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TRIBUNAL DE CONTAS DO ESTADO DE SÃO PAULO
UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO
GESTÃO DE POLÍTICAS PÚBLICAS
O GERENCIAMENTO DA ROTINA DO TRABALHO DO DIA-A-DIA
APLICADA NA DIRETORIA DE CONTABILIDADE E FINANÇAS
2012
SÃO PAULO
2
Flávio Roberto SEMEONE
O GERENCIAMENTO DA ROTINA DO TRABALHO DO DIA-A-DIA
APLICADA NA DIRETORIA DE CONTABILIDADE E FINANÇAS
Trabalho de Conclusão de Curso de
Pós-Graduação “Latu Sensu” em
Gestão de Políticas Públicas,
apresentado à Escola de Artes,
Ciências e Humanidades da
Universidade de São Paulo.
Orientador Professor José Carlos
Vaz
São Paulo
2012
3
4
1 – INTRODUÇÃO 7
1.1 – Justificativa .............................................................................................................................. 8
1.2 – Objetivos Gerais ..................................................................................................................... 8
1.3 – Objetivo específico ................................................................................................................. 8
1.4 – Metodologia ............................................................................................................................. 9
2 – O TOTAL QUALITY CONTROL ............................................................................................... 10
2.1 - Os conceitos de qualidade, produtividade e competitividade ........................................ 11
3 – 5S – UM BREVE CONCEITO. .................................................................................................. 15
3.1 - Senso de utilização - seiri (整理); ....................................................................................... 15
3.2 - Senso de ordenação - seiton (整頓) ................................................................................... 16
3.3 - Senso de limpeza - seisou (清掃) ....................................................................................... 16
3.4 - Senso de saúde - seiketsu (清潔) ....................................................................................... 17
3.5 - Senso de autodisciplina - SHITSUKE.(躾) ........................................................................ 18
4 – O CONTROLE DE PROCESSO ............................................................................................... 19
4.1 - Conceito de processo ........................................................................................................... 19
4.2 - Diferenciação de causa/efeito ............................................................................................. 21
4.3 – O diagrama de Ishikawa ...................................................................................................... 23
4.4 – Diagrama de Pareto .................................................................................................................. 24
4.5 – Plano de Ação ........................................................................................................................... 26
5 - MÉTODO DE CONTROLE DE PROCESSO: .......................................................................... 27
5.1 – O ciclo do PDCA ........................................................................................................................ 27
6 – O GERENCIAMENTO DA ROTINA DO DIA-A-DIA .............................................................. 31
6.1 – Diagnóstico da situação atual ............................................................................................. 34
6.2 – Definições com a equipe sobre o trabalho e a metodologia .......................................... 35
6.2.1 - Método: ............................................................................................................................ 36
7 – GIRANDO O PDCA ..................................................................................................................... 37
7.1 – Entendendo seu trabalho ......................................................................................................... 37
5
7.2 – Fluxogramas das atividades desenvolvidas .............................................................................. 42
7.3 – Determinação dos itens de controle ........................................................................................ 48
7.4 – Plano de ação ........................................................................................................................... 49
7.5 – Desenvolvimento das ações (Do) ............................................................................................. 51
7.5.1 – Plano DCF-1 P1 .................................................................................................................. 51
7.5.1.1 – Treinamento no 5S ......................................................................................................... 51
7.5.2 – Plano DCF1 – P2 ................................................................................................................. 65
7.5.3 – Desenvolvimento dos novos fluxogramas ......................................................................... 85
6
RESUMO:
Este trabalho trata da aplicação das ferramentas do Total Quality
Control – TQC no estilo japonês em especial o Gerenciamento da Rotina do
Trabalho do Dia-a-Dia, aplicado numa seção administrativa, a Diretoria de
Contabilidade e Finanças, Seção de Empenho e Pagamento, buscando, dessa
forma um alinhando a uma das metas estabelecidas no Planejamento Estratégico do
Tribunal de Contas do Estado de São Paulo: M-01 Redesenhar e Padronizar os
Procedimentos Administrativos.
Neste trabalho, que é totalmente prático, a intenção principal é
modificar a forma de trabalhar de uma seção, visando, assim, um modelo mais
científico, com melhores controles, padrões operacionais definidos, treinamento e
menos “não conformidades”.
7
1 – INTRODUÇÃO
No ano de 2010 tive a oportunidade de participar da formulação do
Planejamento Estratégico do Tribunal de Contas do Estado de São Paulo, para o
período 2011 a 2015.
Por meio da gestão Estratégica foi definido o Mapa Estratégico do
Tribunal de Contas do Estado de São Paulo.
Dentre as muitas metas estabelecidas está o de “redesenhar e
padronizar os procedimentos administrativos”.
Surgiu então meu projeto de desenvolver um trabalho que contribuísse
para o cumprimento dessa meta.
As ferramentas de controle total da qualidade e o gerenciamento do
trabalho da rotina do dia-a-dia mostram-se muito eficientes nesse contexto, fazendo
o aprimoramento contínuo da qualidade com a criação de manuais, padrões
operacionais, padronização de processos, estabelecimento de metas de chefias,
bloqueando as causas fundamentais de maus resultados (não conformidades).
O presente trabalho irá passar pelo processo de identificação das
rotinas da seção com reuniões com a equipe, realização de brainstorming e
identificação dos problemas, aplicação das ferramentas mais adequadas e o
desenvolvimento de planos de ação. Checaremos se os resultados foram atingidos,
corrigindo quando necessário, conduzindo o trabalho através de um Ciclo de PDCA.
Muitos resultados poderão ser colhidos quase que imediatamente,
mediante a participação e envolvimento da equipe na formulação de idéias. Porém,
os melhores resultados serão percebidos num período de aproximadamente 24
meses. Assim, os resultados atingidos no presente trabalho não resultam no fim em
si mesmo e sim na primeira etapa de um trabalho que, pretende-se, não tenha fim,
pois o Controle total da Qualidade é um ciclo.
8
1.1 – Justificativa
Existe um grande acúmulo de trabalho nas mãos de poucos servidores,
gerando um alto grau de dependência e risco.
A padronização de procedimentos e criação de manuais possibilitará
que qualquer servidor realize a tarefa com um muito menos esforço em
treinamentos, facilitando todo o trabalho.
O bloqueio de maus resultados evitará retrabalhos agilizando todo o
processo da DCF-1. Criará também uma série histórica possibilitando no futuro o
acompanhamento detalhado da DCF-1.
Existe ainda a necessidade latente estabelecida nas diretrizes da
Gestão Estratégica, possibilitando o cumprimento das metas e auxiliando outras
seções deste Tribunal de Contas do Estado de São Paulo.
1.2 – Objetivos Gerais
O presente projeto tem por objetivo a aplicação das ferramentas do
Controle Total da Qualidade no estilo japonês, mais especificamente o
Gerenciamento do trabalho da rotina do dia-a-dia dentro da Diretoria de
Contabilidade e Finanças, Seção DCF-1.
A racionalização do trabalho, a disciplina e o envolvimento da equipe
podem superar deficiências, tais como a falta de pessoal.
Mostrar que com o uso das ferramentas de qualidade total adequadas
pode-se criar um ambiente de trabalho mais saudável e dinâmico.
1.3 – Objetivo específico
9
Criar uma rotina de trabalho na Diretoria de Contabilidade e Finanças,
seção de Empenho e Pagamento – DCF-1, com manuais e procedimentos
padronizados, visando que todos consigam realizar todas as tarefas, sem, contudo,
“mecanizar os trabalhos”.
Desta forma, estaremos desenvolvendo as metas estabelecidas na
Gestão Estratégica deste Tribunal de Contas do Estado de São Paulo.
1.4 – Metodologia
A metodologia a ser utilizada será o trabalho de campo
Rodaremos ciclo do PDCA na Sessão DCF-1, implantando as
melhorias, criando itens de controle e gerenciando os resultados obtidos, conforme
as orientações do livro “O Gerenciamento da Rotina do Dia-a-Dia”.
10
2 – O TOTAL QUALITY CONTROL
Após o término da segunda guerra mundial, o Professor William
Edwards Deming (14 de outubro de 1900 – 20 de dezembro de 1993) se engajou no
trabalho de reconstrução do Japão. Aliando seu conhecimento em técnicas de
melhoria da qualidade, controles estatísticos, especialmente os desenvolvidos por
Joseph Moses Juran (24 de dezembro de 1904 – 28 de fevereiro de 2008) e seu
envolvimento com a cultura japonesa, Deming foi convidado a participar da União
Japonesa de Cientistas e Engenheiros (JUSE).
Os membros da JUSE haviam estudado as técnicas de Shewhart (18
de março de 1891 — 11 de março de 1967) e de Frederick Winslow Taylor (20 de
Março de 1856 — 21 de Março de 1915) e precisavam de um professor de controle
estatístico para ajudar na reconstrução do Japão. Entre Junho e Agosto de 1950,
Deming treinou centenas de engenheiros, gerentes e estudantes em SPC e
conceitos de qualidade.
A partir desse ponto houve um crescimento relevante na qualidade dos
produtos japoneses e, consequentemente, um aumento na demanda por produtos
japoneses, percebida até os dias de hoje. Empresas como a Toyota e Sony foram
algumas das muitas que empregaram os métodos desenvolvidos por Deming.
Entretanto, é importante acrescentar a participação de outros
pesquisadores no desenvolvimento do Controle Total da Qualidade. Um dos mais
importantes colaboradores foi Kuoru Ishikawa.
Kuoru Ishikawa trabalhava na JUSE e conseguiu transformar o método
de TQC americano num método com filosofia japonesa. Daí surgiu o TQC no estilo
japonês.
Entre as colaborações de Ishikawa está o desenvolvimento de diversas
ferramentas que foram incorporadas ao TQC. Dentre elas podemos destacar o
Diagrama de Causa – Efeito ou Diagrama de Ishikawa.
O Diagrama de Ishikawa se mostra uma ferramenta muito eficiente na
solução de problemas. Bem parecido com a árvore de problemas, porém, de
construção mais simples, pode ser aplicado em qualquer caso.
11
A importância das “sete ferramentas da qualidade” também foi
enfatizada por Ishikawa, assim como lhe é creditada a criação dos círculos de
controle da qualidade (CCQ).
Ishikawa acreditava que as empresas deveriam mudar a forma de
pensar, era uma questão de mudança de comportamento, de filosofia de trabalho.
2.1 - Os conceitos de qualidade, produtividade e competitividade
Podemos pensar qualidade de várias maneiras. Se perguntarmos a
qualquer pessoa o que é qualidade? Em sentido estreito, a maioria irá dizer “algo
que não apresente defeito”.
Partindo dessa premissa podemos entender que uma BMW realmente
é um automóvel de qualidade indiscutível. Entretanto, qual o custo dessa qualidade?
Agora vamos analisar qualidade num sentido mais amplo, mas antes,
vamos fazer um exercício:
Por que as pessoas se organizam? Ou melhor, qual o objetivo das
organizações humanas? Organizar no sentido de criar associações humanas, tais
como empresas.
A resposta mais adequada seria: “O grande objetivo das associações
humanas é atender as necessidades do ser humano na sua luta pela sobrevivência
na Terra” (CAMPOS, Vicente Falconi, 2004).
Nesse contexto uma boa definição de qualidade de um produto ou
serviço seria “o que atende perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível,
de forma segura e no tempo certo às necessidades do cliente” (CAMPOS, Vicente
Falconi, 2004).
Portanto, em outros termos pode-se dizer:
A - ... que atende perfeitamente... = Projeto Perfeito
B - ... de forma confiável... = Sem Defeitos
C - ... de forma acessível... = Baixo Custo
12
D - ... de forma segura... = Segurança dos Clientes
E - ... no tempo certo = Entrega no prazo certo, no local certo
e na quantidade certa
Agora, voltando a falar de veículos, qual o líder de vendas na categoria
de sedãs médios? Toyota Corola.
E por quê? Veja que as colocações acima se encaixam perfeitamente
ao caso proposto.
O professor Vicente Falconi Campos 1 chama esse cinco itens acima
de “dimensões da qualidade”
Mas, e a produtividade? Podemos definir produtividade como a relação
existente entre o que a empresa produz e o que consome.
Aumentar a produtividade é produzir cada vez mais e/ou melhor com
cada vez menos (CAMPOS, Vicente Falconi, 2004).
As organizações produzem produtos e/ou serviços de tal forma a
atenderem as necessidades de seus clientes. Esses produtos e serviços têm um
valor. O valor nesse caso é o intrínseco do produto/serviço, ou seja, esse
produto/serviço deve ser desejado pelos clientes. O preço é uma função do valor.
Cobra-se pelo valor que se agrega. Quando uma empresa consegue com que o
valor suplante o preço, ela dominará o mercado.
Com isso temos uma equação: Produtividade é a relação entre valor
produzido e valor consumido, assim:
2
1 Campos, Vicente Falconi, TQC – Controle Total da Qualidade (no estilo japonês), pág.014
2 Ibid, pág.003
PRODUTIVIDADE = VALOR PRODUZIDO = Taxa de valor agregado
VALOR CONSUMIDO
13
Para aumentar a produtividade de uma organização humana, deve-se
agregar o máximo de valor (máxima satisfação das necessidades dos clientes) ao
menor custo. Não basta aumentar a quantidade produzida, é necessário que o
produto tenha valor, que atenda às necessidades dos clientes (CAMPOS, Vicente
Falconi, 2004).
Agora, vamos substituir os termos “valor produzido” e “valor
consumido” por “qualidade” e “custos” respectivamente, e então teremos:
3
Para melhorar a produtividade são necessários três tipos diferentes de
aportes:
1 – Aporte de equipamentos e materiais;
2 – Aporte de procedimentos;
3 – Aporte de conhecimento;
No primeiro, tudo que uma empresa necessita é capital. Existindo
capital, pode-se comprar qualquer equipamento ou material.
O segundo caso está diretamente ligado ao primeiro, pois, não se
podem adotar novos procedimentos se não houver o devido preparo, treinamento
das pessoas envolvidas no processo.
As organizações fazem aporte de conhecimento de várias maneiras:
através de recrutamento de talentos, através de treinamento e incentivo à educação
dos funcionários. O capital intelectual se tornou tão importante que já se discute uma
forma de incluí-lo nos balanços das empresas (como bem intangível). Portanto, o
3 Campos, Vicente Falconi, TQC – Controle Total da Qualidade (no estilo japonês), 2004, pág.004
PRODUTIVIDADE = QUALIDADE
CUSTOS
14
conhecimento passa a ser de suma importância às empresas. Treinar funcionários,
prepará-los e depois perdê-los é como jogar dinheiro no lixo. É perda de ativo.
A decantada estabilidade de emprego não deveria se meta dos
sindicatos, mas sim dos empresários (Campos, Vicente Falconi, 2004).
E como encaixamos a competitividade nessa equação?
A competitividade de forma sucinta pode ser entendida como “fazer
melhor e mais barato que a concorrência”. É isso que vai fazer com que os clientes
decidam pelo seu produto e não o do concorrente.
Existe uma relação direta entre qualidade, produtividade e
competitividade. O gráfico a seguir4 irá exemplificar essa relação:
4 Campos, Vicente Falconi, TQC – Controle Total da Qualidade (no estilo japonês), 2004. pág.008
PROJETO PERFEITO
FABRICAÇÃO PERFEITA
SEGURANÇA PERFEITA
ENTREGA NO PRAZO CERTO
CUSTO BAIXO
15
3 – 5S – UM BREVE CONCEITO.
Implantar o 5S é uma boa maneira de se iniciar um TQC. O 5S pode
ser um aliado motivacional, pois:
Envolve toda a equipe de maneira igual;
Organiza o ambiente deixando-o mais “clean”;
Cria o ambiente da qualidade.
O 5S tem origem em cinco palavras japonesas:
Seiri (整理): O significado é “arrumado”;
Seiton (整頓): O significado é “arranjo”;
Seisou (清掃): O significado é “limpeza”;
Seiketsu (清潔): O significado é “asseio”;
Shitsuke.(躾): O significado é “Educação”.
Entretanto, é preciso ressaltar que não é correto fazer uma tradução
literal, pois palavras japonesas muitas vezes têm um significado mais amplo.
No caso do 5S, o melhor foi defini-los como “sensos”. Esses sensos
foram perfeitamente adaptados à realidade brasileira, trazendo uma maior
compreensão:
3.1 - Senso de utilização - seiri (整理);
Está relacionado com a melhor utilização dos recursos disponíveis.
Muitas pessoas definem esse senso também como SENSO DE SELEÇÃO.
Em sentido restrito, para possibilitar a ação imediata, significa:
“manter no ambiente considerado, somente os recursos necessários” 5
A idéia é manter a mão o que se usa sempre, guardado e no armário o
que se uma eventualmente.
5 Silva, João Martins – 5S O Ambiente da Qualidade na Prática, 1996, pág. 36.
16
O que nunca se usa deve ter três destinos, baseando-se em apenas
uma pergunta: Tem serventia para alguém?
Caso positivo, encaminhe a quem possa aproveitar e em caso negativo
deve ser enviado para reciclagem ou lixo.
Interessante se puder tirar fotos antes de começar o processo de 5S e
compará-las com os resultados alcançados. Os resultados são surpreendentes.
3.2 - Senso de ordenação - seiton (整頓)
Também conhecido como senso de organização, está relacionado com
a disposição do layout, dos arquivos, inclusive os arquivos informatizados e a
comunicação visual.
Encontrar documentos de forma rápida e segura, conservá-los e,
quando for possível ou necessário, expurgá-los. O mesmo conceito vale para
arquivos em meio magnético. Esse senso busca a racionalidade nos espaços e vai
proporcionar um grande “limpeza” visual.
Sentido amplo adotado:
“Dispor os recursos de forma sistemática e estabelecer um excelente
sistema de comunicação visual para rápido acesso a eles.” 6
Existe uma ligação muito estreita entre os dois primeiros sensos, tanto
que no Japão se faz referência ao seiri/seiton como constituindo um conceito
unitário.7
3.3 - Senso de limpeza - seisou (清掃)
O significado desse senso não necessita muitas interpretações. Quer
dizer exatamente isso: manter limpo o local de trabalho, manter asseado.
Uma frase para identificar esse senso é;
“praticar a limpeza de maneira habitual e rotineira e, sobretudo, não
sujar”
6 Silva, João Martins – 5S O Ambiente da Qualidade na Prática, 199, pág. 42.
7 Ibid, pág.43.
17
Funcionários de seção administrativa tendem a ter uma postura mais
acomodada em relação a esse senso, pois sempre há um funcionário da limpeza a
varrer o chão, recolher o lixo e até mesmo limpar computadores e periféricos.
A limpeza é uma prática que deve ser exercitada, portanto, não se
deve ficar somente na dependência dos funcionários responsáveis pela limpeza.
Quando sujar, limpe, mas de preferência, não suje.
3.4 - Senso de saúde - seiketsu (清潔)
A tradução literal também é limpeza, porém, a limpeza aqui tem um
sentido de asseio, manutenção das condições físicas. Outro significado adotado é
SENSO DE CONSERVAÇÃO.
Manter o ambiente de trabalho em boas condições para, dessa forma,
evitar o aparecimento de situações de risco à saúde dos funcionários.
Um paço importante para se praticar esses senso é justamente
praticando os três primeiros sensos, entretanto, os resultados desse senso não são
facilmente visíveis e levam muito mais tempo também.
Alguns passos que devem ser observados e estão relacionados com o
senso de saúde:
Observação dos fatores que eventualmente possam estar
desencadeando patologias ou qualquer outro tipo de problema;
Estímulo à participação de programas de saúde, tais como programa
de prevenção de diabetes, hipertensão, colesterol, programas de combate ao
tabagismo, sedentarismo e obesidade;
Observação da sobrecarga de trabalho atribuída a alguns funcionários;
Observação das limitações físicas e técnicas dos funcionários.
Esse último ponto merece um destaque, pois, existem casos de
funcionários desempenharem uma função melhor que outra.
18
3.5 - Senso de autodisciplina - SHITSUKE.(躾)
Uma anedota para exemplificar:
Estavam na piscina de um hotel três hóspedes: um japonês, um
americano e um brasileiro.
O garçom chegou ao bar da piscina e pediu a outro hóspede que
observasse.
O garçom caminha até o americano e lhe diz algo ao pé do ouvido.
Imediatamente o americano se levanta e salta na piscina.
Em seguida faz a mesma coisa com o japonês, que, da mesma forma o
japonês saltou na piscina.
Depois o garçom se dirigiu ao brasileiro e novamente falou algo e o
brasileiro também pulou na piscina.
Espantado, o hóspede do bar indagou:
- O que você disse àqueles homens?
- Ao americano eu disse que era patriótico pular na piscina.
Ao japonês eu disse que era lei.
E ao brasileiro eu disse que era proibido.
Talvez o senso de autodisciplina seja o que melhor identifica a cultura
japonesa. E talvez por isso o 5S no Japão vem funcionando de forma muito
eficiente.
O brasileiro, como a anedota exemplifica, tem a fama de não respeitar
regras, de resolver tudo através do “jeitinho”. E isso realmente pode ser um entrave.
Disciplina não é a característica mais marcante do brasileiro, mas também está
longe de ser uma verdade absoluta.
19
Antes da segunda guerra mundial os produtos japoneses não eram
competitivos e hoje são sinônimos de qualidade.
Com base em treinamento é possível conseguir atingir um auto nível de
padronização e qualidade.
A autodisciplina na verdade começa no berço, quando os pais ensinam
os filhos o respeito às regras, o respeito ao próximo e as noções de higiene e saúde.
Assim pode-se resumir o senso de autodisciplina, como o objetivo final
do 5S, pois todo o trabalho realizado até o momento é um trabalho que não tem fim
em si mesmo. E por ser um exercício permanente o senso de autodisciplina é o mais
importante.
Em sentido amplo o senso de autodisciplina pode ser expresso no 5S,
como:
“Ter todas as pessoas comprometidas com o cumprimento dos padrões
técnicos e éticos e com a melhoria contínua em nível pessoal e organizacional” 8
Detalhando um pouco mais, temos:
Quando os indivíduos praticam os outros 4S de modo que não há mais
necessidade de orientações constantes;
Quando os indivíduos praticam os outros 4S até mesmo em suas vidas
privadas, passando esse conhecimento à frente.
Abaixo está demonstrado o caminho a ser seguido no desenvolvimento
do gerenciamento da rotina na Diretoria de Contabilidade e Finanças - Seção DCF-
1.
4 – O CONTROLE DE PROCESSO
4.1 - Conceito de processo
Basicamente um processo pode ser definido como um conjunto de
causas (input) que sofrerão uma transformação, e resultarão num produto (output).
8 Silva, João Martins – 5S O Ambiente da Qualidade na Prática, 1996, pág56
20
A palavra processo tem origem no termo latim processus. De acordo
com o Dicionário da Língua Portuguesa da Porto Editora, o conceito refere-se à ação
de andar para frente (levar algo a cabo), ao decorrer do tempo, ao conjunto das
fases sucessivas de um fenômeno natural ou de uma operação artificial.
Existe também o processo como um trâmite jurídico ou administrativo,
visando atingir um determinado fim.
Dentro de um processo podem existir muitos outros processos.
Observando a figura acima, nota-se que cada processo deve possuir
entradas e saídas, diversas são as oportunidades de se medir a qualidade e a
eficiência de cada processo ao transformar os insumos em produtos ou serviços.
Segundo William Edwards Deming, “Não se gerencia o que não se mede; não se
mede o que não se define; não se define o que não se entende; não há sucesso no
que não se gerencia”
Um processo também pode ser definido como um conjunto de entradas
ou (insumos ou input), que resultarão em um produto final (saídas ou output), como
no diagrama abaixo:
Segundo Vicente Falconi Campos, processo é um conjunto de causas
que provoca um ou mais efeitos (Campos, 2004).
PROCESSO
21
Uma empresa é um processo dentro desse processo podem existir
diversos outros processos, ou seja, existem diversas causas (inputs) que conduzirão
a um ou mais resultados (outputs).
O Tribunal de Contas do Estado de São Paulo é um processo que tem
uma série de causas que conduzem ao efeito principal: o resultado das auditorias.
As causas são equipamentos, mão-de-obra treinada, métodos. Mas, para garantir o
resultado final (atividade fim), é necessário um setor financeiro, um setor de
compras, etc. Cada um desses setores também é um processo e dentro desses
processos existem outros processos. Esse conceito é necessário para a
diferenciação de causa/efeito.
4.2 - Diferenciação de causa/efeito
É muito comum as pessoas confundirem causa e efeito. Essa confusão
por vezes leva a tomada de decisão errada, pois não está amparada num
conhecimento efetivo dos fatos.
Vejamos: numa determinada diretoria existem diversos relatórios que
devem ser entregues no prazo, porém, existem recorrentes atrasos na entrega de
alguns relatórios. Se perguntado ao responsável qual era seu problema a resposta
poderá ser “falta de pessoal”
“Falta de pessoal” não deve ser tratada como um problema, pois
nunca foi meta ou objetivo da diretoria ter um número determinado de funcionários.
Eventualmente, “falta de pessoal” poderá a causa ou uma das causas de um
problema, que, no caso acima seria “atraso na entrega de relatórios”.
Uma forma bem interessante de se diferenciar causa de efeito é
fazendo a seguinte pergunta: É objetivo da empresa (ou diretoria, seção)?
Então, o problema pode ser entendido com um resultado indesejável
num determinado processo. E para se resolver um problema deve-se tomar medidas
contra a causa (ou causas) fundamentais de um problema e não o seu efeito. Muitas
vezes vemos ações onde em vez de se atacar a causa de um problema, se ataca o
efeito.
Vejam os exemplos abaixo:
22
Antigamente estavam acontecendo muitos roubos em caixas
eletrônicos no período noturno/madrugada. Para inibir o governo restringiu saques
após as 22 horas. Pergunta: Qual era o problema? Os roubos; Mas os caixas
eletrônicos funcionarem normalmente após as 22 horas realmente é uma causa?
Criar restrição ao uso não elimina o problema de fato, apenas o esconde.
Recentemente vimos entrar em vigor a lei 15429/2011, que proíbe o
uso de telefones celulares dentro das agências bancárias. Agora vamos analisar a
relação causa/efeito: Existiam até então muitos golpes e roubos, as chamadas
“saidinhas” sendo praticados com a ajuda de aparelhos de telefonia móvel. Agora a
causa do problema é realmente ou somente o uso de celular dentro das agências,
ou a falta de segurança dentro das agências? Nesse caso o governo não atacou a
causa principal do problema e mais uma vez temos um problema “maquiado”.
Estava marcada para o dia 15 de novembro de 2011 uma
manifestação contra a corrupção. Entre os pleitos sugeridos estava o seguinte:
“Fechar o Congresso Nacional, pois existem muitos deputados corruptos”. Ora, o
problema são os deputados corruptos ou o Congresso Nacional? Então, se acaba
com a democracia para se acabar com a corrupção. Precisamos eliminar os
deputados corruptos e não fechar o congresso.
Existe um dito popular que diz: “a vaca está com carrapato e para se
acabar com o carrapato, mata-se a vaca”
Compreender a distinção entre causa/efeito e saber que não se elimina
um resultado indesejável extinguindo o próprio resultado são de vital importância na
solução das anomalias.
Abaixo o diagrama de Ishikawa, que é uma das ferramentas da
qualidade e que é de grande ajuda na solução de problemas:
23
Diagrama de Ishikawa para correlação do efeito e suas causas9
4.3 – O diagrama de Ishikawa
Kuoru Ishikawa criou esse método e o batizou de “Diagrama de
Ishikawa”, mas também é conhecido como “Espinha de Peixe” ou “Diagrama de
Causa/Efeito”.
Existe muita semelhança entre o Diagrama de Ishikawa e outro
diagrama muito conhecido, chamado de “Árvore de Problemas”, sendo que o
primeiro, de construção mais simples, é aplicável a basicamente todos os tipos de
problemas que se queira analisar, enquanto o diagrama “Árvore de Problemas”,
mais sofisticado, tem sua aplicação mais indicada quando tratamos de problemas
9 Campos, Vicente Falconi, TQC – Controle Total da Qualidade (no estilo japonês) , 2004, pág.020
24
com maior abrangência e resultados que exigem ações mais elaboradas, com
resultados em prazos maiores.
No gráfico acima está um modelo. Nele observa-se que na ponta está
colocado o efeito, ou seja, um resultado indesejado de um determinado processo.
Esse resultado indesejado deve estar relacionado com uma meta da seção, da
empresa, ou com um item de controle ou um item que se deseja controlar.
O esqueleto do gráfico foi dividido em seis vértices e na ponta de cada
vértice estão colocados os fatores, chamados 6M. Basicamente as causas estarão
relacionadas a um ou alguns desses fatores, entretanto, eles podem ser alterados
conforme a realidade de cada problema.
Numa reunião com sua equipe, faça o gráfico em um quadro ou papel
flip chart, distribua post-it aos colaboradores e realizem um brainstorming. Não deve
existir restrição aos palpites apresentados. Após a realização do brainstorming, em
consenso com a equipe procurem analisar quais são as causas fundamentais do
problema proposto, selecionando aquele ou aqueles que se julgarem mais
significativos.
4.4 – Diagrama de Pareto
O Diagrama de Pareto é mais uma das ferramentas que pode ser
utilizadas no gerenciamento da rotina do dia-a-dia. Desenvolvida pelo gênio dos
métodos estatísticos Joseph Juran, é utilizado para estratificar informações.
A idéia básica do Diagrama de Pareto é que um pequeno número de
causas pode ser responsável por um grande número de problemas.
O procedimento é relativamente simples, pois existem causas
possíveis de estratificação, entretanto, outras não.
Para melhor entendimento vamos dar um exemplo na área industrial:
Uma determinada linha de produção identifica o seguinte efeito indesejável:
excesso de paradas para manutenção na linha A.
25
O próximo passo será a estratificação dos dados relacionados com o
problema, quais sejam:
O número total de paradas para manutenção;
As causas separadas quantitativamente e qualitativamente.
Ao final dessa análise, poderemos ter um quadro semelhante ao
apresentado abaixo:
A apresentação gráfica do Diagrama de Pareto ficaria assim:
Observe que se as três primeiras causas representam 85% dos motivos de paradas,
assim, teremos resultados mais eficientes e imediatos se atacarmos prioritariamente
essas causas.
Número total de paradas no mês de fevereiro de 2011 55
Quebra de mancal 25
Aquecimento excessivo da bomba de óleo 14
Atraso na entrega de matéria prima 8
Quebra de pistão da máquina XXX 5
Queda na pressão de CO2 2
Rótulos 1
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
0
10
20
30
40
50
Quebra de mancal
Aquecimento excessivo da
bomba de óleo
Atraso na entrega de
matéria prima
Quebra de pistão da
máquina XXX
Queda na pressão de CO2
Rótulos
FREQUÊNCIA
% ACUMULADO
Linear (% ACUMULADO)
26
4.5 – Plano de Ação
O Plano de Ação, também conhecido como 5W1H (hoje em dia se usa
até 2H quando existem custos envolvidos na solução do problema). Consiste em um
mapa onde se deve concentrar o ataque a causa ou causas fundamentais do
problema. Nele devem constar:
O que será feito (What): Qual medida será tomada para que o
problema seja solucionado. Essa medida deve ser o fruto da discussão em cima do
Diagrama de Ishikawa;
O responsável (Who): para o desenvolvimento da tarefa deve existir
apenas um responsável. Nunca atribuir responsabilidade a uma equipe, seção etc.
Isso se deve ao fato de que o responsável deverá ser cobrado pela execução do
plano de ação.
O prazo (When): Quando será feito, ou melhor, até quando será feito.
Deve-se definir um prazo final para conclusão dos trabalhos;
Onde (Where): Em que local será conduzida a ação proposta.
Por que (Why): Explicação sucinta dos motivos que ensejaram a ação.
O efeito indesejado, a anomalia encontrada que deve ser tratada;
Contramedidas (How): Como a causa do problema será tratada;
Quanto irá custar esse plano (How Much): Caso existam custos
envolvidos (aquisição de equipamentos, outros materiais, etc) no desenvolvimento
dessa ação, eles devem ser relacionados.
Abaixo um modelo de plano de ação:
27
5 - MÉTODO DE CONTROLE DE PROCESSO:
Método é uma palavra que provém do termo grego methodos
(“caminho” ou “via”) e que se refere ao meio utilizado para chegar a um fim. O seu
significado original aponta para o caminho que conduz a algures.
A palavra método pode referir-se a diversos conceitos. Por exemplo,
aos métodos de classificação científica. Esta é a disciplina por intermédio da qual os
biólogos agrupam e categorizam os organismos e os seus conjuntos.
Por sua vez, o método científico é o conjunto de passos seguidos por
uma ciência para alcançar conhecimentos válidos podendo ser verificados por
instrumentos fiáveis. O método científico é, por assim dizer, o conjunto de passos
que permite que o investigador descarte a sua própria subjetividade.
Entre os métodos científicos existe um que todos os funcionários de
uma empresa podem aprender. Esse método é utilizado em empresas que
introduziram o TQC. É o método do Ciclo do PDCA de controle.
5.1 – O ciclo do PDCA
CONTRAMEDIDAS RESPONSÁVEL PRAZO LOCAL JUSTIFICATIVA PROCEDIMENTO CUSTO
(WHAT) (WHO) (WHEN) (WHERE) (WHY) (HOW) (HOW MUCH)
* Observação no horário de
desligar as luzes
40 lâmpadas
fluorescentes
compactas (40 x R$
8,00)
320,00R$
PLANO DE AÇÃO - CONDOMÍNIO ASA SUL
Reduzir o consumo
de energia elétrica
em 20%
Consumo excessivo de
energia elétrica
encarecendo os custos
do condomínio
Severino 13/12/2011 Condomínio Asa Sul
* Instalar lâmpadas fluorescentes
compactas
* Desligar 2 dos quatro elevadores
entre 00:00 e 05:00
28
No gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia é essencial
exercer o controle, pois, só se controla aquilo que se mede, como já
mencionado antes,
Uma das formas de exercer esse controle é através do ciclo do
PDCA
O ciclo de controle do PDCA é um controle exercido sobre os
processos e é composto de quatro fases a saber:
Planejamento – Plan – (P)
Esta fase consiste no estabelecimento das metas sobre os itens de
controle e o método para atingir as metas propostas. Nesta fase também se
estabelecem os procedimentos operacionais padrão, pois, não se pode esquecer
que o cumprimento da meta proposta está condicionado ao cumprimento dos
procedimentos operacionais-padrão.
Execução – Do – (D)
Fase destinada à execução das tarefas exatamente como
estabelecidas no planejamento. Está incluído nesta fase o treinamento baseado nos
procedimentos operacionais-padrão. Não se devem esquecer auditorias sobre o
treinamento realizado.
Verificação – Check – (C)
Fase onde se coleta os resultados decorrentes da execução e
compara-se com os resultados esperados.
Existem várias maneiras de se coletar os dados e controlá-los: Gráfico
sequencial, histogramas, gráfico de Pareto, tabelas, cartas de controle. Tudo
depende apenas do objeto a ser controlado (item de controle).
Atuação Corretiva - Action – (A)
Na fase final do ciclo, caso os resultados alcançados não sejam
satisfatórios, adotam-se medidas corretivas a fim de que o problema nunca mais
ocorra. Caso os resultados sejam satisfatórios, padroniza-se.
29
A seguir estão duas formas de representação do ciclo do PDCA:
10
12
10
Campos, Vicente Falconi, TQC – Controle Total da Qualidade (no estilo japonês) , 2004, pág.034
Definir
as Metas
Definir os
métodos que
permitirão
atingir as metas
propostas
Educar,
Treinar
Executar a
tarefa
(coletar
dados)
Verificar os resultados
da tarefa executada
Atuar corretivamente
30
11
11
Campos, Vicente Falconi, TQC – Controle Total da Qualidade (no estilo japonês), 2004, pág.046
31
6 – O GERENCIAMENTO DA ROTINA DO DIA-A-DIA
Como colocado anteriormente, o gerenciamento da rotina do dia-a-dia
é aplicável em qualquer tipo de empresa, de qualquer tamanho. Para tanto,
devemos reduzir ao que Vicente Falconi Campos chama de “Unidade Gerencial
Básica”
A unidade gerencial básica é transformar em “microempresa” uma
seção ou departamento. No trabalho específico a DCF-1 é a Unidade Gerencial
Básica e o chefe de seção é o Presidente.
Para início do processo de gerenciamento da rotina do dia-a-dia
existem algumas etapas que devem ser seguidas, quais sejam:
A - Diagnóstico da situação atual: Uma análise prévia para saberem
que ponto está a rotina atual. Quem são os colaboradores; o que fazem; quais os
processos envolvidos; quais as limitações, existência ou não de procedimentos
operacionais padrão, existência ou não de manuais operacionais; existência ou não
de itens de controle.
B – Treinamento inicial no 5S: potencializa o gerenciamento da rotina
do dia-a-dia, pois cria um espírito participativo de colaboração e organização na
equipe;
C - Elaboração do macrofluxograma: Nessa etapa deve-se
desenvolver juntamente com a equipe o macrofluxograma. Nele devem constar:
Seus fornecedores externos e internos;
Os insumos: são os inputs, ou seja, as entradas. Tudo o que será
trabalhado, processado, transformado pela seção;
O seu negócio: o que faz, missão (da seção), visão (da seção),
pessoas (quem é sua equipe) e equipamentos disponíveis;
O produto: o resultado do trabalho da seção deve gerar um ou mais
produtos. Esses produtos devem estar todos relacionados;
32
Clientes: os produtos prontos devem possuir clientes, ou seja, alguém
interessado no resultado de seu trabalho. Os produtos devem estar relacionados aos
clientes. Se a Unidade Gerencial Básica produz um produto que não tenha cliente, é
trabalho perdido, sem significado e que por consequência, pode ser eliminado. Não
existe produto que não tenha cliente.
D - Fluxogramas dos processos existentes: Para melhor
compreensão dos processos, os fluxogramas também auxiliam quando se busca
simplificar e/ou eliminar etapas desnecessárias. Devem ser montados de forma
participativa;
E - Determinação dos itens de controle, suas metas e o período de
verificação;
F - Definição dos métodos para se atingir as metas estabelecidas nos
itens de controle.
Abaixo, para melhor compreensão das etapas a serem cumpridas está
o fluxo para implantação do gerenciamento da rotina do dia-a-dia:
33
12
12
Campos, Vicente Falconi, Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia, 2004,pag.041
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34
6.1 – Diagnóstico da situação atual
No segundo semestre de 2010, sob coordenação da FUNDAP, iniciam-
se os trabalhos de elaboração do Planejamento Estratégico do Tribunal de Contas
do Estado de São Paulo – 2011-2015.
Ao final dos trabalhos de elaboração do Planejamento Estratégico do
Tribunal de Contas do Estado de São Paulo – 2011-2015, com a homologação pela
Egrégia Presidência do Tribunal de Contas do Estado de São Paulo, uma das metas
estabelecidas no Mapa Estratégico, a M-01 era “Redesenhar e padronizar os
procedimentos administrativos”.
Em reuniões com a equipe iniciou-se o processo de diagnóstico da
situação atual, procurando, dessa forma, um melhor entendimento dos passos a
serem seguidos em direção ao gerenciamento da rotina do dia-a-dia, As conclusões
foram:
Os trabalhos eram realizados corretamente, nunca houve problemas
de grande relevância; porém, muitos dos trabalhos são realizados de forma
empírica; e cada um a sua maneira. Isso estava gerando dificuldade e demora na
conferência dos trabalhos por parte da chefia;
Nos últimos anos em especial houve um incremento muito grande de
novas atividades, mas não existe uma relação das atividades desenvolvidas na
seção. Grande risco de “esquecimento” de alguma tarefa, visto que algumas delas
são diárias, porém, existem até as tarefas realizadas anualmente;
Alguns membros da equipe realizam apenas um tipo de atividade,
outros realizam várias atividades relacionadas à Seção. Existe nesse ponto uma
sobrecarga de trabalho para alguns, sendo que outros estavam subutilizados;
São produzidas diversas informações e algumas dessas informações
são produzidas há muito tempo e ninguém sabe se ainda são úteis e ou necessárias
aos clientes ou ainda se o formato apresentado atualmente deve ser alterado,
automatizado ou modificado de alguma forma. Desperdício de tempo e trabalho.
Lembre-se: trabalho que não agrega valor agrega somente custo;
35
Total desconhecimento por parte da equipe sobre qual seria o
processo crítico da seção. Entendimento de processo crítico como aquele tido como
o mais importante, que pode ocorrer problemas em cascata e caso ocorra alguma
falha produzirá prejuízo;
Não existe nenhum item de controle. Está diretamente relacionado com
o item acima. A identificação do processo crítico leva ao item ou itens de controle;
Não existe nenhum padrão operacional. Cada membro da equipe
realiza o trabalho a sua maneira. Alta probabilidade de erros e também dificuldade
na conferência e treinamento;
Não existe um cronograma de treinamento. Está diretamente
relacionado com os itens I e III;
Numa seção com oito pessoas nos últimos cinco anos quatro colegas
pediram exoneração em virtude de serem aprovados em outros concursos,
revelando um turn-over relativamente elevado: É uma questão fora da gerência da
seção, pois as causas do turn-over estão relacionadas com questões salariais e,
principalmente, carreira.
Não existem problemas relacionados ao absenteísmo;
A Seção trabalha de forma harmoniosa, sem problemas de
relacionamento entre os membros da equipe;
Nessa análise feita de maneira extremamente crítica, a intenção é que
a Chefia tenha absoluto controle sobre a seção, pois muitas vezes se tem a
impressão que, como não têm ocorrido problemas relevantes, então nada precisa
ser feito. Na verdade existe muito a ser realizado, pois se não se tem o controle o
que de fato está se gerenciando?
6.2 – Definições com a equipe sobre o trabalho e a metodologia
Reunião do Grupo de Cumbuca. Discussão preliminar:
36
Explicação sobre o contexto do trabalho a ser desenvolvido, conteúdo,
e as mudanças desejáveis, e condução essas mudanças.
O TQC trabalha normalmente a motivação, inclusive em forma de
premiação. Como motivar os servidores sem promessa de premiação por meta
alcançada?
Um TQC perfeito é Top-Down, ou seja, começa na alta direção. Como
realizar esse trabalho restrito a uma Seção?
O gerenciamento do trabalho da rotina do dia-a-dia está contido no
TQC, porém, não é o próprio TQC, que é mais abrangente e pode perfeitamente ser
realizado em um único ambiente de trabalho
Para lidar com essas questões existem alguns argumentos que fazem
a diferença:
A melhoria na organização do trabalho, treinamento e padronização
trariam benefícios a todos, facilitando a rotina e reduzindo o tempo na execução dos
trabalhos e também reduzindo o número de retrabalhos e a sobrecarga.
No caso de ausência de funcionários, por qualquer motivo, sempre
haverá alguém apto a substituí-lo;
Possibilidade de utilizar no futuro, como forma de avaliação, todo o
processo desenvolvido na rotina do trabalho do dia-a-dia, quando o Tribunal de
Contas do Estado de São Paulo iniciar de fato a avaliação de desempenho prevista
na Lei 1026/2007, que instituiu o plano de cargos e salários.
6.2.1 - Método:
Reuniões de “Grupo de Cumbuca” 13.
Essas reuniões têm como base o comprometimento de todos com as
reuniões e os resultados, e o método consiste em:
Realização de reuniões semanais (aproximadamente duas horas) em
dias horários pré-definidos. Vicente Falconi Campos define que um grupo de
13
Campos, Vicente Falconi, Gerenciamento da Rotina do trabalho do dia-a-dia, 2004, pág.011
37
Cumbuca tenha no máximo seis participantes, entretanto, tendo em vista que a
equipe toda se resume a oito participantes, excluir dois poderia ser mais prejudicial
que benéfico. Assim, todos os membros da equipe estavam no “Grupo de
Cumbuca”.
Todos devem ler com antecedência o capítulo do livro a ser discutido
na reunião;
No dia e horário marcado, coloca-se o nome de todos os integrantes
em uma cumbuca e então, sorteia-se um nome.
O nome sorteado deverá comentar o capítulo;
Ao final de cada capítulo existem questões para discussão do “Grupo
de Cumbuca”. Essas questões devem ser discutidas por todos os integrantes do
grupo e as conclusões relevantes devem ser anotadas;
Caso o sorteado não tenha lido o capítulo para discussão, a reunião
deve ser cancelada e uma nova reunião deve ser marcada. Não se pode abrir
exceção, pois se rompe o comprometimento;
O nome sorteado deve voltar para a cumbuca, ou seja, na próxima
reunião a mesma pessoa poderá ser sorteada novamente.
Concomitantemente com as “reuniões de grupo de cumbuca”, serão
realizados diversos outros trabalhos, tais como a implantação e treinamento no 5S e
na relação causa/efeito.
7 – GIRANDO O PDCA
Iniciamos o giro do PDCA e na fase do planejamento (P) várias etapas
serão cumpridas.
7.1 – Entendendo seu trabalho
O perfeito entendimento por parte da equipe do que é sua empresa,
qual o seu negócio, qual seu produto, quem são os clientes e fornecedores é
essencial, como também entender o papel de cada um dentro da empresa.
38
O Tribunal de Contas um Órgão da Administração Direta do Estado de
São Paulo e suas atribuições definidas na Constituição Federal e Estadual, mas será
que só isso basta?
A manutenção de um serviço público só se justifica quando a sua
utilidade e/ou essencialidade é reconhecida pela sociedade. A sociedade é o cliente
final do Tribunal de Contas do Estado de São Paulo. O mais difícil de mensurar
talvez seja o produto produzido pelo Tribunal de Contas. Não se consegue chegar
ao final de um exercício e apontar quanto de recursos públicos foi “protegido” de
desvios e outras irregularidades, quanto se evitou corrupção e/ou mau uso do
dinheiro público.
Sobre uma ótica macro, as funções de Chefe de Seção, Agentes da
Fiscalização e Auxiliares da Fiscalização Financeira são funções operacionais. Cabe
aos que ocupam a função operacional executar as tarefas necessárias ao bom
andamento dos serviços. Não importa o cargo ocupado pelo servidor, pois função e
cargo se distinguem.
Diretores ocupam as posições gerenciais, sendo responsáveis pelo
treinamento dos Chefes de Seção e ao cumprimento das metas estabelecidas pela
Administração.
À Presidência do Tribunal de Contas do Estado de São Paulo, cabe a
função de direção. A direção deve estabelecer as metas conforme o Plano
Estratégico.
Numa visão micro o chefe de Seção passa a ocupar a posição
gerencial, enquanto os Agentes de Fiscalização e Auxiliares da Fiscalização
Financeira continuam a ocupar as funções operacionais.
A seguir a tabela extraída do livro14, demonstra como o trabalho é
exercido em cada função:
14
Campos, Vicente Falconi, Gerenciamento da Rotina do trabalho do dia-a-dia. Nova Lima: INDG, 2004, pág.027
39
O entendimento do quadro acima nos leva a algumas conclusões:
Quanto mais elevado o nível hierárquico, mais conhecimento é
demandado;
NORMAL OCORRÊNCIAS DE ANOMALIAS
* Estabelece METAS para corrigir a "situação Atual".
* Compreende o "Relatório da Situação Atual"
* Atinge METAS (PDCA).
* Faz semestralmente o "Relatório da Situação Atual"
para a Chefia.
* Treina função supervisão.
* Elimina as anomalias crônicas, atuando nas causas
fundamentais (PDCA)
* Revê periodicamente as anomalias, detectando as
anomalias crônicas (Análise de Pareto).
* Verifica se a função operação está
cumprindo os procedimentos
operacionais padrão.
* Verifica diariamente as anomalias no local da
ocorrência, atuando completamente à função supervisão.
* Treina a função operação.* Registra as anomalias e relata para a função gerencial.
* Conduz análise das Anomalias, atacando as causas
imediatas (p. ex: o padrão foi cumprido?).
OPERAÇÃO
* Cumpre os procedimentos
Opreacionais Padrão.
* Relata as anomalias.
SUPERVISÃO
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SITUAÇÃO FUNÇÕES
* Estabelece METAS que garantem a
sobrevivência da empresa a partir do
plano estratégico
DIREÇÃO
GERENCIAMENTO
40
A função gerenciamento não deve e não pode utilizar seu tempo em
funções operacionais, pois quando isso acontece, está deixando de controlar,
planejar, corrigir e treinar.
Todas as ocorrências relatadas na coluna da esquerda estabelecem
um processo dentro da normalidade, com padrões, metas e treinamento sendo
executados. O que ocorre nessa coluna agrega valor.
Todas as ocorrências relacionadas na coluna da direita não agregam
valor, pois são anomalias. Anomalias só geram custos, portanto precisam ser
tratadas (CAMPOS, Vicente Falconi, 2004, p.26).
Realizada a análise preliminar do negócio deve-se desenvolver
juntamente com a equipe o mapa completo do negócio, ou seja, o macrofluxograma.
Seus fornecedores externos e internos;
Os insumos: são os inputs, ou seja, as entradas. Tudo o que será
trabalhado, processado, transformado pela seção;
O seu negócio: o que faz, missão (da seção), visão (da seção),
pessoas (quem é sua equipe) e equipamentos disponíveis. Por muitas vezes pode
ocorrer que nem a empresa e, por conseqüência, nem a seção possuam missão e
ou visão. Ocorrendo o fato desenvolva a missão e visão da seção. A orientação é
que a “missão” deve ser a razão de existir da empresa ou seção. “Visão” dever ser a
visão de futuro, o que a empresa ou seção deseja ser.
O produto: o resultado do trabalho da seção deve gerar um ou mais
produtos. Esses produtos devem estar todos relacionados;
Clientes: os produtos prontos devem possuir clientes, ou seja, alguém
interessado no resultado de seu trabalho. Os produtos devem estar relacionados aos
clientes. Se a Unidade Gerencial Básica produz um produto que não tenha cliente, é
trabalho perdido, sem significado e que por consequência, pode ser eliminado. Não
existe produto que não tenha cliente.
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8
42
Definido o negócio é o momento de detalharmos as atividades
desenvolvidas na seção. Dessa forma haverá uma visão de etapas que podem ser
simplificadas, ou até mesmo suprimidas.
7.2 – Fluxogramas das atividades desenvolvidas
Para execução dessa etapa do trabalho, e equipe decidiu dividir a rotina em
três:
Rotina Operacional: é a rotina básica da seção onde se concentram a
maioria dos trabalhos realizados. O entendimento da equipe é que essa rotina deve
ser compreendida por todos os membros da equipe. Também ficou definido que
essa rotina seria o objeto principal dessa fase do gerenciamento do trabalho do dia-
a-dia.
Rotina Técnica: envolvem atividades que demandam um conhecimento
mais apurado de certos programas, tais como planilhas eletrônicas, banco de dados,
mala direta, editores de texto. Nem todos os membros da equipe possuem esse
conhecimento.
Rotina Gerencial: Além dos conhecimentos mencionados nas duas rotinas
anteriores, demandará um conhecimento mais profundo de contabilidade, orçamento
e finanças. Essa rotina deve ser realizada apenas por duas pessoas, além do Chefe
de Seção.
43
PESSOAL
INDEPENDENTES
SIAFEM
ADIANTAMENTOS
EMPENHO UTILIDADE PUBLICA
CONTRATOS
SIAFÍSICO
ESPORÁDICOS
PESSOAL
INDEPENDENTES
SIAFEM
ADIANTAMENTOS
LIQUIDAÇÃO UTILIDADE PUBLICA
CONTRATOS
SIAFÍSICO
ESPORÁDICOS
PESSOAL
INDEPENDENTES
SIAFEM
ADIANTAMENTOS
PAGAMENTO UTILIDADE PUBLICA
CONTRATOS
SIAFÍSICO
ESPORÁDICOS
CONTRATOS
RESERVA DE SIAFEM
RECURSOS ESPORÁDICOS
ROTINA OPERACIONAL
44
Fluxograma da reserva de recursos
INÍCIO
Recepciona o
processo
As
informações
estão corretas
Confere
informações:
Credor, itens de
siafísico, valores.
O processo já
está
cadastrado
S
N
S
N
Emitir a Nota
de Reserva
Imprimir
Juntar uma via
ao processo e
outra na
contra capa
Encaminhar o
TCA a Chefia
FIM
Devolver ao
Gabinete
Cadastrar no
Siafem
45
Fluxograma de nota de empenho
Recepciona o
TCA
Confere as
informações
A despesa
está
autorizada
Devolve ao
gabinete
Emissão no
Siafísico
Procede
emissão no
sistema
Siafem
Procede
emissão do
CT
Exige NL
contrato
Procede
emissão de
NL contrato
Encaminha
para
conferência
(Chefia)
INÍCIO
S
N
S
N
S
N
S
NConferência
OK
Corrija
conforme
indicado
A
46
Confirma
emissão da
nota de
empen ho
Imprime
Junta uma via
no TCA outra
na pasta
(Ivone)
Faz informação
de
encaminhamento
Colhe
assinaturas e
encaminha ao
destino
FIM
A
47
Liquidação e pagamento
Normalmente a emissão da programação de desembolso é feita na
sequência da liquidação. Portanto, o fluxograma das duas atividades será feitos de
forma integrada:
INÍCIO
Recepciona o
TCA
Confere as
informações
Está
atestado
Devolva ao
gabinete
Procede a
liquidação
Retenção
de I.R.
Emissão de
NL de
retenção de IR
Retenção
de INSS
Emissão de
NL de
retenção de
INSS
Retenção
de ISS
Emissão de
NL de
retenção de
ISS
Emissão da
programação
de desenbolso
(PD)
Encaminhar a
Chefia
FIM
S
S
S
N
N
N
A
BA
B
48
7.3 – Determinação dos itens de controle
Fase do planejamento do PDCA. A definição dos itens de controle
obedece à seguinte lógica: se você possuir metas definidas pela gerência então
essas metas obrigatoriamente serão seus itens de controle prioritários. Caso não
possua metas estabelecidas, está livre para definição de seus itens de controle.
Porém caso a Seção, além de não possuir metas estabelecidas também não possuir
padrões operacionais, comece pela criação dos padrões. Isso será imprescindível no
acompanhamento do PDCA, pois, como já foi mencionado (pág.18 - quadro tipo de
trabalho exercido em cada função), na há como corrigir anomalias sem um padrão
operacional.
Abaixo, brainstorming realizado com a equipe, resultando no Diagrama
de Ishikawa:
Inexistência de
procedimento
operacional
padrão
Falta de
manuais
Indefinição
quanto a
responsabilidade
Inexistência de
exigência legal
Falta de
treinamento
MÉTODO
MÃO-DE-OBRA
LEGISLAÇÃO
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
EFEITO
CAUSA
49
Nesse primeiro Diagrama de Ishikawa desenvolvido com a equipe,
nota-se que houve uma adaptação em relação ao modelo apresentado (pág.34).
Isso acontece com freqüência, dependendo do ramo de atividade da empresa.
Feito o Diagrama, restava definir qual era a causa prioritária ou causas
prioritárias. Uma forma interessante de proceder é distribuindo post-it aos membros
da equipe e pedindo para pontuar em cinco pontos o que considerar de alta
prioridade, três pontos média prioridade e um ponto o que entender de baixa
prioridade. Outra forma é por consenso. No caso acima, a definição foi por consenso
e ficou definido que falta de manuais e falta de treinamento eram as prioridades.
7.4 – Plano de ação
Com a definição das causas prioritárias há a necessidade de
formulação dos planos de ação, visando à solução das anomalias detectadas. Para
formulação dos referidos Planos de Ação não se deve esquecer também a
necessidade de indicar um responsável pela execução. Somente uma pessoa deve
ser responsável pela ação, pois é essa pessoa que no prazo estabelecido deverá
apresentar os resultados.
As ações decorrentes dos planos delineados abaixo ocorrem de forma
simultânea, entretanto, para melhor compreensão deste trabalho os planos de ação
serão apresentados separadamente. Assim, seguindo a lógica do PDCA estamos
fechando a fase do planejamento com a apresentação dos primeiros planos de ação
e iniciando a fase da execução (Do). Ocorre que, conforme explicado no capítulo 4,
dentro de um processo podem existir inúmeros outros processo e como o PDCA é
um controle de processo, surgirão novos planos de ação em virtude da identificação
de outros efeitos indesejáveis (não conformidades).
50
CONTRAMEDIDAS RESPONSÁVEL PRAZO LOCAL JUSTIFICATIVA PROCEDIMENTO
(WHAT) (WHO) (WHEN) (WHERE) (WHY) (HOW)
Treinamento da
equipe no
Gerenciamento da
Rotina do Dia a Dia
- A equipe deve conhe-
cer as ferramentas de
solução de problemas;
- Criar um clima de
comprometimento.
- Conduzir reuniões semanais de
Grupo de Cumbuca;
-Promover reuniões relâmpago e
treinamento em 5S e na função
operacional
PLANO DE AÇÃO - DCF1 P1
Flávio Semeone. 13/12/2011 DCF-1
CONTRAMEDIDAS RESPONSÁVEL PRAZO LOCAL JUSTIFICATIVA PROCEDIMENTO
(WHAT) (WHO) (WHEN) (WHERE) (WHY) (HOW)
- Padronizar a rotina - Iniciar diálogo com os operadores,
Criar os manuais da
operacional, visando a visando a uniformização de informa-
rotina operacional
redução de retrabalhos. ções, gerando manuais únicos que
- Facilitar o treinamento atendam a expectativa de todos os
na função operacional operadores.
PLANO DE AÇÃO - DCF1 P2
Alberto T. Saito 31/12/2011 DCF-1
CONTRAMEDIDAS RESPONSÁVEL PRAZO LOCAL JUSTIFICATIVA PROCEDIMENTO
(WHAT) (WHO) (WHEN) (WHERE) (WHY) (HOW)
-Treinamento no modelo "fazer junto"
Treinamento de -Promover reuniões relâmpago;
75% equipe na roti- Promover reuniões de "Grupo de
na operacional Cumbuca"
PLANO DE AÇÃO - DCF1 P3
Flávio Semeone. 13/12/2011 DCF-1
- A equipe deve saber
executar o procedimen-
to operacional padrão,
conforme os manuais de
operação.
51
7.5 – Desenvolvimento das ações (Do)
7.5.1 – Plano DCF-1 P1
O desenvolvimento dessa ação foi atribuído ao Chefe de Seção, pois
cabe a ele conhecer e definir as potencialidades, treinar no gerenciamento da rotina
do dia-a-dia e nos conceitos de 5S.
7.5.1.1 – Treinamento no 5S
Antes de começarmos o treinamento propriamente dito, foi necessária
a preparação do ambiente para o 5S. Isso aconteceu através de provocações aos
membros da equipe.
Frases como “nossa, essa sala precisa de um 5S urgente”;
Mostrando onde não está bom;
Tirando fotos e depois mostrando aos membros da equipe o quanto
está desorganizado;
Pedindo para alguém achar um determinado documento que deveria
estar arquivado (no computador ou em pasta);
Perguntando se alguém já havia ouvido falar em 5S.
Após um período de instigação foi distribuído material de leitura e,
conforme técnica descrita no capítulo 6.2.1, foi marcada a primeira reunião de
“Grupo de Cumbuca” para discutir o ambiente 5S.
Conforme explicado no capítulo 3, e seguindo a lógica do 5S a
discussão começa pelo 1º S, que é “seleção” (seiri) e a cada reunião houve um
incremento de um S.
Observa-se que as reuniões foram transcorridas concomitantemente
com as diversas outras ações que estavam sendo desenvolvidas na seção. Os
52
resultados estavam aparecendo de forma bem clara: mesas organizadas, pastas
identificadas e muitos objetos disponibilizados por falta de utilidade.
Tomar a iniciativa é um passo fundamental. Comece pela mesa de
quem está liderando as mudanças, no caso da DCF-1, a mesa do chefe. Selecione
objetos, organize. O “fazer junto” é muito importante, pois mostra a toda equipe que
ninguém está acima e que todos fazem parte da transformação. Limpe a mesa, varra
o chão, descarte o que não se usa mais.
A cobrança deve ser constante, pois, como 4º S – conservação ou
saúde e o 5º S – autodisciplina são baseados nos 3 S anteriores, o treinamento do é
a persistência.
Em aplicações maiores, como em uma empresa inteira, pode ser
implementado um sistema de auditoria de 5S, a técnica usada é a seguinte:
Divide-se a empresa em setores a que chamaremos de “Estados”: no caso do
Tribunal de Contas os “Estados” poderiam ser os Departamentos, por
exemplo. “Escolhe-se então um “Governador”, que poderia ser o Diretor de
Departamento”
Em seguida, dividem-se os “Estados em “Prefeituras”: Continuando com o
exemplo acima, as “Prefeituras” poderiam ser as Diretorias e os “Prefeitos” os
respectivos Diretores.
Com a implantação do 5S e o devido treinamento, inicia-se uma espécie de
competição, onde uma prefeitura faz auditoria de 5S em outra prefeitura, com
data e horários marcados. Nada de auditoria surpresa. É aconselhável a
criação de um relatório de auditoria padrão aprovado por todos os “prefeitos”
A equipe auditora deve ser composta de dois membros, devendo haver um
rodízio desses membros.
A participação da alta direção é fundamental para o sucesso do programa. De
forma alguma a equipe auditora pode sentir-se constrangida em auditar uma
prefeitura a que esteja subordinada.
53
Mensalmente deve ser divulgado em local de fácil visualização o ranking das
prefeituras.
Pode ser estabelecido um prêmio ao final do ano para a prefeitura que atingiu
os melhores resultados.
Abaixo estão as fotos do “antes” do 5S
54
55
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57
58
59
60
61
62
63
64
65
7.5.2 – Plano DCF1 – P2
O desenvolvimento dos manuais operacionais ficou sob
responsabilidade de Alberto Saito, É importante ressaltar que alguns manuais já
haviam sido desenvolvidos.
A idéia era produzir manuais altamente didáticos de tal forma que, com
poucas horas de treinamento, mesmo um operador iniciando na função, conseguiria
desenvolver o trabalho de forma satisfatória. Para tanto, o procedimento adotado foi
o de ir criando os manuais conforme as atividades eram executadas e em seguida
entregar o uma versão do manual aos demais operadores para aperfeiçoamento.
Esse procedimento deve ser feito quantas vezes forem necessárias, até que se
consiga produzir uma versão consensual final.
Conforme os manuais eram criados também eram incluídos numa
pasta no servidor de rede do Tribunal de Constas para que todos da Diretoria
tivessem acesso. Os manuais eram numerados e depois separados por assunto ou
tipo de tarefa, ficando distribuídos assim:
66
67
68
Abaixo está um modelo de manual desenvolvido:
69
MANUAL M01 – EMPENHO SIAFÍSICO
1. Cadastramento de CT (Contrato)
Clicar na opção “Clear”
70
Digitar a opção CG09
Digitar o número do CPF e a senha correspondente
71
Digitar o sistema que deseja acessar (no caso, o SIAFISICO9).
Dar enter
72
Dar enter novamente.
Selecionar a opção “CONTAB”
73
Selecionar a opção “Contrato”
Selecionar a opção “INCCONTNE – Inclui CT de Empenho Original”
74
Preencher os campos conforme modelo abaixo:
Unidade Gestora
Campo numérico com 6 posições – Unidade Orçamentária ou Administrativa que gerencia os
recursos orçamentários. Formato:
99 – Os dois dígitos iniciais indicam o órgão/ministério;
9 - O terceiro indentifica o tipo da UG;
999- Os três últimos formam a numeração seqüencial atribuída às UGs (Unidades Gestoras);
Gestão: 00001 – Unidade Sede
Exercício - 2009-08-17
CNPJ/CPF - Fornecedor
75
Preencher as telas seguintes de acordo com os dados contantes nas pastas de Protocolo TCA
Fig 1 - Exemplo de Contrato para Serviços
PTRES –
Programa
de
Trabalho
Resumido
76
Fig. 2 – Exemplo de Contrato p/ “Materiais”
PTRES – Programa de trabalho
Campo numérico de 17 posições.
Estrutura que permite a elaboração e execução orçamentária bem como o controle e
acompanhamento dos planos definidos pela instituição a serem exercidos em um determinado
período. Possui a seguinte composição:
Função
Programa
Subprograma
Projeto/Atividade
Subprojeto/subatividade
Obs. Não é necessário digitar zeros à esquerda
Tecle <Enter> para continuar
PTRES UO Programa trabalho Nome
020101 02001 01032020013610000 Reforma e conservação sedes do Trib.
Contas
020102 02001 01032020019260000 Modernização do sistema de Controle
externo
020103 02001 01032020048210000 Controle e fiscalização financeira e
orçamentária
020104 02001 01272010153730000 Pagamento e aposentadorias
77
O sistema gerou o n. de contrato (2009CT00426) que deverá ser colado na pasta de empenho
78
INCLUSÃO DESCRIÇÃO DE CONTRATO
79
Incluir os dados referentes aos seguintes campos (seguir tela abaixo):
Item de Material
Unidade Forn.
Quantidade
Preço Unitário (digitar separadamente o inteiro e a casa decimal, se houver)
Inclusão da descrição quando for para apenas 1 ítem.
80
Inclusão da descrição para mais de um item
Digitar o 1º. Item (conforme abaixo) e dar enter para aparecer o 2º. Item.
81
Digitar o 2º. Item e confirmar.
Digitar o 3º. Item e confirmar
82
Caso haja mais saldo a empenhar, deverão ser digitados quantos itens estiverem definidos para
serem adquiridos.
No caso abaixo, como não havia mais itens (o saldo a ser empenhado foi zerado), o sistema
automaticamente gerou o n. do CT (Contrato) - 2009CT 00427
Após o término da elaboração do CT anotar o n.do CT (apontado na tela acima) e encaminhar ao
chefe para verificação.
83
O primeiro passo é estabelecer um mapa com as potencialidades da
equipe definindo, conforme a divisão das rotinas, quem será responsável por qual
processo.
Assim, a equipe está formada por nove membros:
Alberto - Agente da Fiscalização Financeira;
Andréa - Agente da Fiscalização Financeira;
Cláudio - Agente da Fiscalização Financeira;
Cleide - Agente da Fiscalização Financeira;
Flávio – Chefe de Seção;
Gisleine - Agente da Fiscalização Financeira;
José Ricardo – Agente da Fiscalização Financeira;
Lara - Auxiliar da Fiscalização Financeira;
Talita - Auxiliar da Fiscalização Financeira;
A divisão das tarefas foi feita levando-se em consideração dois
critérios:
O nível de conhecimento técnico: conhecimentos contábeis,
orçamentários, financeiros, editores de texto, planilhas eletrônicas,
banco de dados;
O nível de comprometimento e confiabilidade: quanto cada membro
da equipe estava disposto a aprender e se desenvolver. É um
critério muito subjetivo em a decisão é tomada com base no feeling
do Chefe de Seção.
84
Assim, foi desenvolvido o quadro abaixo, lembrando sempre que no
gerenciamento do trabalho da rotina do dia-a-dia não existe nenhum modelo rígido,
inflexível, podendo sofrer alterações a qualquer momento
9.1.3 – Treinamento na rotina operacional
O Treinamento na rotina operacional, como dito anteriormente, ocorreu
concomitantemente ao desenvolvimento de outras ações, como, a criação dos
manuais operacionais e treinamento no ambiente 5S. Nessa fase procuramos
intensificar o estímulo às idéias que pudessem melhorar a rotina, simplificando
etapas, desenvolvendo ferramentas que “agilizassem” os e ou reduzissem erros nos
processos.
O resultado foi o desenvolvimento pelos membros da equipe de
diversas ferramentas que proporcionaram ganhos significativos de tempo. Essas
ferramentas estarão disponíveis no capítulo destinado aos anexos.
ROTINA OPERACIONAL ROTINA TÉCNICA ROTINA ESPECIALIZADA
EMISSÃO DE NOTA DE RESERVA CONTROLE DE CONTRATOS PLANO PLURIANUAL
EMISSÃO DE NOTA DE EMPENHO CONTROLE DE ISS LDO
EMISSÃO DE NOTA DE LIQUIDAÇÃO CONTROLE DE INSS ELABORAÇÃO DO ORÇAMENTO
PROGRAMAÇÃO DE DESENBOLSO CONTROLE DO ALMOXARIFADO CONTROLE DAS DESPESAS COM PESSOAL
CONTROLE DE UTILIDADE PÚBLICA PREVISÃO E CONTROLE ORÇAMENTÁRIO
DEMONSTRATIVO DE EXECUÇÃO ORÇAMENTÁRIA STAFF DO DIRETOR
ORDEM CRONOLÓGICA DE PAGAMENTO FOLHA DE PAGAMENTO
GEFIP AJUSTES CONTÁBEIS
CONTROLE DE PESSOAL REQUISITADO
CONTROLE DE OBRAS
CONTROLE TELEFÔNICO
SIMPA
SAI
RELATÓRIO DE GESTÃO FISCAL
ALBERTO ALBERTO ALBERTO
ANDRÉA CLÁUDIO CLÁUDIO
CLÁUDIO CLEIDE CLEIDE
CLEIDE FLÁVIO FLÁVIO
FLÁVIO GISLEINE
GISLEINE JOSÉ RICARDO
JOSÉ RICARDO LARA
LARA TALITA
TALITA
O
Q
U
E
Q
U
E
M
DIVISÃO DOS PROCESSOS ENVOLVIDOS NA DCF-1
85
Alguns manuais já estavam em desenvolvimento quando iniciamos o
trabalho de gerenciamento da rotina do dia-a-dia, portanto, enquanto os demais
manuais eram criados, o treinamento teve início.
7.5.3 – Desenvolvimento dos novos fluxogramas
Em reunião com a equipe, iniciamos as discussões para o
aperfeiçoamento dos fluxogramas, utilizando-se da técnica de “brainstorming”. A
idéia era: o que podemos fazer para simplificar os trabalhos?
Como resultado, obtivemos o seguinte Diagrama de Ishikawa:
Excesso de
retrabalhos
Falta de padrão na
descrição dos
lançamentos
Informações
com erro na
origem
Falta de treinamento
MÉTODO
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
EFEITO
CAUSA
Desatenção do operador
Falta de ferramentas que
auxiliem nos cáuculos
MATÉRIA
PRIMA
Ajustes alheios à vontade
da Seção
MÃO DE OBRA MEDIDA
