, assim

devemos zelar pela implementação das mídias previstas no plano de comunicação

do projeto, informações e uso adequado da mídia.

Conforme Menezes (2003; p.189), Característica importante da distribuição de

informação e de criar mecanismos que garantam o feedback sobre o recebimento da

informação para o stakeholder e que possam verificar seu entendimento sobre a

informação recebida.

1.3.3.7.3 Relatório de desempenhoConforme Metodologia de Gerenciamento de Projetos (2014; p162), as

organizações geralmente utilizam essas avaliações para orientar o desenvolvimento

dos seus profissionais e realizar avaliações anuais de desempenho. Em alguns

casos, estão vinculadas a sistemas de premiação/bonificação.

62

1.3.3.7.4 Gerenciar as partes interessadasSegundo Metodologia de Gerenciamento de Projetos (2014; p136), O

gerenciamento dos Stakeholders, da identificação das expectativas ou antecipação

de problemas entre eles, de modo a manter o objetivo comum e a harmonia entre os

envolvidos e evitar contestações indesejáveis que possam impactar o projeto.

Em um caso, Projetos Brasileiros: casos reais de gerenciamento (2008),

descreve um caso de insucesso em gerenciamento de projetos, pois teve a falta de

planejamento do projeto e que casou consequências ruins para o empreendimento e

para todos aqueles que apostaram nele.

Para gerenciar projetos é ter documentação de suporte e organizada e pronta

para prestar esclarecimentos necessários.

O gerente do projeto tenha percepção de todas as áreas que envolvem o

gerenciamento a ser efetivado, desde escopo até a sua integração e finalização.

1.3.3.8 Gerenciamento dos riscos do projetoSegundo Nokes, (2012; p268), O gerenciamento de riscos do projeto não

pode eliminar todos os riscos, mas pode garantir que a exposição a eles opera

dentro de níveis aceitáveis. Sempre há uma tempestade além do horizonte, mas o

dever do gerente é guiar o projeto ao redor do perigo ou prepara-lo para os

problemas.

“O gerenciamento de riscos do projeto inclui os processos que tratam da

realização de identificação, analise, respostas, monitoramento e controle, e

planejamento do gerenciamento de riscos em um projeto. Os objetivos do

gerenciamento de riscos do projeto são aumentar a probabilidade e o impacto dos

eventos positivos e diminuir a probabilidade e o impacto dos eventos adversos nos

objetivos do projeto. ” PMBOK Guide (p.340).

1.3.3.8.1 Planejamento de riscosSegundo Nokes (2012; p270), O planejamento do gerenciamento de riscos e

necessário para determinar como os riscos serão identificados, analisados,

monitorados, controlados e revisados.

63

Como os riscos serão identificados, analisados e avaliados.

Como os riscos serão definidos no contexto do seu impacto e

probabilidade.

Como os riscos serão alocados e controlados, as decisões tomadas e

as ações implementadas.

Como ações implementadas serão monitoradas e avaliadas.

Como as partes interessadas serão envolvidas e informadas sobre o

processo de gerenciamento de riscos.

1.3.3.8.2 Identificação de riscosSegundo Nokes (2012; p275), assim como no plano de gerenciamento de

riscos, a tarefa de identificar os riscos do projeto deve ser realizada principalmente

pelo gerente do projeto, principais partes interessadas, patrocinador e equipe do

projeto.

“O registro de riscos e o alicerce do gerenciamento eficaz dos riscos. Ele

contém conhecimentos conhecidos e desconhecidos, mas qualquer risco ausente do

registro é, na pratica, algo que sequer sabemos que não conhecemos. Esse e o tipo

de risco mais perigoso de todos. E essencial que todos os riscos identificados sejam

inseridos no registro. ” Adaptado de PMBOK Guide (p. 246)

1.3.3.8.3 Análise QualitativaComplementando, Metodologia de Gerenciamento de Projetos (2014),

observa que ao se criar um formulário de avalição, que o gerente do projeto deve

solicitar ao cliente para poder fazer uma avaliação geral do projeto para medir o grau

de satisfação no atendimento do escopo, qualidade dos produtos e serviços,

atendimento aos prazos, qualidade do gerenciamento do projeto e qualidade do

relacionamento.

A implementação de melhorias na qualidade exigirá preparação de requisitos

de mudanças ou tomada de ações corretivas e serão gerenciadas de acordo com os

procedimentos de controle integrado das mudanças, se preocupa com a influência

de fatores que criam mudanças para assegurar que elas estejam consentidas,

64

determinar que a mudança ocorreu, e gerenciar as mudanças no momento que

ocorrem.

1.3.3.8.4 Análise quantitativaPMI (2013), conceitua a análise quantitativa como:

O processo de realizar a análise quantitativa dos riscos “é usado principalmente para avaliar o efeito agregado de todos os riscos que afetam o projeto. Quando os riscos direcionam a análise quantitativa, o processo pode ser usado para atribuir uma classificação de prioridade numérica àqueles riscos individualmente.” (PMBOK, 2013, p. 334).

Esse processo analisa os efeitos dos riscos identificados do projeto. O

benefício dessa análise são as informações geradas pelo mesmo a fim de que cada

risco possa haver uma tomada de decisão para que não haja incertezas no projeto.

1.3.3.8.5 Planejar respostas aos riscosSegundo o PMI (2013), o processo de planejar respostas aos riscos é definido

como:

É o processo de desenvolvimento de opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto. O principal benefício deste processo é a abordagem dos riscos por prioridades, injetando recursos e atividades no orçamento, no cronograma e no plano de gerenciamento do projeto, conforme necessário. (PMBOK, 2013, p. 342).

Estes riscos incluem ameaças ou qualquer risco que possa afetar de forma

negativa o projeto. É o processo que analisa respostas a cada risco identificado.

1.3.3.8.6 Monitoramento e controle de riscosMonitoramento e controle de riscos envolve escolhas de estratégias

alternativas para a execução de um plano de ações corretivas e a modificações de

documentações de monitoramento e controle dos riscos.

PMI (2013), define o monitoramento e controle de riscos como:

O processo de implementação de planos de respostas aos riscos, acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificação de novos riscos e avaliação da

65

eficácia do processo de riscos durante todo o projeto. O principal benefício desse processo é a melhoria do grau de eficiência da abordagem dos riscos no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto a fim de otimizar continuamente as respostas aos riscos. (PMBOK, 2013, p. 349).

1.3.3.9 Gerenciamento de aquisições do projetoSegundo PMI (2013), gerenciamento de aquisições do projeto:

Abrange os processos de gerenciamento de contratos e controle de mudanças que são necessários para desenvolver e administrar contratos ou pedidos de compra emitidos por membros autorizados da equipe do projeto. (PMBOK, 2013, p. 355).

Esse processo do projeto também inclui a administração dos contratos dos

compradores, fornecedores, e das obrigações contratuais atribuídas à equipe do

projeto pelo contrato.

1.3.3.9.1 Planejar compras e aquisições

PMI (2013), conceitua o processo de planejar compras e aquisições como:

Um componente do plano de gerenciamento do projeto que descreve como a equipe do projeto adquirirá produtos e serviços fora da organização executora. Ele descreve como os processos de aquisição serão gerenciados, do desenvolvimento dos documentos de aquisições ao fechamento do contrato. (PMBOK, 2013, p. 371).

O principal benefício deste processo é que ele determina se deve adquirir ou

não apoio externo, o que adquirir caso sim, como fazer essas aquisições, a

quantidade necessária, e quando se deve fazer a aquisição.

1.3.3.9.2 Planejar contrataçõesPlanejar as contratações é o processo que gera documentações de requisitos

de produtos, serviços, resultados e identificação de possíveis fornecedores.

Segundo PMI (2013), um contrato:

É um acordo legal que gera obrigações entre as partes e que obriga o fornecedor a oferecer os produtos, serviços ou resultados especificados e obriga o comprador a remunerar o

66

fornecedor. O contrato é uma relação legal sujeita a ações corretivas nos tribunais. (PMBOK, 2013, p. 377).

1.3.3.9.3 Solicitar respostas de fornecedoresSolicitar respostas de fornecedores garante a obtenção de informações,

preços, ofertas, cotações ou propostas, conforme adequado ao projeto.

Segundo o PMI (2013), conduzir as aquisições:

É o processo de obtenção de respostas de fornecedores, seleção de um fornecedor e adjudicação de um contrato. O principal benefício desse processo é prover o alinhamento das expectativas internas e externas das partes interessadas através de acordos estabelecidos. (PMBOK, 2013, p. 373).

1.3.3.9.4 Selecionar fornecedoresSelecionar fornecedores faz análises de ofertas, escolha entre possíveis

fornecedores e negociação de um contrato com cada fornecedor.

PMI (2013), define o processo de selecionar fornecedores logo abaixo:

É possível gerar uma lista resumida de fornecedores qualificados com base em uma proposta preliminar. Uma avaliação mais detalhada poderá então ser realizada de acordo com um documento de requisitos mais específicos e abrangentes solicitado aos fornecedores da lista resumida. Além disso, as ferramentas e técnicas aqui descritas podem ser usadas sozinhas ou em combinação para selecionar os fornecedores. (PMBOK, 2013, p. 373).

1.3.3.9.5 Administração de contratosA administração de contratos gerencia a relação entre o comprador e o

fornecedor, através de análises e documentação do desempenho atual e passado

do mesmo a fim de estabelecer ações corretivas necessárias para o fornecimento de

bases para futuras relações com o fornecedor. Gerenciamento de mudanças

relacionadas ao contrato e, gerenciamento da relação contratual com o comprador

externo do projeto.

Segundo o PMI (2013):

Tanto o comprador quanto o fornecedor administram o contrato de aquisição com objetivos semelhantes. Cada um precisa assegurar que ambas as partes cumpram suas obrigações contratuais e que seus próprios direitos legais sejam protegidos. A natureza legal da relação contratual torna imperativo que a

67

equipe de gerenciamento do projeto esteja ciente das implicações legais das ações adotadas na administração de qualquer aquisição. Em projetos maiores com vários fornecedores, um aspecto fundamental da administração de contratos é gerenciar as interfaces entre os diversos fornecedores. (PMBOK, 2013, p. 380).

1.3.3.9.6 Encerramento de contratosEncerramento de contratos tem por objetivo terminar e liquidar cada contrato,

inclusive a resolução de itens em aberto e encerrar cada contrato aplicável ao

projeto.

O principal benefício deste processo é a documentação dos acordos e outros documentos relacionados, para consultas futuras. (PMBOK, 2013, p. 386).

Esse processo também envolve “atividades administrativas como finalização

das reivindicações em aberto, atualização nos registros para refletir os resultados

finais e arquivamento dessas informações para uso futuro e aborda cada contrato

aplicável ao projeto, ou uma fase do projeto.” (PMBOK, 2013, p. 387).

1.3.4 Modelos de maturidade em projetosSegundo Dinsmore (1999):

Quanto maior o nível de maturidade, melhor o desempenho em gerenciar projetos de uma organização. A utilização desses modelos é importante para analisar a eficiência de cada empresa, seja no que tange custo, tempo e escopo. Isso quer dizer que empresas com nível de maturidade mais elevado possuem melhor desempenho do que outras com nível de maturidade mais baixo (Dinsmore, 1999).

Dentre os mais utilizados modelos de maturidade podemos citar o PMMM e

OPM3:

PMMM: O modelo de maturidade de Kerzner (2003) Project Management

Maturity Model (PMMM) possui cinco níveis. Kerzner informa que é improvável que

os níveis 2 e 3 se sobreponham, pois é natural o comprometimento da organização

com uma metodologia única. Os níveis 1 e 2 têm graus médios de dificuldade para

obtenção. O nível 3 é o mais arriscado e de maior dificuldade para alcance, pois

promove mudanças na cultura da organização. Assim que atingido o nível 3, os

níveis superiores exigem menor tempo e esforço para serem alcançados. Os níveis

68

3, 4 e 5 formam um ciclo repetitivo com feedback cujo giro contínuo conduz a

organização à excelência em gerenciamento de projetos.

OPM3: Segundo VERAS (2009), o modelo desenvolvido pelo PMI (OPM3)

permite acompanhar o progresso dos interesses estratégicos da organização

através da execução eficiente e bem-sucedida dos projetos. Esse modelo auxiliará a

organização a utilizar o gerenciamento de projetos para atingir metas nos prazos e

dentro do orçamento. OPM3 possui diversas formas de classificar a maturidade em

gerenciamento de projetos de uma organização. Essa perspectiva com múltiplas

visões provê à organização mais flexibilidade e melhor suporte no processo de

tomada de decisões, assim como no planejamento de melhorias a serem

implementadas. (PMI, 2003)

O grupo optou pelo sistema MMGP elaborado por Darci Prado, que

contemplará as seguintes áreas:

Estratégias – Processos – Pessoas e Tecnologia

Na Figura abaixo mostramos os níveis, as dimensões e o relacionamento com

a execução bem-sucedida de projeto:

69

Figura (7) - Níveis, Dimensões e Sucesso – Darci Prado• Quanto maior a maturidade, maior o índice de sucesso total;

• Quanto maior a maturidade, menor o índice médio de atraso;

• Quanto maior a maturidade, menor o estouro médio de custos.

• Quanto maior a maturidade, maior a confiança da alta administração em sua

capacidade de planejar e executar projetos com sucesso. (Prado, 2014)

1.3.5 Aspectos Legais relacionados à Gestão de ProjetosSegundo Pinheiro (2010), contrato é o acordo de vontades entre duas ou mais

pessoas com a finalidade de adquirir, resguardar, modificar ou extinguir direito. É

ressaltado também que o profissional ao elaborar o contrato dever ter em mente que

cláusulas como estas, que tratam minuciosamente das responsabilidades dos

contratantes, ajudam a dirimir conflitos e até a evitar demandas judiciais, porque

trazem para dentro da responsabilidade contratual questões que de outra forma

teriam obrigatoriamente de ser objeto de decisão judicial, com lentidão e demais

problemas do Poder Judiciário.

1.4 MetodologiaTodo projeto segue um padrão metodológico para alcançar os objetivos

propostos, assim a equipe, tendo em mente os processos da empresa participe se

utilizara de métodos de coleta e análise de dados para obtenção de informações

para formação de ideias.

Toda metodologia segue a missão de alcançar o objetivo de fornecer a

empresa todos os processos necessários para implementação de gerenciamento de

projetos.

1.4.1 Procedimentos MetodológicosOs procedimentos adotados pela equipe foram divididos em etapas, o que

facilita o controle e cronograma como também a qualidade do projeto. Processos de

pesquisa e levantamento de informações da empresa participe através de

questionários, análise de maturidade em gerenciamento de projetos e uso de

ferramentas de gerenciamento ágil de processos e projetos.

70

1.4.1.1 Caracterização da pesquisaPara administração da pesquisa a equipe utiliza-se de um questionário de

maturidade em gerenciamento de projetos na empresa partícipe. Tal questionário

utiliza o padrão OPM3, que é um modelo de maturidade organizacional de projetos

do PMI.

Gil (2010 p. 28, 29) ressalta que, “para avaliar a qualidade dos resultados de

uma pesquisa, torna-se necessário saber como os dados foram obtidos, bem como

os procedimentos adotados em sua análise e interpretação. Daí o surgimento de

sistemas que classificam as pesquisas segundo a natureza dos dados (pesquisa

quantitativa e qualitativa) [...]”.

Para Demo (2001), a pesquisa qualitativa também formaliza, mas procura

preservar a realidade acima do método. Fala-se de “informação qualitativa” no

sentido de que buscar na realidade informação – “dados” – sobre ela, de sorte que a

possa manipular cientificamente, permitindo tanto sua melhor compreensão, quanto,

sobretudo, condições de intervenção e mudança.

1.4.1.2 Técnica de coletas de dadosPara a coleta de dados no levantamento são utilizadas as técnicas de

interrogação: o questionário, e a entrevista. Por questionário entende-se um

conjunto de questões que são respondidas por escrito pelo pesquisado. Entrevista,

por sua vez, pode ser entendida como a técnica que envolve duas pessoas em uma

situação “face a face” e em que uma delas formula questões e a outra responde.

(Gil, 2010)

É importante ressaltar que conforme Gil (2010) as entrevistas são

classificadas como estruturadas quando há um roteiro definido e não estruturadas

quando a conversa é livre. Também pode se fazer uma entrevista semiestruturada,

na qual há um roteiro que permite uma certa liberdade na condução da conversa

com os entrevistados.

Conforme Gil (2010) formulário, por fim, pode ser definido com a técnica de

coleta de dados em que o pesquisador formula questões previamente elaboradas e

anota as respostas. Embora apresentando limitações o formulário torna-se uma das

mais práticas e eficientes técnicas de coleta de dados. Por ser aplicável aos mais

71

diversos segmento da população e por possibilitar a obtenção de dados facilmente

tabuláveis e quantificáveis, o formulário constitui hoje a técnica mais adequada nas

pesquisas de opinião e de mercado.

De acordo com Roesch (1996), “pesquisa diagnóstico consiste em realizar um

melhor planejamento e um controle de recursos. Assim, a pesquisa diagnóstica tem

um propósito específico, propor soluções, diagnosticar problemas, avaliar processos,

avaliar resultados, ou resolver problemas mais amplos”. A pesquisa foi realizada

através de formulário pré-elaborados. Os dados serão tratados de forma descritiva,

procurando descreve-los e interpreta-los a luz do referencial teórico, e disposto

através de tabelas.

1.4.1.3 Forma e análise dos dados

1.4.2 Cronograma

1.4.2.1 Primeira entrega:É a primeira etapa do processo de gerenciamento de projeto conforme

planejamento de entrega desde trabalho, o projeto foi elaborado pelo grupo

responsável e que consta todas as informações relevantes para avaliação do artigo

em relação do projeto.

Nesta primeira etapa de entrega será abordado e apresentado a justificativa e

fundamentação teórica, nesta primeira entrega será elaborado e descrito o

detalhamento de tudo que será realizado e entregue nos prazos dentro do

cronograma.

1.4.2.2 Segunda entrega:E a segunda etapa será desenvolvida fundamentação, metodologia, e

servirão para desenvolvimento do projeto para este artigo.

Abordará tópicos importantes como escopo e seus objetivos do projeto,

produtos e serviços gerados pelo projeto, equipe do projeto, principais macros e

entregas do projeto, aquisição de bens e contratação de serviços necessários e

riscos identificados no projeto e das ações de resposta para os mesmos.

A equipe do artigo deverá estimular o envolvimento de todas as partes

interessadas do projeto, assim desenvolvendo o plano de gerenciamento do projeto

e os documentos do artigo.

72

1.4.2.3 Terceira entrega:A nossa equipe desenvolverá o trabalho acadêmico a partir da pesquisa

qualitativa e exploratória, pois a coleta de dados irá ser feita através da visita na

empresa onde o gestor de T.I guiará o grupo pelo local mostrando e explicando

sobre toda a área de infraestrutura da empresa. Durante a entrevista o grupo

coletará todos os dados importantes possíveis para serem estudados, entendidos e

analisados durante o progresso do estudo e para o fim extrair um relatório de

conclusão com possíveis ideias para implantar a metodologia na empresa.

1.4.2.4 Quarta entregaOs dados foram coletados em uma visita à organização, guiados pelo

coordenador de TI e membro da equipe Davidson da Silva Buzzi, onde foram

registrados por meio de fotografias da empresa e setor de TI

Essa coleta foi feita com base em pesquisa qualitativa através da conversa

informal feita na visita à organização, pesquisa exploratória onde os conhecimentos

sobre a organização foram aprofundados na visita através do conhecimento que foi

obtido pessoalmente da estrutura de TI e outros setores, e observação estruturada

de acordo com uma listagem feita passo-a-passo anteriormente pelo gestor

Davidson com o intuito de mostrar toda a empresa em uma sequência, destacando o

setor de TI.

RESULTADOS

1.5 Objeto de EstudoGrupo Zanotti

1.5.1 Apresentação da empresa

1.5.1.1 Histórico da empresa

O Grupo Zanotti iniciou suas atividades com a Plásticos Zanotti LTDA que

atua principalmente no ramo de injeção de termoplásticos e termo fixos em Janeiro

73

de 1989 na cidade de Jaraguá do Sul. Após um ano, em 1990 suas instalações

foram transferidas para Massaranduba, onde está situada até hoje. Após 14 anos, o

Grupo expandiu seu negócio e fundou a Tutti Baby em 16 de agosto de 2004 tendo

como objetivo maior, proporcionar as crianças bem estar. Hoje a Tutti Baby já está

entre as três maiores marcas em seu segmento e já é considerada a maior

produtora de itens de retenção nacional. Em janeiro de 2009 foi fundada a Cubalux,

que inova no mercado de cubas, assentos sanitários e kits para banheiro através da

tecnologia apresentada em todos seus produtos.

Hoje o Grupo já tem mais de 25 anos e suas instalações compreendem uma

área de 160.000 m², com mais de 17.000 m². Já é considerada a maior empresa do

Município de Massaranduba com mais de 700 funcionários diretos.

1.5.1.2 Mercado de atuação

As empresas do Grupo Zanotti, atuam em todo mercado nacional e

internacional, priorizando sempre o bom atendimento aos seus clientes. Assim, ao

longo de sua existência adquiriu credibilidade e respeito junto aos mais exigentes

clientes como: WEG S/A, Elster Medidores, Irmãos Fischer, Schulz S/A, Elásticos

Zanotti, Cequipel, Peguform, Havan, Walmart, Casas Bahia, Salfer, Ricardo Eletro,

Berlanda, Cassol, dentre outros.

1.5.1.3 Produtos e serviços trabalhados

A Plásticos Zanotti atua no ramo de atividade de Injeção e está equipada com

mais de 50 injetoras de última geração, com capacidades de injeção de 10,0g até

4.500g (PSC), unidades de secagem/desumidificação de materiais, torres de

resfriamento, robôs, unidades de água gelada e demais equipamentos periféricos.

A Tutti Baby atua no mercado de puericultura leve e produz produtos infantis

para bebês. Os produtos são: carrinhos, berço, carrinhos de passeio, cadeiras de

segurança para auto, bebê conforto, bolsas, andadores, cercados, cadeiras de

refeição, “troninhos”, banheiras, saboneteira, suporte para banheira.

74

A Cubalux inova no mercado de cubas, assentos sanitários e kits para

banheiro através de estudos sobre tendências e design, junto com a matéria-prima

especial.

1.6 Análise

1.6.1 Em relação à área de projetos

Atualmente a empresa prioriza investimentos em inovação e pode contar com

uma equipe altamente capacitada, o que contribuiu que a mesma possua

uma estrutura voltada para o gerenciamento de projetos, bastando apenas a

aplicação de uma metodologia específica.

Um dos fatores que contribuem para desenvolvimento da metodologia de

gerenciamento de projetos, é a busca pela inovação que está inserida na cultura da

organização.

1.6.1.1 Histórico da gestão de projetos na empresa

Com a certificação ISO 9001 que foi conquistada em 2004, foram criados

documentos utilizados para o controle dos processos. Dentre eles estão as

declarações das diversas políticas para atendimento da norma e também os

procedimentos requeridos. Também foram criados documentos necessários para

que a organização assegure o planejamento, a operação e controle eficaz dos seus

processos.

Esses documentos são utilizados por diversas áreas dentro da empresa,

sempre visando a melhoria do processo como um todo.

A organização iniciou os trabalhos de controle do cumprimento das normas

impostas pela ISO desde a implantação que ocorreu em 2004.

Além do controle feito via documentação, é feito o controle também

sistematicamente através de um sistema especifico voltado para gestão da

qualidade.

Atualmente todos os documentos são aplicados e utilizados para certificação

do cumprimento das normas criadas.

75

1.6.1.2 Aderência do projeto ao foco do negócio

Segundo Paiva (2013) a documentação do projeto acelera a conquista dos

resultados, todos esses documentos e processos incorporados a organização ao

longo dos anos, torna muito mais fácil a aceitação da organização a mudança

proposta pela implantação de escritório de projetos.

Percebemos que, com a experiência adquirida com a implantação da ISO

9001, o processo de aderência seria muito mais sucinto.

1.6.2 Em relação à pesquisa aplicadaSegundo Kerzner (2006) “as organizações podem ser enxergadas como um

conjunto de projetos, temos que o gerenciamento de projetos permeia toda a

organização e que a evolução da maturidade é necessária". Na pesquisa de

maturidade MMGP aplicada podemos determinar os rumos a serem propostos para

o alcance da excelência em maturidade, a seguir detalharemos os resultados

obtidos.

1.6.2.1 Maturidade atual em Gestão de ProjetosOs resultados da análise de maturidade em GP da empresa Zanotti segue

com os seguintes valores;

Tabela (1) – Maturidade em gestão de Projetos

Os níveis apresentados no quadro acima representam a situação atual da

empresa. O questionário contém 40 perguntas, sendo 10 perguntas para cada nível:

Nível 2 – Conhecimentos em GP e uso de ferramentas

Nível 3 – Uso de Metodologia, baseline e ambiente propicio a mudança

cultural.

Nível 4 – Alto nível de competência profissional, alto índice de sucessos76

Nível 5 – Melhoria contínua e resultados inovadores.

Os valores são somados, adicionados a 100 e divididos por 100:

230 + 100 /100 = 3,3 – Representa pré conhecimento em GP

1.6.2.2 Observações da situação atualTomando por base a pontuação podemos antecipar os resultados da

aderência da empresa:

Tabela (2) – Maturidade em gestão de Projetos atual.

De acordo com os dados da aderência e da pesquisa a Zanotti:

Possui um uma estrutura de gestão com visão positiva na

implementação de metodologias de gerenciamento de projetos

A informatização está em nível plenamente adequado ao foco de

gerenciamento.

Possui um conhecimento inicial em GP que pode e deve ser

desenvolvido

Tem aptidões que podem ser melhoradas com boas práticas.

1.7 Propostas Para alcançar o nível 5 de maturidade, e tendo em vista todas as análises

feitas, propomos primeiramente o mapeamento dos processos de cada setor que

será implantada a metodologia. Com os processos mapeados, poderá então ser

criado uma equipe embrião de gerenciamento de projetos. Nesse quesito a empresa 77

pode optar por treinar e capacitar duas pessoas em cargos estratégicos nos

processos ou contratar um especialista e gerenciamento de projetos para capacitar e

equipe de projetos recém-criada.

Propomos ainda a utilização de software próprio para gerenciamento de

projetos, como por exemplo o Microsoft Project.

De acordo com a pesquisa, um cronograma para implantação deve ser levado

em conta:

Primeiro Ano

Implementação da metodologia PMBOK, através de treinamento de

equipe de projetos, uma pessoa será responsável neste momento.

Instaurar a educação cultural nos setores que serão agraciados com a

metodologia.

Idealizar os significados de escopo, tempo, custo e qualidade dos

produtos de cada projeto.

100 % dos níveis dois e três do MMGP ao final do ano

Segundo Ano

100% do nível 4 do MMGP – Equipe já estruturada e processos sendo

totalmente gerenciados através de projetos.

100% do nível 5 – Melhoria contínua nos projetos e excelência

alcançada.

1.7.1 Argumentos de venda da gestão de projetosSegundo Silva (2013), “Devido ao avanço tecnológico temos uma disputa

cada vez mais acirrada para lançamento de novos produtos/serviços e captação de

novos clientes, com a sua respectiva fidelização. Porém, para sair na frente dos

concorrentes, não basta somente ter uma nova ideia sobre algo. Temos que saber

pôr essa ideia em prática da melhor maneira possível, evitando perder tempo e

dinheiro a mais que o orçado. ” O gerenciamento de projetos de criação, modificação

ou de inovação não é um luxo desnecessário, porém um real e crítica necessidade,

se caso os gestores queiram ser competitivos no mercado e obter resultados

positivos.

78

1.7.2 Justificativa da importância do plano propostoSegundo KERZNER (2002), “a estrutura da maioria das empresas é

burocrática e lenta e todos os últimos fatos mostram que esses modelos não

conseguem dar uma resposta rápida a um ambiente em constante mutação.

Portanto, a estrutura tradicional hierárquica deve ser substituída por uma estrutura

de projetos, ou outra estrutura temporária de administração que seja capaz de

responder rapidamente as situações criadas dentro e fora das organizações”. O

plano proposto para implementação da metodologia de gerenciamento de projetos

idealizado pelo PMI, se justifica pelo próprio êxito do modelo que já fora inserido no

cotidiano de grandes e medias empresas ao redor no mundo. Este plano apenas

indica os passos necessários para o êxito, deixando a cargo do cliente sua

implementação conforme suas necessidades.

1.7.3 Disseminação da cultura do gerenciamento de projetosPara Gonçaves e Takato (2015), implementar a cultura de gerenciamento de

projetos a início não é tarefa fácil, mas não é também um árduo caminho, através de

pesquisa meticulosa e assessoria especializada o contexto de GP se tornará parte

da organização, e os seus resultados se mostrarão extremamente satisfatórios.

1.7.4 Estabelecer processos que podem ser aplicados para melhoria contínuaNo parecer de Espinha (2015), “manter um registro de todas as fases do

projeto, de como cada item foi realizado, quais decisões foram tomadas, como e

porquê, pode parecer preciosismo, mas a verdade é que a documentação em

projetos é uma forma de proteger a equipe e a empresa com relação a todo o

desenvolvimento do trabalho. ” Para que o proposto tenha efeito, anexo a este

seguem ferramentas para o gerenciamento de projetos que deverão ser utilizados na

documentação, as definições são embasadas no site Escritório de Projetos.

De acordo com o Escritório de Projetos (2015), o termo de abertura do projeto

(Apêndice A), também conhecido como Project Charter , é o documento que autoriza

formalmente um projeto. Ele concede ao gerente de projetos a autoridade para

aplicar os recursos organizacionais nas atividades do projeto.

79

De acordo com o Escritório de Projetos (2015), o registro das partes

interessadas (Apêndice B) é documento que contém as informações das Partes

Interessadas (stakeholders) do projeto.

De acordo com o Escritório de Projetos (2015), A declaração do escopo do

projeto (Apêndice C), ou especificação do escopo do projeto como traduzido no Guia

PMBOK® Quinta Edição (2013), é essencial para o sucesso do projeto, pois,

descreve as entregas do projeto e o trabalho necessário para criá-las. Ela é

desenvolvida a partir das principais entregas, do termo de abertura, dos requisitos,

premissas e restrições.

De acordo com o Escritório de Projetos (2015), o dicionário da EAP (Apêndice

D) traz todo detalhe necessário para cada elemento da EAP de modo a orientar a

equipe do projeto. Contém informações sobre como o trabalho será realizado,

questões técnicas.

Ele pode servir como parte de um sistema de autorização de trabalho descrevendo

para os integrantes da equipe cada componente da estrutura analítica do projeto

(EAP) e pode ser usado para controlar quando um trabalho específico é realizado de

modo a evitar aumento do escopo e aumento da compreensão das partes

interessadas sobre o esforço necessário para cada pacote de trabalho. O dicionário

da EAP define limites do que é incluído no pacote de trabalho.

De acordo com o Escritório de Projetos (2015), a matriz de rsponsabilidades

(Apêndice E), ou matriz de alocação de responsabilidades (do inglês - Responsibility

Assignment Matrix - RAM), é uma matriz que aloca a responsabilidade de cada

integrante da equipe do projeto (recursos humanos) sobre cada entrega e seus

respectivos pacotes de trabalho.

Uma forma muito usada no mercado é a Matriz RACI onde as letras representam a

responsabilidade do integrante da equipe sobre o pacote de trabalho.

Onde:

R: Responsável pela execução

A: Responsável pela aprovação

C: Recurso deve ser consultado

80

I: Recurso deve ser informado

Uma variação também usada no mercado é incluir a letra S Matriz RASCI, onde:

S: Recurso que suporta a execução do pacote de trabalho

De acordo com o Escritório de Projetos (2015), o gerenciamento de

orçamento (Apêndice F) é utilizado para determinar o orçamento e agregar os custos

estimados das atividades para estabelecer uma linha de base.

Segundo o PMI (2013), o gerenciamento dos riscos (Apêndice G) do projeto

inclui os processos de planejamento, identificação, análise, planejamento de

respostas, monitoramento e controle de riscos de um projeto. Seu objetivo é

maximizar a exposição aos eventos positivos e minimizar a exposição aos eventos

negativos.

Segundo o PMI (2013), o gerenciamento das comunicações (Apêndice H) do

projeto inclui os processos necessários para assegurar que as informações do

projeto sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e

organizadas de maneira oportuna e apropriada. A comunicação certamente é uma

das áreas de conhecimento mais importantes para o GP, senão for a mais

importante. Ela representa cerca de 90% do tempo do GP e é o elo de ligação entre

as pessoas, as ideias e as informações. Além disso, a maioria dos problemas dos

projetos são oriundos de falha de comunicação e existe uma forte correlação entre o

desempenho do projeto e a habilidade do GP em administrar as comunicações.

Falar de Lições Aprendidas (Apêndice I), de acordo com o Escritório de

Projetos (2015), é falar de qualidade e de melhoria contínua. As lições aprendidas é

a base para alcançarmos a perfeição ou o nível de excelência desejado, é o alicerce

para o aperfeiçoamento contínuo. Só podemos ser melhores se aprendemos com

nossos erros e nossos acertos. Mais importante do que inovar é aprender com os

erros e acertos da inovação. As lições aprendidas podem ser informais ou formais,

documentadas ou apenas discutidas, feitas em grupo ou até individualmente, em

uma reunião ou informalmente em um happy-hour ou no café.

81

Embasados nos autores já citados tendo em conta a já conhecida utilização da

metodologia, podemos concluir que se todos os passos forem implementados com

cautela e dedicação, os resultados serão os melhores esperados.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Conforme pesquisa, o Grupo Zanotti Massaranduba é estruturado em

processos organizacionais apresentando uma maturidade de pré conhecimento em

gerenciamento de projetos. Assim, através da análise realizada conforme

questionário de pesquisa o grupo pôde delinear os caminhos da proposta.

A proposta inclui a metodologia PMI, pelo fato de ter ampla aceitação no

mercado de projetos, e ser referência mundial no gerenciamento de projetos

segundo Cruz (2015).

A análise no Grupo Zanotti contribuiu consideravelmente com a experiência

dos acadêmicos, abrindo suas portas para que estes pudessem aplicar seus

conhecimentos na prática e compará-los com as definições literárias. Os

acadêmicos obtiveram grande satisfação com a conclusão da atividade

complementar e esperam ter contribuído para a melhoria da empresa, e que a

análise tenha um bom recebimento e aceitação. Através desse trabalho, como

conclusão acadêmica, além de conhecimento agregado na equipe, podemos

disponibilizar ferramentas e otimizar futuros processos com base de gerenciamento

de projetos.

Referências

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http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/677> Acesso em

28/11/2015

82

http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/677

CARVALHO, M. M.; RABECHINI JR., R.; PESSÔA, M. S. P.; LAURINDO, F. B.

Equivalência e completeza: análise de dois modelos de maturidade em gestão de

projetos. Revista de Administração, v. 40, n. 3, p. 289-300, 2005.

DEMO, P. Pesquisa e informação qualitativa: aportes metodológicos. Campinas, SP: Papirus, 2001. (Coleção Papirus Educação).

GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 5. ed. São Paulo: Atlas,

2010.

HELDMAN, Kim. Gerência de Projetos: Project Management Professional. 3.ed. Rio

de Janeiro: Campus, 2006.

KERZNER, Harold. Gestão de Projetos: As melhores Práticas. 2A Edição. Editora

Artmed Edira S.A., Porto Alegre, 2003.

Luiz de Paiva. É Importante Documentar Absolutamente Tudo? Disponível em:

http://stakeholdernews.com.br/artigo/registro-informacoes-projeto/ acessado em

24/11/2015

MENEZES, Luis César de Moura. Gestão de projetos. - 2ª Ed. Editora Atlas, São

Paulo, 2003

PMI. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos.

5 ed. Newtown Square: Global Standard, 2013.

PMI. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos.

3. ed. Newtown Square: Global Standard, 2004.

Roberto Gil Espinha. Qual a importância da documentação em projetos.

Disponível em: http://artia.com/blog/qual-a-importancia-da-documentacao-em-

projetos/. Acessado em 26/11/2015.

83

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Sônia Moreira dos Santos Cruz. PMI PMBOK® X RPM Rational Portfolio ManagerDisponível em: http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/390

Acesso em 28/11/2015

VERAS, Manoel (2009). OPM3 – Organization Project Management Maturity Model.

Disponível em <http://gestaodeprojetos10.blogspot.com.br/2009/10/opm3-

organization-project-management.html>. Acesso em out. 2014

XAVIER, Carlos Magno da Silva et al. Metodologia de Gerenciamento de Projetos Methodware. 2.ed. São Paulo: Brasport, 2009.

Questionário de Maturidade MMGP

84

http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/390

NIVEL 2 – CONHECIDO (iniciativas soladas)

Este nível representa o despertar para o assunto gerenciamento de projetos. Suas principais características são: Conhecimentos introdutórios de Gerenciamento de Projetos. Uso introdutório de ferramentas (sw) para sequenciamento de atividades. Iniciativas isoladas para o planejamento e controle de alguns projetos. Cada profissional trabalha a seu modo, visto a não existência de uma plataforma padronizada para

Gerenciamento de Projetos, constituída de processos, ferramentas, estrutura organizacional, etc. Ocorre o despertar de uma consciência sobre a importância da implementação de cada um dos

componentes de uma plataforma de Gerenciamento de Projetos (GP).

1. Em relação aos treinamentos internos e externos ocorridos nos últimos 12 meses, relacionados com aspectos básicos de gerenciamento de projetos, assinale a opção mais adequada:

a) Diversos elementos do setor participaram de treinamentos nos últimos 12 meses. Os treinamentos abordaram aspectos ligados a áreas de conhecimentos e processos (tais como os padrões disponiveis, PMBOK, IPMA, Prince2, etc.).

b) A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item A.c) A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item A. d) Esforços foram iniciados neste sentido.e) Nenhum esforço foi iniciado neste sentido.

2. Em relação ao uso de softwares para gerenciamento de tempo (sequenciamento de tarefas, cronogramas, Gantt, etc.), assinale a opção mais adequada:

a) Diversos profissionais do setor participaram de treinamento em software nos últimos 12 meses e o utilizaram em seus projetos.


3. Em relação à experiência com o planejamento e controle de projetos, por elementos envolvidos com projetos no setor, podemos afirmar:

a) Nos últimos 12 meses, diversos elementos do setor têm efetuado o planejamento, o acompanhamento e o encerramento de uma quantidade razoável de projetos, baseando-se em padrões conhecidos (PMBOK, etc.) e em ferramentas computacionais (MS-Project, etc.).


4. Em relação à aceitação, por parte dos principais envolvidos com gestão na organização, da importância do assunto Gerenciamento de Projetos para agregar valor à organização, assinale a opção mais adequada:

a) Este é um tema já consolidado ou em evolução. Tem se observado, nos últimos 12

meses, iniciativas para o desenvolvimento/aperfeiçoamento do entendimento do assunto, tais como reuniões para se discutir o assunto, participação em congressos, cursos, etc.


85

5. Em relação à aceitação, por parte dos principais envolvidos com gestão na organização, da importância de se possuir uma metodologia, assinale a opção mais adequada:

a) Este é um tema já consolidado ou em evolução. Tem se observado, nos últimos 12 meses, iniciativas para o desenvolvimento/aperfeiçoamento do entendimento do assunto, tais como reuniões para se discutir o assunto, participação em congressos, cursos, etc.


6. Em relação à aceitação, por parte dos principais envolvidos com gestão na organização da importância de se possuir um sistema informatizado para atender ao gerenciamento dos projetos, assinale a opção mais adequada:



7. Em relação à aceitação, por parte dos principais envolvidos com gestão na organização, da importância dos componentes da estrutura organizacional (Gerentes de Projeto, PMO, Comitês, Sponsor, etc.), escolha:Este é um tema já consolidado ou em evolução. Tem se observado, nos últimos 12 meses, iniciativas para o desenvolvimento/aperfeiçoamento do entendimento do assunto, tais como reuniões para se discutir o assunto, participação em congressos, cursos, etc. A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item A.A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item A. Esforços foram iniciados neste sentido.Nenhum esforço foi iniciado neste sentido.

8. Em relação à aceitação, por parte dos principais envolvidos com gestão na organização, da importância de os projetos do setor estejam rigorosamente alinhados com as estratégias e prioridades da organização, escolha:



9. Em relação à aceitação, por parte dos principais envolvidos com gestão na organização, da importância de se evoluir em competência comportamental (liderança, negociação, comunicação, conflitos, etc.) escolha:

a) Este é um tema já consolidado ou em evolução. Tem se observado, nos últimos 12 meses, iniciativas para o desenvolvimento/aperfeiçoamento do entendimento do assunto, tais como reuniões para se discutir o assunto, participação em congressos,cursos, etc.

b) A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item A.c) A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item A.d) Esforços foram iniciados neste sentido. Nenhum esforço foi iniciado neste sentido.

86

10. Em relação à aceitação, por parte dos principais envolvidos com gestão na organização,da importância de se evoluir em competência técnica e contextual (ou seja, assuntos ligados ao produto, aos negócios, à estratégia da organização, seus clientes, etc.), escolha:



NIVEL 3 - PADRONIZADO

Ao responder as questões deste nível, tenha em mente que ele representa a situação em que foi implementada uma plataforma de GP, que está em uso. Suas principais características são:• Evolução nas competências.• Ambiente propício a mudança de cultura• Existência de uma plataforma padronizada para Gerenciamento de Projetos• Uso de baseline.• Medição de desempenho dos projetos encerrados.• Captura de dados de anomalias que impactam os resultados dos projetos (atrasos, estouro de custos, etc.).• A plataforma está em uso pelos principais envolvidos há mais de um ano.• Uma quantidade significativa de projetos utilizou todos os processos da metodologia (inicio, meio e fim).

1. Em relação ao uso de metodologia de gerenciamento de projetos por pessoas envolvidas com projetos, no setor, assinale a opção mais adequada:

a) Existe uma metodologia contendo os processos e áreas de conhecimentos necessários e alinhados a algum dos padrões existentes (PMBOK, PRINCE2, IPMA, etc.). Ela diferencia projetos pelo tamanho (grande, médio e pequeno) e está em uso há mais de um ano.


2. Em relação à informatização dos processos para gerenciamento dos projetos, assinale a opção mais adequada:

a) Existe um sistema, aparentemente completo, adequado e amigável. Ele contempla diferentes tamanhos de projetos e permite armazenar e consultar dados de projetos encerrados. Está em uso pelos principais envolvidos (que foram treinados) há mais de um ano.


3. Em relação ao mapeamento e padronização dos processos desde (caso aplicáveis) o surgimento da ideia, os estudos técnicos, o estudo de viabilidade, as negociações, a aprovação do orçamento, a alocação de recursos, a implementação do projeto e uso, temos:

a) Todos os processos acima foram mapeados, padronizados e, alguns, informatizados (tanto da ótica do desenvolvimento do produto como do seu gerenciamento). O material existente é, aparentemente, completo e adequado e está em uso há mais de um ano.b) A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item A.c) A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item A. d) Esforços foram iniciados neste sentido.e) Nenhum esforço foi iniciado neste sentido.

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4. Em relação ao documento Plano do Projeto, que deve conter a abordagem para executar cada projeto em função de sua complexidade e também ser utilizado para monitorar o progresso do projeto e controlar variações, riscos e stakeholders, podemos afirmar:

a) A criação deste documento demanda reuniões entre os principais envolvidos até a aprovação da baseline, com suas metas para prazos, custos e indicadores de resultados (se aplicável). Este processo está em uso há mais de um ano e é bem aceito.


5. Em relação ao Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP ou PMO) ou suas variações, assinale a opção mais adequada:

a) Está implantado. Suas funções foram identificadas, mapeadas e padronizadas e são utilizadas por seus membros, que possuem o treinamento necessário em GP. É bem aceito, está operando há mais de um ano e influencia positivamente os projetos do setor.


6. Em relação ao uso de Comitês (ou sistemas executivos de monitoramento ou equivalentes) para acompanhamento dos projetos durante suas execuções, assinale a opção mais adequada:

a) Foram implantados, reúnem-se periodicamente e têm forte influência no andamento dos projetos sob seu acompanhamento. São bem aceitos e estão operando há mais de um ano.

b) A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item A.c) A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item A.d) Esforços foram iniciados neste sentido.e) Nenhum esforço foi iniciado neste sentido.

7. Em relação ao acompanhamento da execução de cada projeto, em reuniões efetuadas pelo gerente do projeto com sua equipe para atualizar o plano do projeto e tratar as exceções e os riscos, assinale a opção mais adequada:

a) São realizadas reuniões periódicas que permitem que todos percebam o andamento do projeto. Os dados são coletados e comparados com a baseline. Em caso de desvio, contramedidas são implementadas. E feita análise de riscos. Está em uso há mais de um ano.


8. Com relação ao gerenciamento de mudanças (prazo, custos, escopo, resultados, etc.) para projetos em andamento temos:

a) Os valores baseline são respeitados durante a vida de cada projeto e evitam-se alterações. Quando uma modificação é solicitada, rigorosos critérios são utilizados para sua análise e aprovação. O modelo funciona adequadamente há mais de um ano.


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9. Com relação à definição de sucesso e à criação e uso de métricas para avaliação do sucesso dos projetos (ou seja, atingimento de metas: resultados obtidos, atraso, estouro de custos, performance, etc.), temos:

a) Ao término de cada projeto é feita uma avaliação do sucesso e são analisadas ascausas de não atingimento de metas. Periodicamente são efetuadas análises no Banco de Dados para identificar os principais fatores ofensores. Está em uso há mais de um ano.


10. Com relação à evolução das competências (conhecimentos + experiência) em gestão de projetos, técnica e comportamental dos diversos grupos de envolvidos (alta administração, gerentes de projetos, PMO, etc.), temos:

a) Foram identificadas as competências necessárias para cada grupo de profissionais e

foii feito um levantamento envolvendo “Situação Atual” e “Situação Desejada”. Foi executado um Plano de Ação que apresentou resultados convincentes nos últimos 12 meses.


NIVEL 4 - GERENCIADO

Ao responder as questões deste nível, tenha em mente que ele representa a situação em que a plataforma de GPimplementada realmente funciona e dá resultados. As principais características deste nível são: Os profissionais demonstram constantemente um alto nível de competência, alinhando conhecimento e

experiência prática. Eliminação (ou mitigação) das anomalias gerenciáveis que atrapalham os resultados dos projetos. Os resultados da área (índice de sucesso, atrasos, etc.) são compatíveis com o esperado para o nível de

maturidade 4. Esta situação ocorre há mais de 2 anos Uma quantidade significativa de projetos já completaram seus ciclos de vida neste cenário.1. Em relação à eliminação de anomalias (atrasos, estouro de orçamento, não conformidade de escopo, qualidade, resultados, etc.) oriundas do próprio setor ou de setores externos (interfaces), assinale a opção mais adequada:

a) Todas as principais anomalias foram identificadas e eliminadas (ou mitigadas) pelo estabelecimento de ações (contramedidas) para evitar que estas causas se repitam. Este cenário está em funcionamento com sucesso há mais de 2 anos.

b) A situação existente é levemente inferior ao apresentado no item A.c) A situação existente é significativamente inferior ao apresentado no item A.

d) Esforços foram iniciados neste sentido.e) Nenhum esforço foi iniciado neste sentido.

2. Com relação ao sucesso da carteira de projetos do setor, envolvendo (se aplicável) os seguintes componentes: benefícios, resultados esperados, satisfação de stackeholders, lucratividade, atrasos, custos, conformidade de escopo e qualidade, etc., temos:

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a) Foram estabelecidas metas, para o desempenho da carteira, para os diversosindicadores que são componentes da definição de sucesso (metas coerentes com o esperado para o nível 4 de maturidade). Estas metas têm sido atingidas nos últimos 2 anos.


3. Em relação ao envolvimento da alta administração (ou seja, as chefias superiores que têm alguma influência nos projetos do setor) com o assunto “Gerenciamento de Projetos”, assinale a opção mais adequada:

a) Nos últimos dois anos tem havido um adequado envolvimento da alta administração com o assunto, participando dos comitês e acompanhando “de perto” os projetos estratégicos. Ela possui o conhecimento adequado, têm atitudes firmes e estimula o tema GP.


4. Em um ambiente de boa governança temos eficiência e eficácia devido à correta estrutura organizacional. Ademais, os principais envolvidos são competentes, pró-ativos e utilizam corretamente os recursos disponíveis (processos, ferramentas, etc.). Escolha:

a) Existe boa governança no setor. As decisões certas são tomadas na hora certa, pela pessoa certa e produzem os resultados certos e esperados. Isto vem ocorrendo há mais de dois anos.


5. Em relação à Melhoria Contínua, praticada por meio de controle e medição das dimensões da governança de projetos (metodologia, informatização, estrutura organizacional, competências e alinhamento estratégico) temos:

a) Existe um sistema pelo qual tais assuntos são periodicamente avaliados e os aspectos que mostram fragilidade ou inadequabilidade são discutidos e melhorados. É bem aceito e praticado pelos principais envolvidos há mais de 2 anos.


6. Em relação ao acompanhamento do trabalho efetuado pelos gerentes de projetos e ao estímulo que lhes é concedido no sentido de atingirem as metas de seus projetos, assinale a opção mais adequada:

a) Existe um Sistema de Avaliação dos gerentes de projetos, pelo qual se estabelecem

metas e, ao final do período, se avalia quão bem eles se destacaram, podendo,eventualmente, obter bônus pelo desempenho. O sistema funciona com sucesso há pelo menos 2 anos.


7. Em relação ao aperfeiçoamento da capacidade dos gerentes de projetos do setor, com ênfase em relacionamentos humanos (liderança, negociação, conflitos, motivação, etc.), assinale a opção mais adequada:

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a) Praticamente todos os gerentes passaram por um amplo programa de capacitação em relacionamentos humanos. O programa está funcionando com sucesso há pelo menosdois anos e sempre apresenta novos treinamentos.


8. Em relação ao estímulo para a constante capacitação e para a obtenção de certificação (PMP, IPMA, PRINCE2, etc.) pelos gerentes de projetos e elementos do PMO, assinale a opção mais adequada:

a) Existe uma politica para estimular os profissionais a se capacitarem continuamente e a obter uma certificação. Está em funcionamento há mais de dois anos com bonsresultados e uma quantidade adequada de profissionais já obteve certificação.


9. Em relação ao alinhamento dos projetos executados no setor com os negócios da organização (ou com o Planejamento Estratégico), assinale a opção mais adequada:

a) Na etapa de criação de cada projeto (Business Case ou Plano do Negócio) é feita uma avaliação dos resultados/benefícios a serem agregados pelo projeto, os quais devem estar claramente relacionados com as metas das Estratégias. Funciona há 2 anos.


10. Com relação à competência em aspectos técnicos pela equipe responsável pela criação e implementação do produto (bem, serviço ou resultado), nos últimos dois anos, podemos afirmar:

a) Todos os envolvidos são altamente competentes nesta área, o que contribuiu para que retrabalhos e perdas caíssem para patamares quase nulos.


NIVEL 5 - OTIMIZADO

Ao responder as questões deste nível, tenha em mente que ele representa a situação em que a plataforma de GP não somente funciona e dá resultados como também foi otimizada pela prática da melhoria contínua e inovação tecnológica e de processos. Suas principais características são: Otimização de processos e ferramentas. Otimização de resultados (prazos, custos, escopo, qualidade, desempenho, etc.)

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Altíssimo nível de sucesso. Ambiente e clima de trabalho de eficiência, produtividade e baixo stress. Alto reconhecimento da competência da área, que é vista como benchmark. Esta situação ocorre há mais de 2 anos Uma quantidade significativa de projetos já completaram seus ciclos de vida neste cenário.

1. Um dos mais importantes pilares da otimização é a inovação tecnológica e de processos por permitir saltos de qualidade e eficiência. Escolha a melhor opção que descreve o cenário de inovação no setor:

a) O tema deixou de ser tabu e houve significativa evolução no aspecto inovação que permitiu visualizar os produtos e processos sob novos prismas. Nos dois últimos anos, ocorreram diversas iniciativas inovadoras com resultados totalmente compensadores.

e) A situação existente não atende ao descrito no item A.

2. Com relação à competência (conhecimentos + experiência + atitude) da equipe em planejamento e acompanhamento de prazos e/ou custos e/ou escopo, podemos afirmar que:

a) A equipe tem demonstrado, nos últimos dois anos, um domínio tão expressivo nestes aspectos que tem permitido significativas otimizações nas durações / custos / escopo dos projetos. A equipe domina algumas técnicas, tais como Ágil/Enxuta (Agile/Lean).

e. A situação existente não atende ao descrito no item A.

3. Com relação à competência (conhecimentos + experiência + atitude) da equipe na gestão das partes envolvidas (stakeholders) e gestão de riscos, podemos afirmar que:

a) A equipe tem demonstrado, nos últimos dois anos, um domínio tão expressivo nestes

aspectos que tem permitido que os projetos avancem “sem nenhum susto”. A equipe domina aspectos de complexidade estrutural, tal como pensamento sistêmico (system thinking).


4. Com relação à competência da equipe em aspectos técnicos do produto (bem, serviço ou resultado) sendo criado, podemos afirmar que:

a) A equipe tem demonstrado domínio tão expressivo nestes aspectos, incluindo (se aplicável) avanços na tecnologia, VIPs - Value Improving Practices, etc., que têm permitido significativas otimizações nas características técnicas do produto sendo criado.


5. Com relação ao Sistema informatizado:a) Está em uso há mais de 2 anos um amplo sistema que aborda todas as

etapas desde a ideia inicial (ou oportunidade ou necessidade) até a entrega do produto para uso. Ele inclui gestão de portfólio e de programas (se aplicáveis) e projetos encerrados.


6. Em relação ao histórico de projetos já encerrados (Gestão do Conhecimento), no que toca aos aspectos (caso aplicáveis): Avaliação dos Resultados Obtidos; Dados

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do Gerenciamento; Lições Aprendidas; Melhores Práticas, etc., podemos afirmar que:

a) Está disponível, há mais de dois anos, um banco de dados de ótima qualidade. O sistema está em uso pelos principais envolvidos para evitar erros do passado e otimizar o planejamento, a execução e o encerramento dos novos projetos.


7. Em relação à estrutura organizacional existente (projetizada / matricial forte, balanceada ou fraca / funcional), envolvendo, de um lado a organização e do outro, os Gerentes de Projetos e o Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO), escolha:

a) A estrutura existente é perfeitamente adequada, foi otimizada e funciona de forma totalmente convincente há, pelo menos, 2 anos. O relacionamento entre os envolvidos citados é muito claro e eficiente.


8. Em relação à capacidade dos principais envolvidos com projetos do setor em competência comportamental (negociação, liderança, conflitos, motivação, etc.), assinale a opção mais adequada:

a) Os envolvidos atingiram um patamar de excelência neste tema, demonstrando, inclusive, fortes habilidades em assuntos como Inteligência Emocional, Pensamento Sistêmico, Prontidão Congnitiva, etc.


9. Em relação ao entendimento, dos principais envolvidos, sobre o contexto da organização (seus negócios, suas estratégias, seus processos, sua estrutura organizacional, seus clientes, etc.), temos:

a) Existe um alto entendimento destes aspectos que são levados em conta no planejamento e execução de projetos de forma que os produtos entregues (bens, serviços ou resultados) realmente estejam à altura da organização.


10. Em relação ao clima existente no setor, relativamente a gerenciamento de projetos, assinale a opção mais adequada:

a) O assunto gerenciamento de projetos é visto como "algo natural e necessário" há, pelo menos, dois anos. Os projetos são alinhados com as estratégias e a execução ocorre sem interrupção, em clima de baixo stress, baixo ruído e alto nível de sucesso.

e) A situação existente não atende ao descrito no item A

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Projeto Pmo Zanotti Ac - Final