PROPOSTA DE CRITÉRIOS PARA AVALIAÇÃO DE …pro.poli.usp.br/wp-content/uploads/2012/pubs/proposta-de-criterios... · RESUMO O presente trabalho propõe critérios para avaliação

EDUARDO NISHIWAKI JUNIOR

PROPOSTA DE CRITÉRIOS PARA AVALIAÇÃO

DE SOFTWARES ERP

Trabalho de Formatura apresentado à

Escola Politécnica da Universidade de

São Paulo para obtenção de Diploma de

Engenheiro de Produção

São Paulo

2005

EDUARDO NISHIWAKI JUNIOR

PROPOSTA DE CRITÉRIOS PARA AVALIAÇÃO

DE SOFTWARES ERP

Trabalho de Formatura apresentado à

Escola Politécnica da Universidade de

São Paulo para obtenção de Diploma de

Engenheiro de Produção

Orientador:

Prof. Dr. Tamio Shimizu

São Paulo

2005

Ao meu pai, Eduardo,

e à minha mãe, Angela.

AGRADECIMENTOS

Este trabalho contou com a ajuda de muitas pessoas, direta ou indiretamente.

Meus sinceros agradecimentos a todas elas.

Ao professor Tamio Shimizu, pela orientação e dedicação empenhadas neste

projeto.

Ao professor Laerte Idal Sznelwar, que me auxiliou na conquista do estágio

na empresa citada neste trabalho.

A Alberto Medeiros, que me orientou e auxiliou durante o trabalho realizado,

me incentivando quando foi necessário.

A Guy Cliquet, amigo que me guiou durante o trabalho inteiro, ajudando nas

horas de preocupação e dúvida.

A Humberto Garrido, meu chefe, pela compreensão e apoio durante toda a

realização do trabalho.

Aos meus pais, por estarem sempre presentes e que representam tudo para

mim.

Às minhas irmãs e avós, pelo amor que tenho por eles e pela amizade que

existe entre nós.

A todos os meus amigos, por todos os momentos de descontração, de alegrias

e tristezas, que me fizeram ser a pessoa que sou hoje.

E à minha namorada, Andréa Arruda, pela força nos momentos mais difíceis,

por acreditar sempre em mim e pelo carinho e amor que compartilhamos.

RESUMO

O presente trabalho propõe critérios para avaliação de softwares de Sistemas

de Gestão Integrada (ERP – Enterprise Resource Planning), com o objetivo de

fornecer uma fonte de consulta para empresas que buscam alternativas mais

compatíveis com seus negócios atuais e futuros. O trabalho apresenta o processo de

seleção do software ERP na empresa em que o autor faz estágio e, a partir disso,

identifica na literatura critérios que possam ser utilizados na sistemática proposta.

Após a identificação de critérios para a avaliação, é apresentada uma análise sobre a

importância relativa de cada um destes critérios e a classificação dos mesmos em

quatro abordagens diferentes. Ao final do trabalho, o autor propõe a utilização de um

método para a escolha da melhor opção. As conclusões apontadas indicam vantagens

como a abrangência das empresas que podem se beneficiar da sistemática e um

processo de escolha adequado para as necessidades da corporação, através da seleção

e priorização das abordagens propostas.

ABSTRACT

This work presents criteria for Enterprise Resource Planning (ERP) Software

evaluation, with the objective of providing a consultation source for companies that

seek more compatible alternatives to their current and future business. The work

presents the ERP software selection process in the company where the author is an

intern, and expanding this experience, he identified in the literature criteria that can

be used for the proposed systematic. After the identification of evaluation criteria, an

analysis is performed about the relative importance of each one of these criteria and a

classification of them into four different approaches. At the end of this work, the

author suggests the use of a method to choose the best option. The conclusions

indicate advantages like the wide range of enterprises that can benefit from using the

systematic and a proper decision making process for the corporation needs, through

the selection and prioritization of the proposed approaches.

SUMÁRIO

LISTA DE FIGURAS

LISTA DE TABELAS

DICIONÁRIO DE TERMOS TÉCNICOS

1 INTRODUÇÃO .................................................................................................. 2 1.1 Motivação .............................................................................................................. 2 1.2 Justificativa ........................................................................................................... 2 1.3 Objetivos................................................................................................................ 4 1.4 Metodologia Utilizada .......................................................................................... 4 1.5 A empresa.............................................................................................................. 5 1.6 O Estágio ............................................................................................................... 9 1.7 Sistemas Integrados de Gestão (ERP) .............................................................. 10

2 PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DO SOFTWARE ERP NA EMPRESA BETA ................................................................................................................ 14

2.1 A primeira Implantação..................................................................................... 14 2.2 Dificuldades encontradas pelos usuários .......................................................... 14 2.3 PDI ....................................................................................................................... 16

2.3.1 Etapas 1 e 2: Avaliação da situação atual e visão futura............................................. 17 2.3.1.1 Vertente 1: Estratégia de Sistemas de Informação.............................................. 17 2.3.1.2 Vertente 2 : Processos de Negócios .................................................................... 19 2.3.1.3 Vertente 3 : Arquitetura Técnica......................................................................... 24

2.3.2 Etapa 3: Ações a serem tomadas................................................................................. 26 2.4 Business Case ...................................................................................................... 27

2.4.1 Benefícios da implantação .......................................................................................... 27 2.4.2 Investimentos .............................................................................................................. 30 2.4.3 Análise Econômica ..................................................................................................... 32

2.5 Escolha do Software ........................................................................................... 33 2.5.1 Critérios para Avaliação ............................................................................................. 33

2.5.1.1 Avaliação Técnica............................................................................................... 34 2.5.1.1.1 Produto - Funcionalidades.............................................................................. 34

2.5.1.1.1.1 Avaliação das demonstrações dos Fornecedores .................................... 34 2.5.1.1.1.2 Arquitetura Funcional ............................................................................. 35

2.5.1.1.2 Produto – Tecnologia ..................................................................................... 35 2.5.1.1.2.1 Infra-estrutura – Plataformas e Produção................................................ 35 2.5.1.1.2.2 Facilidades para os Usuários................................................................... 36 2.5.1.1.2.3 Facilidades de Desenvolvimento por Técnicos de TI ............................. 37 2.5.1.1.2.4 Facilidade de absorção de novas versões................................................ 37 2.5.1.1.2.5 Maturidade/Estabilidade do Produto....................................................... 38

2.5.1.1.3 Suporte e Serviços.......................................................................................... 38 2.5.1.1.3.1 Suporte Técnico do Fornecedor .............................................................. 38 2.5.1.1.3.2 Treinamento do Fornecedor e Credenciados .......................................... 39

2.5.1.1.3.3 Consultoria de implementação e uso ...................................................... 39 2.5.1.1.3.4 Profissionais adicionais aos do Fornecedor ............................................ 40

2.5.1.1.4 Posicionamento no mercado - Segurança estratégica da parceria .................. 40 2.5.1.1.4.1 Penetração do Produto no Mercado ........................................................ 40 2.5.1.1.4.2 Referências dos Clientes e fontes do Mercado ....................................... 41

2.5.1.1.5 Proposta e sua apresentação ........................................................................... 41 2.5.1.1.6 Custos............................................................................................................. 41

2.5.2 Método de Avaliação .................................................................................................. 43 3 PREMISSAS .................................................................................................... 46

4 A SISTEMÁTICA PROPOSTA....................................................................... 48 4.1 Critérios de Avaliação........................................................................................ 50

4.1.1 Primeira Abordagem: Comercial ................................................................................ 50 4.1.1.1 Requisitos Necessários ....................................................................................... 50 4.1.1.2 Critérios .............................................................................................................. 51

4.1.1.2.1 Situação financeira atual da empresa fornecedora ......................................... 51 4.1.1.2.2 Estratégia empresarial .................................................................................... 52 4.1.1.2.3 Mercado ......................................................................................................... 53 4.1.1.2.4 Suporte Técnico ............................................................................................. 55 4.1.1.2.5 Treinamentos.................................................................................................. 55 4.1.1.2.6 Profissionais Capacitados............................................................................... 56

4.1.2 Segunda Abordagem: Funcional................................................................................. 58 4.1.2.1 Requisitos Necessários ....................................................................................... 60 4.1.2.2 Critérios .............................................................................................................. 61

4.1.2.2.1 Avaliações dos Processos............................................................................... 61 4.1.2.2.2 Arquitetura Funcional .................................................................................... 62

4.1.3 Terceira Abordagem: Tecnológica.............................................................................. 64 4.1.3.1 Requisitos Necessários ....................................................................................... 65 4.1.3.2 Critérios .............................................................................................................. 66

4.1.3.2.1 Infra-estrutura do Produto .............................................................................. 66 4.1.3.2.1.1 Arquitetura Tecnológica ......................................................................... 66 4.1.3.2.1.2 Sizing...................................................................................................... 67 4.1.3.2.1.3 Ferramentas de Gerenciamento da Produção de Informações e Infra-estrutura 68

4.1.3.2.2 Facilidades para o usuário final...................................................................... 69 4.1.3.2.2.1 Amigabilidade......................................................................................... 69 4.1.3.2.2.2 Documentação de usuário....................................................................... 70 4.1.3.2.2.3 Integração com ferramentas do MS Office ............................................. 70 4.1.3.2.2.4 Desenvolvimento de Relatórios e Queries .............................................. 71

4.1.3.2.3 Facilidade de desenvolvimento para Equipe de TI......................................... 71 4.1.3.2.4 Atualização de novas versões......................................................................... 72 4.1.3.2.5 Estabilidade do Produto ................................................................................. 73

4.1.4 Quarta Abordagem: Custos......................................................................................... 75 4.1.4.1 Requisitos Necessários ....................................................................................... 76 4.1.4.2 Critérios .............................................................................................................. 76

5 MÉTODO DE AVALIAÇÃO........................................................................... 78 5.1 AHP...................................................................................................................... 78

6 RESULTADO................................................................................................... 84

7 CONCLUSÃO .................................................................................................. 88

8 REFERÊNCIAS............................................................................................... 93

9 ANEXOS........................................................................................................... 99

LISTA DE FIGURAS

Figura 1-1 – Estrutura das Unidades de Negócios de BETA. Adaptado de BETA. .... 8 Figura 1-2 – Ambiente de desenvolvimento do estágio - Gerência do Projeto.

Elaborado pelo autor. ........................................................................................... 9 Figura 2-1 – As três etapas do Plano Diretor de Informática na BETA. Adaptado de

BETA. ................................................................................................................ 16 Figura 2-2 – Quadro Resumo da Estratégia de SI. Elaborado pelo autor. ................. 18 Figura 2-3 – Macro Processo de Negócios BETA. Adaptado de BETA. .................. 19 Figura 2-4 – Mapa atual dos aplicativos BETA. Fonte BETA. ................................. 21 Figura 2-5 – Mapa de Aplicativos Futuro de BETA. Fonte BETA. .......................... 23 Figura 2-6 – Quadro Resumo dos Processos de Negócios. Elaborado pelo autor. .... 24 Figura 2-7 – Quadro Resumo da Arquitetura Técnica. Elaborado pelo autor. .......... 25 Figura 2-8 – Os 6 passos do Business Case. Adaptado de BETA. ............................ 30 Figura 2-9– Avaliação do software ERP feita na empresa BETA. Elaborado pelo

autor. .................................................................................................................. 34 Figura 4-1– Gráfico relacionando os componentes do TCO e seus custos. Adaptado

de Marbert (2000) .............................................................................................. 75 Figura 5-1 – Exemplo do Passo 1 do método AHP com três critérios e três

alternativas. Elaborado pelo autor...................................................................... 80 Figura 5-2 – Exemplo de avaliação pelo método AHP dos três critérios. Elaborado

pelo autor............................................................................................................ 81 Figura 5-3 – Exemplo do Passo 4 com 3 critérios e 3 alternativas. Elaborado pelo

autor. .................................................................................................................. 82

LISTA DE TABELAS

Tabela 2-1 – Componentes do Investimento para a Implantação do Projeto ERP na BETA. Elaborado pelo autor.............................................................................. 30

Tabela 2-2 – Participação das atividades nas avaliações feitas. Elaborado pelo autor............................................................................................................................. 33

Tabela 2-3 – Relação de participantes segundo as atividades e os critérios das avaliações. Elaborado pelo autor........................................................................ 44

Tabela 4-1 – Resumo da Abordagem Comercial. Elaborado pelo autor.................... 57 Tabela 4-2 – Resumo da Abordagem Funcional. Elaborado pelo autor. ................... 64 Tabela 4-3 – Resumo da Abordagem Tecnológica. Elaborado pelo autor. ............... 74 Tabela 4-4 - Resumo da Abordagem Custos. Elaborado pelo autor. ......................... 76 Tabela 5-1 – Escala proposta por Saaty (1991) ......................................................... 81 Tabela 6-1 – Matriz de avaliação entre as abordagens propostas. Elaborado pelo

autor. .................................................................................................................. 85 Tabela 6-2 – Matriz de Critérios, pesos e alternativas da sistemática proposta.

Elaborado pelo autor. ......................................................................................... 86 Tabela 9-1 – os 29 pontos críticos levantados pela empresa BETA. Fonte BETA. .. 99Tabela 9-2 – Matriz de Avaliação da Abordagem Comercial, critérios de nível 2,

segundo método AHP. Elaborado pelo autor................................................... 100 Tabela 9-3 – Matriz de Avaliação do critério Situação Financeira da Fornecedora,

critérios de nível 3, segundo método AHP. Elaborado pelo autor. .................. 101 Tabela 9-4 – Matriz de Avaliação do critério Estratégia Empresarial, critérios de

nível 3, segundo método AHP. Elaborado pelo autor...................................... 101 Tabela 9-5 – Matriz de Avaliação do critério Mercado, critérios de nível 3, segundo

método AHP. Elaborado pelo autor. ................................................................ 102 Tabela 9-6 – Matriz de Avaliação do critério Suporte Técnico, critérios de nível 3,

segundo método AHP. Elaborado pelo autor................................................... 102 Tabela 9-7 – Matriz de Avaliação do critério Treinamentos, critério de nível 3,

segundo método AHP. Elaborado pelo autor................................................... 103 Tabela 9-8 – Matriz de Avaliação do critério Profissionais Capacitados, critério nível

3, segundo método AHP. Elaborado pelo autor............................................... 103 Tabela 9-9 – Matriz de Avaliação do critério Percepções dos Clientes do Fornecedor,

critério de nível 4, segundo método AHP. Elaborado pelo autor..................... 104 Tabela 9-10 – Matriz de Avaliação do critério Consultoria do Fornecedor, critérios

de nível 4, segundo método AHP. Elaborado pelo autor. ................................ 104 Tabela 9-11 – Matriz de Avaliação da Abordagem Funcional, critérios de nível 2,

segundo método AHP. Elaborado pelo autor................................................... 105 Tabela 9-12 – Matriz de Avaliação do critério Avaliação dos Processos, critérios

nível 3, segundo método AHP. Elaborado pelo autor...................................... 106 Tabela 9-13 – Matriz de Avaliação do critério Arquitetura Funcional, critérios de

nível 3, segundo método AHP. Elaborado pelo autor...................................... 106 Tabela 9-14 – Matriz de Avaliação do critério Uniformidade Técnica, critérios de

nível 4, segundo método AHP. Elaborado pelo autor...................................... 107 Tabela 9-15 – Matriz de Avaliação da Abordagem Tecnológica, critério de nível 2,

segundo método AHP. Elaborado pelo autor................................................... 108

Tabela 9-16 – Matriz de Avaliação do critério Infra-estrutura do Produto, critérios de nível 3, segundo método AHP. Elaborado pelo autor...................................... 109

Tabela 9-17 – Matriz de Avaliação do critério Facilidades para usuário final, critérios de nível 3, segundo método AHP. Elaborado pelo autor. ................................ 109

Tabela 9-18 – Matriz de Avaliação do critério Facilidades de Desenvolvimento para a Equipe de TI, critérios de nível 3, segundo método AHP. Elaborado pelo autor. ................................................................................................................ 110

Tabela 9-19 – Matriz de Avaliação do critério Atualizações de novas versões, critérios de nível 3, segundo método AHP. Elaborado pelo autor. .................. 110

Tabela 9-20 – Matriz de Avaliação do critério Arquitetura Tecnológica, critérios de nível 4, segundo método AHP. Elaborado pelo autor...................................... 111

Tabela 9-21 – Matriz de Avaliação do critério Sizing, critérios de nível 4, segundo método AHP. Elaborado pelo autor. ................................................................ 111

Tabela 9-22 – Matriz de Avaliação do critério Ferramentas de Gerenciamento da Produção e Infra-estrutura, critérios de nível 4, segundo método AHP. Elaborado pelo autor. ....................................................................................... 112

Tabela 9-23 – Matriz de Avaliação do critério Documentação do Usuário, critérios de nível 4, segundo método AHP. Elaborado pelo autor...................................... 112

Tabela 9-24– Matriz de Avaliação do critério Documentação Técnica, critérios de nível 4, segundo método AHP. Elaborado pelo autor...................................... 113

Tabela 9-25 – Matriz de Avaliação da Abordagem Custos, critérios de nível 3, segundo método AHP. Elaborado pelo autor................................................... 114

DICIONÁRIO DE TERMOS TÉCNICOS Alinhamento: Partes envolvidas possuem o mesmo foco, objetivo e direcionamento

Add-ons: São softwares que adicionam funcionalidades ou especificidades,

possuindo plena integração com o ERP. Exemplos:

Aplicações de Segmentos de Indústrias específicas (hospitalar,

petroquímicas, etc.)

Softwares de Business Intelligence , Gestão da Cadeia de Suprimentos,

etc.

Back ups: Salvar e guardar dados em cópias que podem ser CD’s, outros

computadores, etc.

Benchmarks: Parâmetros de comparação usualmente obtidos por pesquisas

Best practices: termo inglês para melhores práticas

Bolt-ons: São softwares adicionais ao ERP, provenientes de outros fornecedores, que

podem exercer funcionalidades que o próprio ERP já possui ou adicionar novas

funcionalidades.

Bugs: Erros de programação do software que resultam em mau funcionamento ou

defeito

Business Blueprint: Etapa da fase de implementação do ERP onde são realizados os

redesenhos dos processos de negócios na empresa

Business Intelligence: é o uso de softwares que geram informações gerenciais,

através de um banco de dados, para tomada de decisões. Seu objetivo é transformar

dados em informações para apoiar a tomada de decisão

Configuração: Modificação ou criação de objetos dentro do sistema através de

ferramentas especializadas e não-complexas. Exemplos:

Criação de telas de interface com o usuário

Ocultação de campos existentes

Consultoria Integradora: Consultoria que provê profissionais, conhecimentos,

métodos e ferramentas para a implementação mais eficaz e eficiente do software

ERP na empresa

Customização: Acréscimo ou alteração de funcionalidades por meio de linguagem

de programação. Exemplos:

Inserção de funcionalidade não existente no software ERP

Adição de novos programas com interface feita em linguagem de

programação

Equipe funcional: Integrantes da equipe de implementação do software oriundas das

áreas de negócios da empresa (não incluem pessoal de sistemas de informação)

Framework: termo inglês para estrutura, mas também utilizado no sentido de

desenho

Gestão da Mudança: Processo de readaptação da cultura atual da empresa aos

novos procedimentos, ferramentas ou estratégia

Market -share: participação do produto da empresa no mercado

Manufacturing Resource Planning (MRP II): Um método para um efetivo

planejamento de todos os recursos de uma indústria. Idealmente, abrange o

planejamento operacional em unidades, planejamento financeiro e tem a capacidade

de simulação de perguntas “e se?” é constituído de uma variedade de processos,

todos interligados: planejamento dos negócios, planejamento da produção (vendas e

operações), programação da produção entre outros. (Inboundlogistics, 2005)

Melhores práticas: processos de melhor desempenho para a empresa, que são

utilizados também por empresas líderes, e que se aplicam em qualquer segmento de

negócio

Outsourcing: termo inglês para terceirização

Parametrização: Ajustamento do ERP por meio de aplicações já disponíveis no

software. Exemplos:

Cadastramento de listas de valores e dados

Escolha de alternativas dentro das regras lógicas de cada

funcionalidade

Processos de negócios: conjunto de tarefas e procedimentos interdependentes

realizados para alcançar determinado resultado empresarial (Souza & Zwicker. 2000)

Queries: Consultas realizadas a Bancos de Dados

Request for Proposal: Documento ou mecanismo formal, no qual a empresa

interessada em adquirir o software ERP transmite seus interesses (como requisitos de

negócios, escopo do projeto, etc.) para os fornecedores interessados

Restores: Recuperação de dados e funções após alguma incidente

Usuários chave: Integrantes da equipe que irá implementar o software ERP em

empresas. Presume-se um grande conhecimento dos processos de negócios da

empresa

INTRODUÇÃO 1

1 INTRODUÇÃO

INTRODUÇÃO 2

1 INTRODUÇÃO

1.1 Motivação

A motivação deste de trabalho é a atual deficiência dos processos de seleção

de softwares ERP e a pouca atenção que é dada pelos autores na literatura.

Atualmente, sistemas de Gestão Integrada são soluções abrangentes e sofisticadas,

envolvendo tecnologia de ponta em termos de desenvolvimento de aplicativos.

Entretanto, a falta de disciplina e da conscientização da importância de um processo

de seleção adequados são fatores relacionados aos muitos casos de insucesso na

implantação destes sistemas em companhias do mundo todo.

Para Teltumbde (2000), a literatura acadêmica sobre avaliação de Projetos

ERP é muito escassa. Segundo Stefanou, (2001), muita atenção é direcionada á

implementação, pós-implementação e outros fatores organizacionais das empresas,

enquanto o processo de aquisição do software ERP é ignorado. Este assunto é

importante porque, como um “estágio precedente do processo de implementação, ele

apresenta uma oportunidade para examinar todas as dimensões e implicações da

aquisição e implementação do software ERP antes do comprometimento de enormes

recursos” (Verville, 2000). Fitzgerald (1998) ainda finaliza observando que há

limitações na metodologia convencional de avaliações de softwares.

1.2 Justificativa

Atualmente, projetos de Sistema de Gestão Integrada (ERP) são vistos com

extremo receio por parte de empresas que possuem interesse nesses sistemas. Parte

deste receio provém do fato que a maioria das implantações de ERP tendem a,

segundo Peter Aiken (2003):

Falhar

Não cumprir os prazos

Custar mais que o previsto

Falhar em entregar total funcionalidade

INTRODUÇÃO 3

Estes fatos ocorrem com mais freqüência do que se pode imaginar. Entretanto,

há meios para diminuir as chances de o insucesso acontecer.

Segundo pesquisa de Trepper (1999), muitos grandes projetos de ERP estão

sujeitos a ultrapassar seus orçamentos de custos e tempo, e pelo menos 90% das

implementações de ERP acabam atrasando ou consumindo mais investimentos do

que o previsto no orçamento. Para Kim & Hong (2002), três em cada quatro projetos

de ERP são considerados insucessos pelas empresas que as implementam.

Segundo Hicks & Stecke, (1995), uma das razões das implantações falharem é

o fato das companhias se apressarem demais em instalar seus softwares e não

avaliarem as implicações para seus negócios ou a necessidade da compatibilidade

com os objetivos e a estratégia da empresa. Como resultado, falhas de implantação e

sistemas fracos que geram conflitos com a organização. Na visão de Teltumbde

(2000), as avaliações de softwares devem ser realizadas devido ao considerável

investimento financeiro e aos potenciais riscos e benefícios envolvidos.

Para Swan et al (1999), o motivo pela qual a maioria das empresas que

implementam ERP falha é a diferença de interesse entre as organizações clientes e as

fornecedoras de ERP, que preferem uma solução mais genérica que abrange um

mercado maior.

Para Appleton (1997), uma implantação de ERP não é sempre uma atividade

corriqueira, e pode ser, sim, um grande fracasso, assim como foi o caso da FoxMeyer

Drug. De acordo com Bartholomew (1997), essa companhia faliu em 1996 após ter

como patrimônio mais de R$ 5 bilhões de dólares no começo dos anos 90. Algumas

das razões deste fracasso foram:

Super-estimação das economias com o projeto

Subestimação do tempo de implementação

Enormes quantidades de transações que precisavam ser processadas

Falha na Gestão de Mudança

Falha na escolha dos softwares a serem utilizados em conjunto

Este último fator é a justificativa para o trabalho proposto. A idéia é abordar

um assunto não muito explorado na literatura e que possua um impacto grande para

qualquer empresa que esteja considerando um investimento em softwares de Gestão

Integrada.

INTRODUÇÃO 4

1.3 Objetivos

Dado o contexto apresentado, este trabalho pretende fornecer ao final das

análises feitas, um framework dos requisitos necessários para a seleção do sistema

ERP e uma metodologia de avaliação compatível com o modelo proposto. Através

disso, um guia de escolha de fornecedores poderá ser realizado e então uma

sistemática de avaliação de um software que melhor atende a organização será

sugerida. Segundo Sarkis & Sundarraj (2000), um ERP só deve ser implantado após

uma árdua avaliação e apuração das necessidades da empresa, refletida no

atendimento da solução aos requisitos da companhia.

Com isso, qualquer empresa interessada em implementar um sistema deste

tipo poderá consultar e ter uma base para elaborar as suas próprias métricas de

avaliação e com isso, diminuir o risco de insucesso em seu investimento.

Bernroider & Koch (2001) mencionam que empresas de grande porte e de

pequeno porte possuem diferença quanto às suas prioridades na seleção de software.

O estudo propõe a abranger estas diferenças, tanto quanto as diferenças de segmentos

de mercado.

Apontamos para o fato de que este trabalho não tem a pretensão de servir

como modelo para nenhuma empresa, mas apenas fornecer uma aplicação possível e

embasada (prática e teoricamente) de uma sistemática de avaliação de softwares

ERPs.

1.4 Metodologia Utilizada

Este trabalho baseia-se em:

Experiência e vivência na etapa de planejamento, preparação e seleção

de parceiros na empresa BETA1 S.A., onde o autor pode compreender,

estudar e interagir com profissionais da empresa e consultores

experientes que fizeram parte deste processo

Estudo da bibliografia disponível 1 BETA S.A. é um nome fictício atribuído à empresa em questão.

INTRODUÇÃO 5

Elaboração de uma sistemática de avaliação de softwares ERPs através

de uma análise crítica dos procedimentos feitos na BETA e na

bibliografia disponível

Conclusões e análises críticas sobre o trabalho feito

A experiência na BETA foi de muita importância para o desenvolvimento

deste trabalho. O autor teve contato com o topo da hierarquia do Projeto e da

empresa, profissionais altamente capacitados que proveram informações e

conhecimentos essenciais para a execução do trabalho.

Através da bibliografia utilizada, foi possível desenvolver o conteúdo deste

trabalho e suportá-lo com referências de autores da literatura. Também foi possível

ampliar o estuda da empresa em que o trabalho foi feito e expandi-lo de modo a

atingir o objetivo proposto.

.

1.5 A empresa

A BETA é a empresa petroquímica líder no mercado latino-americano, com

foco nas resinas termoplásticas polietileno, polipropileno e PVC, e operações

integradas às suas principais matérias-primas: eteno, propeno e cloro. Com valor em

bolsa superior a US$ 3 bilhões em novembro de 2004, a empresa figura entre as três

maiores companhias industriais privadas brasileiras de capital nacional. Registrou,

em 2004, um faturamento de R$ 14,3 bilhões e produziu 5,7 milhões de toneladas de

produtos, entre resinas termoplásticas, petroquímicos básicos e intermediários

químicos.

A organização surgiu após uma série de fusões e aquisições (F&A), tendo

entrado no mercado em 2002. Sua estratégia é agressiva, com investimentos em

F&A, em tecnologia e em bases para servir de suporte para o crescimento da

empresa. Uma dessas bases é a implantação de um novo Sistema Integrado de

Gestão.

O posicionamento estratégico da empresa está baseado na sua liderança de

mercado, na competitividade de custos – reforçada pelas sinergias da integração e

pela escala de produção – e na sua autonomia tecnológica. Norteada por esses três

eixos, a BETA deu passos largos, em apenas dois anos de existência, para

INTRODUÇÃO 6

implementar sua visão de consolidar-se como a petroquímica brasileira de classe

mundial.

Com 3 mil colaboradores diretos, a companhia possui 13 plantas industriais,

localizadas nos pólos petroquímicos da Bahia e do Rio Grande do Sul, pólo cloro-

químico de Alagoas e em São Paulo. A empresa mantém uma presença estratégica no

mercado internacional por meio de exportações, que respondem em média por cerca

de 20% da sua receita total e a posicionam entre as 15 maiores exportadoras

brasileiras. Em 2004, registrou vendas de US$ 710 milhões, fornecendo resinas e

outros produtos petroquímicos para mais de 40 países na América do Sul, América

do Norte, Europa, Ásia e África.

A BETA possui ações negociadas na Bolsa de Valores de São Paulo

(Bovespa), na Bolsa de Nova York e no Latibex, seção latino-americana da Bolsa de

Madri. Pautada pela transparência no seu relacionamento com o mercado de capitais

e pelo tratamento equânime a todos os seus acionistas, a BETA participa do Nível 1

de Governança2 Corporativa da Bovespa e prepara sua migração para o Nível 2 –

restrito segmento hoje composto por apenas cinco corporações. Mas já assegura

vários direitos previstos na primeira categoria, como o tag along3 integral a todos os

seus acionistas

Em setembro de 2004, a BETA concluiu com sucesso a maior operação de

aumento de capital realizada por uma empresa brasileira em 2004, em que captou R$

1,2 bilhão no mercado a partir da emissão de ações preferenciais. Com essa

iniciativa, a empresa aumentou a sua parcela de ações negociada em bolsas para

cerca de 45%.

Tecnologia

A autonomia tecnológica é um dos eixos estratégicos da BETA. Com ativos

tecnológicos da ordem de R$ 300 milhões, distribuídos em seis plantas-piloto e 11

laboratórios, a empresa dispõe do Centro de Tecnologia e Inovação, localizado no

2 Governança é uma estrutura de relacionamentos e processos que direcionam e controlam a empresa de modo a alcançar os objetivos da empresa ao agregar valor pelo balanço de risco versus retorno em seus processos 3 tag along: direito de negociação das ações concedido aos minoritários nas mesmas condições dos controladores, em caso de venda da companhia.

INTRODUÇÃO 7

pólo de Triunfo (RS), o mais completo e bem equipado da indústria petroquímica da

América Latina. O centro coloca à disposição dos clientes da BETA uma equipe

altamente especializada, com cerca de 150 pesquisadores e técnicos, apta a fornecer

todo apoio no desenvolvimento de processos, produtos e aplicações, bem como na

prospecção de novos mercados e oportunidades de negócio.

A base tecnológica também permite o lançamento de resinas de maior valor

agregado e acelera a substituição de materiais tradicionais pelo plástico. Anualmente,

a BETA investe cerca de R$ 40 milhões em inovação e tecnologia. Nos próximos

cinco anos, a empresa espera obter ganhos líquidos da ordem de US$ 250 milhões

com 139 projetos de inovação em desenvolvimento.

Unidades de Negócios (UN’s)

A estrutura comercial e produtiva da BETA está dividida em unidades de

negócios para melhor atender às necessidades do mercado.

Insumos básicos

Localizada no pólo de Camaçari (BA), a unidade administra os negócios de

petroquímicos básicos, como o eteno e o propeno, utilizados na fabricação de

produtos de segunda geração, além de aromáticos, solventes, combustíveis, como

gasolina e GLP, e intermediários químicos. Com capacidade de produção anual de

1,28 milhão de toneladas de eteno e 547 mil toneladas de propeno, a unidade abriga

um laboratório de desenvolvimento de catalisadores e matérias-primas.

Poliolefinas

A produção desta unidade está distribuída pelos pólos petroquímicos de

Triunfo (RS) e Camaçari (BA). Responde pelos negócios de polipropileno (PP) e

polietileno (PE), resinas termoplásticas utilizadas na fabricação de bens de consumo

como automóveis, eletroeletrônicos, embalagens, roupas hospitalares, utensílios

domésticos, móveis, seringas e fraldas descartáveis, entre outras aplicações. A

capacidade de produção anual da unidade é de 860 mil toneladas de PE e 650 mil

toneladas de PP.

INTRODUÇÃO 8

Vinílicos

Com operações em Maceió (AL), Camaçari (BA) e São Paulo (SP), é

responsável pelos negócios de PVC, resina termoplástica aplicada em tubos e

conexões, esquadrias e janelas, brinquedos, calçados, fios, cabos e bolsas para

aplicações médico-hospitalares. Além disso, coordena a produção de soda cáustica e

de outros itens que integram a cadeia produtiva do PVC, como o dicloroetano (EDC).

A unidade possui capacidade de produção anual de 204 mil toneladas de PVC.

Desenvolvimento de Negócios

As operações desta unidade estão alocadas no pólo petroquímico de Camaçari

(BA). Administra a produção de PET, resina termoplástica empregada na fabricação

de embalagens para bebidas e medicamentos, e de caprolactama, matéria-prima para

a produção do nylon 6, utilizado como fio e fibra na indústria têxtil ou como plástico

de engenharia na indústria automotiva. Também é responsável pela gestão de

negócios na área de energia e pela participação da BETA em outras empresas. A

capacidade de produção da unidade é de 72 mil toneladas de PET.

Poliolefinas

Vinílicos


CLIENTESCLIENTES

Aromáticos / Combustíveis

Eteno / Propeno / Utilidades

Benzeno / Paraxileno / Utilidades

Insumos Básicos

CLIENTESCLIENTES

CLIENTESCLIENTES

CLIENTESCLIENTES

Poliolefinas

Vinílicos


CLIENTESCLIENTES

Aromáticos / Combustíveis

Eteno / Propeno / Utilidades

Benzeno / Paraxileno / Utilidades

Insumos Básicos

CLIENTESCLIENTES

CLIENTESCLIENTES

CLIENTESCLIENTES

Figura 1-1 – Estrutura das Unidades de Negócios de BETA. Adaptado de BETA.

INTRODUÇÃO 9

1.6 O Estágio

A autor fez estágio em uma empresa petroquímica brasileira de grande porte,

cuja sede é localizada em São Paulo. A área de atuação desde o início foi o projeto

de implantação do software ERP na companhia. O autor serviu de suporte e auxílio à

gerência do projeto ERP. A gerência é composta pelo Diretor do Projeto, o Gerente

de Planejamento e Controle, o Gerente de Gestão da Mudança, o Gerente de

Tecnologia e o Gerente de Processos de Sistema de Informação.

As atividades do estágio consistem em:

Consolidação e tabulação de informações geradas pelo projeto

Auxílio no controle e planejamento do projeto

Acompanhamento das atividades realizadas

Assistência na gestão da Mudança

Todas as informações contidas neste trabalho sobre a empresa foram mantidas

em anonimato devido à importância e a discrição necessária.

Gerência do Projeto

Processos de SIProcessos de SI

TecnologiaTecnologia Planejamento e Controle

Planejamento e Controle

Gestão daMudança

Gestão daMudança

Estagiário

Diretor do Projeto

Diretor do Projeto

Gerência do Projeto

Processos de SIProcessos de SI

TecnologiaTecnologia Planejamento e Controle

Planejamento e Controle

Gestão daMudança

Gestão daMudança

Estagiário

Diretor do Projeto

Diretor do Projeto

Figura 1-2 – Ambiente de desenvolvimento do estágio - Gerência do Projeto. Elaborado pelo autor.

INTRODUÇÃO 10

1.7 Sistemas Integrados de Gestão (ERP)

O objetivo deste item é a caracterização do software ERP. Os softwares ERP

(Enterprise Resource Planning) são conhecidos como sistemas integrados de gestão

e sistemas de gestão empresarial. A sua larga utilização começou no início da década

de 90, por empresas de grande porte que possuíam capital suficiente para investir em

ERPs (Mendes & Escrivão Filho, 2002).

O ERP pode ser entendido como uma evolução do MRP II (Manufacturing

Resource Planning), na medida em que o ERP controla tanto os recursos diretamente

utilizados na manufatura, quanto os demais recursos envolvidos na empresa.(Corrêa

et al, 1997). O Gartner Group é considerado o inventor do termo “Enterprise

Resource Planning”, conceito atribuído à evolução para a nova geração do MRP II

(Dahlen & Elfson, 1999). Este conceito proposto sugere a integração de outros

aplicativos relacionados à manufatura ao MRP II, como Finanças e Recursos

Humanos. (Kumar et al, 2002). Este conceito inicial foca em indústrias, devido à sua

atenção especial à produção. Mas, com a sua estrutura de integração de aplicativos, a

utilização de ERPs expandiu para outros segmentos de negócios. Hoje, ERP abrange

todos os sistemas de informação integrados que podem ser usados por organizações

(Koch et al, 1999).

Para Henh (1999), o ERP é a expansão do MRP II. Ele é definido como sendo

uma coleção de sistemas que atendem a todos os processo de negócios:

contabilidade, finanças, controle da produção, compras, marketing e outros. Estes

sistemas são integrados e utilizam uma única base de dados. Além disso, possuem

incorporados em seus processos padronizações que representam as melhores práticas

mundiais em cada função.

Para Cunha (1998), o ERP apresenta uma evolução do MRP II na medida em

que (1) evolui para um modelo de gestão baseada nos sistemas integrados de

informação que suportam as decisões estratégicas da empresa; (2) e uma grande

abrangência de atuação dentro da organização.

INTRODUÇÃO 11

Buckhout (1999) define o software ERP como um software de planejamento

dos recursos empresariais, que integra as diferentes funções da empresa, de modo a

criar maior eficiência em suas operações. Integra os dados-chave e a comunicação

entra as áreas da empresa, fornecendo informações detalhadas sobre as operações da

mesma.

Para Centola & Zabeu (1999), o ERP fornece informações geradas a partir dos

processos operacionais da empresa, permitindo a otimização da rotina da companhia,

um planejamento estratégico mais seguro e a flexibilidade necessária para sua

evolução.

Segundo Corrêa et al (1997), um ERP é um conjunto de módulos, que

atendem às necessidades de informações de apoio à tomada de decisão de todo os

setores da empresa, todos integrados entre si, a partir de uma base única e não-

redundante de dados.

Segundo Miltello (1999), e ERP controla a empresa, manuseando e

processando suas informações. Todos os processos são contabilizados e

documentados, gerando regras de negócios muito bem definidas, e permitindo maior

controle sobre os processos de negócios. Além disso, o ERP elimina os sistemas

utilizados isoladamente na empresa, com informações redundantes e não-confiáveis.

Para Davenport (1998), o ERP é um software que permite a integração das

informações que fluem na empresa. É um sistema que impõe sua própria lógica à

estratégia, à cultura e à organização da empresa. É uma solução genérica que busca

abranger qualquer tipo de companhia e seu projeto exige uma série de hipóteses

sobre os processos de negócios da mesma. É desenvolvido para fornecer as melhores

práticas de negócio, porém são as empresas clientes que devem defini-las de modo a

atender aos seus próprios interesses.

A idéia principal por trás do ERP é o uso de tecnologia de informação para

alcançar a capacidade de planejar e integrar todos os recursos da empresa, ou seja,

por integrar as várias aplicações e processos de todas as áreas, como finanças,

produção, recursos humanos e vendas. Uma integração de toda a companhia vai além

da integração física computacional (i.e. uso de redes de comunicação) ou de

integração de sistemas (i.e. sistemas de base de dados única). Uma característica

INTRODUÇÃO 12

inerente ao ERP é a integração do negócio, ou seja, o entendimento de como os

processos de negócios e as políticas da empresa estão estruturados. Como eles se

relacionam uns com os outros e como eles podem ser de modo tornar o negócio

como um todo mais eficiente.

PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DO SOFTWARE ERP NA EMPRESA BETA 13

2 PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DO SOFTWARE ERP NA EMPRESA BETA


2 PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DO SOFTWARE

ERP NA EMPRESA BETA

2.1 A primeira Implantação

A necessidade de implantação de um sistema de ERP na BETA ocorreu em

função das diversas culturas e aplicações que faziam parte das empresas que

originaram a BETA. A BETA é fruto da fusão de várias empresas da área

petroquímica. Com as diferentes formas de se lidar com o negócio, culturas e

aplicações – e conseqüentemente o seu gerenciamento - a BETA em seu início,

necessitou de uma reestruturação.

Na primeira vez, o software escolhido foi o BaaN, cuja implantação não

abrangeu todos os setores da empresa e que apresentou muitas dificuldades

operacionais. A opção foi um ERP com custo extremamente acessível e de rápida

implementação, pois a estratégia da empresa estava em outras iniciativas. A BETA

estava focada em se estabelecer, saldar suas dívidas e começar sua vida econômica

saudavelmente.

Após esta primeira experiência com um ERP, ficou claro para muitos

integrantes da BETA que um ERP mais eficaz se fazia necessário. E a empresa

atualmente possui estrutura e recursos financeiros que permitem transformar os

desejos em realidade. Entretanto, uma ação desta magnitude, com o orçamento da

ordem de centenas de milhões de reais, requer mais do que vontade de implementar.

Para isso, a alta liderança BETA começou o processo de forma altamente

estruturada, preocupada em “fazer o certo da primeira vez”4 através da diminuição

dos riscos envolvidos na implementação de um ERP.

2.2 Dificuldades encontradas pelos usuários

Mesmo após a implantação do BaaN, a empresa continuava sofrendo com a

dificuldade na troca de informações entre os aplicativos utilizados pelas diversas 4 Na verdade, é a segunda implantação de ERP na BETA. Entretanto, o conceito utilizado se refere à uma implantação eficaz e eficiente, a fim de não gerar retrabalhos para o futuro.


áreas. Em linhas gerais, os problemas encarados pela companhia podem ser

resumidos em5:

Falta de confiabilidade das informações encontradas em diversas

Bases de Dados diferentes e manipuladas por diversas áreas e pessoas

Falta de produtividade causada pelo retrabalho para obtenção das

mesmas informações

Muitos controles dentro das áreas e não nos centros de consolidação

das informações

Falta de padronização nas informações e conseqüente

incompatibilidade entre as bases de dados

Fragilidade dos sistemas de apoio à decisão, dificultando a visibilidade

dos processos e uma gestão mais eficiente e rápida

A complexidade da arquitetura de aplicativos da BETA é tal que há

aproximadamente 170 aplicativos diferentes, além do BaaN, sendo utilizados. Todos

estes aplicativos necessitam de gerenciamento e de interfaces, para poderem se

comunicar e gerar um resultado consistente. Entretanto, com tantos aplicativos assim,

a segurança e a confiabilidade da informação se tornam suscetíveis ao erro.

Informações e dados são gerados muito lentamente, dificultando uma rápida tomada

de decisão. A decisão de produzir não tem um embasamento sistêmico

suficientemente adequado. Quando, desde a ordem de produção até os pedidos de

insumos e matéria-prima são compreendidos no sistema, a decisão sobre o produto a

ser fabricado, a sua quantidade, o mix e a seqüência de produção são facilitadas. E na

situação em que a empresa se encontra, o crescimento rápido e sustentável se torna

prejudicado, pois os processos de negócio não são vistos de forma clara e o esforço é

em prol da informação a ser gerada e não da decisão a se tomar.

Com a intenção de implementar o ERP e fazê-lo da melhor maneira possível,

foi decidido realizar um projeto de cunho estratégico para a área de Sistemas de

Informação: o Plano Diretor de Informática (PDI). Através deste projeto, a intenção

foi ganhar apoio e aprovação da alta direção da BETA. Com ele, a área de SI iria

planejar as ações aderentes à sua estratégia e priorizá-las de acordo com a

necessidade da empresa. Uma dessas ações é a implementação do novo ERP.

5 Informações extraídas de BETA


2.3 PDI

O PDI, ou Plano Diretor de Informática, foi o plano gerado para a

implantação do segundo sistema ERP. O PDI consiste em um planejamento

estratégico da área de Sistemas de Informação da BETA. O seu objetivo é o

alinhamento de estratégias, processos, pessoas e sistemas, acabando por definir um

mapa de aplicativos que possa prover suporte aos processos de negócio da empresa,

sua arquitetura técnica e seu modelo de Governança de SI. Entretanto, para poder

chegar a este mapa de aplicativos, é preciso repensar toda as bases que irão ser

suportadas.

A metodologia utilizada no PDI possuiu 3 etapas:

1. Avaliação da situação atual

2. Visão futura

3. Ações a serem tomadas

Plano Diretor de Informática

Avaliação da Situação AtualAvaliação da Situação Atual

Visão FuturaVisão Futura

Ações a serem tomadasAções a serem tomadas

Plano Diretor de Informática

Avaliação da Situação AtualAvaliação da Situação Atual

Visão FuturaVisão Futura

Ações a serem tomadasAções a serem tomadas

Figura 2-1 – As três etapas do Plano Diretor de Informática na BETA. Adaptado de BETA.


2.3.1 Etapas 1 e 2: Avaliação da situação atual e visão futura

Para as etapas 1 e 2, foram utilizadas 3 vertentes como formas de abordagem.

Por este motivo, faz mais sentido associar estas etapas segundo as suas vertentes,

conforme apresentado a seguir:

2.3.1.1 Vertente 1: Estratégia de Sistemas de Informação

Avaliação da situação atual

Nesta primeira etapa, a avaliação da estratégia permitiu uma série de análises

importantes para avaliar os fundamentos da corporação para atingir os objetivos da

empresa.

A primeira delas foi uma quantificação da satisfação dos executivos e

usuários de Sistemas de Informação quanto aos aplicativos utilizados atualmente na

BETA. Esta é uma medida relevante quando for considerada uma mudança no mapa

atual, pois põe à mostra as dificuldades encontradas por aqueles que gerenciam os

sistemas de informação.

A segunda análise foi um relatório detalhando a organização de SI utilizada.

As principais características da organização atual vão servir de base para informar os

gaps existentes entre o modelo atual e o modelo de Governança ideal.

Um outro relatório, com o detalhamento dos processos atuais de SI, foi

produzido. Desta análise foram levantados pontos de melhorias nos processos, que

posteriormente servirão como suporte para definir processos mais adequados, se não

ótimos, para a BETA. Além disso, a utilização do outsourcing, ou terceirização, de

alguns processos também foi identificada. Para todos os processos, uma visão global

irá ser aplicada com o objetivo macro de alcançar as metas definidas da empresa.


Visão futura

A primeira etapa forneceu substrato para a execução de desenhos futuros, os

quais são fundamentais para a decisão de implantação de um novo ERP e também da

sua implementação.

Foi desenhada uma nova estrutura de Organização de SI, baseada em

melhores práticas de empresas do setor, mas personalizada para a cultura e processos

BETA. Foram definidos papéis e responsabilidades, incluídas e excluídas posições

na hierarquia e foram redefinidas as estruturas de relacionamento interno de SI e com

as outras áreas.

Foram também estudados os benefícios da terceirização nos aplicativos e na

infra-estrutura e uma avaliação financeira de cenários possíveis indicou a melhor

alternativa para a empresa.

Estes desenhos permitiram que fosse feito um modelo de Governança da área

de SI. Este modelo engloba todos os aspectos acima citados, formando um

documento completo e estratégico. Estratégico porque define para a empresa um

modelo organizacional de tomada de decisão consistente com a estrutura da empresa,

sem perder agilidade.

A partir do detalhamento dos processos atuais oriundos da “Avaliação da

situação atual”, foram identificados pontos de melhorias operacionais para a área de

Sistemas de Informação. Isso será de extrema importância quando analisarmos a

próxima vertente.

Visão FuturaAvaliação da situação atual

Avaliação de satisfação dos integrantes de SI


Relatório detalhada da Organização de SI atualRelatório detalhada da Organização de SI atual

Relatório detalhado dos Processos de SI atuais


Modelo de Governança de

Sistemas de Informação






Relatório detalhada da Organização de SI atualRelatório detalhada da Organização de SI atual







Figura 2-2 – Quadro Resumo da Estratégia de SI. Elaborado pelo autor.


2.3.1.2 Vertente 2 : Processos de Negócios


Para a segunda vertente, a avaliação da situação atual foi expandida para toda

a organização. Todos os processos críticos foram mapeados e detalhados, e seus

requisitos de negócio especificados. Foram ao todo 29 processos críticos6 que terão

uma maior importância em uma etapa posterior. Concomitantemente, os processos

críticos foram identificados através de pesquisas e entrevistas com os usuários dentre

as Unidades de negócios e Centros Corporativos.

Com essas informações em mãos, os processos foram rearranjados de modo

que a orientação fosse por Processo Macro de Negócio e não por processos de SI.

Esses Macros processos são encontrados em qualquer empresa, de qualquer setor ou

indústria. E são:

Macros Processos de Negócios

Desenvolver a Estratégia Gerenciamento Financeiro Gerir Relacionamentos compartes InteressadasGerir Pessoas Gestão JurídicaGestão de Recursos de Informação

Planejar Inovação Desenvolver Produtos e ProcessosImplementar e Manter Produtos

Desenvolver e gerenciarMercado Balancear Oferta eDemanda Gerenciar Relacionamentocom Clientes Vender Atender o Pedido

Gerenciar SuprimentosProduzirManter Confiabilidade dos EquipamentosGerenciar a Distribuição

Planejar e Gerenciar a

Empresa

Gerenciar Inovação de Produtos e Processos

Atender a Demanda

Gerar a Demanda

Macros Processos de Negócios

Desenvolver a Estratégia Gerenciamento Financeiro Gerir Relacionamentos compartes InteressadasGerir Pessoas Gestão JurídicaGestão de Recursos de Informação

Planejar Inovação Desenvolver Produtos e ProcessosImplementar e Manter Produtos

Desenvolver e gerenciarMercado Balancear Oferta eDemanda Gerenciar Relacionamentocom Clientes Vender Atender o Pedido

Gerenciar SuprimentosProduzirManter Confiabilidade dos EquipamentosGerenciar a Distribuição


Empresa


Atender a Demanda

Gerar a Demanda


Empresa


Empresa



Atender a Demanda Atender a Demanda

Gerar a DemandaGerar a

Demanda

Figura 2-3 – Macro Processo de Negócios BETA. Adaptado de BETA.

6 Ver em Anexos


Gerenciar e planejar a empresa, que abrange:

— Desenvolver a Estratégia

— Gerenciamento Financeiro

— Gerir Relacionamentos com partes Interessadas

— Gerir Pessoas

— Gestão Jurídica

— Gestão de Recursos de Informação

Gerenciar inovação e produtos e processos, que abrange:

— Planejar Inovação

— Desenvolver Produtos e Processos

— Implementar e Manter Produtos

Gerar a demanda, que abrange:

— Desenvolver e gerenciar Mercado

— Balancear Oferta e Demanda

— Gerenciar Relacionamento com Clientes

— Vender

— Atender ao Pedido

Atender a demanda, que abrange:

— Gerenciar Suprimentos

— Produzir

— Manter Confiabilidade dos Equipamentos

— Gerenciar a Distribuição

Com isso, foi desenhado o Mapa de Aplicativos Atual da BETA. Ele retrata a

situação em que a empresa se encontra e mais, ela permite que se enxergue a

seqüência de processos que atendem à um determinado Macro Processo. Desta

forma, será possível construir a visão futura do Mapa de Aplicativos.


Planejar e Gerenciar a Empresa

Gerar a D

emanda


Atender D

emanda

.

.

AzulOutras cores

BaaNOutros aplicativos


Gerar a D

emanda


Atender D

emanda

.

.


Gerar a D

emanda


Atender D

emanda

.

.

AzulOutras cores


AzulOutras cores


Figura 2-4 – Mapa atual dos aplicativos BETA. Fonte BETA.7

7 Notar a quantidade de aplicativos diferentes na empresa BETA, evidenciado pela variedade de cores nos processos. Cada caixa dentro da figura representa um processo dentro da empresa BETA.


Visão futura

A visão futura dos processos de negócios é, talvez, o foco maior na decisão de

implementação do ERP. Dentro dela, foi desenvolvido o Mapa de Aplicativos

Futuro. Este mapa servirá de fonte para todas as análises que virão mais à frente do

PDI. Ele é o retrato das necessidades de SI.

Para a construção do mapa futuro, as bases foram o mapa atual e os requisitos

de negócio. A consultoria, realizadora do PDI na empresa, fez um benchmark sobre

as melhores práticas no ramo de termoplásticos. Através destas práticas, foi feita uma

análise do que seria ideal para a empresa e a situação presente. As discrepâncias

entre os cenários atual e futuro, adicionados dos requerimentos de negócio, são o

foco no desenho do Mapa de Aplicativos Futuro. Fazendo uma analogia, foi como se

colocassem uma tela de melhores práticas sobre o mapa atual e os espaços em

brancos ou sobrando seriam os gaps8 que teriam que ser corrigidos para atingir a

excelência operacional. Portanto, com os gaps já identificados, surgiram as

alternativas para solucioná-las. Dentre elas o ERP foi uma das soluções possíveis e

que mais abrangiam as necessidades da empresa. Aqui cabe uma observação: o ERP

já possui em seus processos, as best practices incorporadas. Portanto, fica mais fácil

chegar ao referencial de melhores práticas quando estas já fazem parte da estrutura

do software.

Com as soluções definidas, propôs-se um Mapa de Aplicativos Futuro

consolidado. Como conclusão, um software ERP seria preciso para atingir a

estratégia de SI e da Empresa. Como o software só será decidido mais à frente, não

se sabe quantos mais bolt-ons ou outros sistemas complementares serão necessários.

Entretanto, foram decididos quais processos o Novo ERP irá abranger. Com a

identificação dos 29 processos críticos na etapa anterior, a escolha do melhor

software de ERP será baseada nestes pontos críticos. Para isso, neste ponto foram

detalhados os processos críticos para uma futura avaliação, com o intuito de validar

se o (possível) ERP pode atendê-los e para que os usuários entendam melhor a

necessidade da mudança. 8 Por gaps entendem-se as lacunas entre processos, ou seja, a ausência dos mesmo ou a incompatibilidade.



Gerar a D

emanda


Atender D

emanda

..

AzulOutras cores


AzulOutras cores


AzulOutras cores


Novo ERPPlanejar e Gerenciar a Empresa

Gerar a D

emanda


Atender D

emanda

..

AzulOutras cores


AzulOutras cores


AzulOutras cores


Novo ERPAzulOutras cores


AzulOutras cores


AzulOutras cores


Novo ERPAzulOutras cores


AzulOutras cores


AzulOutras cores


Novo ERP

Figura 2-5 – Mapa de Aplicativos Futuro de BETA. Fonte BETA.9

9 Notar a maior homogeneidade dos aplicativos em relação ao Mapa Atual de BETA (figura 2-4). Cada caixa dentro da figura representa um processo dentro da empresa BETA



Processos Críticos identificados


Rearranjo dos processos de Negócios


Desenho do Mapa de Aplicativos Atual


Mapa de AplicativosFuturo


Identificação dos processos abrangidos pelo novo ERP













Figura 2-6 – Quadro Resumo dos Processos de Negócios. Elaborado pelo autor.

2.3.1.3 Vertente 3 : Arquitetura Técnica


Nesta terceira vertente, no diagnóstico da arquitetura técnica, foram

analisados os seguintes itens:

Tecnologia dos servidores

Soluções de armazenamento

Tecnologia e topologia da rede

Configurações de PC/Desktop

Com essa análise, pode-se manter documentada a situação real da infra-

estrutura técnica da BETA. Isso é de extrema importância pois em conjunto com

as análises, foram capturados os requerimentos da infra-estrutura de TI

necessários para o futuro da empresa como um todo, de forma que o ERP pudesse

ser suportado pela infra-estrutura da BETA.

Durante a execução da avaliação, o problema da segurança da informação

passou por um minucioso estudo, devido à sua importância estratégica dentro da

área de Sistemas de Informação, fazendo dele um comparativo com o benchmarks

das melhores práticas do mercado.Desse modo, foi possível definir os requisitos


necessários para o futuro da BETA, não pensando somente na implementação do

novo ERP, mas sim na empresa como um todo.

Visão Futura

A visão futura da arquitetura técnica apontou, após estudada a

documentação gerada na etapa anterior, um desenho da arquitetura técnica futura

da BETA e um desenho de segurança da informação futura, ambos o mais

adequado possível com os processos BETA e as melhores práticas.

A arquitetura técnica é fundamental para servir de suporte para, não só a

implantação do novo ERP, mas também para o crescimento da empresa. É

necessária uma configuração mais atualizada de desktops e notebooks, a mais

avançada tecnologia para os servidores e redes e também soluções de

armazenamento. Isso é básico para toda empresa — que atualmente sempre

dependem de informações que são geradas, armazenadas e compartilhadas por

informática — que está em crescimento. No caso específico da BETA, que possui

uma estratégia agressiva de mercado, os requisitos de escalabilidade e

desempenho são essenciais para garantir um crescimento sustentável.























Figura 2-7 – Quadro Resumo da Arquitetura Técnica. Elaborado pelo autor.


2.3.2 Etapa 3: Ações a serem tomadas

Após todo este extensivo estudo, alguns planos de ação foram definidos. Eles

são a tradução da estratégia de Tecnologia da Informação da empresa, que entretanto,

retrata também a estratégia da empresa em ser altamente agressiva.

O primeiro plano de ação foi um portfolio de projetos hierarquizados. Com

todas as informações obtidas e, principalmente, inúmeros requisitos identificados,

muitas ações deveriam ser tomadas para acabar, ou pelo menos, minimizar os gaps

entre a situação atual e a desejada. Entretanto, é inviável para a empresa implementar

todos as iniciativas desejadas, portanto, o portfolio permite que sejam priorizadas

algumas delas.

O segundo foi um plano de ação com horizonte de 3 anos para a área de SI.

O terceiro foi um Plano de implantação do novo ERP. Este Plano de

implantação do ERP é composto por:

Governança do Projeto ERP

Atribuição de papéis e responsabilidades para todas as classes de

integrantes

Estratégia de Implementação

— Duração

— Em duas fases (Primeira fase contendo a maior parte dos

processos)

Estimativas de custos

Escopo do Projeto

Seleção de Parceiros

— Fornecedor

— Consultoria Integradora

— Consultoria de Gestão da Mudança

Avaliação dos Fornecedores de Softwares

— Visitas nacionais e internacionais à clientes e também sedes das

fornecedoras

— Apresentações dos fornecedores dos pontos críticos identificados

— Abertura de um RFP (Request for Proposal) para os fornecedores


Sugestão de tratamento dos gaps encontrados entre os fornecedores e a

situação atual da empresa

O PDI gerou o Plano de Implementação do Novo ERP. Ele servirá como base

para o processo ser levado adiante. O próximo passo será a realização do Business

Case.

2.4 Business Case

O Business Case se trata do estudo econômico do projeto do novo ERP BETA

justificando empresarialmente a adoção de uma nova solução ERP. Nesta etapa do

processo serão calculados todos os investimentos necessários e todos os benefícios

que o futuro ERP irá trazer. Ele será crucial para a aprovação da proposta de

implantação do software junto ao Comitê Executivo da BETA, pois apresentará todas

as melhorias que o mesmo trará e também fornecerá a análise de viabilidade

econômica do projeto. O Business Case também servirá de ferramenta para a

comparação dos resultados efetivamente ganhos com a implantação do ERP e os

valores planejados pela proposta.

2.4.1 Benefícios da implantação

Para a avaliação dos benefícios, a abordagem utilizada foi bottom-up10: dos

gerentes de processos, aos Diretores e aos Vice-Presidentes. Através deste conceito,

foi possível validar os benefícios partindo do detalhamento e atingindo a visão macro

de cada processo.

O método utilizado foi um programa de 6 passos:

1. Preparação das discussões de benefícios

Neste passo, em cada processo de negócio foram levantadas as fontes que

agregam maior valor e depois classificadas. Em auxílio a este procedimento, projetos

10 Abordagem iniciada do nível mais baixo, evoluindo pela hierarquia até chegar ao topo.


bem sucedidos dentro da BETA serviram como consulta e referência para identificar

os benefícios que poderiam ser gerados.

2. Levantamento do baseline11

O segundo passo é constituído por um levantamento dos números que

constituem cada etapa do processo. Desta forma, é possível quantificar as fontes que

agregam maior valor e outras etapas/áreas dos processos que por ventura não haviam

sido lembradas.

3. Preparação para análise

No terceiro passo, as informações geradas pelos passos anteriores são

consolidadas para então gerar o valor agregado de cada processo e seus detalhes.

Também é neste passo que o framework futuro é desenvolvido. Com a ajuda

do Plano de Implementação gerado no PDI, onde o Mapa de Aplicativos Futuro foi

desenvolvido, os processos de negócios foram detalhados em todas as instâncias.

Como conseqüência, os processos foram aprofundados em relação ao PDI e a

situação futura foi desenvolvida até chegar ao ponto desejado. Aliado aos valores do

baseline, cada processo ficou quantificado e detalhado, permitindo uma visão clara

do seu valor agregado e aos seus requisitos para o futuro.

Um dos focos principais é a área de Sistemas de Informação, pois são

necessárias práticas modernas para atingir a excelência operacional, considerada

Fator Crítico de Sucesso da Área, e outro foco é a segurança da informação,

fundamental para a empresa e muito visada por empresas líderes do mundo todo.

4. Discussões das propostas

Neste passo é realizada a comparação entre o diagnóstico atual (definido no

PDI) e o modelo futuro proposto. Os gaps entre os cenários são identificados e

estudados. A partir deste estudo, os benefícios são levantados qualitativamente,

gerando uma série de pontos de melhoria que irão se tornar ganhos financeiros

quando o software for implementado.

11 Baseline são os valores de referência que serão utilizados como base para os cálculos dos benefícios.


Em seguida, cada item é abordado e a discussão gira em torno do potencial de

cada um para atingir benefícios, estipulando um valor mínimo e um valor máximo

sobre o processo. Aqui os itens são quantificados. A discussão é gerada a partir de

um benchmark realizado pela Consultoria, onde uma ampla faixa de ganhos é

apontada. Com base nesses percentuais e utilizando a abordagem bottom-up, os

benefícios são sugeridos pelo nível abaixo e vão sendo incrementados a partir que os

valores vão subindo a hierarquia.

Essa é uma maneira de se alcançar uma melhor acurácia sobre os valores

encontrados, pois:

Os benefícios são encarados de duas maneiras distintas: o mínimo e o

máximo de retorno que a utilização do software trará à empresa (ou

seja, uma visão conservadora e outra mais agressiva sobre o potencial

da fonte de valor)

O benefício planejado passa por aqueles que entendem mais do

processo e por aqueles que entendem mais do negócio.

5. Validação das propostas

Após os valores serem consolidados, os mesmos passam, neste quinto passo,

pela validação. Junto com eles, os processos futuros e o baseline também passam.

Este passo encerra a maior parte do método para o Business Case. Com essas

informações validadas, o Business Case já é uma ferramenta de avaliação do Projeto

do Novo ERP. O próximo passo engloba algumas iniciativas que precisam ser

tomadas para o Projeto conseguir progredir.

6. Definição de Iniciativas Complementares

O sexto e último passo tem o intuito de prover bases que são necessárias à

implantação do novo ERP que a empresa não possui. Essas bases podem ser

instrumentos, procedimentos, políticas, atualizações de dados cadastrais, e no caso da

área de Sistemas de Informação, preparar uma nova equipe para suprir a futura

alocação de integrantes da área para a equipe do Projeto.


Business Case

1. Preparação para Discussões


4. Discussãodas Propostas


2. Levantamento Baseline


3. Preparação para Análise


5. Validação das Propostas


6. Iniciativas Complementares


Business Case













Figura 2-8 – Os 6 passos do Business Case. Adaptado de BETA.

2.4.2 Investimentos

Para avaliar o custos do projeto, os fundamentos para os cálculos, ou seja, a

duração do projeto, a estratégia de implementação, as alternativas de softwares e as

suas implicações(como customizações e bolt-ons) foram retirados do PDI. Com o

novo projeto, todas as iniciativas necessárias foram identificadas, como podemos ver

a seguir:

Custos de Licença de Softwares

Serviços de Implementação

Recursos Humanos

Despesas

Infra-estrutura

Iniciativas Complementares

Investimento

Custos de Licença de Softwares

Serviços de Implementação

Recursos Humanos

Despesas

Infra-estrutura

Iniciativas Complementares

Investimento

Tabela 2-1 – Componentes do Investimento para a Implantação do Projeto ERP na BETA. Elaborado pelo autor.


Estimativas de Custos

1. Custo da licença do software

O software não é adquirido como uma mercadoria normal, onde você possui o

direito de propriedade sobre ele. O que ocorre é a compra da licença para uso, que

permite ao comprador o direito de uso durante um período determinado. Esse custo

tem que ser calculado à longo prazo pois as licenças têm de ser renovadas assim que

elas se expirarem. A licença do software varia consideravelmente entre cada

fornecedor, portanto a abordagem empregada é a do pior cenário, ou seja, o

investimento mais alto é o valor considerado para o cálculo dos investimentos.

Além do software ERP foram consideradas as licenças de softwares de

monitoramento e operação e do software da arquitetura de desenvolvimento (esses

dois últimos já incluem gastos com implantação e suporte técnico no primeiro ano).

2. Os serviços de implementação

Os serviços de implementação compreendem os honorários da consultoria

integradora do software ERP, equipe de quality assuranc12e do software ERP

escolhido e a implementação dos bolt-ons necessários.

3. Recursos humanos

Na parte de recursos humanos, os gastos foram orçados com os custos

envolvendo salários e benefícios dos integrantes do projeto.

4. Despesas

Neste item, foram consideradas despesas com terceiros e com integrantes

BETA (transporte, estacionamento, alimentação, viagens, estadia—baseado num

percentual do custo com recursos humanos da implementação do ERP). Foi incluído

também o custo do treinamento da equipe do projeto na ferramenta.

5. Infra-estrutura 12 Quality Assurance é o nome dado ao controle de qualidade provido pela companhia fornecedora do software ERP que garante a utilização correta do produto durante a fase de implementação.


Os gastos com infra-estrutura do projeto compreendem tanto a infra-estrutura

técnica quanto ao espaço físico e aos serviços necessários. Foram inclusos como

investimentos na parte técnica: aquisição de novos microcomputadores, rede e sua

manutenção, telefonia e vídeo conferência, Suporte técnico a TI e impressoras. Na

parte física e serviços temos: aluguel, condomínio, mobiliário, limpeza, manutenção

e ambulatório. Também foi incluso o custo de outsourcing do ambiente de

desenvolvimento do Projeto, ou seja, foi terceirizada a infra-estrutura de hardware

necessária para a implantação do ERP. O outsourcing foi utilizado pois obteve uma

redução considerável comparado ao valor de aquisição do hardware, além de

diminuir a responsabilidade da área de SI na manutenção.

6. Iniciativas complementares

As iniciativas complementares identificadas no passo 6 dos benefícios foram

orçadas e incluídas como investimentos complementares ao projeto. Isto não

significa que não foram contabilizados na análise econômica, mas que foram

discriminados por sua importância para a realização do projeto.

A somatória dos seis itens acima constitui o Investimento total a ser

considerado.

2.4.3 Análise Econômica

Após a validação dos investimentos e dos ganhos com o novo ERP, a última

etapa foi a consolidação destas informações em fluxos de caixa, TIR (Taxa Interna

de Retorno) e VPL (Valor Presente Líquido). Com base nestas informações, foi

possível elaborar um documento contendo os benefícios financeiros que seriam

gerados ao implementar o ERP. Este documento foi essencial e requisito para a

aprovação do Comitê Executivo da BETA. Através dele foi possível expor o Sistema

Integrado de Gestão e as conseqüências de uma implantação bem sucedida.

Após a realização do Business Case e da aprovação do projeto, o próximo

passo é a decisão do Software.


2.5 Escolha do Software

A fase de escolha do software é crucial e muitas vezes subestimada por

empresas que estão buscando um Sistema Integrado de Gestão. O fato de haverem

fornecedores muito conceituados e conhecidos e outros com custo bem mais atraente

faz com que, freqüentemente, a empresa escolha o software sem estudar qual seria a

melhor opção para a sua situação.

2.5.1 Critérios para Avaliação

No caso específico da BETA, os passos anteriores formam a base para a

aplicação dos critérios de seleção do software. O estudo dos 29 pontos críticos

levantados, o alinhamento estratégico feito durante o PDI, as visitas técnicas feitas às

sedes das fornecedoras e aos seus clientes, adicionados à análise da proposta e da

apresentação dos fornecedores, desenvolveram os pilares para a definição dos

elementos que servirão de parâmetros para a avaliação dos softwares.

Os parâmetros desenvolvidos para a quantificação da avaliação são compostos

inicialmente por 2 avaliações complementares: a primeira é baseada pelo critério

comercial e a segunda é pelo critério técnico do produto.

Demonstrações dos Fornecedores X

Propostas X X

Benchmarks X

Apresentações X

Visitas X

Avaliação ComercialAvaliação TécnicaBases para Avaliação

Demonstrações dos Fornecedores X

Propostas X X

Benchmarks X

Apresentações X

Visitas X

Avaliação ComercialAvaliação TécnicaBases para Avaliação

Tabela 2-2 – Participação das atividades nas avaliações feitas. Elaborado pelo autor.


Abaixo seguem os elementos que constituem as duas avaliações e uma breve

explicação sobre o quesito:

Avaliação do ERPAvaliação do ERP

TécnicaTécnica ComercialComercial

Custo do Ciclo de Vida

Custo do Ciclo de VidaPropostaPropostaMercadoMercadoSuporte e

Serviços

Suporte e ServiçosTecnologiaTecnologiaFuncionalidadeFuncionalidade

Avaliação do ERPAvaliação do ERP

TécnicaTécnica ComercialComercial

Custo do Ciclo de Vida

Custo do Ciclo de VidaPropostaPropostaMercadoMercadoSuporte e

Serviços

Suporte e ServiçosTecnologiaTecnologiaFuncionalidadeFuncionalidade

Figura 2-9– Avaliação do software ERP feita na empresa BETA. Elaborado pelo autor.

2.5.1.1 Avaliação Técnica

2.5.1.1.1 Produto - Funcionalidades

2.5.1.1.1.1 Avaliação das demonstrações dos Fornecedores

Aqui foram utilizados os resultados das avaliações dos integrantes da BETA

que participaram da apresentação dos fornecedores. As apresentações continham as

alternativas propostas pelos fornecedores para cada área da empresa. Estas

apresentações continham todas as soluções que a empresa fornecedora poderia

oferecer com o próprio produto e também, alternativas para os requisitos que não

poderiam atender.

Os processos foram classificados como sendo mais relevantes ou menos

relevantes. Os primeiros possuem peso 2 vezes superior ao segundo.

Através das médias das notas fornecidas pelos integrantes, este parâmetro

pode ser quantificado.


2.5.1.1.1.2 Arquitetura Funcional

Para avaliar este quesito, foram levados em conta 2 fatores:

Uniformidade técnica do software: é a capacidade do ERP de abranger os

requisitos funcionais da empresa sem necessitar de bolt-ons ou customizações. Neste

subitem, as soluções propostas pelos fornecedores de softwares “parceiros”, que

possuem uma interface integrada com o ERP, não são consideradas como

uniformidade técnica, ou seja, todo software que não seja o ERP é considerado um

software apêndice.

Flexibilidade: é a capacidade do software de possibilitar alternativas quanto à

parametrização dos processos de negócios e também quanto a variedade de

funcionalidades apresentadas.

2.5.1.1.2 Produto – Tecnologia

2.5.1.1.2.1 Infra-estrutura – Plataformas e Produção

Arquitetura Tecnológica

Neste quesito, a arquitetura tecnológica foi avaliada primeiro pelo seu

alinhamento com os padrões e tendências de mercado. A seguir, a avaliação quanto á

segurança da plataforma foi realizada.

Sizing

O sizing do Projeto nada mais é que a quantificação de recursos necessários

para a implementação da ferramenta.

Esta quantificação se refere tanto a recursos humanos quanto aos recursos de

informática. Os recursos humanos são verificados pelos integrantes das áreas de

processos, que irão definir e redesenhar os processos de negócios, e os integrantes da

área de Sistema de Informação/Tecnologia da Informação, que fornecerão suporte

técnico aos outros integrantes. Os recursos de informática compreendem a


necessidade de hardwares e softwares, ou seja, os recursos necessários para suportar

a utilização do ERP.

Além disso, há que se considerar se a empresa tem uma estratégia de absorver

outras empresas, pois a escalabilidade será um fator decisivo caso a empresa, como a

BETA, tenha uma estratégia de fusões e aquisições. Logicamente, o sizing deve

fornecer suporte para a expansão do número de usuários e da quantidade de

informações a serem processadas com estes novos integrantes.

Existem softwares disponibilizados pelas empresas fornecedoras que

calculam esta quantidade de recursos, entretanto, para uma melhor avaliação é

necessária uma pesquisa entre os clientes das empresas fornecedoras e estudo de

casos de sucesso de implantação dos respectivos softwares. No caso da BETA, foram

feitas visitas nacionais e internacionais a empresas que implantaram os softwares dos

fornecedores finalistas.

Ferramentas de gerenciamento da produção e infra-estrutura

O terceiro item avaliado na empresa foi a capacidade de rastreabilidade de

dados inseridos no sistema. Isso é de grande importância para a empresa pois durante

os primeiros meses da utilização do software pós-implementação, haverão muitos

erros a serem corrigidos, e a necessidade de identificar a fonte é muito relevante para

a reparação do erro.

Outro item avaliado foi a disponibilidade de controle de acesso para

diferentes usuários. Apesar da cultura da empresa ser de não considerar a hierarquia

como referência para o trabalho, as opções de tela para integrantes e chefes serão

diferentes. Portanto, assuntos mais gerenciais, terão um perfil de acesso. Já

informações corriqueiras poderão ser acessadas por todos.

2.5.1.1.2.2 Facilidades para os Usuários

O segundo item dentro da Tecnologia foi as facilidades para os usuários.

Primeiro, a facilidade de navegação e a amigabilidade do software para o usuário foi

levada em consideração. A documentação provida pelo fornecedor também foi


utilizada como parâmetro. A integração com as ferramentas do Office, como Excel,

Access e e-mails também.

2.5.1.1.2.3 Facilidades de Desenvolvimento por Técnicos de TI

Para esta avaliação, as facilidades de parametrização do software durante a

fase de implementação foram uma das prioridades. A BETA não possui uma equipe

de informática especializada em softwares complexos, além de que parte de sua

equipe é terceirizada. Por estes motivos, uma solução de fácil manuseio e

parametrização é importante para a companhia. Os custos com pessoal de TI serão

boa parte da alocação de verbas para o projeto. Portanto, a utilização máxima da

capacidade destes integrantes é importante. Para isso também foram avaliados os

manuais e documentação disponíveis pelos fornecedores, com o intuito de prover

material de uso durante a implementação e não somente na fase de treinamento. O

último item a ser avaliado foi a facilidade das soluções em possibilitar interfaces com

outros programas bolt-ons e ao desenvolver customizações. Embora a BETA busque

uma solução robusta, capaz de integrar todos os seus negócios em uma só solução, o

desenvolvimento de customizações foi um critério favorável ao software mais

flexível à customizações.

2.5.1.1.2.4 Facilidade de absorção de novas versões

O quarto quesito avaliado foi a facilidade de absorção de novas versões. A

BETA busca em seu software ERP uma implantação duradoura e de sucesso, e

portanto, conta que o fornecedor estará disponibilizando novas versões para o seu

produto. Contudo, há de se pesar também a periodicidade em que as versões são

lançadas. A BETA prioriza o retorno sobre o seu investimento, e para isso, quer uma

solução duradoura que não se torne obsoleta pelo lançamento de novas versões

constantemente. Há riscos e novos investimentos a cada atualização. Portanto,

também foi levado em consideração os intervalos entre cada versão lançada no

mercado.


2.5.1.1.2.5 Maturidade/Estabilidade do Produto

Por último, o quesito de maturidade e estabilidade do sistema. A BETA,

assim como qualquer empresa, não quer correr riscos ao implantar um sistema de

base única de dados. Os prejuízos em caso de pane no sistema ou de problemas de

acesso e utilização são enormes em empresas que utilizam sistemas integrados de

gestão. Portanto, a ausência de bugs e o tempo de mercado da versão adquirida

serviram como quesitos para fazer essa avaliação.

2.5.1.1.3 Suporte e Serviços

2.5.1.1.3.1 Suporte Técnico do Fornecedor

O primeiro critério do fornecedor é o suporte técnico. Um investimento de

valores tão grandes como o da BETA, requer, além de um produto confiável, um

pós-venda melhor ainda. Por isso, foram levantados alguns quesitos que os

fornecedores seriam avaliados, como quais serviços seriam oferecidos,

disponibilidade oferecida à empresa, as ferramentas utilizadas e a qualidade e

quantidade da equipe oferecida para suporte técnico.

Este último item é de crucial importância para a empresa avaliar o empenho

do fornecedor em ter seu produto eleito a melhor opção. Para muitas empresas, uma

empresa do porte da BETA significa não só uma receita milionária, mas sim uma

exposição ao mercado e também à toda América Latina. Ter em seu currículo um

Caso de Sucesso na BETA pode contar muito mais do que simplesmente a venda da

licença do software.

Outro item avaliado no pós-venda é, caso a BETA opte por implementar

customizações no escopo do ERP, a atenção e suporte fornecido pela empresa em

auxiliar a BETA na manutenção e nas trocas de versões do ERP e, caso a BETA opte

por implementar customizações, a assistência que a fornecedora irá disponibilizar

para auxiliar esta transição de versões.

Todos estes quesitos foram quantificados segundo pesquisas de mercado,

propostas comerciais e, o mais importante, através de visitas aos clientes nacionais e

internacionais das fornecedoras, e também às suas sedes nos países de origem.


2.5.1.1.3.2 Treinamento do Fornecedor e Credenciados

O segundo parâmetro para analisar a proposta comercial é quanto ao

treinamento no software. Para o desempenho dos profissionais BETA no software

escolhido atinja a expectativa da empresa, o fornecedor tem que prover a ela um

treinamento amplo e adequado. Como, embora a implementação seja por 2 fases, a

primeira fase engloba cerca de 80% dos processo de negócio da empresa, o

treinamento na ferramenta escolhida deve ser abrangente e consistente em todos eles.

Os profissionais devem ser qualificados e fornecer materiais didáticos de qualidade.

O fornecedor deve também, ir além do aprendizado convencional (aulas expositivas,

palestras), e prover a empresa com novos tipos de aprendizado, como o e-Learning

(aprendizado à distancia através de internet, intranet, etc.). Outro item que foi

considerado é a percepção dos clientes quanto ao treinamento, através de avaliações

dos treinamentos de outras empresas.

2.5.1.1.3.3 Consultoria de implementação e uso

A Consultoria provida pelo fornecedor também é de grande importância na

avaliação do software a ser escolhido. A qualidade dos consultores e a quantidade

dos mesmos disponibilizados pela empresa para fazer parte do projeto são os dois

grandes parâmetros neste item.

O primeiro item pode ser avaliado pelos currículos dos consultores, como

tempo de contato com o software e número de projetos / implementações em que

participou. Também pode ser avaliado por pesquisa de mercado (percepções de

clientes da fornecedora), pelas visitas feitas e também pelo contato durante as

demonstrações dos casos.

O segundo item, apesar de ser quantitativo, pode ser interpretado

qualitativamente. O número de recursos alocados no projeto representa o interesse do

fornecedor em obter o contrato e também em oferecer a qualidade esperada pela

BETA na implantação. Portanto, é um parâmetro, além de funcional, também

comercial.


2.5.1.1.3.4 Profissionais adicionais aos do Fornecedor

A quantidade de profissionais especializados disponíveis é um item a ser

avaliado também. Ele indica a penetração do software no mercado brasileiro, além da

disponibilidade de assistência e preço provavelmente mais baixo. Além disso, em

certos casos pontuais, como uma customização ou a configuração de um bolt-on cuja

importância e dificuldade de implementação são grandes, há mão-de-obra

especializada para tal necessidade.

2.5.1.1.4 Posicionamento no mercado - Segurança estratégica da parceria

2.5.1.1.4.1 Penetração do Produto no Mercado

Para uma parceria de longo prazo, a empresa fornecedora deve ser

minuciosamente estudada e avaliada pela BETA. O risco que a empresa assume ao

fazer uma aliança com uma fornecedora de ERP é muito grande, pois se trata de um

produto de alto valor, que consome recursos financeiros elevados para a sua

implantação e que gera despesas altas com a manutenção e atualização de versões.

Como é um sistema que, teoricamente, durará pelo resto da vida da empresa

compradora, a saúde e a estratégia da empresa fornecedora devem ser avaliados. No

caso da falência ou da aquisição da fornecedora por outra concorrente, para citar

alguns exemplos, a BETA sofrerá um impacto muito grande em seus negócios.

Além dos aspectos gerais da empresa, avaliou-se também a participação no

mercado da fornecedora. Foram avaliados todos os segmentos que a fornecedora atua

e considerados separadamente de seu market-share total. Também foram avaliadas as

sales-share13 atuais das participantes, juntamente com a quantidade de clientes que

cada uma possui.

Para a BETA, é fundamental a avaliação das suas concorrentes e empresas de

seu setor. Por isso, as empresas químicas e petroquímicas tiveram atenção especial.

Seus casos foram estudados, inclusive houve uma interação positiva com boa parte

13 Sales-share é a parcela da empresa nas vendas atuais do segmento de mercado. Diferentemente de market-share, que contempla a parcela de mercado, contando produtos vendidos com horizontes mais longos.


delas, que forneceram dados e opiniões muito importantes. Como a BETA é uma das

últimas empresas do setor petroquímico a implantar um ERP, ela possui diversas

vantagens e uma delas é o conhecimento dos processos de implantação de empresas

similares. Esta análise forneceu uma boa visão dos fornecedores participantes do

processo de seleção e sua atuação no segmento de mercado da BETA.

2.5.1.1.4.2 Referências dos Clientes e fontes do Mercado

Outro quesito avaliado foram as percepções do produto e do fornecedor pelos

clientes. As visitas às indústrias nacionais e internacionais forneceram, além da

visualização dos benefícios e dificuldades do Sistema de Gestão Integrada,

informações e opiniões sobre a qualidade do software e da empresa fornecedora.

Além disso, as visitas às próprias instalações das concorrentes permitiram uma

visualização das condições em que as companhias se encontravam. Este fato ajudou a

qualificar as participantes quanto aos investimentos no Produto, a importância do

mesmo para a estratégia da empresa, a equipe disponibilizada para Pesquisa &

Desenvolvimento, suporte técnico, Consultoria de implementação e Gerência.

2.5.1.1.5 Proposta e sua apresentação

Um quesito também avaliado foi a qualidade das propostas. A proposta foi

entregue em Documentos (CD´s, DVD´s, Apostilas, Pastas) e foi feita uma

Apresentação para a Alta Gerência da BETA. Nestas propostas e apresentações,

foram avaliadas a aderência das soluções à RFP, a clareza, estruturação e

abrangência das mesmas. Apesar de parecer, à primeira vista, um quesito sem

relevância, a BETA tomou todos os cuidados, jurídicos inclusive, de forma a garantir

a parceria após a escolha e também o cumprimento da proposta durante o Projeto.

Com isso, estabeleceu-se uma aliança que garante uma sinergia entre as empresas.

2.5.1.1.6 Custos


Por último, os custos foram avaliados. Entre diversos fornecedores, há uma

grande diferença entre os custos de aquisição de licenças. Naturalmente, os de custo

mais elevado possuem uma abrangência maior ou possuem uma série de aplicativos

add-ons ou bolt-ons inclusos. Estes encarecem demais o preço dos pacotes, que

devem ser avaliados como uma solução integrada, ou melhor, como um produto

somente, independente de quantos fornecedores existam. Entre os custos, não foram

somente contabilizados os custos de aquisição de licenças. Os custos de manutenção

(tanto das licenças como do software), da consultoria do próprio fornecedor

(excluindo a Consultoria Integradora) para o Controle de Qualidade, custos com

treinamentos e também com ferramentas de desenvolvimento e gerenciamento de

infra-estrutura e produção.


2.5.2 Método de Avaliação

O método de Avaliação utilizado na BETA constitui-se pelo método AHP.A

metodologia foi utilizada tanto na atribuição dos pesos para cada critério, em todos

os seus níveis como nas avaliações feitas pelos integrantes BETA.

Primeiramente, houve a ponderação dos critérios, na qual os integrantes

envolvidos foram os gerentes da área de SI da BETA, juntamente com os consultores

que estavam auxiliando a empresa na seleção do software. Para a atribuição de pesos

para os critérios, as fichas contendo os critérios foram entregues para os participantes

e o preenchimento foi individual. Os dados depois foram consolidados e os pesos dos

critérios definidos.

Nas demonstrações dos fornecedores, o processo foi similar. As fichas de

avaliação foram entregues aos participantes e o preenchimento foi individual. Desta

vez, os participantes desta etapa foram integrantes das áreas de negócios e

integrantes de SI. As apresentações ocorreram durante dois meses e as

demonstrações foram divididas por pontos críticos, onde ambas as concorrentes

apresentavam suas soluções no mesmo dia, de forma que, ao final das apresentações,

os participantes pudessem julgar, comparativamente, ambos os fornecedores. Com

isso, o AHP foi o instrumento escolhido pela BETA para a avaliação das

fornecedoras do Sistema de Gestão Integrada.

Na tabela 2-3 é mostrada a relação de participantes, os critérios e as bases

utilizadas para a avaliação de cada critério.


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Tabela 2-3 – Relação de participantes segundo as atividades e os critérios das avaliações. Elaborado pelo autor.

PREMISSAS 45

S
3 PREMISSA

PREMISSAS 46

3 PREMISSAS

Como premissas, foram considerados os recursos aplicados ao alinhamento

estratégico para a definição de um sistema ERP como um investimento para a

empresa. Os critérios de escolha do software e escolha da consultoria que irá fazer a

integração são necessários para a redução dos riscos envolvidos na implantação do

sistema integrado de gestão. Isso porque, através de ferramentas e do seu uso

adequado, os retornos prometidos pelo software terão maior probabilidade de se

concretizar e a implantação não ser um fracasso, seja por não conseguir seguir os

prazos ou por não entregar o montante esperado. Uma preparação bem feita,

planejada e alinhada com a empresa, não garante o sucesso da implantação, mas sim

uma maior probabilidade dos retornos serem atingidos. Para isso, estes recursos

financeiros empregados na fase de preparação e planejamento são imprescindíveis e

muitas vezes subestimados ou, no pior cenário, não realizados.

Para realizar a etapa de preparação e planejamento com sucesso, foi

formulada uma abordagem para escolher o software que melhor irá atender a

empresa cliente. Para tanto, é sabido que investimentos serão necessários para estas

etapas, mas são investimentos que possuem uma boa finalidade. E para o

desenvolvimento das etapas a discutir, considera-se a disponibilidade de tais recursos

e a compreensão da finalidade e importância de seguir tais passos. Obviamente que,

em empresas de pequeno porte, talvez não estejam disponíveis estas quantias, mas a

compreensão do objetivo pode levar ao entendimento que os valores gastos não são

despesas, e sim investimentos que poderão ser observados em retornos após a

implantação.

SISTEMÁTICA PROPOSTA 47

A
4 SISTEMÁTICA PROPOST


4 A SISTEMÁTICA PROPOSTA

Para ajudar na análise e quantificação das alternativas de fornecedores

disponíveis no mercado, abaixo é proposta uma sistemática que interessa a pequenas,

médias e grandes empresas, mas com um foco maior em empresas que podem

investir recursos maiores para tomar a melhor decisão e conseqüentemente, diminuir

substancialmente os riscos inerentes ao processo de implantação de um sistema de

gestão integrada.

Segundo abordagem proposta por Verville et al (2005), uma avaliação de um

sistema ERP deve considerar 3 perspectivas diferentes: a avaliação do vendedor, a

avaliação das funcionalidades e a avaliação técnica. A avaliação do vendedor inclui,

entre outros, porte da fornecedora, estabilidade financeira e reputação. A avaliação

das funcionalidades compreende, obviamente, as funcionalidades e a técnica engloba

as especificidades da arquitetura do sistema (integração, desempenho e segurança).

Para Wei et al (2005), a abordagem para a escolha do software deve combinar

tanto o sistema mais apropriado para a empresa, quanto a seleção do melhor

vendedor. Estes fatores devem levar em conta o total de tempo e custo envolvidos na

implantação, a abrangência das funcionalidades, interfaces amigáveis com os

usuários, flexibilidade e confiabilidade.

O método proposto por Hecht (1997) apresenta 6 critérios macros para o

processo de seleção e avaliação:

Funcionalidades

Arquitetura técnica

Custo

Suporte e serviço

Habilidade para executar

Visão

Entretanto, na visão do autor, estes são critérios macros que não são

desenvolvidos até chegar ao nível objetivo de quantificação. Portanto, servem apenas

como guias para o aprofundamento nas questões levantadas.


Pela pesquisa de Kumar (2003), funcionalidades, confiabilidade do sistema e

adequação aos sistemas de organizações aliadas são os três critérios mais

importantes.

O método de avaliação de softwares descrito por Shankarnarayana (1999)

compreende os seguintes critérios:

1. Enquadramento funcional com os processos de negócios das companhias

2. Grau de integração entre os vários componentes do sistema ERP

3. Flexibilidade e escalabilidade

4. Complexidade e facilidade para os usuários

5. Rapidez de implementação e período de retorno do investimento reduzido

6. Habilidade para suportar controles e planejamento em locais diferentes

7. Tecnologia, capacidade cliente-servidor, independência da base de dados e

segurança

8. Disponibilidade para atualizações

9. Quantidade de customização necessária

10. Suporte local de infra-estrutura

11. Disponibilidade de referenciais

12. Custo total

Através da análise profunda do método de escolha do software de Gestão

Integrada utilizado na BETA, obtivemos uma visão bem detalhada de como um

processo deste tipo deve ser conduzido. Na literatura, é muito difícil encontrar

evidências de processos tão bem focados e alinhados com a empresa cliente. Por este

motivo, considerando pontos de vista diferentes encontrados no mercado e na

literatura, foi definido um método de avaliação de um Sistema Integrado de Gestão

compatível com a maioria das empresas, tendo como base o processo de seleção da

BETA.


4.1 Critérios de Avaliação

4.1.1 Primeira Abordagem: Comercial

De modo a garantir a longevidade do software ERP, o comprometimento do

vendedor com seu produto, a sua capacidade de suportá-lo e o desempenho da

fornecedora devem ser avaliados (Teltumbde, 2000). Quando se adquire um software

ERP, não está se adquirindo algo que pode se tornar obsoleto durante o tempo. O

investimento é muito alto e os riscos compreendidos na sua implantação também. Do

mesmo modo, a segurança de poder contar com o fornecedor durante o tempo de

vida do software é muito importante. Uma pesquisa sobre a saúde financeira da

empresa e os investimentos em seu software ERP pode garantir que o risco da

empresa cliente ser abandonada pelo fornecedor será menor. Uma pesquisa feita por

Kumar et al (2002), aponta para o problema de falta de suporte de fornecedores de

ERP como conseqüência da empresa ter falido. Portanto, estas são algumas

considerações a serem levadas a sério quando investimentos em ERP são feitos.

4.1.1.1 Requisitos Necessários

Nesta primeira abordagem, os requisitos necessários para uma boa avaliação

são visitas aos próprios fornecedores e seus clientes. As visitas são importantes para

a empresa cliente visualizar a situação em que vivem as companhias que utilizam as

soluções propostas. Portanto, ao escolher potenciais alvos para as visitas, é

importante colocar na lista empresas de porte igual e maior que a empresa cliente.

Além disso, visitas à clientes estrangeiros e líderes de mercado podem dar uma

melhor visualização dos problemas e vantagens adquiridas com as soluções. Os

fornecedores também devem ser visitados para, primeiro formar uma base confiável

de negociação, e segundo, para observar suas políticas, estratégias e situação atual.

Um outro requisito que deve ser disponibilizado para a avaliação é uma

pesquisa profunda sobre os fornecedores. Esta pesquisa deve incluir as análises dos

balanços e demonstrativos de resultados divulgados pelas empresas, e uma avaliação


da estratégia da empresa (pode ser via propostas comerciais, ou por relacionamento

com a fornecedora).

4.1.1.2 Critérios

4.1.1.2.1 Situação financeira atual da empresa fornecedora

O critério situação financeira atual da fornecedora contempla o desempenho

financeiro da empresa, o desempenho financeiro do produto e o porte da empresa. O

primeiro item é de fácil acesso e de fácil análise, bastando apenas estudar o balanço

patrimonial da fornecedora. O segundo item também é de fácil acesso, pois as

empresas fornecedoras normalmente possuem uma gama de produtos e soluções bem

definidos e com market-shares bastante claros. Talvez no próprio demonstrativo de

resultados possa constar o desempenho do produto. O porte da empresa também é

um fator a ser levado em conta, pois a tendência é optar por empresas de grande

porte, com número grande de funcionários, escritórios e faturamento. Como o estudo

não foi estendido a empresas de pequeno porte, apenas podemos supor que este item

não seja relativo somente a abordagem comercial, pois fornecedores de menor porte

tendem a ter o preço de seus produtos consideravelmente mais baixos. É de suma

importância que estejam definidos desde o começo do processo de seleção, a

abrangência e o escopo do projeto, mas também as limitações do comprador para

poder negociar e barganhar os preços de licenças de softwares.

Os critérios que serão utilizados para a seleção do fornecedor, leva em conta

primeiramente situação financeira atual da fornecedora. Como mencionado

anteriormente, a situação financeira atual da empresa é fundamental para a criação de

uma parceria duradoura e benéfica para ambas as partes. Pelo lado do cliente, a

segurança de poder contar com a fornecedora a qualquer momento e também de não

precisar fazer uma segunda implantação de ERP num dado momento futuro, é

importante na decisão. O processo de implantação de um sistema de gestão integrada

é árduo, requerendo um investimento alto e correndo riscos consideráveis. Portanto,

para não haver uma segunda implantação, é de extrema importância escolher bem o

fornecedor, pois o ERP não se trata de um software qualquer. Segundo Davenport

(2000), a sua abrangência na empresa e a quantidade de informações contidas nele o


tornam totalmente diferente de qualquer outra ferramenta de TI antes utilizada. Além

disso, para a paralisação de um ERP, uma nova base de dados e o uso de dezenas de

aplicativos serão necessários para suportar a empresa no momento de transição, o

que gera um risco muito alto da companhia entrar em colapso.

4.1.1.2.2 Estratégia empresarial

A fornecedora do ERP também será avaliada quanto a sua estratégia no

mercado. Pelo lado do cliente, uma empresa que quer se tornar líder em seu

segmento, por exemplo, pode ser uma forte candidata para a escolha. Isso porque os

investimentos feitos em pesquisa e desenvolvimento devem ser consideravelmente

maiores em empresas com este foco estratégico. Outro exemplo de como a estratégia

pode ser um diferencial para uma fornecedora é o mercado em que ela está se

concentrando como estratégica focada, seja em fatores diferenciadores ou custos.

Isso porque em longo prazo, a fornecedora pode não estar presente entre as melhores

empresas do setor de atuação da empresa cliente. Ou seja, isso significa que as

melhores práticas deste setor não estarão contempladas em seu pacote de soluções. E

isto é um diferencial estratégico que será importante na escolha.

Outro parâmetro essencial para a escolha neste item, é a agressividade da

fornecedora. Empresas que tendem a fazer muitas fusões e aquisições, adquirem

conhecimento e tecnologia que podem gerar sinergias consideráveis. Por um lado, a

tecnologia provém de pesquisa e desenvolvimento, mas também há o lado de se

adquirir tecnologias prontas e conhecimentos e aprendizados anteriores. Esta não

deixa de ser uma forma de desenvolvimento tecnológico e de avançar em tecnologia

de ponta.

Um quarto parâmetro associado ao anterior é o rumo estratégico das

empresas. Atualmente, existem focos bem diferentes em diferenciação: há opções

pelo uso de internet / intranet em ERPs, o uso de softwares add-ons , seu

aperfeiçoamento e integração ao software ERP, e outros desenvolvimentos

tecnológicos que são considerados prioridades em empresas fornecedoras de sistemas

integrados de gestão. O cliente deve relacionar a sua visão de utilização do ERP com

a estratégia dos fornecedores, não só no presente, mas também com uma visão futura


dos seus negócios e da tecnologia que deve suportá-los. Este parâmetro pode não

apresentar a sua real importância a princípio, mas quando se projeta o futuro da

tecnologia, a empresa precisa saber quais delas ela precisa dispor e quais poderão se

tornar fatores diferenciadores entre seus concorrentes.

Para finalizar os parâmetros referentes à estratégia, deve-se analisar a

importância do software ERP para o fornecedor. Neste ramo, há empresas em que

somente dispõe de sistemas integrados de gestão, e outras em que este é somente um

software dentre um leque de produtos. Isto em princípio não significa muita coisa,

mas ao analisarmos o mercado de ERPs, notamos que os principais fornecedores são

aqueles que se concentram e alocam recursos em seus sistemas empresariais de

gestão. Contudo, há de se analisar também, a importância que a empresa estará

dando nos próximos anos, o que pode ser facilmente identificada pelos recursos

disponibilizados para P&D.

4.1.1.2.3 Mercado

O critério é relevante para o estudo da fornecedora e do produto em relação à

sua inserção no mercado de softwares de Gestão Integrada. O primeiro e mais óbvio

parâmetro é o market-share da solução ERP do fornecedor. A porcentagem do

mercado que a empresa possui fornece uma boa idéia da situação atual da empresa e

do seu produto. Para o cliente, é importante identificar quais são os softwares de

maior representatividade, pois permite reconhecer os líderes de mercado e os

produtos mais vendidos.

O segundo parâmetro é altamente relacionado com o primeiro e se trata do

market-share entre as indústrias do mesmo ramo da empresa cliente. Na grande

maioria dos casos, a empresa com maior porcentagem de um mercado específico

possui um maior número de melhores práticas incorporadas ao seu sistema. Claro

que este item não retrata 100% dos casos reais e não é esse seu propósito, mas este

indicativo pode ser de bastante relevância para a continuação da avaliação dos

fornecedores.

O terceiro parâmetro é a percepção das empresas clientes quanto à solução

ERP e quanto ao fornecedor do software. Estes são importantes itens porque retratam


qualitativamente a participação no mercado de cada empresa vendedora, isto é,

relacionam os números identificados do market-share com as impressões do produto

e da empresa que o forneceu. O nível de satisfação em companhias do mesmo setor,

retrata de uma forma mais abrangente o status da fornecedora em relação a sua

solução e a sua equipe. Estes parâmetros são de grande importância para a avaliação

do software, entretanto podem ser altamente custosos e difíceis de serem medidos.

Isto porque estes dados para serem confiáveis, necessitam de uma interação positiva

com as empresas que estarão auxiliando na avaliação, e em diversos cenários, eles

são concorrentes diretos, e podem não ser colaboradores neste processo. O motivo de

alto custo deve-se ao fato de que para haver uma interação positiva e uma avaliação

de satisfação coerente, visitas à empresas seriam uma excelente solução, sendo

melhor ainda se pudesse compreender também empresas estrangeiras líderes em seu

segmento. Isto porque através de visitas, é possível coletar informações não só com a

alta gerência e sim com os usuários finais, que são realmente quem operam o sistema

ERP e que podem dispor de informações novas e realistas sobre as dificuldades de

uso, falta de funcionalidades e problemas no geral.

O último parâmetro é a identificação dos softwares ERP, quando utilizados,

pelos fornecedores de matérias-primas e insumos, e pelos clientes da empresa

interessada em adquiri o software. Esta análise não se refere à qualificação do

produto, mas sim à integração que poderá ser possível entre a cadeia de suprimentos,

a empresa e seus clientes. Quando todos utilizam o mesmo aplicativo, uma

integração mais eficiente pode ser feita, pois não haverá problemas de interfaces ou

incompatibilidades. Um exemplo de esta integração ser altamente positiva é no caso

de linhas avançadas de montagem de automóveis, onde os fornecedores de peças

encontram-se na própria linha, fornecendo as peças necessárias just-in-time e

reduzindo para quase zero o custo de transporte de materiais. Com o uso do mesmo

ERP, o sistema de informação da unidade fabril inteira pode se tornar praticamente

única, envolvendo a montadora e as fornecedoras.


4.1.1.2.4 Suporte Técnico

Ao investir uma quantia grande de recursos num software, a companhia deve

estar atenta também ao suporte técnico que a fornecedora irá lhe proporcionar.

Segundo Hetch (1997), instalação e custos de manutenção podem chegar de sete até

dez vezes o valor inicial do software, os serviços e suporte associados com a

aplicação se tornam vitais para o sucesso do projeto. Portanto, o suporte deve ser um

fator que não deve ser subestimado.

O primeiro parâmetro neste critério é a qualidade do suporte oferecido. Sendo

o conceito de qualidade subjetivo, uma boa pesquisa sobre a satisfação das empresas

clientes sobre o suporte técnico oferecido a elas é uma boa estimativa da qualidade

do mesmo.

O segundo parâmetro é a quantidade de profissionais da equipe que faz o

suporte técnico. Como toda implementação é única, ou seja, customizações e

parametrizações são totalmente diferentes, a empresa que busca um software ERP

precisa ter ao seu lado um parceiro que consiga não só atendê-lo bem, mas atendê-lo

a qualquer hora e em qualquer demanda. Para poder fazer isso, a fornecedora deve ao

menos contar com uma quantidade de profissionais adequada. Este parâmetro é mais

relevante para empresas de grande porte, onde a utilização da ferramenta é maior e as

chances de ocorrerem problemas também. Empresas que possuem instalações em

localidades diferentes também podem sofrer com o número reduzido do pessoal de

suporte, pois na grande maioria das vezes o problema precisa ser resolvido com a

presença da equipe.

Em ambos os parâmetros acima, a organização cliente deve também

considerar a assistência durante os upgrades14 que serão feitos entre versões.

4.1.1.2.5 Treinamentos

O quinto critério é referente ao treinamento oferecido pela fornecedora. O uso

de um software ERP exige profissionais qualificados na ferramenta. Durante a

implementação da solução, os usuários chave irão configurar um sistema inteiro, do

14 Upgrades são atualizações de versões.


qual alguns podem nunca ter tido contato anteriormente. Além disso, muitos deles

são oriundos de áreas de processos e não de sistemas de informação, e por isso não

conhecem linguagem de programação, ou as siglas e jargões usados na área de TI.

Por estes motivos, uma capacitação adequada deve ser feita a todos os usuários chave

do projeto. Levando em conta isso, há dois parâmetros que devem ser avaliados.

O primeiro é a qualidade do treinamento. Igual ao mencionado no critério

anterior, a qualidade pode ser mensurada pelo grau de satisfação dos clientes que já

fizeram os treinamentos. O segundo parâmetro é a disponibilidade dos treinamentos.

Localidades, horários, quantidade e tamanho de turmas, treinamentos por módulos e

por níveis. Estes são os itens a serem avaliados. O item mais crítico são os

treinamentos por módulos e níveis. Os usuários chave devem passar por uma série de

treinamentos em diferentes módulos da ferramenta. O software ERP é composto por

módulos que interagem entre si formando um sistema integrado. Estes módulos

podem ser da área comercial, controladoria, finanças, recursos humanos, etc.

Portanto, o usuário chave, para poder conhecer o sistema, suas funcionalidades e suas

opções de parametrização, deve passar por um grande número de módulos, de

preferência todos que interajam mais diretamente com o módulo de sua área.

Entretanto, não há necessidade de em tais módulos, ele chegar ao nível mais

profundo de conhecimento, pois não será ele o usuário que fará a configuração dos

mesmos. Por isso é fundamental haver níveis diferentes de aprofundamento dos

módulos. Além disso, a avaliadora deve garantir que seus usuários chave tenham, ao

final do treinamento, condições suficientes para realizar o trabalho da melhor forma

possível, sem depender totalmente dos consultores da Integradora.

4.1.1.2.6 Profissionais Capacitados

Neste critério, dois tipos de profissionais capacitados serão avaliados. O

primeiro tipo são os consultores disponibilizados pela fornecedora para prestar

serviços de assistência à implantação e para fornecer o controle de qualidade ou a

revisão dos processos. O segundo tipo e parâmetro são os profissionais capacitados

que trabalham como consultores ou free-lancers15 e que atuam fora da fornecedora.

15 Free-lancers são profissionais autônomos que prestam serviços pontuais.


Com relação à Consultoria do Fornecedor, é necessário uma avaliação pois a

qualidade de implementação será analisada por eles. Portanto, o número de

consultores alocados ao projeto e a qualidade dos mesmos devem ser levados em

conta como 2 itens separados. A qualidade dos consultores pode ser avaliada por

seus Currículos e experiências anteriores.

O segundo parâmetro é interessante para a empresa avaliadora. Um projeto de

ERP, apesar de ter um escopo definido, pode abranger ferramentas do próprio

software que não estavam na idéia inicial. Isto porque, ao fazer o redesenho dos

processos de negócios, as equipes de usuários chave possuem uma variedade grande

de módulos e configurações possíveis. E em eventuais situações, os consultores da

Integradora podem não conhecer a ferramenta naquele seu detalhe em particular.

Para isso, empresas têm a opção de contratar consultores para fazerem trabalhos

pontuais. Existem especialistas em diversas áreas e funcionalidades, e que podem ser

um fator positivo quando a empresa deseja ter um sistema diferenciado ou quando a

necessidade é extrema.

Pesquisa sobre os fornecedores Visitas aos Clientes dos Fornecedores

Visitas aos Clientes dos Fornecedores

Visitas aos Fornecedores e seus Clientes

Pesquisa sobre os Fornecedores Visitas aos Clientes dos Fornecedores

Pesquisa sobre os fornecedores


Consultoria do Fornecedor Quantidade de funcionários Qualidade

Profissionais capacitados na implementação da ferramenta disponíveis no mercado

Profissionais Capacitados

Qualidade do Treinamento Disponibilidade dos treinamentosTreinamentos

Qualidade do suporte oferecido Tamanho da equipe de suporteSuporte Técnico

Market-share do produto Market-share no segmento de mercado da empresa cliente Percepções dos clientes do Fornecedor

Quanto ao produto Quanto ao fornecedor

Utilização do software em empresas parceiras: Clientes / Fornecedores de matérias-primas

Mercado

Investimentos feitos em Pesquisa e Desenvolvimento Estratégia de Fusões e Aquisições Foco no segmento de mercado da empresa avaliadora Direcionamento da tecnologia no Futuro Importância do Software ERP para o Fornecedor

Estratégia Empresarial

Porte da Empresa Desempenho Financeiro do Produto Desempenho Financeiro da Empresa

Situação Financeira atual da empresa fornecedora

Pesquisa sobre os fornecedores Visitas aos Clientes dos Fornecedores

Visitas aos Clientes dos Fornecedores

Visitas aos Fornecedores e seus Clientes

Pesquisa sobre os Fornecedores Visitas aos Clientes dos Fornecedores



Consultoria do Fornecedor Quantidade de funcionários Qualidade



Qualidade do Treinamento Disponibilidade dos treinamentosTreinamentos

Qualidade do suporte oferecido Tamanho da equipe de suporteSuporte Técnico

Market-share do produto Market-share no segmento de mercado da empresa cliente Percepções dos clientes do Fornecedor

Quanto ao produto Quanto ao fornecedor

Utilização do software em empresas parceiras: Clientes / Fornecedores de matérias-primas

Mercado

Investimentos feitos em Pesquisa e Desenvolvimento Estratégia de Fusões e Aquisições Foco no segmento de mercado da empresa avaliadora Direcionamento da tecnologia no Futuro Importância do Software ERP para o Fornecedor


Porte da Empresa Desempenho Financeiro do Produto Desempenho Financeiro da Empresa

Situação Financeira atual da empresa fornecedora

ParâmetrosCritérios Apurável por

Tabela 4-1 – Resumo da Abordagem Comercial. Elaborado pelo autor.


4.1.2 Segunda Abordagem: Funcional

Todo software ERP possui uma ampla variedade de funcionalidades. Todos

eles se diferenciam entre si, de maneira que cada software diferente possui vantagens

para umas e desvantagens para outras empresas. Nenhum software ERP sozinho

consegue atender todas as funcionalidades da companhia ou os seus requisitos de

negócios especiais (Sarkis & Sundarraj, 2000; Hong & Kim, 2002). Esta

diferenciação vem da base em que o software foi gerado, isto é, as funcionalidades

disponíveis em cada aplicativo provêm da necessidade de uso das mesmas nas

empresas em que são implantadas.

Dito isso, podemos então explicar o uso das best-practices no mercado de

softwares de Gestão Integrada. Conforme as versões dos softwares vão se

atualizando, as novas funcionalidades requeridas pelas empresas clientes vão sendo

adicionadas às anteriores, muitas vezes sem haver a substituição das mesmas. Com

isso, o software vai evoluindo de modo a se adequar a cada processo de negócio de

diferentes empresas, de diferentes setores e de diferentes portes. Com isso, as formas

de parametrização disponíveis vão aumentando de maneira a abranger a grande

maioria dos requisitos de negócios das empresas. Por requisito de negócio entende-se

as necessidades da empresa em seu processo de negócio. Um exemplo básico é a

necessidade de haver uma forma de parametrização na área de Produção, de maneira

a atender a produção em batelada. Neste caso a produção em lotes é o requisito de

negócio e o modo como o software atende a esta demanda é a funcionalidade. Este é

um exemplo muito simples, mas que ilustra o que é um requisito de negócio e como

as funcionalidades do software podem atendê-la.

As funcionalidades de um software são as principais questões a serem

avaliadas (Hetch, 1997). De todas as abordagens, de fato a funcional é a de maior

relevância para uma empresa que busca na ferramenta, uma forma de atingir níveis

de excelência ou para construir uma base adequada para seu crescimento. Claro,

existem outros cenários para empresas de menor porte, como apenas uma forma de

gerenciar melhor a empresa, transparência em sua gestão, ou ainda corte de gastos

com operações repetidas ou não integradas. Nestes outros casos, aparentemente


talvez não faça muito sentido gastar recursos para avaliar as funcionalidades do

software. Apenas aparentemente.

Quando analisamos as funcionalidades dos diferentes softwares, buscamos

não somente um conjunto de parametrizações que atendam aos requisitos de

negócios da empresa. Buscam-se também, as melhores práticas do mercado e o uso

das funcionalidades disponíveis de modo a reduzir custos e atingir um nível

operacional melhor. Com o ERP, é possível gerar fluxos de caixa positivos pela

redução de gastos pela companhia inteira. Desde a redução do tempo do ciclo de

desenvolvimento do produto, redução do tempo de resposta às expectativas dos

clientes até a redução de estoques e da otimização da produção (Teltumbde, 2000).

O uso das melhores práticas do mercado implica em uma série de mudanças

na empresa. Primeiramente, todos os processos utilizados pela empresa poderão ser

radicalmente alterados. A implantação do Sistema de Gestão Integrada não é

somente uma aplicação de TI e sim uma reestruturação de processos de negócios, ou

melhor, a reengenharia do modo como a companhia faz suas operações. Com as

melhores práticas do mercado, as companhias podem se encontrar em situações onde

todo o processo será redefinido, atendendo assim ao melhor jeito de se fazer negócio,

que está incluso em muitos softwares ERP. Com estas best-practices, a empresa

chega a um nível mais alto de modernidade, gerando além de redução de gastos, uma

plataforma de crescimento para a empresa.

Portanto, mesmo para aquelas companhias que não desejam um ERP por

motivos mais estratégicos, uma avaliação funcional mais profunda das soluções

disponíveis no mercado é sim, uma excelente idéia e um excelente investimento.

Com ela, será possível avaliar redução de gastos e aumento de produtividade não

previstos, que podem tornar o investimento mais vantajoso. Além disso, poderá se

tornar, mesmo que sem a pretensão de ser, um diferencial competitivo em seu setor.

Pra ilustrar a abordagem funcional, alguns exemplos de funcionalidades que o

software ERP deve abranger, segundo Sarkis e Sundarraj (2000):

Planejamento de negócios

Marketing e Vendas

Produção

Finanças e Contabilidade


Manutenção

Engenharia

Recursos Humanos


Para a abordagem funcional, serão necessárias algumas medidas para a sua

execução. A primeira delas é a identificação de requisitos de negócios futuros da

empresa. Ou seja, é preciso identificar quais processos de negócios precisam ser

aprimorados ou desenvolvidos para a empresa estar alinhada com a sua estratégia de

crescimento.

A segunda delas é a classificação dos requisitos de negócios atuais. Neste

item, quanto mais classificações existirem, maior a identificação da solução que

atende aos processos mais críticos da empresa. Com isso, os processos da empresa

que são mais importantes ou que mais apresentavam dificuldade de processamento

de informações, serão melhor atendidos pela solução escolhida.

A terceira medida necessária é a identificação e disponibilização de

integrantes das áreas da empresa que farão as avaliações junto aos fornecedores. Este

item, apesar de não aparentar a sua real importância, é fundamental para a eficácia da

avaliação funcional. Os participantes devem conhecer muitos bem os processos de

suas áreas, para que possam avaliar quantitativamente a aderência do software à

realidade da companhia. Além disso, devem estar abertos a aceitas as novas formas

de se fazer negócio, pois como mencionado anteriormente, haverá reestruturação de

muitos processos e não pode haver resistência às mudanças nas avaliações.

Integrantes que participarão das avaliações são potencialmente usuários-chave

durante a fase de implementação da ferramenta escolhida.

A última medida de grande importância é a elaboração de um Request for

Proposal (RFP) bem detalhado, exigente e consistente com os processos críticos

levantados. Através do RFP, os fornecedores apresentarão pequenas demonstrações

de seus produtos aos integrantes das áreas da empresa, e assim eles poderão fazer a

avaliação de acordo com a apresentação do fornecedor.


4.1.2.2 Critérios

4.1.2.2.1 Avaliações dos Processos

O primeiro critério da abordagem funcional é a avaliação dos processos

durante as apresentações dos Cases das fornecedoras. Esta avaliação compreende os

processos críticos atuais e os requisitos de negócios futuros. Eles são classificados e

ponderados conforme o seu nível de importância. Propomos uma classificação de

três níveis para a classificação:

1- Processo Pouco importante – processo de negócio que não possui um papel

importante para o negócio futuro da empresa

2- Processo Importante – processo de negócio que possui papel importante

para o negócio futuro da empresa

3- Processo Crítico – processo de negócio imprescindível para o negócio

futuro da empresa

Com esta classificação podemos ser rápidos quanto a análise dos processos e

também apresentar uma boa acurácia da importância dos mesmos na realidade da

companhia.

A avaliação dos processos deve ser feita através do atendimento das soluções

propostas por cada fornecedor para cada processo e requisito identificado. Esta

aderência das funcionalidades do software aos processos da empresa irá quantificar o

atendimento do software às necessidades reais da empresa cliente. Portanto, quanto

maior a aderência funcional do ERP, menores serão os gastos com recursos para

implementação, menores gastos com customizações e menores serão os riscos de

insucesso da implantação do Sistema de Gestão Integrada.


4.1.2.2.2 Arquitetura Funcional

O segundo critério é a arquitetura funcional do ERP. Neste critério, os

aspectos relacionados às funcionalidades do ERP serão avaliados em relação às suas

características e deficiências, e não segundo a aderência aos processos de negócios.

O primeiro parâmetro deste critério é a uniformidade técnica, que se entende

por sua abrangência em relação às áreas da empresa e das suas necessidades

funcionais. Em muitos casos, o software ERP não atende à certas áreas/processos,

como por exemplo “Folha de Pagamento” ou “Supply Chain”. Nestas situações são

necessários softwares bolt-ons para poderem atender á essas necessidades. A

uniformidade técnica avalia justamente o quanto o software ERP abrange, se e

quantos softwares bolt-ons serão necessários e o quão críticas são estas necessidades.

Neste parâmetro, o aconselhável é dividir os bolt-ons necessários pela

importância do processo, ou seja, se o processo é crítico, o software bolt-on também

é crítico. Com isso, pode-se entender melhor as dificuldades que serão encontradas

na implementação do ERP.

O segundo parâmetro é a existência de softwares add-ons disponíveis para o

segmento da empresa cliente. Softwares add-ons são diferenciais competitivos para

as empresas clientes e também para as empresas fornecedoras.Os add-ons

representam as melhores práticas, que possui tanta importância, do segmento da

empresa. Aqui é preciso uma explicação para não confundir as melhores práticas do

setor com as melhores práticas das áreas. As melhores práticas do setor, por exemplo

“Oil & Gas”, são os processos desenhados (já pré-parametrizados), que são

utilizados pelas empresas líderes e que possuem um elevado grau de integração com

as outras áreas envolvidas, segundo os próprios processos de negócios do segmento

“Oil & Gas". Já as melhores práticas incorporadas no ERP são os processos de

melhor desempenho para a empresa, que são utilizados também por empresas líderes,

e que se aplicam em qualquer ramo das indústrias, seja ela química ou de softwares.

Um exemplo destas melhores práticas são os processos já pré-definidos de Finanças,

Controladoria e Comercial. Além disso, a existência de add-ons específicos para

segmentos da indústria pode também diminuir o tempo de implementação (Bingi,


1999). Portanto, os add-ons não somente podem ser diferenciais competitivos, mas

também podem ser otimizadores da implementação do software.

O terceiro parâmetro é a existência no sistema ERP de todas as informações

operacionais. Embora, este parâmetro sugira ser mais tecnológico do que funcional,

esta afirmação não é verdadeira. Em alguns softwares, informações consideradas

operacionais, como, por exemplo, funções de custo industrial, só são conseguidas

através de uso de softwares bolt-ons. Na maioria dos casos, o ERP é comprado com a

maioria de seus bolt-ons inclusos e os softwares que, por exemplo fazem o Business

Inteligence (BI), que são as consolidações das informações e todas as suas

manipulações, estão inclusos neste pacote denominado Business Suite. Embora tudo

isso seja verdade, o ERP deve estar apto a fazer parte destas consolidações no nível

transacional16, ou seja, sem partir para o uso de outro software bolt-on. O uso do

software bolt-ons encarece demais o preço das licenças e torna o ERP menos

eficiente do que outros concorrentes.

O quarto parâmetro é referente à flexibilidade do software ERP. Para o

cliente, é muito importante ter em mente quais são os seus processos de negócios e

quais são seus requisitos futuros. Entretanto, muitas empresas se situam em

segmentos muito voláteis e em constantes mudanças. Em casos como estes, a

flexibilidade do sistema é fundamental na escolha de um software que possibilite

estas mudanças sem a necessidade de customizações ou interfaces com novos

aplicativos. Outro fator que deve ser levado em consideração é que o desenho dos

novos processos faz parte da fase de implementação, ainda por vir, do processo de

implantação de um Sistema Integrado de Gestão. A análise inicial e os requisitos

futuros são apenas o pontapé inicial na fase de implantação. O Business Blueprint, ou

o redesenho dos processos, é a etapa onde a flexibilidade dos processos será posta em

prova. Portanto, uma ferramenta que possibilite diferentes modelos de processos de

negócios, ou seja, uma riqueza de parametrizações possíveis, será de vital

importância para a aderência do software à empresa cliente.

16 Transacional é o ambiente onde ocorrem os inputs de informações e onde elas fluem.


Existência de softwares Add-ons para o segmento da empresa cliente Existência de informações operacionais no ERP (nível transacional) Flexibilidade do ERP sem requerer customizações

Uniformidade técnica Bolt-ons críticos Bolt-ons importantes Bolt-ons pouco importante

Arquitetura Funcional

Pouco Importantes Importantes

–- Identificação de requerimentos de negócios futuro–Classificação dos processos de negócios atuais–Integrantes para avaliar as demonstrações dos fornecedores–Elaboração de um RFP detalhado

Críticos

Avaliação dos Processos

Existência de softwares Add-ons para o segmento da empresa cliente Existência de informações operacionais no ERP (nível transacional) Flexibilidade do ERP sem requerer customizações

Uniformidade técnica Bolt-ons críticos Bolt-ons importantes Bolt-ons pouco importante


Pouco Importantes Importantes

–- Identificação de requerimentos de negócios futuro–Classificação dos processos de negócios atuais–Integrantes para avaliar as demonstrações dos fornecedores–Elaboração de um RFP detalhado

Críticos



Tabela 4-2 – Resumo da Abordagem Funcional. Elaborado pelo autor.

4.1.3 Terceira Abordagem: Tecnológica

A abordagem tecnológica consiste na avaliação da tecnologia empregada nas

soluções de cada fornecedor. Esta tecnologia abrange quesitos como confiabilidade

das informações, capacidade de armazenamento e transação dos dados, performance

do sistema e todos os aspectos da tecnologia que dão suporte às aplicações, incluindo

as plataformas, sistemas operacionais, sistemas de gerenciamento de base de dados e

todos os aspectos de gerenciamento de sistemas , como disponibilidade e segurança

(Verville, et al 2005).

Esta abordagem possui extrema importância quando executada por empresas

de grande porte e com número de informações e usuários finais elevado. A

capacidade, a confiabilidade e a performance em empresas com essas características

são problemas comuns e que requerem uma grande quantidade de recursos para

serem solucionadas. Além disso, interfaces muito complexas ou que requerem um

grau avançado de conhecimento de sistemas de informação podem trazer elevado

grau de dificuldade de implantação. Isso porque, um ERP, por mais automatizado e

simplificado que seja, depende de recursos humanos qualificados para fazê-lo

funcionar corretamente e gerar as informações necessárias. Este fator faz com que os

seus recursos (que são muitos) não sejam completamente utilizados ou utilizados de

maneira errada, criando a imagem de que um Sistema de Gestão Integrada oferece

menos do que promete.


A abordagem tecnológica assume importância mais relevante particularmente

em ambientes de rápidas mudanças tecnológicas. Nestes casos, a tecnologia

representa longevidade do produto. E como, usualmente, projetos ERP utilizam

horizontes de retorno muito longos, a consideração da tecnologia se torna crítica.

(Teltumbde, 2000). A ameaça de obsolescência em TI é real. Também se leva em

consideração o fato da base tecnológica poder ir de encontro à estratégia de negócio

da companhia cliente.


Para a avaliação tecnológica, as mesmas demonstrações dos fornecedores

apresentados durante a abordagem funcional devem mostrar os diferentes aspectos da

tecnologia utilizada. Obviamente que o público alvo não será somente integrantes

dos processos de negócios. O envolvimento do pessoal de Tecnologia da Informação

(TI) ou de Sistemas de Informação (SI) se faz necessário.

O segundo requisito necessário refere-se às visitas aos clientes de grande

porte das fornecedoras em questão. Com uma análise da situação em que estas

empresas se encontram, é possível prever o impacto da implantação do software ERP

na empresa cliente. Problemas podem ser vistos mais claramente, assim como a

interação usuário -ERP. Caso estas visitas, consideradas relevantes, não possam ser

utilizadas, benchmarks sobre os critérios desta abordagem podem ser os substitutos

para as mesmas. Benchmarks podem ser uma boa alternativa para empresas que não

querem investir mais recursos financeiros na avaliação, embora uma visualização de

situações atuais seja melhor que qualquer benchmark confiável.


4.1.3.2 Critérios

4.1.3.2.1 Infra-estrutura do Produto

O primeiro critério é a infra-estrutura do produto, que pode ser compreendida

por sua arquitetura tecnológica, pelo sizing da plataforma e pelas ferramentas de

gerenciamento de dados.

4.1.3.2.1.1 Arquitetura Tecnológica

A arquitetura tecnológica é a composição técnica do software ERP. Este

parâmetro se restringe a avaliação feita pela equipe de TI da empresa. O primeiro

item a ser avaliado é a tecnologia empregada no software, ou seja, se é uma

tecnologia de ponta, a chamada vanguarda tecnológica e o seu alinhamento com as

tendências de mercado. A avaliação deve examinar a incorporação das últimas

tendências no produto (Shikarpur, 1997).

Um item de extrema importância é a disponibilização das informações em

tempo real. Existem softwares mais avançados que já processam a informação em

tempo real, a partir do momento em que ela é inserida no sistema. Existem também

outros softwares que possuem o processamento batch17, ou seja, o processamento

não é em feito imediatamente e sim após um certo tempo. A vantagem do

processamento em tempo real é a visualização, elaboração de relatórios, com os

dados mais atualizados possíveis.

O terceiro item a ser quantificado na avaliação da arquitetura tecnológica é a

segurança do sistema e da informação. A segurança do sistema hoje é vista como um

ponto chave em qualquer empresa. Isto pode ser confirmado pois, segundo pesquisa

da Accenture, “40% dos departamentos de TI escolheram Segurança da Informação

como sua maior prioridade”. Por este motivo, a segurança deve ser avaliada com

rigor e possuir um peso proporcional à sua importância.

O quarto item é a necessidade de hardwares e softwares recomendados para a

utilização do ERP. Como é de se imaginar, um software ERP consome recursos

17 Processamento em batch ocorre analogamente à produção em lotes, onde muitas informações são processadas de uma vez em intervalos de tempo iguais.


elevados de hardware, com redes, servidores e estações de trabalho de elevada

performance. Entretanto, há diferenciações entre fornecedores e seus especificações e

recomendações, e suas necessidades devem ser levadas em conta na etapa de

avaliação para não haverem surpresas na implantação do software.

4.1.3.2.1.2 Sizing

O sizing da plataforma, ou os recursos humanos, tecnológicos e financeiros

necessários para a implantação de um sistema integrado de gestão, é um outro

parâmetro da avaliação de infra-estrutura. O primeiro item é a quantidade de recursos

humanos necessários para a produção e suporte requeridas em TI. Na fase de

implementação, principalmente em empresas de grande porte, as equipes necessárias

são da ordem de algumas centenas, isso sem levar em conta os consultores de

integração e os consultores da fornecedora. Isso significa investimentos altos em

recursos humanos. Além disso, durante esta fase, muitos dos integrantes terão de ser

substituídos por causa da sua alocação ao projeto. Outros terão de ser contratados por

não haver a competência necessária à implementação na própria empresa. Portanto,

uma avaliação adequada dos recursos humanos requeridos durante o projeto é de

extrema importância na análise futura da viabilidade econômica do projeto ou

mesmo da maximização do seu retorno.

O segundo item no parâmetro Sizing é a quantificação da infra-estrutura

necessária. Diferentemente do parâmetro anterior, onde eram avaliadas as

configurações e não as quantidades proporcionais aos números de integrantes da

empresa e do projeto, este item é uma avaliação do cálculo estimado para os recursos

tecnológicos identificados no parâmetro “Arquitetura tecnológica”. Um sistema ERP

precisa ser rápido e preciso para gerar as informações em tempo real. Para atingir

este nível necessário é preciso possuir uma quantidade de equipamentos razoável.

Entretanto, os diferentes produtos disponíveis no mercado requerem quantidades e

configurações específicas, e numa empresa com milhares de funcionários, isto se

tornará um grande consumidor de investimentos e manutenção.

Aliado a estes quesitos, a escalabilidade deve possuir uma atenção especial.

Em se tratando de empresas que possuem estratégias ambiciosas, onde pretendem

crescer em número de usuários e em países diferentes, a escalabilidade deve ter um


fator grande no peso total, elevando assim o peso do parâmetro “Sizing”. A

escalabilidade é o limite que o sistema possui de atender com qualidade (isto é, com

performance, estabilidade e confiabilidade adequadas) um certo número de usuários.

Quando tratamos de empresas que pretendem expandir suas unidades e seus

funcionários, este é um fator chave na avaliação. Investimentos em ERP serão

aprovados mais facilmente na sua fase de implantação e não no pós-implantação.

Além disso, a credibilidade do sistema ficará abalada, o que não pode acontecer em

se tratando um sistema tão abrangente como o ERP.

4.1.3.2.1.3 Ferramentas de Gerenciamento da Produção de Informações e Infra-

estrutura

O terceiro parâmetro da Infra-estrutura são as ferramentas de Gerenciamento

da Produção de Informações e Infra. Quando a empresa dispõe de todos os recursos,

é preciso gerenciá-los de forma consistente ou os investimentos efetuados poderão

não se tornar ganhos futuros. Para o gerenciamento das informações provenientes da

produção e da infra-estrutura do sistema, alguns itens devem ser avaliados (Hetch,

1997). O primeiro deles é a uniformização com o próprio ERP. Muitas fornecedoras

ainda não desenvolveram sistemas eficazes de gerenciamento, optando então por

sistemas bolt-ons que auxiliam ou que fazem todo este trabalho. Neste caso, além do

claro risco comentado na Abordagem Comercial, ainda há o custo adicional da

aquisição de licenças ou do próprio software.

O segundo item a ser analisado é a freqüência e os equipamentos necessários

para back-ups e restores. Em um sistema Integrado de Gestão, a perda de dados não

pode nem ser imaginada pelos usuários. A empresa toda irá depender de um sistema

e em casos de perda de dados, a empresa encontrará sérios riscos pela frente.

O terceiro item, altamente relacionado com a segurança da informação, é o

controle de senhas, de acesso a funcionalidades, tabelas e queries e também a

rastreabilidade das informações geradas no sistema. Isto é importante não para casos

onde há erros e busca-se o culpado, mas sim para rastrear e corrigir o erro. Uma

premissa em usuários finais de ERPs é a competência para operar um sistema tão

integrado e “inteligente”. Muitas vezes, uma vez inserido o dado, não há maneiras de

excluí-lo, apenas de alterá-lo. Para isso, profissionais capazes devem estar na posição


de usuários finais, para assim detectar e corrigir o erro gerado. Isso porque o erro não

irá impactar somente aquela área, mas sim a organização inteira. Um exemplo, é

quando o funcionário de vendas, por engano, erra a quantidade do pedido na emissão

da nota fiscal. Isso irá gerar problema para a área de produção, que talvez não poderá

atender a demanda adicional solicitada, à área de finanças, pois o “Contas a Receber”

estará errado e à área de expedição que não poderá despachar o pedido ao

comprador. Por isso, a rastreabilidade e o gerenciamento das informações devem ser

feitos com extremo rigor.

4.1.3.2.2 Facilidades para o usuário final

4.1.3.2.2.1 Amigabilidade

O primeiro parâmetro das facilidades para o usuário é a amigabilidade do

sistema. Neste parâmetro encontram-se como itens interfaces com os usuários e

navegação pelo sistema. Ambos se referem à facilidade com o que as informações

poderão ser extraídas e introduzidas no sistema. Softwares com muitas páginas e

pop-ups18 dificultam muito a sua utilização e dificultarão a Gestão da Mudança.

Treinamentos mais extensos e com maior abrangência poderão ser necessários. Ou

seja, quanto mais amigável o sistema, mais fácil a sua utilização e menos

investimentos em treinamentos e em Gestão da Mudança serão precisos. Cabe aqui

lembrar que este parâmetro possui uma relevância maior do que se imagina. Quando

consideramos integrantes de uma empresa que já possuem 10, 15 ou mais anos de

serviço, eles tendem a rejeitar muito mais as mudanças implantadas. Pessoas com

tanto tempo de serviço, estão acostumadas a fazerem os seus trabalho da mesma

maneira há anos e, de repente, surge um software que mudará, às vezes, radicalmente

a operação. Em alguns casos, é preciso prepará-los para que as tarefas irão se tornar

um pouco mais trabalhosas ou que elas não mais existirão. Então, a facilidade e a

amigabilidade serão fatores cruciais para diminuírem a resistência à mudança.

Entretanto, este é mais um assunto de Gestão da Mudança do que propriamente da

análise do software, mas de qualquer maneira deve ser avaliado.

18 Pop-ups são telas ou programas (suas interfaces) que aparecem automaticamente sem a permissão do usuário.


4.1.3.2.2.2 Documentação de usuário

Neste parâmetro, os manuais para usuário são avaliados. Usualmente, a

fornecedora disponibiliza documentação tanto em texto impresso como em

documentos online. A avaliação engloba aspectos de profundidade, clareza e

facilidade de acesso. Outro item importante a ser avaliado é a documentação

disponibilizada em português, pois muitas fornecedoras não possuem todos os

manuais na língua portuguesa. Para empresas e indústrias que empregam cidadãos

sem o conhecimento profundo de inglês, a leitura se torna impraticável e muitos

recursos financeiros são perdidos e mais gastos com treinamentos serão necessários.

4.1.3.2.2.3 Integração com ferramentas do MS Office

Neste parâmetro é avaliada a interação do software ERP com os aplicativos

do MicroSoft Office. Apesar da maioria das funções não precisarem ser feitas em

planilhas Excel ou base de dados como o Access, algumas tarefas menores podem e

devem ser feitas em outros aplicativos (pontuais). Segundo Davenport (2000),

nenhum sistema ERP, por mais avançado que seja, pode atender a todas as

funcionalidades. Assim, as ferramentas do Office, atualmente as mais difundidas na

maioria das empresas (com exceção das empresas que trabalham, com parte gráfica)

possuem papéis importantes e, provavelmente, continuarão possuindo. Portanto, a

interface entre Office e o Sistema Integrado de Gestão deve ser bastante facilitada

para poder garantir o uso contínuo de Excel, Access, PowerPoint, etc a fim de

garantir a harmonia entre os aplicativos. A facilidade de importação e exportação de

arquivos e dados deve ser o fator preponderante nesta análise.


4.1.3.2.2.4 Desenvolvimento de Relatórios e Queries

Todo sistema ERP possui uma infinidade de relatórios e queries que podem

ser geradas. Entretanto, como existe uma grande variedade de relatórios, muitas

vezes a maioria deles não é conhecida pelos usuários e até mesmo pelas consultorias

especializadas na integração do software. Para isso, um levantamento inicial dos

relatórios considerados “críticos” deve ser feito e estudado junto a cada fornecedor

sobre a sua disponibilidade, sem haver configurações ou customizações extras para a

execução dos mesmos. Aqui cabe uma consideração: a empresa interessada deve

fazer, durante o levantamento dos relatórios, uma análise crítica sobre a importância

dos mesmos no novo cotidiano. Alguns relatórios podem se tornar excludentes e

redundantes, e a sua customização desnecessária. Portanto, o novo jeito de gerenciar

a empresa deve ser pensado nesta avaliação também, pois como já dito

anteriormente, os processos irão mudar e a sua forma de gerenciamento também.

4.1.3.2.3 Facilidade de desenvolvimento para Equipe de TI

Um importante critério para a confiabilidade e estabilidade do sistema pós-

implementação é a facilidade de desenvolvimento do software para a equipe de TI. A

equipe de TI, embora não seja o protagonista na implementação do software ERP,

possui um papel fundamental junto à equipe funcional. São eles quem colocarão a

teoria em prática, transformar o projeto em realidade. Portanto, uma ferramenta que

permita um desenvolvimento mais fácil, deve ser mais conceituada. Isto porque,

numa empresa onde os técnicos de TI ou SI não possuem papéis fundamentais ou a

área não é estratégica para a empresa, muitas competências deverão ser encontradas

fora da empresa. Isto tem uma conseqüência muito grande em termos de

investimentos com recursos humanos e contratações. Maiores serão os gastos com

treinamentos e contratações, além de dispor de uma quantidade de tempo maior para

a formação da equipe do projeto.

Para a avaliação da facilidade de desenvolvimento, dois itens devem ser

considerados. O primeiro deles, é a facilidade de parametrização ou configuração do


sistema. Interfaces usuários-chave e ERP não podem ser muito complexas pois

atrapalharão e diminuirão a produtividade da equipe.

O segundo item deste parâmetro é a documentação técnica disponível para a

equipe de TI e Consultoria Integradora. Da mesma forma como no parâmetro

anterior “Documentação de Usuário”, os manuais e documentação disponíveis para a

execução do trabalho – extremamente técnico e especializado - da equipe de

desenvolvimento e parametrização do software é de alta relevância para o sucesso da

fase de implementação. Como é possível de imaginar, os integrantes de TI terão pela

frente milhares de configurações possíveis, muitas funcionalidades e processos a

serem parametrizados e, o mais desafiador de todos: as customizações para serem

desenvolvidas. Para executarem as tarefas de modo eficiente e eficaz, manuais e

documentos serão de extrema importância e de muito uso para os mesmos.

Lembramos que para o tamanho e abrangência do ERP, não existem cursos nem

treinamentos suficientes que permitam o usuário-chave contar somente com seu

próprio conhecimento e experiência para poder executar as tarefas sozinho. É um

trabalho que não deve ser subestimado e todas as ferramentas e recursos (isto é,

consultores especializados) disponíveis devem ser alocados para garantir que todo o

redesenho dos processos de negócios se tornarão realidade, seguindo fielmente ao

planejado.

4.1.3.2.4 Atualização de novas versões

Neste critério, o software ERP será avaliado segundo suas respostas às

atualizações de versões. Há duas maneiras de se avaliar as atualizações: a primeira é

a do ponto de vista de facilidade de incorporação das novas versões e a segunda é a

periodicidade entre as versões.

No primeiro ponto de vista, as novas versões devem possuir mecanismos de

reincorporação automática das parametrizações e configurações. Ou seja, a

atualização já deve absorver as configurações feitas que estão sendo utilizadas na

versão instalada do Sistema de Gestão. Isto porque caso contrário, todos os módulos

da ferramenta deveriam ser reconfigurados e não apenas receberiam um upgrade.

Além disso, um benchmark sobre as dificuldades e as facilidades de incorporação de


novas versões deve ser feito para se estudar o real impacto em empresas que utilizam

os softwares dos fornecedores em questão.

No segundo ponto de vista, a periodicidade em que a fornecedora lança novas

versões deve ser avaliada. Existem empresas fornecedoras que levam pouco tempo

entre uma versão e outra, aplicando somente algumas melhorias em seus produtos.

Há casos também em que a consistência entre as versões não é mantida, ou melhor,

alianças e parcerias são desfeitas causando grandes problemas com os usuários de

versões anteriores. Isso acontece quando o software utilizado depende de bolt-ons de

outras empresas, e embora a parceria possa parecer duradoura, riscos de

incompatibilidades entre essas empresas podem ocorrer. Segundo Verville et al

(2005), quando há um problema na parceria entre fornecedores, o risco para a

empresa cliente aumenta pois a integridade e responsabilidade a longo prazo da

solução fica comprometida (“um culpando o outro”).

Normalmente, em empresas já com suportes confiáveis e próprios, as

atualizações ocorrem em intervalos de tempos razoavelmente maiores. Isto se deve a

vários fatores, mas entre eles é o desenvolvimento de recursos bem mais avançados

que os já utilizados e com alterações significativas entre a nova versão e a anterior. A

estratégia da empresa cliente deve ser levada em conta, mas é de comum senso que

versões mais espaçadas no tempo geram maior retorno sobre o investimento, além de

investimentos menores em atualizações e riscos reduzidos.

4.1.3.2.5 Estabilidade do Produto

O último critério da abordagem tecnológica é o da estabilidade do produto.

Com certeza, um dos itens de maior peso na avaliação tecnológica. Por estabilidade,

devemos entender a maturidade do produto em relação aos “bugs” do software e a

sua confiabilidade operacional, ou seja, a execução do sistema sem haver problemas

ou informações incoerentes. Este item deve ser avaliado através de benchmarks, mas

visitas ou cases de outros empresas devem ser consultados também. Nenhuma

empresa fornecedora irá detalhar seus problemas técnicos e seus “bugs” não

corrigidos, portanto quanto maior a amplitude do estudo da confiabilidade do


sistema, menor o risco de adquirir um produto de qualidade baixa (ou menor do que

a esperada).

Confiabilidade OperacionalEstabilidade do Produto

Periodicidade entre versões

Facilidade de Incorporação de novas versõesAtualização de novas versões

- Língua Portuguesa

- Abrangência

Documentaçãp técnica

Facilidade Parametrização do Sistema Facilidade de Desenvolvimento para a Equipe de TI

Desenvolvimento de Relatório e Queries

Integração com Ferramentas do MS Office


- Visitas a Fornecedores e seus Clientes

- Abrangência

Documentação do Usuário:

Amigabilidade

Facilidades para o Usuário Final

Rastreabilidade

- Acesso- Senhas

Controle: Back-ups e restores

Uniformidade com o ERPFerramentas de Gerenciamento da Produção de Informações e Infra-estrutura

- Benchmarks

Escalabilidade

Infra-estrutura

Recursos Humanos necessários

Sizing

Necessidades de configuração de hardware e software

Segurança do Sistema e da Informação

Processamento em tempo real vs. Processamento Batch- Integrantes de TI para avaliar asdemonstrações dos

fornecedores

Tecnologia empregada (tendências de mercado)


Confiabilidade OperacionalEstabilidade do Produto


Facilidade de Incorporação de novas versõesAtualização de novas versões


- Abrangência

Documentaçãp técnica

Facilidade Parametrização do Sistema Facilidade de Desenvolvimento para a Equipe de TI

Desenvolvimento de Relatório e Queries

Integração com Ferramentas do MS Office


- Visitas a Fornecedores e seus Clientes

- Abrangência

Documentação do Usuário:

Amigabilidade

Facilidades para o Usuário Final

Rastreabilidade

- Acesso- Senhas

Controle: Back-ups e restores

Uniformidade com o ERPFerramentas de Gerenciamento da Produção de Informações e Infra-estrutura

- Benchmarks

Escalabilidade

Infra-estrutura


Sizing

Necessidades de configuração de hardware e software


Processamento em tempo real vs. Processamento Batch- Integrantes de TI para avaliar asdemonstrações dos

fornecedores

Tecnologia empregada (tendências de mercado)



Tabela 4-3 – Resumo da Abordagem Tecnológica. Elaborado pelo autor.


4.1.4 Quarta Abordagem: Custos

Na quarta abordagem, alcançamos o ponto que mais interessa aos acionistas e

a alta liderança da empresa: os custos. Quando analisamos um software ERP,

devemos considerar o Custo Total de Propriedade (TCO – Total Cost of Owernship),

desenvolvido por Kirwin (1987), que não apenas se refere ao investimento inicial em

licenças de softwares. O TCO engloba:

Custos de Manutenção do Software

Custos com Hardware

Custo com Serviços Profissionais (Consultores)

Custo Interno com recursos humanos, incluindo treinamentos

Custos com Atualizações

Segundo West e Daigle (2004) e Marbert (2000), para o cálculo do TCO,

existem 5 grandes componentes: aquisição, implementação, operação, manutenção e

reposição.. Freqüentemente, os custos de aquisição são o foco principal das análises

dos custos. Estas forças consideram custos diretos e orçados. Focando no custo total

durante estas 5 fases, a análise direciona para os custos indiretos, imprevistos e de

contingência. Estes custos podem ser letais quando não considerados, levando o

projeto para o fracasso.

Aquisição eImplementação

Operação eManutenção Reposição

TCO

Cus

to

Tempo


Operação eManutenção Reposição

TCO


Operação eManutenção ReposiçãoAquisição e

ImplementaçãoOperação eManutenção Reposição

TCO

Cus

to

Tempo

Figura 4-1– Gráfico relacionando os componentes do TCO e seus custos. Adaptado de Marbert (2000)


Portanto, uma análise eficaz do TCO alinha as expectativas em relação ao

retorno e aos benefícios esperados.


Os requisitos necessários para a avaliação do custo total do software são as

propostas comerciais apresentadas pelos fornecedores, a utilização de benchmarks

dos custos alocados à contratação de consultorias para a implementação do software

e uma estimativa do custo com recursos humanos da própria empresa com base no

sizing levantado pela abordagem tecnológica.

4.1.4.2 Critérios

O critério de custo abrange somente o custo total de propriedade.

–Proposta–Proposta, baseado no Sizing–Benchmark–Baseado no Sizing

–Proposta

–Custo com Manutenção do software–Custo com hardware–Custo com serviços profissionais–Custo interno com Recursos Humanos, incluindo treinamento–Custo com atualizações

TCO –Proposta–Proposta, baseado no Sizing–Benchmark–Baseado no Sizing

–Proposta

–Custo com Manutenção do software–Custo com hardware–Custo com serviços profissionais–Custo interno com Recursos Humanos, incluindo treinamento–Custo com atualizações

TCO

Apurável porParâmetrosCritérios

Tabela 4-4 - Resumo da Abordagem Custos. Elaborado pelo autor.

MÉTODO DE AVALIAÇÃO 77

5 MÉTODO DE AVALIAÇÃO


5 MÉTODO DE AVALIAÇÃO

A tomada de decisão, presente no dia-a-dia de todas as pessoas e empresas, é

parte de grande esforços de pesquisas. Em empresas, podemos observar que a

maioria das atividades gerenciais como resolução de problemas, planejamento

estratégico e alocação de recursos, envolvem um ou mais componentes de processos

de tomada de decisão (Decision-making Process).

Como no caso vivido pela BETA, as decisões tomadas foram feitas por vários

integrantes da empresa. Desde o momento da decisão de implantação do software

ERP, até a decisão da melhor solução para a empresa, o método de avaliação foi

importante para garantir a uniformidade das opiniões.

O método de avaliação deve refletir e auxiliar o consenso das partes

envolvidas e também prover uma ferramenta que permita uma padronização de

parâmetros para a avaliação. Deste modo, os resultados obtidos serão confiáveis e

podem ser considerados como uma representação da realidade.

Neste capítulo, o método AHP é proposto e uma breve descrição da

metodologia é descrita. O AHP possui muitas vantagens. Para Lee e Kim (2000), o

AHP é muito eficiente para a resolução de problemas reais pois ele apresenta uma

simplicidade grande de uso e uma facilidade grande de entendimento, de modo que

seus usuários se sentem confortáveis ao utilizá-lo. No caso de seleção de softwares,

este é um fator importante para que o direcionamento da avaliação não se perca

devido à complexidade das ferramentas em uso. O assunto em particular já requer

um grau de conhecimento grande, tanto do sistema quanto dos processos de

negócios, portanto, uma maneira clara, intuitiva e racional se faz necessária

(Muralidhar et al 1990).

5.1 AHP

O AHP, Analytic Hierarchy Process, foi desenvolvido ao final dos anos 70

por Thomas Saaty, professor da Wharton School of Business – University of

Pennsylvania. O AHP é uma ferramenta poderosa e flexível de tomada de decisão. O


AHP é reconhecido como teoria de ponta no processo de tomada de decisão com

múltiplos critérios, nos quais critérios qualitativos e quantitativos precisam ser

considerados. O objetivo é chegar a melhor decisão possível, com a racionalidade

claramente definida e documentada para a escolha.

Segundo Feng Chuan (2004), o AHP consegue transformar problemas

complexos e incertos em um framework mais estruturado e claro, ajudando assim

empresas a determinar, de maneira eficaz e eficiente, seus direcionadores de valor e

seus direcionadores de custo. A sua metodologia se baseia em decompor o problema

em uma estrutura hierarquizada, para depois, nível a nível, julgar comparativamente

os elementos e estabelecer prioridades.

Para Saaty e Kearns, (1985), “The Analytic Hierarchy Process é um

procedimento sistemático para representar elementos de qualquer problema,

hierarquicamente. Ele organiza a lógica básica por quebrar o problema em partes

cada vez menores e então guia os tomadores de decisão através de uma série de

julgamentos por comparações par-a-par, para expressar a relativa força ou

intensidade do impacto dos elementos na hierarquia. Esses julgamentos são

traduzidos em números. O AHP inclui procedimentos e princípios usados para

sintetizar os muitos julgamentos que apontam prioridades entre critérios e

subseqüentemente para soluções alternativas.”

Os passos do AHP são:

1. O primeiro passo é a estruturação de uma hierarquia de decisão. Esta

hierarquia deve conter Objetivo, Alternativas e Critérios. Os níveis da hierarquia

devem ir até a última instância dos critérios, de forma a representar o melhor possível

a realidade. Portanto, o AHP pode ter tantos níveis quanto necessários para que a

decisão seja caracterizada completamente.


ObjetivoObjetivo

Critério 1Critério 1 Critério 2Critério 2 Critério 3Critério 3

Alternativa 1Alternativa 1









ObjetivoObjetivo

Critério 1Critério 1 Critério 2Critério 2 Critério 3Critério 3










Figura 5-1 – Exemplo do Passo 1 do método AHP com três critérios e três alternativas. Elaborado pelo autor.

2. Os integrantes do grupo de decisão, individualmente, expressam suas

opiniões comparando 2 a 2, os critérios e as alternativas. Isto é, o critério 1 é

comparado com o critério 2 em sua importância para a obtenção do objetivo. Depois

disso, as alternativas são analogamente comparadas em função dos critérios. A escala

proposta por Saaty (2000) consiste em avaliar de 1 a 9 a preferência pelas opções,

sendo 1 a preferência igual entre ambos(ou a não existência de preferência) e 9 a

máxima diferença de preferência entre as opções julgadas.


Escala

Critério 1 Critério 29 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Mais importante

Mais importanteIgual


Mais importante



Mais importante


Escala


Mais importante


Critério 1 Critério 29 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Mais importante



Mais importante



Mais importante



Mais importante



Mais importante


Figura 5-2 – Exemplo de avaliação pelo método AHP dos três critérios. Elaborado pelo autor.

Intensidade de Importância Definição Explicação

1 Mesma importância Duas atividades contribuem igualmente para o objetivo

3 Importância pequena de uma sobre a outra

A experiência e o julgamento favorecem levemente uma atividade em relação à outra

5 Importância grande ou essencial

A experiência e o julgamento favorecem fortemente uma atividade em relação à outra

7 Importância muito grande ou demonstrada

Uma atividade é fortemente favorecida; sua dominação de importância é demonstrado na prática

9 Importância absoluta A evidência favorece uma atividade em relação à outra com o mais alto grau de certeza

2,4,6,8 Valores intermediários Quando se deseja maior compromisso

Recíproco dos valores acima

Se a atividade j recebe um dos valores acima, quando comparada com a atividade j, então j tem valor recíproco de i

Uma designação razoável

Racionais Razões de escala Se a consistência tiver de ser forçada para obter n valores numéricos para completar a matriz



1 Mesma importância Duas atividades contribuem igualmente para o objetivo

3 Importância pequena de uma sobre a outra

A experiência e o julgamento favorecem levemente uma atividade em relação à outra

5 Importância grande ou essencial

A experiência e o julgamento favorecem fortemente uma atividade em relação à outra

7 Importância muito grande ou demonstrada

Uma atividade é fortemente favorecida; sua dominação de importância é demonstrado na prática

9 Importância absoluta A evidência favorece uma atividade em relação à outra com o mais alto grau de certeza

2,4,6,8 Valores intermediários Quando se deseja maior compromisso

Recíproco dos valores acima

Se a atividade j recebe um dos valores acima, quando comparada com a atividade j, então j tem valor recíproco de i

Uma designação razoável

Racionais Razões de escala Se a consistência tiver de ser forçada para obter n valores numéricos para completar a matriz


Tabela 5-1 – Escala proposta por Saaty (1991)


3. As pontuações das preferências são então sintetizadas com a intenção de

calcular o vetor peso da prioridade de cada critério. Então, a parte matemática do

AHP entra em cena. Os valores dos critérios e das alternativas são normalizados, ou

seja, a soma de seus valores é igual a 1,00. Há vários métodos para fazer este tipo de

conversão, mas o resultado final é sempre o mesmo: um vetor X para os critérios, e

uma matriz Y para as alternativas segundo cada critério.

4. O último passo do processo do AHP é a multiplicação de XY fornece os

valores normalizados de cada alternativa, que indicam a porcentagem relativa de

cada alternativa entre os julgamentos dos integrantes do grupo de decisão. Segundo

Hamalainen e Salo (1997), os pesos finais que resultam do AHP representam a

ordem de prioridade das alternativas e portanto, permitem a determinação da melhor

alternativa.

Matrizes com Valores Normalizados

Critério 1

Critério 2

Critério 3

Vetor X

Alternativa 1Critério 1


















Matriz Y

X =Alternativa 1 Alternativa 1



Resultado

Matrizes com Valores Normalizados

Critério 1

Critério 2

Critério 3

Vetor X

Critério 1

Critério 2

Critério 3

Vetor X



















Matriz Y



















Matriz Y

X =Alternativa 1 Alternativa 1



Resultado

Alternativa 1 Alternativa 1



Resultado

Figura 5-3 – Exemplo do Passo 4 com 3 critérios e 3 alternativas. Elaborado pelo autor.

RESULTADO 83

6 RESULTADO

RESULTADO 84

6 RESULTADO

Com os critérios propostos pelo autor, segundo bibliografia e baseada na

avaliação utilizada na BETA, a tabela de decisão é apresentada. Conforme se pode

observar na Tabela 6-2, as linhas em azul escuro representam as abordagens

propostas. Os seus critérios de nível 2 são as linhas de cor amarela. Os critérios de

nível 3 e 4, são respectivamente, de cores azul claro e verde.

O método de avaliação proposto é o AHP. Conforme apresentado no item

“Método de Avaliação”, o passo 1 já foi executado pelo autor. Os passos 2, 3 e 4

deverão ser percorridos pelos usuários interessados, de forma que a opinião de cada

elemento reflita a hierarquização pelo método AHP. Estes passos não foram

contemplados na análise pois, por conter um caráter genérico, diferentes pessoas

terão diferentes opiniões e conseqüentemente, diferentes prioridades, o que resultará

em critérios com pesos distintos, refletindo a percepção do avaliador.

O primeiro procedimento é avaliar a importância das quatro abordagens

propostas. A Tabela 6-1 de avaliação das abordagens propostas representa:

x = importância relativa da Abordagem Comercial com a Funcional

y = importância relativa da Abordagem Comercial com a Tecnológica

z = importância relativa da Abordagem Comercial com Custos

w = importância relativa da Abordagem Funcional com a Tecnológica

k = importância relativa da Abordagem Funcional com Custos

p = importância relativa da Abordagem Tecnológica com Custos

O segundo procedimento é avaliar dentro de cada abordagem, a importância

de cada critério, e a partir daí, avaliar todos os níveis dos critérios utilizados, até

chegar ao peso do critério de menor nível na avaliação. Utilizando a tabela 6-2 como

referência, após as abordagens serem comparadas, os critérios amarelos são

avaliados, em seguida os critérios azuis claro, e por último os critérios verdes.

Depois, deve-se avaliar duas a duas, as alternativas segundo os critérios de

menor nível, ou seja, utilizando dos critérios verdes.

RESULTADO 85

Com isso, volta-se aos passos 3 e 4 do método AHP para o cálculo do maior

peso dentre as alternativas disponíveis. Em anexo seguem as tabelas de avaliação

dos pesos dos critérios propostos.

Funcional

Tecnológica

Custos

Comercial

Funcional Tecnológica CustosComercialAbordagens

11/p1/k1/z

p11/w1/y

kw11/x

zyx1

11/p1/k1/z

p11/w1/y

kw11/x

zyx1

Tabela 6-1 – Matriz de avaliação entre as abordagens propostas. Elaborado pelo autor.

RESULTADO 86

Peso Avaliação Fornecedor 1

Avaliação Fornecedor 2

Avaliação Fornecedor n Comentários

Situação Financeira atual da fornecedoraDesempenho Financeiro da EmpresaDesempenho Financeiro do ProdutoPorte da Empresa

Estratégia EmpresarialInvestimentos feitos em Pesquisa e DesenvolvimentoEstratégia de Fusões e AquisiçõesFoco no segmento de mercado da empresa avaliadoraDirecionamento da tecnologia no FuturoImportância do Software ERP para o Fornecedor

Mercadomarket-share do produtomarket-share no segmento de mecado da empresa clientePercepções dos clientes do Fornecedor

Quanto ao ProdutoQuanto ao Fornecedor

Utilização do software em empresas parceiras: Clientes/Fornecedores de matérias-primasSuporte Técnico

Qualidade do suporte oferecidoTamanho da equipe de suporte

TreinamentosQualidade do TreinamentoDisponibiliade dos treinamentos

Profissionais CapacitadosConsultoria do Fornecedor

QuantidadeQualidade


Avaliações dos ProcessosCríticosImportantesPouco Importantes

Arquitetura FuncionalUniformidade Técnica

Bolt-on CríticosBolt-on Importante

Bolt-on Pouco ImportanteExistência de Softwares Add-ons para o segmento da empresa clienteExistência de informações operacionais no ERP (nível transacional)Flexibilidade do ERP

Arquitetura TecnológicaTecnologia empregada (tendências de mercado)

Processamento em tempo real vs. Processamento BatchSegurança do Sistema e da Informação

Necessidades de configuração de hardware e softwareSizing

Recursos Humanos necessáriosInfra-estruturaEscalabilidade

Ferramentas de Gerenciamento da Produção e Infra-estruturaUniformidade com o ERP

Back-ups e restoresControle

Facilidades para o Usuário FinalAmigabilidadeDocumentação do Usuário

AbrangênciaLíngua Portuguesa

Integração com Ferramentas do MS OfficeDesenvolvimento de Relatório e Queries

Facilidade de Desenvolvimento para a Equipe de TIFacilidade Parametrização do SistemaDocumentaçãp técnica

AbrangênciaLíngua Portuguesa

Atualização de novas versõesFacilidade de Incorporação de novas versõesPeriodicidade entre versões

Estabilidade do ProdutoConfiabilidade Operacional

Custo Total de PropriedadeCusto com ManutençãoCusto com HardwareCusto com Serviços ProfissionaisCusto interno com recursos humanos e treinamentosCusto com atualizações

Infra-estrutura do Produto

Abordagem Custos

CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO

Abordagem Técnológica

Abordagem Funcional

Abordagem Comercial

Tabela 6-2 – Matriz de Critérios, pesos e alternativas da sistemática proposta. Elaborado pelo autor.

CONCLUSÕES 87

7 CONCLUSÕES

CONCLUSÕES 88

7 CONCLUSÃO

A fase de preparação e planejamento feita na BETA foi sem dúvida, uma das

mais bem feitas na indústria brasileira até hoje. A sua preparação incluiu todo um

estudo de levantamento de necessidades futuras dos negócios da empresa,

alinhamento com as áreas sobre a implantação do sistema ERP, a disponibilização de

uma infra-estrutura adequada, uma análise abrangente e profunda dos fornecedores

de softwares e de consultorias integradoras do sistema. O resultado disso foi o

lançamento do projeto em setembro, do qual o autor deste trabalho tem o orgulho de

fazer parte desde o momento de seus primeiros passos.

Com foco no escopo deste trabalho, a BETA se favoreceu de alguns

elementos importantes. O primeiro deles, é o fato de ser uma das últimas empresas

no Brasil a implementar um Sistema de Gestão Integrado tão abrangente e

estratégico. A empresa então possuiu a vantagem dos fornecedores de softwares já

incorporarem as melhores práticas dos segmentos químico, petroquímico e de

indústrias de processo consolidadas há mais de 10 anos. Outra vantagem foi a

disponibilização de investimentos altos com a realização do projeto, o que permitiu

que todas as etapas do processo fossem realizadas da melhor maneira possível. Um

terceiro fator vantajoso, foi a restrição do número de fornecedores compatíveis com o

porte e a estratégia da empresa participante da análise. Somente duas empresas

fizeram parte deste processo por completo, o que facilitou e reduziu os custos

utilizados para o processo de seleção.

Com o método do AHP, o autor chega ao objetivo proposto inicialmente de

criar uma sistemática de avaliação de softwares ERP. A sistemática proposta, por ser

genérica e não considerar nenhum aspecto particular do método utilizado pela

BETA, pode ser utilizada como referência por empresas de diversos portes e diversos

segmentos de negócio. A introdução da abordagem específica de custos permitiu que

o framework disponível pudesse ser utilizado por empresas cujo foco seja em investir

quantias menores.

A sistemática proposta também permite que os elementos do software ERP

sejam priorizados de tal forma a se alinhar com os objetivos e estratégias da

CONCLUSÕES 89

organização cliente. Os critérios propostos podem ser alterados, adicionados ou

removidos, de acordo com estas necessidades. Esta é uma vantagem que o método

AHP forneceu ao trabalho.

A sistemática proposta permite duas vantagens principais:

Em primeiro lugar, ela permite que o alinhamento entre estratégia e objetivos

da empresa seja feito através das ponderações de pesos entre os critérios já

identificados. O relacionamento entre os critérios e a visualização de sua importância

no conjunto são permitidos, conseguindo transmitir a realidade nos julgamentos.

E em segundo lugar, os critérios básicos e fundamentais na escolha do

software já estão abordados de quatro diferentes formas, com o intuito de já

direcionar a avaliação para o foco da implantação da empresa.

Ao realizar o estudo do sistema ERP e os métodos de estruturação de

avaliação disponíveis na literatura, foi possível elaborar requisitos de avaliação

consistentes com a implantação de softwares de Gestão Integrada. Estes requisitos de

avaliação, por compreenderem aspectos que para qualquer empresa são fundamentais

como parâmetros de escolha, permitem uma hierarquização de suas prioridades e

uma escolha mais adequada à sua estratégia ou às suas limitações.

As abordagens funcional, tecnológica, comercial e de custos podem

representar diferentes formas de empresas hierarquizarem suas necessidades. Para

exemplificar, são associadas abaixo as prioridades quanto às abordagens, sugerindo

um exemplo da situação da empresa cliente:

Para empresas que necessitam de um software ERP mas que possuem

orçamento ou limites de investimentos reduzidos, a abordagem de custo pode ser a

prioridade na sua avaliação do sistema ERP. Isso porque, ao priorizar os custos, sua

avaliação irá tender ao fornecedor de menor custo associado ao produto, sem

desconsiderar os elementos do software e suas funcionalidades, que terão um peso

menor.

Para empresas cujo diferencial tecnológico em seu segmento é essencial, a

abordagem Tecnológica pode ser priorizada de forma que a vanguarda tecnológica

do sistema a ser adquirido possua uma significância maior nos critérios de decisão.

Com isso, a empresa associa a tecnologia como a melhor forma de avaliar os

produtos dos fornecedores de softwares ERP.

CONCLUSÕES 90

Já no caso de empresas que buscam na ferramenta uma maneira de melhor

suportar seus negócios e seus requisitos futuros, a abordagem funcional pode ser a

principal delas. Com a utilização de critérios que melhor aderem aos seus processos

de negócios atuais e aos seus requisitos futuros, a avaliação tenderá para a escolha do

produto que melhor irá se servir de plataforma para o crescimento da empresa e de

seus negócios. Este foi o caso da BETA, que priorizou os critérios referentes aos

aspetos funcionais e aos requisitos de negócios futuros para a escolha do melhor

sistema de Gestão Integrada.

Por último, uma empresa que busca uma parceira mais confiável, estendida ao

longo prazo, e que busca uma segurança maior na implantação e na utilização do

Sistema Integrado de Gestão, a abordagem comercial poderá atendê-la com maior

eficácia. Através da situação da empresa fornecedora, da visão de seus clientes e da

confiança em poder contar com os melhores profissionais do mercado, a segurança

da parceria pode ser melhor atendida.

Durante o levantamento dos critérios a serem utilizados, identificamos

algumas inconsistências feitas no método de avaliação do software na BETA.Nos

critérios de escolha, havia dois itens altamente contraditórios na avaliação. Os

fornecedores estavam sendo avaliados segundo à uniformidade técnica de sua

solução e a facilidade de seus produtos quanto à customização. No entender do autor,

ao avaliar dois critérios que são opostos, os resultados da avaliação dos fornecedores

tenderão à igualdade. Pois como a uniformidade técnica da solução implica na sua

robustez funcional e na dificuldade de incorporar customizações ou softwares bolt-

ons, um segundo critério sobre a flexibilidade de customização irá anular a avaliação

do primeiro critério.

Um outro exemplo dos critérios inconsistentes foi a avaliação pela BETA, da

participação dos market shares futuros das empresas fornecedoras. Este estudo pode

representar apenas uma tendência, e avaliar o software apenas por uma probabilidade

futura pode não ser o mais indicado a se fazer. Além disso, muitas fornecedoras de

softwares possuem market shares consideravelmente maiores que as outras, e mesmo

com o crescimento da participação de mercado das concorrentes, as posições com

relação ao mercado continuarão intactas. Por isso, esta análise foi considerada

irrelevante e excluída dos critérios propostos.

CONCLUSÕES 91

Foi interessante notar que na literatura, muitos escritores (como Motwani et

al, 2002), há a proposição de critérios relativos ao grau de preparação para mudança

da companhia. Este enfoque não pode ser inserido nos requisitos de seleção

propostos pois não foi considerado como um critério desejável e sim necessário. O

fato da empresa não estar pronta para a mudança cultural implica em um projeto

fadado ao fracasso. Por este motivo, ele seria um pré-requisito à implantação do ERP

e não um critério a ser avaliado.

Uma ressalva deve ser feita às empresas que possuem processos de negócios

diferenciados e que lhes permitam uma vantagem competitiva. Companhias dentro

destes moldes devem ter objetivos claros quanto à customização necessária à seus

processos, pois um software robusto pode dificultar o atendimento do ERP aos seus

processos diferenciados. Contudo, a sistemática permite a avaliação em tal

circunstância, bastando ter como prioridade o atendimento ao quesito de arquitetura

tecnológica, de forma a não a buscar a solução mais integrada, mas sim o oposto, ou

seja, a que permita maior flexibilidade para a customização das suas funcionalidades.

REFERÊNCIAS 92

8 REFERÊNCIAS

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ANEXOS 98

9 ANEXOS

ANEXOS 99

9 ANEXOS

1. Modelo de apuração de resultados BETA2. Cadastro de materiais e Produtos3. Gestão de Serviços4. Importação de Granel Liquido5. Avaliação de fornecedores6. Supply Relationship Management7. Contratação de Frete8. Receita de Produto e Processo9. Gestão de Estoques Tubovias e Tanques10. Controle da Produção11. Controle de Custo12. Laboratório13. Tratamento de Desvios14. Planejamento Integrado (Supply Chain Planning)15. Gestão da Manutenção16. Gestão de Preço17. ATP – verificação de disponibilidade18. Customer Relationship Management19. Expedição e Transporte20. Venda de produtos 21. Gestão de Portifófio e Projeto22. Gestão do Conhecimento23. Consolidação24. Atendimento ao GAAP25. Apuração Imposto de Renda26. Planejamento Financeiro27. Orçamento28. Tesouraria29. Business Intelligence

Os 29 pontos críticos levantados na empresa BETA

1. Modelo de apuração de resultados BETA2. Cadastro de materiais e Produtos3. Gestão de Serviços4. Importação de Granel Liquido5. Avaliação de fornecedores6. Supply Relationship Management7. Contratação de Frete8. Receita de Produto e Processo9. Gestão de Estoques Tubovias e Tanques10. Controle da Produção11. Controle de Custo12. Laboratório13. Tratamento de Desvios14. Planejamento Integrado (Supply Chain Planning)15. Gestão da Manutenção16. Gestão de Preço17. ATP – verificação de disponibilidade18. Customer Relationship Management19. Expedição e Transporte20. Venda de produtos 21. Gestão de Portifófio e Projeto22. Gestão do Conhecimento23. Consolidação24. Atendimento ao GAAP25. Apuração Imposto de Renda26. Planejamento Financeiro27. Orçamento28. Tesouraria29. Business Intelligence

Os 29 pontos críticos levantados na empresa BETA

Tabela 9-1 – os 29 pontos críticos levantados pela empresa BETA. Fonte BETA.

ANEXOS 100

Matrizes de Aprofundamento da Avaliação: Abordagem Comercial Para as matrizes a seguir, utilizar a analogia para as avaliações propostas na página 84. Critérios Nível 2

Est

raté

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Tabela 9-2 – Matriz de Avaliação da Abordagem Comercial, critérios de nível 2, segundo

método AHP. Elaborado pelo autor.

ANEXOS 101

Critérios Nível 3

Desempenho Financeiro do

ProdutoPorte da Empresa

Desempenho Financeiro da

EmpresaCritérios

11/f1/b

f11/a

ba1

11/f1/b

f11/a

ba1

Situação Financeira Atual da Fornecedora

Desempenho Financeiro do

Produto

Porte da Empresa

Desempenho Financeiro da

Empresa

Tabela 9-3 – Matriz de Avaliação do critério Situação Financeira da Fornecedora, critérios de nível 3, segundo método AHP. Elaborado pelo autor.

Estratégia de Fusões &

Aquisições

Foco no segmento de mercado da empresa cliente

Direcionamento da tecnologia no

futuroCritérios

1

m

k

h

dcba1

1/m1/k1/h1/d

11/j1/g1/c

j11/f1/b

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1

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1/m1/k1/h1/d

11/j1/g1/c

j11/f1/b

gf11/a


Importância do ERP para o fornecedor

Estratégia de Fusões &

AquisiçõesFoco no segmento

de mercado da empresa clienteDirecionamento da tecnologia no

futuro

Investimentos em P&D

Importância do ERP para o fornecedor

Investimentos em P&D

Tabela 9-4 – Matriz de Avaliação do critério Estratégia Empresarial, critérios de nível 3, segundo método AHP. Elaborado pelo autor.

ANEXOS 102

Market-Shareno segmento de

mercado da cliente

Percepção dos clientes do Fornecedor

Utilização do software em empresas

parceirasCritérios

cba1

11/j1/g1/c

j11/f1/b

gf11/a

cba1

11/j1/g1/c

j11/f1/b

gf11/a

Mercado

Market-Shareno segmento de

mercado da cliente

Percepção dos clientes do FornecedorUtilização do

software em empresas parceiras

Market-Sharedo Produto

Market-Sharedo Produto

Tabela 9-5 – Matriz de Avaliação do critério Mercado, critérios de nível 3, segundo método AHP. Elaborado pelo autor.

Quantidade

Qualidade

QuantidadeQualidadeCritérios

11/a

a1

11/a

a1

Suporte Técnico

Tabela 9-6 – Matriz de Avaliação do critério Suporte Técnico, critérios de nível 3, segundo método AHP. Elaborado pelo autor.

ANEXOS 103

Disponibilidade

Qualidade

DisponibilidadeQualidadeCritérios

11/a

a1

11/a

a1

Treinamentos

Tabela 9-7 – Matriz de Avaliação do critério Treinamentos, critério de nível 3, segundo método AHP. Elaborado pelo autor.

Mercado

Consultoria do Fornecedor

MercadoConsultoria do FornecedorCritérios

11/a

a1

11/a

a1


Tabela 9-8 – Matriz de Avaliação do critério Profissionais Capacitados, critério nível 3, segundo


ANEXOS 104

Critérios Nível 4

Quanto àEmpresa

Quanto ao Produto

Quanto àEmpresa

Quanto ao ProdutoCritérios

11/a

a1

11/a

a1

Percepções dos Cliente do Fornecedor

Tabela 9-9 – Matriz de Avaliação do critério Percepções dos Clientes do Fornecedor, critério de nível 4, segundo método AHP. Elaborado pelo autor.

Qualidade

Quantidade

QualidadeQuantidadeCritérios

11/a

a1

11/a

a1

Consultoria do Fornecedor

Tabela 9-10 – Matriz de Avaliação do critério Consultoria do Fornecedor, critérios de nível 4, segundo método AHP. Elaborado pelo autor.

ANEXOS 105

Matrizes de Aprofundamento da Avaliação: Abordagem Funcional Critérios Nível 2


Avaliações dos processos


Avaliações dos processosCritérios

11/a

a1

11/a

a1

Abordagem Funcional

Tabela 9-11 – Matriz de Avaliação da Abordagem Funcional, critérios de nível 2, segundo método AHP. Elaborado pelo autor.

ANEXOS 106

Critérios Nível 3

Importantes Pouco ImportantesCríticosCritérios

11/f1/b

f11/a

ba1

11/f1/b

f11/a

ba1


Importantes

Pouco Importantes

Críticos

Tabela 9-12 – Matriz de Avaliação do critério Avaliação dos Processos, critérios nível 3, segundo


Existência de Softwares Add-onspara o segmento da

empresa cliente

Existência de informações operacionais

FlexibilidadeCritérios

cba1

11/j1/g1/c

j11/f1/b

gf11/a

cba1

11/j1/g1/c

j11/f1/b

gf11/a


Existência de Softwares Add-onspara o segmento da

empresa cliente Existência de informações operacionais

Flexibilidade

Uniformidade Técnica


Tabela 9-13 – Matriz de Avaliação do critério Arquitetura Funcional, critérios de nível 3, segundo método AHP. Elaborado pelo autor.

ANEXOS 107

Critérios de Nível 4

Bolt-onsImportantes

Bolt-ons Pouco Importantes

Bolt-ons CríticosCritérios

11/c1/b

c11/a

ba1

11/c1/b

c11/a

ba1


Bolt-onsImportantes

Bolt-ons Pouco Importantes

Bolt-ons Críticos

Tabela 9-14 – Matriz de Avaliação do critério Uniformidade Técnica, critérios de nível 4, segundo método AHP. Elaborado pelo autor.

ANEXOS 108

Matrizes de Aprofundamento da Avaliação: Abordagem Tecnológica Critérios Nível 2

Facilidades para usuário final

Facilidades de desenvolvimento para

a equipe de TI

Atualização de novas versões

Infra-estruturado ProdutoCritérios

1

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1/m1/k1/h1/d

j11/f1/b

gf11/a

cba1

Estabilidade do Produto

Abordagem Tecnológica


Facilidades de desenvolvimento para

a equipe de TI

Atualização de novas versões

Infra-estruturado Produto

Estabilidade do Produto

Tabela 9-15 – Matriz de Avaliação da Abordagem Tecnológica, critério de nível 2, segundo método AHP. Elaborado pelo autor.

ANEXOS 109

Critérios Nível 3

SizingFerramentas de

Gerenciamento da Produção e Infra-

estrutura

Arquitetura TecnológicaCritérios

11/c1/b

c11/a

ba1

11/c1/b

c11/a

ba1

Infra-estrutura do Produto

Sizing

Ferramentas de Gerenciamento da Produção e Infra-

estrutura


Tabela 9-16 – Matriz de Avaliação do critério Infra-estrutura do Produto, critérios de nível 3, segundo método AHP. Elaborado pelo autor.

Documentação do Usuário

Integração com ferramentas do

MS Office

Desenvolvimento de relatório e

queriesCritérios

cba1

11/f1/e1/c

f11/d1/b

ed11/a

cba1

11/f1/e1/c

f11/d1/b

ed11/a



Integração com ferramentas do

MS OfficeDesenvolvimento

de relatório e queries

Amigabilidade

Amigabilidade

Tabela 9-17 – Matriz de Avaliação do critério Facilidades para usuário final, critérios de nível 3, segundo método AHP. Elaborado pelo autor.

ANEXOS 110

Documentação Técnica

Facilidade de Parametrização

do Sistema


Facilidade de Parametrização

do SistemaCritérios

11/a

a1

11/a

a1

Facilidades para Desenvolvimento para a Equipe de TI

Tabela 9-18 – Matriz de Avaliação do critério Facilidades de Desenvolvimento para a Equipe de

TI, critérios de nível 3, segundo método AHP. Elaborado pelo autor.


Facilidade de incorporações

de novas versões


Facilidade de incorporações

de novas versõesCritérios

11/a

a1

11/a

a1

Atualizações de novas versões

Tabela 9-19 – Matriz de Avaliação do critério Atualizações de novas versões, critérios de nível 3,

segundo método AHP. Elaborado pelo autor.

ANEXOS 111

Critérios Nível 4

Processamento em tempo real vs.

Processamento Batch


Necessidades de Configuração de

Hardware e SoftwareCritérios

cba1

11/f1/e1/c

f11/d1/b

ed11/a

cba1

11/f1/e1/c

f11/d1/b

ed11/a


Processamento em tempo real vs.

Processamento Batch


Necessidades de Configuração de

Hardware e Software

Tecnologia empregada

Tecnologia empregada

Tabela 9-20 – Matriz de Avaliação do critério Arquitetura Tecnológica, critérios de nível 4, segundo método AHP. Elaborado pelo autor.

Infra-estrutura EscalabilidadeRecursos Humanos necessários

Critérios

11/c1/b

c11/a

ba1

11/c1/b

c11/a

ba1

Sizing

Infra-estrutura

Escalabilidade


Tabela 9-21 – Matriz de Avaliação do critério Sizing, critérios de nível 4, segundo método AHP.

Elaborado pelo autor.

ANEXOS 112

Back ups e restores ControleUniformidade com o ERPCritérios

11/f1/b

f11/a

ba1

11/f1/b

f11/a

ba1

Ferramentas de Gerenciamento da Produção e Infra-estrutura

Back ups e restores

Controle

Uniformidade com o ERP

Tabela 9-22 – Matriz de Avaliação do critério Ferramentas de Gerenciamento da Produção e Infra-estrutura, critérios de nível 4, segundo método AHP. Elaborado pelo autor.

Língua Portuguesa

Abrangência

Língua PortuguesaAbrangênciaCritérios

11/a

a1

11/a

a1


Tabela

Tabela 9-23 – Matriz de Avaliação do critério Documentação do Usuário, critérios de nível 4, segundo método AHP. Elaborado pelo autor.

ANEXOS 113

Língua Portuguesa

Abrangência

Língua PortuguesaAbrangênciaCritérios

11/a

a1

11/a

a1


Tabela 9-24– Matriz de Avaliação do critério Documentação Técnica, critérios de nível 4, segundo método AHP. Elaborado pelo autor.

ANEXOS 114

Matrizes de Aprofundamento da Avaliação: Abordagem Custos Critérios Nível 319

Hardware Serviços profissionais

Recursos Humanos e

treinamentosManutençãoCritérios

1

m

k

h

d

11/j1/g1/c

1/m1/k1/h1/d

j11/f1/b

gf11/a

cba1

1

m

k

h

d

11/j1/g1/c

1/m1/k1/h1/d

j11/f1/b

gf11/a

cba1

Atualizações

Abordagem Custos

Hardware

Serviços profissionais

Recursos Humanos e

treinamentos

Manutenção

Atualizações

Tabela 9-25 – Matriz de Avaliação da Abordagem Custos, critérios de nível 3, segundo método AHP. Elaborado pelo autor.

19 Não há necessidade de elaborar uma matriz de critérios de nível 2 porque há somente um critério: o TCO.

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PROPOSTA DE CRITÉRIOS PARA AVALIAÇÃO DE …pro.poli.usp.br/wp-content/uploads/2012/pubs/proposta-de-criterios... · RESUMO O presente trabalho propõe critérios para avaliação