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GR – Gerenciamento da
Rotina do Trabalho do
dia-a-dia
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Objetivos• Apresentar e praticar os principais
conceitos, métodos e técnicas do Gerenciamento da Rotina
• Apresentar o Método de Implementação do Gerenciamento da Rotina
Treinamento GR
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Programa do Curso “Gerenciamento da Rotina”
1º módulo:
• Conceitos e Métodos Básicos• Avaliação de Processo
2º módulo:
• Padronização
3º módulo:
• Análise de Processo• Implementação da Rotina
1º módulo:
• Conceitos e Métodos Básicos• Avaliação de Processo
2º módulo:
• Padronização
3º módulo:
• Análise de Processo• Implementação da Rotina
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MÓDULO ICONCEITOS E MÉTODOS BÁSICOS
AVALIAÇÃO DE PROCESSOS
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Objetivos Apresentar os principais conceitos
ligados ao GQT e ao Gerenciamento da Rotina
Capacitar na definição do negócio
Capacitar para o gerenciamento com fatos & dados
MÓDULO I
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HISTÓRICO DA QUALIDADE
anos 50
anos 60
anos 70
anos 80
Adequação ao padrão
Adequação ao uso
Adequação ao custo
Adequação à necessidade latente
Produção em massa
Competição de países recém industrializados
Juran
Crise do petróleo
Crosby – Zero Defeitos
CCQ
Revolução das necessidades
do consumidor
QUALIDADE DE CONFORMIDADE QUALIDADE DE PROJETO
Fonte: SHIBA, Shoji. TQM: Quatro Revoluções na Gestão da Qualidade, Artes Médicas, RS (1997).
O Que é Qualidade?
Fonte: CONTADOR, J. C. Gestão de Operações, FCAV, Editora Edgard Blücher (1997).
“Perseguição das necessidades dos clientes, homogeneidade dos resultados do processo, previsibilidade e redução da variabilidade.” (Deming)
“Adequação ao uso através da percepção das necessidades dos clientes e aperfeiçoamentos introduzidos a partir de patamares já alcançados.” (Juran)
“Uma rápida percepção e satisfação das necessidades do mercado, adequação ao uso dos produtos e homogeneidade nos resultados do processo.” (Ishikawa)
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O QUE é Qualidade Total?
“Um produto ou serviço de “qualidade” é aquele que atende perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de modo seguro e no tempo certo às necessidades dos clientes.” (Falconi)
Fonte: CAMPOS, V. F. TQC - Controle da Qualidade Total (no estilo japonês), FCO/UFMG (1992).
Dimensões da Qualidade Total
Fonte: Fundação Christiano Ottoni (FCO), UFMG.
qualidade intrínseca
satisfação das pessoassatisfação das pessoas
custo entrega moral segurança
sobrevivência da empresa
sobrevivência da empresa
QU
AL
IDA
DE
TO
TAL
QU
AL
IDA
DE
TO
TAL
ambiente
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QUEM Ganha com a Qualidade Total?
??
11 de 66
QUEM ganha com a Qualidade Total?
Hardware Software
Humanware
Equipamentos e Materiais
Procedimentos e Informações
Elemento
Humano
Satis-fação das Pes-soas
Cliente
Funcio-nário
Acio-nista
Socie-dade
QualidadeCusto
EntregaSegurança
MoralSegurança
QualidadeCusto
SegurançaAmbiente
ITENS DE
CONTROLE
ITENS DE
CONTROLE
Q
C
E
M
S
A
Q
C
E
M
S
A
12 de 66
COMO Alcançar a Qualidade Total?
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O QUE é GQT?
Fonte: NIPPON KAYAKU.
GQT é ...um sistema gerencial no qual todas as pessoas, de todos os setores em todos os níveis hierárquicos, de uma organização cooperam em promover e engajar vigorosamente as atividades do controle da qualidade por toda a empresa.
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GQT é ...
um sistema gerencial científico e sistemático, utilizado por toda a empresa, no qual todo trabalho é dedicado aos clientes, através de produtos e serviços.
Fonte: KANO, Noriaki. “Seminário TQC”, AOTS, MG.
O QUE é GQT?
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Gerenciamento de Processo
Fonte: Fundação Christiano Ottoni (FCO), UFMG.
PadronizaçãoPadronização
GERENCIAMENTODE PROCESSO
ProdutoProduto
responsabilidade(fins)
Manter
ROTINA
Ruim Bom
Comparar com a Meta
Medir
Item de Controle
Manter
ROTINA
Ruim Bom
Comparar com a Meta
Medir
Item de Controle
ProblemaProblema
Cliente
11Observar(dados)
22
Analisar(causas)
33
Planejar Ação
44
Verificar Resultado
66
Padronizar77
Concluir88
Atuar55
autoridade(meios)
meioambiente
matériaprima
mão deobra
método
máquina medida
Identificação (problema)
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Ciclo PDCA de Controle de ProcessosFonte: YUKI, M. M. Palestra: Um Modelo para Gestão Total, III Seminário Catarinense de GQT, Florianópolis/SC (1996).
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META PADRÃO
PADRÃO EXISTENTE
MOMENTO ATUAL
NOVO PADRÃO
PADRONIZAÇÃO É O CERNE DO GERENCIAMENTO
GERENCIAR
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O QUE é Gerenciar?
Fonte: CAMPOS, V. F. Gerência da Qualidade Total, FCO/UFMG (1990).
ROTINA MELHORIA
As melhorias são sempre feitas a partir da situação vigente e
por etapas (como numa escada).
As melhorias devem ser direcionadas.
Estabelecer e manter obediência aos padrões.
Atuar metodicamente na causa fundamental dos problemas para
garantir que não haverá reincidência.
CompetitividadePrevisibilidade
ControleControle
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Responsabilidades na Estrutura Hierárquica
rotina
Fonte: CAMPOS, V. F. TQC - Controle da Qualidade Total (no estilo japonês), FCO/UFMG (1992).
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VISÃO
MISSÃO
VALORES
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A MISSÃO representa a razão de existência de uma organização.
Qual o nosso negócio? Quem é o nosso cliente?
Que satisfação ele quer ao comprar nosso produto?
MISSÃO
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A VISÃO de uma organização deve ser a situação futura desejada a longo prazo, deve ser uma meta ambiciosa, e servir
como um guia para a definição dos objetivos e a realização da missão .
VISÃO
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Representam os princípios éticos que norteiam todas as suas ações.
Normalmente, os valores compõem-se de regras morais que simbolizam os
atos de seus fundadores, administradores e colaboradores em
geral
Valores
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Definição do Negócio
25 de 66Conceito de Missão
MISSÃOMISSÃO
MISSÃO: compromisso e dever da unidade para com a empresa. É a própria razão de existência da unidade.
Formulação básica ...“FAZER + O QUE e/ou A QUEM + DE QUE MODO”
MISSÃO: compromisso e dever da unidade para com a empresa. É a própria razão de existência da unidade.
Formulação básica ...“FAZER + O QUE e/ou A QUEM + DE QUE MODO”
26 de 66Conceito de Processo
(MACRO)PROCESSO(MACRO)PROCESSOFORNECEDORESFORNECEDORES CLIENTESCLIENTESPRODUTOSPRODUTOS
ITENS DE
CONTROLE
ITENS DE
CONTROLE
INSUMOSINSUMOS
PROCESSO: um conjunto de causas (meios) com o objetivo de produzir um efeito (um produto) específico.“Uma sistemática de ações voltadas para a consecução de um objetivo.”
(Juran)
PROCESSO: um conjunto de causas (meios) com o objetivo de produzir um efeito (um produto) específico.“Uma sistemática de ações voltadas para a consecução de um objetivo.”
(Juran)
27 de 66Representação de um Macroprocesso
Macrofluxograma: uma representação esquemática da seqüência de processos, que levam a um resultado esperado (efeito desejado).
Macrofluxograma: uma representação esquemática da seqüência de processos, que levam a um resultado esperado (efeito desejado).
(MACRO)PROCESSO(MACRO)PROCESSOFORNECEDORESFORNECEDORES CLIENTESCLIENTESPRODUTOSPRODUTOS
ITENS DE
CONTROLE
ITENS DE
CONTROLE
INSUMOSINSUMOS
28 de 66Representação de um Macroprocesso
ITENS DE
CONTROLE
ITENS DE
CONTROLE
(MACRO)PROCESSO(MACRO)PROCESSOFORNECEDORESFORNECEDORES CLIENTESCLIENTESPRODUTOSPRODUTOSINSUMOSINSUMOS
Diagrama de Caixas: uma representação esquemática dos processos independentes / simultâneos, que levam a resultados específicos.
Diagrama de Caixas: uma representação esquemática dos processos independentes / simultâneos, que levam a resultados específicos.
29 de 66Conceito de Produto
PRODUTOS: bens físicos ou serviços, com determinadas características (Q, C, E, S), que satisfazem as necessidades e desejos dos clientes.“Produtos são criados para atender as necessidades e desejos dos clientes.”
PRODUTOS: bens físicos ou serviços, com determinadas características (Q, C, E, S), que satisfazem as necessidades e desejos dos clientes.“Produtos são criados para atender as necessidades e desejos dos clientes.”
(MACRO)PROCESSO(MACRO)PROCESSOFORNECEDORESFORNECEDORES CLIENTESCLIENTESPRODUTOSPRODUTOS
ITENS DE
CONTROLE
ITENS DE
CONTROLE
INSUMOSINSUMOS
30 de 66Conceito de Clientes
CLIENTES: todo aquele que recebe um produto (resultado de um processo) e é afetado, direta ou indiretamente, por sua qualidade.
Podem ser internos e/ou externos.
CLIENTES: todo aquele que recebe um produto (resultado de um processo) e é afetado, direta ou indiretamente, por sua qualidade.
Podem ser internos e/ou externos.
(MACRO)PROCESSO(MACRO)PROCESSOFORNECEDORESFORNECEDORES CLIENTESCLIENTESPRODUTOSPRODUTOS
ITENS DE
CONTROLE
ITENS DE
CONTROLE
INSUMOSINSUMOS
31 de 66Conceito de Fornecedores
(MACRO)PROCESSO(MACRO)PROCESSOFORNECEDORESFORNECEDORES CLIENTESCLIENTESPRODUTOSPRODUTOS
ITENS DE
CONTROLE
ITENS DE
CONTROLE
INSUMOSINSUMOS
FORNECEDORES: aqueles que abastecem, propiciam os insumos necessários.
Podem ser internos e/ou externos.
FORNECEDORES: aqueles que abastecem, propiciam os insumos necessários.
Podem ser internos e/ou externos.
32 de 66Conceito de Insumos
(MACRO)PROCESSO(MACRO)PROCESSOFORNECEDORESFORNECEDORES CLIENTESCLIENTESPRODUTOSPRODUTOS
ITENS DE
CONTROLE
ITENS DE
CONTROLE
INSUMOSINSUMOS
INSUMOS: aquilo que é transformado, modificado ou tratado na execução de um processo.Ex.: energia, matérias-primas, informações, etc.
INSUMOS: aquilo que é transformado, modificado ou tratado na execução de um processo.Ex.: energia, matérias-primas, informações, etc.
33 de 66Definição do Negócio
Unidade Gerencial BásicaUnidade Gerencial Básica
compromisso e dever da unidade para com a empresa.
MISSÃO
compromisso e dever da unidade para com a empresa.
MISSÃO
ITENS DE
CONTROLE
ITENS DE
CONTROLE
um conjunto de causas (meios) com o objetivo
de produzir um efeito (um produto) específico.
(MACRO)PROCESSO
um conjunto de causas (meios) com o objetivo
de produzir um efeito (um produto) específico.
(MACRO)PROCESSO
aqueles que abastecem,
propiciam os insumos
necessários.
FORNECEDORES
aqueles que abastecem,
propiciam os insumos
necessários.
FORNECEDORES
todo aquele que recebe
um produto e é afetado,
direta ou indireta-
mente, por sua
qualidade.
CLIENTES
todo aquele que recebe
um produto e é afetado,
direta ou indireta-
mente, por sua
qualidade.
CLIENTES
bens físicos ou serviços, com determinadas
características que satisfazem
as necessidades e
desejos dos clientes.
PRODUTOS
bens físicos ou serviços, com determinadas
características que satisfazem
as necessidades e
desejos dos clientes.
PRODUTOS
aquilo que é transfor-
mado, modificado ou tratado,
na execução
do processo.
INSUMOS
aquilo que é transfor-
mado, modificado ou tratado,
na execução
do processo.
INSUMOS
34 de 66
Itensde
Controle
35 de 66Conceito de Item de Controle
(MACRO)PROCESSO(MACRO)PROCESSOFORNECEDORESFORNECEDORES CLIENTESCLIENTESPRODUTOSPRODUTOS
ITENS DE
CONTROLE
ITENS DE
CONTROLE
INSUMOSINSUMOS
Desdobramento da QualidadeDesdobramento da Qualidade
(MACRO)PROCESSO(MACRO)PROCESSOFORNECEDORESFORNECEDORES CLIENTESCLIENTESPRODUTOSPRODUTOSINSUMOSINSUMOS
ITENS DE CONTROLE: são índices numéricos estabelecidos sobre os efeitos ou causas de cada processo para medir a sua Qualidade Total.
ITENS DE CONTROLE: são índices numéricos estabelecidos sobre os efeitos ou causas de cada processo para medir a sua Qualidade Total.
36 de 66
Conceito de Desdobramento da Qualidade - Q.F.D.
Desdobramento da Qualidade:
transformação dos desejos e necessidades (subjetivos) dos clientes em características mensuráveis do produto.
Desdobramento da Qualidade:
transformação dos desejos e necessidades (subjetivos) dos clientes em características mensuráveis do produto.
CLIENTESCLIENTESPRODUTOSPRODUTOS
ITENS DE
CONTROLE
ITENS DE
CONTROLE
37 de 66Itens de Controle
ITENS DE CONTROLE (I.C.):São índices numéricos
estabelecidos sobre os efeitos ou causas de
cada processo para medir a sua Qualidade Total. ITENS DE ACOMPANHAMENTO
São índices numéricos estabelecidosque
afetam determinado I.C.
Fonte: CAMPOS, V. F. TQC - Controle da Qualidade Total (no estilo japonês), FCO/UFMG (1992).
38 de 66
CÓDIGO:
SETOR:
REVISÃO: FOLHA:
RESPONSÁVEL:
TO
TA
L
0000000000000000000
ALTA CORRELAÇÃO 10MÉDIA CORRELAÇÃO 5BAIXA CORRELAÇÃO 1
MATRIZ DE INDICADORESUNIDADE:
INDICADORES
RESULTADOS ESPERADOS
ESTABELECIDO:N.º EM / /
PROCESSO:
39 de 66Formulário: Tabela de Coleta de Itens de Controle
O QUE vai ser medido, em linguagem da organização.
QUEM vai efetuar a medição do indicador (coletar dados e compilar os dados).
Qual a freqüência de medição.
ONDE a medição deve ser feita.
Explicar COMO efetuar a medição,
ou apontar o Procedimento equivalente.
TABELA DE COLETA DE INDICADORES CÓDIGO: FOLHA
1 DE 1 UNIDADE: SETOR:
AUTORIDADE: ESTABELECIDO: __/__/____
REVISÃO: Nº EM: __/__/____
INDICADORES GESTÃO À VISTA
QUEM (Coleta de
Dados)
QUANDO (Frequência)
META FORMA DE MEDIÇÃO
SENTIDO DA MELHORIA
DIMENSÃO UNIDADE COMO
ELABORADO POR:
(NOME)
APROVADO POR:
(NOME)
40 de 66
Exemplo: Itens de Controle
Necessidades e Desejos Características Itens de dos Clientes Mensuráveis Controle
• Ausência de Incidentes Nº de incidentes de trânsito. de trânsito/mês
Segura • Ausência de defeitos Horas paradas mecânicos. por defeito/mês
Viagem boa • Higiene da cabine. (de ônibus)
• Temperatura da Nº de reclamaçõesConfortável cabin de clientes/mês
• Vibração das poltronas. • Nível de ruído.
Sem atrasos • Horários certos. Nº de viagens com atraso/semana
41 de 66
MÓDULO IIPADRONIZAÇÃO
42 de 66
• Apresentar modelos de
padrões da qualidade
• Discutir os principais
conceitos sobre padronização
OBJETIVOS
43 de 66
Conceitos sobre
Padronização
Principais Padrões
Domínio Tecnológico
SUMÁRIO
44 de 66
CONCEITOS SOBRE
PADRONIZAÇÃO
45 de 66
Método documentado utilizado
em comum e repetidas vezes por
todas as pessoas envolvidas em
uma determinada
atividade/processo.
PADRÃO
46 de 66
Uma atividade sistemática de
estabelecer e utilizar padrões.
É o meio de comunicação simples do
conhecimento técnico e gerencial às
pessoas que executam as tarefas numa
organização.
PADRONIZAÇÃO
47 de 66
Direcionado aos usuários;
Ser o mais simples possível;
Possível de ser cumprido;
Concreto, não abstrato;
Incorporar todas as informações necessárias;
Baseado na prática;
Atender todas as necessidades do trabalho.
PROPRIEDADES
48 de 66
Ter formas e nomes padronizados;
Conter:
• Data de emissão / revisão;• Responsabilidades específicas;
Resultado de um consenso;
Autorizados por nível superior;
Sendo parte de um sistema, não podem contradizer
outros padrões;
Devem ser mantidos e controlados.
FORMA E ELABORAÇÃO
49 de 66
CASO PRÁTICO IITANGRAM
50 de 66
PADRÕES DAQUALIDADE
51 de 66
RESPONSABILIDADES
- ASSESSORIA PARA AS ÁREAS- CONTROLE DE DOCUMENTOS
Área de Gestão da Qualidade
52 de 66
Desenvolvidos pela Área de Comunicação.
• Regulamentação
− Logotipos;
− Placas de identificação;
− Etiquetas padrão, entre outros.
IDENTIDADE VISUAL
53 de 66
PADRÕES DE SISTEMA
E INSTRUÇÕES DE
TRABALHO
54 de 66
Nome Símbolo Aplicação
Terminação Representa uma entrada ou uma saída de um processo.
Tarefa Representa uma tarefa a ser executada.
Decisão Indica uma decisão a ser tomada, apontando 2 caminhos possíveis.
Conexão Representa uma conexão no processo.
Fluxo Indica o sentido do fluxo do processo.
Refluxo Indica um fluxo no sentido reverso (retorno em direção ao início).
55 de 66
CÓDIGO: PADRÃO DE SISTEMA UNIDADE: SETOR:
ESTABELECIDO:
/ / REVISÃO:
N.º EM / / FOLHA:
1 de 1 PROCESSO: RESPONSÁVEL:
QUEM
QUANDO ONDE COMO
ELABORADO POR:
____________________________________ (Nome)
APROVADO POR:
____________________________________ (Nome)
___/___/____
Data
Formulário: Padrão de Sistema - PS
MAPEAMENTO (fluxograma) do processo.
LOCAL onde vai ser executada cada tarefa do processo.A que TEMPO deve ser executada
cada tarefa do processo.
CARGOS / FUNÇÕES, dos envolvidos na execução do processo.
COMO a tarefa deve ser executada (se muito complexa, deve referenciar uma ITR)
56 de 66
CÓDIGO:
INSTRUÇÃO DE TRABALHOESTABELECIDO EM: FOLHA:
UNIDADE: SETOR: REVISÃO: Nº. EM:
TAREFA: RESPONSÁVEL: (CARGO) AUTORIDADE: (CARGO)
ATIVIDADESCRÍTICAS
COMO FAZER PORQUE FAZERMATERIAIS
NECESSÃRIOSRISCO NEUTRALIZAÇÃO
AÇOESCOMPLEMENTARES:
RESULTADOESPERADO:
CORREÇÕES:ELABORADO POR:
(NOME)
APROVADO POR:
(NOME)
57 de 66
DINÂMICA DOS CUBOS
58 de 66
DOMÍNIO
TECNOLÓGICO
59 de 66
Uma organização tem o domínio
tecnológico sobre seus processos quando
possui um sistema estabelecido e a
garantia de que aquilo que está sendo
executado pelas pessoas corresponde ao
que está documentado pelo sistema.
60 de 66Conceito de Domínio Tecnológico
Gerenciamento por Sistemas
CLIENTE
Desdobramento da Qualidade
PROCESSO
Matéria-Prima
Máquina
Mão-de-Obra
Método
Meio Ambiente Medidas
PRODUTO
REVISÃO DOSISTEMA
DOMÍNIO TECNOLÓGICO
DOMÍNIO TECNOLÓGICO
SISTEMA CORRETO?
NÃO
SIM
NÃO
EXECUÇÃOCONFORME SISTEMA? SIM
TREINAMENTO
MANUAISDESENHOS
ESPECIFICACÕESPROCEDIMENTOS
SISTEMA (Projeto do Processo)
EXECUÇÃO(Homem)
61 de 66
CÓDIGO:
UNIDADE: SETOR:
REVISÃO Nº: EM: FOLHA:
RESPONSÁVEL:
TOTA
L
TOTAL
PADRÕES
PROCESSO:
RESULTADOS ESPERADOS
ESTABELECIDO:
MATRIZ DE CORRELAÇÃO DE PADRÕES
62 de 66
PROCESSO/TAREFA
1º Nível Rev. DataPROCESSO/
TAREFA2º Nível Rev. Data
PROCESSO/TAREFA
3º Nível Rev. Data
Definição do Negócio
DNXX001 00 00/00/00 Processo YY PSYY001/DNXX001 00 00/00/00 Tarefa ZZ IT001/PSYY001 00 00/00/00
Tarefa KK IT002/PSYY001 Tarefa AA IT003/PSYY001 Processo YY PSYY002/DNXX001 00 00/00/00 Tarefa BB IT001/PSYY002 00 00/00/00 Tarefa CC IT002/PSYY002 Tarefa DD IT003/PSYY002
LISTA-MESTRA DE DOCUMENTOS DA QUALIDADE CÓDIGO: FOLHA
1 DE 1 UNIDADE: SETOR:
AUTORIDADE: ESTABELECIDO: __/__/____
REVISÃO: Nº EM: __/__/____
ELABORADO POR:
(NOME)
APROVADO POR:
(NOME)
63 de 66
Exercício 10Padrão de Sistema –
PS001
64 de 66
MÓDULO IIIANÁLISE DE PROCESSOS
IMPLEMENTAÇÃO DA ROTINA
65 de 66
1.Definições Importantes2.Estudo do PROBLEMA3.Estudo da CAUSA4.Estudo da SOLUÇÃO5.Método de Análise e Solução de Problemas
6.Implementação da Rotina
SUMÁRIO
66 de 66
PROCESSO PRODUTOS
EXECUÇÃO DO TRABALHO NO DECORRER DO TEMPO
IMPREVISTOS
SITUAÇÃO DESEJADA = META A SER ATINGIDA
SITUAÇÃO ALCANÇADA
1. DEFINIÇÕES IMPORTANTES
67 de 66
67
PROCESSO PRODUTOS
EXECUÇÃO DO TRABALHO NO DECORRER DO TEMPO
IMPREVISTOS
SITUAÇÃO DESEJADA = META A SER ATINGIDA
SITUAÇÃO ALCANÇADA
Rotina
GQT
Falha
Problema
1. DEFINIÇÕES IMPORTANTES
68 de 66
PROBLEMA...
É o resultado indesejável de um trabalho ou processo.
2. ESTUDO DO PROBLEMA
69 de 66
O QUE É FALHA ???
QUALQUER DESVIO DAS CONDIÇÕES
NORMAIS DE OPERAÇÃO CORRESPONDE A UMA
FALHA, E EXIGE UMA AÇÃO CORRETIVA.
70 de 66
CARRO VOADOR... Na década de 70, inspirados nas histórias de ficção científica, um grupo de pesquisadores decidiu criar um veículo híbrido. Misturando uma aeronave Cessna e um automóvel Ford Pinto, nasceu assim um dos primeiros carros-voadores da história. O veículo ficou em exposição por alguns meses e, em seu primeiro voo de prova, a asa direita se soltou do carro e o veículo caiu, explodindo e matando o piloto e o copiloto. O projeto, desde então, foi abortado.
71 de 66
QUEM RELATA AS FALHAS ???
QUEM ESTÁ EXECUTANDO A
TAREFA É QUE DEVE RELATAR
AS FALHAS PARA QUE AS CAUSAS
SEJAM LOCALIZADAS E AS AÇÕES
CORRETIVAS POSSAM SER TOMADAS
72 de 66
ALGUMA MUDANÇA NO
PROCESSO ???
POR QUE OCORREU A FALHA ???
HOUVE MUDANÇAS NO MATERIAL ???
HOUVE TROCA DE PESSOAL ???
ACONTECERAM VARIAÇÕES NAS CONDIÇÕES DE
TEMPERATURA ???AS MÁQUINAS
SOFRERAM MANUTENÇÃO?
O QUE É ANÁLISE DE FALHAS ?
É A BUSCA IMEDIATA DA CAUSA DA FALHA, ATRAVÉS DO DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO OU DO “MÉTODO DOS CINCO POR QUÊS”.
73 de 66
PROBLEMA CAUSAS SOLUÇÃO
FORMA TRADICIONAL
ENFOQUE DO MASP
REMOVERO EFEITO
EVITAR A REINCIDÊNCIA
Método de Resolução de Problemas
74 de 66
74
CAUSA
AÇÃO
Conhecida Desconhecida
Conhecida
Desconhecida
Plano de Ação Brainstorming
Priorização + 5W2H MASP
QUAL FERRAMENTA UTILIZAR?
75 de 66
OS CINCO SENTIDOS
PALADAR - COMIDA ESTRAGADA, ÁGUA RUIM, ETC...
VISÃO - VAZAMENTOS, SUJEIRA, DESORDEM, AÇÕES PERIGOSAS, ILUMINAÇÃO INADEQUADA, ETC
OLFATO - FUMAÇA, CHEIRO DE QUEIMADO, PRESENÇA DE PRODUTOS QUÍMICOS, ETC.
AUDIÇÃO - RUÍDOS ESTRANHOS EM EQUIPAMENTOS, AUSÊNCIA DE RUÍDO CARACTERÍSTICO, ETC.
TATO - CALOR OU FRIO EXCESSIVO, EQUIPAMENTO OU MÓVEIS SUJOS, RUGOSIDADE ANORMAL, VIBRAÇÃO, ETC.
76 de 66
ONDE E QUANDO APLICAR ?
O MÉTODO DE ANÁLISE DE FALHAS DEVE SER UTILIZADO EM PROBLEMAS SURGIDOS
NO DIA A DIA DE UM SETOR OU DECORRENTES DO LEVANTAMENTO
SIMPLIFICADO DE PROBLEMAS.
77 de 66
QUEM DEVE UTILIZAR O MÉTODO ?
A APLICAÇÃO DO MÉTODO DE ANÁLISE DE FALHAS DEVER SER FEITA EM EQUIPE, SE POSSÍVEL COM O AUXÍLIO DO SUPERVISOR DO SETOR.
78 de 66
DIVIDIR UM GRUPO EM
DIVERSOS SUBGRUPOS
COM BASE EM FATORES
APROPRIADOS
CHAMADOS FATORES
DE ESTRATIFICAÇÃO
79 de 66
Matéria-prima, Produto, Componente, Peça, etc.
TEMPO
TIPO
LOCAL
SINTOMA
OUTROS FATORES
Dia, Semana, Dia do Mês, Ano, Turno, etc.
Depto, Seção, Área, Máquina, Posição, etc.
Defeitos, Ocorrência, etc.
Turma, Indivíduo, Instrumento, Método, etc
80 de 66
ESSENCIAIS
TRIVIAIS
CAUSAS RESULTADOS
80%
20%
O Princípio de Pareto - Regra 80-20
81 de 66
23%
37%
50%
62%
72%
79%
87%
94%97% 100%
0:00:00
240:00:00
480:00:00
720:00:00
960:00:00
1200:00:00
1440:00:00
1680:00:00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Nú
mer
o d
e H
ora
s E
xtra
s e
Ban
cos
Ger
adas
em
Méd
ia
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Gráfico de Pareto
Diagrama de barras verticais que dispões a informação de forma a tornar evidente e visual a padronização.
82 de 66
CAUSA ... são todos os motivos que nos levam a ter um problema.
3. ESTUDO DA CAUSA
83 de 66
CAUSAS EFEITO
Diagrama de Causa e Efeito
FERRAMENTA UTILIZADA PARA APRESENTAR A RELAÇÃO EXISTENTE ENTRE UM
RESULTADO DE UM PROCESSO (EFEITO) E OS FATORES (CAUSAS) DO PROCESSO
QUE, POR RAZÕES TÉCNICAS, POSSAM AFETAR O RESULTADO CONSIDERADO.
84 de 66
Formação do grupo de trabalho
Envolva todas as pessoas que possam contribuir na identificação das causas. As reuniões devem ser participativas.
Diagrama de Causa e Efeito
Anote o maior número possível de causas. Estabeleça a relação de causa e efeito entre as causas levantadas. Construa o diagrama de causa e efeito colocando as causas mais gerais nas espinhas maiores e causas secundárias, terciárias, etc., nas ramificações menores.
Como montar o Diagrama de Causa e Efeito
85 de 66
1 2 3
4 5 6
7 8 9
10 11 12 Estratificação Realizada
13 14 15
16 17 18
Outras causas levantadas no Brainstorming:
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
MEIO AMB. / PROMOÇÃO
MÉTODO / PESSOAL
MEDIDA / PRODUÇÃO
Problema:
Brainstorming
MATERIAL / PREÇO
MÃO DE OBRA / PRODUTO
MÁQUINA / PRAÇA
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Sessão de Criatividade
• Ajuda a vencer barreiras;• Dá “asas à imaginação”;• Ajuda no raciocínio;• Elimina preconceitos;• Ajuda a ver “o todo”;• Aplicada na busca do novo, do diferente.• Toda ideia é bem-vinda;• O que vale é a quantidade (e não a qualidade);• Não há críticas, nem explicações;• Teoria do gancho, carona;
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REFLEXÕES PARA
AUXILIAR A EQUIPE !!!
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COMPORTAMENTOS QUE AJUDAM A GERAR IDEIAS :
Respeitar as diferentes opiniões. Eliminar críticas. Ouvir sem preconceitos. Suspender pré-julgamentos. Apresentar grande número de ideias (quanto mais ideias,
mais, provavelmente, se chegará à solução). Não ter receio de dar ideias. Ter o pensamento flexível (deixar fluir o pensamento). Ter rapidez na resposta.
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FRASES QUE DEVEM SER EVITADAS
Vamos adiar isso por enquanto? Quem vai fazer isso? Tenho algo melhor. Já tentamos isso antes. Não vai se ajustar a nossa operação. O retorno não compensaria o investimento. Alguém já deve ter experimentado isso.
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FRASES QUE DEVEM SER EVITADAS
A ideia é boa, mas... Já pensei nisto antes. Não podemos nos permitir esse luxo! Isso nunca será aprovado! Você está no caminho errado! Não balance o barco. O mercado ainda não está preparado. Não é um conceito novo.
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O QUE DIZEM AS PESSOAS QUE NÃO DÃO IDEIAS ?
Tive medo; Podiam achar que eu estava querendo me exibir; Era uma ideia muito óbvia; Achei que não seria aceita; Parecia pouco prática; Soava como algo muito pessoal; Não era uma ideia possível; Era difícil de expressar; Não tinha a qualidade das outras ideias; Era extravagante.
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Uma forma de priorizar as causas de um problema pode ser por: Impacto, Autoridade e Facilidade – I. A. F
FERRAMENTAS DE PRIORIZAÇÃO
Uma forma de priorizar os problemas pode ser por: Gravidade, Urgência e Tendência – G. U. T
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Impacto - Avalia-se qual é o impacto da causa sobre os problemas ou situações que afetam o desempenho esperado pela empresa. São as com maior potencial de geração do problema.
Autoridade - Avalia-se qual o grau de independência do grupo ou gestor em trabalhar na causa.
Facilidade - Avalia-se o quanto é fácil atuar sobre a causa do problema.
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94
I. A. F
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5
Legenda Nº VotosNotas 5 20% Forte ( 5 ) 0 N N NNotas 3 30% Moderado ( 3 ) 0 N N NNotas 1 50% Fraco ( 1 ) 0 N N NTotal 0 0 0
Total Causas Influentes IMPACTO AUTORIDADE FACILIDADE
0 10 20 30 40 50 60 70 80 9
1-NOME:
Análise das Hipóteses
I. A. F
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Gravidade - Avalia-se a gravidade dos problemas ou situações que afetam o desempenho esperado pela empresa. São os problemas que possuem o maior potencial de retorno. Os problemas mais graves são aqueles que tem efeito direto em nossos objetivos.
Urgência - Os problemas urgentes são aqueles que exigem ação imediata, se demorar, as conseqüências podem ser desastrosas. Normalmente são analisados de forma superficial, e trata os efeitos. Logo sua eficácia é deixada em segundo plano.
Tendência - Avalia-se em caso de não tomar ações corretivas sobre o problema se o mesmo pode piorar.
GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA
o dano ou prejuízo é .. sofro pressões ... se não fizermos nada ...
muito grave muitas, mas muitas piora muito e rápido 10 mesmo
pouco grave algumas permanece como está 5
desprezível nenhuma melhora 1 1
G. U. T
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CAUSA
FUNDAMENTAL...
é a origem do problema
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MÉTODO DOS 5 POR QUÊS ...
É UMA PRÁTICA UTILIZADA NA SOLUÇÃO DE PROBLEMAS SIMPLES COM A FINALIDADE DE
DESCOBRIRMOS A SUA PRINCIPAL CAUSA. PERGUNTAMOS O POR QUÊ DA FALHA E AO CHEGARMOS AO QUINTO “POR QUÊ” TEREMOS A CAUSA MAIS IMPORTANTE.
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O “5 Porquês” é uma técnica para encontrar a causa raiz de um defeito ou problema.
Foi desenvolvida pelo fundador da Toyota, Sakichi Toyota. Foi usado no Sistema Toyota de Produção durante a evolução de suas metodologias de manufatura.
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Por que? - Causa 1 Motivo 1 O Que Fazer / Como Fazer
Por que? - Causa 2 Motivo 2 O Que Fazer / Como Fazer
Por que? - Causa 3 Motivo 3 O Que Fazer / Como Fazer
Por que? - Causa 4 Motivo 4 O Que Fazer / Como Fazer
5 Porquês
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SOLUÇÃO ...
são as ações tomadas sobre a causa fundamental do problema.
4. ESTUDO DA SOLUÇÃO
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O QUE COMO QUANDOPORQUEQUEM ONDE
PP
DD
CC
AA
5W 1H5W 1H
5W 2H
What = O que
Who = Quem
Why = Por que
Where = Onde
When = Quando
How = Como
How Much = R$
Plano de Ação
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Ação
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Ação
Proponha diferentes soluções,
analise a eficácia e custo
de cada uma, escolha a melhor.
Teste as hipótesesAtravés de
experiências.
Certifique-se de que as ações serão tomadas
sobre a Causa Fundamental e não sobre seus efeitos.
Certifique-se de que as
ações propostas não produzam efeitos
colaterais. Se ocorrerem,
adote ações contra eles.
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Deve se utilizar os dados coletados antes e após a ação
de bloqueio para verificar a efetividade da ação e o grau de
redução dos resultados indesejáveis.
Os formatos usados na comparação devem ser
os mesmos antes e depois da ação.
Converta e compare os efeitos, também em termos monetários.
depoisantes
LC
LIC
LSC
Verificação
E
D EAB
C
D A
BC
$
depoisantes
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Esclarecer no procedimento operacional “o quê”, “quem”, “quando”, onde”, “como” e principalmente “por quê”, para as atividades que efetivamente
devem ser incluídas ou alteradas nos padrões já existentes.
Garanta que os novos padrões ou as alterações nos existentes sejam transmitidas a todos os envolvidos.
Reuniões e palestras.
Não fique apenas na comunicação por meio de documento. É preciso expor a razão da mudança e apresentar com
clareza os aspectos importantes e o que mudou.
Certifique-se de que os funcionários estão aptos a executar o
procedimento operacional padrão.Manuais de treinamento.
Treinamento no trabalho.
Proceda o treinamento no trabalho no próprio local.
Providencie documentos no local e na forma que forem necessários.
Padronização
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5. MÉTODO DE ANÁLISE DE
SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
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1
2
3
4
5
?
IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA
OBSERVAÇÃO
ANÁLISE
PLANO DE AÇÃO
AÇÃO
VERIFICAÇÃO
O BLOQUEIO FOI EFETIVO ??
PADRONIZAÇÃO
CONCLUSÃO
Definir o Problema e reconhecer sua importância
Investigar as caracter. específicas do Problema com uma visão ampla e sob vários pontos de vista
Descobrir a Causa Fundamental
Elaborar um plano com ações para bloquear a Causa Fundamental
Bloquear a Causa Fundamental
Verificar se o bloqueio foi efetivo
Prevenir contra o reaparecimento do Problema
Recapitular todo o processo de solução do Problema para trabalho futuro
NS
6
7
8
PP
DD
CC
AA
FaseFase ObjetivoObjetivo
Etapas do Método de Análise e Solução de Problemas
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P
DC
A
1
2
3
4
56
7
8
IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA
OBSERVAÇÃO
ANÁLISE
PLANO DE AÇÃO
AÇÃO
VERIFICAÇÃO
PADRONIZAÇÃO
CONCLUSÃO
MASP como PDCA da Melhoria
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6. IMPLEMENTAÇÃO DA ROTINA
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Baixo envolvimento do nível gerencial Ausência de um conceito claro sobre GQT Falta de clareza dos objetivos para a GQT Falta de compreensão da amplitude do sistema da GQT Crença que grupos de melhoria e técnicas de solução de
problemas são tudo o que é necessário Não entendimento do papel do Comitê Gestor Planejamento superficial Expectativas irreais, ansiedade por resultados Facilitadores inadequados Sistema de motivação do Ser Humano inconsistente Não envolvimento de clientes e fornecedores GQT é somente mais um programa. Ele também passará ...
Baixo envolvimento do nível gerencial Ausência de um conceito claro sobre GQT Falta de clareza dos objetivos para a GQT Falta de compreensão da amplitude do sistema da GQT Crença que grupos de melhoria e técnicas de solução de
problemas são tudo o que é necessário Não entendimento do papel do Comitê Gestor Planejamento superficial Expectativas irreais, ansiedade por resultados Facilitadores inadequados Sistema de motivação do Ser Humano inconsistente Não envolvimento de clientes e fornecedores GQT é somente mais um programa. Ele também passará ...
Adaptado de: QUALITEC EBASCO - TÜV Rheniland Gruppe. II Seminário Catarinense de GQT, Florianópolis/SC (1995).
DIFICULDADES COMUNS NA IMPLEMENTAÇÃO DO GQT
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Compromisso: Assumindo um papel ativo
“Não basta que a Alta Administração comprometa-se definitivamente com a qualidade e a produtividade. Eles devem saber o que é e estar cientes do que se comprometeram, ou seja, devem fazer. O apoio não basta, é preciso ação.” W. Edwards Deming
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Método de Implementação do Gerenciamento da Rotina
MACROPROCESSOMACROPROCESSOFORNECEDORESFORNECEDORES CLIENTESCLIENTESPRODUTOSPRODUTOS
Unidade Gerencial BásicaUnidade Gerencial Básica
MAPEAR PROCESSOSMAPEAR PROCESSOS
PRIORIZARPRIORIZAR
ELABORARPADRÕES
ELABORARPADRÕES
EDUCAR & TREINAREDUCAR & TREINAR
LEVANTARPROBLEMASLEVANTAR
PROBLEMAS
CLASSIFICARCLASSIFICAR
PRIORIZARPRIORIZAR
COLETAR DADOSCOLETAR DADOS
DEFINIR METADEFINIR META
COMPARAR METACOMPARAR META
MASP / ANÁLISE DE FALHA
MASP / ANÁLISE DE FALHA
DELEGAÇÃODELEGAÇÃO A PC DA PC D
PADRONIZAÇÃOPADRONIZAÇÃOAVALIAÇÃO
DE PROCESSOAVALIAÇÃO
DE PROCESSO
ANÁLISE DE
PROCESSO
ANÁLISE DE
PROCESSO
DEFINIÇÃO DO NEGÓCIODEFINIÇÃO DO NEGÓCIO
Adaptado de: CAMPOS, V. F. TQC - Controle da Qualidade Total (no estilo japonês), FCO/UFMG (1992).