UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO

DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS PROJETO “A VEZ DO MESTRE”

“QUALIDADE TOTAL”

Por: ROGÉRIO JORGE JAME Orientador: PROF. ANDRÉ CUNHA

Rio de Janeiro, 01/04/2004.

UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO

DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS PROJETO “A VEZ DO MESTRE”

“QUALIDADE TOTAL”

Por: ROGÉRIO JORGE JAME

Esse Trabalho Monográfico tem o objetivo parcial para obtenção do Grau de Gestão Estratégica e Qualidade.

Rio de Janeiro, 01/04/2004

AGRADECIMENTOS

Agradeço à Deus em conceder

mais esta oportunidade em

minha vida, e aos colegas de

turma Ana Paula Carvalho,

César H. Assad, Laura D.

Estrada e Marta Regina M.

Lucas pelo incentivo e

companheirismo.

E agradecimentos especiais aos

professores desta conceituosa

Instituição de Ensino.

DEDICATÓRIA

Finalmente dedico esse trabalho a

minha família, principalmente a

minha mãe, pois foi pensando no

meu futuro e a vocês que eu me

motivei a concluir esse curso.

EPÍGRAFE

“A luminosidade de uma pessoa

não apaga a da outra, só ajuda a

iluminar o ambiente”

Autor desconhecido

Introdução

O conceito de Qualidade foi primeiramente associado à definição de

conformidade às especificações. Posteriormente o conceito evoluiu para a visão

de Satisfação do Cliente.

Obviamente a satisfação do cliente não é resultado apenas e tão somente do grau

de conformidade com as especificações técnicas mas, também de fatores como

prazo e pontualidade de entrega, condições de pagamento, atendimento pré e pós-

venda, flexibilidade, etc...

Paralelamente a esta evolução do conceito de Qualidade, surgiu a visão de que o

mesmo era fundamental no posicionamento estratégico da empresa perante o

Mercado.

Pouco tempo depois se percebeu que o planejamento estratégico da empresa

enfatizando a Qualidade não era suficiente para seu sucesso. O conceito de

satisfação do cliente foi então estendido para outras entidades envolvidas com as

atividades da empresa.

CAPÍTULO I – Gerenciamento pela Qualidade Total

1.1. Conceito de Gerenciamento da Qualidade Total

O Gerenciamento da Qualidade Total, também conhecido como TQM (Total

Quality Management) é exatamente produzir de acordo com o que o cliente quer.

Representa o cliente espera de um produto ou serviço. E para que o produto ou serviço

seja adequado ao uso que o cliente deseja, ele deve estar de acordo com suas

expectativas, dentro das especificações técnicas e conforme anteriormente prometido e

demonstrado. O princípio geral da Qualidade Total é encantar os cliente com os produtos

e serviços da empresa e, para isso, é necessário eliminar as falhas e evitar os desperdícios.

Os modelos gerenciais baseados na Qualidade Total são estruturados a partir do

fator humano, pois os funcionários materializam a qualidade percebida pelo cliente. Por

isso, o processo de adoção da Qualidade Total é, primeiramente, cultural. Trata-se de um

processo de desenvolvimento de uma cultura empresarial e pessoal, formada a partir de

treinamentos, debates, Workshops, etc., que permite a todos os funcionários da

organização incorporarem os valores relativos à constante satisfação do cliente.

Os principais aspectos considerados pela Qualidade Total são:

1. A empresa:

É a entidade que satisfaz as necessidades dos clientes e onde os trabalhadores podem

se sentir realizados como seres humanos.

2. Perfeição:

É algo desejável e possível, na medida em que é dada pelo nível de satisfação do

cliente em razão do qual se pratica voluntariamente um contrato entre as partes.

3. Cliente:

É a pessoa que recebe os produtos ou serviços resultante de um processo, no intuito

de satisfazer suas necessidades enquanto consumidor.

4. Qualidade:

é a condição de perfeição, representada pelo exato atendimento das expectativas do

cliente.

5. Processo:

Conjunto de elementos que conduzem à realização de um produto ou serviço, quando

organizados no tempo e no espaço.

6. Operador:

Sujeito pensante que satisfaz suas necessidades econômicas sociais, culturais e

profissionais na organização em que trabalha.

7. Supervisor:

Sujeito que coordena e instrui uma equipe de trabalhadores, que tem o objetivos de

criar as condições anteriormente mencionadas.

8. Informação:

É o elemento principal que liga o trabalhador de aperfeiçoamento.

9. fornecedor:

É a entidade integrada ao esforço de aperfeiçoamento, na medida em que alimenta um

processo de agregação de valor.

10. Concorrente:

É entidade que disputa cliente de forma competitiva, e precisa ser estimulado naquilo

que se revela superior.

11. Erro:

É qualquer desvio com relação ao nível de atendimento praticado entre o fornecedor e

o cliente, considerado absolutamente inadmissível, e sempre possuindo valor

econômico.

12. Tempo:

O imediatismo é inofensivo porque os horizontes de vida da empresa tende ao

infinito. Os integrantes da organização devem pensar no aperfeiçoamento, e isso não

ocorre às pressas.

13. Custo:

Custo de qualidade é o que se gasta na tentativa de prevenir os erros, e o custo da não

qualidade é o que se perde no erro.

14. Meta:

É atender as atuais necessidades do cliente. Uma meta é desafiadora, e aproxima o

atendimento atual do ideal.

15. Padrão de desempenho:

É algo permanente nas organizações e, portanto, evolutivo.

16. Programação:

É algo importante nas organizações, mas que pode ser transgredida para viabilizar

tentativas de aperfeiçoamento do processo.

17. Reconhecimento:

Ato ou conjunto de atos sociais e econômicos, que a empresa toma para mostrar aos

seus parceiros trabalhadores, sua satisfação com os esforços realizados por eles e as

metas atingidas ao longo do tempo.

18. Problema:

É visto como uma oportunidade para aperfeiçoar um processo de agregação de valor.

19. Estoque:

Os estoques exigem altas sistematizações e irrestrita cooperação dos fornecedores,

pois devem ser mantidos em níveis infinitesimais.

20. Controle:

É praticado pelo próprio operador, e se baseia em fatos apontados preferencialmente

por registros estatísticos de medições críticas.

1.2. A importância da qualidade

A qualidade é algo de grande importância para as organizações. É importante

prestar especial atenção à qualidade dos produtos e serviços, mantendo o foco nos

cliente, e buscando produzir de acordo com seus desejos e suas necessidades. Um

cliente satisfeito é uma excelente fonte de propaganda para a empresa. Um cliente

insatisfeito, ao contrário, coloca em risco a empresa e o todo o trabalho por ela

realizado. As empresas são constantemente submetidas à pressão dos mercados,

que se encontram em permanente mutação, com exigências cada vez maiores por

parte dos clientes.

O programa de Qualidade Total gera desenvolvimento para as organizações, pois

visa transformar o ambiente de trabalho em uma extensão social e cultural,

motivando seus colaboradores a satisfazer os clientes. essa satisfação dos clientes

consiste em repetir a compra, gerando assim, emprego para os funcionários e

demais colaboradores.

Outro elemento de grande importância é a competitividade. Deve-se entender que

a economia de hoje é mundial. O mundo se transformou em uma grande aldeia,

onde somente as melhores empresas sobrevivem. A competitividade é o grau de

competência de uma organização em relação à outra, e conscientizam os

dirigentes das empresas das mudanças, como a modernização. Isso gera uma

inquietação, levando a soluções aparentemente inovadoras.

1.3. Implantação de programas de qualidade nas organizações

A implantação dos programas de qualidade é constituída das seguintes etapas:

1. Pré-lançamento:

Os objetivos principais do pré-lançamento do processo de qualidade são preparar os

materiais a serem usados antes, durante e depois do lançamento, criar um clima de

expectativa a estímulo em torno do lançamento do projeto, e planejar o evento do

lançamento em todas as suas particularidades.

2. Estrutura e treinamento:

Definir uma forma de transmitir aos funcionários as regras e as atitudes de cada um

dentro da empresa.

3. Identificação de processo pela própria unidade:

Consiste em disciplinar os funcionários a terem consciência de que o processo está

correndo de acordo com o planejamento.

4. Identificação de processo pela alta administração:

Disciplinar a diretoria a identificar os erros no processo, e como pode ser possível

repará-los.

5. Manual:

Elaborar um manual para que todos na empresa possam estudá-lo e conquistá-lo, sem

dificuldades.

6. O lançamento:

É o momento em que a empresa se configura totalmente no processo.

7. Treinamento:

Tem o objetivo de fazer com que todos possam integrar-se no processo da melhor

forma possível.

8. Descrição do processo:

Consiste em fazer com que haja um com relacionamento entre a empresa e o cliente,

com o esclarecimento ao mesmo sobre o processo efetuado na empresa.

9. Análise do processo:

Depois de ocorrida a mudança na empresa, torna-se necessário fazer uma grande

análise para suportar decisões e sugestões resultantes, que devem ser conduzidas,

desde o início, a solucionar problemas.

10. Projeto de implantação (de melhoria):

Ter um plano de melhoria é de extrema importância para a organização.

11. Avaliação pelo grupo de trabalho:

Faz-se uma avaliação no final do período de implantações de melhorias, através dos

resultados alcançados pelas modificações ocorridas, perante aquele processo.

12. Normalização dos novos procedimentos:

Consiste em fazer com que os novos procedimentos tornem-se normais,

concretizando a nova estrutura da empresa.

13. Gerenciamento:

No gerenciamento são necessários:

• Treinamento dos funcionários dos novos procedimentos;

• Fazer de forma simples e de fácil atendimento ao acompanhamento e registro de

atividades;

• Se houver algo fora do normal, a chefia deve ser avisada, para que medidas

corretivas possam ser tomadas, e;

• Registrar todos os casos fora do normal, para posterior análise.

1.4. A manutenção dos controles de qualidade

Um sistema de qualidade, como um ser vivo, precisa de cuidados permanentes em

sua manutenção e adaptação às novas condições do ambiente. Caso isso não seja

feito, o sistema poderá adoecer e morrer. Para a manutenção, a responsabilidade é

de extrema importância. Cada funcionário deverá ser responsável pela qualidade e

manutenção de seu setor de trabalho. sistemas elaborados e sofisticados para o

controle a garantia da qualidade de nada valerão, se não considerarem o preparo e

o envolvimento das pessoas que neles atuarão.

CAPÍTULO II – Significado do Gerenciamento pelas Diretrizes 2.1. Conceito de Gerenciamento pelas Diretrizes

Quando as exigências do mercado e desempenho dos concorrentes crescem mais

rápido que a capacidade de melhoramento do Gerenciamento da Rotina em sua

organização, é necessário introduzir o Gerenciamento pelas Diretrizes, que é uma

atividade voltada para solucionar os problemas relativos aos temas prioritários da

organização.

“O Gerenciamento pelas Diretrizes é um mecanismo que concentra toda a força

intelectual de todos os funcionários, focalizando-a para as metas de sobrevivência da

organização”.

Assim, o Gerenciamento pelas Diretrizes é um sistema voltado para atingir as

metas que não podem ser atingidas pelo Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-

Dia; para resolver os problemas crônicos e difíceis da organização, que apesar de muito

esforço ainda não foram resolvidos; para resolvermos problemas importantes e

desafiantes que aparecem pela necessidade de sobrevivência da organização.

Nesse sentido, são CONDIÇÕES VITAIS:

a) Liderança (comprometimento, fé e participação intensa) da Alta

Administração;

b) Focalização da emoção, do entusiasmo e do conhecimento de

todos os funcionários nos temas estabelecidos pela solução.

O Gerenciamento pelas Diretrizes é um SISTEMA DE GESTÃO que conduz o

estabelecimento e a execução do Plano Anual. As metas anuais da empresa são o ponto

de partida concreto do Gerenciamento pelas Diretrizes. Um dos documentos básicos de

referência para o estabelecimento das metas anuais é o PLANO DE LONGO PRAZO.

Se não houver um Plano de Longo Prazo, este poderá ser oficialmente estabelecido algum

tempo após o início da adoção do Gerenciamento pelas Diretrizes. O Plano Anual consta

de metas anuais concretas, seus respectivos planos de ação (5W1H) e um orçamento

para dar suporte às ações e aos projetos prioritários e suficientes para atingir estas metas.

O Gerenciamento pelas Diretrizes, juntamente com o Gerenciamento da Rotina do

Trabalho do Dia-Dia, compõe a Administração Estratégica da empresa.

2.2. Conceito de Planejamento Estratégico

O Planejamento Estratégico consta de:

a. Plano de Longo Prazo (5 a 10 anos) – Neste plano, são definidas

estratégias (meios) para se atingir a Visão de Futuro (fins) da

empresa. Estas estratégias visam a trazer mudanças estruturais no

negócio (estas estratégias devem contemplar medidas radicais

reformuladoras da estrutura da organização, que irão propiciar a

competitividade nos próximos anos).

b. Plano de Médio Prazo (3 anos) – Neste plano, são estabelecidas

metas sobre as estratégias do plano de longo prazo e feitas projeções

financeiras que suportem as medidas para o atingimento das metas.

c. Plano Anual – Neste plano, é feito um detalhamento do primeiro ano

dos planos de longo e médio prazos, com metas concretas, até o

ponto de se terem os planos de ação e o orçamento anual.

As estratégias serão implementadas ao longo dos anos e são a base do Plano de

Longo Prazo. O plano de Longo Prazo é o documento que ilumina o Plano Anual, dando-

lhe a direção a seguir. Tanto o Plano de Longo Prazo quanto o de Médio Prazo são

revistos anualmente e atualizados com novas informações.

Numa época como a que estamos vivendo, em que as organizações têm sido

forçadas a fazer grandes mudanças em sua estrutura para atender as exigências do

mercado, é muito importante:

a. Um planejamento de médio e longo prazo, referente à inovação de

sua estrutura, considerando novas tecnologias de fabricação e

administração.

b. Um planejamento de médio e longo prazos, referente à inovação de

sua linha de produtos, considerando novas tecnologias e materiais.

Portanto, o estabelecimento de um Plano Estratégico torna-se a tarefa mais

importante da Alta Administração. O Gerenciamento pelas Diretrizes tem como

objetivo transformar as estratégias da organização em realidade.

2.3. Método de Gerenciamento

Quando se fala em “implantação” do Gerenciamento pelas Diretrizes, não se está

introduzindo nada de novo. A única coisa realmente importante é que se irá

GERENCIAR pelo método PDCA. Qualquer organização tem suas diretrizes, do

contrário teria sua sobrevivência ameaçada. O PDCA operacionaliza estas diretrizes.

Sucintamente, o PDCA significa:

P – Estabelecimento das Diretrizes para todos os níveis gerenciais;

D – Execução das Medidas prioritárias e suficientes;

C – Verificação dos resultados e do grau de avanço das medidas;

A – Reflexão (análise da diferença entre as metas e os resultados alcançados,

determinação das causas deste desvio e recomendações de medidas corretivas

[contramedidas]).

Existem organizações que executam um planejamento esplêndido. Utilizam todo

tipo de recursos tais como matrizes, diagramas, gráficos coloridos etc. No entanto, não

existe GERENCIAMENTO. As metas não são alcançadas na sua totalidade e nada

acontece apesar disso. Quando um Diretor ou um Gerente verifica o resultado das metas

não alcançadas, é necessário que o responsável pela meta apresente sua Reflexão

(análise), tal como demonstrado abaixo (...........). Esta Reflexão não pode resumir-se

numa “desculpa” ou numa “explicação”. “Explicações” não garantem a sobrevivência

de uma organização. Esta Reflexão significa analisar através de informações (fatos e

dados) a diferença entre o resultado obtido e o valor previsto no plano, identificar as

CAUSAS que geraram tal diferença e apresentar as CONTRAMEDIDAS a essas causas.

O maior erro cometido por um diretor ou um gerente é permitir que o não atingimento da

meta fique sem a devida reflexão. Se não houver a análise do mau resultado, é preferível

não conduzir o Gerenciamento pelas Diretrizes. A força deste gerenciamento é a boa

reflexão.

2.4. Relacionamento entre o Gerenciamento pelas Diretrizes e o Gerenciamento

da Rotina

A base do trabalho de uma empresa é o Gerenciamento da Rotina do

Trabalho do Dia-a-Dia. Todo o faturamento da organização decorre do trabalho

executado através deste gerenciamento. O Gerenciamento pelas Diretrizes só se mostrará

totalmente eficiente quando o Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia estiver

bem entendido e amplamente praticado. O Gerenciamento da Rotina do Trabalho do

Dia-a-Dia é uma atividade que busca a manutenção (confiabilidade) e a melhoria

incremental (competitividade) do nível de controle (resultados). O Gerenciamento pelas

Diretrizes é uma atividade que busca a melhoria da organização promovendo o

rompimento da situação atual (breakthrough) para atingir os resultados necessários à

sua sobrevivência. O relacionamento entre estes dois tipos de gerenciamento é retratado

na figura abaixo. Observe-se que existem dois tipos de melhorias: a incremental (dentro

do Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia) e a rompedora (dentro do

Gerenciamento pelas Diretrizes). (......)

Estes dois tipos de gerenciamento se relacionam através da PADRONIZAÇÃO.

O objetivo do Gerenciamento pelas Diretrizes é modificar os padrões de trabalho para

alcançar os resultados necessários. Ambas as atividades de gerenciamento são conduzidas

simultaneamente.

2.5. Sistema de Gerenciamento pelas Diretrizes

Para que o gerenciamento ocorra, é necessário cumprir fielmente as etapas do

PDCA. Portanto, para assegurar que estas etapas serão cumpridas por todos na

organização, estabelecer um Sistema de Gerenciamento pelas Diretrizes, padroniza-lo

e treinar as pessoas. .

Nos primeiros dois anos de prática do Gerenciamento pelas Diretrizes, a ênfase vai

estar no estabelecimento deste sistema (padronização do sistema e treinamento das

pessoas envolvidas). Depois que este sistema estiver funcionando a contento, a ênfase

será colocada no desenvolvimento da prática do planejamento de tal forma a

transformar todos os participantes em verdadeiros DRAGÕES.

2.6. Filosofia do Gerenciamento pelas Diretrizes

O Gerenciamento pelas Diretrizes é centrado na concepção de que os resultados

são conseguidos pela atuação criativa e dedicada das pessoas. É um sistema que

focaliza o esforço de todos. É implementado para conduzir as mudanças que se fazem

necessárias para que os resultados possam ser atingidos. No entanto, muitas pessoas ainda

acreditam que podem obter resultados sem promover mudanças. O Gerenciamento pelas

Diretrizes baseia-se na inovação. É uma busca permanente da melhor forma de se

fazerem as coisas.

O mercado impõe metas desafiadoras, de difícil atingimento. Se nada for feito

no processo que gera resultado, a meta não será atingida. Atingir estas metas implica

conduzir mudanças rigorosas na organização. O Sistema de Gerenciamento pelas

Diretrizes é um meio para conduzir estas mudanças rigorosas.

Não se pode almejar um Sistema de Gerenciamento pelas Diretrizes que seja

perfeito e complexo no seu primeiro ano. Devemos, dentro da mentalidade de

melhoramento contínuo, começar de forma bem simples, envolvendo todas as pessoas

da organização, e, então, aperfeiçoar gradativamente a prática do Sistema.

CAPÍTULO III - Definições

O mundo vive hoje um período singular de sua história, de grande produção

industrial, avanços tecnológicos e mudanças sociais muito rápidos que exigem das

empresas flexibilidade a estas mudanças e baixo tempo de resposta principalmente. No

TQC isto é conseguido por um sistema administrativo que chamaremos de

“Gerenciamento pelas Diretrizes” (denominado no Japão de “Hoshin Kanri” ou

“Management by Policy” e denominado erradamente nos EUA de “Policy Deployment”.

O Gerenciamento pelas Diretrizes é um sistema administrativo, praticado por

todas as pessoas da empresa, que visa garantir a sobrevivência da empresa à competição

internacional.

c. Através da visão estratégica estabelecida com base em análise do

sistema empresa-ambiente e nas crenças e valores da empresa e que

fornece o rumo para o estabelecimento das diretrizes.

d. Através do direcionamento da prática do controle da qualidade por

todas as pessoas da empresa (Gerenciamento do Rotina do Trabalho

do Dia-a-Dia), segundo aquela visão estratégica.

Se todos os processos internos da empresa conduzirem à prática do controle da

qualidade de forma autônoma, sem um direcionamento estratégico, teríamos os vários

processos da empresa caminhando eficientemente cada um na sua própria direção. A

direção resultante não seria difusa como também não necessariamente no melhor rumo.

O Gerenciamento pelas Diretrizes, conduzido pela alta administração da empresa,

tem como objetivo direcionar a caminhada eficiente do controle da qualidade (Rotina)

para a sobrevivência da empresa a longo prazo.

3.1. Definição de diretrizes e metas

O termo “Diretriz”, como mencionado anteriormente, é constituído de três partes,

conforme abaixo:

a)Diretriz principal de alta prioridade (decorrente da Visão Estratégica). O

comprometimento da alta direção deve ser difundido para todos os empregados de

tal maneira a alcançar as metas gerenciais anuais. Este comprometimento deve

indicar:

- a direção que as atividades devem tomar;

- a área prioritária;

- onde estão os setores mais importantes para os programas anuais.

a) Meta a ser alcançada

Resultado obrigatório a ser atingido no futuro. Para definir uma meta são

necessários:

- o item (p. ex. consumo de energia em kwh/t);

- valor numérico;

- o ponto de entrega (data).

Uma meta é estabelecida antes de serem definidas as medidas (meios,

procedimentos) necessárias para atingi-la. O estabelecimento de metas é sempre baseado

na análise dos resultados do ano anterior.

Caso seja impossível expressar a meta em termos numéricos é necessário explicar

em forma qualitativa e detalhada se os resultados desejados foram ou não alcançados.

b) Procedimento a ser seguido para o cumprimento das metas da alta

administração.

O procedimento a ser seguido para o cumprimento das metas deve ser definido

com base em fatos e dados, através da análise de processo. Neste caso é de grande

importância a Análise de Pareto e a utilização de ferramentas tais como o Diagrama de

Relação, o Diagrama de Afinidades, o Diagrama de Árvore e o 5W1H para especificar as

ações.

3.2. Objetivos do gerenciamento pelas diretrizes

O objetivo do Gerenciamento pelas Diretrizes é garantir a sobrevivência da

empresa. Portanto, o maior objetivo do GPD é assegurar a Garantia da Qualidade em toda

empresa, o que significa “garantir a perfeita satisfação das necessidades dos clientes a um

preço que estes possam pagar”. Isto significa partir sempre do cliente e considerar a

qualidade como objetivo supremo. O GPD é um sistema administrativo utilizado para

implantar a garantia da qualidade, que é considerada o cerne do TQC.

É necessário, pois, implantar o GPD de acordo com o “conceito do controle da

qualidade total” para atingir este objetivo através de alguns outros objetivos internos:

a) Alcançar as metas da administração comprometidas pela alta direção

(identificar os “problemas críticos da administração” pelo Método de

Análise de Pareto, estabelecimento de um método para alcançar

aquelas metas e implantação deste método pela participação de todos).

b) Melhorar continuamente as operações da Rotina do Trabalho do Dia-

a-dia, padronizando estas operações através do Método de Solução de

Problemas, além de resolver os “problemas críticos da

administração”.

c) Permitir que cada empregado compreenda seu posicionamento na

empresa, suas responsabilidades, como cooperar com seus

companheiros tanto vertical como horizontalmente e, finalmente,

melhorar a comunicação na empresa. Tudo isto através do

desdobramento do “Comprometimento da Alta Direção” por toda

empresa.

O Gerenciamento pelas diretrizes é um método eficaz para a desalienação das

pessoas numa organização, em que cada um pode assumir a responsabilidade que lhe é

atribuída (itens de controle) e a autoridade sobre o seu processo (meios) através de

procedimentos metódicos.

3.3. Constituição do gerenciamento pelas diretrizes

O Gerenciamento pelas Diretrizes é constituído por dois sistemas:

a) “Gerenciamento Funcional”, que cuida da manutenção e

melhoria continua das operações do dia-a-dia de uma

empresa. Este tipo de gerenciamento é também chamado de

“Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-dia” OU

“Gerenciamento pela organização” e é a prática do controle

da qualidade.

b) “Gerenciamento Interfuncional” que cuida da solução dos

problemas prioritários da alta administração através do

desdobramento das diretrizes e seu controle interfuncional.

3.4. Implantação do gerenciamento pelas diretrizes

A implantação do Gerenciamento pelas Diretrizes deve ser iniciada pelo

Comprometimento do Presidente.

Para que a implantação do Gerenciamento pelas Diretrizes seja bem-sucedida

existem algumas pré-condições essenciais:

a) Deve haver um firme comprometimento do Presidente.

b) Deve haver um sistema de coleta e análise de informações.

c) Deve haver uma elevada competência no método de solução

de problemas.

d) Deve haver um sólido Gerenciamento Funcional ou

Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-dia.

Todo o processo de implantação do Gerenciamento pelas Diretrizes deve ser

acompanhada por educação e treinamento das pessoas. Uma Diretriz deve ser muito bem

entendida antes que possa ser integrada à empresa. Além disso é necessário que cada

empregado da empresa compreenda muito bem o relacionamento entre o seu trabalho e as

metas da empresa. O “Escritório do TQC” e o pessoal da área de recursos humanos

devem assegurar-se de que as pessoas estão prontas para trabalhar neste sistema.

Não se deve montar um “Manual de Gerenciamento pelas Diretrizes” e tentar

implanta-lo sem que as pessoas estejam preparadas. As melhores experiências relatadas

por empresas japonesas têm sido:

a) Iniciar pela solução de problemas em toda empresa (isto implica em se ter a

empresa padronizada, o que não é regra no caso brasileiro. No Brasil devemos

simultaneamente com esta etapa iniciar a padronização nas áreas de trabalho e a

montagem de um sistema de padronização). Iniciar pelo estabelecimento do

Gerenciamento Funcional (Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-dia).

b) Depois de se ter as pessoas envolvidas na solução de problemas mais importantes

pode-se iniciar a determinação da filosofia da administração, visão, estratégica e

as diretrizes de longo e médio prazos e anuais.

Na especificação das diretrizes e metas anuais é interessante começar pelo

levantamento dos problemas da empresa (shake-dowm) e definir o que deve ser feito

agora para resolve-lo.

No processo de implantação do Gerenciamento pelas Diretrizes, como aqui

descrito, corresponde a um processo de crescimento das pessoas da empresa decorrente

da educação, treinamento e prática. Durante este processo as pessoas primeiro irão

desenvolver a “consciência pelo problema” (desenvolver as habilidades de localizar,

analisar e resolver problemas). O objetivo neste ponto é fazer com que as pessoas sejam

exímias solucionadoras de problemas. Num estágio seguinte as pessoas passam a

perceber problemas dentro de sua função (nível pessoal, de seção e do departamento). Só

depois desta etapa as pessoas adquirem a habilidade de planejar, enxergando os

problemas interfuncionais e colaborando para resolve-los. Finalmente as pessoas

adquirem a habilidade de gerenciar diretrizes oriundas das necessidades da empresa.

Portanto, para que as diretrizes estratégicas da empresa sem bem cumpridas é

necessário implantar um Gerenciamento Funcional (Rotina) competente e que servirá de

base para o resto.

Não existe uma regra única para a Implantação do Gerenciamento pelas Diretrizes

e várias empresas japonesas descobriram que o procedimento é de “tentativa e erro.”

Cada empresa tem seu próprio caminho.

Implantar o Gerenciamento pelas diretrizes é uma tarefa difícil. No entanto, ele só

resultará em benefício para a empresa se houver determinação de rodar o ciclo PDCA

para:

a) Manter os resultados atuais assegurando o cumprimento dos padrões.

b) Melhorar os resultados atuais, melhorando os procedimentos operacionais padrão

através do método de solução de problemas (QC STORY). Sem a prática deste

método não existe o gerenciamento pelas diretrizes.

Sob este aspecto é bom enfatizar que o chefe de seção tem a responsabilidade

direta sobre as atividades de melhoria, mesmo que ela seja feita por seus subordinados ou

a seu pedido pelo staff. A seção é a “Unidade Gerencial Básica”. O chefe de

departamento, como chefe de seção, também tem esta responsabilidade mas caberá a ele

liderar projetos que Têm raízes em várias seções.

Durante a implantação do gerenciamento Funcional (Rotina) os resultados da

empresa melhorarão muito, mas isto não poderia ser considerando ainda uma melhoria

mas sim a recuperação do que vinha sendo perdido. O Gerenciamento Interfuncional, que

tem como objetivo gerenciar as diretrizes estratégicas da empresa (provenientes do

planejamento estratégico), que são em sua maioria interfuncionais, é que levará a Rotina

estabelecida para novos patamares de maior competitividade.

3.5. Gerenciamento interfuncional

O controle da qualidade é praticado dentro de cada departamento (Gerenciamento

funcional) e através dos departamentos (Gerenciamento Interfuncional). A atividade de

Gerenciamento Interfuncional é exercida em toda a empresa para atingir específicas

necessárias para garantir a sobrevivência da empresa. As atividades do Gerenciamento

Funcional dependem apenas de cada chefe mas as atividades do Gerenciamento

Interfuncional requerem concordância entre as chefias, pois as metas são alcançadas pela

colaboração de vários departamentos. Uma maneira de fazer esta interligação é através

dos Comitês Interfuncionais, estabelecidos para promoverem o entendimento e ação

conjunta de várias linhas da hierarquia da empresa em torno do objetivo comum que é a

sobrevivência da empresa. Portanto, são estabelecidos comitês sobre qualidade, custo,

entrega, moral e segurança. Mais especificamente podem ser estabelecidos comitês sobre

planejamento de novos produtos, desenvolvimento tecnológico, vendas, garantia da

qualidade, custos, planejamento de produção, pessoas, etc.

No caso de empresas localizadas em um só local, estes comitês podem ser

substituídos pelo Comitê de Implantação do TQC, que trataria de todos estes assuntos. A

tabela 6.3 mostra as características de um comitê interfuncional. Estes comitês se

subordinam diretamente ao presidente da empresa.

Listam-se abaixo algumas incompreensões relacionadas com os comitês

interfuncionais, como descritas pelo Prof. Ishikawa.

1. Algumas empresas convocam reuniões dos comitês

somente quando há problemas. Elas consideram os

comitês como se fossem grupos de trabalhos. Isto deve

ser evitado. Os comitês devem ser permanentes e

manter reuniões regulares.

2. Algumas pessoas consideram erroneamente que, uma

vez estabelecidos, os comitês podem dispensar o

gerenciamento por linha. Ambos são necessários.

3. Algumas pessoas acham que todos os especialistas e

todas as linhas afetadas têm que ser incluídos no

comitê. Não, o comitê interfuncional é de ordem

superior a isto.

4. Os comitês não estabelecem metas. Isto é feito pela

linha.

5. No início de sua participação, os membros do comitê

tendem a representar seus interesses seccionais. O que

eles devem buscar logo de início é construir uma

perspectiva da empresa como um todo para analisar os

problemas trazidos ao comitê.

6. Para que o trabalho do comitê interfuncional possa ser

conduzido suavemente, é necessário que as informações

sejam coletadas rotineiramente através de todos os

canais da empresa.

Listam-se a seguir alguns pontos importantes sobre o gerenciamento

interfuncional:

a. O gerenciamento interfuncional é uma maneira de integrar os objetivos da

empresa representados por qualidade, custo, entrega, moral e segurança e clarear

o papel e responsabilidade de cada departamento.

b. A função Garantira da Qualidade é o cerne do Gerenciamento pelas Diretrizes e

longe o mais importante das funções.

c. Após o conhecimento dos problemas críticos de qualidade, custo, entrega, moral

e segurança, as “diretrizes de controle” (metas e medidas) são estabelecidas para

resolve-los e devem ser incorporadas às diretrizes dos departamentos para que

sejam resolvidos.

d. Os resultados do gerenciamento interfuncional são analisados uma ou duas vezes

por ano pelo comitê ou esta análise pode ser feita por ocasião do diagnóstico do

Presidente.

Tabela 6.3 Características do Comitê Interfuncional

OObbjjeettiivvoo:: PPrroommoovveerr oo eenntteennddiimmeennttoo ee aaççããoo ccoonnjjuunnttaa eennttrree aass vváárriiaass lliinnhhaass ddee

hhiieerraarrqquuiiaa ddaa eemmpprreessaa eemm ffuunnççõõeess eessppeeccííffiiccaass..

Características:

1. Presidente: Diretor relacionado com a função

2. Número de participantes: aproximadamente cinco

3. Participantes: Diretores e escalão imediato

4. Reuniões: mensais e formais

5. Funções: Acompanha os principais itens de controle relativos a função; conduz

auditorias; estabelece projetos específicos, nomeia grupos de trabalho e

responsável; aloca responsabilidade e autoridade; estabelece regulamentos.

6. Secretaria: estabelecida na diretoria da função que indicará um secretário.

OObbsseerrvvaaççããoo:: OO ccoommiittêê nnããoo iimmpplleemmeennttaa aa ffuunnççããoo nneemm tteemm ccaarráátteerr eexxeeccuuttiivvoo.. EEssttaass

ssããoo oobbrriiggaaççõõeess ddaa lliinnhhaa..

CAPÍTULO IV – Gerenciamento pelas diretrizes

Em muitas empresas as orientações da alta administração são divulgadas por toda

a empresa (por exemplo: “Vamos reduzir custos”). Todo mundo concorda e até gostaria

de poder mostrar resultados nesta direção mas a pergunta que se faz é: “Como vou

conseguir reduzir custos em minha seção?”.

No Gerenciamento pelas Diretrizes a divulgação das orientações da alta diretoria

(diretrizes anuais resultantes do planejamento estratégico) é conduzida de forma metódica

através do desdobramento das diretrizes. O desdobramento das diretrizes permite

traduzir aquelas diretrizes em atividades concretas a serem conduzidas em cada posto de

trabalho. Assim, a instrução que chegaria a uma pessoa não seria “vamos reduzir custos”

mas: “reduzir em 50% a freqüência de paradas do laminador sob sua responsabilidade até

o mês de agosto”.

4.1. Estabelecimento das Diretrizes anuais do Presidente

As metas anuais do Presidente são estabelecidas a partir do planejamento

estratégico (plano de longo e médio prazo), das mudanças do meio ambiente, da análise

dos resultados do ano anterior, dos resultados do diagnóstico do Presidente e da previsão

de vendas. Estas metas não são estabelecidas em função de caprichos do Presidente, mas

são valores possíveis de serem alcançados com base em fatos e dados.

Após o estabelecimento destas metas é conduzidas uma análise de processo com a

participação de toda a alta administração para determinar as medidas (métodos, meios)

necessárias para atingir as metas propostas. Estas medidas são de caráter geral e se

tornarão mais específicas e concretas à medida que forem sendo desdobradas pela

hierarquia. O “Escritório do TQC” colabora em todo esse processo.

O conjunto destas metas e suas medidas é que se constituem nas diretrizes anuais

do Presidente. A cada ano o Presidente deve definir um slogan, que deve refletir uma

ênfase para todas as pessoas em todas as suas ações de trabalho. Pó exemplo:

a) “Vamos eliminar desperdícios”

b) “Vamos romper com o passado”

c) “Qualidade é a meta suprema,” etc.

4.2. Desdobramento das Diretrizes

Uma diretriz (meta + método) é desdobrada segundo o mecanismo. Inicialmente o

chefe de departamento estabelece sua meta em função das diretrizes anuais da alta

administração. Depois ele propõe o método (as suas orientações básicas para atingir a

meta proposta) a partir de uma análise de processo, na qual ele pretende determinar de

três a cinco medidas prioritárias (suas orientações básicas) que irão afetar os resultados

(suas metas). Esta análise de processo deve ser conduzida com base em fatos e dados em

que são consideradas as diretrizes superiores, a análise dos resultados do ano anterior, as

mudanças no meio ambiente e a visão e estratégia do próprio gerente. Neste propósito é

importante enfatizar a importância do método de Análise de Pareto para análise de

processo. O chefe de seção vai estabelecer suas metas a partir das orientações (método)

do chefe de departamento e, após uma análise de processo, conduzida como no caso

anterior, ele emite suas orientações (método) para seus subordinados. Para que este

desdobramento ocorra mais rápido é aconselhável que as chefias já tenham seus

resultados do ano anterior devidamente analisados pelo método de Análise de Pareto.

Estas orientações (também chamadas de medidas, ou contramedidas, ou método) à

medida que descem na hierarquia, tornam-se cada vez mais concretas até o ponto em que

se transformam em projetos específicos a serem conduzidos por um grupo sob a

responsabilidade de alguém (que pode ser um chefe de departamento ou chefe de seção).

Por outro lado, o procedimento do desdobramento das diretrizes, além de ser

baseando em análise de processo em cada estágio, é negociado tanto vertical quanto

horizontalmente (num procedimento que os japoneses chamam de catch ball pelas suas

repetidas idas e vindas), as negociações conduzidas em cada etapa do desdobramento

devem resultar sempre em METAS e MEDIDAS (ou métodos) necessárias para se atingir

estas metas.

As pessoas querem sempre fazer aquilo que elas julgam ser o certo. A menos que

elas participem deste processo, fazendo sua própria análise de processo e descobrindo o

que é certo e melhor, não há maneira de se ter uma dedicação completa e voluntária do

individuo. A equipe de gerentes da empresa deve ter a habilidade, o desejo e os meios de

comunicar, cooperar e integrar o seu processo de planejamento.

Uma diretriz (meta + método) é desdobrada `para que seja alcançada pelo controle

da qualidade (Rotina). Um gerenciamento pelas diretrizes deve ser montado em cima de

um Gerenciamento Funcional competente. O estudo e a prática do controle da qualidade

são um pré-requisito para a entrada no Gerenciamento pelas Diretrizes.

A cada desdobramento das diretrizes, cada gerente poderá também emitir seu

próprio SLOGAN para sua área.

4.3. Estabelecimentos dos itens de controles do Gerenciamento pelas Diretrizes

As diretrizes de cada nível hierárquico são montadas num diagrama de matrizes.

Neste diagrama, na direção vertical estão mostradas as metas e seus itens de controle e na

direção horizontal são mostradas as medidas e os seus itens de verificação. Este diagrama

permite verificar o relacionamento (importante, médio, fraco) entre as medidas e as

metas. Isto permite distinguir as medidas mais importantes (prioritárias) e prever os

valores das metas que serão afetadas por vários projetos (medidas).

Alguns itens de controle do Gerenciamento pelas Diretrizes poderão se os

mesmos do Gerenciamento Funcional.

4.4. Controle no Gerenciamento pelas Diretrizes

O aspecto fundamental do TQC é o conceito de controle (PDCA), cujo ponto forte

é atuar nas causas dos desvios. Portanto, exercer o controle no Gerenciamento pelas

Diretrizes é atuar no processo (“processo é um conjunto de causas”) para conseguir os

resultados desejados.

Etapas a serem cumpridas no gerenciamento:

P. Estabeleça e desdobre metas e medidas.

B. Implemente as medidas e solucione os problemas críticos.

C. Avalie o desempenho e verifique o progresso alcançado em

direção as metas.

A. Padronize os resultados para a Rotina ou os transfira para novos

planos de melhoria.

O objetivo final de todas as ações gerenciais do Gerenciamento pelas Diretrizes é

o sistema de Gerenciamento Funcional. Em outras palavras, todas as ações devem ser

necessariamente padronizadas e absorvidas pelo Gerenciamento Funcional. Se isto não

for feito não há como garantir os resultados que se espera conseguir no Gerenciamento

pelas Diretrizes. O Gerenciamento Funcional ou Gerenciamento da Rotina do Trabalho

do Dia-a-dia,l centrado principalmente na seção, é a base do Gerenciamento pelas

Diretrizes.

No Gerenciamento pelas Diretrizes não basta ao gerente “cobrar resultados”, é

necessário acompanhar os itens de controle, atuando nas causas dos desvios sejam

eliminadas e as metas atingidas. Esta é uma das grandes diferenças entre o

Gerenciamento pelas Diretrizes (no estilo Japonês) e a Administração por Objetivos

(estilo americano-europeu). O Gerenciamento pelas Diretrizes no estilo japonês é

centrado na “prática do controle da qualidade”.

4.5. Revisão anual

Anualmente todo o esforço do Gerenciamento pelas Diretrizes deve ser relatado

na forma do “QC STORY” (“Relatório das três gerações”). Esta revisão realimenta o

planejamento para o ano seguinte de tal forma a não deixar esquecida nenhuma meta ou

medida do passado. A relação entre metas e meios (medidas) é rapidamente entendida se

os resultados do ano anterior forem completamente analisados. A chave do sucesso do

Gerenciamento pelas Diretrizes é uma perfeita análise dos resultados do ano anterior.

4.6. Reflexão anual

Todo o procedimento do Gerenciamento pelas Diretrizes, Deve ser montado um

“padrão de sistema” que, como todo procedimento-padrão, deve ser revisado ao fim de

cada ciclo anual a fim de melhorar continuamente a “maneira de trabalhar”. O “Escritório

do TQC” é responsável por esta tarefa.

É provável que somente ao fim de uns cinco anos a empresa tenha um sistema

razoavelmente estabilizado.

CAPÍTULO V – Como gerenciar para melhorar seus resultados e alinhar as suas metas com as metas da diretoria

Não existe gerenciamento sem meta. Gerenciar é estabelecer metas e ter um

PLANO DE AÇÃO para atingi-las. Quem não tem meta é tudo menos gerente.

5.1. De onde vêm as metas?

A. Toda ação gerencial é conduzida para se atingir a META.

B. Agora cabe a pergunta: de onde vêm as metas? Vêm do Diretor? Vêm do Chefe?

O Gerente é que deve estabelece-las?

C. Não. As metas vêm do mercado ou seja, as metas vêm das PESSOAS.

D. As pessoas desejam antes de mais nada um produto consistente. Por exemplo: um

café sempre com o mesmo paladar, um prego sempre com as mesmas dimensões

e a mesma resistência, etc. Isto dá origem às metas padrão.

E. Metas padrão são metas que devem ser mantidas variando muito pouco em torno

de seu valor.

F. Por outro lado, as pessoas (mercado) sempre desejam um produto cada vez

melhor, a um custo cada vez mais baixo, com uma entrega cada vez mais

precisa(local certo, tempo certo, quantidade certa). Isto dá origem às metas de

melhoria.

G. Metas de melhoria são metas que devem ser atingidas.

H. Portanto, a SOBREVIVÊNCIA de sua empresa é decidida pelas PESSOAS, lá

nas prateleiras das lojas.

I. Se os concorrentes forem capazes de colocar nas prateleiras um produto de

melhor qualidade a um preço mais baixo sua empresa não vende. NÃO

ADIANTA DAR EXPLICAÇÕES!

J. Se você quiser vender, ou seja, assegurar a SOBREVIVÊNCIA de sua empresa,

estabeleça metas de qualidade de produto, meta de custo, metas de prazo de

entrega, etc, para suplantar a concorrência na preferência das pessoas.

K. Suas metas devem ter como ORIGEM as necessidades da empresa para se manter

viva. ESTAS METAS TÊM QUE SER ATINGIDAS SE A EMPRESA DESEJA

SOBREVIVER.

5.2. Como “receber” as metas

A. No TQC, o método de “Desdobramento conduzido no Gerenciamento

Interfuncional, tem como objetivo desdobrar as “metas de sobrevivência” da

empresa, de tal forma que cada chefia saiba perfeitamente qual deverá ser a sua

contribuição, expressa nas suas metas.

B. Este desdobramento faz com que as metas do Presidente, que representam as

necessidades da empresa para se manter viva, cheguem até o Gerente.

C. Dentro do método de “Desdobramento das Diretrizes” inclui-se o

“Desdobramento da Qualidade”, que visa a trazer para empresa, sob a forma de

metas, as necessidades dos clientes.

D. No primeiro nível gerencial ou Unidade Gerencial Básica, as metas anuais de

melhoria transformam-se no Plano de Ação Anual, ao serem definidos os

projetos necessários para se atingir as metas.

E. Como montar este PLANO DE AÇÃO ANUAL ?

F. Para que se posa montar um bom plano de ação anual é necessário que o

Gerente tenha todos os seus itens de controle analisados.

G. Efetuar Análise de Pareto.

H. Feita esta análise, fica fácil definir os projetos a serem atacados para que a meta

possa ser atingida.

I. Definido os projetos, monta-se o plano.

J. As metas padrão são recebidas através do sistema de padronização.

5.3. Como “atingir” as metas

As metas estabelecidas pela Alta Direção são aquelas necessárias para que a

empresa possa atingir seus “quatro objetivos”:

1. Colocar no mercado um produto com melhor qualidade e de forma mais

econômica que o concorrente.

2. Remunerar o acionista de forma competitiva com o mercado financeiro,

garantindo assim os recursos necessários ao crescimento da empresa e à

geração de novas riquezas.

3. Pagar um salário competitivo e propiciar boas condições de trabalho, de

tal forma que a empresa consiga reter seus empregados.

4. Não comprometer o ambiente. Respeitar a sociedade.

Isto significa que as metas colocadas pela alta direção são aquelas necessárias à

SOBREVIVÊNCIA da empresa. Portanto, as metas provenientes da alta direção TÊM

QUE SER ATINGIDAS. Não existem alternativas para a empresa. Elas têm que ser

atingidas seja por melhorias sucessivas do mesmo processo, seja pelo projeto de um

novo processo com a introdução de novas tecnologias.

Cada meta de melhoria gera um “problema” (um ou mais projetos no plano

anual). Para se atingir as metas de melhoria, utilizamos o método PDCA, que é um

método de controle de processos, ou seja, um “método de se atingir as metas”, ou ainda,

um “Método de Análise e Solução de Problemas”(MASP).

Existem duas maneiras de se atingir as metas de melhoria utilizando-se o PDCA.

1. Projetando-se um novo processo para atingir a meta desejada ou fazendo-

se modificações substanciais nos processo existentes. Este caso

geralmente conduz a grandes avanços, bem como novos investimentos

(KAIKAKU).

2. Fazendo-se sucessivas modificações nos processo existentes. Este caso

geralmente conduz ganho sucessivo obtido sem investimento (KAIZEN).

Cada projeto do “Plano de Ação Anual” tem sua própria meta. Cada uma destas

metas gera um plano de ação. Todo este conjunto de ações de desdobramento. Para se

atingir a meta, é possível que sejam necessárias várias tentativas. Cada tentativa é um

giro do PDCA. Cada giro do PDCA corresponde a um novo plano de ação, e pode ter

duração diferente, dependendo da profundidade e extensão da análise necessária para se

estabelecer um plano de ação. Em cada giro do PDCA pode-se chegar mais perto da

meta. O problema só estará resolvido quando a meta for atingida.

Todo este esforço para se atingir a meta deve ter um acompanhamento gerencial,

feito de forma organizada, através dos “Relatórios das Três Gerações”. As metas padrão

devem ser mantidas utilizando-se o PDCA. Quando se gerencia para manter uma meta

padrão, tenha sempre em mente que o objetivo é ter um Cpk SUPERIOR A 1,33.

Qualquer Cpk inferior a este deve ser tratado como um problema, usando-se o PDCA. As

metas padrão devem estar listadas nas especificações dos produtos e nos padrões técnicos

de processo e padrões de sistema.

Conclusão

O gerenciamento pelas diretrizes, é o método através do qual as metas estabelecidas

pela alta direção da empresa são desdobradas por toda a estrutura hierárquica até que

atinja o nível operacional. Cada diretor, gerente e supervisor traçam a sua diretriz dentro

de sua competência, de forma alinhada com a diretriz superior, sempre visando que a

grande meta seja atingida.

O gerenciamento pelas diretrizes atua eficazmente, fazendo com que a direção

estratégica se transforme em realidade. Esse modelo se mostra sumamente importante, no

momento em que o gerenciamento da Rotina do trabalho do dia-a-dia não consegue

atingir os resultados requeridos. Busca prioritariamente a sobrevivência da empresa,

sendo operacionalizado pelo PDCA, aplicado sistematicamente aos processos. Na pratica,

o sistema tem na qualidade sua principal figura. Os resultados são permanentemente

aferidos através da exposição das informações oriundas dos processos, de modo que os

próprios operadores juntamente com seus supervisores podem acompanhar

continuamente a performance , e compará-la ao objetivo que se pretende produzir.

Tanto o gerenciamento pelas diretrizes, quanto o gerenciamento da qualidade total, tem

no elemento humano a principal arma para que se tornem viáveis. A busca da qualidade

só será possível a partir do momento em que todas as pessoas integrantes da organização ,

estiverem aculturadas e comprometidas pessoalmente com o alcance das metas propostas.

Sendo assim a implantação do gerenciamento pelas diretrizes envolve, antes de tudo, que

se tenha pessoas previamente educadas e preparadas para atuarem nesse sistema.

O gerenciamento pelas diretrizes, ao ser devidamente implantado, abrange a totalidade da

organização, seja hierarquicamente falando, ou ao nível dos equipamentos disponíveis.

No uso do sistema, obtém-se aquilo que se constitui no grande problema das

organizações, ou seja,

BBBiiibbbllliiiooogggrrraaafffiiiaaa:::

Campos, Vicente Falconi, TQC: Controle da Qualidade Total (no estilo japonês), Belo Horizonte, 1992, 4 ed., Bloch ed. Campos, Vicente Falconi, TQC Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia, Belo Horizonte, 1994, Bloch ed. Campos, Vicente Falconi, Gerenciamento pelas diretrizes, Belo Horizonte, 1996, QFCO. Campos, Vicente Falconi, Qualidade total. Padronização de Empresas, Belo Horizonte, 1992, FCO. Hatakeyama, Yoshio, A revolução dos gerentes, Belo Horizonte, 1995, QFCO. Silva, João Martins da, 5S: o ambiente da qualidade, Belo Horizonte, 1994, FCO