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RAVENGAR FRANZONI JÚNIOR
Projeto de dissertação de MBA:
GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE INOVAÇÃO TECNOLÓGICA
Belo Horizonte
2009
RAVENGAR FRANZONI JÚNIOR
Projeto de dissertação de MBA:
GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE INOVAÇÃO TECNOLÓGICA
Projeto de Dissertação para o Curso de
Gestão Avançada de Projetos, MBA
Especialização, IETEC - Instituto de
Educação Tecnológica, para o ano de 2009.
Orientador: Prof. João Carlos Boyadjian
Área de Concentração: Gerenciamento de
projetos
Linha de Pesquisa: Bibliográfica e Campo
Belo Horizonte
2009
Página 2
Dedicatória
Aos meus pais, Ravengar e Nadir. O primeiro me ensinou o sentido da
vida e a não ter medo até na hora da sua morte. Minha mãe me
protegeu toda a sua vida e até na hora da sua morte.
Página 3
Agradecimentos
A minha filha Júlia pela severidade da correção dos meus textos
e o seu incentivo.
Ao meu filho Pedro pela compreensão total dos meus textos.
Ao meu amigo Guilherme pelas críticas construtivas.
Página 4
Epígrafe
“Toda a técnica, por mais técnica que pareça, está a serviço de alguma
ideologia. Acho que poderia ser legal também você destacar isso. O que
está por além desse método que quer elaborar? Por que ele é mais
legal? Só porque é mais eficiente? Por que ser mais eficiente? Só para
ser mais competitivo? Ser mais competitivo pra que? Pra lucrar mais?
Lucrar mais para que? Para gastar mais? Para melhorar a vida dos
empregados? Pra desenvolver "produtos" tecnologicamente
responsáveis com a natureza, o homem e sei lá o que? Você disse mais
adequada às necessidades nacionais. Isso é meio vago. Quais são elas?
Isso deveria ser também um ponto da sua pesquisa: traçar, dentro da
sua proposta, quais são as necessidades nacionais mais urgentes. Logo,
os projetos de inovação tecnológica só serão metodologicamente
responsáveis, legais, bacanas e construtivos caso respeitem e busquem
atender a essas necessidades.”
Comentários da minha filha Julia Franzoni ao meu Resumo, futura
mestranda em Políticas Públicas
“Mil vezes a experiência tem demonstrado mesmo em pessoas não
particularmente dadas a reflexão, que a melhor maneira de chegar a uma
boa idéia é ir deixando discorrer o pensamento ao sabor dos seus
próprios acasos e inclinações; mas vigiando-o com uma atenção que
convém parecer distraída, como se estivesse a pensar noutra coisa, e de
repente salta-se em cima do desprevenido achado como um tigre sobre a
presa.”
O Evangelho Segundo Jesus Cristo (71), José Saramago
Página 5
RESUMO
Em recente pesquisa elaborada pelo CONFEA – Conselho Federal de Engenharia,
Arquitetura e Agronomia, foram constatadas as dificuldades para contratação de
tecnólogos e o pouco grau de interesse em desenvolvimentos tecnológicos. Por
outro lado, a globalização e o avanço tecnológico são uma característica
predominante no mundo atual, o que faz com que as empresas, na busca por
sucesso, procurem cada vez mais obter benefícios dessas mudanças tecnológicas
na consecução de seus negócios.
É neste contexto que a Gestão de Tecnologia e da Inovação torna-se tanto mais
importante, fazendo com que a variável tecnológica seja integrada ao
planejamento estratégico da empresa, espalhando-se por todas as unidades de
negócio da organização. A Gestão da Tecnologia, numa abordagem mais
abrangente, e a gestão do conhecimento permitem às empresas inovadoras
diferenciar-se por meio de seus produtos ou de processos mais eficientes a fim de
obter maiores vantagens competitivas.
Este trabalho procura definir um procedimento para a Gestão da Inovação
Tecnológica, na busca pelos melhores projetos para comporem seus portfólios.
Para tanto, é apresentado um processo de como gerenciar os portfólios de
projetos tecnológicos nas empresas, como parte integrante de sua estratégia.
O principal enfoque é apresentar um levantamento das metodologias de gestão
utilizadas por empresas brasileiras para a geração de projetos de inovação. Serão
realizadas comparações entre as metodologias identificadas, confrontando-as com
as metodologias encontradas nas práticas de gestão de projetos. Finalmente,
serão feitas recomendações para o estabelecimento de um método de geração de
projetos de inovação tecnológica mais adequada às necessidades nacionais.
Palavras - Chave: Gestão tecnológica, Gestão da inovação tecnológica, Inovação,
P&D.
Página 6
RESUMO EN ESPAÑOL
En una investigación reciente elaborado por CONFEA - Consejo Federal de
Ingeniería, Arquitectura y Agronomía, se encontraron dificultades en la
contratación de tecnología y bajo nivel de interés en los avances tecnológicos.
Además, la globalización y los avances tecnológicos son una característica
predominante en el mundo de hoy, lo que significa que las empresas en la
búsqueda de éxito, buscando ganar cada vez más del cambio tecnológico en el
logro de sus negocios.
En este contexto, la gestión de la tecnología y la innovación se hace más
importante, haciendo que la variable de la tecnología se incorpora en la
planificación estratégica de la empresa, se extendió a todas las unidades de
negocio de la organización. La Dirección de Tecnología, en un enfoque más
amplio, y la gestión del conocimiento que permitan a las empresas innovadoras a
través de diferenciar sus productos o procesos más eficientes con el fin de lograr
una mayor ventaja competitiva.
Este documento pretende definir un procedimiento para la Gestión de la
Innovación Tecnológica en la búsqueda de los mejores proyectos para añadir sus
carteras. Por lo tanto, un proceso de cómo administrar las carteras de proyectos
en empresas de tecnología como parte de su estrategia. El objetivo principal es
proporcionar una visión general de los métodos de gestión utilizados por las
empresas brasileñas para la generación de proyectos de innovación. Se hacen
comparaciones entre las metodologías identificadas, se enfrentan con los métodos
se encuentran en la práctica de la gestión de proyectos. Por último, se formulan
recomendaciones para establecer un método de generación de proyectos de
innovación tecnológica más adecuada a las necesidades nacionales.
Palabras - clave: Gestión de la tecnología, la Gestión de la Innovación
Tecnológica, La Innovación, P&D.
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1: A Relações do Conhecimento
Figura 2: O Contexto da Inovação Tecnológica
Figura 3: Modelo Conceitual do processo de Avaliação e Seleção de Projetos de
Inovação Tecnológica
Figura 4 – Exemplo de um Fluxogarama de Processo de Inovação gerado no
BizAgi
Figura 5 - Exemplo da Modelagem exportado para o Word
Figura 6 – O Ciclo PDCA
Figura 7 – Modelo de Pontuação [23]
Figura 8 – Visão de Alto Nível
TABELAS
Tabela 1 – Práticas/Ferramentas de Gestão de Tecnologia.
Tabela 2 – Praticas de Gestão da inovação propostas pela INNOREGIO [9].
Tabela 3: - Estrutura de inovação das técnicas de Gestão e Inovação [11]
Tabela 4 – Fases do processo Seis Sigmas após a modelagem pelo BPM
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
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SUMÁRIO1. INTRODUÇÃO1.1 Problema, Hipóteses e Justificativas
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivos Gerais
1.2.2 Objetivos Específicos
1.3 Metodologia
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA2.1 Práticas/Ferramentas de Gestão de Tecnologia e Inovação
2.2 Projeto de Inovação Tecnológica pela PROTEC
2.3 Gerenciamento De Projetos
2.4 Gerenciamento de Projetos, Programas e Portfólios
2.5 BPMN e Seis Sigmas
2.6 O Ciclo PDCA
2.7 Técnica de Seleção de Projetos de Inovação
2.8 Gestão de Múltiplos Projetos.
3. A INOVAÇÃO TECNOLOGISTA NO BRASIL3.1 Situação Atual conforme AMPEI
3.2 Estudo de Casos
3.3 Referências Organizações Nacionais Ligadas a Gestão Tecnológicas
4. ANÁLISE DOS RESULTADOS OBTIDOS5. A CONSTRUÇÃO DE UM MODELO 6 CONCLUSÃO7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ANEXOS
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1. INTRODUÇÃO
Xenofobia é o medo (fobia, aversão) que o ser humano
normalmente tem ao que é diferente (para este
indivíduo).Este medo esta presente no dia a dia das
nossas vidas. Temos medos, culturais, raciais e incluo
tambem as Inovações Tecnológicas.
Desde o início de minha vida profissional, no princípio dos anos setenta, tenho
sido testemunha de experiências de implementação de Melhoria de Qualidade em
diversas empresas, sobretudo nas pertencentes a grupos multinacionais. Todas
elas foram colocadas em prática de acordo com modelos propostos por
especialistas estrangeiros e, na maioria dos casos, o esforço empreendido em sua
execução não foi compensado com bons resultados, ocasionando um progressivo
abandono das mesmas. Não obstante, técnicos e especialistas continuam
tentando adequar estes métodos – que estão disponíveis no mercado sob
diversos nomes e denominações – à realidade brasileira. Por que teorias com
práticas supostamente tão eficazes têm aplicação tão difícil em nossa realidade?
Quais os fatores que poderiam nos aproximar de algum sucesso e,
conseqüentemente, permitir a continuidade na implementação das atividades?
No tocante às metodologias propostas pelos especialistas, pode-se dizer que elas
compartilham uma espinha dorsal comum, correspondente ao que entendemos
como "método científico". Assim, é possível argumentar que são variações
originadas de uma mesma raiz; evoluções tonais de uma mesma melodia. Equipes
de sucesso não se caracterizam pela aplicação obsessiva de métodos. No
complexo jogo das relações sociais, outros aspectos complementares tendem a se
impor e a configurar fatores mais decisivos. Dentre estes aspectos, podemos citar
o ambiente de trabalho em uma empresa, o fator humano e as complexidades
técnicas e relacionais da vida cotidiana.
Página 10
Ao longo da minha vida, aprendi que as pessoas agem a partir de um mecanismo
de rejeição a qualquer tipo de mudança, e isso vale também para o ambiente de
trabalho. Aprendi também que instabilidades psicológicas elevam o risco do erro, o
que só corrobora a idéia do mecanismo de rejeição, ulteriormente inibidor do
sucesso. Portanto, se quisermos aumentar as chances de sucesso e as
probabilidades de continuidade, temos que dedicar atenção especial à
neutralização dos efeitos destes mecanismos mentais e psicológicos.
Por outro lado muitas pessoas, e me somo a elas, se debruçam hoje sobre o tema
da gestão do conhecimento com uma forte impressão de que se trata de algo
totalmente novo, algo revolucionário, que está mudando radicalmente a estratégia
das organizações, sendo o seu domínio imprescindível, e assim por diante. Se
fizermos pesquisas no mundo da internet ficaremos impressionados com os
milhares de páginas dedicadas ao tema.
Na verdade, a gestão do conhecimento tem ocupado um espaço privilegiado nos
cenários de preocupações ascendentes de nossa época. Mas qual seria a razão,
ou melhor, as razões? Dificilmente conseguirei enumerar todas elas, mas talvez
seja interessante ponderar sobre algumas.
O tratamento do conhecimento não é, absolutamente, algo de novo. Poderíamos
até dizer que ele é tão antigo quanto o ser humano. Imagino que, quando o
homem desceu das árvores e olhou para o alto, iniciou anotações sobre o
comportamento dos astros. Os sofistas e/ou pré-socráticos, a cultura milenar
chinesa e outros povos então ignorados pela civilização ocidental já se
preocupavam em registrar e transmitir seus pensamentos e interpretações sobre
os acontecimentos a sua volta.
Este intróito pode parecer óbvio e desnecessário, mas é importante que nos
lembremos de que estamos lidando com um velho problema, que já era fonte de
preocupações para Platão: como gerir o conhecimento? E mais: se este
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conhecimento e a sua gestão são tão antigos, por que estão ocupando espaço
cada vez maior na pauta do dia?
Em meu ponto de vista, os elementos que compõem a atual idéia de gestão de
conhecimento foram agregados em momentos diferentes. O início da revolução
industrial, por exemplo, contribuiu para que houvesse um significativo avanço
metodológico, a partir do enfoque no conhecimento dos processos e nas
tecnologias. Hoje, esta preocupação cedeu lugar à convicção de que
conhecimento verdadeiro está nas pessoas.
Por outro lado, desde o início do processo chamado globalização, as empresas
brasileiras têm se defrontado com ambientes competitivos, complexos e instáveis,
que se configuram como permanente desafio estratégico, sobretudo em função
das incertezas. As empresas são obrigadas a uma constante adaptação de suas
estratégias organizacionais ao contexto interno e externo. Para sobreviver, devem
interagir com seu meio através do atendimento ideal ao cliente e de um
posicionamento adequado em seu mercado. Desta forma, é necessário que
estejam sempre buscando a inovação, seja em seu produto, processo ou serviço.
A inovação, como elemento crucial de vantagem competitiva, ocorre, por exemplo,
através de lançamentos de novos produtos que, por sua vez, garantem a captura
de parcelas de mercado, bem como a manutenção de clientes ávidos por
novidades, gerando, portanto, retornos de investimento às empresas. Exemplos
que já são clássicos mostram que empresas conseguem vantagens significativas
ao se dedicarem à inovação, como o Citibank, pioneiro dos serviços por caixas
eletrônicos, ou a Benetton, pelo uso de sofisticados sistemas de tecnologia de
informação.
BLECHER (1998) começa seu artigo na Revista Exame fazendo os seguintes
questionamentos:
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“Qual a questão mais vital para as empresas hoje? Capital? Estratégia? Produtos
inovadores? Tecnologia de Ponta? São, todos eles, itens poderosos. Mas
subitamente perdem a intensidade e a força quando confrontados com outro
tópico: o talento. Nada é tão vital na agenda das empresas, hoje, como o talento.
Porque sem talento, o resto - capital, estratégia, produtos inovadores e o que mais
se queira - simplesmente não se consegue. Ou se consegue apenas em doses
insuficientes para estes ásperos e perigosos tempos de competição exacerbada.
Guerra do talento. Foi assim que a americana McKinsey, a maior consultoria
mundial de gestão, batizou um recente estudo no qual foram investigadas 77
empresas e ouvidos mais de 6000 executivos. A principal conclusão: atrair e
segurar talentos são desde já o principal desafio para as empresas nos próximos
dez anos. Talento, segundo a McKinsey, será a mais importante vantagem
competitiva com que uma corporação poderá contar no próximo milênio (107-
114).”
Portanto, nos dias de hoje, o que realmente importa às empresas é a busca de
gente de primeiríssima qualidade para a sobrevivência dos negócios. Como tudo
muda muito rapidamente, está também mudando a maneira como as grandes
empresas recrutam boas cabeças.
Para SANTOS (2000), a Gestão do Conhecimento:
“É o segmento da administração que trata das questões críticas de adaptação,
sobrevivência e competência organizacional face ao processo turbulento de
mudanças. Tem como objetivo: reunir processos organizacionais que produzam
combinações sinérgicas entre dados, capacidade de processamento de
informações e capacidade criativa e inovadora de recursos humanos. Tem como
missão: orientar a empresa inteira para produzir conhecimento, o bem mais
valioso da nova economia e descobrir formas para aproveitar, difundir, combinar
e lucrar com o conhecimento. Gestão do Conhecimento vai além da Gestão da
Inovação de produto e processo, incluindo a Gestão do conhecimento sobre
mercados, tendências nos processos de desenvolvimento tecnológico, legislação
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relacionada à empresa e outros fatores que determinam a vantagem competitiva
da empresa, aprimorando-se de técnicas e métodos de Inteligência Competitiva.”
VALLIM (2000), no entanto, já se reporta à Gestão do Conhecimento como uma
"filosofia que vem tomando conta do mundo corporativo". Para a autora, a Gestão
do Conhecimento é apenas o gerenciamento inteligente, ordenado, sistematizado
e eficaz de tudo aquilo que a empresa sabe e que agregue valor ao negócio. O
que a empresa sabe e que conhecimento é este? São os processos, os produtos,
as matérias-primas; é o que está contido nos documentos, nas publicações e é
também o know-how, a experiência, a criatividade, as habilidades que fazem parte
do conhecimento tácito ou implícito, difícil de ser mensurado ou mesmo
reconhecido.
DRUCKER (1997), na Seção Dossiê, da HSM Management, também pondera
sobre a produtividade do "trabalhador do conhecimento", termo criado por ele há
41 anos, em seu livro The Landmarks of Tomorrow. De acordo com ele, o
conhecimento generalizado não existe mais. "Para ser efetivo, o conhecimento
tem de ser especializado. Isso quer dizer que o ‘chefe’ já não poderá saber o que
o seu subordinado está ou deveria estar fazendo. Isso enfatiza a figura do operário
do conhecimento (...)" (p. 63-80).
Não faz parte deste trabalho a discussão sobre o tema Gestão de Conhecimento.
Intenta-se aqui mostrar que inovação sem Gestão do Conhecimento não é um
procedimento adequado. Apresenta-se, neste sentido, um método de
Gerenciamento da Inovação Tecnológica, considerando que a inovação
tecnológica está numa cadeia ligada à Gestão do Conhecimento, como
demonstrado na figura abaixo.
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Figura 1 : A Relações do Conhecimento
O Planejamento da Qualidade, em qualquer que seja o segmento ou cenários,
estará sempre ligado à criatividade e, conseqüentemente, à inovação. A inovação
busca melhores alternativas; busca um caminho distinto daquele que
rotineiramente utilizamos; busca criar processos ou produtos que tragam
benefícios a todos interessados: às empresas, à sociedade e ao planeta. Assim
sendo, a Gestão de Projetos de Inovação Tecnológica também deve conter algo
de inovador.
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1..1 Problema, Hipóteses e Justificativas
Estudo da Anpei – Associação Nacional de Pesquisa, Desenvolvimento e
Engenharia das Empresas Inovadoras, denominado Inovação Tecnológica no
Brasil (2006) traz uma série de informações de interesse para o trabalho ora
desenvolvido.
No Sumário Executivo do referido estudo, página 7, lê-se que: “salvo raras
exceções, as empresas brasileiras ainda não atribuem valor estratégico à
tecnologia”. Entre as razões levantadas estão o porte da empresa e a origem do
capital.
Comparado aos de outros países, o quadro no Brasil é pouco alentador para a
utilização da Gestão do Conhecimento como ferramenta competitiva. Um recente
estudo do CONFEA conclui que somente 39% das empresas brasileiras contratam
engenheiros tecnólogos. O restante delas considera que tal mão de obra tem
limitado potencial de crescimento e desenvolvimento futuro. Ainda assim, alguns
setores, como os eletrônicos, químicos e mecânicos, apresentam taxas razoáveis
de investimentos em P&D e inovação.
Dentro do quadro exposto, há necessidade de uma melhoria na Gestão do
Conhecimento e, também, de novas Metodologias para o Gerenciamento de
Projetos de Inovação Tecnológica. TORNATZKY e FLEISCHER (1990)
apresentam um modelo de inovação tecnológica em que a organização, a
tecnologia e o meio ambiente externo fazem parte de um esquema que envolve o
processo de tomada de decisão para inovação tecnológica.
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Figura 2: O Contexto da Inovação Tecnológica, adaptado de Tornatzky e Fleischer [6]
Assim, surge a questão norteadora para esta dissertação: de que forma o
Gerenciamento de Projetos de Inovação Tecnológica deve ser articulado em suas
diversas etapas para orientar esforços e recursos?
Pretendemos, com esta dissertação, contribuir com:
• Gerentes de Projeto em inovação tecnológica, apresentando estudos
atuais e relevantes como fundamentação teórica sobre o tema em
estudo;
• Empreendedores e diretores de organizações, uma vez que provê
orientações para o estabelecimento de boas práticas de gerenciamento,
frente a uma realidade de mudanças permanentes e aceleradas;
• O corpo gerencial de organizações, indicando ações a serem
implementadas de acordo com as necessidades e possibilidades da
empresa, em conformidade com seu ciclo de vida;
• Indivíduos e grupos de organizações, pois discute formas de participação
e retorno das atividades organizacionais, promovendo a criação de uma
cultura própria e favorável à inovação e à realização no trabalho.
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• A gestão da inovação tecnológica, pois associa elementos estáticos de
gestão ao dinamismo do processo evolutivo das organizações.
1.2 Objetivos
Por trás dos novos produtos e tecnologias de sucesso há um trabalho sistemático
de gerenciamento da inovação tecnológica. Pode-se afirmar que alguns autores
têm, como premissa básica para a definição dos critérios de adoção de novas
tecnologias, a relação sistêmica entre capacidades e experiências tecnológicas
com experiências adquiridas, procurando mostrar que os determinantes de uma
estrutura tecnológica envolvem, basicamente, o ambiente externo e interno, a
evolução tecnológica, a definição da estratégia e as formas de manutenção. O
objetivo de nossa dissertação é o estabelecimento e análise destes critérios dentro
de um plano de Gerenciamento.
1.2.1 Objetivos Gerais
Descrever os principais aspectos relacionados ao gerenciamento de
Projetos de Inovação Tecnológica;
Propor um modelo de gerenciamento para as empresas nacionais
industriais; baseado em ferramentas de práticas do PMBOK.
1.2.2 Objetivos Específicos
Descrever os principais aspectos relacionados à execução de projetos,
enfatizando-se as atividades de planejamento e estruturação
organizacional, conforme a teoria existente, em organizações-padrão;
Levantar práticas de gerenciamento de projetos em organizações de
tecnologia, bem como reconhecer os processos e ferramentas do mesmo;
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Estabelecer premissas básicas para o gerenciamento de projetos de
inovação.
1.3 Metodologia
Esta dissertação é uma tentativa de entendimento dos fatores de sucesso ou
insucesso no âmbito das empresas que intentam criar conhecimentos para gerar
vantagens competitivas e, conseqüentemente, gerar inovações, sejam elas
radicais ou incrementais. Far-se-á um estudo comparativo abrangente sobre o
processo de criação de conhecimento empresarial a partir dos modelos existentes,
a fim de teorizar acerca de um "modelo brasileiro". Para entrevistar os envolvidos
nos projetos das empresas selecionadas, elaborou-se um roteiro que leva em
conta aspectos de demanda por informação e formação em gerência de projetos.
O roteiro foi dividido em seções: informações gerais, fundamentação teórica,
estudo de casos em projetos e nossas proposições . Como pilar da dissertação,
será utilizado às metodologias inseridas no “TEMA GUIDE: Pautas Metodológicas
en Gestión de la Tecnología y de la Innovación para Empresas (1998)” [8]
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2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 Práticas/Ferramentas de Gestão de Tecnologia e Inovação
De acordo com o Temaguide [8], a gestão da tecnologia pode ser organizada de
modo sistemático antecipando-se a futuros requisitos, ou de modo flexível
respondendo as necessidades urgentes ou novas necessidades que vão surgindo.
Para suprir as necessidades da gestão tecnológica, as ferramentas (praticas)
segundo Temaguide (1999) de modo prático auxiliam no:
Gerenciamento de projetos;
Preparação antecipada de um novo projeto;
Preparação do lançamento do produto no mercado;
Aumento do rendimento da empresa;
Outros.
A palavra “ferramenta” e utilizada por ser um termo simples e também por ser uma
expressão que indica um beneficio pratico direto, alem de indicar que o usuário da
ferramenta controla o como deve ser aplicado e como se utiliza. As ferramentas ou
praticas selecionadas a seguir são descritas pela fundação Cotec – Fundacíon
para La Innovacíon Tecnológica[10] no trabalho de Temaguide [8] foram
desenvolvidas com o intuito de sistematizar a maneira como as praticas de GTI
(Gestão de Tecnologia da Inovação) são aplicadas e são agrupadas em “cluster”
ou grupos de praticas, normalmente referenciadas como TM Tools. As
ferramentas descritas pela Cotec são um processo de seleção de varias técnicas
utilizadas por varias empresas (estudo de caso), cujo propósito e auxiliar os
usuários na gestão da tecnologia e inovação. Algumas dessas ferramentas são
conceitos de técnicas que se tornaram usuais ou novas formas de aplicação de
uma ferramenta bem conhecida, como e o caso do benchmarking, não utilizada
especificamente para a gestão da tecnologia, mas adaptadas para cada processo.
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A seguir são descritas as praticas com o objetivo especifico e as técnicas formais
normalmente utilizadas.
TM Tools - Ferramentas de GTI
Objetivo Técnicas formais
1. Analise de Mercado Analisar todos os aspectos do mercado, e em
particular comportamento e necessidades do
cliente, a fim de obter informação valiosa para
alimentar o processo de inovação, por
exemplo, com o objetivo de identificar e avaliar
especificações de novos produtos.
• Analise conjunta
• Usuário Líder
• QFD
2. Prospecção Tecnológica Empresas precisam estar cientes de
desenvolvimentos tecnológicos interessantes e
revisar a relevância destes desenvolvimentos
para o negocio da empresa. Eles devem
fornecer oportunidades estratégicas ou
ameaças ao negocio. Atividades de previsão e
prospecção são caminhos para coletar
inteligência sobre tecnologia e organizações.
• Técnicas de previsão
• Técnicas prospectivas
• Método Delphi
• Arvore de Relevância
3. Analise de Patentes Obter e avaliar informação de patente o que
encontra varias aplicações para gestão
estratégica da tecnologia: Monitorar competidor
tecnológico, gestão de P&D, Aquisição de
tecnologia externa, Gestão do portfólio de
patentes, Vigilância da Área do Produto, gestão
de recursos humanos
• Portfólio de Patentes no Nível
corporativo
• Portfólio de patentes no nível
técnico
• Previsão tecnológica
4. Benchmarking Benchmarking e o processo de melhorar o
desempenho continuamente identificando,
compreendendo, e adaptando praticas
proeminentes e os processos encontrados
dentro e fora de uma organização (companhia,
organização publica, universidade, faculdade,
etc.).
• Competitivo
• Funcional
• Genérico
• Industrial
• Desempenho
• Estratégico
• Tático
5. Auditoria Tecnológica Auditorias de habilidades, tecnologia e
inovação são ferramentas de diagnostico que
podem ser integradas em varias funções
tecnológicas.
• Auditoria de competências
• Auditoria de tecnologias
• Auditoria de inovação
6. Gestão de Propriedade intelectual
Ajudar na protecao e gestao de direitos
(patentes) os quais podem ser reforcados em
produtos da mente humana obtida como
resultado de inovacoes.
• Sistema de patentes
• Vantagens do primeiro entrante
• Segredos industriais
• Licenciamento
• Transferência
• Contratos em Consórcios
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7. Gestão ambiental Melhorar como a empresa identifica e endereça
questões ambientais e Recursos no processo
produtivo
• Minimização de Lixo
• Design sustentável do produto
• Marketing Ambiental
• Analise do Ciclo de Vida
• Ecossistema industrial
• Sistemas de Gestão Ambiental
• Gestão Total da Qualidade
Ambiental
• Auditorias ambientais
• Contabilidade total dos custos
• Relatórios ambientais
8. Gestão de Projetos Apoiar no processo de aplicação de recursos
escassos para atingir metas estabelecidas em
tempo e custos restritos. Apoiar a equipe e
assegurar que comprometimento e mantido por
todas as pessoas. Assegurar que informação
apropriada e comunicada para todas as partes
interessadas para permitir que boas decisões
sejam feitas
• Estrutura de Desmembramento
de trabalho
• Fluxogramas
• Cronogramas
• Redes baseadas em atividades
• Acompanhamentode marcos
9. Avaliação de Projetos Fornecer informação para estimar o valor de
um projeto potencial com referencia particular
para estimação de custos, recursos e
benefícios, a fim de obter uma decisão sobre
prosseguir ou não com um projeto. Um
segundo uso e para monitorar e terminar
projetos.
• Analise de fluxo de caixa
• Checklists
• Arvores de Relevância
10. Gestão de Portfólio Técnicas de Gestão de Portfólio (PM) são
maneiras sistemáticas de olhar um conjunto de
projetos de P&D, atividades ou ate áreas de
negocio, com o objetivo de atender um
equilíbrio entre risco e retorno, estabilidade e
crescimento, atratividade e reveses em geral,
fazendo o melhor uso dos recursos disponíveis.
A definição de ótimo varia de acordo com
ambições, competência, visão e cultura de
empresas individuais.
• Matrizes 2D e 3D
• Valor esperado x probabilidade de
sucesso
• Impacto de P&D na posição
competitiva x familiaridade do
mercado
• Conhecimento da tecnologia x
mercado competitiva x maturidade
• Posição tecnológica industrial
• Orçamento anual x impacto
competitivo da tecnologia
11. Networking Dispor e manter cooperação entre empresas e
entre organizações de negócios e
organizações de P&D, incluindo universidades,
a fim de obter acesso a idéias e tecnologias e
compartilhar habilidades, recursos, informação
e expertise
• Alianças estratégicas de longo
prazo
• Colaboração de curto prazo
• Elos informais e contatos nao
planejados
• Acordos
12. Criatividade Criatividade e uma característica de indivíduos, • Criatividade e gestão estratégica
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grupos e organizações. Técnicas de
criatividade podem ajudar indivíduos
particulares ou grupos a se tornarem mais
criativos ou usar sua originalidade de
pensamento ou inventividade para situações
particulares. Resolução criativa de problemas
de uma aplicação da criatividade e técnicas de
criatividade para problemas e para
oportunidades de melhoramento.
• MPIA
13. Criação de Equipes Desenvolver a cultura da organização em que
times precisam operar Decidir a de habilidades
e experiências Trabalhando composição de
equipes especifica recrutando e gerindo
indivíduos para assegurar um mix apropriado
com a equipe para melhorar níveis de
confiança, cooperação e entendimento sobre
as tarefas a serem cumpridas
• Equipes fixas
• Equipes espontâneas
• Equipes de projeto
• Equipes com mudanças freqüentes
• Grupos com trabalho disperso
resolução de problemas
• Equipes para melhoria da
qualidade
14. Gestão de Mudanças Um meio estruturado de programar mudança
na empresa, sempre que envolve
transformação organizacional na maneira como
a empresa faz as coisas.
• Fases do processo para realizar
mudanças bem sucedidas
15. Gestão de Interface Transpor barreiras ou fomentar e encorajar a
cooperação entre entidades separadas
departamentos, pessoas ou ate diferentes
(organizações) durante o processo inovativo.
• Técnicas relacionadas a estrutura
organizacional e processos.
16. Produção Enxuta Analisar todas as atividades dentro de um
processo (dentro ou fora da empresa)
identificando e eliminando “lixo”,definido como
atividades que não agregam valor
• Just-in-time
• Layout de produção
• Kanban
17. Melhorias Continuas Ferramentas para apoiar a uma organização baseada no aprendizado e empresa a ser
tornar aprimoramento continuo, conforme
preceituado pelo “Kaizen”
• Ciclo de resolução de problema
• Brainstorming
• Diagramas de causa e efeito
• Diagramas de fluxo
• Planilhas de verificação
Desmembramento de
Desmembramento de
Tabela 1 – Práticas/Ferramentas de Gestão de Tecnologia – TM Tools. Fonte: TEMAGUIDE[8]
Alem da Temaguide (8), existem outras propostas de praticas para a GTI, como e
o caso da Innoregio [9] cuja proposta também e auxiliar as empresas no processo
de inovação através da implementação de técnicas de gestão da inovação. A
Innoregio é um projeto de cooperação transregional com a participação de
organizações acadêmicas e tecnológicas, cujo objetivo e o desenvolvimento e
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difusão de técnicas e métodos que auxiliam organizações na implementação de
sistemas de regionais de inovação. Neste projeto, foram elaborados materiais de
auxilio a implementação de 20 praticas ou técnicas de gestão da inovação,
divididas em 4 áreas, cada uma com suas ferramentas especificas, demonstradas
no quadro a seguir.
Área Técnica/PráticaInvestigação e Desenvolvimento 1. Criatividade
2. Gestão dos Recursos Humanos
3. Vigilância Tecnológica
4. Marketing de Inovação
5. Envolvimento dos Empregados
Transferência de Tecnologia 6. Auditoria Tecnológica
7. Benchmarking
8. Avaliação de Tecnologias
9. Clinicas Tecnológica
Desenvolvimento de novos Produtos eServiços
10. Propriedade Intelectual, patente e Licenciamento
11. Gestão de Projetos
12. Desenvolvimento e Design de Produtos
13. Re-engenharia de Processos de Negócios
14. Plano de Necessidades de Materiais -MRP
15. Computer Aided Design – CAD
16. Gerenciamento da Qualidade total
17. Gerenciamento de Recursos Humanos
Networking e Cooperação Inter-Empresas 18. Analise do Valor
19. Comercio Eletrônico
20. Gestão da Cadeia de Fornecedores
Tabela 2 – Praticas de Gestão da inovação propostas pela INNOREGIO [9].
Ja TIDD, BESSANT & PAVITT [10] propõem 54 praticas, ferramentas ou técnicas
que auxiliam no trabalho de inovação em uma organização. Essas ferramentas
propostas neste trabalho podem ser aplicadas em áreas distintas
(Desenvolvimento e estratégias de inovação, (Estratégias de suporte
organizacional, Mecanismos de implementacao efetivos dentre outros) ou em toda
a empresa em geral. Os autores colocam como uma “enciclopédia” geral de
ferramentas que podem ser escolhidas em diferentes temas associados com o
desenvolvimento da capacidade de gerenciamento da inovação. Podem ser
Página 24
encontradas ferramentas que em outros trabalhos como no do Temaguide (1999)
são colocadas somente como técnicas utilizadas no auxilio a uma determinada
ferramenta. Especificamente para Pequenas e Medias Empresas (PMEs), Mattos
e Guimaraes (2005, p. 96), propõem técnicas de Gestão da Inovação de
aplicabilidade comprovadas por projetos da União Européia, através de um
modelo interessante, no qual as ferramentas são agrupadas em diferentes áreas
de foco, como mostrado a seguir:
Área de foco Técnicas de Gestão da InovaçãoConstruindo condições para a inovação 1. Auditoria tecnológica
2. Liderança, organização do trabalho e funcionalidade de
equipes
3. Gerencia de projetos
Aprimorando a competitividade operacional 4. Planejamento das necessidades de materiais
5. Gestão da cadeia de suprimentos
Aprendendo e projetando o futuro 6. Benchmarking
7. Inteligência competitiva
8. Vigilância tecnológica
Sistematizando a inovação 9. Estimulo a criatividade
10. Marketing da inovação
11. Avaliação tecnológica
Tabela 3: Estrutura de inovação das técnicas de Gestão e Inovação [11]
Segundo os autores, as áreas de foco estão interligadas através dos processos,
bens e serviços que indicam os meios e os produtos os quais a empresa atende
ou explora uma oportunidade de negocio e também interligadas por informações e
conhecimento do cliente como estratégia de sobrevivência e competitividade do
mercado. Para as técnicas propostas acima, os autores não recomendam que as
empresas “abram múltiplas frentes, simultaneamente, pois acabara tendo de
gerenciar as conseqüências das mudanças, em vez de se beneficiar de seus
resultados”.
2.2 Projeto de Inovação Tecnológica pela PROTEC [16]
Página 25
“A Protec Pro Inovação Tecnológica, é uma associação civil em prol da inovação
tecnológica nacional, tem como objetivo estimular, fomentar e mobilizar os
diversos segmentos da sociedade e do poder público em toda e qualquer atividade
que promova a pesquisa e o desenvolvimento de inovações tecnológicas
realizadas no País, procurando elevar a competitividade e a eficiência das
empresas em geral na produção de bens, processos e serviços.”
A Protec no seu curso de “Projetos de Inovação Tecnológica “, o qual é
disponibilizado gratuitamente a sociedade propõe uma metodologia que listamos
abaixo.
1. Objetivo: É a formulação resumida, em palavras chaves, do resultado
almejado com o projeto. O que se quer com o Projeto?
2. Justificativa: É o arrazoado em que o idealizador ou o responsável pelo
projeto defende sua idéia e oferece elementos de convencimento quanto a
conveniência de a organização incorrer nos gastos necessários para sua
execução. A justificativa deve abordar as questões intrínsecas quanto às
estratégias e as questões econômicas e financeiras e os impactos
extrínsecos.
3. Escopo: Indica o alcance do Projeto. De onde ele parte e até onde ele vai.
4. Metodologia de Inovação Tecnológica: Mostra a maneira pela qual se
espera atingir os resultados almejados.
5. Atividades: Atividades que fazem parte da execução do projeto:
Levantamento Bibliográfico
Busca no Sistema Internacional de patentes
Desenvolvimento em Laboratório de Protótipo
Contratação de assistência técnica
Desenvolvimento em escala piloto
Produção de protótipos em escala Piloto
Projeto de Engenharia
Comercialização Pioneira
Página 26
Etc.
6. Identificação dos Recursos Necessários: Listagem estimada de todos onde
incidirão custos
7. Cronograma Físico: Cronograma atividades no tempo
8. Orçamento: Previsão estimada dos gastos a serem incorridos em cada item
do projetoFluxo de caixa: Resultado líquido dos valores dos ingressos e
dispêndios, no tempo, ao longo da execução do projeto.
9. Identificação das Fontes de Financiamento: Recursos próprios, aportes de
acionistas, capital de risco, capital semente, financiamentos, subvenção,
poder de compra dos estados
2.3 Gerenciamentos de Projetos
A Gestão de Projetos deve ser feita construindo uma nova forma de
Gerenciamento e ao mesmo tempo desativando pouco a pouco a forma anterior.
Deve-se sempre "transformar" o sistema anterior na nova forma de gerenciar.
Para isto é fundamental os profissionais que trabalham no sistema anterior, pois
eles é que melhor poderão contribuir para esta metamorfose. Finalmente quer
pelo aparecimento de novas contribuições, quer pelo domínio dos estágios ,
será sempre necessário para uma empresa, manter uma vigilância sobre as
mudanças, para que as transformações sejam administradas. Dia a dia surgem
novas idéias e novos recursos e um desejo de incorporar ou trocar tais benefícios.
Esta abordagem é o que significa o termo “gestão organizacional dos projetos” (ou
gestão por projetos), que pode ser definida como “a aplicação do conhecimento,
habilidades, ferramentas e técnicas às atividades de todos os projetos da
organização para alcançar os resultados dos seus negócios e atender aos seus
objetivos estratégicos”.
Enquanto os projetos individuais podem ser considerados táticos, a gerência
organizacional dos projetos é, por definição, estratégica porque, usada
corretamente, reflete uma estratégia de negócios da organização, fornecendo uma
Página 27
perspectiva e política de alto nível em relação ao uso dos recursos críticos da
empresa que impactam diretamente os resultados financeiros. Vista de uma forma
clara, a gestão organizacional dos projetos é uma vantagem estratégica em uma
economia altamente competitiva.
A pergunta, então, torna-se: Como uma organização pode melhor se capacitar e
obter as melhorias desejadas na área de gestão organizacional dos projetos?
Primeiramente, a organização necessita saber quais práticas específicas -
conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas - para a gestão
organizacional dos projetos são comprovadamente úteis para a
organização;
Em segundo lugar, a organização necessita avaliar o seu estado atual na
gestão organizacional de projetos de acordo com estas práticas desejadas;
e
Terceiro, se a organização desejar, de fato, seguir o caminho para a
melhoria, ela deve empreender os esforços necessários para aumentar as
capacidades específicas que forem identificadas como requisitos dessa
melhoria.
Qual é o problema?
Sabemos que projetos são importantes e críticos na empresa. Será que temos
respostas as seguintes perguntas sobre os nossos projetos?
Quantos projetos estão sendo realizados?
Quantos foram concluídos no último ano, mês?
Quantos projetos devem ser iniciados?
Qual o tamanho dos projetos?
Qual o custo dos projetos?
Qual o tempo dos projetos?
Qual a qualidade dos projetos?
Quais os recursos necessários para realizar os projetos?
Quais os riscos dos projetos?
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Como os projetos estão sendo gerenciados?
Os projetos dão lucro/prejuízo?
Qual o desempenho da organização em realizar os projetos?
Qual o nível de satisfação dos clientes com os projetos?
Quais são os projetos mais importantes?
Quais são os benefícios esperados?
Dada a importância que os projetos representam no atendimento das
necessidades e soluções aos clientes, os benefícios de melhorias que podem ser
obtidas na gestão de projetos podem ser classificados em:
Financeiros - através da redução de custos com projetos em atraso.
Processos Internos - com o aumento da produtividade no desenvolvimento
dos projetos; melhoria na alocação de recursos críticos aos projetos; e
redução do retrabalho.
Inovação e Melhoria Contínua - obtendo-se a unificação da gestão de
projetos com os processos de comercialização, desenvolvimento e
operação.
Clientes - atendendo aos requisitos definidos para o projeto; e com o
alinhamento dos projetos com as estratégias da organização.
Pessoas - com a busca da maturidade no processo de gestão como
garantia de que as pessoas possam desenvolver suas capacidades e terem
uma melhor satisfação no trabalho realizado.
Cenário Atual
A forma da produção e a complexidade dos resultados pretendidos com o trabalho
empregado têm influenciado a estrutura das organizações. Encontramos desde
pequenas organizações, onde cada um é responsável direto pela execução de
todo o trabalho a ser realizado, até grandes grupos institucionais, onde a divisão
do trabalho se dá através do estabelecimento de departamentos compostos por
especialistas em uma tarefa ou tecnologia. A administração por resultados tem
sido uma tendência mundial que tem adotado a realização dos empreendimentos
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através da implantação de projetos, e escolhido a competência na gerência de
projetos como uma das suas metas.
2.4 Gerenciamento de Projetos, Programas, Portfólios e Governança
Com tudo que vimos até agora, é preciso ter em mente que um Projeto de
Inovação Tecnológica deve ser administrado consciente e estrategicamente, para
que venha a integrar o negócio da empresa, cumprindo, assim, os seus propósitos
mais importantes. Ao apresentar-se breve análise dos projetos e suas
características principais, passou-se a analisar a ótica do conjunto, que engloba as
definições de programa e portfólio e seus respectivos processos de
gerenciamento, que serão tratados a seguir. Programa, segundo o PMI (2004,
p.374), é um “grupo de projetos relacionados, gerenciados de modo coordenado
para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles
fossem gerenciados individualmente.” Similarmente, portfólio é “um conjunto de
projetos e/ou programas e outras tarefas que são agrupadas para facilitar o
alcance dos objetivos estratégicos de forma efetiva”. Num portfólio, os projetos ou
programas não precisam necessariamente ser interdependentes ou relacionados
diretamente entre si.
O gerenciamento de projetos é, então, a aplicação do conhecimento, habilidades,
ferramentas e técnicas nas atividades dos projetos. O gerenciamento de programa
é a gestão centralizada e coordenada de um determinado programa para atingir os
objetivos estratégicos e os benefícios daquele programa, enquanto gerenciamento
de portfólio é a gestão centralizada de um ou mais portfólios, que inclui
identificação, priorização, autorização, gerenciamento e controle de projetos,
programa e outros trabalhos relacionados, para atingir os objetivos estratégicos
específicos do negócio (PMI, 2003).
Conforme discutido nos itens anteriores, o gerenciamento de portfólio é uma
ferramenta que promove a materialização dos objetivos estratégicos da empresa
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por meio da alocação de recursos em diferentes projetos e negócios, baseada em
métodos e critérios definidos a partir da própria estratégia empresarial. Por isso,
os métodos de seleção e priorização de projetos representam um importante
instrumento de agregação de valor, melhoria da qualidade e aumento da
competitividade das organizações.
Em Soares [15] “Conforme mostrado na FIG.3, esse processo começa com a
geração de uma idéia que se torna uma proposta de projeto. Nessa fase, uma
técnica de triagem deve ser executada a fim de avaliar preliminarmente e
selecionar aquelas idéias que se mostram com potencial de aprovação. As
propostas que passam pela etapa de triagem são conduzidas a uma investigação
mais elaborada, com mais profundidade, procurando-se levantar o valor de cada
projeto. Nessa fase utilizam-se técnicas mais quantitativas, o que requer mais
investimentos a obtenção dos dados que serão submetidos a uma análise futura.
Como etapa final, procede-se análise das propostas novas juntamente com os
projetos em andamento, com o objetivo de equilibrar a carteira dos projetos a
serem executados. Nessa fase busca-se escolher os projetos de mais
consistência com as políticas e objetivos da empresa. Neste ponto é que se define
se a estratégia tecnológica será mais agressiva ou conservadora em termos de
mercado, se contemplará projetos mais estratégicos e de longo prazo ou se será
projetos incrementais e com o foco no operacional. Essa última etapa não se
resume somente na aplicação de técnicas quantitativas. Trata-se de uma análise
articulada harmonicamente com as prioridades, políticas e estratégias da
empresa. “
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Figura 3: Modelo Conceitual do processo de Avaliação e Seleção de Projetos de INOVAÇÃO TEVCNOLÓGICA – Soares [15]
Outro aspecto importante na condução do Gerenciamento de Projetos de
Inovação é a Governança Corporativa. A adoção das práticas de Governança
Corporativa traz vantagens competitivas.
2.5 BPMN e Seis Sigmas – Uma proposta de otimização do Fluxograma de Processo de Inovação Tecnológica
Em recente artigo, Harmon, Paul [21] fala das três iniciativas de gestão de
processos mais adotadas atualmente: BPM, Seis Sigma e Automação de
Página 32
Processos. Analisam também quais são as suas características e como elas
podem ser disciplinas bastante complementares no programa de gestão por
processos das empresas.
Atualmente, é crescente e quase inevitável a existência de alguma iniciativa de
gestão de processos nas corporações, seja para resolver algum problema
específico ou para melhorar o controle e análise sobre as atividades realizadas
pelas pessoas. De acordo com a realidade da empresa no momento e com as
suas necessidades de gestão, alguma metodologia de gestão dos processos é
selecionada visando melhorar o desempenho dos mesmos e, conseqüentemente,
do negócio como um todo. Dentre elas, os que mais estão sendo utilizados, como
colocam Harmon, Paul (21) são:
1. Seis Sigma: que tem o objetivo principal de melhorar a qualidade e
consistência das saídas de um processo, seja ele administrativo ou
produtivo. Normalmente acaba trabalhando de maneira focada em um sub-
processo específico, sendo que a base do trabalho está na capacitação das
pessoas em ferramentas da qualidade para análise e solução de
problemas, dentro de uma metodologia bastante prática e objetiva.
2. BPM ou Gestão de Processos de Negócio: que tem a preocupação de
enxergar toda a organização como uma cadeia de valor de processos que
devem ser medidos e analisados quanto ao seu desempenho e à sua
contribuição para o desempenho da organização. É feita a gestão de todo o
portifólio de processos, priorizando as ações de mapeamento e implantação
de melhorias.
3. Automação de Processos: que consiste nas iniciativas de adoção de
sistemas para automação de fluxos de trabalho (conhecidos como BPMs),
visando trazer maior produtividade, agilidade e flexibilidade aos processos.
Em outras palavras, significa maior controle sobre as informações dos
processos e redução de custos operacionais.
Página 33
As iniciativas são complementares e, de certa forma, se sobrepõem em alguns
pontos. Entretanto, todas partilham de um objetivo comum, visando o melhor
controle e gestão do negócio para melhoria dos seus processos. Sendo assim, é
imprescindível que as três iniciativas (bem como outras que venham a existir)
sejam planejadas de forma conjunta e ordenadas dentro da empresa, buscando
aperfeiçoar os recursos disponíveis para implantação dos trabalhos. O caminho da
gestão de processos é quase inevitável. É ideal trilhá-lo da melhor forma desde o
começo.
Em acordo com o exposto podemos utilizar as duas tecnologias para modelar o
processo e aperfeiçoar-lo. Elaboramos o fluxograma com a ferramenta BPMN e
em seguida utilizamos o 6 Sigmas para otimizar o processo.
2.5.1 Exemplo de Modelagem BPMN para Fluxograma com a Ferramenta BizAgi
BizAgi Process Modeler[16]: O conceito da ferramenta de BPM BizAgi é o de gerar
automaticamente um aplicativo de fluxograma de processo baseado na Web, sem
programação. Para conseguir isto, o BizAgi BPM Suíte gerencia o ciclo de vida
completo dos processos empresariais: Modelagem, Automação, Execução e
Melhoria Contínua. Cada uma destas fases é administrada através de vários
componentes, o que permite, através de um ambiente gráfico dinâmico, construir
uma solução baseada em processos. O primeiro passo para criar soluções BizAgi
é definir processos. Por isso, utilizamos a BizAgi Process Modeler. Esse
componente é uma aplicação que pode ser baixada gratuitamente a partir da
Internet e utilizada em PC. O BizAgi permite elaborar gráficos e documentar
processos de uma forma fácil, além de formatar os processos empresariais de
acordo com um padrão global de aceitação BPMN .
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Figura 4 – Exemplo de um Fluxogarama de Processo de Inovação gerado bo BizAgi
Figura 5 - Exemplo da Modelagem exportado para o Word
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2.5.2 Usando os Seis Sigmas com o resultado da modelagem do Processo
Podemos dividir a gestão de processos de modelagem do BPM para inovação
tecnológica e aplicarmos os procedimentos seis Sigmas conforme a tabela abaixo:
Definição do processo Análise do Processo
Objetivos Objetivos
Determinar o processo a ser analisado Identificar problemas
Mapear as Ações Buscas Causas
Conhecer o desempenho atual Definir oportunidades de melhora
Planejar Mudanças Desenvolver planos de melhoria
Identificar requisitos clientes Buscar Base para Implantação
Ações Ações
Organizar-se Avaliar alternativas
Conversar com o cliente Desenvolver soluções
Entender o Processo Criar parcerias
Definir Prioridades Finalizar planos
Melhoria do processo Verificar os custos do processo
Objetivos Objetivos
Implantar planos de melhoria Apresentar desempenho global do processo
Obter primeiros resultados Quando avaliado, auditado ou certificado, ser
reconhecido como superior em relação ao
ambiente externo do negócio
Corrigir e ajustar para implantação Definir oportunidades de melhoria
Analisar Feedbacks
Ações: Ações:
Testar a solução Obter resultados
Gerenciar o processo Desenvolver soluções
Verificar os custos do processo Criar parcerias
Tabela 4 – Fases do processo Seis Sigmas após a modelagem pelo BPM
Com o resultado obtido, ou seja, uma nova modelagem utilizamos o BPMN e
assim sucessivamente em parceria com outras áreas da empresa até se ter um
resultado otimizado.
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2.6 O Ciclo PDCA
O ciclo PDCA , ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming [22] é uma técnica que
possibilita tornar os processos envolvidos em gestão se tornarem mais facilitados
e mais claros.
O PDCA é aplicado principalmente nas normas de sistemas de gestão de qualquer
empresa ou processo e o vemos com uma boa ferramenta na utilização de
Gerenciamento de Projetos de Inovação Tecnológica.
O ciclo PDCA é um método que visa controlar e conseguir resultados eficazes e
confiáveis nas atividades de uma organização. É um eficiente modo de apresentar
uma melhoria no processo. Padroniza as informações do controle da qualidade,
evita erros lógicos nas análises, e torna as informações mais fáceis de se
entender. Pode também ser usado para facilitar a transição para o estilo de
administração direcionada para melhoria contínua.
Este ciclo está composto em quatro fases básicas: Planejar, Executar, Verificar e
Atuar corretivamente.
Figura 6 – O Ciclo PDCA
Página 37
2.7 Técnica de Seleção de Projetos de Inovação
Selecionar projetos para uma empresa é uma função extremamente importante
devido às exigências competitivas e à necessidade de se trazer um maior valor à
organização.
2.7.1 Critérios de Avaliação [23]
Impacto sobre o desenvolvimento e foco na maioria: os projetos de inovações
devem promover os efeitos positivos do desenvolvimento econômico. Alguns dos
critérios selecionamos abaixo.
Inovação: grau de criatividade das novas soluções
Resposta à necessidade: O projeto ou inovação deve basear-se na
identificação prévia de uma necessidade empresarial
Capacidade de expansão e reprodução: os projetos devem ter potencial
para serem reproduzidos ou adaptados a necessidades mais amplas.
Sustentabilidade: os projetos devem demonstrar que são economicamente
duráveis e que as inovações são viáveis do ponto de vista financeiro.
Qualidade e viabilidade: adequação ao orçamento e plano do projeto,
viabilidade da inovação
2.7.2 Procedimento para o Modelo de Avaliação
Dentre os vários Modelos para avaliação de projetos escolhemos o Modelo de
Pontuação para definição da escolha de Projetos de Inovação. O Modelo de
Pontuação nos parece o mais adequado, pois ele envolve a participação todos os
responsáveis. Este modelo envolve os processos de iniciar, criar, ponderar,
calcular e selecionar.
A figura abaixo exemplifica um Modelo de Participação.
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Figura 7 – Modelo de Pontuação [24]
Os pesos podem ser gerados por uma técnica disponível denominada Delphi [26].
Nesta técnica os responsáveis são levados a responderem questionamentos
sobre estes os critérios e os pesos e este processo é repetido até se obter um
consenso.
2.8 Gestão de Múltiplos Projetos.
A Gestão da Inovação é uma Gestão de Múltiplos Projetos. Para fazer frente à
operação tática de deste Gerenciamento deve-se utilizar as práticas sugeridas.
O sucesso na execução de projetos é fundamental para as empresas atingirem
seus objetivos. Nesse contexto, o gerente de projeto assume um papel de
destaque no cenário de negócios. Suas habilidades são exigidas ao máximo para
garantir a conclusão do projeto dentro do prazo, do orçamento e do escopo. Num
cenário empresarial, os projetos são gerenciados de três formas distintas e em
três níveis: portfólio, programas e projetos. Nesta linha os projetos são definidos
Página 39
como estratégicos independentes e táticos. Para cada forma de gerenciamento é
necessário um conjunto de habilidades do gerente de projeto. Os programas de
inovação a nível de prrtfólio e programasque são compostos por projetos múltiplos
exigem mais habilidades dos gerentes para tratar de interdependências e
interações entre projetos.
Os gerentes de projetos múltiplos de inovação devem ter foco em atividades e
processos dos projetos gerenciados tendo extrema atenção nas
interdependências e interações entre os projetos. Para os gerentes de projetos
múltiplos, além das características típicas de um gerente de projeto tradicional
eles devem possuir habilidades complementares e típicas desse contexto. Esse
gerente não tem tempo para se dedicar profundamente aos detalhes de cada
projeto e deve se apoiar em ferramentas bem estruturadas para garantir
acompanhar o desenvolvimento dos projetos. O gerente de projeto múltiplo,
diferente do gerente de projeto tradicional, deve exercer tipos de lideranças de
acordo com a característica do projeto e das pessoas envolvidas.
3. A INOVAÇÃO TECNOLOGISTA NO BRASIL
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Este trabalho foi iniciado antes da chamada “Crise Financeira” que atualmente
mudaram totalmente o cenário econômico mundial. Portanto todas as informações
coletadas poderão ter atualmente outra configuração. Não temos idéia dos novos
cenários e como irão se comportar as estratégias empresariais e para onde vão se
direcionar seus investimentos.
3.1 Situação Atual conforme AMPEI
Nas pesquisas da AMPEI [17,18,19] - Associação Nacional de Pesquisa,
desenvolvimento e Engenharia das Empresas Inovadoras embora as amostras
pesquisadas não sejam ideais, os indícios fornecidos pela pesquisa vão contra a
idéia geral de que a privatização tenha se constituído um mecanismo suficiente
para dinamizar o desenvolvimento tecnológico das empresas. Além disso, é
preocupante o fato de as empresas privatizadas manifestarem uma opção mais
forte pela compra de tecnologia, em vez de reforçar seus projetos estratégicos de
geração autônoma de inovações. A base de informações desse esforço analítico é
a pesquisa de inovação do IBGE (Pintec), divulgada pela primeira vez em 2002,
para o período 1998 a 2000, e reeditada em 2005, para o período 2001 a 2003. Os
resultados das duas pesquisas confirmaram o conhecido diagnóstico de que, salvo
raras exceções, as empresas brasileiras ainda não atribuem valor estratégico à
tecnologia[17].
Esta situação em parte bate em parte com pesquisas de campo. De uma forma
geral as empresas não seguem boas praticas de Gerenciamento de Projetos,
Programas e Portfólios para a Inovação Tecnológica. Os Projetos são designados
a um Gerente normalmente ligado ou não a uma Diretoria de Tecnologia ou não.
Por outro lado as empresas de Energia Elétrica por legislação são obrigadas a
investir 0,5% do da sua renda bruta em projetos de P&D´s. As referências de
Cherchiglia [13], Fernandino [14] e Soares[15] dão uma visão muito boa do
Processo de P&D´s no setor elétrico.
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3.2. Estudo de Casos
Para confrontar os dados obtidos com uma pesquisa de campo inicialmente
procuramos dados sobre quais as empresas brasileiras que mais investem em
Tecnologia. De posse destes dados tentamos contato com todas elas e poucas
foram às respostas. Acreditamos que estas dificuldades são temporais e fazem
parte do momento atual.
A tabela no Anexo 1 mostra os resultados da pesquisa.
3.3 Referências de Organizações Nacionais Ligadas a Gestão Tecnológicas
ABDI - Associação Brasileira de Desenvolvimento Industrial - http://www.abdi.com.br/
Abipti - Associação Brasileira das Instituições de Pesquisa Tecnológica - http://www.abipti.org.br/
ANPEI - Associação Nacional de Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia
das Empresas Inovadoras - http://www2.anpei.org.br/
Centro de Gestão e Estudos Estratégicos Ciência, Tecnologia e Inovação -
http://www1.cgee.org.br/index.php
MCT - Ministério da Ciência e Tecnologia - http://www.mct.gov.br/
Portal Inovação - http://www.portalinovacao.mct.gov.br/pi/
Protec – Pro- Inovação Tecnológica - http://www.protec.org.br/
GETEC - http://www.fearp.usp.br/getec/
4. ANÁLISE DOS RESULTADOS OBTIDOS
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A Gestão de Projetos de projetos de Inovação Tecnológica em empresas de
médio e grande porte deve ser encarada como um processo de Gestão de
Portfólio onde haja Gestão de Programas e Gestão de projetos.
Encontramos nos procedimentos do TEMAGUIDE [8] um procedimento completo
para uma Gestão de Projetos de Inovação Tecnológica. O Procedimento da
PROTEC [18] nos pareceu um procedimento já mais focado para Gestão de
Projetos para pequenas empresas onde a carteira de investimentos é pequena e
os recursos de investimento tem origem nos fomentos governamentais.
O resultado do Anexo 1 apontam para os resultados da AMPEI, ou seja, as
empresas nacionais ainda não adquiriram um grau de maturidade necessário para
adoção de práticas de Gerenciamento de Projetos de Inovação. Tal informação é
também referendada pelo PMI Brasil, através do seu Estudo de Benchmarking em
Gerenciamento de Projetos 2008 [25], onde somente 19% das empresas
pesquisadas utilizam Modelos de Maturidade em Gerenciamento de Projetos.
Página 43
5. A CONSTRUÇÃO DE UM MODELO
Com a Ferramenta BizAgi [16] e as atividades citadas principalmente no
Temaguide [8] desenvolvemos um Modelo o qual propomos como nossa proposta.
A modelagem desenvolvida pela ferramenta encontra-se no Anexo 2.
Página 44
6 CONCLUSÃO
6.1 Conclusões Gerais
O objetivo principal deste trabalho foi o de buscar um modelo para
Gerenciamento de Projetos de Inovação tecnológica.
As referências sobre Gerenciamento de Projetos de Inovação quando se trata de
projetos isolados são vastas, mas quando se trata de projetos de inovação
estratégicos em empresas de grande porte as referências poderíamos dizer que
são muito poucas. As únicas referências encontradas são em algumas empresas
de energia elétricas estatais.
O Gerenciamento de Projetos de inovação deve ser tratado como uma mudança
estratégica onde o modelo de maturidade deve ser adotado com prática
estratégica. Assim todas as práticas aqui referidas sugerimos como uma forma de
se chegar perto de um modelo otimizado.
6.2 Contribuições Secundárias
Os gestores às vezes olham para os erros cometidos nas organizações e
interroga-se sobre o que deviam ter feito para evitá-los. Mas esses erros são,
muitas vezes, sintomas naturais do amadurecimento das organizações, e são
conducentes ao desenvolvimento que trouxe a organização para a sua maturidade
atual. O que acontece é que novas circunstâncias requerem novas práticas de
gestão. Se práticas obsoletas se mantêm depois da razoabilidade da sua
aplicação, resultam em decisões erradas.
Tecnologias para modelamento de processos como o BPMN, 6 Sigmas e outros
aliadas a Governança Corporativa, Gestão de Portfólios, Programas e as boas
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praticas de Gerenciamento de Projetos devem ser buscadas constantemente. A
figura abaixo mostra de forma prática uma melhor visão do que nos referimos.
Figura 8 – Visão de Alto Nível [26]
3.3 Considerações FinaisNeste trabalho buscamos investigar e desenvolver da forma mais completa possível alguns dos principais aspectos relacionados ao conjunto de adaptações sugeridas na as boas práticas. Contudo, algumas questões ainda merecem investigações mais detalhadas. Uma dessas questões diz respeito aos paradigmas das novas tecnologias que por serem propostas relativamente recentes, ainda possuem características que necessitam de melhor avaliação.
Como a Inovação é hoje a busca estratégica para uma melhor competitividade mercadológica, as novas tecnologias devem fazer parte dos comitês de avaliação empresarial.
Página 46
7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
1. Arruda, Mauro, Roberto Velmulm, Sandra Hollanda,Inovação Tecnológica no Brasil:A indústria em
busca da competitividade global / Anpei, São Paulo, Brasil 2006.
2. BLECHER, Nelson. O fator humano. Revista Exame, ano 32, n. 17., p. 107-114, 12 ago.
1998.
3. SANTOS, Raimundo Nonato Macedo dos. Métodos e ferramentas para gestão de
inteligência e do conhecimento. Perspect. Cienc. Inf., Belo Horizonte, v. 5, n. 2, p. 205-215,
jul./dez. 2000.
4. DRUCKER, Peter. Admirável mundo do conhecimento. HSM-Management - Dossiê. - n. 1,
p. 63-80, mar/abr. 1997.
5. VALLIM, Mirtis de Aguiar. Conhecimento: ativo de muito valor. Banas Qualidade, ano IX, n.
93, p. 24-29, fev. 2000.
6. TORNATZKY and FLEISCHER. The Processes of Technological Innovation, Lexington
Books, 1990.
7. http://www.cotec.es/index.jsp?seccion=36&id=200505110048
8. http://innoregio.urenio.org/index.asp
9. http://www.cotec.es/index.jsp?seccion=9
10. TIDD, Joe; BESSANT, Jonh; PAVITT, Keith. Managing Innovation: Integrating Technological,
Market and Organizational Change. 3. ed., 2005.
11. MATTOS, J. R. L. de; GUIMARÃES, L. dos S. Gestão da tecnologia e inovação: uma
abordagem prática. São Paulo. Saraiva. 2005
12. Cherchiglia, Luiz Carlos Leal , Geração de projetos de inovação tecnológica: estudo
comparativo das metodologias adotadas pelas distribuidoras brasileiras de energia
elétrica / Luiz Carlos Leal Cherchiglia. Belo Horizonte, 2008. 167f.
13. Fernandino, Jaeltom Avelar, Arquiteturas Organizacionais para Estruturação da Área de
P&D em Empresas do setor Elétrico Brasileiro/Jaelton Avelar Fernandino. Belo
Horizontem, 2007. 144f
14. Soares, Frederico Bruno Ribas, Análise do processo de gerenciamento de portfólio de
projetos de pesquisa e desenvolvimento (P&D): caso CEMIG / Frederico Bruno Ribas
Soares. Belo Horizonte, 2007. 105f.
15. http://www.protec.org.br/
16. ANPEI. Indicadores empresariais de inovação tecnológica: resultados da base de dados
ANPEI. ANPEI, v. 7, dez. 1998. 68 p.
Página 47
17. ANPEI. Tabulações especiais realizadas pela ANPEI e cedidas ao Núcleo Gerencial e
Tecnológico do Curso de Pós-Graduação em Ciência da Informação da UFMG. [S. l.], 1999.
18. BIONDI, A. O Brasil privatizado – um balanço do desmonte do Estado. 4. ed. [S. l.] :
Fundação Perseu Abramo, 1999. 48 p.
19. BNDES. Secretaria Geral de Apoio à Desestatização (Rio de Janeiro). Programa Nacional
de Desestatização-Sistema de Informações. [Rio de Janeiro] , 1999.
20. http://thebpmexperience.wordpress.com/2006/06/06/seis-sigma-e-gestao-e-automacao-
de-processos/
21. http://www.datalyzer.com.br/site/suporte/administrador/info/arquivos/info80/80.html
22. http://www.iadb.org/Innovation/Criteria.cfm?lang=pt
23. Dornellas, Professor Carlos Augusto - Técnicas de Seleção de Projetos – Apostila MBA
Gestão Avançada de Projetos – IETEC – 2008
24. http://www.pmi.org.br/benchmarking/2008/00Benchmarking_GP_2008_Visao_Geral.pdf
25. http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2007_TR660482_9280.pdf
26. Michalick, Professor Ivo M. – Gerenciamento de Programas e Governança Corporativa –
Apostila MBA Gestão Avançada de Projetos – IETEC – 2009
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ANEXOS
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ANEXO 1
Pesquisa Grandes Empresas Industriais
Empresas de Energia Elétrica
Existe na empresa um departamento específico para Gerenciamento de Projetos de Inovação Tecnológica – P&D?
Em algumas empresas existem
vários centros de P&D e para
estes não existem um
departamento de gestão da
inovação e sim um pequenos
núcleo de pessoas que fazem
este papel. De forma geral as
empresas estão em um processo
de aprendisagem.
Usualmente existe a Gerência
de Gestão Tecnológica,
subordinada à Superintendência
de Tecnologia e Alternativas
Energéticas em algumas
empresas estatais
O Gerenciamento do Projeto de Inovação segue algum direcionamento como o do PMBOK?
Até hoje fazem o planejamento
em planilha Excel, com um
mínimo da abordagem do
PMBOK. Algumas empresas
usam ferramentas de software em
acordo com o padrão da sua TI.
Também em sua maioria os
projetos são de curta duração e
informam que não carecem de
grande sofisticação gerencial.
Não existem diretrizes para que
sejam utilizadas metodologias
específicas de gerenciamento
dos projetos, uma vez que o
tamanho e complexidade dos
mesmos são muito variados. A
escolha da ferramenta de
gestão do projeto fica a cargo
de seu gerente.
As atividades são como o fluxograma abaixo? Observação: o fluxograma indicado é o mesmo mostrado na Figura 4 deste trabalho.
Não existem referências Em sua maioria
Como nascem as propostas de inovação?
Iniciativas isoladas e algumas.
Pretendem implantar a
metodologia de inovação.
As demandas tecnológicas são
definidas envolvendo as
diversas áreas da empresa e é
feita a captação de propostas de
projetos de P&D e inovação
tecnológica através de
Página 50
parcerias, com chamada pública
se a empresa for estatal. Essas
propostas podem ser induzidas,
demandadas pelos parceiros ou
espontâneas desses potenciais
parceiros.
Existem estudos preliminares de seleção?
Sim, fazem reuniões periódicas
de priorização. Os principais
filtros utilizados são: gráficos
VPL VS alinhamento estratégico
e Viabilidade técnica VS impacto
no negocio
Em sua maioria
Como é feita a escolha dos Projetos? Existe um estudo de viabilidade para cada projeto?
Muito preliminar no principio,
sofisticando à medida que vai
evoluindo
Em sua maioria a escolha é feita
no âmbito do Comitê de Gestão
Estratégica, que tem
representantes de todas as
áreas da empresa. Atualmente,
algumas começam a utilizar a
metodologia de gestão de
portfólio.
Com é feita a escolha da empresa que ira desenvolver o Projeto de Inovação?
Pode ser um desenvolvimento
interno ou contratado. Esta
discussão é feita internamente na
aprovação do projeto. Depende
da disponibilidade da expertise e
do tempo dos pesquisadores.
Nas empresa estatais, os
projetos são captados através
de chamada pública e as
propostas são normalmente
feitas por entidades de pesquisa
ou empresas
Os projetos buscam fomentos governamentais?
Usualmente não Normalmente os projetos de P&
compõem o Programa de P&D
que as concessionárias de
energia elétrica são obrigadas a
ter, conforme a Lei 9.991 e que
é supervisionado pela ANEEL.
Alguns projetos podem ser
financiados pelo Fundo Setorial
Página 51
de Energia (CTEnerg), através
da FINEP.
Utilizam alguma ferramenta de Gerenciamentos de Projetos?
Primavera e MsProject De uma maneira geral, utilizam
alguma Metodologia de Gestão.
Algumas usam a Estratégica de
Tecnologia – GET do Grupo de
gestão tecnológica da
Faculdade de Economia e
Administração da USP.
Os projetos são Gerenciados caso a caso com um Gerente para cada Projeto?
Normalmente um engenheiro
gerencia mais de 1 projeto
Em sua maioria
Utilizam a metodologia de Gerenciamento de Múltiplos Projetos?
Usualmente não Nas que usam o GET a gestão
do Programa de P&D envolve
centenas de projetos
(concluídos, em andamento e
planejados).
Exigem das empresas que desenvolvem o projeto de inovação o Gerenciamento do Projeto?
Usualmente não O gerente do projeto nas
estatais, até mesmo por
determinação da ANEEL, tem
que pertencer à concessionária
de energia. Nas privadas
utilizam parceiros
Usam alguma tecnologia para modelar e aperfeiçoar os processos de gerenciamento?
Não. Algumas empresas usam o
6 Sigmas em unidades produtivas
Não
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ANEXO 2
Novo modelo Inovação
BizAgi Process Modeler
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Índice
1 DIAGRAMA .............................................................................................................41.1 PORTFÓLIO............................................................................................................4
1.1.1.1 Prospecção Tecnológica..........................................................................51.1.1.2 Análise de patentes...............................................................................51.1.1.3 Análise de Mercado.................................................................................51.1.1.4 Bench Marqueting...................................................................................51.1.1.5 Gestão de Portfólio..................................................................................51.1.1.6 PMO.....................................................................................................5
1.2 PROGRAMAS...........................................................................................................51.2.1.7 Avaliação de Projetos..............................................................................61.2.1.8 Gestão Programas...................................................................................61.2.1.9 PMO........................................................................................................61.2.1.10 Programa Ambiental............................................................................71.2.1.11 Programa da PI....................................................................................71.2.1.12 Programa de Alianças..........................................................................71.2.1.13 Programa de Inovação.........................................................................71.2.1.14 Programa Melhorias.............................................................................71.2.1.15 Programa Mudanças............................................................................71.2.1.16 Programa Qualidade Mudanças...........................................................7
1.3 PROJETO................................................................................................................71.3.1.3 Gestão de Projeto...................................................................................71.3.1.4 PMO........................................................................................................7
Página 54
D I A G R A M A D I A G R A M A
Versão: 1 Autor: Ravengar Franzoni
P O R T F Ó L I O
ELEMENTOS DO PROCESSO
Prospecção Tecnológica
Empresas precisam estar cientes de desenvolvimentos tecnológicos
interessantes e revisar a relevância destes desenvolvimentos para o negocio
da empresa. Eles devem fornecer oportunidades estratégicas ou ameaças ao
negocio. Atividades de previsão e prospecção são caminhos para coletar
inteligência sobre tecnologia e organizações.
Técnicas Formais• Técnicas de previsão
• Técnicas prospectivas
• Método Delphi
• Arvore de Relevância
Análise de patentes
Obter e avaliar informação de patente o que encontra varias aplicações para
gestão estratégica da tecnologia: Monitorar competidor tecnológico, gestão de
P&D, Aquisição de tecnologia externa, Gestão do portfólio de patentes,
Vigilância da Área do Produto, gestão de recursos humanos
Técnicas Formais• Portfólio de Patentes no Nível corporativo
• Portfólio de patentes no nível técnico
• Previsão tecnológica
Página 56
Análise de Mercado
Analisar todos os aspectos do mercado, e em particular comportamento e
necessidades do cliente, a fim de obter informação valiosa para alimentar o
processo de inovação, por exemplo, com o objetivo de identificar e avaliar
especificações de novos produtos.
Técnicas Formais• Analise conjunta
• Usuário Líder
• QFD
Bench Marqueting
Benchmarking e o processo de melhorar o desempenho continuamente
identificando, compreendendo, e adaptando praticas proeminentes e os
processos encontrados dentro e fora de uma organização (companhia,
organização publica, universidade, faculdade, etc.).
Técnicas Formais• Competitivo
• Funcional
• Genérico
• Industrial
• Desempenho
• Estratégico
• Tatico
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Gestão de Portfólio
A gestão de Portfólio de Inovações visa a obtenção de informações padronizadas
para caracterização de projetos alem de tornar a análise de propostas e uma
verificação mais criteriosa e menos subjetiva. Suporta também decisões de
entrada de novos projetos e priorização da os investimentos alocados.
Técnicas de Gestão de Portfólio (PM) são maneiras sistemáticas de olhar um
conjunto de projetos de P&D, atividades ou ate áreas de negocio, com o objetivo
de atender um equilíbrio entre risco e retorno, estabilidade e crescimento,
atratividade e reveses em geral, fazendo o melhor uso dos recursos disponíveis. A
definição de ótimo varia de acordo com ambições, competência, visão e cultura de
empresas individuais.
O Portfólio de Projetos de uma organização é um conjunto de projetos e programas que visa atingir as estratégias da empresa. Portanto, é preciso fazer escolhas certas que agreguem valor e que façam jus aos investimentos destinados.
O PMI, através dos processos de gestão de portfólio descritos no The Standard for Portfólio Management apresenta um padrão que vai ajudar você a avaliar, classificar e selecionar a melhor carteira de projetos.
Técnicas Formais• Matrizes 2D e 3D
• Valor esperado x probabilidade de sucesso
• Impacto de P&D na posição competitiva x familiaridade do mercado
• Conhecimento da tecnologia x mercado competitiva x maturidade
• Posição tecnológica industrial
• Orçamento anual x impacto competitivo da tecnologia
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Funções do PMO
• Suporte administrativo
• Apoio na produção, consolidação e distribuição e arquivamento de
documentos/relatórios
• Consultoria e orientação
• Apoio aos responsáveis
• Auxílio na recuperação de projetos com problemas
• Desenvolvimento de Metodologias
• Desenvolvimento e implantação de Metodologia
• Identificar, desenvolver e garantir a aderência a padrões e
procedimentos
• Alinhamento às estratégias organizacionais
• Gerenciamento de portfólio
• Identificação, criação e gestão de indicadores de desempenho dos
projetos
• Treinamento em Gerenciamento de Projetos
• Identificação de habilidades necessárias aos gerentes de projetos
• Coordenar e conduzir programas de treinamento
• Gerenciamento de Projetos
• Treinamento e Estratégia Organizacional em boas práticas
• Definição de softwares, técnicas
• Atuação na resolução de conflitos
• Auditoria
• Avaliação de resultados em relação ao planejado
• Alimentação da base de dados de lições aprendidas
• Garantia da qualidade dos projetos
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P R O G R A M A S
ELEMENTOS DO PROCESSO
Avaliação de Projetos
O Critério de avaliação de Projetos de Inovação deve levar em conta uma
serie os interesses da organização e os benefícios que poderão ser obtidos.
Deve fornecer informação para estimar o valor de um projeto potencial com
referencia particular para estimação de custos, recursos e benefícios, a fim de
obter uma decisão sobre prosseguir ou não com um projeto. Um segundo uso
e para monitorar e terminar projetos.
Técnicas Formais• Sistema de pontuação
Gestão ProgramasO foco principal de um Programa de Inovação é a obtenção de Benefícios
que tendem a estar totalmente aderentes aos objetivos estratégicos e
corporativos.
Com um modelo de Governança estabelecido conforme abaixo, as equipes e
envolvidos no Programa se utilizarão destes procedimentos como guias para
a gestão, visando a probabilidade de sucesso em busca dos objetivos
traçados pela Organização, permitindo executar, monitorar e controlar todas
as fases do Programa, acompanhando os investimentos, progressos, desvios,
ações e principalmente os Benefícios, quando estes começarem a se
evidenciar.
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Técnicas Formais• Gerenciamento de Benefícios
• Gerenciamento de Interessados
• Governança de Programas
PMO
O PMO a deve se identificar com as atividades definidas em PMO de Portfólio
adequadas a Gestão de Programas
Programa Ambiental
Melhorar como a empresa identifica e endereça questões ambientais e
Recursos no processo produtivo
Técnicas Formais• Sistema de Gestão Ambiental
Programa da Propriedade Intelectual - PII
Ajudar na proteção e gestão de direitos (patentes) os quais podem ser
reforçada em produtos obtidos como resultado de inovações.
Técnicas Formais• Sistema de patentes
• Vantagens do primeiro entrante
• Segredos industriais
• Licenciamento
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• Transferência
• Contratos em Consórcios
Programa de Alianças
Dispor e manter cooperação entre empresas e entre organizações de
negócios e organizações de P&D, incluindo universidades, a fim de obter
acesso a idéias e tecnologias e compartilhar habilidades, recursos,
informação e expertise
Técnicas Formais• Alianças estratégicas de longo prazo
• Colaboração de curto prazo
• Elos informais e contatos nao planejados
• Acordos
Programa de Inovação
Desenvolver a cultura da organização em que as equipes possam operar e
decidir. Trabalhar a composição de equipes específicas recrutando e gerindo
indivíduos para assegurar um mix apropriado para melhorar níveis de
confiança, cooperação e entendimento sobre as tarefas a serem cumpridas.
Definir Projetos os gerentes.
Técnicas Formais• Equipes fixas
• Equipes espontâneas
• Equipes de projeto
• Equipes com mudanças freqüentes
• Grupos com trabalho disperso resolução de problemas
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• Equipes para melhoria da qualidade
Programa Melhorias
Desenvolver a criatividade na solução de problemas e aplicação de técnicas
de para problemas e para oportunidades de melhoramento.
Técnicas Formais• Sistema de Gestão Estratégica
• Desenvolver maneiras de encontrar e compartilhar informação
Programa Mudanças
Um meio estruturado de programar mudança na empresa, sempre que
envolve transformação organizacional na maneira como a empresa faz as
coisas.
Técnicas Formais• Sistema de Gestão de Mudanças
Programa Qualidade
Analisar todas as atividades dentro dos processos identificando e eliminando
“lixo”,definido como atividades que não agregam valor.
Técnicas Formais• Sistema de Gestão de Qualidade
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P R O J E T O
ELEMENTOS DO PROCESSO
Gestão de Projeto de InovaçãoTodos os documentos gerados deverão ter como pilares a documentação
gerada nos níveis de Programas e Portfólios.
Termo de Abertura do ProjetoO termo de abertura do projeto é o documento que ira autoriza formalmente
um projeto e concede ao gerente de projetos a autoridade para aplicar os
recursos organizacionais nas atividades do projeto.
Declaração de Escopo PreliminarA declaração do escopo preliminar do projeto é desenvolvida a partir das
informações fornecidas pelo iniciador ou pelo patrocinador.
Plano de Gerenciamento do EscopoO desenvolvimento do plano de gerenciamento do escopo do projeto e o
detalhamento desse escopo do projeto se iniciam pela análise das
informações contidas na Declaração do Projeto, pela declaração do escopo
preliminar do projeto, pela última versão aprovada do plano de gerenciamento
do projeto, pelas informações históricas contidas nos ativos de processos
organizacionais e por quaisquer fatores ambientais relevantes para a
empresa.
Declaração de Escopo Detalhada
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Segundo o guia PMBOK, a declaração de escopo deve conter todos os
seguintes elementos:
Objetivos do projeto Descrição do escopo do produto Entregas do projeto Requisitos do projeto Fronteiras do projeto Critérios de aceitação do produto Restrições do projeto Premissas do projeto Organização inicial do projeto Riscos inicialmente definidos Cronograma de marcos Limitações de fundos Estimativa de custos Requisições do gerenciamento de configurações do projeto Especificações do projeto Requisitos para Aprovação
EAP e DicionárioEm Gerência de projetos, uma Estrutura Analítica de Projetos (EAP) é uma
ferramenta de decomposição do trabalho do projeto em partes manejáveis. É
estrutura em árvore exaustiva, hierárquica (de mais geral para mais
específica) de entregáveis e tarefas que precisam ser feitas para completar
um projeto.O documento gerado pelo processo Criar EAP que dá suporte à
EAP é denominado dicionário da EAP e é um documento complementar da
EAP.
Plano de Gerenciamento de PessoalO plano de gerenciamento de pessoal, junto com o cronograma do projeto,
identifica os períodos de tempo em que cada membro da equipe do projeto
será necessário e outras informações importantes para contratação ou
mobilização da equipe do projeto.
Matriz de Responsabilidade
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Definidas a EAP, a equipe de gestão do projeto deve fazer o cruzamento das
tarefas definidas na WBS versus os seus responsáveis. Essa matriz,
normalmente uma tabela, apresenta uma coluna das tarefas e outras colunas
com as entidades funcionais do projeto, incluindo aqui uma identificando o
cliente. É possível então verificar se nenhuma tarefa ficou sem um
responsável. Evita-se, ou melhor, minimizam-se os imprevistos quanto a não
se saber quem é responsável pelo que. As divisões de responsabilidade
devem ser identificadas por: I – quem deve prover a informação para aquela
tarefa; R – quem é o responsável pelo produto daquela tarefa; A – quem
aprova aquela tarefa.
OrganogramaOrganograma é um gráfico que representa a estrutura formal de uma
organização. Os organogramas mostram como estão dispostos os órgãos ou
setores, a hierarquia e as relações de comunicação existentes entre eles.
Lista da Equipe do ProjetoUma lista documentada dos membros da Equipe do Projeto, sua funções no
projeto e informações de comunicação.
Descrição dos Recursos Serem ContratadosDemais recursos necessários a serem contratados, compatíveis com as
necessidades do projeto.
Gestão de CompetênciasA Gestão por Competências é uma filosofia de desenvolvimento de talentos
nas empresas. Através dela podemos orientar as ações das pessoas no
intuito de se construir uma organização eficaz, ou seja, aquela que atinge as
suas metas e seus objetivos traçados.
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Plano de TrabalhoO plano de trabalho se traduz nos compromissos iniciais expressos pelos
objetivos, prioridades e estratégias para a consecução dos objetivos
PMOO PMO a deve se identificar com as atividades definidas em PMO de Portfólio
adequadas a Gestão de Projetos
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