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PROPOSIÇÃO DE DIRETRIZES DERIVADAS DE UM PLANO DE
AÇÃO APLICADO AO VAREJO DE GAMES
Felipe de Oliveira Martins de Souza
Projeto de Graduação apresentado ao
Curso de Engenharia de Produção da
Escola Politécnica, Universidade Federal
do Rio de Janeiro, como parte dos
requisitos necessários à obtenção do título
de Engenheiro.
Orientador: Maria Alice Ferruccio da Rocha
Rio de Janeiro
Março de 2018
II
PROPOSIÇÃO DE DIRETRIZES DERIVADAS DE UM
PLANO DE AÇÃO APLICADO AO VAREJO DE GAMES
Felipe de Oliveira Martins de Souza
PROJETO DE GRADUAÇÃO SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DO
CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO DA ESCOLA POLITÉCNICA DA
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS
REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE
ENGENHEIRO DE PRODUÇÃO.
Examinado por:
________________________________________________
Profa. Maria Alice Ferruccio da Rocha, D.Sc.
________________________________________________
Prof. Edilberto Strauss, Ph.D.
________________________________________________
Prof. Renato Flórido Cameira, D.Sc.
RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL
Março de 2018
III
Felipe de Oliveira Martins de Souza
Proposição de diretrizes derivadas de um plano de ação
aplicado ao varejo de games / Felipe de Oliveira Martins
de Souza – Rio de Janeiro: UFRJ/ Escola Politécnica,
2018. X, 57 p.: il.; 29,7 cm.
Orientador: Maria Alice Ferruccio da Rocha, D. Sc
Projeto de Graduação – UFRJ/ POLI/ Curso de
Engenharia de Produção, 2018.
Referências Bibliográficas: p. 64 – 67.
1. Diretrizes 2. Plano de Ação. 3. Varejo I. Ferruccio,
Maria Alice II. Universidade Federal do Rio de Janeiro,
UFRJ, Curso de Engenharia de Produção. III.
Desenvolvimento de estratégias para departamento de
entretenimento de um grupo de varejo por meio de um
plano de gestão e um plano de marketing.
IV
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente à professora Maria Alice, por sua didática, paciência,
compreensão e disponibilidade sempre, seja nos seus tempos de coordenadora do
curso, como professora e finalmente como orientadora desse projeto. Agradeço
também a todos os outros professores e profissionais que fizeram parte dessa longa
caminhada de toda uma vida acadêmica e que com certeza contribuíram muito para
minhas realizações.
Agradeço também a todos que investiram na minha educação, principalmente
ao Instituto Social para Motivar, Reconhecer e Apoiar Talentos (ISMART), que me
deu oportunidades únicas durante toda essa trajetória e mudou completamente
minhas perspectivas de vida.
Agradeço a todos os colegas e amigos que fiz durante esse tempo e que
participaram de todo esse processo. Um agradecimento especial a meus colegas de
curso, principalmente ao Brito, João Caetano, Vitor, Guilherme, Illana, Ana e Carol
Biccas, grandes amigos e amigas nesse período, que foram tão importantes no dia-
a-dia da faculdade e mesmo fora dela.
Gostaria de agradecer a todos os amigos e familiares que também fizeram
parte dessa jornada. Dentre eles, agradeço a meu primo Carlos, pelo apoio e
companheirismo de sempre. Gostaria de agradecer em especial à Juliana, a mulher
que se tornou uma das pessoas mais importantes na minha vida nos últimos anos e
que mesmo não fazendo parte do mesmo curso e faculdade, com certeza me ajudou
muito nessa trajetória por me fazer muito mais feliz na vida. Mas, principalmente
agradeço a meus pais, por serem sempre um grande exemplo e motivação para que
eu enfrentasse todos os desafios dessa jornada, por todo apoio, amor e dedicação
que sempre demonstraram, e por serem as pessoas a quem dedico todas as minhas
conquistas.
Por fim, agradeço a todos que de alguma forma participaram de todo esse
processo, pois com certeza me ajudaram a construir o caminho necessário para essa
grande realização acadêmica e pessoal.
V
Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/ UFRJ como
parte dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro de
Produção.
PROPOSIÇÃO DE DIRETRIZES DERIVADAS DE UM PLANO DE AÇÃO APLICADO
AO VAREJO DE GAMES
Felipe de Oliveira Martins de Souza
Março / 2018
Orientador: Maria Alice Ferruccio da Rocha
Curso: Engenharia de Produção
Este projeto de graduação tem como objetivo elaborar diretrizes e planos de ação para
um departamento de entretenimento de um grupo de varejo, tendo em vista o
crescimento do mesmo no mercado em que se insere. Para tal, primeiramente foi
elaborado um Plano de Gestão, ferramenta que propicia a compreensão estratégica do
negócio estudado e do mercado em que a empresa está inserida. Esse entendimento é
por meio da utilização de diversas ferramentas de análise e de ambiente.
Posteriormente, o estudo foi complementado com um Plano de Marketing, que visa
demonstrar como a comercialização desse negócio deve acontecer, apresentando os 7
P’s do Marketing, e modo como são caracterizados no negócio. Por fim, foram
elaboradas diretrizes e planos de ação referentes às melhores estratégias que devem
ser tomadas para alcançar o objetivo estabelecido para o estudo.
Palavras-chave: Diretrizes, Planos de Ação, Varejo, Entretenimento
VI
Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of
the requirements for the degree of Industrial Engineer.
PROPOSAL OF GUIDELINES DERIVED FROM AN ACTION PLAN APPLIED TO
GAMES RETAIL
Felipe de Oliveira Martins de Souza
Março / 2018
Advisor: Maria Alice Ferruccio da Rocha
Course: Industrial Engineering
This graduation project aims to develop guidelines and action plans for an entertainment
department of a retail group, in view of the growth of the same in the market in which it
is inserted. For this, a Management Plan was first developed, a tool that provides a
strategic understanding of the business studied and the market in which the company is
inserted. This understanding is through the use of several tools of analysis and
environment. Subsequently, the study was complemented with a Marketing Plan, which
aims to demonstrate how the marketing of this business should happen, presenting the
7 P's of Marketing, and how they are characterized in the business. Finally, guidelines
and action plans were drawn up regarding the best strategies that should be taken to
achieve the established objective of the study.
Keywords: Guidelines, Action Plans, Retail, Entertainment
VII
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO .......................................................................................................................... 11
1. PLANO DE GESTÃO ...................................................................................................... 16
1.1 NEGÓCIO .................................................................................................................. 16
1.1.1 Missão ............................................................................................................... 18
1.1.2 Visão .................................................................................................................. 19
1.1.3 Valores .............................................................................................................. 19
1.1.4 Princípios.......................................................................................................... 19
1.1.5 Estrutura Organizacional ............................................................................. 20
1.2 MODELO DE NEGÓCIOS – CANVAS ................................................................. 21
1.2.1 Proposta de Valor ........................................................................................... 22
1.2.2 Parceiros Chave.............................................................................................. 22
1.2.3 Atividades Chave ............................................................................................ 23
1.2.4 Recursos Chave .............................................................................................. 23
1.2.5 Relação com o Cliente .................................................................................. 24
1.2.6 Canais ................................................................................................................ 24
1.2.7 Segmentos de Mercado ................................................................................ 24
1.2.8 Estrutura de Custos ....................................................................................... 25
1.2.9 Fontes de Receita ........................................................................................... 25
1.2.10 O quadro Modelo de Negócios CANVAS ................................................. 26
1.3 ANÁLISE CAMGPEST ............................................................................................ 27
1.3.1 Cultural .............................................................................................................. 27
1.3.2 Ambiental.......................................................................................................... 28
1.3.3 Mercadológico ................................................................................................. 28
1.3.4 Geográfico ........................................................................................................ 28
1.3.5 Político .............................................................................................................. 29
1.3.6 Econômico ....................................................................................................... 30
1.3.7 Social ................................................................................................................. 31
1.3.8 Tecnológico ..................................................................................................... 32
1.3.9 O quadro CAMGPEST ................................................................................... 32
1.4 ANÁLISE DAS CINCO FORÇAS DE PORTER ................................................... 33
1.4.1 Ameaça de Novos Entrantes ....................................................................... 34
1.4.2 Ameaça de Produtos Substitutos .............................................................. 34
VIII
1.4.3 Poder de Barganha dos Fornecedores ..................................................... 35
1.4.4 Poder de Barganha dos Clientes ............................................................... 35
1.4.5 Rivalidade entre Concorrentes ................................................................... 35
1.5 MATRIZ SWOT ......................................................................................................... 36
1.5.1 Forças ................................................................................................................ 37
1.5.2 Fraquezas ......................................................................................................... 38
1.5.3 Oportunidades ................................................................................................ 40
1.5.4 Ameaças ........................................................................................................... 40
1.6 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO COMPARATIVO .................................... 41
1.7 SEGMENTAÇÃO DE MERCADO .......................................................................... 43
1.7.1 Mercado Potencial .......................................................................................... 44
1.7.2 Mercado Disponível ....................................................................................... 44
1.7.3 Mercado Disponível Qualificado ................................................................ 45
1.7.4 Mercado Alvo ................................................................................................... 45
1.7.5 Mercado Penetrado ........................................................................................ 45
2. PLANO DE MARKETING ............................................................................................... 46
2.1 MARCA .................................................................................................................. 46
2.2 7 P’S DO MARKETING ........................................................................................... 48
2.2.1 Produto.............................................................................................................. 48
2.2.2 Preço .................................................................................................................. 50
2.2.3 Praça .................................................................................................................. 53
2.2.4 Promoção ......................................................................................................... 55
2.2.5 Pessoas ............................................................................................................. 56
2.2.6 Processos ......................................................................................................... 57
2.2.7 Público-alvo ..................................................................................................... 59
3. DIRETRIZES E PLANO DE AÇÃO ............................................................................... 60
CONCLUSÃO ........................................................................................................................... 63
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................................... 64
IX
Lista de Figuras
Figura 1 - Organograma do Departamento .......................................................................... 21
Figura 2 – Modelo de Negócios Canvas ............................................................................... 26
Figura 3 – Análise CAMGPEST ............................................................................................. 32
Figura 4 – Esquematização sobre As Cinco Forças de Porter ......................................... 33
Figura 5 – Elementos importantes ao se elaborar a SWOT .............................................. 37
Figura 6 – A Matriz SWOT ...................................................................................................... 41
Figura 7 – Segmentação de Mercado ................................................................................... 44
Figura 8 – Logotipo da Lojas Americanas ............................................................................ 47
Figura 9 – Logotipo das lojas express .................................................................................. 47
Figura 10 – Os 4Ps do Marketing .......................................................................................... 48
Figura 11 – Mapa da localização das lojas físicas .............................................................. 54
Figura 12 – Cargos e Atribuições .......................................................................................... 57
Figura 13 – Cadeia de Valor ................................................................................................... 58
Figura 14 – Diretrizes ............................................................................................................... 60
Figura 15 – Plano de Ação ..................................................................................................... 62
X
Lista de Tabelas
Tabela 1 – FCS Comparativo ................................................................................................. 43
Tabela 2 – Tributos de Importação do console Playstation 4 em 2013 ........................... 51
Tabela 3 – Concepção do valor final do Playstation 4 em 2013 ....................................... 52
Tabela 4 – Número de lojas por região ................................................................................. 55
11
INTRODUÇÃO
O varejo é uma das principais e mais antigas formas de compra e venda de
mercadorias do mundo. A sua importância no contexto econômico e mercadológico é
enorme, com uma grande gama de empresas comercializando produtos e serviços de
forma direta e indireta ao consumidor final, transacionando diariamente milhões de reais.
Desse modo, o varejo, além de criar empregos e girar a economia, acaba sendo o
principal elemento de ligação entre canais de distribuição, além de ter uma enorme
importância em termos de marketing, explorando conceitos comerciais como posse,
tempo e lugar (LAS CASAS e BARBOZA, 2007).
Mas, antes de abordar o histórico desse tipo de setor, é preciso definir
propriamente do que o mesmo se trata e suas diferenças com o atacado. Segundo
Henry Richter (1954, p. 53) o varejo “é o processo de compra de produtos em quantidade
relativamente grande dos produtores atacadistas e outros fornecedores e posterior
venda em quantidades menores ao consumidor final”. E, essa própria definição já
esclarece a principal diferença entre o varejo e atacado: enquanto o primeiro estabelece
uma relação direta com o consumidor final, o atacado tem como principal característica
ser um tipo de intermediário que não tem contato direto com o consumidor final,
vendendo para varejistas. A definição da American Marketing Association de 2005 que
aponta o varejo como uma unidade de negócio que compra mercadorias de fabricantes,
atacadistas e outros distribuidores, depois as vende diretamente a consumidores finais
e eventualmente a outros consumidores, evidencia de maneira mais clara a relação do
varejo com o consumidor final e o papel intermediário do atacado.
As referências mais antigas a esse tipo de comércio remontam a épocas
remotas, na qual a civilização grega era muito reconhecida pela excepcionalidade na
comercialização de mercadorias. Em cidades como Atenas e Alexandria, as maiores
áreas comerciais de sua época, já existiam formas de comércio varejistas e atacadistas
(RICHERT, 1954). Logo depois, com a ascensão do Império Romano, cidades como
Roma já reuniam uma enorme variedade de lojas que comercializavam uma gama de
produtos muito diversificada. Com a queda do Império Romano, houve também uma
queda da estrutura varejista da época.
Mais tarde, o varejo volta a ganhar enorme importância ao se tornar um elemento
intermediário dos sistemas produtivos, tendência que surgiu nos Estados Unidos e
Inglaterra, em meados do século XIX. Nessa época começam a surgir as chamadas
General Stores, grandes lojas comerciais que vendiam uma enorme diversidade de
12
produtos em um mesmo local. Esse tipo de organização comercial tornou-se
posteriormente o que se conhece atualmente como Lojas de Departamentos.
No Brasil, segundo Luís Fernando Varotto (2006), as primeiras formas de
comércio surgem a partir das formações populacionais das primeiras vilas litorâneas,
orientadas quase que totalmente para a exportação. O varejo propriamente dito começa
a ganhar grande importância apenas no final do século XIX, impulsionado pela
industrialização e o surgimento de uma infraestrutura de transportes pelo país (LAS
CASAS e BARBOZA, 2007). A figura de Visconde de Mauá é uma das principais desse
contexto, pois o mesmo é reconhecido como um dos primeiros grandes varejistas, além
do fato de ser responsável por grandes e importantes investimentos que qualificaram a
infraestrutura local de modo a fomentar cada vez mais o desenvolvimento do comércio.
Posteriormente começaram a surgir no país os primeiros grandes grupos
varejistas, como a Casa Masson em 1871 e as Casas Pernambucanas em 1906. Estas,
foram duas das primeiras empresas a seguir o modelo de lojas de departamento a se
instalarem no Brasil. Houve ainda um desenvolvimento ainda mais profundo do varejo
após o período da Segunda Guerra Mundial, época em que o setor atacadista, que
dominava o comércio local, passa a dar mais espaço ao varejo, com seus
supermercados e lojas de departamentos. Com isso, grandes empresas foram surgindo,
algumas internacionais entraram no território brasileiro, e iniciou-se um processo de
concentração nesse tipo de mercado.
A partir desse momento, começou o desenvolvimento e a formação de grandes
empresas e grupos de varejo que são na atualidade responsáveis por uma significativa
parte do faturamento desse setor. Começam a surgir os grandes grupos de
supermercados, com a entrada de gigantes estrangeiros como o Carrefour em 1975 e
a expansão de grupos brasileiros. E, acontece também a expansão do modelo de lojas
de departamentos e auto-serviço, com a entrada do gigante Wal-Mart em 1995,
possibilitada pelo início da automatização do setor no país, com a incorporação do
código de barras e dos modelos de controle, análise de dados e gestão automatizados
como Electronic Data Interchange (EDI) e do Efficient Consumer Response (ECR),
essenciais no processo de comercialização. (VAROTTO, 2006). Posteriormente houve
outro grande salto no setor, com o advento da internet, que foi surgimento das lojas
virtuais, que permitiam a compra e o recebimento de mercadorias sem precisar sair de
casa. Esse processo trouxe mudanças significativas nos modelos de marketing e gestão
dos varejistas.
13
Na atualidade o processo de aquisição de mercadorias pelos consumidores
dentro das empresas de varejo é bastante complexo e desafiador. Misturando conceitos
de entendimento e gestão da jornada do cliente, conhecimento profundo sobre as
características e aplicações dos produtos e serviços, além do domínio sobre os
processos de operação do varejo, em tempos de virtualização das experiências e
multicanalidade (DE PAULA, 2017). O mercado varejista se prepara para entrar de uma
vez por todas na era digital.
A partir desse cenário, uma das grandes dificuldades do varejo é entender o
consumidor. A cada momento ele muda seus hábitos de compra e isso faz com que
sejam encontradas novas alternativas para as empresas atraiam mais clientes e
ganhem competitividade diante de seus concorrentes. O aumento da competitividade, a
entrada de empresas estrangeiras no mercado nacional, o maior poder aquisitivo das
pessoas, resultaram na necessidade de um diferencial, para garantir a sobrevivência
das empresas no mercado (SCORSIN E LARA, 2014) Para que os consumidores
tenham seus desejos e necessidades atendidas, as empresas precisam realinhar as
suas estratégias de marketing para acompanhar as mudanças que vem ocorrendo no
mercado.
Objetivos e Relevância
O objetivo geral desse trabalho é apresentar um estudo sobre as principais
estratégias de marketing e gestão de negócios utilizados atualmente no setor de
comércio varejista por meio de diretrizes e um plano de ação, diante da elaboração de
um plano de gestão e um plano de marketing aplicados a um departamento de
entretenimento de um grupo de varejo. O departamento de videogames e acessórios da
Lojas Americanas foi o negócio escolhido para o estudo. Diante desse fato, parte-se de
duas hipóteses sobre esse tipo de negócio. A primeira é de que o mercado de
entretenimento no setor representa uma grande oportunidade de crescimento para o
varejo e a empresa estudada. A segunda hipótese é de que a empresa em questão
possui problemas de gestão e marketing que dificultam na criação de diferenciais
competitivos.
O projeto poderá posteriormente ser utilizado como um ponto de partida para a
elaboração de um planejamento estratégico abordando o setor varejista.
Para tal, os objetivos específicos desse projeto podem ser classificados da
seguinte forma:
14
• Apresentar o referencial conceitual relacionado às principais metodologias
relacionadas ao tema e discutir as mudanças ocorridas nos últimos anos nesse
cenário;
• Elaborar um plano de gestão abordando as principais práticas relacionadas a um
departamento de entretenimento de um grupo de varejo;
• Elaborar um plano de marketing para o departamento estudado abordando as
principais práticas e metodologias adotadas para esse tipo de negócio;
• Levantar os problemas enfrentados na gestão do departamento de
entretenimento, relacionados ao tema estudado;
• Propor estratégias de melhorias dos pontos críticos levantados tendo como base
o plano de gestão e o plano de marketing elaborados durante o estudo, de modo
que tais estratégias tenham a eficácia no cumprimento de seus objetivos dentro
do negócio estudado.
Metodologias e Limites
Primeiramente, será elaborado um plano de gestão para o negócio estudado, e
posteriormente um plano de marketing para o mesmo. Em seguida, serão levantados
os principais pontos críticos do departamento estudado na atualidade, para que a partir
dos planos elaborados anteriormente, possam ser levantadas as estratégias mais
adequadas no tratamento desses pontos críticos no negócio.
A metodologia utilizada para tal foi uma revisão bibliográfica em artigos
especializados sobre varejo, empreendedorismo e plano de negócios, além livros e sites
abordando o assunto, e uma pesquisa exploratória do tipo estudo de caso focada em
entretenimento no varejo. Com esse procedimento, o objetivo é adquirir conhecimento
do contexto estudado a partir da exploração intensa do tipo de caso abordado
(VENTURA, 2007), tratando-se de uma pesquisa empírica de fenômenos dentro de um
contexto real (YIN, 2001). As fontes de informação utilizadas foram primárias,
secundárias e terciárias (BOOTH et al, 2000), ou seja, tendo documentos e entrevistas
como dados primários, relatórios de pesquisa baseados nessas fontes como
secundários, e artigos e livros que utilizam os dados secundários como fonte para as
informações desejadas. Para tal, foram realizadas entrevistas com os gerentes
comerciais, compradores e coordenadores do departamento estudado. Além disso,
foram feitas buscas em diferentes bases de publicações científicas e acadêmicas, como
o Portal Periódico CAPES, o Google Acadêmico, Science Direct e Web of Science.
15
O presente trabalho não tem como objetivo entrar nos detalhes operacionais de
áreas que não sejam relacionadas à gestão do departamento de entretenimento
estudado do grupo de varejo, e pretende tratar apenas do negócio relacionado às lojas
físicas. Assim como, não serão abordados todos os planos necessários para a
elaboração completa de um plano de negócios, não constando no projeto os planos de
operações, jurídico e financeiro. O plano jurídico não será abordado pelo fato de a
empresa estudada já ser juridicamente estabelecida. O plano financeiro, por sua vez,
não será abordado pela impossibilidade de expor informações confidenciais da empresa
e de seus fornecedores. Além disso, não é pretensão do autor entrar em demais
detalhes dos fornecedores do departamento estudado. Também não se pretende se
aprofundar em questões relacionadas às operações em loja, focando nas práticas de
gestão.
Estrutura do Projeto
O estudo será conduzido ao longo de capítulos, começando por uma introdução,
no qual o resumo do trabalho será explicitado de forma a caracterizar o contexto no qual
se insere e seu escopo. Em seguida, será apresentado o Plano de Gestão, com o
objetivo de caracterizar o negócio estudado e sua relação com o ambiente em que está
inserido. Posteriormente, o Plano de Marketing da empresa será apresentado, de modo
a caracterizar todos os pontos necessários para o entendimento do conceito da marca
e como a mesma é divulgada e comercializada no mercado em que está inserida. Após
os planos, um capítulo apresentará as principais estratégias provenientes da análise
dos pontos críticos levantados nos mesmos, propondo as diretrizes e planos de ação
mais adequados ao cenário estudado. Por fim, um capítulo apresentará as principais
conclusões acerca do projeto, diante da elaboração dos planos de gestão e marketing,
análises e posterior diretrizes e planos de ação levantados durante o estudo.
16
1. PLANO DE GESTÃO
O plano de gestão é uma das principais etapas constituintes de um plano de
negócios, e ferramenta essencial no planejamento estratégico de uma empresa.
Esse plano é a parte inicial de um Plano de Negócios, e consiste na explicitação da
empresa e de seu perfil, assim como do mercado na qual a mesma está inserida e
como o negócio estudado se relaciona com o mesmo.
Para tal, uma série de ferramentas serão utilizadas, como o Modelo de
Negócios Canvas, idealizado por Osterwalder (2010), a Análise CAMGPEST,
proposta por Ferruccio (2017), as Cinco Forças de Porter (PORTER, 1979), a matriz
SWOT, os Fatores Críticos de Sucesso Comparativo (FCS Comparativo) de Rockart
(1979), e a Segmentação de Mercado, adaptação de Ferruccio (2017) da proposta
de Kotler (1998).
Esse capítulo se iniciará com uma apresentação do negócio, e posteriormente
serão utilizadas todas as ferramentas de gestão para o entendimento da posição
estratégica da empresa. A partir dessa análise e entendimento estratégico, alguns
desses fatores terão grande importância na elaboração das diretrizes e planos de
ação, que serão fundamentais na concretização dos objetivos do projeto.
1.1 NEGÓCIO
A Lojas Americanas S.A. é uma empresa brasileira de varejo fundada em
1929 na cidade de Niterói, no Rio de Janeiro, por um grupo de estrangeiros formados
por um austríaco e quatro norte-americanos. Está atualmente entre as cinco maiores
empresas em termos de faturamento do ramo varejista no país1, com mais de 1300
lojas em todos presentes em todos os estados brasileiros.
Sua fundação tinha como ideal trazer para o país uma loja de departamentos
que oferecessem uma grande variedade de produtos por um baixo preço. Ainda no
ano de sua fundação a empresa já possuía quatro lojas e em poucos anos foi
aumentando sua capilaridade. Em 1940 a Lojas Americanas se tornou uma
sociedade anônima, abrindo seu capital. Mais de 40 anos depois, o Grupo Garantia,
entrou na composição acionária da empresa e passou a ser o controlador da mesma.
1 Carrefour é a maior empresa de Varejo no Brasil. Disponível em: <http://www.decisionreport.com.br/varejo/carrefour-e-maior-empresa-de-varejo-no-brasil/#.Wndm_KinHIU>. Acesso em 25 de janeiro de 2018.
17
Com o passar dos anos a empresa foi se desfazendo de alguns de seus
empreendimentos em outros setores como supermercados e imobiliárias, com o
objetivo de focar completamente em seu perfil de loja de departamentos.
Alguns anos depois começou seu modelo de expansão de lojas, com o
objetivo de duplicar em poucos anos a quantidade de lojas que tinha e se tornar
presente nos mais diversos locais do país, ganhando uma representatividade e
capilaridade únicas para empresas desse ramo. Para tal, foram criadas lojas
diferenciadas, como de conveniência e as lojas “Express” que são lojas de menor
porte, mas com um sortimento escolhido de acordo com a localidade em que se
encontra, mantendo sempre as características de preço e qualidade dos produtos.
Como parte do programa de expansão de lojas, a empresa adquiriu em 2007
a Blockbuster Inc. grande grupo de aluguel de filmes, adquirindo mais 127 lojas em
importantes localidades com tal aquisição.
Nesse tempo em que a empresa focou na expansão de suas lojas físicas,
houve também um grande investimento na venda pela internet, criando o a empresa
B2W, companhia Global de Varejo, após a aquisição do Submarino, importante
player desse tipo de comércio. A Americanas.com, Submarino, Shoptime, SouBarato,
são algumas das empresas de comércio online controladas pela B2W, e que fazem
da mesma um dos maiores grupos desse tipo de comércio.
O processo de expansão de lojas físicas continuou com diversas campanhas
da empresa nesse sentido. Atualmente são mais de 1300 lojas em todos os estados
do país, sendo abastecidas por quatro diferentes centros de abastecimento. Esses
centros localizam-se no Rio de Janeiro, em São Paulo, Pernambuco e Minas Gerais.
Como é a Lojas Americanas é uma loja de departamentos, existem diversos
negócios a tais departamentos, e o projeto aqui elaborado terá com foco apenas um
desses negócios. Nesse caso, o departamento estudado será de Videogames e
Acessórios. Tal departamento é relativamente novo na empresa, tendo surgido em
meados de 2012, diante do grande crescimento desse mercado no Brasil.
Durante muitos anos o mercado de videogames no país sofreu com o domínio
da pirataria, o que dificultava muito a entrada de grandes varejistas nesse cenário,
diante da grande diferença de preços. Com o tempo, a indústria internacional
começou a voltar seus olhos para o mercado brasileiro, o que mudou completamente
esse panorama. Embora os preços ainda sejam altos diante da enorme carga
tributária desse setor, atualmente as grandes empresas oferecem uma grande
18
variedade de vantagens e de conteúdos específicos para os brasileiros, de modo que
apenas com produtos originais seja possível desfrutar desses benefícios. Atualmente
o mercado brasileiro é apontado como o 13º no mundo, movimentando mais de R$
4 bilhões2. E, em termos de usuário ativos nas mais diversas plataformas de jogos
atuais, o país se encontra na quarta colocação, com mais 3,4 milhões de usuários,
ficando atrás apenas dos Estados Unidos, Japão e China3.
A Lojas Americanas, ao entrar nesse mercado, tornou-se um dos principais
varejistas do país nesse meio, diante da sua enorme capilaridade e com presença
em todos os estados do país, e comercializando softwares, que são os jogos em si,
e hardwares, que são as plataformas nas quais esses jogos são executados, os
consoles. Além disso, comercializa também uma grande variedade de acessórios
que podem ser utilizados pelos jogadores com as mais diversas finalidades. Desde
o seu surgimento, esse departamento tem uma grande importância para empresa e
um grande potencial diante das enormes possibilidades que esse mercado oferece,
estando entre os 10 maiores departamentos da empresa em termos de faturamento.
Por ser um mercado que forte sazonalidade, as épocas de maiores vendas do
departamento acompanham essa tendência e acontecem no último quarto do ano,
com a aproximação de datas comerciais importantes como o Dia das Crianças, Black
Friday e Natal.
Na elaboração do plano de negócios será levada em consideração apenas a
Lojas Americanas S.A. e sua participação no comércio de lojas físicas. Não haverá
referência à B2W ou qualquer outro empreendimento de comércio online da
empresa.
1.1.1 Missão
Como a missão serve a todos os setores e departamentos da empresa, será
apresentada a de toda a companhia:
"Realizar os sonhos e atender as necessidades de consumo das pessoas,
poupando tempo e dinheiro e superando as suas expectativas"
2 Da pirataria ao bilionário mercado de brasileiro de videogames. Disponível em: <https://oglobo.globo.com/sociedade/tecnologia/da-pirataria-ao-bilionario-mercado-brasileiro-de-videogames-21941632>. Acesso em 25 de janeiro de 2018. 3 Mercado de Games no Brasil: Um Mundo de Possibilidades. Disponível em: <http://agenciafirma.com.br/mercado-de-games-no-brasil/>. Acesso em 28 de janeiro de 2018.
19
1.1.2 Visão
Do mesmo modo que a missão, a visão apresentada também será a geral por
ser representativa de todas as áreas:
“Ser a melhor empresa de varejo do Brasil.”
A melhor empresa consiste em:
• Pelos Clientes, sermos considerados como a melhor opção de compras;
• Pelos Acionistas/Investidores, sermos considerados como o melhor
retorno no segmento;
• Pelos Associados, sermos considerados como a melhor opção de
desenvolvimento profissional;
• Pelos Fornecedores, sermos considerados como o melhor canal de
distribuição;
• Pela Sociedade, sermos considerados uma empresa social e
ecologicamente responsável.
1.1.3 Valores
Os valores apresentados compreendem a todos os setores da empresa:
• Ter as melhores pessoas;
• Ser um bom "Dono do Negócio";
• Buscar excelência na operação;
• Ter foco no cliente;
• Delta – Fazer mais e melhor a cada dia;
• Ser obcecado por resultados.
1.1.4 Princípios
Os princípios a seguir, são condizentes com todos os setores da empresa:
Pessoas:
• Um sonho grande e desafiador faz todo mundo remar na mesma direção;
• Gente boa, trabalhando em equipe, crescendo na medida de seu talento
e sendo recompensada por isso, é o maior ativo da empresa;
20
• Escolher pessoas melhores do que eles próprios, treiná-las, desafiá-las
e mantê-las é a principal tarefa dos administradores;
• A liderança por exemplo pessoal é vital, tanto nas atitudes heróicas
quanto nos pequenos gestos do dia-a-dia;
Método:
• Foco é essencial. Não dá para ser ótimo em tudo, tem que se concentrar
no essencial;
• Tudo tem que ter um dono com responsabilidade e autoridade. O debate
é bom, mas no final alguém tem que decidir;
• Bom senso é tão bom quanto grandes conhecimentos. O simples é
melhor que o mais complicado;
Resultado:
• Ser obsessivo com custos e despesas, que são as únicas variáveis sob
o nosso controle, ajuda a manter a sobrevivência a longo prazo;
• Entender velocidade, urgência e complacência zero como fatores de
vantagem competitiva duradouras;
• Ética, trabalho duro e consistência são a base para o crescimento da
Companhia.
1.1.5 Estrutura Organizacional
A estrutura organizacional da Lojas Americanas pode ser compreendida
em vários níveis de complexidade. Desse modo, será exibido nesse estudo
apenas o organograma relativo ao departamento comercial estudado, de acordo
com a Figura 1.
21
Figura 1 - Organograma do Departamento
Fonte: Lojas Americanas S.A., 2018
No departamento estudado, pertencente à Gerência de Entretenimento, os
diretores e os gerentes comerciais e de abastecimento correspondem ao nível
estratégico da estrutura organizacional. Na companhia, além da linha comercial, há
também o setor de abastecimento, que é responsável por fornecer informações e
expertise quanto ao abastecimento de lojas e dos centros de distribuição, de acordo
com os dados fornecidos pela área comercial, como quantidade de compra e
previsão de venda de cada item. Abaixo deles o comprador e o coordenador de
abastecimento, que correspondem ao nível tático dessa estrutura. Logo abaixo, o
nível operacional, que corresponde aos assistentes de compras.
1.2 MODELO DE NEGÓCIOS – CANVAS
O Business Model Canvas é uma ferramenta de gerenciamento estratégico que
permite desenvolver e visualizar um modelo de negócios de uma empresa, criado
22
por Alexander Osterwalder (2010). Segundo o próprio criador desse método de
modelagem “um Modelo de Negócios descreve a lógica de criação, entrega e
captura de valor por parte de uma organização” (OSTERWALDER, 2010), e para tal,
essa ferramenta utiliza uma espécie de mapa visual com os pontos estratégicos mais
importantes divididos em 9 diferentes blocos, que detalham o modo como o negócio
se desenvolve. Cada um desses blocos será discutido a seguir tendo como base o
negócio do departamento estudado, e posteriormente colocados na ferramenta de
acordo com a Figura 2.
1.2.1 Proposta de Valor
O departamento de Videogames e Acessórios, por fazer parte da Gerência de
Entretenimento da companhia, pode-se caracterizar como a principal proposta de
valor do departamento como o sendo a criação de uma experiência única de
consumo que promova o entretenimento do cliente. Além disso, é importante
ressaltar pontos importantes como a venda de produtos que alinhem qualidade a um
preço justo, poupando tempo e dinheiro dos clientes.
Outro ponto importante é o atendimento ao cliente e os profissionais de alta
qualidade da empresa que tem grande relevância nesse momento. Portanto, buscar
a excelência na operacionalização de todo o processo de compra e venda de
materiais, mantendo sempre um alto padrão de qualidade é um ponto
importantíssimo quanto à proposta de valor do departamento.
1.2.2 Parceiros Chave
Os principais parceiros do departamento estudado das Lojas Americanas são
os seus fornecedores. Atualmente o departamento conta com cerca de 10 diferentes
fornecedores que distribuem produtos diversos.
Além dos fornecedores que são responsáveis junto ao departamento pelo
reabastecimento dos produtos nas lojas, algumas áreas dentro da própria empresa
podem ser citadas como parceiros chave. A área de Logística, por exemplo, é um
parceiro importantíssimo pelo fato de ser responsável por toda a operação nos
Centros de Distribuição da empresa, assim como no planejamento de abastecimento
das lojas. A comunicação dessa área com o setor de abastecimento do departamento
é indispensável para que se consiga uma distribuição adequada dos produtos e
23
impeça qualquer tipo de ruptura de estoque nas lojas. Outras áreas importantes como
parceiras são as de Tecnologia da Informação (TI), que é responsável por todo o
sistema da corporação, a área de Operação em Loja e o Marketing, que juntos ainda
à TI, são responsáveis pela correta e adequada promoção dos produtos, viradas de
preço e eventuais operações especiais em lojas.
Além desses, um outro importante parceiro é a B2W, que em seu site virtual,
também contém endereços que levam a descontos específicos em loja, que por meio
de aplicativos são ativados no momento da compra.
Outros parceiros são as empresas disponibilizam promotores para auxiliarem
os clientes com diversas informações no momento da compra, além auxiliarem na
montagem de exposições adequadas dos produtos em loja.
1.2.3 Atividades Chave
As principais atividades realizadas pelo departamento são aquelas
diretamente relacionadas à atividade de qualquer grupo de varejo, relacionadas
principalmente ao planejamento de compra e venda de produtos, além do correto
abastecimento das lojas.
Em algumas ocasiões, ainda mais por se tratar de um mercado de
entretenimento, o departamento participa de alguma feiras e eventos relacionados a
esse mercado, oferecendo além de toda a experiência normal de um varejista,
experiências diferenciadas que busquem alinhar o departamento à cultura desse tipo
de negócio.
1.2.4 Recursos Chave
Os principais recursos da empresa dizem respeito a tudo que é necessário
para a execução de uma boa e eficiente operação de uma rede varejista, ou seja,
suas lojas físicas, seus profissionais qualificados, os seus centros de distribuição e
seus operadores de logística. Por meio desses recursos, é possível executar todo o
planejamento de compra, venda e abastecimento das lojas de maneira adequada,
assim como proporcionar uma boa experiência de consumo para seus clientes, de
acordo com suas propostas de valor.
24
1.2.5 Relação com o Cliente
O relacionamento com o cliente é uma das ferramentas mais importantes de
qualquer negócio, e quando se trata de um varejo, essa relação torna-se ainda mais
importante. O conceito de Marketing de Relacionamento demonstra surgiu com esse
significado, de "criar, manter e acentuar sólidos relacionamentos com os clientes
e outros públicos" (KOTLER E ARMSTRONG, 1998, p.397). Esse tipo de
relacionamento visa integrar as preferências dos consumidores com os objetivos da
empresa, com o objetivo de criar um vínculo duradouro e que proporcione uma
diferença competitiva perceptível nos serviços (PINTO, 2005).
Diante disso, os principais canais de relacionamento do departamento com
os clientes são as lojas físicas, o site da empresa, o Serviço de Atendimento ao
Cliente (SAC), e as mídias sociais. Atualmente, a empresa tem investido nas mídias
sociais pela grande oportunidade de impactar diretamente os mais diferentes
públicos, e no caso específicos do negócio estudado, um público altamente
conectado a esse tipo de canal de relacionamento e que não tem o costume de
frequentar com assiduidade as lojas físicas. Atualmente, o Facebook da empresa é
o segundo maior entre os varejistas do país em número de curtidas e seu Instagram
tem crescido de maneira significativa.
1.2.6 Canais
Os canais pelos quais os clientes podem usufruir dos serviços da Lojas
Americanas são prioritariamente pelas lojas físicas. Mas, há também novos canais
como pelo aplicativo (de modo que a compra deve ser finalizada em uma loja), e pela
B2W e seus sites de comercialização, que em breve irão oferecer produtos das lojas
físicas para venda.
1.2.7 Segmentos de Mercado
Os segmentos de mercado dentro da empresa variam de acordo com o
negócio de cada departamento. E, dentro de cada departamento também existem
variações. Grande parte do público que compram os produtos do departamento são
pais ou familiares próximos, que buscam produtos para seus filhos. Os jogos infantis,
linha em que a Lojas Americanas é a maior vendedora no país, por exemplo, segue
25
esse segmento de mercado. Já os grandes títulos de lançamento e consoles, a maior
parte dos consumidores são adultos de até 35 anos. Alguns acessórios, por sua vez,
são destinados a um público mais específico, um nicho de jogadores das mais
diferentes idades que estariam dispostos a pagar mais caro por um produto de alta
qualidade. Mesmo assim, a maior parte dos produtos são destinados a todos os
públicos de todas as classes, que são os frequentadores das lojas.
1.2.8 Estrutura de Custos
A maior parte dos custos do departamento são provenientes de compras dos
produtos junto a seus fornecedores. Além disso, existem também os custos com
Marketing, operações em loja, e com os produtos defeituosas que retornam às lojas
ou que apresentam problemas já nos centros de distribuição.
1.2.9 Fontes de Receita
As fontes de receita do departamento são provenientes da venda dos
produtos em loja e das verbas de fornecedores para os mais diversos fins, como
promoção ou ação diferenciada em produtos.
26
1.2.10 O quadro Modelo de Negócios CANVAS
Figura 2 – Modelo de Negócios Canvas
Fonte: Adaptado de Alexander Osterwalder (2010)
27
1.3 ANÁLISE CAMGPEST
Esta ferramenta, que busca fazer um importante diagnóstico sobre o ambiente
onde o negócio está inserido, foi proposta pela Ferrucio A. M. (2015), e analisa os
aspectos culturais, ambientais, mercadológicos, geográficos/demográficos, políticos,
econômicos, sociais e tecnológicos. Em cada um desses aspectos, são identificados
fatores de influência no negócio, e cada um desses fatores é posteriormente
classificado como “ameaça” ou “oportunidade”, e também quanto a sua intensidade.
Os fatores serão discutidos nas seções a seguir e posteriormente resumidos
nas Figura 3, de acordo com suas respectivas intensidades.
Após essa análise com a ferramenta, os fatores serão uma base para a
elaboração da análise do ambiente externo de outra importante ferramenta
estratégica, a matriz SWOT, que irá complementar com aspectos da própria empresa
em questão.
1.3.1 Cultural
Dentre os aspectos culturais que envolvem o ambiente no qual se insere o
negócio de videogames e acessórios, pode-se destacar, primeiramente, a cultura da
“pirataria” que existe no Brasil. Afinal, a pirataria já faz parte do cotidiano dos
brasileiros (PASE., 2013) Por se tratar de um mercado que lida com produtos de
maior valor agregado e que possuem uma alta carga tributária, os produtos
contrabandeando fazem do chamado “Mercado Cinza” ainda uma ameaça para o
mercado formal. Mesmo com o advento de novas tecnologias que dificultam a
pirataria, essa ameaça ainda tem uma intensidade média, principalmente pela
entrada de aparelhos como consoles, que são contrabandeados e distribuídos em
alguns centros comerciais pelo país com um preço de venda mais atrativo que o item
do mercado formal.
Outro aspecto cultural importante que pode ser ressaltado é a expansão da
cultura de entretenimento no país nos últimos anos. Hoje, esse mercado de
entretenimento fatura mais de 36 bilhões de dólares e deve crescer mais do que no
restante do mundo até 20204. Atualmente gigantescos eventos com essa temática e
envolvendo as maiores empresas do mundo do entretenimento são realizados no
4Comic Con: o bilionário mercado geek. Disponível em: <https://exame.abril.com.br/negocios/comic-con-o-bilionario-mercado-geek/>. Acesso em 05 de fevereiro de 2018.
28
país, e a tendência é que se tornem ainda mais frequentes. Diante disso, o mercado
de videogames e acessórios está diretamente envolvido nisso por fazer parte dessa
cultura, e esse fator representa uma forte oportunidade.
1.3.2 Ambiental
O negócio estudado não lida diretamente com muitos aspectos que envolvem
o meio ambiente. Contudo, sustentabilidade e responsabilidade ambiental são temas
muito discutidos e importantes em qualquer empresa na atualidade e com a Lojas
Americanas não é diferente. A empresa foi a primeira varejista a ganhar o “Selo
Verde” na Bolsa de Valores, e preza muito pela manutenção desse posto. Portanto,
no departamento estudado, o correto descarte dos resíduos tecnológicos dos
produtos, principalmente daqueles que precisam ser descartados ainda nos Centros
de Distribuição é um aspecto importante e que pode representar uma ameaça de
intensidade média para o negócio.
1.3.3 Mercadológico
Dentre os aspectos mercadológicos, podem ser citados a grande expansão
do mercado brasileiro de entretenimento, com uma expectativa de crescimento que
cresce acima dos outros mercados, representando uma grande oportunidade para o
negócio. Além disso, o crescimento dos grandes eventos de entretenimento,
resultado em parte do crescimento do mercado como um todo, é uma enorme
oportunidade para o departamento. A Lojas Americanas já é reconhecida por
participar de grandes eventos como a Bienal do Livro, por exemplo, e tomar parte em
feiras gigantes como a Comic Com Experience, que tem crescido ano após ano, em
São Paulo, pode representar uma aproximação com um público exigente por uma
experiência de consumo diferenciada, mas que é extremamente fiel e consumista
diante de empresas que ofereçam um serviço com a qualidade que buscam.
1.3.4 Geográfico
Os aspectos geográficos referentes ao negócio estudado, tem relação com o
tamanho da empresa como um todo. Primeiramente, deve-se destacar a enorme
capilaridade que a empresa tem. Com mais de 1300 lojas localizadas em todos os
estados do país, nenhuma empresa de varejo no Brasil possui o poder de penetração
29
nos mercados das mais diferentes localidades do país. Em pequenas cidades de
interior, por exemplo, a Lojas Americanas por muitas vezes não possui nem
concorrentes varejistas de expressão. Portanto, esse fator é uma oportunidade muito
forte para o departamento em questão e para a empresa como um todo.
Contudo, o fato de possuir lojas nas mais longínquas localidades do país,
proporciona ameaças principalmente na questão do abastecimento de lojas. Muitas
lojas possuem um lead time de mais de 10 dias, algumas o esse tempo chega a 30
dias, o que pede um grande planejamento de entrega dos produtos para evitar
rupturas de estoque. Portanto, essa é uma ameaça de intensidade média, diante da
grande necessidade de planejamento de abastecimento de lojas.
Um aspecto geográfico importante é a péssima infraestrutura de transportes,
principalmente rodoviários, do país. Com lojas nos mais diferentes cantos, e com a
utilização desse modal na quase totalidade dos locais que abastece, a Lojas
Americanas sofre com as rodovias, principalmente em localidades no Norte com a
distância dos seus Centros de Distribuição e o tempo de transporte necessário. A
maior parte das rodovias dessa região são má qualificadas quanto à condição do
asfalto e má sinalização5. Desse modo, tal fator representa uma ameaça de média
intensidade.
1.3.5 Político
Os principais aspectos políticos quando se fala do mercado de videogames e
acessórios no Brasil, são principalmente quanto a enorme carga tributária que esse
tipo de negócio é submetido. Um console, por exemplo, o item de maior valor
agregado nesse mercado e que na maior parte dos casos é importado, possui mais
de 70% do seu valor fruto de impostos6. Dentre eles, PIS/Cofins, ICMS, IPI e Imposto
sobre Importação, impostos estaduais e federais que contribuem muito para o alto
valor. Além disso, essa é uma carga somada a taxa de conversão de dólar, pelo fato
de se tratar na maioria dos casos de produtos importados. Desse modo, essa é uma
forte ameaça para esse tipo de negócio, e é um dos fatores que mais contribui para
575% das rodovias da Região Norte são consideradas regulares, ruins ou péssimas. Disponível em: <http://radios.ebc.com.br/jornal-da-amazonia-1a-edicao/edicao/2015-11/75-das-rodovias-da-regiao-norte-sao-consideradas>. Acesso em 28 de janeiro de 2018. 6 Videogame paga 72% de imposto; veja quanto é cobrado em outros produtos. Disponível em: <https://economia.uol.com.br/noticias/redacao/2015/10/10/dia-das-criancas-videogame-tem-72-de-imposto-veja-outros-exemplos.htm>. Acesso em 28 de janeiro de 2018.
30
a manutenção do mercado cinza, que entram de forma ilegal no país, e ao não ser
taxado com todos os impostos, possui um preço de venda mais baixo.
Contudo, um aspecto que pode representar uma forte oportunidade para o
mercado formal de jogos é o projeto de lei que está em votação no Congresso
Nacional que visa diminuir de maneira significativa essa carga tributária. A proposta
que teve origem popular, arrecadou assinaturas online suficientes para ser levada ao
Senado, onde, no fim do último ano, virou uma Proposta de Emenda Constitucional
(PEC). Desde sua concepção original, teve uma mudança, que foi criar uma
imunidade tributária para o setor ao invés de apenas diminuir a carga de impostos.
Essa imunidade seria concedida a produtos que fossem produzidos em solo nacional,
e tem como objetivo fomentar o crescimento desse mercado que cresce bastante e
ainda luta contra a forte pirataria, incentivando a indústria nacional7. Com isso, a ideia
é fazer com que os fabricantes deixem de importar os produtos e voltem a produzir
nacionalmente, como já aconteceu, mas que foi abandonado diante da enorme carga
de impostos, dando lugar à importação desses produtos. Essa medida é uma
oportunidade forte para o setor e para as Lojas Americanas, um dos maiores
varejistas desse mercado.
1.3.6 Econômico
Dentre os aspectos econômicos que mais se destacam quando se analisado
o varejo como um todo, a crise econômica pela qual o país ainda passa, e suas
consequências no mercado consumidor são pontos muito relevantes. O país tem
vivido nos seus últimos a maior recessão de sua história, e com isso o poder de
compra dos consumidores foi reduzido. Com isso, o setor varejista sente essa
mudança diretamente, principalmente negócios como o de videogames, que não
estão ligados a necessidades básicas. Embora a economia comece a apresentar
índices mais positivos, a crise econômica e seus desdobramentos ainda representam
uma ameaça média para esse tipo de negócio.
Outro aspecto importante foi o aumento do dólar nos últimos anos, resultado
da perda de valor da moeda brasileira diante da crise financeira do país. Esse fator
atinge diretamente o negócio de videogames, principalmente pelo de as principais
empresas do setor importarem seus produtos, a maior parte de um alto valor
7Proposta pode criar imunidade tributária para videogames produzidos no Brasil. Disponível em: <https://www12.senado.leg.br/noticias/materias/2017/12/18/imunidade-tributaria-para-videogames-produzidos-no-brasil-pode-tramitar-como-pec>. Acesso em 28 de janeiro de 2018.
31
agregado, aumentando ainda mais o preço de venda de itens que já sofrem com a
alta carga tributária. Diante disso, esse fato representa uma ameaça média, pelo fato
de ainda se ter uma produção nacional, mesmo que não dos principais produtos, que
regula de certa forma os preços desse mercado.
E, um ponto importante a se ressaltar é a perspectiva de crescimento
econômico do país para os próximos anos. Embora ainda não represente uma
recuperação total da economia, o mercado dá indícios de melhoras com alguns de
seus índices voltando a ser positivos. O setor varejista, por exemplo, voltou a crescer
no último ano depois de passar mais de dois anos acumulando prejuízos8. Além
disso, a perspectiva atual é que o país cresça esse ano, mesmo que ainda em um
ritmo discreto9. Desse modo, tal fator representa uma oportunidade média para o
negócio estudado, pois ainda que não seja retomado um crescimento acelerado,
tanto da economia do país, como do setor varejista, a perspectiva é que nos próximos
anos o mercado possa desfrutar de um cenário melhor do que o dos últimos anos no
país.
1.3.7 Social
Um ponto social importante a ser abordado é o aumento da criminalidade no
país. Nos últimos, acompanhando a crise econômica, os índices de criminalidade
explodiram em todo o território nacional, e as lojas e transportadores sentiram isso
de perto. O aumento do roubo de cargas em estados como o Rio de Janeiro, por
exemplo, chegou a elevar em cerca de 35% o custo do frete nessa região10,
impactando diretamente as atividades econômicas formais envolvidas. Aumentou
significativamente o assalto a lojas, e as Lojas Americanas teve inúmeros casos
desse tipo nos últimos anos. Desse modo, tal fator representa uma ameaça forte para
esse tipo de mercado, com um aumento dos custos relacionados a transporte e à
segurança dentro das lojas físicas.
8 Varejo volta a crescer em 2017 após dois anos seguidos de queda. Disponível em: <http://g1.globo.com/jornal-nacional/noticia/2018/02/varejo-volta-crescer-em-2017-apos-dois-anos-seguidos-de-queda.html>. Acesso em 28 de janeiro de 2018. 9Mercado revê previsões para crescimento da economia em 2018 e 2019. Disponível em: <https://oglobo.globo.com/economia/mercado-reve-previsoes-para-crescimento-da-economia-em-2018-2019-22339744>. Acesso em 28 de janeiro de 2018. 10Os custos da criminalidade. Disponível em: <http://opiniao.estadao.com.br/noticias/geral,os-custos-da-criminalidade,70001955869>. Acesso em 29 de janeiro de 2018.
32
1.3.8 Tecnológico
O surgimento de novas tecnologias representa uma oportunidade forte para
um mercado em crescimento como é o estudado. Um exemplo disso são as
tecnologias de realidade virtual, que vem redefinindo conceitos nos videogames e no
ramo do entretenimento como um todo. Essas tecnologias, cada vez mais presentes
no cotidiano dos consumidores desse tipo de conteúdo, pode redefinir
completamente as experiências de consumo e lazer dessas pessoas, promovendo
uma interatividade inédita nesse meio11. Portanto, diante dessa perspectiva, com a
diminuição dos custos desses aparelhos e com sua entrada definitiva no mercado,
tais tecnologias representam uma forte oportunidade para o negócio estudado.
1.3.9 O quadro CAMGPEST
Figura 3 – Análise CAMGPEST
Fonte: Elaboração própria, 2018
11Realidade virtual e lazer, a tecnologia a serviço do entretenimento. Disponível em: <https://thedailyprosper.com/pt/a/realidade-virtual-e-lazer-tecnologia-servico-do-entretenimento>. Acesso em 29 de janeiro de 2018.
Aspectos A/O intensidade
Cultura da "pirataria" A Média
Expansão da Cultura de Entretenimento O Forte
Ambiental Descarte de resíduos tecnológicos A Fraca
Mercado com amplo crescimento nos últimos anos O Média
Crescimento dos eventos relacionados a entretenimento O Forte
Enorme capilaridade - presença em todos os estados do país O Forte
Distância das lojas para os CDs - Lead Time A Média
Infraestrutura de transporte ineficiente do país A Média
Altíssima carga tribuária A Forte
Votação de leis para esse mercado O Média
Crise econômica - perda do poder de consumo A Média
Aumento do dólar A Média
Perspectiva de crescimento O Média
Social Aumento da criminalidade no país - assaltos a lojas e caminhões A Forte
Novas tecnologias de experiências de entretenimento O Média
Aumento das vendas em ecommerce e streamming A Média
Crescimento das mídias sociais no país O Forte
Tecnológicos
Cultural
Mercadológico
Geográfico
Político
Econômico
33
1.4 ANÁLISE DAS CINCO FORÇAS DE PORTER
As cinco forças de Porter são uma ferramenta de análise estratégica que
busca representar a competitividade de um mercado ou setor da economia. Esse
modelo, criado por Michael Porter (1979), tem como objetivo identificar os fatores que
afetam a competitividade, baseados em cinco forças que atuam sobre ele, sendo
uma interna e as demais externas ao setor. São elas: a ameaça de novos entrantes,
a ameaça de produtos substitutos, o poder de barganha dos fornecedores, o poder
de barganha dos clientes, e a rivalidade entre concorrentes, todas esquematizadas
na Figura 4. Cada uma dessas forças exerce pressões sobre a empresa e o negócio
analisado, que serão de maiores ou menores de acordo com cada caso (MARIOTTO,
F. L., 1991). A análise e o entendimento de como se desenvolvem cada uma dessas
forças no mercado estudado é essencial para um correto planejamento estratégico
da empresa.
Figura 4 – Esquematização sobre As Cinco Forças de Porter
Fonte: Adaptado de Porter (1979). Disponível em: <http://www.portal-administracao.com/2015/05/as-cinco-forcas-de-porter.html>. Acesso em 02 de fevereiro de 2018.
A análise dessas cinco forças da ferramenta estratégica de Porter foi
elaborada levando em consideração as atividades da Lojas Americanas relacionadas
apenas ao departamento estudado, e não da empresa como um todo. Pois, a relação
de cada departamento com os fatores da ferramenta é diferente de acordo com o
34
mercado a que cada um pertence. Portanto, todos os relacionamentos e as pressões
de cada uma dessas forças são baseadas no mercado de videogames e acessórios,
e na posição da empresa junto ao mesmo.
1.4.1 Ameaça de Novos Entrantes
No mercado de videogames e acessórios, os agentes que exercem essa força
são as novas empresas, de pequeno porte, que normalmente são especializadas
nesse tipo de negócio e comercializam apenas produtos desse meio. Os grandes
varejistas já estão presentes nesse mercado e desse modo apenas pequenas lojas
poderiam entrar nesse ramo. Portanto, trata-se de uma força de baixa intensidade,
principalmente pelo fato de esse ser um mercado que comercializa produtos de maior
valor agregado e que necessita de um maior fôlego financeiro por parte das
empresas. Ou seja, existe a necessidade de um investimento inicial muito alto por
parte das mesmas, principalmente quando se tratam itens com baixa margem, e um
setor no qual a economia de escala se torna essencial. Para competir com varejistas
com enorme capilaridade e com grande fôlego financeiro, as pequenas empresas
encontram-se em desvantagem. Seu público costuma ser mais específico, um nicho
de pessoas que preferem procurar lojas mais especializadas ao invés de lojas de
departamento. Dessa maneira, essa força possui uma baixa intensidade no mercado.
1.4.2 Ameaça de Produtos Substitutos
Os produtos substitutos dentro do mercado de entretenimento, mais
especificamente de videogames e acessórios, são, de certa forma, quase
inexistentes. Como tratam-se de produtos de maior valor agregados, boa parte dos
mesmos sendo importados e que pertencem a empresas específicas, existem
poucos produtos que possam de fato substituir os itens desse mercado. Dessa forma,
produtos que podem de alguma forma substituir essas atividades são os jogos para
smartphones. Como esse item já faz parte da realidade de grande parte das pessoas
na atualidade, e que possui uma infinidade de jogos que podem ocupar horas dos
usuários, seriam produtos com algum potencial de substituir os itens do negócio
estudado. Contudo, esse potencial é baixo pelo fato de se tratarem de aparelhos com
poder de processamento ainda muito menor e que não conseguem ter a mesma força
dos jogos e dos consoles do mercado tradicional de games. Portanto, trata-se de
35
uma ameaça ainda baixa, diante dessa diferença de processamento e conteúdo
ainda existente.
1.4.3 Poder de Barganha dos Fornecedores
Os principais fornecedores do departamento estudado são os distribuidores
de jogos, acessórios e consoles desse mercado. E, um importante ponto ao se
analisar esse mercado, é que existem poucos distribuidores atualmente,
principalmente quando se leva em consideração o número de itens presentes nesse
negócio. Isso acontece porque são poucos os fornecedores que possuem o “fôlego”
necessário para abastecer os clientes de maneira eficaz com produtos que possuem
uma baixa margem de lucro e um alto valor agregado. Nessa perspectiva o poder de
barganha desses fornecedores serial alto. Contudo, não são muitos os players que
conseguem absorver o volume de itens produzidos e comercializá-los como a Lojas
Americanas. A sua enorme capilaridade e poder de distribuição são um diferencial
no mercado e contrapõem a força desses distribuidores. Desse modo, o poder de
barganha dos fornecedores é reduzido, e pode ser considerado como médio nesse
mercado.
1.4.4 Poder de Barganha dos Clientes
Os agentes que exercem essa força são os clientes finais das lojas físicas. A
maior parte dos clientes procura por promoções dos jogos ou consoles para compra
e barganham sempre pelo melhor preço. Como normalmente são itens de alto valor
agregado, importados e provenientes de poucos distribuidores, a flutuação desse
preço sem o apoio dos fornecedores fica muito difícil para as lojas, ainda mais diante
da baixa margem desse tipo de produto.
Desse modo, como o preço é controlado pelas publishers, detentoras dos
direitos das marcas, e que controlam os preços para todo o mercado, fica muito difícil
a sustentações de baixas de preços por parte dos varejistas. Diante dessas
perspectivas, a intensidade dessa força pode ser considerada média nesse mercado.
1.4.5 Rivalidade entre Concorrentes
Essa força é exercida pelos varejistas concorrentes da Lojas Americanas, que
atuam no mesmo mercado de videogames e acessórios. Nesse setor, o cliente busca
36
sempre pelo melhor preço, e desse modo, os concorrentes estão sempre buscando
saber se os outros varejistas estão fazendo ações promocionais e combatê-las de
forma adequada. Do mesmo modo, em lançamentos de novos jogos ou novos
aparelhos, sempre se busca ter os mesmos produtos que o concorrente, ou tê-los
com exclusividade. Ou, proporcionar experiências diferenciadas no momento da
compra, de modo a fidelizar o cliente e criar um diferencial em relação a concorrência.
Como os maiores concorrentes da empresa estudada são também grandes
varejistas, essa concorrência ocorre em nível nacional, e tal força pode ser
considerada como de forte intensidade dessa indústria do entretenimento.
1.5 MATRIZ SWOT
A matriz SWOT é uma ferramenta de gestão estratégica que tem como
objetivo entender os fatores internos e externos que influenciam a empresa. Esse
modelo utiliza quatro principais fatores para tal, sendo eles as Forças (Strenghts), as
Fraqueza (Weaknesses), as Oportunidades (Oportunities), e as Ameaças (Threats).
Por meio da análise desses fatores internos e externos, é obtido um diagnóstico que
é essencial para a construção de um caminho orientado pelo pensamento estratégico
e que seja condizente com os objetivos da empresa e as necessidades futuras da
mesma. Nesse modelo, que surgiu entre as décadas de 1950 e 1960, dentre seus
quatro fatores de análise, os que se referem às características intrínsecas da
empresa são as Forças e as Fraqueza, enquanto as Oportunidades e as Ameaças
referem-se às características extrínsecas a mesma (FERNANDES, 2012).
Um quadro geral, com uma descrição de que tipo de elementos devem ser
levados em consideração na análise dos fatores da matriz, está disposto na Figura
5.
37
Figura 5 – Elementos importantes ao se elaborar a SWOT
Fonte: Adaptado de FERREL e HARTILNE (2009, p. 134-135). Disponível em: <https://uvagpclass.wordpress.com/2017/06/04/analise-swot/>. Acesso em 04 de fevereiro de 2018.
Os fatores externos da matriz SWOT foram baseados nas análises feitas
anteriormente na análise CAMGPEST (seção 1.3), extraindo desse estudo as
oportunidades e ameaças já levantadas. Na figura 6, estes e todos os demais fatores
que serão analisados são esquematizados de acordo com a proposta da matriz
SWOT.
1.5.1 Forças
Os elementos de força da empresa são aqueles considerados como pontos
fortes internos da mesma, em que a empresa se destaca. São as capacidades,
recursos e fatores positivos do ambiente interno da empresa que ajudam no
38
entendimento e cumprimento de seus objetivos, e no atendimento das demandas de
seus clientes (KOTLER e ARMSTRONG, 2013).
Diante disso, destacam-se como Forças do departamento pontos como a
grande representatividade da marca da empresa. A Lojas Americanas é
reconhecidamente um dos maiores grupos de varejo do país, que já tem a confiança
de seus consumidores e que conta com diversos reconhecimentos dentro de seu
segmento. Além disso, é reconhecida e frequentada por todas as classes sociais,
que visitam diariamente suas lojas, e garantem outra força, o grande fluxo de clientes
dentro de seus estabelecimentos. Dentro de suas lojas, diariamente circulam mais
de 1 milhão de pessoas, podendo chegar a 2 milhões em grandes eventos12. Outro
ponto forte a ser considerado a capilaridade única dentro do seu tipo de negócio.
Com suas mais de 1300 lojas espalhadas por todos os estados do território brasileiro,
a empresa está presente em todos os cantos do país, muitas vezes em cidades
pequenas em que não encontra nenhuma concorrente à altura, e pode, assim, levar
as marcas de seus fornecedores por todo o país. Aliado a tal força, tem de ser
destacada também a sua grande capacidade de compra e distribuição de seus
produtos. Exatamente por ter tantas lojas espalhadas pelo Brasil, a empresa possui
a capacidade de comprar em volumes muito altos, conseguindo assim negociações
vantajosas com seus fornecedores, e distribuir os mesmos por todas as suas lojas.
Diante disso, sua uma outra força da marca, que é a forma como é reconhecida por
ter o “Melhor Preço” diante de seus concorrentes.
Ainda levando em consideração os pontos fortes da empresa, uma outra
grande força do empreendimento é a forma como vem crescendo dentro das mídias
sociais. Atualmente está entre os varejistas com maior representatividade em
números nas suas redes sociais, alcançando milhares de pessoas com suas
publicações. E, o trabalho do setor de Marketing da empresa ainda tem como objetivo
aumentar ainda mais essa representatividade da marca nessas mídias.
1.5.2 Fraquezas
Os elementos que podem ser considerados como fraquezas da empresa, são
os pontos internos da mesma que se constituem como limitações ou pontos fracos
para o negócio (KOTLER e ARMSTRONG, 2013).
12 Outras Informações / Perguntas Frequentes. Disponível em: <https://ri.lasa.com.br/outras-informacoes/perguntas-frequentes>. Acesso em 18 de fevereiro de 2018.
39
No ambiente da empresa, podem-se apontar alguns pontos fracos como as
grandes distâncias dos Centros de Distribuição (CD) para algumas lojas físicas. Por
exemplo, o CD que abastece as lojas da região Norte do país se localiza em
Pernambuco, o que representa uma grande distância para lojas em Manaus ou
Rondônia, por exemplo. Como o transporte é majoritariamente rodoviário, o Lead
Time de algumas lojas supera os 20 dias, o que torna toda a operação logística muito
mais complicada.
Outro ponto que ponto que pode ser considerado fraco no ambiente interno
da empresa é a grande quantidade de roubos e furtos que ocorrem nas lojas. O
enorme fluxo de pessoas, o grande tamanho das lojas, a presença de seguranças
desarmados, a branda fiscalização e a contratação de profissionais desqualificados
que até mesmo ajudam nessas atividades ilícitas são alguns dos fatores críticos
relacionados a essa fraqueza do empreendimento.
Existem também alguns pontos críticos relacionados ao sistema de
precificação e exposição dos produtos. A precificação dos produtos está relacionada
basicamente com a área Comercial, que define os preços, o Marketing, responsável
pela comunicação das baixas às lojas e aos clientes, e a Tecnologia da Informação,
que é responsável por todo o sistema que promove a virada de preços. O grande
problema acontece em época críticas de venda, em que há mudança de preços de
muitos itens, em muitas lojas, o que acarreta em problemas de sistema, que muitas
vezes não corrige o preço, e principalmente de comunicação, pois em diversos casos
não há nenhuma sinalização nas lojas de que determinado item teve seu preço
alterado. Quanto ao problema de exposição, o mesmo existe, ao menos no
departamento de videogames e acessórios, como grande consequência do alto
número de roubos e furtos em loja. Diante desse problema, como se está lidando
com produtos de alto valor agregado, é necessário expor esses itens dentro de
vitrines que impedem o manuseio dos produtos por parte dos clientes, o que pode
dificultar a compra. E, esse fator também é agravado pelo fato de muitos dos
profissionais responsáveis pela venda não serem devidamente treinados,
acarretando muitas vezes numa exposição inadequada dos produtos nas vitrines.
Um outro fator que pode ser considerado uma fraqueza do negócio estudado,
é o pouco reconhecimento que a loja ainda possui para os nichos de mercado.
Embora a Lojas Americanas seja amplamente reconhecida como uma grande
varejista, a empresa ainda não é identificada por boa parte do público gamer, que
jogam profissionalmente ou com maior assiduidade e que é um fortíssimo
40
consumidor do mercado de videogames e acessórios, como a principal referência no
setor.
1.5.3 Oportunidades
Os elementos que podem ser considerados como oportunidades são aqueles
externos à empresa e que constituem fatores que se explorados da forma correta
podem trazer benefícios para a mesma. Esses fatores, já descritos anteriormente na
seção 1.3, dizem respeito a pontos como o grande crescimento da cultura e do
mercado de entretenimento nos últimos, com perspectivas muito positivas para o os
próximos anos. Além disso, podem-se destacar também a expansão das feiras e
grandes eventos desse tipo de mercado, trazendo sempre novas tecnologias que
representam sempre novas experiências de consumo para os clientes, reinventando
a forma como encara esses produtos. A possível mudança nas leis tributárias que
regem esse mercado também é um ponto importante e que pode representar uma
possibilidade ainda maior de crescimento.
Além disso, o crescimento das mídias sociais em todo o país, com cada vez
mais pessoas conectadas e impactadas por publicações, representa uma nova
realidade de consumo que permite às empresas atingir cada vez mais seus
consumidores, entendendo seus gostos e hábitos no momento da escolha de um
produto.
1.5.4 Ameaças
Os fatores que podem ser classificados como ameaças são aqueles externos
à empresa que representam um risco para o seu negócio se não for combatido de
maneira adequada. Também já foram explorados na seção 1.3, e são elemento como
a cultura da “pirataria” existente no país, que tem o comércio cinza como uma grande
ameaça desse mercado de videogames e acessórios. Além disso, a crise econômica,
que diminuiu o poder de compra dos consumidores, a altíssima carga de tributos a
que é submetido esse tipo de mercado, e o aumento da criminalidade no país nos
últimos anos, representam ameaças provenientes de setores econômico, político e
social para esse tipo de empreendimento. Aliado a isso há uma infraestrutura de
transporte ineficiente no país que dificulta a distribuição dos produtos para as lojas e
aumenta custos.
41
Devem ser salientados também elementos ambientais, como o descarte de
resíduos tecnológicos dos aparelhos, e tecnológicos, com o aumento das vendas por
canais como o ecommerce e o streaming, que permitem a obtenção de conteúdo por
parte do cliente sem a necessidade de comparecer a uma loja física. Tais pontos
destacam-se na análise desses fatores junto à empresa.
1.5.5 A Matriz SWOT
Figura 6 – A Matriz SWOT
Fonte: Adaptado de FERNANDES (2012)
1.6 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO COMPARATIVO
Nesta seção, os pontos fortes e fracos levantados durante a análise da Matriz
SWOT serão examinados comparativamente aos concorrentes diretos da Lojas
Americanas no mercado de videogames e acessórios. Esses pontos serão
examinados como sendo os Fatores Críticos de Sucesso desse tipo de negócio,
conceito introduzido por ROCKART (1979). Tais pontos, se bem explorados,
resultam em uma maior competitividade para as empresas dentro de seus setores
(QUINTELLA et al, 2009).
Diante disso, os competidores diretos estudados serão os também grandes
varejistas Saraiva e Magazine Luiza, comparativamente à Lojas Americanas. As
42
avaliações, que constam na Tabela 1, foi realizada de modo que para cada força e
fraqueza foi atribuído um peso de 1 a 5, e para cada uma das empresas uma nota
de 1 a 5 para cada um desses critérios. Com isso, o desempenho de cada
organização nos fatores foi determinado como resultado da multiplicação de cada
nota pelo seu peso. Desse modo, a partir dos somatórios dos desempenhos foi obtida
a pontuação total de cada empresa, e posteriormente, o desempenho geral de cada
uma, em percentual, relativo ao máximo desempenho possível.
Dentre as empresas analisadas, a Lojas Americanas ficou com o melhor
desempenho geral, com 72, 57%, seguida muito de perto pela Magazine Luiza, com
72%. A Saraiva ficou com o pior desempenho entre as organizações estudadas, com
67,43%.
Entre os fatores comparados, a representatividade da marca, a capilaridade
e a grande capacidade de compra e distribuição merecem um destaque. Tais pontos
são, de fato, as maiores forças das Lojas Americanas, representando um enorme
diferencial competitivo. A Magazine Luiza segue mais de perto a questão da
capilaridade e capacidade de distribuição, com um pouco mais de 700 lojas,
enquanto a Saraiva se distancia de seus concorrentes nesse quesito por ter apenas
100 lojas físicas. A Lojas Americanas também se destaca no critério de força nas
mídias sociais, possui mais de 10 milhões de curtidas em sua página oficial do
Facebook, e mais de 1,7 milhões no Instagram, número superior ao de seus
concorrentes (consulta realizada em 05/02/2018).
Um outro critério importante é a grande distância dos centros de distribuição
com as lojas, crítico principalmente para a Lojas Americanas. Com mais de 1300 lojas
e apenas 4 centros de distribuição, o lead time de suas lojas chega a mais de 20 dias
em algumas regiões, enquanto a Magazine Luiza, com mais de 700 lojas, possui 9
centros de distribuição que diminuem o impacto desse critério, fazendo com que a
mesma tenha o melhor desempenho dentre as organizações estudadas.
Desse modo, o desempenho geral da Lojas Americanas e da Magazine Luiza
são muito similares, com critérios diferentes em destaque para cada uma. Enquanto
isso, a Saraiva, com uma menor capilaridade e força no mercado por ter apenas 100
lojas, possui maior força nos nichos de mercado, com maior penetração junto ao
público mais especializado nesse tipo de mercado. Ainda assim, o desempenho geral
da Lojas Americanas se destaca entre seus principais competidores diretos, como
pode ser notado na Tabela 1, que esquematiza toda a ferramenta.
43
Tabela 1 – FCS Comparativo
Lojas Americanas Saraiva Magazine Luiza
Forças
Ambiente Interno Peso Nota Desempenho Nota Desempenho Nota Desempenho
Representatividade da marca 5 5 25 4 20 4 20
Capilaridade 4 5 20 3 12 4 16
Crescimento da marca nas mídias sociais 3 4 12 3 9 3 9
Grande capacidade de compra e distribuição 5 5 25 3 15 4 20
Grande fluxo de pessoas em loja 4 4 16 3 12 3 12
Fraquezas
Grandes distâncias dos Centros de Distribuição para as lojas - Lead Time 4 1 4 3 12 4 16
Pouca reconhecida em nichos de mercado 2 2 4 4 8 3 6
Grande quantidade de roubos e furtos de produtos nas lojas 3 2 6 4 12 3 9
Problemas de precificação dos itens 3 3 9 4 12 4 12
Problemas de exposição dos itens 2 3 6 3 6 3 6
Total 127 Total 118 Total 126
72,57% 67,43% 72,00%
Fonte: Elaboração própria, 2018
1.7 SEGMENTAÇÃO DE MERCADO
A segmentação de mercado é uma ferramenta estratégica que busca
identificar quais devem ser os pontos críticos de direcionamento em termos de oferta
e promoção dos produtos do empreendimento, de acordo com cada faixa de
mercado, com o objetivo de atrair e fidelizar seus clientes. A ideia é segmentar o
mercado em grupos homogêneos de consumidores, de acordo com uma série de
características ou critérios, de modo que seja possível ver em cada um desses
grupos a melhor forma de atender suas necessidades por meio da oferta de produtos
ou serviços (VEIGA-NETO, 2007), e expressar de maneira clara como se pretende
posicionar o item de acordo com cada segmento.
Desse modo, o mercado de videogames e acessório no qual o departamento
da Lojas Americanas está inserido, será divido em Mercado Potencial, Mercado
44
Disponível, Mercado Disponível Qualificado, Mercado Alvo e Mercado Penetrado.
Tais segmentos se relacionam de acordo com a representação da Figura 7, que
esquematiza o nível de detalhamento de cada um.
Figura 7 – Segmentação de Mercado
Fonte: Adaptado de Ferruccio (2015); Elaboração própria
1.7.1 Mercado Potencial
O Mercado Potencial caracteriza-se por agrupar todos que se interessam de
alguma forma pelos produtos ou serviços oferecidos pelo departamento. Desse
modo, pode ser descrito nesse caso como sendo toda e qualquer pessoa que goste
de videogames e acessórios.
1.7.2 Mercado Disponível
O Mercado Disponível diz respeito a todos que se interessam pelo produto ou
serviço e que podem de fato compra-lo. Portando, pode ser caracterizado como toda
e qualquer pessoa que goste de videogames e acessórios e que tenha condição
financeira de usufruir desses serviços e itens.
45
1.7.3 Mercado Disponível Qualificado
Essa segmentação de mercado consiste nos consumidores que além de se
interessarem pelos produtos ou serviços do departamento da empresa, podem
comprá-lo e são qualificados com uma característica que a organização busca em
seus clientes. Dessa maneira, o Mercado Disponível Qualificado do negócio
estudado pode ser caracterizado como toda e qualquer pessoa que goste de
videogames e acessórios, que tenha condição financeira de usufruir desses serviços
e itens, e goste de entretenimento como um todo e experiência de consumo
diferenciadas.
1.7.4 Mercado Alvo
O Mercado Alvo é caracterizado como o tipo de clientela na qual a empresa
se baseia no momento da elaboração de seus produtos ou serviços. No caso
estudado, essa segmentação de mercado se caracteriza como toda e qualquer
pessoa que goste de videogames e acessórios, que tenha condição financeira de
usufruir desses serviços e itens, goste de entretenimento como um todo e experiência
de consumo diferenciadas, e que seja especializado nesse mercado.
1.7.5 Mercado Penetrado
O Mercado Penetrado consiste nos consumidores que são realmente
impactados e que fazem uso dos produtos ou serviços do negócio estudado.
Portanto, trata-se de toda e qualquer pessoa que goste de videogames e acessórios,
que tenha condição financeira de usufruir desses serviços e itens, goste de
entretenimento como um todo e experiência de consumo diferenciadas, que seja
especializado nesse mercado e que compre nas Lojas Americanas esses tais
serviços ou produtos.
46
2. PLANO DE MARKETING
O Plano de Marketing é uma importante ferramenta de gestão estratégica que
possui um papel muito importante no planejamento de qualquer organização. É um
instrumento que potencializa, integra e facilita a visão e elaboração das estratégias
empresariais, principalmente em cenários competitivos e voláteis como os atuais. O
marketing, segundo Kotler (1998), é um dos principais responsáveis pelo
desenvolvimento econômico de empresas e da sociedade como um todo.
E, nesse capítulo será feita uma apresentação da marca e dos conceitos que
a mesma envolve na sua elaboração, e será utilizada a ferramenta dos 7 P’s do
Marketing. Esta, é uma adaptação da professora Maria Alice Ferruccio (2017) da
famosa ferramenta dos 4 P’s do Marketing de Jerome McCarthy (1960), explorado
por Kotler (1998). Desse modo, o Plano de Marketing será elaborado forma a ajudar
na elaboração de estratégias eficazes para o empreendimento estudado.
A partir dessa análise e entendimento negócio, alguns desses fatores do
plano terão grande importância na elaboração das diretrizes e planos de ação
posteriormente, que serão fundamentais na concretização dos objetivos do projeto.
2.1 MARCA
A marca Lojas Americanas faz referência a uma empresa de departamentos
fundada por norte-americanos, no Rio de Janeiro, que sempre teve como objetivo
apresentar uma grande variedade de produtos com boa qualidade e baixo preço.
O logotipo da empresa, representado na Figura 8, é basicamente o mesmo
desde o momento de sua fundação, apresentando uma proposta de simplicidade e
praticidade, dois dos principais conceitos explorados pela empresa durante toda a
sua existência, e que continuam sendo os principais pilares pelos quais busca
agregar valor aos seus empreendimentos.
47
Figura 8 – Logotipo da Lojas Americanas
Fonte: Lojas Americanas S.A. (2018)
É importante ressaltar que o logotipo apresentado é referente apenas às lojas
físicas classificadas como convencionais do grupo varejista. A sua maior modificação
diz respeito ao conceito de lojas express adotado pela empresa. Nessas lojas, com
sortimento mais adequado às características, demandas e perfil do consumidor da
localidade em que estão situadas13, a logo apresenta uma pequena variação com
adoção da palavra “express” e retirada do termo “lojas”, como demonstrado na Figura
9. Além disso, nesse caso o fundo é vermelho e a fonte branca, ao contrário do logo
das lojas convencional. Tal logo tem como objetivo identificar visualmente ao cliente
que se trata de uma loja diferenciada das classificadas como “convencionais”, de
maior área e sortimento de produtos, conservando as referências de simplicidade,
mas adicionando uma identificação de loja de maior conveniência para seus
consumidores.
Figura 9 – Logotipo das lojas express
Fonte: Lojas Americanas S.A. (2018)
É importante salientar que os logotipos apresentados se referem apenas às
lojas físicas do grupo de varejo. Os canais de comércio de produtos pela internet
13Estrutura Múltipla e Complementar. Disponível em: <https://ri.lasa.com.br/a-empresa/frentes-de-crescimento>. Acesso em 19 de fevereiro de 2018.
48
possuem outros logotipos que podem comunicar diferentes significados em relação
aos apresentados nesse estudo.
2.2 7 P’S DO MARKETING
As atividades de marketing podem ter atribuições múltiplas dentro de uma
realidade corporativa. Diante disso, foi criado o conceito de mix de marketing,
introduzido originalmente por Jerome McCarthy (1960) e difundido posteriormente
por Kotler (1998). Como resultado desses estudos, foi criada a ferramenta dos “4 P’s
do Marketing”, que agrupa os elementos importantes do marketing em 4 categorias,
sendo elas produto, preço, praça e promoção, como representado na Figura 10.
Figura 10 – Os 4Ps do Marketing
Fonte: Kotler e Keller (2006, p.17).
Posteriormente, o conceito foi adaptado por Ferrucio (2017), incluindo
também os componentes pessoas, processos e público-alvo. Diante disso, a seguir
serão dispostos e analisados cada um desses 7 grupos de acordo com a realidade
do empreendimento estudado.
2.2.1 Produto
O departamento de videogames e acessórios da Lojas Americanas, objeto de
estudo deste projeto, possui um sortimento de produtos muito variado e que é
caracterizado por agrupamentos chamados de “linhas”. Dentre as muitas linhas de
49
produtos de produtos do departamento, neste estudo serão analisadas apenas as de
maior relevância em termos de faturamento para a empresa e que ainda estão ativas,
ou seja, possuem compra regular de itens. Diante disso, as linhas analisadas serão
as seguintes: Jogos, Consoles e Acessórios.
As linhas de jogos dizem respeito aos itens de maior venda em quantidade
desse mercado, os softwares. Esses itens possuem maior margem de lucro e um giro
de estoque maior em relação a consoles, por exemplo. Atualmente, dentro do
departamento, esses jogos são subdivididos em relação aos consoles que atendem,
sendo, portanto, relacionados às 4 diferente plataforma de Xbox 360, Playstation 3,
Xbox One e Playstation 4. As duas primeiras plataformas descritas, são mais antigas,
não possuem mais consoles sendo fabricados na atualidade, menor atenção do
mercado e raríssimos lançamentos. Diante desse cenário, estas possuem um menor
faturamento e um viés de queda ano a ano em relação às suas vendas. Já as duas
últimas, são as plataformas mais recentes, e dessa forma os seus jogos possuem
uma maior atenção do mercado e lançamentos constantes, maior valor agregado,
faturamento e perspectiva de crescimento anual. Mas, mesmo diante desse cenário,
os jogos de plataformas mais antigas possuem uma alta relevância para o mercado
diante da ainda grande base instalada de pessoas que possuem esses videogames
e procuram por jogos mais baratos. Além disso, a Lojas Americanas ainda se destaca
muito nesse mercado pela grande capilaridade e pelo baixo preço que oferece
nesses produtos, aproveitando grandes oportunidades de venda em jogos de
plataformas mais antigas. A grande força das novas plataformas consiste no
lançamento constante de novos itens, e nesse ponto o departamento estudado se
destaca novamente, pois por possuir lojas em todos os estados do país, dá uma
visibilidade única para qualquer lançamento, alcançando um expressivo número de
consumidores.
A outra linha a ser destacada é a de consoles. Essa, em termos de
faturamento é a mais importante para o departamento. Seus produtos, de altíssimo
valor agregado, possuem uma menor margem de lucro, mas agregam muito em
termos de valor a venda do departamento, tornando-os um dos maiores nesse
quesito dentro do grupo varejista. Atualmente, são comercializadas apenas as
plataformas mais recentes, Xbox One e Playstation 4. E, a Lojas Americanas é uma
das principais responsáveis pela grande expansão da base instalada dessas
plataformas nos últimos anos, diante de sua enorme capilaridade e compra em
grandes volumes que sempre realiza. Além disso, possui um grande diferencial que
são as condições de parcelamento que oferece a seus clientes, ponto muito
50
importante em itens de alto preço de venda. Além dessas duas plataformas
principais, há também algumas infantis e de itens “retrô”, antigos videogames
relançados com uma grande variedade de jogos inserida já em sua memória, que se
destacam pela menor complexidade dos jogos, teor nostálgico e por serem
considerados itens de “primeiro preço”, ou seja, possuindo um preço de venda muito
menor que o dos consoles mais atuais.
A outra grande linha de destaque é a referente aos acessórios. Esses,
possuem um sortimento muito variado, de diversas marcas e fornecedores. Dentre
os produtos estão mouses, teclados, headsets, controles de consoles, óculos de
realidade virtual, entre outros, todos como acessórios específicos e adaptados
especialmente para incrementar as experiências de lazer dos jogos. São itens que
variam bastante de preço, mas que possuem um valor de venda similar aos dos
jogos, tendo uma margem de lucro um pouco maior do que essa linha.
2.2.2 Preço
Um dos grandes objetivos da Lojas Americanas junto a seus consumidores é
se destacar pelo baixo preço de seus itens. Diante disso, essa é uma variável muito
importante para seus produtos. Os preços dos itens descritos na seção anterior serão
analisados de acordo com as variáveis a que devem obedecer. A análise mais
profunda dos custos leva em consideração fatores sigilosos de negociações
comerciais, além de condições específicas fiscais e de prazo de pagamento
referentes à empresa e seus fornecedores.
Em uma economia de mercado, a precificação dos itens é o resultado de uma
interação entre consumidores, as empresas e os trabalhadores (PYNDICK e
RUBINFELD, 2010). Diante disso, os preços da maior parte dos produtos do
departamento são controlados pelos fornecedores, que na maior parte das vezes são
apenas distribuidores dos itens das publishers, que são as verdadeiras detentoras
das marcas comercializadas. Nesse cenário, os preços são tabelados para todo o
mercado e ações de baixa ocorrem perante negociação entre as partes,
principalmente diante do surgimento de problemas relacionados ao giro de estoque.
Portanto, a diferença na margem de lucro dos varejistas é muito dependente da
negociação comercial estabelecida para cada produto, assim como as condições
especiais como descontos em Nota Fiscal que podem provocar grandes diferenças
na margem de lucro e permitir uma maior rentabilidade da empresa.
51
Um ponto muito importante da composição dos preços dos produtos do
mercado de videogames e acessórios é a altíssima carga tributária a que os mesmos
são submetidos. Os consoles importados, por exemplo, são os itens que mais sofrem
com essa carga tributária, que leva em consideração Imposto sobre Importação (II),
Imposto sobre Produto Industrializado (IPI), PIS/CONFINS, Imposto sobre Circulação
de Mercadorias e Serviços (ICMS). Um exemplo de composição de preço será feito
baseado em um produto de negociação genérica como a seguir.
Tabela 2 – Tributos de Importação do console Playstation 4 em 2013
Fonte: Adaptado de SENADO FEDERAL (2017)
Tributo BasedeCálculo(R$) Alíquota (%) Valor (R$)
858 20 171,6
1.029,60 50 514,8
858 1,65 14,16
858 7,6 65,21
2.165,03 25 541,26
Total de tributos a
recolher1.307,03
Valor aduaneiro presumido, segundo dado da SonyCOFINS
Imposto sobre a
Circulação de
Mercadorias e
ServiçosValor aduaneiro acrescido de todos os tributos, inclusive o
ICMS
Imposto de
Importação
Valor aduaneiro presumido, segundo dado da Sony
Imposto sobre
Produtos
Industrializados
Valor aduaneiro acrescido do valor do Imposto
Contribução ao
PIS/PASEP
Valor aduaneiro presumido, segundo dado da Sony
52
Na Tabela 2, já que apenas ao entrar no país, o console em questão já tem o
valor de 152% em relação ao preço de base de cálculo. Esse fato já torna o mercado
de jogos no país um dos mais caros no mundo. Além desses impostos apenas na
chegada, o caminho que passa por distribuidores, varejistas, até a chegada ao
consumidor final, encarece ainda mais os produtos, como pode ser exemplificado
com o mesmo modelo a seguir.
Tabela 3 – Concepção do valor final do Playstation 4 em 2013
Fonte: Adaptado de SENADO FEDERAL (2017)
Custo de ImportaçãoValoraduaneiro do PS4 somado aos tributos de
importaçãoR$2.165,03
Crédito de IPI Valordo IPI pago na importação -R$514,80
Crédito de ICMS Valorde ICMS pago na importação -R$541,26
Crédito de PIS/PASEP Valor de PIS/PASEP pago na importação -R$14,16
Crédito de COFINS Valor de COFINS pago na importação -R$65,21
Custo de AquisiçãoCusto efetivo para o distribuidor, dado o
aproveitamento de créditosR$1.029,60
Margem sobre Custo
Estimativa de margem: consideraPIS/PASEP,
COFINS,demais tributos, frete, seguro, lucro e qualquer
outro valor necessário ao distribuidor (17,267%)
R$214,89
Custo + Margem (Preço)Custo de aquisição para o distribuidor somada à sua
margemR$1.244,49
Base de Cálculo do ICMSPreço formado somado ao valor do próprio ICMS
(“cálculopordentro”)R$1.659,31
ICMS-SP: Alíquota de 25% sobre a base de cálculo (25%) R$414,83
Valor da Operação Valor em Nota Fiscal considerado para cálculo do IPI R$1.659,31
Operação: IP
IPI Alíquota de 50% sobre o valor da operação (50%) R$829,66
Preço ao Varejista Custo efetivo para o varejista (como o varejista não R$2.488,97
21,08%
R$547,82
Custo + Margem (preço) Custo de aquisição varejista somado à sua margem R$2.599,97
Desconto condicional
Desconto oferecido ao consumidor para pagamento à
vista e, por ser condicional, deve integrar a base de
cálculo do ICMS
R$399,90
Base de Cálculo do ICMSPreço formado somado ao valor do desconto
condicional e do próprio ICMS (“cálculopordentro”)R$3.999,03
ICMS-SP Alíquota de 25% sobre a base de cálculo 25%
R$999,76
Preço ao consumidor Custo efetivo para o consumidor R$3.999,03
Estimativa de margem : considera PIS/PASEP,
COFINS, demais tributos, frete, seguro, lucro, e
qualquer outro valor necessário ao varejista
Margem sobre o custo
Concepção do valor final do console
53
No exemplo da Tabela 3, o preço do console chega a ser mais de 350% maior
do que o valor inicial do produto. Os impostos de maior impacto, classificados do
maior para o menor, são IPI, II, ICMS e PIS/CONFINS. Esse exemplo demonstra
claramente como um produto desse mercado é altamente impactado pela alta carga
tributária.
Diante disso, a grande força da Lojas Americanas consiste no seu grande
poder de negociar altos e volumes, conseguindo dessa forma, muitas vezes
negociações comerciais mais vantajosas que permitem um ganho de rentabilidade.
Outro ponto importante, é que a empresa possui condições de parcelamento que
também a destacam no mercado. Como se tratam de produtos de alto valor agregado
na grande parte dos casos, tais condições atraem os consumidores.
2.2.3 Praça
Um dos pontos mais importantes no marketing da Lojas Americanas é a força
que a mesma possui diante de sua enorme capilaridade e cobertura de lojas. Único
varejista presente em todos os estados do país e com mais de 1300 lojas, atende um
público enorme, das mais diferentes classes sociais e culturas dentro do território
nacional. A Figura 11 demonstra um mapa no qual é possível perceber de maneira
clara a enorme quantidade de lojas da empresa e a grande cobertura do território
nacional que representam.
54
Figura 11 – Mapa da localização das lojas físicas
Fonte: Lojas Americanas, 2018. Disponível em: <http://www.todomundovai.com.br/>. Acesso em 20 de fevereiro de 2018.
Existe uma maior concentração de lojas na região Sudeste, seguida pela
região Nordeste e região Sul, como pode ser notado na Tabela 4. Contudo,
percebem-se também a presença de lojas na região Norte, mesmo em menor
quantidade, sendo estas as mais distantes dos centros de distribuição da empresa.
55
Tabela 4 – Número de lojas por região
Fonte: Lojas Americanas, 2018. Disponível em: <https://ri.lasa.com.br/a-empresa/lojas-e-centros-de-distribuicao>. Acesso em 20 de fevereiro de 2018.
A estratégia de expansão de lojas, com presença em todos os estados, faz
parte de um plano da empresa que busca colocar a Lojas Americanas como
referência de loja de departamentos em qualquer localidade do país.
2.2.4 Promoção
A Lojas Americanas, e mais especificamente o departamento de videogames
e acessórios, possui uma grande variedade de canais pelos quais faz a divulgação e
propaganda de seus produtos. Dentre eles, existem os mais tradicionais como as
papeletas e os encartes, presentes nas lojas. Por meio destes, permite a visualização
em loja das viradas de preços e das ações promocionais dos itens.
Além destes, atualmente um dos grandes focos de promoção da empresa,
principalmente em departamentos da gerência de entretenimento, como é o caso do
negócio estudado, são as mídias sociais. O Facebook e o Instagram da empresa
estão entre os maiores do setor varejista, e tem um potencial de alcance de milhões
de pessoas. O Facebook, por exemplo, possui uma ferramenta de publicação
patrocinada, que permite direcionar o conteúdo para grupos específicos de pessoas,
podendo selecionar o gênero, a idade, os interesses e até mesmo a localização do
público que se pretendo alcançar14. Diante disso, essas ferramentas possuem o
poder divulgar o conteúdo especificamente para o público-alvo que se pretende
alcançar. Um diferencial desse tipo de promoção dos produtos, é que existem uma
série de indicadores nessas ferramentas que permitem ter uma noção clara de
quantas pessoas foram de fato impactadas por aquela publicação e como reagiram
14Alcance os públicos importantes para você. Disponível em: <https://pt-br.facebook.com/business/learn/facebook-tips-ad-targeting>. Acesso em 20 de fevereiro de 2018.
Região Lojas %
TOTAL 1301
Centro-Oeste / Middle-West 112 9%
Nordeste / Northeast 265 20%
Norte / North 84 6%
Sudeste / Southeast 697 54%
Sul / South 143 11%
56
a mesma, obtendo uma referência ao nível e engajamento do público com o produto
divulgado15
Uma outra ferramenta de divulgação ainda muito utilizada pelas Lojas
Americanas é divulgação na rede de televisão nacional aberta. Principalmente em
épocas de grandes eventos comerciais, a empresa investe em anúncios nos maiores
canais de televisão nacional, tendo o potencial de alcançar um número muito
expressivo de pessoas em todo o território do país.
Além dessas ferramentas de promoção do negócio, existe ainda a divulgação
por meio de um aplicativo para smartphones conectado à plataforma de venda online
do grupo varejista. Por meio desse aplicativo, são publicadas promoções que devem
ser ativadas nos pontos de venda, no momento da confirmação da compra.
2.2.5 Pessoas
Os cargos envolvidos em toda a operação comercial da Lojas Americanas
envolvem mais de 20000 funcionários em todas lojas e produtos. Nessa seção, serão
apresentadas, na Figura 12, apenas as diretamente relacionadas ao departamento
comercial de videogames e acessórios, de acordo com o organograma do
departamento. Para a caracterização desses cargos, os códigos e atribuições dos
diversos profissionais envolvidos, foram utilizadas as definições da Classificação
Brasileira de Ocupações (CBO) do Ministério do Trabalho e Emprego.
15 Taxas de engajamento do Facebook explicadas por especialistasDisponível em: <https://www.agorapulse.com/pt/blog/taxas-de-engajamento-do-facebook>. Acesso em 20 de fevereiro de 2018.
57
Figura 12 – Cargos e Atribuições
Fonte: Elaboração própria (2018)
2.2.6 Processos
Com o objetivo de esclarecer as atribuições operacionais dentro de uma
realidade corporativa, é essencial que se tenha uma noção exata de como ocorrem
os processos dentro da empresa estudada. Para discorrer sobre esse assunto, será
utilizada a abordagem da Cadeia de Valor, criada por Michael Porter (1989). De
acordo com esse modelo, as atividades que a organização realiza geram valor e
vantagem competitiva. A Cadeia de Valor busca representar todo o processo desde
a aquisição dos produtos, relação com os fornecedores até a distribuição final, como
representado na Figura 13. Desse modo, esse modelo contém os Macroprocessos
de Negócios e Macroprocessos de Suporte, buscando representar as atividades
primárias e de apoio do negócio.
Cargo Código Descrição
Diretores de
comercialização e
marketing 1233
Atuam na definição do planejamento estratégico da empresa; definem e executam plano de marketing e
vendas; gerem a qualidade da venda. Participam da definição de políticas de recursos humanos. Comunicam-se
primordialmente para disseminar informações ao público de interesse da empresa.
Diretores de suprimentos
e afins 1234
Planejam, no mais alto nível da empresa, os serviços de suprimentos; dirigem atividades de compras; definem
política de logística de suprimentos; participam das definições estratégicas para investimento e venda de ativo
imobilizado; administram recursos humanos e materiais; comunicam-se, oralmente e por escrito, reportando
andamento de projetos, riscos, custos e outras informações para tomada de decisões.
Gerente comercial 1423-05
Elaboram planos estratégicos das áreas de comercialização, marketing e comunicação para empresas
agroindustriais, industriais, de comercialização e serviços em geral; implementam atividades e coordenam sua
execução; assessoram a diretoria e setores da empresa. Na área de atuação, gerenciam recursos humanos,
administram recursos materiais e financeiros e promovem condições de segurança, saúde, preservação
ambiental e qualidade. Atuam no processo de decisão politica, participam da formulação de políticas públicas,
Gerente de suprimentos 1424-10
Gerenciam equipes de trabalhadores que atuam em processos de compra, armazenagem e movimentação de
matérias-primas, materiais indiretos, equipamentos, insumos e serviços em empresas industriais, comerciais e
Coordenador de compras 1424-05
Administrador de compras, Coordenador de compras, Gerente de materiais, Gerente de planejamento de
compras, Gerente geral de compras, Gerente nacional de compras
Comprador 3542-05
Recebem requisições de compras, executam processo de cotação e concretizam a compra de serviços, produtos,
matérias-primas e equipamentos para o comércio atacadista e varejista, para indústrias, empresas, órgãos
públicos e privados. Acompanham o fluxo de entregas, desenvolvem fornecedores de materiais e serviços;
supervisionam equipe e processos de compra. Preparam relatórios e fazem o papel de interlocutor entre
Assistente de compras 4110-10
Executam serviços de apoio nas áreas de recursos humanos, administração, finanças e logística; atendem
fornecedores e clientes, fornecendo e recebendo informações sobre produtos e serviços; tratam de
documentos variados, cumprindo todo o procedimento necessário referente aos mesmos. Atuam na concessão
de microcrédito a microempresários, atendendo clientes em campo e nas agências, prospectando clientes nas
58
Figura 13 – Cadeia de Valor
Fonte: Adaptado de Porter (1989).
No modelo apresentado, dentre os Macroprocessos de Negócio, a Logística
de Entrada consiste nas atividades relacionadas à compra de produtos, recebimento
dos mesmos e relacionamento com os fornecedores, um processo muito importante
na atividade varejista. O outro macroprocesso diz respeito às Operações, que
condizem com todas as atividades de controle de estoque e planejamento de entrega
desenvolvidas dentro dos centros de operações de acordo com as demandas
comerciais. Há também a Logística de Saída, que consiste em todo o planejamento
de transporte dos produtos adquiridos para as lojas físicas. O macroprocesso
seguinte é o de Marketing e Vendas, que são todas as atividades relacionadas à
divulgação da marca, produtos e serviços, de modo a impactar o consumidor para
compra dos mesmos. E, o macroprocesso de Serviços de Pós-Venda consiste nas
atividades que buscam agregar valos aos produtos oferecidos mesmo após a
concretização da venda, dando suporte a qualquer demanda do consumidor.
E, dentre os Macroprocessos de Apoio, a Infraestrutura da Empresa consiste
nas atividades relacionadas aos sistemas de apoio às atividades diárias, como a
gestão geral, administrativa, legal, financeira, marketing e operações em loja, por
exemplo. Já a Gestão de Recursos Humanos, diz respeito às atividades de gestão
de pessoas, como seleção, contratação, treinamento, capacitação e demissão. O
Desenvolvimento Tecnológico relaciona-se com as atividades de desenvolvimento
de manutenção dos sistemas da empresa que apoiam o acompanhamento diário das
59
vendas, assim como viradas de preço, processos administrativos e gestão da
informação. Já a Aquisição consiste em atividades relacionadas à compra de
equipamentos para aluguel para ações em loja, materiais de divulgação, materiais de
escritório, promotores de vendas e materiais de apoio a atividades em loja.
2.2.7 Público-alvo
Como definido anteriormente, o público-alvo é caracterizado como o tipo de
clientela na qual a empresa se baseia no momento da elaboração de seus produtos
ou serviços. No caso estudado, o mesmo pode ser classificado como toda e qualquer
pessoa que goste de videogames e acessórios, que tenha condição financeira de
usufruir desses serviços e itens, goste de entretenimento como um todo e experiência
de consumo diferenciadas, e que seja especializado nesse mercado.
60
3. DIRETRIZES E PLANO DE AÇÃO
Após a elaboração dos Planos de Gestão e Plano de Marketing do negócio
estudado, alguns pontos críticos se destacaram. Dessa forma, foram elaborados
diretrizes e planos de ação com o objetivo de trabalhar esses pontos de modo a
formular estratégias eficazes que promovam a diferenciação competitiva da Lojas
Americanas no mercado de videogames e acessórios. A finalidade dessas
estratégias é estabelecer os caminhos, as definições e ações que devem ser
tomadas, de modo a alcançar os objetivos estabelecidos e melhorar o
posicionamento da empresa no ambiente que está inserida (OLIVEIRA, 2005).
As diretrizes apresentadas tiveram como ponto de partida as análises de
fatores críticos durante a elaboração do Plano de Gestão e Plano de Marketing, e
são um ponto essencial na criação de diferenciais estratégicos por parte da empresa.
Portanto, na Figura 14 estão definidas as ferramentas utilizadas, as áreas envolvidas,
e a diretriz, relacionada a cada um destes.
Pontos Envolvidos Ferramenta Área Envolvida Diretriz
Pouco reconhecimento em nichos de mercado
CAMGPEST Comercial / Marketing
Aumentar a representatividade da marca nos públicos especializados
Distância entre as lojas e os centros de distribuição - Lead time
Matriz SWOT
Logística Aumentar a quantidade de Centros de Distribuição no país
Problemas de precificação
CAMGPEST TI / Marketing
Atualizar o sistema com ferramentas que permitam a eficaz precificação
Problemas de exposição
CAMGPEST Comercial / Marketing
Criar novas ferramentas e vitrines que permitam a melhor exposição dos produtos
Poder de barganha médio dos fornecedores
5 Forças de Porter
Comercial
Negociar de maneira mais eficaz mostrando as forças da companhia para aumentar a rentabilidade
Figura 14 – Diretrizes
Fonte: Elaboração própria (2018)
61
O Plano de Ação (Figura 14) incorpora as diretrizes e tem como ponto chave
estratificar os principais fatores e atores envolvidos nas tomadas de decisão
necessárias para a incorporação daquela estratégia. O seguimento desse plano vai
de encontro com o objetivo principal do projeto, e busca estabelecer os principais
caminhos para que os diferenciais competitivos dentro do mercado estudado sejam
de fato alcançados. É importante ressaltar que os itens presentes no Plano de Ação,
representado na Figura 15, são apenas aqueles que se referem às áreas
devidamente tratadas nos Plano de Gestão e Plano de Marketing do departamento e
do mercado.
62
Figura 15 – Plano de Ação
Fonte: Elaboração própria (2018)
O quê? Quando? Onde? Quem? Por quê? Quanto custa? Como? Status
Aumentar a
representatividade
da marca nos
públicos
especializados
Imediatam
ente
Em grandes
feiras de
entretenimento
e fórum
especializados
Gerente Comercial
Tornar a
empresa
referência no
mercado entre
os
especializados
5% do
faturamento
do
departamento
Participando de
grandes feiras e
por meio das
mídias sociais
Em andamento
Criar novas
ferramentas e
vitrines que
permitam a melhor
exposição dos
produtos
Imediatam
enteLojas Físicas
Coordenador de
Abastecimento
Atraem o
consumidor e
aumenta a
possibilidade
de conversão
da compra
R$ 200 mil
Trocando o
mobiliário de
exposição do
departamento
Em
planejamento
Poder de barganha
médio dos
fornecedores
Imediatam
enteNegociação
Gerente Comercial e
comprador
Aumento da
rentabilidade
diante de
negociações
mais
vantajosas
Sem custo
Exercendo
maior força nas
negociações
Em andamento
63
CONCLUSÃO
O presente trabalho teve como objetivo desenvolver estratégias e planos de
ação para o departamento de videogames e acessórios da Lojas Americanas,
visando criar diferenciais competitivos para empresa nesse mercado de
entretenimento no setor varejista.
O plano de gestão forneceu diagnósticos que permitem validar a hipótese de
que há, de fato, uma perspectiva de crescimento do setor de entretenimento no
varejo, já em curto prazo, tratando-se de um mercado com um enorme potencial.
Além disso, trata-se de um mercado que lida com produtos de alto valor agregado e
um alto faturamento, o que posiciona a Lojas Americanas numa posição de vantagem
pelo fato de não existirem muito competidores com a mesma força dentro do mercado
nacional.
Aliado a esse diagnóstico, o plano de marketing possibilitou a validação da
hipótese de que o departamento de videogames e acessórios da Lojas Americanas
de fato possui deficiências de gestão e marketing. Foram analisados os pontos
críticos, e a partir dos mesmos definidas diretrizes e um plano de ação que tiveram
como objetivo produzir diferenciais competitivos para a empresa dentro do mercado
analisado.
Como proposição para futuros trabalhos, sugere-se a construção de um plano
de negócios completo, com a adição dos planos jurídico, financeiro e operacional
para um departamento de entretenimento em um grupo de varejo.
Como conclusão, a elaboração dos Planos de Gestão e de Marketing
forneceram insumos suficientes, a partir de suas ferramentas, para a confirmação
das hipóteses estabelecidas inicialmente no projeto. Desse modo, foi possível
elaborar estratégias que possibilitassem a criação de diferenciais competitivos para
a empresa estudada no mercado de entretenimento do setor varejista.
64
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