Resumo Administração - Antares

7/30/2019 Resumo Administrao - Antares

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CAPTULO 1 TEORIA DAS ORGANIZAES

Teoria conjunto de suposies inter-relacionadas para explicar alguma coisa.

Teoria das Organizaes (TO) campo do conhecimento humano que se ocupa do estudo dasorganizaes em geral.

Cada uma das teorias reflete, em grande parte, as preocupaes e as relaes econmicas esociais da poca em que foram formuladas.

Muitas teorias organizacionais contm princpios que ainda so vlidos uma nova teoria noelimina as que precederam, mas as complementa.

Cada TO d mais nfase a um aspecto especfico da Administrao :

1. Mecanicistas priorizam os aspectos tcnicos como tarefas, normas, estruturaorganizacional, responsabilidade dos administradores e hierarquia

2. Comportamentais do mais nfase s pessoas que constituem a organizao comomotivao e comportamento

3. Enfoque Sistmico enfatizam as relaes entre as partes da organizao e a sua

interao com o ambiente externo no qual est inserida.

As organizaes so heterogneas e diversificadas: no h duas organizaes iguais.

Administrao a condio racional das atividades.

Teoria Geral da Administrao (TGA) campo do conhecimento humano que se ocupa do estudoda Administrao em geral.

Trs habilidades do administrador : tcnica, humana e conceitual.

Cinco variveis bsicas objetos de estudo da TGA :1. Tarefa

2. Estrutura3. Pessoas4. Tecnologia5. Ambiente

Influncia dos Filsofos :

Scrates administrao como uma habilidade pessoal separada do conhecimento tcnico eexperincia.

Plato forma democrtica de governo e de administrao dos negcios pblicos.

Aristteles trs formas de Administrao pblica: monarquia, aristocracia e democracia.

Influncia da Igreja Catlica e da Organizao Militar.

Revoluo Industrial incio da Teoria Clssica da Administrao.

1Celso Hamaty


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Resuminho 1:

Era Clssica(1900 1950)

1. Administrao Cientfica 1903 Incio da industrializao Estabilidade Pouca mudana Previsibilidade

Regularidade e certeza

2. Teoria Clssica 1916

3. Relaes Humanas 1927

4. Teoria da Burocracia 1940

Era Neoclssica(1950 1990)

5. Teoria Estruturalista 1950 Desenvolvimento Industrial Aumento da mudana Fim da previsibilidade Necessidade de inovao

6. Teoria de Sistemas 1951

7. Teoria Neoclssica (APO) 1954

8. Teoria Comportamental (DO) 1957

9. Teoria da Contingncia 1972

Era daInformao(Aps 1990)

Organizaes de Aprendizagem/Conhecimento

nfase na: Produtividade Qualidade Competitividade Cliente Globalizao

Tecnologia da Informao Globalizao nfase nos servios Acelerao da mudana Imprevisibilidade Instabilidade e certeza

OBS: de um modo geral, a Abordagem Clssica pode ser desdobrada em duas orientaes bastante diferentes e, at certo ponto,opostas entre si, mas que se complementam com relativa coerncia:

Administrao Cientfica

Teoria Clssica da Administrao

Resuminho 2:

nfase Teorias Administrativas Principais EnfoquesNas tarefas Administrao Cientfica Racionalizao do trabalho no Nvel Operacional

Na estrutura

Teoria Clssica Organizao formalPrincpios gerais da Administrao Funes do administradorTeoria Neoclssica

Teoria da Burocracia Organizao formal burocrtica Racionalidade organizacional

Teoria Estruturalista

Mltipla abordagem:Organizao formal e informalAnlise infra-organizacionalAnlise inter-organizacional

Nas pessoas

Teoria das Relaes Humanas Organizao informal

Teoria do Comportamento OrganizacionalMotivao, liderana, comunicaes e dinmica degrupo

Teoria do Desenvolvimento Organizacional

Estilos de Administrao Teoria das decises Integrao dos objetivos organizacionais e

individuais

No ambiente

Teoria Estruturalista Anlise infra-organizacional e anlise ambiental Abordagem do sistema aberto

Teoria da Contingncia Anlise ambiental (imperativo ambiental) Abordagem do sistema aberto

Na tecnologia Teoria da Contingncia Administrao da Tecnologia (imperativo tecnolgico)

2 Celso Hamaty


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CAPTULO 2 AS ESCOLAS DA ADMINISTRAO

1. Administrao Cientfica

EUA

TAYLOR quem desenvolveu considerava que a melhor forma de obter bons resultados seriavincular a remunerao ao cumprimento de metas individuais. Para isso, dividia o trabalho empequenas tarefas; determinava a quem cabia cada tarefa; estabelecia padres de produo;avaliava os resultados alcanados, comparando-os com os padres; e remunerava em funodesses resultados tentativa de unificar os objetivos individuais com os da empresa por meio doganho material mxima prosperidade para a empresa significaria mxima prosperidade para osempregados

HENRY FORD um dos quem aplicou, dando vrias contribuies na ocasio: a produo emmassa, a intercambialidade das peas e a linha de montagem

Aumentar a produtividade atravs do aumento da eficincia no Nvel Operacional

De baixo para cima (do operrio supervisor gerente)

Das partes para o todo

ORT (organizao racional do trabalho) mtodo de trabalho

nfase na diviso do trabalho em tarefas elementares e praticamente indivisveis

Especializao das pessoas na execuo dessas tarefas, visando obter ganhos de produtividade

Trabalho simples e repetitivo

A maior motivao para as pessoas seria o ganho material colaborao dos operrios atravsdos Planos de Incentivos Salariais

Buscava a eliminao do desperdcio, da ociosidade operria e a reduo dos custos de produo

Crticas :

A superespecializao robotiza o operrio

Viso microscpica do homem

Ausncia de comprovao cientfica

Abordagem incompleta apenas organizao formal

Limitao do campo de aplicao

Abordagem prescritiva e normativa Tipicamente de sistema fechado

A Administrao Cientfica foi o 1 passo na busca de uma teoria administrativa

3Celso Hamaty

TAYLOR


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2. Teoria Clssica

Frana

HENRI FAYOL

Teoria que estabelece uma forma de administrar dando nfase maneira correta de se estabelecera estrutura organizacional e as responsabilidades dos administradores, por meio dacompreenso precisa e metdica do trabalho

Aumentar a eficincia atravs da forma e disposio dos rgos

nfase na Anatomia (estrutura) e na Fisiologia (funcionamento)

De cima para baixo

Do todo para as partes

nfase na Estrutura Organizacional: departamentalizao (horizontal) pode ser feita segundodiversos fatores: por produto, por clientela, por projetos, por rea geogrfica; e nveis de autoridade(vertical)

Crticas :

Abordagem simplificada da organizao formal, deixando de lado a organizao informal

Ausncia de comprovao cientfica

Mecanicismo de sua abordagem: Teoria da Mquina

Abordagem de sistema fechado

Foi a base da moderna teoria administrativa

A fim de aclarar a funo administrativa, Fayol reparte em 5 subfunes, ou elementos doprocesso administrativo, a saber:

1. Prever 2. Organizar3. Comandar4. Coordenar5. Controlar

4 Celso Hamaty

FAYOL


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3. Teoria das Relaes Humanas EUA

Teoria baseada no princpio de que a remunerao no era suficiente para motivar osempregados a conseguir resultados favorveis; ela preconizava que era necessrio manter omoral do pessoal elevado e, para isso, o importante seria manter um ambiente agradvel ehumano na empresa, alm da remunerao adequada

Desloca a preocupao da Tarefa e Estrutura para a preocupao com as pessoas

Surgiu com a experincia de HAWTHORNE ( um lugar), em 1927, coordenada porELTON MAYO

O aperfeioamento dessa teoria, dentro de um enfoque mais holstico, deu origem TeoriaComportamental

Novas variveis :

Integrao social

Comportamento social dos empregados

Necessidades psicolgicas

Novas formas de recompensa e sanes no materiais

Estudo dos grupos informais e da chamada organizao formal

Despertar das relaes humanas dentro das organizaes

nfase nos aspectos emocionais e no racionais

Importncia do contedo dos cargos e tarefas

Conciliao das duas funes bsicas: econmica e social

Estudos sobre a motivao humana noo do Ciclo Motivacional

Experincias pioneiras sobre liderana excelnciada liderana democrtica

Importncia da comunicao sobre os relacionamentos

Deixaram a organizao formal de lado nfase na organizao informal

Crticas :

Viso inadequada dos problemas de relaes industriais

Limitao no campo experimental Parcialidade nas concluses

Concepo ingnua e romntica do operrio

Precisou passar por uma completa reelaborao a partir da Teoria Comportamental

5Celso Hamaty

MAYO

Levou um certodescrdito a essa teoria


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4. Teoria da Burocracia

MAX WEBER criador

Ao redor dos anos 40

Teoria que enfatiza formalizao, diviso do trabalho, hierarquia, impessoalidade, profissionalizaoe competncia tcnica dos funcionrios

Surgiu em funo :

Fragilidade das Teorias Clssicas e das Relaes Humanas (contraditrias)

Necessidade de um modelo que abordasse todas as variveis Crescimento do tamanho e da complexidade das empresas

Ressurgimento da Sociologia da Burocracia: um homem pode ser pago para agir e se comportarde maneira preestabelecida, bem explicada e as emoes no podem interferir no seudesempenho.

Baseia-se na racionalidade

Origem no novo conjunto de normas morais: tica protestante

As regras partem de cima

Trs formas de racionalidade surgidas pela tica protestante :

Capitalismo

Burocracia

Cincia moderna

Caractersticas :

1. Carter legal das normas e regulamentos exaustivos, por escrito

2. Carter formal das comunicaes por escrito

3. Carter racional e diviso do trabalho cada participante deve saber a sua tarefa

4. Impessoalidade nas relaes

5. Hierarquia de autoridade reduzir o atrito

6. Rotinas e procedimentos estandartizados regras e normas regulam a conduta7. Competncia tcnica e meritocracia escolha baseada no mrito

8. Administrao separada da propriedade os administradores no so os donos

9. Completa previsibilidade do funcionamento

10. Profissionalizao dos participantes Especialista Assalariado Ocupante de cargo nomeado pelo superior Mandato indeterminado Segue carreira No possui a propriedade dos meios de produo

6 Celso Hamaty

WEBER


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Comparando o que estudamos at agora, percebemos que Taylor procurava meios e mtodoscientficos para realizar o trabalho, e sua maior contribuio foi para a gerncia; Fayol teve suamaior contribuio para a direo e Weber teve sua maior contribuio para a organizao comoum todo. Vemos que, todos os trs se preocupavam com os componentes estruturais daorganizao.

5. Teoria Estruturalista

Surgiu a partir das crticas rigidez e impessoalidade da Teoria da Burocracia , que tendia atransformar uma organizao num sistema fechado

Os estruturalistas foram precursores da abordagem sistmica, isto , visualizao como umsistema aberto, em permanente interao com o ambiente externo no qual est inserida

Procura definir tipos de organizaes conforme as atividades executadas

O todo maior do que a soma das partes

Abordagem mltipla e globalizante: organizao formal e informal

Sanes materiais e sociais

Devem ser considerados todos os tipos de organizaes

Utilizao de tipologia organizacional: simples e unidimensional, baseada nos tipos de controle

Caractersticas das organizaes :

Diviso do trabalho

Centros de poder

Substituio de pessoal

Organizao como unidade social: artificialidade

4 tipos bsicos de organizao :1. Associao de benefcios mtuos2. Organizaes de interesses comerciais3. Organizaes de servios4. Organizaes de Estado

Constante interao com o meio ambiente

7Celso Hamaty


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6. Teoria de Sistemas

A teoria dos sistemas foi idealizada pelo bilogo Ludwig von Bertalanffy num esforo para criarprincpios aplicveis a todos os ramos do conhecimento

A partir dessa teoria, alguns princpios usados em biologia aplicam-se fsica, qumica e sorganizaes sociais, variando a forma de aplicao conforme as caractersticas dos sistemas

todo organismo vivo essencialmente um sistema aberto tendncia para a integrao nasvrias cincias naturais e sociais

As organizaes so sistemas abertos, isto , esto inseridas num ambiente do qual importaminsumos e para o qual exportam sues outputs decorrncia da Teoria Geral de Sistemas teoriaque v a organizao como um todo integrado, constituda de partes que interagem entre si, einserida num ambiente com o qual interage permanentemente

Caractersticas das organizaes sociais como sistemas abertos : o crescimento, a diferenciao, aordem hierrquica, a dominncia, o controle, a competio e a homeostase

A TGS fundamenta-se em 3 premissas bsicas :1. Os sistemas existem dentro de sistemas2. Os sistemas so abertos3. As funes de um sistema dependem de sua estrutura

Matemtica, ciberntica e TI trouxeram imensas possibilidades de desenvolvimento

Os parmetros dos sistemas so :1. Entrada ou insumo ou impulso

8 Celso Hamaty

Homeostase: a capacidade de um sistema aberto de conservar um estadoequilibrado por meio de mecanismos auto-reguladores

Stakeholder: todo aquele que afetado pelas atividades da organizao e quetambm a afeta

Stakeholder externo: Stakeholder que atuam no ambiente externo organizao

como governo, mdia, sindicatos, fornecedores, clientes e competidores

Stakeholder interno: Stakeholder que atuam dentro da organizao, basicamente,scios e empregados

Sistemas fechados so sistemas isolados de seu ambiente


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2. Sada ou produto ou resultado3. Processamento ou processador ou transformador4. Retroao ou retroalimentao ou retroinformao (feed back)5. Ambiente

Principais caractersticas :

Ponto de vista sistmico 5 partes bsicas: entrada, processo, sada, retroao eambiente;

Abordagem dinmica, multidimensional, multinivelada, multimotivacional, probabilstica,multidisciplinar, descritiva, multivarivel e adaptativa

Caractersticas dos sistemas abertos :

1 Importao deenergia Eles importam alguma forma de energia do ambiente externo

2 Transformao A energia transformada. Ex.: a organizao cria novos produtos, processamateriais, treina pessoas

3 Output Produtos so exportados para o meio ambiente

4 Ciclo de eventos O padro de atividades de uma troca de energia tem carter cclico

5 Entropia negativa

Entropia uma lei universal na qual todas as formas de organizao se movempara a desorganizao ou morte

Para sobreviver, os sistemas abertos precisam mover-se para deter o processoentrpico: precisam adquirir entropia negativa

Os sistemas abertos, importando mais energia de seu meio ambiente do queexpende, podem armazen-la e, assim, adquirir entropia negativa

6

Inputdeinformao,feedbacknegativoe processo decodificao

Os inputs (ou insumos) para os sistemas vivos no consistem somente emmateriais contendo energia, os quais se transformam ou so alterados pelotrabalho

Os inputs so tambm de carter informativo e proporcionam sinais estruturasobre o ambiente e sobre seu prprio funcionamento em relao a ele

7Estado firme ehomeostasedinmica

A importao de energia para deter a entropia opera para manter certaconstncia no intercmbio de energia, de modo que os sistemas abertos quesobrevivem so caracterizados por um estado firme

Um estado firme no sem movimento ou de equilbrio

A fim de garantir sua sobrevivncia, os sistemas funcionaro de modo a obteruma margem de segurana alm do nvel imediato de existncia

8 Diferenciao

Os sistemas abertos deslocam-se para a diferenciao e a elaborao

Os padres difusos e globais so substitudos por funes mais especializadas

As organizaes sociais deslocam-se para os papis de multiplicao eelaborao com maior especializao de funo

9 EqifinalidadeOs sistemas abertos so caracterizados pelo princpio da equifinalidade, de

acordo com o qual um sistema pode alcanar, por vrios caminhos, o mesmoestado final, partindo de iguais ou diferentes condies iniciais

LEMBRE-SE:

9Celso Hamaty


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Burns e Stalker entendem que h 2 tipos extremos de organizao, entre os quais se situammuitos tipos intermedirios:

1. Sistema Mecnico adequado a condies relativamente estveis detecnologia e mercado

2. Sistema Orgnico apropriado a condies de mudanas que do

origem constantemente a novos problemas e requisitos imprevistos para aes, que nopodem ser desmembradas e distribudas automaticamente pelos papis funcionaisdefinidos dentro da estrutura hierrquica

Poucas organizaes situam-se num dos extremos. As organizaes que tendem para osistema mecnico acabam sendo menos abertas, mais hierarquizadas, menos flexveis emais difceis de mudar, por isso s costumas ser apropriadas para ambientes estveis

A teoria de sistemas baseia-se no conceito do homem funcional

A QUINTA DISCIPLINA O RACIOCNIO SISTMICO

fundamental que as 5 disciplinas funcionem em conjunto por isso que o raciocniosistmico a 5 disciplina, pois a disciplina que integra as outras quatro

O raciocnio sistmico est sempre mostrando que o todo pode ser maior que a soma dassuas partes

Para realizar seu potencial, o raciocnio sistmico precisa das outras quatro disciplinas:

1) Objetivo comum2) Modelos mentais3) Aprendizado em grupo4) Domnio pessoal

Leis da 5 disciplina :

1. Os problemas de hoje provm das solues de ontem2. Quanto mais voc insiste, mais o sistema resiste3. O comportamento melhora antes de piorar4. A sada fcil geralmente nos conduz de volta porta de entrada5. A cura pode ser pior que a doena6. Mais rpido significa mais devagar7. Causa e efeito no esto intimamente relacionadas no tempo e no espao8. Pequenas mudanas podem produzir grandes resultados mas as reas de

maior alavancagem so geralmente as menos evidentes

10 Celso Hamaty

A teoria tradicional das organizaes focalizou principalmente o carter de suas estruturasinternas; abordou os problemas organizacionais, pensando mais em termos de sistemafechado do que aberto. Seus modelos clssicos so os de Weber, Gulick e Taylor

A teoria da mquina abrange os 3 modelos, pois, embora a organizao seja formada porpessoas, os 3 modelos consideram-na como se fosse uma mquina ou seja, tanto umaparelho mecnico como uma organizao so ambos construdos tendo em vista o

atingimento de uma finalidade.Seus conceitos principais so: especializao de processos de tarefas; padronizao dedesempenho de papel; unidade de comando e centralizao da tomada de deciso;uniformidade de prticas; no-duplicao de funo


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9. Voc pode assoviar e chupar cana mas no ao mesmo tempo10. Dividir um elefante ao meio no produz dois elefantes pequenos11. No existem culpados

7. Teoria Neoclssica

Teoria Neoclssica ou Escola Operacional ou do Processo Administrativo

Utilizao dos conceitos da Teoria Clssica sem os exageros e distores

Caractersticas :

nfase na prtica da Administrao Reafirmao relativa (e no absoluta) dos postulados clssicos

nfase nos princpios clssicos da Administrao

nfase nos resultados e objetivos

Ecletismo aberto e receptivo

Ponto fundamental: a Administrao uma tcnica social bsica

Surgiu com o crescimento exagerado das organizaes

Respostas que procurou dar : centralizao x descentralizao (vantagens e desvantagens)

nfase nas funes do administrador: planejamento, organizao, direo e controle

A organizao formal apresenta 5 caractersticas bsicas :1. Diviso do trabalho2. Especializao3. Hierarquia4. Distribuio da autoridade e da responsabilidade5. Racionalismo da organizao formal

A organizao pode desenvolver uma especializao vertical (nveis hierrquicos) e umaespecializao horizontal (departamentalizao)

Administrao Por Objetivos (APO) ou Por Resultados

EUA

A APO um conjunto de procedimentos pelos quais a administrao superior e as gernciasidentificam as metas de cada unidade, definem a quem cabe a responsabilidade para atingir essasmetas e estabelecem os compromissos que cada um deve assumir para conseguir alcan-las

Peter F. Drucker criador

Modelo Administrativo Identificado com a Teoria Neoclssica

Objetivos anuais e de longo prazo Caractersticas :

Estabelecimento conjunto de objetivos entre o executivo e o seu superior

11Celso Hamaty

DRUCKER


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Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posio

Interligaoentre os objetivos departamentais

Elaborao de planos tticos e de planos operacionais, com nfase na mensurao e no controle

Contnua avaliao, reviso e reciclagem dos planos

Participao atuante da chefia

Apoio intenso do staffdurante os primeiros perodos

Os objetivos tm que ser : no trabalho e no no homem, detalhado, fcil linguagem, tragamresultados, especficos, dentro dos princpios da administrao, devem ser difceis mas noimpossveis

Ideal: contatos freqentes (dirios) e o processo esteja separado da anlise salarial

8. Teoria Comportamental

EUA

A forma ideal de administrar a que prioriza a importncia de compreender e conhecer ossubordinados e suas necessidades, de modo a motiv-los e a obter melhores resultados por meiodeles

Marca a mais profunda influncia das cincias na Administrao

Influncia do Behaviorismo

O behaviorismo ou comportamentalismo nasceu no incio do sculo XX com os trabalhos dopsiclogo norte-americano J. B. Watson

Essa escola da psicologia cientfica defende uma maior importncia da psicofisiologia e dos

fatores do meio ambiente sobre o comportamento humano do que dos fatores inatos O ponto focal de seus estudos centra-se nas questes de aprendizagem e em suas formas mais

elementares, tais como o condicionamento

O behaviorismo incorporou Administrao a partir do momento em que passou a se interessarpelos assuntos pertinentes aos fenmenos da motivao humana

Processo Decisorial todo indivduo um tomador de deciso, embora no tenha condies deanalisar todas as situaes integralmente

Busca de uma soluo satisfatria e no de uma soluo tima

Teorias Clssica, Neoclssica e Relaes Humanas prescritiva e normativa

Teoria Comportamental descritiva e explicativa

Privilegia as organizaes mais democrticas, menos estruturadashierarquicamente e menos autocrticas, baseadas na equalizao do poder

Princpios gerais :1) Processo decisrio2) Liderana

12 Celso Hamaty

Maslow, Mc Gregor, Likerk, Argyris, Herzberg e outros(estudos a serem vistos no prximo captulo)

Anlise Descritiva que mostra o que Anlise Prescritiva que mostra o que deve ser


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3) Autoridade e aceitao de normas4) Homem administrativo5) Conflito de objetivos

Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO)

Origem na Teoria Comportamental

Conceito dinmico de organizao, cultura organizacional e mudana organizacional

Estratgia desenvolvida no decorrer das dcadas de 60 e 70, baseada na experincia, que tem porfinalidade mudar as crenas, atitudes, valores e estrutura das organizaes de modo que elaspossam se adaptar melhor aos novos mercados, tecnologias e desafios e ao prprio ritmovertiginoso de mudana

Conceito behaviorista

A sobrevivncia da organizao depende da maneira que ela se relaciona com o meio

nica maneira de mudar a organizao mudar a cultura organizacional

Cada organizao um sistema complexo e humano

Para mudar o clima organizacional, a organizao precisa ter as seguintes caractersticas :a) Adaptabilidadeb) Senso de identidadec) Perspectiva exata do meio ambiented) Integrao entre os participantes

Processo de mudana organizacional comea com o aparecimento de foras exgenas eendgenas

Segundo Blake e Mouton, h 3 tipos de desenvolvimentos :1. Mudana evolucionria lenta e suave2. Mudana revolucionria rpida, intensa e brutal3. Desenvolvimento sistemtico as mudanas resultantes se traduzem por apoio e no por

resistncias ou ressentimentos

Tecnologia do desenvolvimento organizacional coleo de tcnicas e mtodos que aumentarapidamente e que emergiu das cincias comportamentais

O processo de DO consiste fundamentalmente em :1. Coleta de dados2. Diagnstico organizacional

3. Ao de interveno

O DO uma alternativa democrtica participativa muito interessante para a renovao erevitalizao das organizaes

13Celso Hamaty


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9. Teoria da Contingncia

Teoria segundo a qual no existe uma nica maneira certa, mas sim vrias alternativas,dependendo de cada caso eqifinalidade

Est intimamente ligada abordagem sistmica

As condies do ambiente que causam as transformaes no interior das organizaes e a deque no se consegue alto nvel de sofisticao organizacional com a aplicao de um s modelo

Passou-se a estudar os ambientes e a interdependncia entre a organizao e o meio-ambiente

O melhor estilo gerencial e as melhores decises dependem, e, cada caso, de muitos fatores :do ambiente em que se encontra a empresa, do seu pessoal e da sua situao especfica.

Estimula os administradores a diagnosticar a situao cuidadosamente antes das decises

A tecnologia passou a assumir importante papel na teoria administrativa e se desenvolve a partir doKnow-how (conhecimentos acumulados e desenvolvidos ao longo do tempo nas empresas)

A tecnologia sob 2 ngulos :

Como varivel ambiental e externa

Como varivel organizacional e interna

A Teoria da Contingncia ecltica e integrativa e ao mesmo tempo relativista e situacional

James D. Thompson desenvolveu modelos contingenciais que examinam tecnologiasfrequentemente empregadas nas organizaes de servios e auxiliam a formulao do desenhoorganizacional destas instituies

14 Celso Hamaty

Um sistema pode alcanar, por vrios caminhos, o mesmoestado final, partindo de iguais ou diferentes condies iniciais

Nas figuras: Retngulos representam grupos de trabalho ou organizaes Crculos representam os funcionrios


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CAPTULO 3 COMPORTAMENTOS NAS ORGANIZAES

1. Maslow

Teoria da Motivao de Maslow: necessidades humanas dispostas em nveis numa hierarquia deimportncia e de influncia:

5 Auto Realizao

4 Estima

3 Sociais

2 Segurana

1 Fisiolgicas

Princpio bsico da motivao: uma necessidade satisfeita no um motivador decomportamento o que motiva as pessoas so as necessidades insatisfeitas

2. Mc Gregor: Teoria X e Teoria Y

Mc Gregor definiu 2 tipos de gerentes:

Teoria X Teoria YTeoria O ser humano tem averso ao

trabalho e, portanto, a maioria daspessoas precisa ser coagida,controlada, dirigida, ameaada depunio e premiada materialmentepara se esforar e produzir

O ser humano aceitaresponsabilidades e pode consideraro trabalho da mesma forma que umjogo para produzirem de formaeficiente e eficaz, as pessoas devemser motivadas em funo das suas

15Celso Hamaty

TecnologiaMediadora

Tecnologiade VnculoExtenso

TecnologiaIntensiva

OBS.: as empresas prestadoras de svque utilizam tecnologia intensiva

tendem a ser dotadas por estruturasfuncionais ou divisionais devinculao lateral ou por estruturasmatriciais


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eficientemente e eficazmente necessidades especficas

PressupostosAs pessoas so preguiosas e nogostam de responsabilidades

As pessoas no so preguiosas eassumem responsabilidades

Objetivo das pessoas Segurana individual Realizao pessoal e profissional

Motivao para produzir Emprego e remunerao Participao

Instrumento dosempresrios e dos gerentes Disciplina e prmios materiais Mentalizao e treinamento

Ouchi: Teoria Z

No final da dcada de 70, Ouchi estendeu a teoria de Mac Gregor adaptando-a ao modelojapons de administrar:

1. Deciso consensual e em grupo

2. Emprego vitalcio

3. Participao do empregado na definio de melhorias do prprio trabalho

4. Qualidade de vida

Trata-se no de uma nova teoria, mas de um conjunto de tcnicas administrativasinfluenciadas pela filosofia e pelos costumesjaponeses

3. Rensis Likerk

Seus principais estudos foram relacionados a :

Tipos desuperviso

Definio de 2 tipos de supervisor:

1) O que trabalha concentrado no servio mais prximo da Teoria X2) O que trabalha concentrado nos subordinados mais prximo da TeoriaY

Lealdade aoscolegas

O aumento da lealdade aos colegas tende a aumentar a produtividade nos grupos que aceitam osobjetivos e a diminu-la nos que no aceitam quanto maior a lealdade entre os colegas, menor atenso no ambiente

Linking-ping

(pino de ligao)

Estudo do papel dos chefes intermedirios como elementos de ligao entre ossubordinados e a organizao

Salientou a importncia do papel dessas chefias na integrao dos subordinados edesses com a organizao

Para operar eficientemente, um supervisor deve possuir prestgio junto a seu superior parainfluenciar suas decises

Cabe assim aos chefes intermedirios o papel de representar a organizao diante dos

subordinados, influenci-los favoravelmente, e ser capaz de influenciar sua prpria chefiano que for importante para o grupo

A concluso do estudo de Likerk foi que a administrao s faria pleno uso das capacidadesde seus recursos humanos quando cada pessoa fosse membro de um ou mais gruposde trabalho, identificados com a organizao

Liberdade decomunicao esua percepo

Likerk realizou muitos estudos relacionados percepo, mostrando como as pessoas seenganam em relao percepo dos outros

simples compreender esse fato quando se considera que as pessoas podem ver coisasdiferentes numa mesma imagem tanto mais fcil ocorrer diferenas de percepo emrelao a situaes complexas, envolvendo conceitos abstratos e lidando com emoes einterpretaes de atos e palavras

Pode-se dizer que cada pessoa percebe sua participao na soluo de problemas deforma diversa

A percepo da liberdade de comunicao com as chefias vista de forma diferente pelos

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vrios grupos

A percepo varia de pessoa para pessoa e como importante comunicar bem ecaptar a percepo que o outro teve da comunicao quanto maior a preciso daspercepes, mais alta a produtividade

Correlao entrecomunicao e

produo

O estudo mostrou uma correlao forte entre a eficincia da produo e a percepo doschefes intermedirios em fazer chegar suas idias administrao superior boa comunicao e

bom desempenho caminham juntos

Variveiscasuais,

intervenientes efinais

Os tipos de variveis numa organizao so:

1. Variveis causais independentes, quase sempre sob controle, que definem ascaractersticas bsicasda organizao: objetivos, polticas, tecnologias, cultura, estrutura etc

2. Variveis intervenientes refletem o estado interno da organizao e do seu pessoal:lealdade, expectativas, dedicao, aspiraes, percepes, motivao, comunicao etc

3. Variveis finais dependentes das demais, refletem os resultados da organizao:resultado, produo, vendas, qualidade, margem, produtividade, rentabilidade etc

Sistemas de

gestoempresarial

Likerk define 4 sistemas de administrao:

I - Autoritrio forte aproxima-se com a Teoria X, de Mc Gregor

II - Autoritrio benvolo intermedirioIII - Participativo consultivo intermedirio

IV - Grupo participativo aproxima-se com a TeoriaY

4. Chris Argyris

Argyris estudou como as pessoas evoluem de um estgio de imaturidade pessoal eprofissional para um de maturidade o desenvolvimento da maturidade pessoal e profissionald-se de forma gradual e contnua, desde uma completa imaturidade at a maturidade.

Imaturidade Maturidade

Passividade Atividade

Dependncia Independncia

Comportamento uniforme Comportamento variado conforme a situao

Interesses superficiais Interesses profundos

Perspectiva limitada do tempo viso mope Ampla perspectiva do tempo capacidade de planejar

Posio subordinada Posio inferior, igual ou superior

Falta de conscincia e de controle do eu Conscincia e controle do eu

Comunicao precria Comunicao eficaz

Percepo sob ponto de vista nico (pessoal) Percepo sob vrios pontos de vista

Dependendo do estilo de administrao utilizado, as pessoas podem ser estimuladas ou no aamadurecer, podendo chegar a ponto de serem impedidas de se desenvolver por causa das prticasadministrativas adotadas

O uso satisfatrio de deficientes mentais em alguns servios repetitivos mostra como o trabalho planejado, em alguns casos, com nvel de exigncia muito baixo em termos intelectuais e dematuridade

Argyris props um tipo de organizao do trabalho, que ficou conhecido comojob enlargement

Job enlargement (ou ampliao horizontal do trabalho): abordagem que amplia o nmero deatividades que so alocadas s pessoas para lhes dar participao mais ampla no processo de trabalho

17Celso Hamaty


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Job enrichment (ou ampliao vertical do trabalho): abordagem que aloca s pessoas atividadesvariadas com algum grau de autonomia e de responsabilidade na forma de execuo e de controle deresultados

A tendncia atual no mais no sentido de dividir o trabalho em tarefas muito elementares, poisisso cria grande necessidade de coordenao e comunicao cada vez mais complexas nasgrandes organizaes a nfase nos processos, atribuindo a responsabilidade por eles a

uma pessoa ou a uma equipe

Estudos subseqentes desdobraram os conceitos acima apresentados, criando a teoria do empowerment

Empowerment: teoria que sustenta que a motivao individual e os resultados melhoram quando sodadas s pessoas oportunidades de participar e poder decisrio no seu trabalho e nas metas a elepertinentes

Desdobramentos subseqentes do job enlargement, job enrichment e empowerment soencontrados na reengenharia, que usa esses conceitos na reformulao dos processos da empresa integrar processos traz vrios benefcios, como reduo de custos e tempo e diminuio de erros,atrasos e reparos gerados por esses erros

5. Herzberg

Teoria dos 2 fatores de Herzberg: Herzberg estudou de que forma e em que grau diversos fatoresmotivam os empregados. Segundo ele, existem 2 tipos de fatores motivacionais:

1. Fatores motivacionais propriamente ditos: relacionados aos aspectos pessoais derealizao profissional e ao contedo do trabalho, intrnsecos pessoa

2. Fatores higinicos : fatores externos, que dizem respeito ao ambiente de trabalho, comotipo de superviso, salrio e status

Segundo Herzberg, o que mais contribui para que as pessoas produzam so os fatoresmotivacionais

Concluso de Herzberg : fatores higinicos tm limites inferiores e superiores; os motivacionais devem ser proporcionados na maior qde possvel

Fatores Higinicos Fatores Motivacionais

Realizao profissional

Reconhecimento para resultados

Trabalho interessante

Responsabilidade

Perspectivas de promoo

Aumento de conhecimento

Diretrizes administrativas da empresa

Qualidade da superviso

Relaes pessoaisCondies de trabalho

Salrios

18 Celso Hamaty


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Status

Segurana

Observe: embora as condies de trabalho e os salrios sejam predominantemente fatores higinicos,avanam at certo ponto sobre o lado motivacional na linha divisria

Comparao dos modelos de motivao de Maslow e de Herzberg:

5 AutoRealizao

4 Estima

3 Sociais

2 Segurana

1 Fisiolgicas

6. McClelland

Teoria dos Motivos Determinantes mostra que h certas necessidades que so aprendidas emfuno da interao humana com o meio social, as quais seriam as seguintes:

1. de Realizao

2. de Poder

3. de Afiliao

Essas necessidades, aprendidas, esto presentes em todos, mas somente uma delas sobressaina personalidade de cada um

De acordo com a necessidade mais importante de cada um, possvel estabelecer qual o melhorambiente de trabalho para cada pessoa

A administrao deve ter o cuidado de lotar as pessoas nos ambientes de trabalho mais propciosao seu desempenho

7. Lewin

Teoria de Campo de Lewin: assegura que o comportamento humano depende de 2 fatoresfundamentais:

1. O comportamento derivado da totalidade dos fatos e eventos coexistentes emdeterminada situao as pessoas comportam-se em face de uma situao total (Gestalt)envolvendo fatos e eventos que constituem seu ambiente

19Celso Hamaty

Motivacionais

Higinicos


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2. Esses fatos e eventos apresentam a caracterstica de um campo dinmico de foras,no qual cada fato ou evento tem uma inter-relao dinmica com os demais, influenciando-os ou sendo influenciado por eles

A teoria de campo explica por que um mesmo objeto, situao ou pessoa podem serpercebidos e interpretados diferentemente por cada indivduo

8. Festinger

Teoria da Dissonncia Cognitiva baseia-se na premissa de que toda pessoa se esfora paraestabelecer um estado de consonncia ou consistncia (coerncia) com ela mesma

Se a pessoa tem cognies sobre si mesma e sobre seu ambiente que so inconsistentes entre si(isto , uma cognio implica o oposto da outra) ento ocorre um estado de dissonncia cognitiva

A dissonncia cognitiva uma das principais fontes de inconsistncias no comportamento

As pessoas no toleram a inconsistncia e, quando ela ocorre (por exemplo, quando um indivduoacredita em uma coisa e, no entanto, age contrariamente a essa crena), o indivduo est motivadopara reduzir o conflito a esse conflito ou inconsistncia d-se o nome de dissonncia

O elemento cognitivo uma espcie de crena, conhecimento ou opinio que o indivduo tem em simesmo ou do meio externo

Teorias do Reforo, da Expectativa e da Equidade so teorias que reforam osprogramas de remunerao por desempenho

9. Skinner

Teoria do Reforo comportamentos reforados por estmulos positivos tendem a se repetir,enquanto que comportamentos punidos ou castigados tm grande probabilidade de no ocorreremnovamente

10. Vroom

Teoria da Expectativa a administrao deve ter o cuidado de vincular as recompensas desejadaspelo interessado e realmente merecidas, ao desempenho individual do colaborador, para que eleseja adequadamente motivado

11. Stacy Adams

Teoria da Equidade enfatiza a fora motivadora da luta pela igualdade dentro das organizaes

Se um funcionrio percebe que est sendo injustiado pelo sistema de remunerao ou derecompensas adotado pela empresa, fatalmente haver conflitos de naturezas diversas

20 Celso Hamaty


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Por outro lado, a percepo de que o processo de distribuio de recompensas justo e coerentecom habilidades e potenciais individuais, leva os colaboradores a acreditar na empresa, buscaraprimoramento e melhor desempenho, na certeza de que, comparativamente com os demais, serto habilidoso quanto os outros e com isso tambm ter sua recompensa

12. Barnard

Definiu as organizaes como sistemas cooperativos onde h interao entre duas ou maispessoas cooperando para atingir um objetivo comum, desde que haja justificativa para esse esforo

Naturalmente, quando a organizao pequena, os objetivos pessoais se confundem com osorganizacionais

13. Tannenbaum e Smith

O modelo de Tannenbaum e Smith foi uma tentativa de entender a liderana com base empesquisas a orientao para a tarefa consiste em aes tomadas pelo lder para realizar otrabalho

14. Herbert A Simon

Conceito de Arbtrio Delimitado parte do pressuposto que a lista de proposies geradas porquem decide restringida por normas sociais, legais e morais

CAPTULO 4 ESTILOS GERENCIAIS

1. Robert Blake e Jane Mouton: a Grade Gerencial

21Celso Hamaty


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2. Reddin: a Teoria 3D

A Teoria de Reddin, ou da eficcia gerencial, chamada Teoria 3D, porque introduz uma 3 dimensono plano cartesiano da grade gerencial visando obteno da eficcia

Reddin diz que a principal funo do administrador a obteno de resultados, isto , o administradordeve ser antes de tudo, eficaz

22 Celso Hamaty


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As inovaes de Reddin consistem em perceber que esses estilos bsicos (dedicado, integrado,relacionado, separado) se modificam em outros semelhantes e no reconhecimento do fato de que noexiste estilo ideal, o qual depende do ambiente em que atua o gerente

Pode-se representar12 estilos de gesto, incluindo um 3 eixo cartesiano para representar a eficcia:

3. Hersey e Blanchard: a Teoria da Curva da Maturidade

A Teoria da Curva da Maturidade baseada na eficcia gerencial, porm simplificada, tanto na

determinao do estilo requerido pela situao como na definio da forma de atuao do gerente ateoria pretende relacionar o estilo de liderana que se deve adotar com o nvel de maturidade dossubordinados

23Celso Hamaty


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Os fatores que determinam o estilo mais adequado para cada situao, embora sejam muitos, podem serresumidos no tipo de subordinado do gerente , pois h forte correlao entre os fatores a formaideal de atuao do gerente pode ser resumida na maneira como ele deve agir em relao aossubordinados para obter resultados

M1 (corresponde ao Dedicado). Se os subordinados tm maturidade muito baixa, o estilo do gerentedeve ser o que Reddin define como dedicado. A forma mais eficaz para obter resultados dossubrodinados ser por meio de ordens assim, o gerente deve determinarou ordenar

M2 (corresponde ao Integrado). medida que aumenta o nvel de maturidade dos subordinados, noadianta ordenar, ser preciso que os subordinados compreendam a razo das ordens dever,portanto,persuadir

M3 (corresponde ao Relacionado). Aumentado ainda mais a maturidade dos subordinados, o gerenteno deveria decidir sozinho, mas compartilhara deciso com os subordinados

M4 (corresponde ao Separado). Finalmente, quando os subordinados tm alta maturidade, a melhorforma de obter resultados seria estabelecer aonde se deseja chegar e deixar aos subordinados aescolha da maneira mais adequada ele deveria, portanto, delegar

Estilos Bsicos de Reddin x Curva da Maturidade:

CAPTULO 5 PROCESSOS GERENCIAIS E AS RELAES COM OS FATORESHUMANO, TECNOLGICO E ECONMICO

1. Tipos de estrutura/organizao x permeabilidade/flexibilidade/intimidade com a rede

24 Celso Hamaty

medida que a maturidade doscolaboradores aumenta, o lder devecomear a reduzir o comportamentoorientado para a tarefa e a aumentar ocomportamento para o relacionamento

Liderana situacional: 4 tipos de liderana(combinao de tarefa e relacionamento)

Maturidade Tarefa RelacionamentoDeterminar Persuadir (+) / Compartilhar / (+) Delegar


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As organizaes, envolvidas por ambientes de mudanas rpidas e globais, precisam contar comestruturas que as capacitem a desenvolver um potencial de aprendizagem preciso verificarcomo as vrias formas de organizao se avaliam por seu potencial de aprendizagem

Uma vez que a permeabilidade, a flexibilidade e a intimidade com a rede (fornecedores, clientes econcorrentes) so formas pelas quais as empresas podem aprender e reaprender habilidadescrticas, vejamos como as demais formas se comportam:

1. Estrutura funcional no permite os funcionrios um contato prximo com os clientes;no ocorre a infertilizao de idias

2. Estrutura divisional idem funcional potencial do funcionrio fica limitado

3. Organizao matricial melhora esse quadro de fechamento, pois permite que osfuncionrios tenham novas experincias; contatos muito rpidos devido a recursoshumanos escassos; permite que os integrantes aprendam de outros integrantes

4. Organizaes modulares possibilita constante contato dos seus empregados com osseus clientes; a dependncia de fornecedores externos acarreta problemas ao expor aempresa ao esvaziamento por seus fornecedores

5. Organizao horizontal traz ganhos significativos: ao organizar os empregados, no porfunes, mas agrupando-os porprocessos dos funcionrios

Porm, a estrutura de uma organizao depende da estratgia , e esta s pode ser implementadase no se chocar com a cultura organizacional

2. Noes sobre Estratgia

Poltica x estratgia : a poltica uma deciso condicionada; a estratgia uma regra para atomada de decises

A poltica (universo dos fins objetivos ltimos) a determinante da Estratgia (universo dosmeios recursos)

Condicionantes da estratgia :

1. Ttica universo do esquema

2. Tcnica universo do processo

3. Prxis universo do estilo

A determinao da estratgia se d pela poltica, sendo diretamente condicionada pela ttica e

pala prxis

3. Os Processos, as Pessoas, Organizao e a Cultura da Inovao

A viso porprocessos passa a dominar as operaes das organizaes. As pessoas, em seus postos detrabalho, participando de um ou mais processos, trabalham alinhadas com os mesmos objetivos. Algumascaractersticas so:

25Celso Hamaty


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a) Liderana em lugar de autoridadeb) Parcerias atravs de redesc) Prioridades dinmicas

O novo ambiente dever mostrar diferentes caractersticas :a) Vnculos transitrios

b) Recompensa por resultadosc) Reciclagem contnua

A organizao modifica-se para acomodar os novos negcios, processos e pessoas. Estas so algumasdas caractersticas:

a) Fronteiras permeveisb) Localizao virtualc) Estrutura por matriz de objetod) Sistemas de gesto amplos e dinmicos

CAPTULO 6 ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

26 Celso Hamaty


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A estrutura organizacional pode ser definida como o resultado de um processo atravs do qual aautoridade distribuda, as atividades so especificadas e um sistema de comunicao delineado, permitindo que as pessoas realizem as atividades e exeram a autoridade que lhescompete para a obteno dos objetivos organizacionais

A estrutura organizacional representada pelo organograma, que define a diviso do trabalho e da

autoridade e delineia o sistema de comunicao da organizao

A estrutura composta por 3 componentes bsicos inter-relacionados :

1) Sistema de Atividade o resultado da alocao de atividades entre membros daorganizao

Trs reas devem ser abordadas :

a) Departamentalizao

b) Especificao das atividades

c) Linha de assessoria

2) Sistema de Autoridade o poder para tomar decises e comandar pessoas

Principais aspectos :

a) Amplitude administrativa e nveis hierrquicosb) Determinao do nvel adequado de descentralizao da

autoridadec) Delegao da autoridade

3) Sistema de Comunicao a rede atravs do qual fluem as informaes que permitem

o funcionamento da estrutura Os seguintes pontos precisam ser definidos: o que, como, quando comunicar e dequem a comunicao

Todo tipo de organizao possui 2 tipos de estrutura:

Formal origina-se nas relaes sociais e pessoais planejadas conformeorganograma

Informal origina-se nas relaes sociais e pessoais no previstas e noplanejadas

Engenharia do produto : procura responder pergunta: o que fazer?

Engenharia de processo : procura responder pergunta: como fazer?

Engenharia de produo : procura responder pergunta: quando fazer?

Tipos de estrutura

1) Funcional Realizam atividades dentro de uma mesma rea tcnica ou de conhecimento. Ex.: rea

27Celso Hamaty


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financeira, rea de produo

A criao deste tipo de estrutura favorvel para organizaes que atuam em ambientesseguros, com pouca variedade de produtos, sem necessidade de mudanas tecnolgicas,favorecendo assim a especializao profissional

Os pontos fortes so a especializao tcnica e a eficiente utilizao dos recursos em cada reatcnica

2) Divisional

Utilizadas por organizaes que operam em ambientes mutveis de mdia e alta instabilidade

Tem como ponto positivo a adaptao das unidades a diferentes tipos de produtos, regies eclientes

Como ponto fraco, tem a duplicao de recursos humanos e materiais pelas divises,aumentando os custos da empresa

3) Hbrida

utilizada pororganizaes de grande porte que possuem tanto unidades funcionais quantodivisionais

Pode operar em ambientes estveis ou no, porm mais utilizada em contextos instveis ecom tecnologia no-rotineira

Tem como vantagem permitir que a organizao obtenha adaptao e coordenao nas divisesde produto e eficincia nas unidades organizacionais

O ponto fraco conduzir a conflitos entre divises e departamentos

4) Matricial

Utilizada em empresas de alta tecnologia e grande especializao do trabalho

Nesta estrutura, existem diversos grupos de pessoas especializadas em determinada funo eestas pessoas so alocadas nos projetos que vo surgindo

Quando esto participando de um projeto, as pessoas respondem ao gerente do projeto no quese refere ao cronograma (prazos) do trabalho e ao gerente funcional no que respeita aosaspectos tcnicos especializados

Quando o projeto termina, as pessoas voltam aos seus departamentos funcionais de origem,passando a responder ao chefe desse departamento, agora de forma exclusiva. Ex.: NASA

Uma das vantagens dessa estrutura que se obtm um maior aproveitamento da mo-de-obraespecializada, pois geralmente os projetos necessitam de suporte maior de uma rea especficano incio e de outra no final

O maior problema desse tipo de estrutura que o pessoal envolvido tem 2 chefes; deve-sedefinir muito bem o papel, responsabilidade e a autoridade de cada chefe

O chefe do projeto definir o que deve ser feito e quando, enquanto o chefe da divisofuncional definir como faz-lo

5) Orientadapara

Processos

Utilizada para evoluir de uma formao funcional para uma estrutura mais flexvel,coordenada por equipes

Pontos positivos : reduo do isolamento entre os departamentos e a diminuio do tempo de

respostaPonto negativo : dupla subordinao

Organizao virtual organizao sem unidade fsica, existindo somente no ciberespao

Organizao atomizada estrutura simples e flexvel, baseada em equipes autnomas,descentralizadas

Modelo Organizacional Celular

Rene qualidades e caractersticas de um ser vivo

Presume-se que as organizaes so entidades vivas, com pensamentos, sentimentos e vontade

No pode pensar como estrutura hierrquica tradicional e sim como uma estrutura de processo e defluxos de energia

CAPTULO 7 FUNDAMENTOS DO DESIGN ORGANIZACIONAL

28 Celso Hamaty

MINTZBERG


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Henry Mintzberg define a estrutura da organizao como sendo a soma total das maneiras pelasquais o trabalho dividido em tarefas diferentes e como feita a coordenao entre essas tarefas

A forma de como as organizaes coordena suas tarefas abrangem 3 mecanismos :1. Ajuste mtuo coordenao do trabalho pela comunicao informal ou interpessoal;

utilizado em organizaes mais simples

2. Superviso direta coordenao feita por 1 pessoa, a qual assume a responsabilidadepessoal pelo trabalho de um grupo de pessoas, adquirindo a autoridade hierrquica paradeterminar as tarefas a serem realizadas

3. Padronizao compreende a coordenao dos trabalhos, fornecendo padres eprocedimentos que ajudam os trabalhadores a definir o modo de executar suas tarefas

a) Padronizao dos processos de trabalho execuo do trabalho especificadae programada

b) Padronizao dos resultados coordenao entre tarefas fica predeterminada ouespecificada

c) Padronizao das habilidades dos trabalhadores quando o tipo de treinamentopara executar o trabalho especificado

No modelo de Mintzberg para o design de uma estrutura formado por :

1.Ncleo operacional

Formado por pessoas que executam o trabalho bsico de produo debens ou prestao de servios

So auto-suficientes

A coordenao se d por meio do ajuste mtuo

2.Linha intermediria

a que fica entre aqueles que executam o trabalho bsico e aqueles queadministram a organizao

So os que ficam entre o ncleo operacional e a cpula estratgica

Ex.: desde gerente at supervisores de 1 linha

3.Cpula estratgica

Formada por pessoas em cargo com total responsabilidade pelaorganizao

encarregada de garantir que a organizao cumpra seus objetivos deforma eficaz

O mecanismo de coordenao o do ajustamento mtuo

Representa o papel mais importante na formulao das estratgias daorganizao

4.Tecnoestrutura

So as pessoas responsveis pela padronizao como forma decoordenar o trabalho

So os analistas projetam sistemas de planejamento estratgico

5.Assessoria de apoio

So as unidades especializadas que foram cridas para dar apoio organizao fora de seu fluxo de trabalho operacional

No se pode chegar a uma concluso sobre os mecanismos decoordenao adequados a cada tipo de assessoria em razo da ampla

variedade nos tipos de unidades de apoio

29Celso Hamaty


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Mintzberg ainda afirma que a organizao opera em 5 partes :

1) Sistema de autoridade formal

Representa o fluxo de poder representado pororganograma

Representa o retrato da diviso do trabalho como aautoridade formal que flui entre elas

2) Rede de fluxos regulamentados Retrata a organizao de acordo com as noes

tradicionais de autoridade e hierarquia

3) Sistema de comunicaes informais

Enfatiza o papel do ajustamento mtuo nacoordenao

Mapa de quem se comunica com quem

4) Sistema de constelaes de trabalho

As pessoas se agregam em grupos de amigos a fimde ter realizado seu trabalho

Cada grupo tem pouca ligao com outro

5) Sistema de processo decisrio ad hoc Fluxo de uma deciso estratgica do incio ao fim

Com a juno das 5 abordagens que se pode compreender a verdadeira complexidade de como aorganizao funciona

Ainda, segundo Mintzberg, a organizao estruturada de acordo com uma dasconfiguraes:

Componente Chave Mecanismo de Coordenao

1. Estrutura simples Cpula estratgica Superviso direta

2. Burocracia mecanizada Tecnoestrutura Padronizao dos processos detrabalho

3. Burocracia profissional Ncleo operacional Padronizao das habilidades

4. Forma divisionalizada Linha intermediria Padronizao dos resultados

5. Adhocracia Assessoria de apoio Ajustamento mtuo

Adhocracia o contrrio da burocracia uma estrutura organizacional de estilo maisflexvel de administrar, favorecendo uma atitude mais informal e menos detalhada

Caractersticas:

i. Estrutura muito orgnica

ii. Pouca formalizao do comportamento alta informalidade

iii. Especializao do trabalho elevada horizontalmente

iv. Equipe-tarefa temporria

v. Autoridade descentralizada e menor n. regras

vi. Utilizao importante dos mecanismos de ligao para encorajar o ajustamentomtuo no interior das equipes e entre elas

vii. Estruturas fluidas e de pequena escala

viii. Direo participativa e democrtica

ix. Adequada para ambientes turbulentos

30 Celso Hamaty


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As figuras abaixo apresentam os 5 tipos de centralizao e descentralizao horizontal e verticalpropostos por Mintzberg. Segundo Mintzberg, eles podem ser distribudos ao longo de um nicocontinuum, da centralizao em ambas as dimenses em um extremo descentralizao emambas as direes em outro extremo. Referem-se, exclusivamente, ao poder sobre as decises

tomadas nas organizaes

31Celso Hamaty

A figura A representa um tipo de centralizao vertical e horizontal em que o poderde deciso est concentrado nas mos de um nico indivduo.

retirado o poder formal dos operadores e dos gerentes que os supervisiona e oconcentra prximo ao topo da hierarquia de linha e na tecnoestrutura, centralizando aorganizao em ambas as dimenses

A figura B representa um tipo de descentralizao horizontal limitada (seletiva) emque encontramos a organizao burocrtica com tarefas no-especializadas queconfia na adroniza o dos rocessos de trabalho ara a coordena o

A figura C representa um tipo de descentralizao vertical limitada (paralela) em queencontramos uma organizao que est dividida em unidades de mercado ou

divises, cujos gerentes recebem delegao (paralelamente) de muito poder formalpara tomar as decises concernentes a seus mercados

O uso de agrupamento por mercado leva descentralizao vertical limitada denatureza paralela

A figura D representa um tipo de descentralizao vertical e horizontal seletivas emque, na dimenso vertical, o poder para diferentes tipos de decises delegado sconstelaes de trabalho em vrios nveis hierrquicos

Na dimenso horizontal, essas constelaes utilizam seletivamente os especialistasde assessoria, conforme a dimenso tcnica das decises que devem tomar

A figura E representa um tipo de centralizao vertical e horizontal em que o poderde deciso est amplamente concentrado no ncleo operacional, porque seusmembros so profissionais cujo trabalho amplamente coordenado pela padronizaodas habilidades

O treinamento e a capacitao profissional desenvolvem especializao abaixo dalinha intermediria, descentralizando a estrutura em ambas as dimenses


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CAPTULO 8 PLANEJAMENTO

1. Planejamento

Conceito: determinao da direo a ser seguida para alcanar um resultado desejado

2. Tipos de planejamento

1. Estratgico planejamento sistmico das metas de longo prazo e dos meios disponveis paraalcan-las, estabelece o rumo a ser seguido pela empresa. De responsabilidade dos nveis maisaltos da empresa

4 fases para elaborao e implementao :

Fase 1 - Diagnstico estratgicoFase 2 - Misso da organizaoFase 3 - Instrumentos prescritivos e quantitativosFase 4 - Controle e avaliao

2. Ttico relaciona-se com objetivos de curto prazo, tem por objetivo otimizar determinada rea deresultado e no a empresa com um todo

3. Operacional considerado como a formalizao das metodologias de desenvolvimento eimplantao estabelecidas. Tm-se basicamente os planos de ao ou planos operacionais

Diferenas entre planos estratgicos e operacionais

Plano Estratgico Plano OperacionalVisa eficcia Visa eficinciaResponde pergunta: o que fazer? Responde pergunta: como fazer?Tende a ser de longo prazo Tende a ser de curto ou mdio prazoVisa a resultados finais vlidos Visa otimizao dos recursos usadosAbrange o ambiente externo Concentra-se mais no ambiente interno indicativo, no desce a detalhes Tende a ser detalhado elaborado pelo pessoal de topo elaborado pelas gerncias mdiasPode ter fortes impactos na empresa No costuma causar fortes impactos

3. Eficincia x Eficcia x Efetividade x Produtividade

Eficincia fazer bem feito aquilo que est sendo feito

Produtividade relao entre os produtos obtidos e os fatores de produo empregados nasua obteno (produtividade = output/input)

A eficincia engloba o conceito de produtividade, uma vez que abarca todos os fatores

A fragmentao destri a produtividade

Eficcia fazer aquilo que efetivamente precisa ser feito para obter resultado, isto , fazer a coisa

certa Efetividade medida da utilidade do produto para a sociedade (o conceito de efetividade permite

separar a validade entre os objetivos da organizao e os da sociedade)

32 Celso Hamaty


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CAPTULO 9 ESTRATGIA COMPETITIVA

A essncia da formulao de uma estratgia competitiva relacionar uma companhia ao seu meioambiente

Embora o meio ambiente relevante seja muito amplo, abrangendo tanto foras sociais comoeconmicas, o aspecto principal do meio ambiente da empresa a indstria ou as indstrias em queela compete

A estrutura industrial tem uma forte influncia na determinao das regras competitivas

A intensidade da concorrncia em uma indstria no uma questo de coincidncia ou de m sorte,ao contrrio, a concorrncia em uma indstria tem razes em sua estrutura econmica bsica e vaialm do comportamento dos atuais concorrentes. Para Porter, o grau da concorrncia em umaindstria depende de 5 foras competitivas bsicas:

1. Entrantes potenciais entradas de novas empresas2. Fornecedores poder de negociao dos fornecedores

3. Compradores poder de negociao dos compradores

4. Substitutos ameaa de produtos substitutos

5. Concorrentes na indstria rivalidade entre os atuais concorrentes

Ao enfrentar as 5 foras competitivas, existem 3 abordagens estratgicas :

I. Baixo custo custo baixo em relao aos concorrentes torna-se o tema central de toda aestratgia conjunto de polticas funcionais orientadas perseguio de redues decustos

II. Diferenciao criar algo que seja considerado nico ao mbito da indstria proporcionaisolamento contra a rivalidade competitiva devido lealdade dos consumidores com relao marca

III. Enfoque enfocar um determinado grupo comprador, um segmento da linha de produtosou um mercado geogrfico

Vantagem Competitiva

Custo Mais Baixo Diferenciao

EscopoCompetitivo

Alvo Amplo

Alvo Estreito

Custo mais baixo e alvo amplo indica a estratgia genrica da liderana de custo

Custo mais baixo e alvo estreito indica a estratgia genrica do enfoque no custo

Diferenciao e alvo amplo indica a estratgia genrica da diferenciao

Diferenciao e alvo estreito indica a estratgia genrica do enfoque na diferenciao

33Celso Hamaty


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CAPTULO 10 GESTES

1. Gesto por Processos A empresa baseada em processos significa iniciar o processo colocando o foco no cliente externo,

no entendimento exato do que o cliente externo deseja e terminar com o cliente externo adquirindo oque ele precisa e deseja do negcio

Esses processos podem compreender atendimento a clientes, vendas, desenvolvimento de novosprodutos, gesto de projetos

Nas organizaes por processos o cliente o centro, e o objetivo oferecer ao cliente maisvalor, de forma mais rpida e a um custo mais baixo. Valoriza o trabalho em equipe, a cooperao, aresponsabilidade individual e a vontade de fazer um trabalho melhor

2. Modelos de Gesto

Modelos de gesto so as diferentes formas de administrao de negcios que surgiram em pocasrecentes, mais especificamente a partir dos anos 80

Duas correntes :1) Japo, anos 80, QT2) EUA, anos 90, TI

Estruturas Inovadoras x Estruturas Tradicionais :

Galbraith existncia de 2 estruturas: operacional (implementa idias) e inovadora(concebe essas idias)

Kilmann organizao colateral: mescla a estrutura tradicional com uma estrutura voltadapara a resoluo de problemas complexos e que exigem criatividade

Nonaka e Takeuchi organizao em hipertexto, que permite a explorao, a criao, aacumulao e a transferncia do conhecimento de forma eficaz, contnua e repetitiva

Davenporte Hammer reestruturao das organizaes, focalizando seus processos

Organizao orientada a processos divide as estruturas tradicionais em 2 partes:1) Equipes de processos

2) Centros de excelncia

3. Gesto de Pessoas

Diversos atores podem interpretar diferentemente o mesmo papel organizacional

O papel dos atores no determinado, mas probabilstico

nfase na prevalncia do ator sobre o papel

34 Celso Hamaty


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Teoria da Ao-Relao dialtica mudanas so explicadas pelas interaes entre os diversosatores sociais

4. Gesto de Competncias

Quem gera o diferencial competitivo so as pessoas Tcnicas utilizadas : entrevistas, diagnsticos e seminrios para identificar os potenciais das pessoas

Fundamental considerar Competncias Comportamentais e Competncias Tcnicas

5. Gesto de Conflitos

O conflito a condio geral do mundo animal

Blau e Scott consideram 2 tipos de conflitos :

1. O conflito entre a organizao informal e a organizao formal

2. O conflito existente na relao entre clientes e organizao

Existem 5 estilos de gesto de conflito :

I. Estilo evitar

II. Estilo calmo

III. Estilo ditador

IV. Estilo compromisso

V. Estilo colaborativo

Os conflitos mais freqentes dentro das organizaes so:

a) Interpessoais

Hierrquico o gestor tem a autoridade mas no tem apoio dos seus subordinados

Pessoais diferenas de personalidade

b) Emocionais perfil do profissional no est adequado empresa ou o profissional est perdido

6. Gesto de Mudanas Organizacionais

Foras geradoras da mudana : tecnologia, desregulamentao e globalizao

Os processos emergentes so : complexos, imprevisveis e no controlados

William Bridges desenvolve alguns conceitos na gesto das transies empresariais, profissionaisou pessoais:

1. Voc precisa terminar antes de comear

2. Entre a concluso e o reincio, existe uma transio

3. O perodo de transio pode ser criativo

4. Transies so desenvolvimentos5. Transio tambm fonte de renovao

6. Pessoas atravessam a transio em velocidades diferentes 3 fases do processo detransio: concluso, transio e reincio

35Celso Hamaty


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7. Na maioria das organizaes existem transies em atraso

7. Gesto da Informao

TI o conjunto de conhecimentos voltados a estudar as caractersticas da informao

Indstria da informao grande exportadora e geradora de empregos

Principais atributos da informao : objetivo, contedo, forma, integridade, disponibilidade, origem,destino, oportunidade, segurana, atualidade

Significado estratgico da informao : a TI se caracteriza como vantagem competitiva

Contribuies da TI:

1. Transformao dos negcios em 3 aspectos:

a) Incorporao de tecnologias revolucionrias aos processos. Ex.: reconhecimento

tico de textos e imagens, digitalizao e sintetizao de voz, realidade virtual etc

b) Transformao dos processos. Ex: atendimento a clientes, telecompras, editoraoeletrnica, computao grfica etc

c) Criao de novos negcios. Ex.: Internet

2. RH Ex.: Windows Workgroups como ferramenta de coordenao dos grupos de trabalho

3. Fluxo de trabalho viabiliza redes heterogneas locais e amplas, e permite o trabalho emqq local ou hora

A relao entre organizao e informao bastante estreita

Nas empresas tradicionais a TI tem papel burocrtico

Nas empresas com viso para processos cabe TI agregar valor ao longo do processo

O achatamento da hierarquia e o trabalho em equipe so as caractersticas bsicas do novoparadigma organizacional trazido pela TI

A da TI tem trazido grandes impactos s empresas os pontos que resumem esses impactos so:

Organizao as redes de computadores esto quebrando as barreiras hierrquicas

Operaes a TI reduz o ciclo produtivo Pessoal as redes de computadores esto reduzindo as camadas hierrquicas e as taxas

de emprego burocrtico

Nem sempre os investimentos em informtica trazem retorno

36 Celso Hamaty


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8. Gesto do Conhecimento

a rea preocupada com a administrao do capital intelectual

A Gesto de Conhecimentos uma abordagem holstica da gerncia de informao

Segundo Stewart, Capital intelectual a soma de 3 capitais:

1. Capital Humano

2. Capital Estrutural

3. Capital do Cliente

Trabalho de Sveiby, na Sucia, desenvolveu uma teoria para tratar os ativos intangveis, os quaiseram classificados em 3 categorias:

1. Capital Consumidor (do Cliente) ou estrutura externa

2. Capital Estrutural ou estrutura interna (Capital Organizacional, de Edvinsson)

3. Capital Humano ou competncia individual

A noo de capital estrutural e de capital humano de Stewart bastante semelhante deestrutura interna e competncia do modelo de Sveiby

Edvinsson divide o capital intelectual em 3 componentes:1. Capital organizacional

2. Capital de clientes

3. Capital humano

Segundo Balceiro & Balceiro , 3 so os pilares da Inteligncia Empresarial:

1. Conhecimento

2. Inovao

3. Empreendedorismo

Na tentativa de caracterizar as mais distines importantes nas abordagens organizacionais paragesto do conhecimento, Rebecca Barclaye Philip Murrayadotaram uma classificao em 3 grupos:

1. Abordagem Mecanicista fazer mais e melhor o que j fazia

2. Abordagem Cultural/Comportamental tem razes na reengenharia e na gesto demudanas, tendem para uma viso gerencial de problema do conhecimento. Concentra-

se mais na inovao e na criatividade do que na alavancagem dos recursos existentes. Oque importa o processo, no a tecnologia

37Celso Hamaty


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3. Abordagem Sistemtica tradicional f na anlise racional do problema doconhecimento: o problema pode ser resolvido, mas so necessrias novas maneiras depensar

Nonaka & Takeuchi

Existem basicamente 2 tipos de conhecimento :

Tcito: aquele disponvel com pessoas e que no se encontra formalizado em meiosconcretos

Explcito: aquele que pode ser armazenado, por exemplo, em documentos, manuais, bancosde dados ou em outras mdias

Nonaka & Takeuchi identificaram 4 modos de converso entre conhecimento tcito e explcito,apresentados na tabela abaixo:

Origem

Destino

Tcito ExplcitoTcito Socializao Externalizao

Explcito Internalizao Combinao

O objetivo e importncia destes modos de converso so transformar o aprendizadoindividual em coletivo o aprendizado coletivo permite efetuar tarefas que no podemser realizadas individualmente

Para atingir este aprendizado coletivo, necessrio ter meios adequados para suporte

aos quatro modos de converso para tanto, existem os Sistemas de Informao

Portal o tipo de Sistema de Informao mais utilizado para suportar a Gesto doConhecimento

Um portal integra fontes heterogneas de conhecimento e fornece um nico meio deacesso ao conhecimento (armazenagem, troca ou consulta)

O Portal do Conhecimento tem por objetivos : melhorar decises, gerar novosconhecimentos para vantagens competitivas e reduzir custos

Lei de Bentov : o nvel de ignorncia aumenta exponencialmente com o conhecimentoacumulado

Uma mesma informao pode gerar itens de conhecimento diferentes em domnios diferentes

38 Celso Hamaty

Externalizao transformao doe tcito em explcito

Internalizao transformao de explcito em tcito

Combinao processo de interao entre conhecimentosexplcitos para gerao de novos conhecimentos

Socializao a interao ente conhecimentos tcitos


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CAPTULO 11 TENDNCIAS ATUAIS DA ADMINISTRAO

1. Qualidade total

Conceito : um sistema de administrao que visa a obter qualidade em todas as reas de atuao

Sistema de qualidade total forma de trabalho operando em toda a empresa a fim de orientar asaes coordenadas das pessoas, mquinas e informaes

Os 14 princpios da QT :

1. Estabelea constncia de propsitos para a melhora do produto e do servio2. Adote a nova filosofia. Estamos em nova era econmica. No podemos tolerar erros que afetem a

qualidade do produto ou do servio

3. No dependa s de inspeo para atingir a qualidade. Elimine a necessidade de inspeo em massa,introduzindo a qualidade no produto desde seu primeiro estgio

4. No aprove oramentos com base exclusivamente no preo mais baixo. Procure minimizar o custototal. Desenvolva um nico fornecedor para cada item, num relacionamento de longo prazofundamentado na lealdade e confiana

5. Melhore o sistema de produo e prestao de servios de modo a melhorar a qualidade e aprodutividade e reduzir custos de forma sistemtica

6. Institua treinamento no local de trabalho

7. Promova a liderana; a funo da administrao no supervisionar e sim liderar8. Elimine o medo

9. Remova as barreiras entre as unidades organizacionais. As pessoas engajadas em pesquisas,projetos, vendas e produo devem trabalhar em equipe, de modo a preverem problemas deproduo e de utilizao do produto ou servio

10. Acabe com slogans, exortaes e metas que exijam nvel zero de falhas

11. No utilize quotas na linha de produo. Substitua-os pela liderana. Elimine o processo deadministrao por cifras, por metas numricas. Substitua-os pela administrao por processos pormeio de exemplos de lderes

12. Remova as barreiras que privam os operrios, as pessoas da administrao e as da engenharia doseu direito de se orgulharem do seu desempenho

13. Institua forte programa de educao e auto-aprimoramento14. Engaje todos da empresa no processo de realizar a transformao

Princpios da gesto da QT :1. O cliente como prioridade absoluta

2. Priorizao da qualidade

3. Ampliao do conceito de qualidade

4. Todas as pessoas so responsveis pela qualidade

5. Melhoria contnua e sem fim

6. Aplicao de tcnicas estatsticas

7. Educao e capacitao das pessoas

8. Mudana radical de mentalidade9. Liderana

39Celso Hamaty


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Crculos de Controle da Qualidade (CCQ ) grupo de empregados, geralmente de um mesmo nvelfuncional ou rea de trabalho, que procura identificar problemas ou assuntos relacionados com suaatividade

2. Certificados ISO 9000 e ISO 14000

So certificados que atestam que um produto possui consistentemente padres de qualidadereconhecidos como excelentes em termos internacionais

No Brasil, so fornecidos pelo Inmetro como rgo certificador oficial, credenciado pela ISO

ISO (Organization for Standardization) fundada em 1947, uma federao mundial de rgosnacionais de normalizao sediada em Genebra, que tem por objetivos preparar e emitir normastcnicas

ISO 9000 normas sobre gesto e garantia da qualidade: diretriz para seleo e uso

ISO 14000 estabelecem padres visando a gerenciar impactos ambientais que a empresagera ou possa a vir gerar

3. Benchmarking

um padro ou ponto de referncia para a comparao entre produtos, produtividade, servios eprocessos. Indica um referencial de liderana. O objetivo costuma ser descobrir como as

empresas lderes realizam alguma coisa e tentar imitar ou superar o desempenho dessas empresas 4 tipos de benchmarking :

1. Interno : comparao entre operaes semelhantes da prpria organizao

2. Competitivo : comparao com os melhores do ramo, em geral competidores, de preferncialderes do mercado

3. Funcional: comparao de prticas e processos funcionais entre empresas, nonecessariamente competidoras, uma vez que muitas funes se repetem em empresas deramos diversos

4. Processo genrico : consiste na comparao de mtodos e processos de trabalho com asde empresas que tm esses processos de forma inovadora, com o objetivo de revelaras melhores prticas

4. Reengenharia

Surgiu em 1993

o repensar fundamental e a reestruturao radical dos processos empresariais que visam aalcanar drsticas melhorias em indicadores crticos de desempenho, como custos, qualidade,atendimento e velocidade

Redistribuio de poder e controle sobre as atividades

nfase na autonomia de deciso de quem est na linha de frente Quebra da departamentalizao e da burocratizao

nfase nos processos que criam valor para o cliente

40 Celso Hamaty


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Deve ser pensada como inovao

A iniciativa deve ocorrerde cima para baixo

O princpio bsico da reengenharia a organizao do trabalho em torno dos processos. Asestruturas clssicas que adotam o trabalho especializado e fragmentam os processos soautoperpetuadoras, pois sufocam a inovao e a criatividade

Um dos pontos mais importantes da reengenharia o uso de TI

5. Downsizing

uma reduo do tamanho da empresa, especialmente no nmero de empregados e no nmerode nveis hierrquicos na estrutura organizacional, para cortar custos e aumentar a flexibilidade eadaptabilidade da organizao

6. Outsourcing(terceirizao)

No mais realizar todas as tarefas no mbito da empresa e passar a comprar mais bens e servios

de terceiros, caso sejam melhores e mais baratos

7. Kaizen (Melhoria Contnua)

A melhoria contnua uma tcnica de mudana organizacional suave e contnua centrada nasatividades em grupo das pessoas. Visa qualidade dos produtos e servios dentro de programas alongo prazo, que privilegiam a melhoria gradual e o passo a passo por meio da intensivacolaborao e participao das pessoas.

A filosofia de melhoria contnua deriva do kaizen. O Kaizen uma filosofia de contnuomelhoramento de todos os empregados da organizao, de maneira que realizem suas tarefasum pouco melhor a cada dia.

8. E commerce

No mais atrair clientes para lojas ou enviar vendedores ao cliente e passar a disponibilizar osprodutos na Internet

9. Alianas

No mais tentar ganhar sozinho e passar a formar parcerias

10. Parceiros-fornecedores

No mais utilizar muitos fornecedores; passar a utilizar um menor nmero de fornecedores aisconfiveis e que trabalhem estritamente com a empresa em um relacionamento de parceria

11. Globais e locais

No mais ser apenas locais; tornar-se globais e locais (glocal)

12. Administrao Descentralizada

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No ser mais uma administrao de cima para baixo e passar a estimular mais iniciativa e espritoempreendedor em nvel local

CAPTULO 12 TEMAS VARIADOS

1. O Macro-Ambiente das Organizaes

Ambiente geral semelhante para todas as empresas

Ambiente especfico parte do ambiente geral mais imediato e prximo empresa

Anlise ambiental desenvolvida considerando 5 dimenses:1. Tecnolgica2. Governamental3. Econmica4. Demogrfica5. Cultural

Macrorambiente amplo sistema que envolve organizaes, abrangendo os aspectos demogrficos,cientficos, tecnolgicos, ecolgicos, fsicos, polticos, econmicos, sociais e culturais

O macro-ambiente exerce forte influncia sobre as organizaes efeito genrico eabrangente para todas as organizaes

A funo do Marketing no pode exercer influncia ou controle no macro-ambiente (nomicro-ambiente pode)

Microambiente sistemas prximos empresa e que interagem com ela de maneira forte epermanente: consumidores, fornecedores, concorrentes, regulamentadores

2. SWOT

A avaliao global das foras, fraquezas, oportunidades e ameaas de uma empresa denominadaanlise SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threts)

Internos

Fortalezas ou Pontos Fortes Oportunidades

Externos

Fraquezas ou Pontos Fracos Ameaas ou Riscos

42 Celso Hamaty


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3. Estrutura das Decises Empresariais

Estrutura Organizacional Tradicional ambiente de natureza esttica, tarefas rotineiras altacentralizao, comando e controle, inibindo a comunicao

Estrutura Inovadora busca por estruturas mais horizontalizadas, flexveis e adaptativas; nfase notrabalho de equipes interfuncionais; fluxo da informao e do conhecimento como elementos-chave;

valorizao do desenvolvimento contnuo das competncias e habilidades dos indivduos

4. Sinergia

o ato ou esforo coordenado de vrios rgos na realizao de uma funo

o acrscimo obtido no resultado pela utilizao combinada de duas ou mais estratgias

Existe quando se produz um todo maior que a soma das partes

5. Responsabilidade Corporativa

a preocupao constante com a qualidade tica; um processo aberto e contnuo que buscaalcanar um desenvolvimento socialmente responsvel, econmico e ambientalmentesustentvel

6. Gerenciamento do Processo de Tomada de Deciso

Processo de tomada de decises :1) Detectar o problema2) Identificar as metas a serem atingidas3) Verificar as alternativas e estimar as suas conseqncias4) Verificar quais as alternativas j utilizadas e os sues resultados5) Antecipar as reaes alheias perante cada opo6) Selecionar a alternativa capaz de proporcionar os melhores resultados

Sistema de Informao Gerencial (SIG ) utilizado na tomada de deciso

Sistema de Informao Executiva (EIS ) um mecanismo computadorizado que fornece aosexecutivos as informaes necessrias para gerenciar o negcio

Arquitetura de informaes estratgicas toda estrutura tecnolgica que suporta os sistemas deinformaes executivas

7. Cultura Organizacional Cada organizao tem seu cheiro caracterstico, que influencia tudo inclusive as pessoas

43Celso Hamaty


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SegundoAnsoff, h 5 grandes pocas evolutivas no mundo:

1) At 1930 ambiente estvel

2) 1930/1950 ambiente relativo

3) 1950/1970 ambiente pro - ativo

4) 1970/1990 ambiente exploratrio

5) De 1990 em diante ambiente criativo

Cultura conjunto complexo de valores, crenas e pressupostos que definem os modos pelos quaisuma empresa conduz seus negcios refere-se a pessoas dentro da organizao

8. Percepo Interpessoal

Ocorre em situaes informais

Envolve interdependncia comunicativa

Evolve troca de mensagens verbais e no-verbais

Existem relaes humanas, necessidades interpessoais de relacionamento e de auto-apresentao

9. Administrao Participativa

Idia de parceria e de co-participao nos frutos e resultados obtidos

Reao ativa entre o sujeito da administrao e o objeto administrado

Visa a motivao integrativa do trabalhador nas metas da organizao

Os trabalhadores podem ser transformados em parceiros aliados Pode ser utilizada nos campos micro e macro organizacional

Aplicada a qq tipo de organizao, inclusive ao Estado

uma filosofia e uma tcnica comportamental

Representao democrtica que implicar a escolha de representantes responsveis perante ascomunidades, tipo voto distrital

Permite o estreitamento de intenes entre os objetivos individuais dos trabalhadores e as metasorganizacionais

10. Desenvolvimento de Equipes

uma tcnica administrativa cuja proposta atuar na formao dos grupos e relaes grupaisdentro da organizao

Gridgerencial um mtodo de induo mudana que equilibra os processos com as pessoas apresenta 6 fases: 1) seminrios de laboratrio; 2) desenvolvimento de equipes; 3) reunies deconfrontao intergrupal; 4) estabelecimento de objetivos organizacionais; 5) implementao atravsde equipes; 6) avaliao dos resultados

H 2 tipos de grupos :

1. Grupos Formais so criados para alcanar objetivos especficos e realizar tarefasespecficas para a organizao. Ex.: os departamentos, os comits

44 Celso Hamaty


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2. Grupos Informais nascem de interaes no planejadas pela empresa

A coeso a fora que une os membros de um grupo

CAPTULO 13 ADMINISTRAO PBLICA

1. Histrico

1937 , com o Golpe de Estado, que se instituiu um modelo coerente e estruturado de administrao

(Burocracia); o que passa a caracterizar o Estado Novo a identificao que ocorre entre asociedade e o Estado

1938 criao do DASP Departamento Administrativo do Setor Pblico momento de apogeudo modelo clssico de administrao

1937/1941 preocupao extrema com a formalizao da estrutura e no com os seus propsitos

1942 com a retomada do crescimento econmico, o governo de Getlio deixa esta atividademeramente reguladora das relaes econmicas em segundo plano, com o objetivo de voltar-se aodesenvolvimento, atravs da participao direta a interveno da administrao pblica na vidaeconmica e social se deu em 3 nveis:

1. Criao de rgos formuladores de polticas pblicas2. Expanso de rgos permanentes da administrao direta

3. Consolidao da tendncia expanso empresarial do Estado

No final do Estado Novo, o DASP passa a ser contestado

1956 incio da era das reformas globais, com a criao da COSB Comisso de SimplificaoBurocrtica e da CEPA Comisso de Estudos e Projetos Administrativos em vez dedesburocratizar, houve foi um acirramento no processo de centralizao

1964 criao de novas entidades estatais levou o gradativo esvaziamento da Adm Dta,

culminando na institucionalizao de uma Adm voltada para o desenvolvimento

1967 edio do Decreto-lei n. 200 traria profundas alteraes na organizao e funcionamentodo Estado administrativo

Meados da dcada de 70 nova tentativa de modernizao da Adm Pub pela criao da SEMOR Secretaria de Modernizao e Reforma Administrativa, que promoveria a integrao do processo dereforma ao PND (Plano Nacional de Desenvolvimento)

1980 criao do Ministrio da Desburocratizao

1988 CF houve retrocesso, uma vez que se promoveu o engessamento do aparelho estatal

Governo Collor adoo do modelo neoliberal de Estado Mnimo ruptura definitiva com omodelo de Estado desenvolvimentista ajuste econmico, desregulamentao, desestatizao abertura comercial

45Celso Hamaty


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Governo FHC o Estado deve coordenare regulara economia inicia o processo de reformaseguindo o Modelo Gerencial

2. Evoluo da Adm Pub

1. A Adm Pub evoluiu atravs de 3 modelos bsicos:

1. Patrimonialista

2. Burocracia3. Gerencial

1 Patrimonialista

Vigente at o final do sculo XIX, era caracterizada pelo nepotismo e pela corrupo

Nos primeiros tempos da organizao do Estado, no havia distino entre aadministrao dos bens pblicos e particulares, tudo era tido como domnio do monarca,que podia dispor da forma que melhor lhe conviesse, sem qualquer prestao de contas sociedade

O patrimnio pblico e o privado eram confundidos, os governantes administravam opatrimnio pblico como se fosse uma extenso de seus domnios particulares, como seo Estado fosse propriedade do rei

2 Racional-Legalou Burocrtico

A administrao burocrtica introduziu novas idias na Adm Pub em relao administrao patrimonialista, estabeleceu a clara distino entre o pblico e o privado,estabeleceu normas e procedimentos previamente definidos, que fossem capazes dedar conta da complexidade do crescimento dos sv sociais e de papis econmicos dasociedade contempornea, organizando a administrao de forma a tornar racional oatendimento das demandas dos cidados

No Brasil, a primeira faceta do modelo burocrtico corresponde ao perodo de 1930a 1945, sendo conhecido como modelo clssico. As suas caractersticas bsicas podem

ser resumidas na nfase que foi dada reforma dos meios, bem como na sua

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Resumo Administração - Antares