1 de 66 GR – Gerenciamento da Rotina do Trabalho do dia-a-dia

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GR – Gerenciamento da

Rotina do Trabalho do

dia-a-dia

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Objetivos• Apresentar e praticar os principais

conceitos, métodos e técnicas do Gerenciamento da Rotina

• Apresentar o Método de Implementação do Gerenciamento da Rotina

Treinamento GR

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Programa do Curso “Gerenciamento da Rotina”

1º módulo:

• Conceitos e Métodos Básicos• Avaliação de Processo

2º módulo:

• Padronização

3º módulo:

• Análise de Processo• Implementação da Rotina

1º módulo:

• Conceitos e Métodos Básicos• Avaliação de Processo

2º módulo:

• Padronização

3º módulo:

• Análise de Processo• Implementação da Rotina

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MÓDULO ICONCEITOS E MÉTODOS BÁSICOS

AVALIAÇÃO DE PROCESSOS

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Objetivos Apresentar os principais conceitos

ligados ao GQT e ao Gerenciamento da Rotina

Capacitar na definição do negócio

Capacitar para o gerenciamento com fatos & dados

MÓDULO I

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HISTÓRICO DA QUALIDADE

anos 50

anos 60

anos 70

anos 80

Adequação ao padrão

Adequação ao uso

Adequação ao custo

Adequação à necessidade latente

Produção em massa

Competição de países recém industrializados

Juran

Crise do petróleo

Crosby – Zero Defeitos

CCQ

Revolução das necessidades

do consumidor

QUALIDADE DE CONFORMIDADE QUALIDADE DE PROJETO

Fonte: SHIBA, Shoji. TQM: Quatro Revoluções na Gestão da Qualidade, Artes Médicas, RS (1997).

O Que é Qualidade?

Fonte: CONTADOR, J. C. Gestão de Operações, FCAV, Editora Edgard Blücher (1997).

“Perseguição das necessidades dos clientes, homogeneidade dos resultados do processo, previsibilidade e redução da variabilidade.” (Deming)

“Adequação ao uso através da percepção das necessidades dos clientes e aperfeiçoamentos introduzidos a partir de patamares já alcançados.” (Juran)

“Uma rápida percepção e satisfação das necessidades do mercado, adequação ao uso dos produtos e homogeneidade nos resultados do processo.” (Ishikawa)

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O QUE é Qualidade Total?

“Um produto ou serviço de “qualidade” é aquele que atende perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de modo seguro e no tempo certo às necessidades dos clientes.” (Falconi)

Fonte: CAMPOS, V. F. TQC - Controle da Qualidade Total (no estilo japonês), FCO/UFMG (1992).

Dimensões da Qualidade Total

Fonte: Fundação Christiano Ottoni (FCO), UFMG.

qualidade intrínseca

satisfação das pessoassatisfação das pessoas

custo entrega moral segurança

sobrevivência da empresa

sobrevivência da empresa

QU

AL

IDA

DE

TO

TAL

QU

AL

IDA

DE

TO

TAL

ambiente

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QUEM Ganha com a Qualidade Total?

??

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QUEM ganha com a Qualidade Total?

Hardware Software

Humanware

Equipamentos e Materiais

Procedimentos e Informações

Elemento

Humano

Satis-fação das Pes-soas

Cliente

Funcio-nário

Acio-nista

Socie-dade

QualidadeCusto

EntregaSegurança

MoralSegurança

QualidadeCusto

SegurançaAmbiente

ITENS DE

CONTROLE

ITENS DE

CONTROLE

Q

C

E

M

S

A

Q

C

E

M

S

A

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COMO Alcançar a Qualidade Total?

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O QUE é GQT?

Fonte: NIPPON KAYAKU.

GQT é ...um sistema gerencial no qual todas as pessoas, de todos os setores em todos os níveis hierárquicos, de uma organização cooperam em promover e engajar vigorosamente as atividades do controle da qualidade por toda a empresa.

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GQT é ...

um sistema gerencial científico e sistemático, utilizado por toda a empresa, no qual todo trabalho é dedicado aos clientes, através de produtos e serviços.

Fonte: KANO, Noriaki. “Seminário TQC”, AOTS, MG.

O QUE é GQT?

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Gerenciamento de Processo

Fonte: Fundação Christiano Ottoni (FCO), UFMG.

PadronizaçãoPadronização

GERENCIAMENTODE PROCESSO

ProdutoProduto

responsabilidade(fins)

Manter

ROTINA

Ruim Bom

Comparar com a Meta

Medir

Item de Controle

Manter

ROTINA

Ruim Bom

Comparar com a Meta

Medir

Item de Controle

ProblemaProblema

Cliente

11Observar(dados)

22

Analisar(causas)

33

Planejar Ação

44

Verificar Resultado

66

Padronizar77

Concluir88

Atuar55

autoridade(meios)

meioambiente

matériaprima

mão deobra

método

máquina medida

Identificação (problema)

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Ciclo PDCA de Controle de ProcessosFonte: YUKI, M. M. Palestra: Um Modelo para Gestão Total, III Seminário Catarinense de GQT, Florianópolis/SC (1996).

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META PADRÃO

PADRÃO EXISTENTE

MOMENTO ATUAL

NOVO PADRÃO

PADRONIZAÇÃO É O CERNE DO GERENCIAMENTO

GERENCIAR

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O QUE é Gerenciar?

Fonte: CAMPOS, V. F. Gerência da Qualidade Total, FCO/UFMG (1990).

ROTINA MELHORIA

As melhorias são sempre feitas a partir da situação vigente e

por etapas (como numa escada).

As melhorias devem ser direcionadas.

Estabelecer e manter obediência aos padrões.

Atuar metodicamente na causa fundamental dos problemas para

garantir que não haverá reincidência.

CompetitividadePrevisibilidade

ControleControle

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Responsabilidades na Estrutura Hierárquica

rotina


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VISÃO

MISSÃO

VALORES

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A MISSÃO representa a razão de existência de uma organização.

Qual o nosso negócio? Quem é o nosso cliente?

Que satisfação ele quer ao comprar nosso produto?

MISSÃO

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A VISÃO de uma organização deve ser a situação futura desejada a longo prazo, deve ser uma meta ambiciosa, e servir

como um guia para a definição dos objetivos e a realização da missão .

VISÃO

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Representam os princípios éticos que norteiam todas as suas ações.

Normalmente, os valores compõem-se de regras morais que simbolizam os

atos de seus fundadores, administradores e colaboradores em

geral

Valores

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Definição do Negócio

25 de 66Conceito de Missão

MISSÃOMISSÃO

MISSÃO: compromisso e dever da unidade para com a empresa. É a própria razão de existência da unidade.

Formulação básica ...“FAZER + O QUE e/ou A QUEM + DE QUE MODO”

MISSÃO: compromisso e dever da unidade para com a empresa. É a própria razão de existência da unidade.

Formulação básica ...“FAZER + O QUE e/ou A QUEM + DE QUE MODO”

26 de 66Conceito de Processo

(MACRO)PROCESSO(MACRO)PROCESSOFORNECEDORESFORNECEDORES CLIENTESCLIENTESPRODUTOSPRODUTOS

ITENS DE

CONTROLE

ITENS DE

CONTROLE

INSUMOSINSUMOS

PROCESSO: um conjunto de causas (meios) com o objetivo de produzir um efeito (um produto) específico.“Uma sistemática de ações voltadas para a consecução de um objetivo.”

(Juran)

PROCESSO: um conjunto de causas (meios) com o objetivo de produzir um efeito (um produto) específico.“Uma sistemática de ações voltadas para a consecução de um objetivo.”

(Juran)

27 de 66Representação de um Macroprocesso

Macrofluxograma: uma representação esquemática da seqüência de processos, que levam a um resultado esperado (efeito desejado).

Macrofluxograma: uma representação esquemática da seqüência de processos, que levam a um resultado esperado (efeito desejado).


ITENS DE

CONTROLE

ITENS DE

CONTROLE

INSUMOSINSUMOS

28 de 66Representação de um Macroprocesso

ITENS DE

CONTROLE

ITENS DE

CONTROLE

(MACRO)PROCESSO(MACRO)PROCESSOFORNECEDORESFORNECEDORES CLIENTESCLIENTESPRODUTOSPRODUTOSINSUMOSINSUMOS

Diagrama de Caixas: uma representação esquemática dos processos independentes / simultâneos, que levam a resultados específicos.

Diagrama de Caixas: uma representação esquemática dos processos independentes / simultâneos, que levam a resultados específicos.

29 de 66Conceito de Produto

PRODUTOS: bens físicos ou serviços, com determinadas características (Q, C, E, S), que satisfazem as necessidades e desejos dos clientes.“Produtos são criados para atender as necessidades e desejos dos clientes.”

PRODUTOS: bens físicos ou serviços, com determinadas características (Q, C, E, S), que satisfazem as necessidades e desejos dos clientes.“Produtos são criados para atender as necessidades e desejos dos clientes.”


ITENS DE

CONTROLE

ITENS DE

CONTROLE

INSUMOSINSUMOS

30 de 66Conceito de Clientes

CLIENTES: todo aquele que recebe um produto (resultado de um processo) e é afetado, direta ou indiretamente, por sua qualidade.

Podem ser internos e/ou externos.

CLIENTES: todo aquele que recebe um produto (resultado de um processo) e é afetado, direta ou indiretamente, por sua qualidade.



ITENS DE

CONTROLE

ITENS DE

CONTROLE

INSUMOSINSUMOS

31 de 66Conceito de Fornecedores


ITENS DE

CONTROLE

ITENS DE

CONTROLE

INSUMOSINSUMOS

FORNECEDORES: aqueles que abastecem, propiciam os insumos necessários.


FORNECEDORES: aqueles que abastecem, propiciam os insumos necessários.


32 de 66Conceito de Insumos


ITENS DE

CONTROLE

ITENS DE

CONTROLE

INSUMOSINSUMOS

INSUMOS: aquilo que é transformado, modificado ou tratado na execução de um processo.Ex.: energia, matérias-primas, informações, etc.

INSUMOS: aquilo que é transformado, modificado ou tratado na execução de um processo.Ex.: energia, matérias-primas, informações, etc.

33 de 66Definição do Negócio

Unidade Gerencial BásicaUnidade Gerencial Básica

compromisso e dever da unidade para com a empresa.

MISSÃO

compromisso e dever da unidade para com a empresa.

MISSÃO

ITENS DE

CONTROLE

ITENS DE

CONTROLE

um conjunto de causas (meios) com o objetivo

de produzir um efeito (um produto) específico.

(MACRO)PROCESSO

um conjunto de causas (meios) com o objetivo

de produzir um efeito (um produto) específico.

(MACRO)PROCESSO

aqueles que abastecem,

propiciam os insumos

necessários.

FORNECEDORES

aqueles que abastecem,

propiciam os insumos

necessários.

FORNECEDORES

todo aquele que recebe

um produto e é afetado,

direta ou indireta-

mente, por sua

qualidade.

CLIENTES

todo aquele que recebe

um produto e é afetado,

direta ou indireta-

mente, por sua

qualidade.

CLIENTES

bens físicos ou serviços, com determinadas

características que satisfazem

as necessidades e

desejos dos clientes.

PRODUTOS

bens físicos ou serviços, com determinadas

características que satisfazem

as necessidades e

desejos dos clientes.

PRODUTOS

aquilo que é transfor-

mado, modificado ou tratado,

na execução

do processo.

INSUMOS

aquilo que é transfor-

mado, modificado ou tratado,

na execução

do processo.

INSUMOS

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Itensde

Controle

35 de 66Conceito de Item de Controle


ITENS DE

CONTROLE

ITENS DE

CONTROLE

INSUMOSINSUMOS

Desdobramento da QualidadeDesdobramento da Qualidade

(MACRO)PROCESSO(MACRO)PROCESSOFORNECEDORESFORNECEDORES CLIENTESCLIENTESPRODUTOSPRODUTOSINSUMOSINSUMOS

ITENS DE CONTROLE: são índices numéricos estabelecidos sobre os efeitos ou causas de cada processo para medir a sua Qualidade Total.

ITENS DE CONTROLE: são índices numéricos estabelecidos sobre os efeitos ou causas de cada processo para medir a sua Qualidade Total.

36 de 66

Conceito de Desdobramento da Qualidade - Q.F.D.

Desdobramento da Qualidade:

transformação dos desejos e necessidades (subjetivos) dos clientes em características mensuráveis do produto.

Desdobramento da Qualidade:

transformação dos desejos e necessidades (subjetivos) dos clientes em características mensuráveis do produto.

CLIENTESCLIENTESPRODUTOSPRODUTOS

ITENS DE

CONTROLE

ITENS DE

CONTROLE

37 de 66Itens de Controle

ITENS DE CONTROLE (I.C.):São índices numéricos

estabelecidos sobre os efeitos ou causas de

cada processo para medir a sua Qualidade Total. ITENS DE ACOMPANHAMENTO

São índices numéricos estabelecidosque

afetam determinado I.C.


38 de 66

CÓDIGO:

SETOR:

REVISÃO: FOLHA:

RESPONSÁVEL:

TO

TA

L

0000000000000000000

ALTA CORRELAÇÃO 10MÉDIA CORRELAÇÃO 5BAIXA CORRELAÇÃO 1

MATRIZ DE INDICADORESUNIDADE:

INDICADORES

RESULTADOS ESPERADOS

ESTABELECIDO:N.º EM / /

PROCESSO:

39 de 66Formulário: Tabela de Coleta de Itens de Controle

O QUE vai ser medido, em linguagem da organização.

QUEM vai efetuar a medição do indicador (coletar dados e compilar os dados).

Qual a freqüência de medição.

ONDE a medição deve ser feita.

Explicar COMO efetuar a medição,

ou apontar o Procedimento equivalente.

TABELA DE COLETA DE INDICADORES CÓDIGO: FOLHA

1 DE 1 UNIDADE: SETOR:

AUTORIDADE: ESTABELECIDO: __/__/____

REVISÃO: Nº EM: __/__/____

INDICADORES GESTÃO À VISTA

QUEM (Coleta de

Dados)

QUANDO (Frequência)

META FORMA DE MEDIÇÃO

SENTIDO DA MELHORIA

DIMENSÃO UNIDADE COMO

ELABORADO POR:

(NOME)

APROVADO POR:

(NOME)

40 de 66

Exemplo: Itens de Controle

Necessidades e Desejos Características Itens de dos Clientes Mensuráveis Controle

• Ausência de Incidentes Nº de incidentes de trânsito. de trânsito/mês

Segura • Ausência de defeitos Horas paradas mecânicos. por defeito/mês

Viagem boa • Higiene da cabine. (de ônibus)

• Temperatura da Nº de reclamaçõesConfortável cabin de clientes/mês

• Vibração das poltronas. • Nível de ruído.

Sem atrasos • Horários certos. Nº de viagens com atraso/semana

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MÓDULO IIPADRONIZAÇÃO

42 de 66

• Apresentar modelos de

padrões da qualidade

• Discutir os principais

conceitos sobre padronização

OBJETIVOS

43 de 66

Conceitos sobre

Padronização

Principais Padrões

Domínio Tecnológico

SUMÁRIO

44 de 66

CONCEITOS SOBRE

PADRONIZAÇÃO

45 de 66

Método documentado utilizado

em comum e repetidas vezes por

todas as pessoas envolvidas em

uma determinada

atividade/processo.

PADRÃO

46 de 66

Uma atividade sistemática de

estabelecer e utilizar padrões.

É o meio de comunicação simples do

conhecimento técnico e gerencial às

pessoas que executam as tarefas numa

organização.

PADRONIZAÇÃO

47 de 66

Direcionado aos usuários;

Ser o mais simples possível;

Possível de ser cumprido;

Concreto, não abstrato;

Incorporar todas as informações necessárias;

Baseado na prática;

Atender todas as necessidades do trabalho.

PROPRIEDADES

48 de 66

Ter formas e nomes padronizados;

Conter:

• Data de emissão / revisão;• Responsabilidades específicas;

Resultado de um consenso;

Autorizados por nível superior;

Sendo parte de um sistema, não podem contradizer

outros padrões;

Devem ser mantidos e controlados.

FORMA E ELABORAÇÃO

49 de 66

CASO PRÁTICO IITANGRAM

50 de 66

PADRÕES DAQUALIDADE

51 de 66

RESPONSABILIDADES

- ASSESSORIA PARA AS ÁREAS- CONTROLE DE DOCUMENTOS

Área de Gestão da Qualidade

52 de 66

Desenvolvidos pela Área de Comunicação.

• Regulamentação

− Logotipos;

− Placas de identificação;

− Etiquetas padrão, entre outros.

IDENTIDADE VISUAL

53 de 66

PADRÕES DE SISTEMA

E INSTRUÇÕES DE

TRABALHO

54 de 66

Nome Símbolo Aplicação

Terminação Representa uma entrada ou uma saída de um processo.

Tarefa Representa uma tarefa a ser executada.

Decisão Indica uma decisão a ser tomada, apontando 2 caminhos possíveis.

Conexão Representa uma conexão no processo.

Fluxo Indica o sentido do fluxo do processo.

Refluxo Indica um fluxo no sentido reverso (retorno em direção ao início).

55 de 66

CÓDIGO: PADRÃO DE SISTEMA UNIDADE: SETOR:

ESTABELECIDO:

/ / REVISÃO:

N.º EM / / FOLHA:

1 de 1 PROCESSO: RESPONSÁVEL:

QUEM

QUANDO ONDE COMO

ELABORADO POR:

____________________________________ (Nome)

APROVADO POR:

____________________________________ (Nome)

___/___/____

Data

Formulário: Padrão de Sistema - PS

MAPEAMENTO (fluxograma) do processo.

LOCAL onde vai ser executada cada tarefa do processo.A que TEMPO deve ser executada

cada tarefa do processo.

CARGOS / FUNÇÕES, dos envolvidos na execução do processo.

COMO a tarefa deve ser executada (se muito complexa, deve referenciar uma ITR)

56 de 66

CÓDIGO:

INSTRUÇÃO DE TRABALHOESTABELECIDO EM: FOLHA:

UNIDADE: SETOR: REVISÃO: Nº. EM:

TAREFA: RESPONSÁVEL: (CARGO) AUTORIDADE: (CARGO)

ATIVIDADESCRÍTICAS

COMO FAZER PORQUE FAZERMATERIAIS

NECESSÃRIOSRISCO NEUTRALIZAÇÃO

AÇOESCOMPLEMENTARES:

RESULTADOESPERADO:

CORREÇÕES:ELABORADO POR:

(NOME)

APROVADO POR:

(NOME)

57 de 66

DINÂMICA DOS CUBOS

58 de 66

DOMÍNIO

TECNOLÓGICO

59 de 66

Uma organização tem o domínio

tecnológico sobre seus processos quando

possui um sistema estabelecido e a

garantia de que aquilo que está sendo

executado pelas pessoas corresponde ao

que está documentado pelo sistema.

60 de 66Conceito de Domínio Tecnológico

Gerenciamento por Sistemas

CLIENTE

Desdobramento da Qualidade

PROCESSO

Matéria-Prima

Máquina

Mão-de-Obra

Método

Meio Ambiente Medidas

PRODUTO

REVISÃO DOSISTEMA

DOMÍNIO TECNOLÓGICO

DOMÍNIO TECNOLÓGICO

SISTEMA CORRETO?

NÃO

SIM

NÃO

EXECUÇÃOCONFORME SISTEMA? SIM

TREINAMENTO

MANUAISDESENHOS

ESPECIFICACÕESPROCEDIMENTOS

SISTEMA (Projeto do Processo)

EXECUÇÃO(Homem)

61 de 66

CÓDIGO:

UNIDADE: SETOR:

REVISÃO Nº: EM: FOLHA:

RESPONSÁVEL:

TOTA

L

TOTAL

PADRÕES

PROCESSO:

RESULTADOS ESPERADOS

ESTABELECIDO:

MATRIZ DE CORRELAÇÃO DE PADRÕES

62 de 66

PROCESSO/TAREFA

1º Nível Rev. DataPROCESSO/

TAREFA2º Nível Rev. Data

PROCESSO/TAREFA

3º Nível Rev. Data

Definição do Negócio

DNXX001 00 00/00/00 Processo YY PSYY001/DNXX001 00 00/00/00 Tarefa ZZ IT001/PSYY001 00 00/00/00

Tarefa KK IT002/PSYY001 Tarefa AA IT003/PSYY001 Processo YY PSYY002/DNXX001 00 00/00/00 Tarefa BB IT001/PSYY002 00 00/00/00 Tarefa CC IT002/PSYY002 Tarefa DD IT003/PSYY002

LISTA-MESTRA DE DOCUMENTOS DA QUALIDADE CÓDIGO: FOLHA

1 DE 1 UNIDADE: SETOR:

AUTORIDADE: ESTABELECIDO: __/__/____

REVISÃO: Nº EM: __/__/____

ELABORADO POR:

(NOME)

APROVADO POR:

(NOME)

63 de 66

Exercício 10Padrão de Sistema –

PS001

64 de 66

MÓDULO IIIANÁLISE DE PROCESSOS

IMPLEMENTAÇÃO DA ROTINA

65 de 66

1.Definições Importantes2.Estudo do PROBLEMA3.Estudo da CAUSA4.Estudo da SOLUÇÃO5.Método de Análise e Solução de Problemas

6.Implementação da Rotina

SUMÁRIO

66 de 66

PROCESSO PRODUTOS

EXECUÇÃO DO TRABALHO NO DECORRER DO TEMPO

IMPREVISTOS

SITUAÇÃO DESEJADA = META A SER ATINGIDA

SITUAÇÃO ALCANÇADA

1. DEFINIÇÕES IMPORTANTES

67 de 66

67

PROCESSO PRODUTOS

EXECUÇÃO DO TRABALHO NO DECORRER DO TEMPO

IMPREVISTOS

SITUAÇÃO DESEJADA = META A SER ATINGIDA

SITUAÇÃO ALCANÇADA

Rotina

GQT

Falha

Problema

1. DEFINIÇÕES IMPORTANTES

68 de 66

PROBLEMA...

É o resultado indesejável de um trabalho ou processo.

2. ESTUDO DO PROBLEMA

69 de 66

O QUE É FALHA ???

QUALQUER DESVIO DAS CONDIÇÕES

NORMAIS DE OPERAÇÃO CORRESPONDE A UMA

FALHA, E EXIGE UMA AÇÃO CORRETIVA.

70 de 66

CARRO VOADOR... Na década de 70, inspirados nas histórias de ficção científica, um grupo de pesquisadores decidiu criar um veículo híbrido. Misturando uma aeronave Cessna e um automóvel Ford Pinto, nasceu assim um dos primeiros carros-voadores da história. O veículo ficou em exposição por alguns meses e, em seu primeiro voo de prova, a asa direita se soltou do carro e o veículo caiu, explodindo e matando o piloto e o copiloto. O projeto, desde então, foi abortado.

71 de 66

QUEM RELATA AS FALHAS ???

QUEM ESTÁ EXECUTANDO A

TAREFA É QUE DEVE RELATAR

AS FALHAS PARA QUE AS CAUSAS

SEJAM LOCALIZADAS E AS AÇÕES

CORRETIVAS POSSAM SER TOMADAS

72 de 66

ALGUMA MUDANÇA NO

PROCESSO ???

POR QUE OCORREU A FALHA ???

HOUVE MUDANÇAS NO MATERIAL ???

HOUVE TROCA DE PESSOAL ???

ACONTECERAM VARIAÇÕES NAS CONDIÇÕES DE

TEMPERATURA ???AS MÁQUINAS

SOFRERAM MANUTENÇÃO?

O QUE É ANÁLISE DE FALHAS ?

É A BUSCA IMEDIATA DA CAUSA DA FALHA, ATRAVÉS DO DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO OU DO “MÉTODO DOS CINCO POR QUÊS”.

73 de 66

PROBLEMA CAUSAS SOLUÇÃO

FORMA TRADICIONAL

ENFOQUE DO MASP

REMOVERO EFEITO

EVITAR A REINCIDÊNCIA

Método de Resolução de Problemas

74 de 66

74

CAUSA

AÇÃO

Conhecida Desconhecida

Conhecida

Desconhecida

Plano de Ação Brainstorming

Priorização + 5W2H MASP

QUAL FERRAMENTA UTILIZAR?

75 de 66

OS CINCO SENTIDOS

PALADAR - COMIDA ESTRAGADA, ÁGUA RUIM, ETC...

VISÃO - VAZAMENTOS, SUJEIRA, DESORDEM, AÇÕES PERIGOSAS, ILUMINAÇÃO INADEQUADA, ETC

OLFATO - FUMAÇA, CHEIRO DE QUEIMADO, PRESENÇA DE PRODUTOS QUÍMICOS, ETC.

AUDIÇÃO - RUÍDOS ESTRANHOS EM EQUIPAMENTOS, AUSÊNCIA DE RUÍDO CARACTERÍSTICO, ETC.

TATO - CALOR OU FRIO EXCESSIVO, EQUIPAMENTO OU MÓVEIS SUJOS, RUGOSIDADE ANORMAL, VIBRAÇÃO, ETC.

76 de 66

ONDE E QUANDO APLICAR ?

O MÉTODO DE ANÁLISE DE FALHAS DEVE SER UTILIZADO EM PROBLEMAS SURGIDOS

NO DIA A DIA DE UM SETOR OU DECORRENTES DO LEVANTAMENTO

SIMPLIFICADO DE PROBLEMAS.

77 de 66

QUEM DEVE UTILIZAR O MÉTODO ?

A APLICAÇÃO DO MÉTODO DE ANÁLISE DE FALHAS DEVER SER FEITA EM EQUIPE, SE POSSÍVEL COM O AUXÍLIO DO SUPERVISOR DO SETOR.

78 de 66

DIVIDIR UM GRUPO EM

DIVERSOS SUBGRUPOS

COM BASE EM FATORES

APROPRIADOS

CHAMADOS FATORES

DE ESTRATIFICAÇÃO

79 de 66

Matéria-prima, Produto, Componente, Peça, etc.

TEMPO

TIPO

LOCAL

SINTOMA

OUTROS FATORES

Dia, Semana, Dia do Mês, Ano, Turno, etc.

Depto, Seção, Área, Máquina, Posição, etc.

Defeitos, Ocorrência, etc.

Turma, Indivíduo, Instrumento, Método, etc

80 de 66

ESSENCIAIS

TRIVIAIS

CAUSAS RESULTADOS

80%

20%

O Princípio de Pareto - Regra 80-20

81 de 66

23%

37%

50%

62%

72%

79%

87%

94%97% 100%

0:00:00

240:00:00

480:00:00

720:00:00

960:00:00

1200:00:00

1440:00:00

1680:00:00

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Nú

mer

o d

e H

ora

s E

xtra

s e

Ban

cos

Ger

adas

em

Méd

ia

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Gráfico de Pareto

Diagrama de barras verticais que dispões a informação de forma a tornar evidente e visual a padronização.

82 de 66

CAUSA ... são todos os motivos que nos levam a ter um problema.

3. ESTUDO DA CAUSA

83 de 66

CAUSAS EFEITO

Diagrama de Causa e Efeito

FERRAMENTA UTILIZADA PARA APRESENTAR A RELAÇÃO EXISTENTE ENTRE UM

RESULTADO DE UM PROCESSO (EFEITO) E OS FATORES (CAUSAS) DO PROCESSO

QUE, POR RAZÕES TÉCNICAS, POSSAM AFETAR O RESULTADO CONSIDERADO.

84 de 66

Formação do grupo de trabalho

Envolva todas as pessoas que possam contribuir na identificação das causas. As reuniões devem ser participativas.

Diagrama de Causa e Efeito

Anote o maior número possível de causas. Estabeleça a relação de causa e efeito entre as causas levantadas. Construa o diagrama de causa e efeito colocando as causas mais gerais nas espinhas maiores e causas secundárias, terciárias, etc., nas ramificações menores.

Como montar o Diagrama de Causa e Efeito

85 de 66

1 2 3

4 5 6

7 8 9

10 11 12 Estratificação Realizada

13 14 15

16 17 18

Outras causas levantadas no Brainstorming:

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

MEIO AMB. / PROMOÇÃO

MÉTODO / PESSOAL

MEDIDA / PRODUÇÃO

Problema:

Brainstorming

MATERIAL / PREÇO

MÃO DE OBRA / PRODUTO

MÁQUINA / PRAÇA

86 de 66

Sessão de Criatividade

• Ajuda a vencer barreiras;• Dá “asas à imaginação”;• Ajuda no raciocínio;• Elimina preconceitos;• Ajuda a ver “o todo”;• Aplicada na busca do novo, do diferente.• Toda ideia é bem-vinda;• O que vale é a quantidade (e não a qualidade);• Não há críticas, nem explicações;• Teoria do gancho, carona;

87 de 66

REFLEXÕES PARA

AUXILIAR A EQUIPE !!!

88 de 66

COMPORTAMENTOS QUE AJUDAM A GERAR IDEIAS :

Respeitar as diferentes opiniões. Eliminar críticas. Ouvir sem preconceitos. Suspender pré-julgamentos. Apresentar grande número de ideias (quanto mais ideias,

mais, provavelmente, se chegará à solução). Não ter receio de dar ideias. Ter o pensamento flexível (deixar fluir o pensamento). Ter rapidez na resposta.

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FRASES QUE DEVEM SER EVITADAS

Vamos adiar isso por enquanto? Quem vai fazer isso? Tenho algo melhor. Já tentamos isso antes. Não vai se ajustar a nossa operação. O retorno não compensaria o investimento. Alguém já deve ter experimentado isso.

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FRASES QUE DEVEM SER EVITADAS

A ideia é boa, mas... Já pensei nisto antes. Não podemos nos permitir esse luxo! Isso nunca será aprovado! Você está no caminho errado! Não balance o barco. O mercado ainda não está preparado. Não é um conceito novo.

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O QUE DIZEM AS PESSOAS QUE NÃO DÃO IDEIAS ?

Tive medo; Podiam achar que eu estava querendo me exibir; Era uma ideia muito óbvia; Achei que não seria aceita; Parecia pouco prática; Soava como algo muito pessoal; Não era uma ideia possível; Era difícil de expressar; Não tinha a qualidade das outras ideias; Era extravagante.

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Uma forma de priorizar as causas de um problema pode ser por: Impacto, Autoridade e Facilidade – I. A. F

FERRAMENTAS DE PRIORIZAÇÃO

Uma forma de priorizar os problemas pode ser por: Gravidade, Urgência e Tendência – G. U. T

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Impacto - Avalia-se qual é o impacto da causa sobre os problemas ou situações que afetam o desempenho esperado pela empresa. São as com maior potencial de geração do problema.

Autoridade - Avalia-se qual o grau de independência do grupo ou gestor em trabalhar na causa.

Facilidade - Avalia-se o quanto é fácil atuar sobre a causa do problema.

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94

I. A. F

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5

Legenda Nº VotosNotas 5 20% Forte ( 5 ) 0 N N NNotas 3 30% Moderado ( 3 ) 0 N N NNotas 1 50% Fraco ( 1 ) 0 N N NTotal 0 0 0

Total Causas Influentes IMPACTO AUTORIDADE FACILIDADE

0 10 20 30 40 50 60 70 80 9

1-NOME:

Análise das Hipóteses

I. A. F

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Gravidade - Avalia-se a gravidade dos problemas ou situações que afetam o desempenho esperado pela empresa. São os problemas que possuem o maior potencial de retorno. Os problemas mais graves são aqueles que tem efeito direto em nossos objetivos.

Urgência - Os problemas urgentes são aqueles que exigem ação imediata, se demorar, as conseqüências podem ser desastrosas. Normalmente são analisados de forma superficial, e trata os efeitos. Logo sua eficácia é deixada em segundo plano.

Tendência - Avalia-se em caso de não tomar ações corretivas sobre o problema se o mesmo pode piorar.

GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA

o dano ou prejuízo é .. sofro pressões ... se não fizermos nada ...

muito grave muitas, mas muitas piora muito e rápido 10 mesmo

pouco grave algumas permanece como está 5

desprezível nenhuma melhora 1 1

G. U. T

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CAUSA

FUNDAMENTAL...

é a origem do problema

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MÉTODO DOS 5 POR QUÊS ...

É UMA PRÁTICA UTILIZADA NA SOLUÇÃO DE PROBLEMAS SIMPLES COM A FINALIDADE DE

DESCOBRIRMOS A SUA PRINCIPAL CAUSA. PERGUNTAMOS O POR QUÊ DA FALHA E AO CHEGARMOS AO QUINTO “POR QUÊ” TEREMOS A CAUSA MAIS IMPORTANTE.

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O “5 Porquês” é uma técnica para encontrar a causa raiz de um defeito ou problema.

Foi desenvolvida pelo fundador da Toyota, Sakichi Toyota. Foi usado no Sistema Toyota de Produção durante a evolução de suas metodologias de manufatura.

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Por que? - Causa 1 Motivo 1 O Que Fazer / Como Fazer




5 Porquês

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SOLUÇÃO ...

são as ações tomadas sobre a causa fundamental do problema.

4. ESTUDO DA SOLUÇÃO

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O QUE COMO QUANDOPORQUEQUEM ONDE

PP

DD

CC

AA

5W 1H5W 1H

5W 2H

What = O que

Who = Quem

Why = Por que

Where = Onde

When = Quando

How = Como

How Much = R$

Plano de Ação

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Ação

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Ação

Proponha diferentes soluções,

analise a eficácia e custo

de cada uma, escolha a melhor.

Teste as hipótesesAtravés de

experiências.

Certifique-se de que as ações serão tomadas

sobre a Causa Fundamental e não sobre seus efeitos.

Certifique-se de que as

ações propostas não produzam efeitos

colaterais. Se ocorrerem,

adote ações contra eles.

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Deve se utilizar os dados coletados antes e após a ação

de bloqueio para verificar a efetividade da ação e o grau de

redução dos resultados indesejáveis.

Os formatos usados na comparação devem ser

os mesmos antes e depois da ação.

Converta e compare os efeitos, também em termos monetários.

depoisantes

LC

LIC

LSC

Verificação

E

D EAB

C

D A

BC

$

depoisantes

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Esclarecer no procedimento operacional “o quê”, “quem”, “quando”, onde”, “como” e principalmente “por quê”, para as atividades que efetivamente

devem ser incluídas ou alteradas nos padrões já existentes.

Garanta que os novos padrões ou as alterações nos existentes sejam transmitidas a todos os envolvidos.

Reuniões e palestras.

Não fique apenas na comunicação por meio de documento. É preciso expor a razão da mudança e apresentar com

clareza os aspectos importantes e o que mudou.

Certifique-se de que os funcionários estão aptos a executar o

procedimento operacional padrão.Manuais de treinamento.

Treinamento no trabalho.

Proceda o treinamento no trabalho no próprio local.

Providencie documentos no local e na forma que forem necessários.

Padronização

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5. MÉTODO DE ANÁLISE DE

SOLUÇÃO DE PROBLEMAS

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1

2

3

4

5

?

IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA

OBSERVAÇÃO

ANÁLISE

PLANO DE AÇÃO

AÇÃO

VERIFICAÇÃO

O BLOQUEIO FOI EFETIVO ??

PADRONIZAÇÃO

CONCLUSÃO

Definir o Problema e reconhecer sua importância

Investigar as caracter. específicas do Problema com uma visão ampla e sob vários pontos de vista

Descobrir a Causa Fundamental

Elaborar um plano com ações para bloquear a Causa Fundamental

Bloquear a Causa Fundamental

Verificar se o bloqueio foi efetivo

Prevenir contra o reaparecimento do Problema

Recapitular todo o processo de solução do Problema para trabalho futuro

NS

6

7

8

PP

DD

CC

AA

FaseFase ObjetivoObjetivo

Etapas do Método de Análise e Solução de Problemas

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P

DC

A

1

2

3

4

56

7

8

IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA

OBSERVAÇÃO

ANÁLISE

PLANO DE AÇÃO

AÇÃO

VERIFICAÇÃO

PADRONIZAÇÃO

CONCLUSÃO

MASP como PDCA da Melhoria

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6. IMPLEMENTAÇÃO DA ROTINA

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Baixo envolvimento do nível gerencial Ausência de um conceito claro sobre GQT Falta de clareza dos objetivos para a GQT Falta de compreensão da amplitude do sistema da GQT Crença que grupos de melhoria e técnicas de solução de

problemas são tudo o que é necessário Não entendimento do papel do Comitê Gestor Planejamento superficial Expectativas irreais, ansiedade por resultados Facilitadores inadequados Sistema de motivação do Ser Humano inconsistente Não envolvimento de clientes e fornecedores GQT é somente mais um programa. Ele também passará ...

Baixo envolvimento do nível gerencial Ausência de um conceito claro sobre GQT Falta de clareza dos objetivos para a GQT Falta de compreensão da amplitude do sistema da GQT Crença que grupos de melhoria e técnicas de solução de

problemas são tudo o que é necessário Não entendimento do papel do Comitê Gestor Planejamento superficial Expectativas irreais, ansiedade por resultados Facilitadores inadequados Sistema de motivação do Ser Humano inconsistente Não envolvimento de clientes e fornecedores GQT é somente mais um programa. Ele também passará ...

Adaptado de: QUALITEC EBASCO - TÜV Rheniland Gruppe. II Seminário Catarinense de GQT, Florianópolis/SC (1995).

DIFICULDADES COMUNS NA IMPLEMENTAÇÃO DO GQT

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Compromisso: Assumindo um papel ativo

“Não basta que a Alta Administração comprometa-se definitivamente com a qualidade e a produtividade. Eles devem saber o que é e estar cientes do que se comprometeram, ou seja, devem fazer. O apoio não basta, é preciso ação.” W. Edwards Deming

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Método de Implementação do Gerenciamento da Rotina

MACROPROCESSOMACROPROCESSOFORNECEDORESFORNECEDORES CLIENTESCLIENTESPRODUTOSPRODUTOS

Unidade Gerencial BásicaUnidade Gerencial Básica

MAPEAR PROCESSOSMAPEAR PROCESSOS

PRIORIZARPRIORIZAR

ELABORARPADRÕES

ELABORARPADRÕES

EDUCAR & TREINAREDUCAR & TREINAR

LEVANTARPROBLEMASLEVANTAR

PROBLEMAS

CLASSIFICARCLASSIFICAR

PRIORIZARPRIORIZAR

COLETAR DADOSCOLETAR DADOS

DEFINIR METADEFINIR META

COMPARAR METACOMPARAR META

MASP / ANÁLISE DE FALHA

MASP / ANÁLISE DE FALHA

DELEGAÇÃODELEGAÇÃO A PC DA PC D

PADRONIZAÇÃOPADRONIZAÇÃOAVALIAÇÃO

DE PROCESSOAVALIAÇÃO

DE PROCESSO

ANÁLISE DE

PROCESSO

ANÁLISE DE

PROCESSO

DEFINIÇÃO DO NEGÓCIODEFINIÇÃO DO NEGÓCIO

Adaptado de: CAMPOS, V. F. TQC - Controle da Qualidade Total (no estilo japonês), FCO/UFMG (1992).

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