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SALVE SUA EMPRESA!SALVE SUA EMPRESA!SALVE SUA EMPRESA!SALVE SUA EMPRESA!
Um olhar indignado sobre a Um olhar indignado sobre a Um olhar indignado sobre a Um olhar indignado sobre a
gesto e seus maiores gesto e seus maiores gesto e seus maiores gesto e seus maiores
pecadospecadospecadospecados
SALVE SUA EMPRESA!
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O contedo desta obra, inclusive reviso ortogrfica, de
responsabilidade exclusiva do autor
BRENO COSTA
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Ilustrao: Paulo Jnior
Capa: Breno Costa
SALVE SUA EMPRESA!
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Lorena, minha amada antpoda...
Aos meus empregadores, gestores, colegas de trabalho, funcionrios e clientes. (do passado, presente e futuro)
BRENO COSTA
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Voc no tolera erros? Adora dizer que pe a mo na
massa? Um texto de fcil e rpida leitura que faz o
pblico enxergar a gesto empresarial sob outra
perspectiva. s vezes, no af de ter bons resultados e
fazer o bem para sua empresa, voc pode causar danos
profundos e irreparveis. Alm disso, este livro
questiona a noo atual do politicamente correto.
Esteja aberto para pensar de forma diferente. Mesmo
discordando em algum momento ou em algum
captulo, o propsito posto o de gerar reflexo.
consultoriadna.com.br
SALVE SUA EMPRESA!
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O autor
Breno Costa possui uma viso afiada sobre o
relacionamento das empresas com o seu ambiente
interno e externo. Em sua caminhada inicial passou por
mais de doze contratantes e os mais diversos cargos.
Especializado em marketing, atualmente trabalha
como consultor de pequenas e mdias empresas,
professor do ensino superior e traz, nesta obra, aos
gestores e empresrios, uma nova forma de enxergar
suas atividades.
BRENO COSTA
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Introduo
Vamos direto ao ponto. Sou um autor desconhecido,
mas o que me credencia a escrever este livro e deter
um pouco da ateno do leitor o fato de ter passado
por mais de doze empresas de reas completamente
distintas - apesar da pouca idade - e ter prestado
consultorias para algumas outras. Existe muito
profissional por a, perto de se aposentar, que no tem
a metade das experincias que possuo. Minha
observao durante todo esse tempo que a grande
dificuldade do patro pensar como peo. O fato de ter
trabalhado em muitos lugares, dos mais diversos tipos,
me deu a sensibilidade que poucas pessoas tm hoje
em dia. No pense que s atuei sob o manto de belos
cargos e salrios, j tive ocupaes de pouqussimo
prestgio, como a de operador de telemarketing, essa
caricatura. Alm disso, tenho dois olhares: fui peo e
hoje sou patro. Muitos empresrios e diretores tm
uma viso mope do seu negcio, pois ou a maioria
deles ou iniciou sua carreira como empresrio, ou
tiveram pouqussimas experincias antes de
SALVE SUA EMPRESA!
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comandarem uma equipe, ou se esqueceram, quando
se tornaram patres, de como era ser peo.
Com essa viso adquirida, costumo ver alguns
absurdos cometidos por pessoas das mais experientes.
Erros banais que um pouco de sensibilidade com
relao ao contexto que vivemos poderiam ser
evitados. Posso parecer pretensioso e, na verdade,
realmente estou sendo.
O que veremos daqui em diante ser um conjunto de
pensamentos e reflexes sobre as atitudes dos
empresrios e gestores, principalmente de pequenas e
mdias empresas, tendo em vista sempre o impacto
nos negcios, satisfao dos funcionrios, qualidade do
trabalho, clima empresarial e imagem corporativa.
Peo desculpas antecipadas aos leitores caso no
gostem do meu estilo largado, com a utilizao de
neologismos, coloquialismos... s vezes me sinto
indignado com algumas atitudes e elas tornam o meu
texto um pouco spero e ofensivo. Mas esse tambm
foi um artifcio utilizado para que eu consiga gerar a ira
ou contorcer as entranhas do empresrio arcaico, que
BRENO COSTA
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no se atualiza e contribui para a infelicidade de
muitos dentro de sua empresa e dele prprio. Essa foi a
pretensiosa forma que criei para que meu texto
galgasse algum tipo de impacto na vida do leitor.
Apesar de gostar de ler pesquisas acadmicas, no quis
pautar este livrete em referncias slidas, em doutores,
mestres, professores, etc. Contudo, concordo que se
tivesse feito dessa forma, teria mais credibilidade e
firmeza esse emaranhado de pensamentos. Porm,
perderia em espontaneidade e em nvel de revolta. De
toda forma, a falta de sustentao acadmica no
desmoraliza o texto, j que utilizo argumentos que so
fceis de serem observados cotidianamente. Todos os
exemplos esto ao nosso redor. Repito: no tenho a
pretenso de ser referncia acadmica, s pretendo
gerar a inquietao na cabea de empresrios e
gestores.
Nada aqui pretende ser verdade, regra ou receita de
bolo. O que este texto busca gritar para o mundo
empresarial alguns pensamentos de uma pessoa que
acha que muitas coisas podem mudar. Isso quase um
SALVE SUA EMPRESA!
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romance narrado em primeira pessoa, que um vido
observador.
Depois de me formar em Comunicao Social, me
especializado em Gesto Estratgica de Marketing e me
defrontado com um complexo dilema pessoal e
profissional, iniciei um processo de reflexo, levando
em considerao todas as minhas experincias,
observaes, estudos acadmicos e leituras diversas. O
esforo de comear a escrever veio durante meu
processo de psicanlise. Era um projeto pessoal, de
autoconhecimento, mas quando comecei s me veio
cabea assuntos profissionais. Ento, mudei o projeto
inicial para me dedicar ao mundo empresarial.
J fui peo. Falo que peo um estado de esprito, e
no uma profisso. Ser peo dizer que a empresa s
quer te foder, assim como esticar o papelo para
dormir aps o almoo. Ser peo bater o ponto em
horrio rigorosamente britnico. Portanto, existem
pees em vrios nveis da empresa. Pode existir um
gerente peo, um coordenador peo, etc. E um peo
peo, claro.
BRENO COSTA
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O que vejo so muitos empresrios e gestores que no
conseguem olhar a empresa com o olhar do peo. Esse
foi um exerccio que fiz para escrever, at mesmo pelo
fato de j ter pensado e vivido conforme os dois lados.
No quero me deter frescura e ao polimento de
utilizar termos muito bem definidos e corretos, como
colaborador, gestor, lderes, etc. Termos pomposos que,
na prtica, so utilizados para o mesmo fim. irritante
ver no mundo empresarial a preocupao em se
utilizar tais termos e a falta de preocupao em fazer
com que o sentido desses seja aplicado. Sem contar que
a cada dia surge um novo modismo, uma nova frase do
momento ou um novo guru. Ento, caro leitor, no me
corrija. No estou preocupado com a correta utilizao
dos significantes que podero estar escritos nas linhas
que seguem. O que vale aqui o sentido geral do texto
e o proveito que pode ser tirado daqui para ser
aplicado em sua empresa.
Muitos podem se perguntar o que me motivou a
publicar este livro. Respondo: minha propaganda,
SALVE SUA EMPRESA!
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quero conseguir mais clientes para ganhar dinheiro,
assim como vocs ou qualquer outro mortal.
Acredito que ficou atrado pela minha sinceridade nas
linhas anteriores. Vivemos uma carncia de verdade
em todas as relaes cotidianas, inclusive nas relaes
empresariais. Eu poderia ter dito que o objetivo do
meu livrete seria ajudar os pequenos e mdios
empresrios no entendimento do processo de gesto e
bl, bl, bl... Conversa fiada! A verdade atrai, a
verdade gera confiana, mesmo que voc no goste
dela. E, c pra ns, ningum acreditaria sinceramente
nesse ltimo objetivo que escrevi, no verdade?
Soaria como mais uma falcia das que vemos por a aos
montes. Estamos fartos do discurso. Voc acredita em
propaganda poltica? Seria o sucesso do deputado
Romrio (ex-jogador de futebol) consequncia da sua
sinceridade?
BRENO COSTA
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Uma viso geral sobre a gesto
O que vejo so supervisores, coordenadores, gerentes e
empresrios que, pelo cargo que ocupam, acham que
sabem e devem saber mais da empresa e do servio do
que seus funcionrios. A lgica deveria ser inversa.
altamente recomendvel que os funcionrios saibam
mais do que os donos e diretores. humanamente
impossvel se especializar em vrias reas do
conhecimento, a no ser que seu crebro seja do
tamanho de uma bola de basquete, o que tornaria sua
fisionomia parecida com a de um humanide daqueles
que vemos em filmes de fico. Uma empresa contm
uma complexidade de conhecimentos especficos, RH,
finanas, marketing, tecnologia, etc. e, com certeza,
existem pessoas que detm grande conhecimento e
habilidade em cada uma dessas reas. Neste caso, no
seria recomendvel deixar as especialidades por conta
de especialistas? Guarde isso, gestor: quem faz o
trabalho todo o dia sabe mais sobre ele do que voc.
Quer melhorar algum processo? Pergunte a quem faz.
Quer mudar algo? Pergunte a opinio de quem faz.
SALVE SUA EMPRESA!
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Quer uma soluo para algum problema da sua
empresa? No pergunte para seus iguais, seus colegas
empresrios ou gerentes. Pergunte para aquele cara
que faz sua empresa funcionar no dia a dia, na lida com
o cliente. Ele a salvao para o seu negcio.
Gestor, se voc ainda trabalha com pessoas que no
sabem mais do que voc, crie formas para que elas
aprendam, aprendam e aprendam. Um dia elas sabero
mais do que voc. E sabe qual o benefcio disso? Sua
empresa, num todo, ser muito mais forte. Pode estar
se perguntando: - Tudo bem, mas um funcionrio
assim sair da empresa e ser meu concorrente no
futuro. Recomendo que pare a leitura aqui e faa uma
sria anlise sobre esse tipo de pensamento. Se sua
empresa tiver funcionrios especializados em todas as
reas e setores ela tender a ser competitiva em um
todo. Supondo que seu melhor funcionrio de vendas,
depois de aprender tudo na sua empresa, saia, ele ser
s um bom funcionrio de vendas que ter que
conseguir outros de marketing, RH, finanas...
BRENO COSTA
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Continuando. Quando os gestores so os fundadores da
empresa eles esto acostumados a fazer tudo do seu
jeito (esse um problema muito comum de empresas
familiares, que veremos mais frente). O erro mais
comum achar que o jeito certo o seu jeito (na
maioria das vezes o jeito do dono a pior opo). Darei
um exemplo muito esclarecedor onde quase todos se
identificam.
Muitas pessoas aprendem a dirigir com o pai. Se esse
for o seu caso, provavelmente foi uma experincia
horrorosa. Para piorar, sua capacidade de dirigir
sempre diminua quando ele estava dentro do carro.
Provavelmente voc arranhava marchas, encostava a
roda no meio fio... Sabe por qu? Porque seu pai queria
que voc dirigisse da mesma forma que ele. Na
verdade, o que ele queria mesmo era estar no banco do
motorista e dirigindo por voc. Tambm rolava
daquela desconfiana natural. Olha o buraco! Olha o
quebra-molas! Freia! Cuidado com aquele carro!
Quando voc est no carro sozinho, sem a presena de
algum desse jeito, incontestavelmente dirigir
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melhor, mais seguro e tranquilo. Dentro das empresas
acontece a mesma coisa. Os gestores querem por a mo
em tudo e suas tripas se contorcem ao ver algum
fazer algo que eles mesmos no fariam daquela forma.
Da surge uma interferncia sem necessidade. Caro
empresrio ou gestor, se voc no confia na capacidade
de um funcionrio, porque o contratou? Se voc no
confia em ningum, no deveria gerir nada, voc
deveria ter um negcio de uma nica pessoa. Se voc
sabe que seu funcionrio sabe dirigir, deixe-o livre e
ele dirigir melhor.
A maioria dos gestores, por acharem que sabem mais, e
por acharem que tm maior capacidade de darem a
soluo de qualquer problema, determina o que cada
um deve fazer e, s vezes, nos mnimos detalhes.
Percebe-se aqui que o prprio gestor cria um abismo
que separa um funcionrio da empresa. Explico. Esse
abismo causado pelo distanciamento do funcionrio
com as decises e os processos empresariais. O
funcionrio no dono do seu trabalho, o trabalho
dado para ele e no feito e criado por ele. Esse
funcionrio no tem opinio, no pode e tem medo de
BRENO COSTA
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sugerir, no participa. Esse cara apenas um apertador
de parafusos, no tem voz. Percebeu o abismo? Esse
funcionrio enxerga a empresa como algo distante, que
no faz parte da sua vida.
Todavia, ainda temos alguns que diro: - Mas eu pago
pelo trabalho dele! - Eu pago e ele trabalha! Simples.
Tudo bem, companheiro. J vi muitas pessoas
pensando dessa forma. O que digo que todos, desde a
poca das cavernas, geriam suas vidas. Porm, vieram
as empresas e comearam a determinar o que
deveramos ou no fazer, sem explicar o porqu. Se
isso nunca funcionou, hoje em dia menos ainda.
Vivemos em uma sociedade que, como nunca, participa
de tudo, graas internet. Estamos nos acostumando a
participar, a interferir, a se manifestar, nem que seja
atravs do Facebook. Isso uma onda que j
realidade, tomou conta de tudo e de todos. J est
enraizado. Portanto, se antes no se motivava ningum
criando um abismo entre funcionrio e empresa, hoje,
menos ainda. Interessante pensar que os gestores
criam esse abismo e depois cobram comprometimento,
que tratem a empresa como se fossem deles, que no
SALVE SUA EMPRESA!
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demorem no cafezinho... Cobra-se para que
funcionrios tratem a empresa como se fossem deles,
mas se faz o contrrio, tiram do funcionrio qualquer
sentimento de posse. Da forma como que a maioria das
empresas gerida hoje, impossvel pedir para que
todos tenham comprometimento.
No questo de concordar ou no. questo de
aceitar. O mundo assim e voc no poder mudar o
mundo. Caso no queira que seu funcionrio participe
da gesto de sua empresa, continuar tendo os
mesmos problemas.
Pense. Se seu funcionrio no comprometido, a culpa
sua. Ou voc contratou mal, ou no deu significado
para o trabalho dele. Talvez voc duvide da capacidade
do seu funcionrio, e desconfie at o fim. Como que
uma pessoa pode ser confivel se no recebe
confiana?
Vamos para um exemplo muito ilustrativo. Como
possvel que algum faa trabalhos voluntrios,
visitando asilos, por exemplo, extremamente motivado,
BRENO COSTA
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e sem receber nada, perdendo tempo e tendo inmeros
custos? O trabalho voluntrio, para essas pessoas,
recheado de sentido e significado, no verdade? Ora,
se voc daqueles que diz: - Pago em dia, dou vale
alimentao, vale transporte, plano de sade e o
funcionrio ainda me prejudica! Volte algumas linhas e
pense novamente no trabalho voluntrio. No
voluntariado, paga-se para trabalhar, ento, pergunto:
salrio e benefcios motivam? No.
Mas ainda h pessoas que trabalham por conta do
salrio, acomodadas. Concordo. Mas j imaginou como
essas pessoas poderiam render e serem mais
comprometidas se estivessem no comando do veculo e
sem algum sentado no banco do passageiro enchendo
sua pacincia? Portanto, se voc um empresrio que
gosta tanto de nmeros e menos de pessoas, saiba que
trabalhando com as pessoas que voc aumentar
seus nmeros. Portanto, deixe que as pessoas tomem
conta do volante. Se voc no deixar as pessoas
dirigirem com tranquilidade, est atrofiando sua
empresa.
SALVE SUA EMPRESA!
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Algumas atitudes que no percebemos fazem com que
qualquer funcionrio tenha medo de fazer qualquer
coisa, e renda cada vez menos. Uma delas, por exemplo,
interromper conversas ao telefone para dar sua
opinio e ensinar como se faz, colocando palavras na
boca do funcionrio e corrigindo uma conversa em
acontecimento:
Pede um momento! Pede um momento! Como se o
mundo estivesse acabando.
Seu funcionrio sabe atender, s fica inseguro e tem
medo de fazer perto de voc. Se ele cometer pequenos
erros, explique depois que ele encerrar a ligao. No
seja aquele pai chato que ensina o filho a dirigir. Faa
com que ele se sinta vontade com voc.
Todos escondem os erros que cometeram porque
sabem que quando comunicarem o problema, a cara do
chefe vai ficar roxa e ele comear a esbravejar como
um louco. Se voc no fica dando esporro toda hora, a
qualquer custo, sabe qual o benefcio disso? Os erros
chegaro at voc, sem que seja necessrio descobri-
BRENO COSTA
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los. Os prprios funcionrios relataro os erros com a
maior naturalidade e no criaro artifcios para
escond-los. Deixe todos vontade com voc, gestor.
No intimide.
Muitos pensam que a postura forte e coercitiva a que
impor respeito e medo. Pessoas com medo faro tudo
correto, certo? Errado. E para piorar, vo esconder os
erros de voc. Alm de te odiarem. Ah, e passaro
tambm a no se dedicar, por enxergarem que s
estaro lhe beneficiando com o trabalho. Como vemos,
um ciclo vicioso.
No desautorize um funcionrio se ele estiver
correto, a no ser que seja extremamente necessrio.
Sabe aquela histria de deixa eu falar com um
supervisor? Na maioria das vezes o supervisor
desautoriza o pobre do atendente, que vai se sentindo
diminudo e passa por imprestvel. Delegue algumas
responsabilidades e se segure na cadeira, sofra, d um
tiro nas tmporas e veja o que ele est fazendo, mesmo
achando que ele est errado (voc delegou a
responsabilidade da deciso para ele). Na maioria das
SALVE SUA EMPRESA!
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vezes ele estar certo. Se estiver errado, faz parte do
preo necessrio para o crescimento da empresa.
Lembre-se de que voc quem atrofia sua empresa.
Imagine a seguinte situao em uma central de
relacionamentos. Depois de negociar uma fatura em
atraso, a atendente chega ao mximo de sua margem
de negociao, dividindo em quatro parcelas iguais.
Porm, o cliente quer e briga para que sua dvida seja
dividida em seis vezes. Depois de tanta discusso
chega-se o momento fatdico:
- Deixe-me falar com seu supervisor? Diz o cliente,
com vrias pedras na mo.
- Senhor, no h motivos para que fale com o meu
supervisor, s parcelamos dvida nesse valor em at 4
vezes. Replica a atendente.
- No me interessa, eu quero falar com algum superior
agora! Ui!
BRENO COSTA
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Depois de um princpio de conflito, o supervisor entra
na linha:
- Pois no, senhor?
- o seguinte: eu falei para essa menina que eu tenho
que parcelar minha dvida em seis vezes e ela no quer
parcelar!
Depois de ouvir toda a reclamao do cliente, o
supervisor pergunta:
- O que ela disse, e o que ela te explicou?
O cliente repete as informaes. O supervisor ento
diz:
- A deciso da atendente, ela a pessoa capacitada e
autorizada para abrir excees ou no. Eu,
concordando ou discordando, delego essa
responsabilidade a ela. Portanto, continue
conversando com a minha atendente, pois ela quem
ir resolver seu problema, e no eu.
SALVE SUA EMPRESA!
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Essa uma situao dos sonhos. Imaginem pessoas
capacitadas (capacitadas, repito alm do negrito)
tomando decises de forma competente, agilizando a
vida de todos e passando por cima de questes
burocrticas. Gestor, confie responsabilidades, no
interrompa decises, no desautorize funcionrios.
Mesmo que voc no acredite, sua opinio nem sempre
a melhor. Uma faxineira, um operador de
telemarketing, ou qualquer outro pode ter uma deciso
melhor do que a sua. Lembre-se: liberte sua empresa
das amarras que voc mesmo criou.
O futebol uma excelente ilustrao para o que digo.
Algum acredita que o Felipo joga mais que o
Neymar? O treinador tem uma idia geral de quem so
os melhores para aquela posio. Felipo sabe mais do
que ningum que o Neymar o cara que vai aplicar um
drible final. No necessrio explicar detalhadamente
qual o procedimento correto para dar o drible, como
pegar na bola, etc. A Seleo Brasileira tem jogadores
especializados e competentes, repito! em cada
posio e cada um, na hora do jogo, tomar as decises
necessrias, sem ter que ficar perguntando ao Felipo
BRENO COSTA
25
toda hora. Afinal, eles so especialistas nas suas
posies. Lembre do que foi dito sobre fazer um
funcionrio aprender mais do que voc sobre a rea
que ele vai atuar. Agora, leitor, pegue tudo isso que foi
dito e compare com o que fazemos em nossas
empresas.
Outra questo polmica: Algum acha que o Felipo,
por ser o chefe, ganha mais do que o Neymar? Claro
que no. Sei que essa informao j demais para a
nossa cabea formada na Terra Brasilis. Isso acontece
por um simples motivo: igual ao Neymar, no se acha a
todo o momento, mas, igual ao Felipo, simples de
encontrar. O mercado d mais valor ao Neymar do que
ao Felipo.
Por que temos a necessidade de achar que chefes e
empresrios tm que ganhar mais do que seus
subordinados? Quem estipula o preo limite das
mercadorias e, tambm, dos soldos, o mercado.
Funciona assim no mercado de bens de consumo e
servios e o nosso queridssimo mercado de mo de
SALVE SUA EMPRESA!
26
obra no diferente. Sempre foi assim e no
conseguiremos lutar contra isso. Aceite.
BRENO COSTA
27
O direito de errar
Pessoas com medo de errar erram. Pessoas com medo
de errar se sentem inseguras. Pessoas com medo de
errar trabalham mal. Pessoas com medo de errar no
criam. Pessoas com medo de errar no inovam.
Pessoas com medo de errar no melhoram. Pessoas
com medo de errar no se motivam. D o direito de
seus funcionrios errarem.
Muitas invenes que mudaram a histria da
humanidade vieram de erros. Pesquise sobre a
inveno do Viagra. Vou me delongar s um pouco em
apenas um exemplo.
O famoso post-it, aquele papelzinho amarelo que
grudamos nas telas de nossos computadores e
marcamos pginas de livros, foi inventado porque a
3M, empresa que deteve a patente do produto, d o
direito para que seus funcionrios errem. E at mesmo
incentiva o erro. A 3M faz isso porque ela quer inovar.
O criador desse produto queria criar uma cola super
poderosa e acabou falhando na sua saga. O produto
SALVE SUA EMPRESA!
28
resultante foi uma colinha muito fajuta que acabou
sendo utilizada para grudar papis de recado em sua
estao de trabalho. Habemus post-it!
s vezes vejo empresrios loucos para que sua
empresa saia de uma situao difcil, precisando criar
solues, inovaes, ideias, etc. Porm, essa empresa
coage o funcionrio, amedronta atravs de seus chefes
demnios. Ao primeiro erro de qualquer um, o que
vem um xingamento ou um palavro. Sabe o que
esses funcionrios vo fazer em uma empresa como
essa? S o bsico, o feijo com arroz. Quem no quer
errar faz o que sempre foi feito, j que o resultado
desse velho trabalho j conhecido. Quando fazemos o
diferente nos damos com a possibilidade de termos
outro resultado, que pode ser bom ou ruim, mas, em
essncia, ser uma inovao. Ento, se voc adora
xingar e coagir, no reclame que sua empresa parou no
tempo e no cresce mais.
Voc pode me questionar e dizer que o erro gera
custos. Sim, o erro gera custos. Concordo. o custo do
crescimento e do bem estar da empresa. Voc pode
BRENO COSTA
29
optar por uma empresa que no erra e se atrofia ou
uma empresa que erra e se sente bem. O bem estar e o
crescimento tm custos. Voc no paga juros de
financiamento para comprar um equipamento novo?
Custo do crescimento.
Algumas correes nos funcionrios so mnimas e
irritantes de qualquer ponto de vista. Querer interferir
em como ele arruma a mesa, em como ele anota e, at
mesmo, em algumas decises que no interferem em
absolutamente nada, mas que voc no faria daquele
jeito, s piora o clima da empresa e faz com que as
pessoas trabalhem pior. Voc, gestor, se julga no
direito de pedir para fazer do seu jeito s pelo fato de
ter autoridade para impor. Pense que em algumas
situaes fazer de um jeito ou de outro no ter
interferncia nenhuma em nada.
SALVE SUA EMPRESA!
30
A burocracia
A burocracia surgiu com a finalidade de criar padres
para processos administrativos. Porm, com o passar
do tempo, deixou de ser um meio para se tornar um
fim. Os trabalhadores passaram a utilizar a burocracia
pela prpria burocracia. Por exemplo, atualizar os
dados passou a ser a finalidade do trabalho, e no,
fazer com que o produto chegue ao endereo correto
do cliente. Todos pararam de enxergar a finalidade do
trabalho burocrtico e acham a coisa mais importante
do mundo atualizar os dados. Essa anomalia
empresarial chegou ao alarmante nvel de impedir que
um cliente saia da loja com seu produto na mo pelo
simples motivo de no saber seu CEP de cor.
Sem o CEP no ser possvel estar efetuando a venda,
senhor, pois o sistema no permite.
Mas o objetivo do sistema no facilitar a vida da
empresa? Repare se sua empresa no est mudando o
objetivo final para prestar servios burocrticos.
Anomalias como essas tambm podem acontecer pela
BRENO COSTA
31
falta de liberdade que dada ao funcionrio para
solucionar qualquer coisa.
Criei uma metfora muito interessante para entender o
que acontece com empresas demasiadamente
burocrticas ou lentas.
Certa vez, um andarilho, bbado e maltrapilho,
passava sobre um viaduto, andando em seu
habitual zigue e zague. Nesse dia, um zigue e
zague mais sinuoso o fez despencar l de cima e
cair sobre uma linha de trem. Para piorar a
situao dessa personagem, que no conseguia
movimentar suas pernas, um monstro de ferro
movido a vapor estava para chegar ao encontro
com o acidentado. Alguns transeuntes curiosos
chegavam ao local e comearam um debate:
- Devemos tir-lo daqui rpido, um trem pode
chegar a qualquer momento! Disse um sujeito
que queria solucionar a situao.
SALVE SUA EMPRESA!
32
- Claro que no! Se o locomovermos agora
podemos agravar sua leso e torn-lo
paraplgico para o resto de sua vida
Esbravejou uma mulher contra o primeiro
cidado a se manifestar.
E assim ficaram durante um bom tempo,
enquanto o andarilho, que j estava curado de
sua ressaca, assistia a tudo sem entender bem o
que todos debatiam.
O trem apareceu no horizonte e, de tanto
levantarem teses e argumentaes sobre o que
fazer com o pobre acidentado, no viram a
aproximao. Quando se deram por conta j era
tarde demais e o trem passou por cima do pobre
homem, enquanto, assustados, todos correram.
Se tivessem se preocupado em tirar o homem da
linha de trem rapidamente, como disse o primeiro
cidado, hoje o pobre moo estaria vivo, porm em
uma cadeira de rodas e, talvez, tivesse parado de
beber. Como as pessoas pensaram demais,
BRENO COSTA
33
debateram demais, se emaranharam em
burocracias e preciosismos, acabaram matando um
homem.
Gestores e empresrios que deixam algumas
decises na mo de funcionrios e permitem que a
burocracia tenha apenas um papel secundrio na
estrutura da empresa, garantir a sobrevivncia do
negcio. Hoje, na maioria das empresas, se discute
muitos preciosismos, vaidades e burocracias que
acabam escondendo ou esquecendo o seu
objetivo final: atender bem seus clientes. No faa
como na metfora anterior, no fique preso em
preciosismos. Pense no objetivo final. Se algum
imprevisto (ficar na cadeira de rodas) acontecer no
meio do caminho, o importante cumprir o
objetivo final e mais importante (ficar vivo, mesmo
que tenha algumas sequelas). Pequenas decises,
dentro de setores, so extremamente morosas
justamente por causa de preciosismos e
perfumarias. Faa a coisa fluir, deixe os setores e a
empresa viva, mesmo que a algum custo.
SALVE SUA EMPRESA!
34
Empresa familiar
Existem alguns problemas na empresa familiar que
travam o seu crescimento. Talvez este seja o seu caso,
talvez no. Mesmo que no esteja em uma empresa
familiar, vale a leitura, j que este captulo tambm
bem esclarecedor.
O mais comum que o pai da famlia seja a pessoa que
dita as regras. Apesar de teoricamente haver um
nivelamento de opinies e sugestes, a opinio do pai
da famlia acaba prevalecendo sob aquele argumento
da experincia. Experincia vale? Claro que vale, e
muito. Mas se tomarmos todas as decises com base na
experincia ficaremos presos cada vez mais ao passado
em um mundo cada vez mais dinmico. Nem sempre a
experincia a resposta certa.
Na medida em que a empresa vai crescendo, seu
fundador vai delegando cargos de maior importncia
aos membros da famlia. So os tais cargos de
confiana. Essa lgica de pensamento o que trava o
crescimento das empresas familiares, j que o tamanho
BRENO COSTA
35
da empresa vai ficando limitado quantidade de filhos,
tios, irmos, etc. Nessa lgica de pensamento, quando
se acabam os membros da famlia, a nica forma de
crescer tendo mais filhos e netos.
Empresas familiares do certo? Essa uma pergunta
frequente. E a resposta : depende da famlia. Aquelas
famlias que conseguem nivelar as opinies e sugestes
e, aquelas que conseguem discutir sem brigar, podem
dar muito certo.
impressionante como todos os tentculos da
empresa familiar refletem, de certa forma, a
personalidade do seu fundador. Se seu fundador
desconfiado, essa empresa ter, em todas as relaes
pessoais e profissionais, esse atributo. Se for um
fundador honesto, tenha certeza que essa empresa
nunca sonegar impostos. Caso voc seja o fundador da
sua empresa, pense em como os seus defeitos esto
afetando todas as esferas empresariais. Se o fundador
for centralizador, todos os demais gestores tambm
centralizaro suas atividades.
SALVE SUA EMPRESA!
36
H um exerccio de pensamento que pode lhe ajudar a
descobrir se sua empresa familiar slida ou no.
Ajuda tambm a descobrir o nvel de desenvolvimento
organizacional. Faa a seguinte pergunta: se o dono
sair, a empresa andar por si s? Se a resposta for no,
volte aos captulos anteriores. Voc est fazendo
muitas coisas na sua empresa sem ser especialista no
assunto. Voc est impedindo sua empresa de crescer.
Voc est a sufocando. Saiba que qualquer pessoa pode
fazer um trabalho melhor do que o seu. Caro gestor e
empresrio, o seu papel gerir, e no colocar a mo na
massa. Sabe aquela histria do jogo de xadrez ou
damas de que quem olha o jogo de fora enxerga melhor
as possibilidades? O papel do gestor justamente esse:
ficar de fora do jogo.
No discurso muito bonito: - ele dono, mas pe a
mo na massa! Bonito s no discurso. Se voc faz isso,
est trabalhando mal.
BRENO COSTA
37
Tratando funcionrios como crianas
Para ter confiana preciso que demonstre confiana.
Tratar os funcionrios como crianas demonstra que
voc no confia na capacidade deles. A utilizao desse
artifcio bossal mais comum do que se pode imaginar.
Muitas empresas tratam seus funcionrios como
crianas. Sabe aqueles mascotes da CIPAT, jornal mural
com florezinhas, bonequinhos e vrios outros inhos?
No consigo entender, com toda sinceridade, qual a
lgica por de trs desses mascotes. Penso que o gestor,
do alto de sua inteligncia que julga inigualvel deve
pensar que essa a nica forma de chamar a ateno
dos seus incapazes funcionrios para a mensagem
que quer passar. Porm, como esses funcionrios so
adultos caso contrrio, no estariam trabalhando
no vo se identificar com tais mascotes do
jornalzinho e vo continuar enxergando a empresa
como algo distante da realidade, algo que no digno
de ser levado a srio. De novo: voc confia em
propaganda poltica? Seria parecido com esse
distanciamento que voc vive hoje em dia. Trouxe esse
SALVE SUA EMPRESA!
38
exemplo para voc se sentir por ao menos um segundo
na pele de seu funcionrio.
s vezes alguns RH`s trabalham com essa lgica,
tratando a empresa como jardim de infncia. Fazem
muitas coisinhas, muraizinhos, dentre outros, e se
esquecem do que realmente importa: gerir pessoas de
forma franca, olhando nos olhos, tratando pessoas com
sinceridade, confiana e de forma adulta. No minimizo
aqui a importncia dos murais e jornais internos. O que
condeno a formatao desses de forma a deix-los
com aspecto infantil, ldico e bossal.
Contudo, j trabalhei em uma empresa, de perfil
feminino, onde as funcionrias adoravam florezinhas,
capas de caderno do Ursinho Pooh, canetas com firulas,
etc. No condeno essa atitude, tem mais que deixar
que role, j que isso traz alguma familiaridade do
funcionrio com o trabalho. O que condeno que a
infantilizao seja sistemtica.
BRENO COSTA
39
Punio
A punio deveria ser aplicada em dois casos: se foi de
propsito ou se foi displicente. Quando se pune uma
pessoa que errou, mesmo que um erro banal, mas com
a melhor das intenes, o que acontecer o desgaste
irreversvel deste funcionrio. Ele tender a no criar
mais, assumir menos responsabilidades e fazer s o
seu feijo com arroz.
SALVE SUA EMPRESA!
40
RH - contratao
Supondo que j trabalhei em mais de 12 lugares e
passei, no mnimo, por 30 entrevistas, me considero
com um pouco de insumos para discorrer sobre o
processo seletivo dos RH`s. Falta um pouco de
franqueza aqui tambm. Falta objetividade. Alguns
tratam seus candidatos como crianas.
Certa vez participei de um processo seletivo onde me
senti extremamente constrangido. S no deixei a sala
de entrevistas porque precisava muito da grana que
estava em jogo. O processo se constituiu em duas
etapas. Na primeira, um face a face com a analista de
RH. At aqui, tudo bem. Na segunda parte que foi
criado o jardim de infncia, com canetinha, lpis de cor,
cartolina, revistas para recortar... Pediram para que eu
contasse a minha histria utilizando os materiais
disponveis. Portanto, tive que, do alto do meu orgulho,
comear a cortar revistas velhas e a trabalhar com
canetinha. E olhe que a vaga era para profissionais de
nvel superior completo.
BRENO COSTA
41
Meu caro RH, isso constrangedor. No prego que o
processo seletivo deva ter aspecto sisudo, frio ou
tenso. Apenas ridculo expor o candidato a esses
papis. Claro que esse tipo de atividade pedido para
analisar fatores psicolgicos, etc. Mas ser esta a nica
forma? No estou questionando a validade do teste.
Talvez me colocar constrangido seria o objetivo. Se
este for o caso, ser que as consequncias do teste
foram positivas? Eu tomei raiva da empresa. O teste
pode ser eficaz para avaliar uma coisa ali ou outra aqui,
mas o candidato que no foi aprovado no obrigado a
saber em que estava sendo avaliado e poder sair por
a falando mal da firma em que foi fazer entrevista. No
tenho autoridade suficiente para questionar a validade
desse tipo de teste, mas para questionar o dano que ele
pode trazer imagem da empresa, tenho considervel.
Vamos discorrer agora sobre a falta de flexibilidade
dos horrios de entrevistas agendadas pelo RH. Vamos
ser sinceros, quando analisamos o currculo de algum
e vemos que a pessoa est trabalhando, partimos do
princpio que ela tem um horrio a cumprir naquela
empresa, certo? Claro! O problema que todos
SALVE SUA EMPRESA!
42
preferem acreditar que isso no verdade e alguns
RH`s so completamente inflexveis na hora de marcar
a tal da dinmica de grupo. O que custa, novamente,
tratar todo mundo com franqueza e de forma adulta?
Ligue para um candidato e veja se aquele horrio
vivel para as duas partes. Por que no flexibilizar isso
um pouco? De certa forma, est todo mundo fingindo.
O candidato finge que no deu uma desculpa na firma
de que ia levar sua me ao mdico e a empresa
contratante finge que no sabe disso. No fim, ficam
todos infelizes. A empresa contrata o cara errado e o
candidato v que a empresa contratou a sua mscara e,
um dia, ser infeliz por no suportar manter essa
mscara durante muito tempo e vai procurar ou no
sua felicidade em outro lugar.
No sou especialista no assunto, no sou psiclogo.
Mas considero as entrevistas pouco objetivas. Coisas
do tipo fale duas qualidades e dois defeitos, graas a
Deus, esto caindo em desuso, mas ainda so muito
perguntadas por a. Se voc um contratante, saiba
que as pessoas decoram essas coisas, e que a maioria
vai falar que seu defeito ser muito ansioso. Quero
BRENO COSTA
43
informar tambm que todos os anos tm, no mnimo,
umas trs matrias sobre como se comportar em
entrevistas de emprego no Jornal Hoje. Com isso, as
pessoas ficam decorando o que vo falar, decorando o
papel a ser representado. O candidato finge que no
est representando e a empresa contratante finge que
acredita. Sempre me perguntam por que no acham
um funcionrio que preste. A resposta est no
processo seletivo ou, at mesmo, na gesto da sua
empresa.
Por que as coisas no so mais objetivas? Veja a vaga
que est em jogo, veja o perfil profissional necessrio,
veja em que o candidato realmente bom, analise se
ele dar certo para a vaga e pronto.
Algumas anlises prvias matam muitos bons
candidatos no meio do caminho. Qual o problema de
existir no Facebook do candidato uma foto dele
completamente bbado, de cueca e vomitando em um
ano de jardim? Isso no significa que ele ser um mau
funcionrio.
SALVE SUA EMPRESA!
44
Outra coisa que no consigo entender porque, em
muitos dos casos, os salrios das vagas divulgadas s
podem ser ditos no ato da entrevista. No falo daqueles
que so combinar ou que tm suas especificidades,
mas sim daqueles salrios que j so pr
determinados. Se o salrio for dito, o RH poder
economizar o tempo de vrios candidatos, pois aqueles
que no se interessarem, no vo empregar esforos
para ir a um processo que vo recusar a vaga depois.
Nesses casos, no se respeitam os candidatos.
Outra falta de respeito so aqueles processos
demorados, onde se perde quase meio dia em uma
dinmica, mesmo o RH sabendo que alguns candidatos
trabalham atualmente. Da mesma forma, agem com
falta de respeito quando mandam o cara voltar
empresa vrias vezes... As coisas poderiam ser mais
resumidas.
Considero outra falta de respeito tamanha dispensar
um candidato sem dizer o motivo. Alguns candidatos se
sentem muito mal quando so dispensados e se julgam
incapazes. Porm, o que no entendem que no o
BRENO COSTA
45
fato de serem ruins ou serem bons. O fato que muitas
vezes no so o que a empresa quer. completamente
diferente. Falta, de fato, um feedback real aos
candidatos sobre em que pecaram nas entrevistas,
sobre qual o perfil era procurado, etc. Isso tratar o
candidato com respeito e se importar de verdade com
ele. Seja humano.
Lembro sempre que todo contato com a empresa
reflete como ela em um todo. Se um candidato faz um
processo seletivo onde ele no respeitado, ele
tender a pensar, e com razo, que a empresa, em um
todo, no respeita seus funcionrios e clientes. Pense
tambm que esse candidato, caso no seja contratado,
poder ser cliente um dia e falar da ineficincia da
empresa com seus amigos, vizinhos...
SALVE SUA EMPRESA!
46
Vestir a camisa
Todas as escolhas da vida geram nus e bnus. A
escolha de ser empresrio no diferente. O
empresrio tem o nus de se preocupar com a empresa
diariamente, nos finais de semana, etc. Enfim, o
empresrio deve viver a empresa, esse o seu nus. O
bnus do empresrio ter certa flexibilidade de
horrios, no ter chefe, poder fazer uma retirada
maior, dentre outros.
O funcionrio tambm tem seus nus. Bater carto, dar
satisfao, horrios rgidos, cobrana... E os bnus? J
pensou que se exigirmos dos funcionrios que eles
vistam a camisa, assim como os donos, eles teriam
apenas nus? Ento, o funcionrio deve se
despreocupar com a empresa depois do seu expediente
de trabalho e no deve sofrer por ela, pois estes so os
nus do proprietrio.
Cada um fez sua escolha, ou, pelo menos, foi o que
restou a ser feito. Um funcionrio, o outro
BRENO COSTA
47
empresrio. No podemos exigir que um dos lados
tenha apenas nus, essa seria uma carga injusta.
Pense. O grande problema enfrentado hoje no de
funcionrios que no vestem a camisa, mas sim dos
que no cumprem com suas obrigaes. Se todos os
funcionrios fizessem somente suas obrigaes, no
haveria os problemas que levam a muitos falarem que
os meus funcionrios no vestem a camisa da
empresa. Claro que existiro alguns que faro algo
alm, que iro encher os olhos do patro, mas no sero
todos, e nem seria bom que fossem.
SALVE SUA EMPRESA!
48
Entenda o peo: um estado de esprito
J falei anteriormente que peo um estado de
esprito, e no um cargo, ou uma profisso. O
pensamento do peo o seguinte: o lucro da empresa
fica com o dono e ele paga o mnimo para os
funcionrios para que o lucro aumente. De certa forma,
esse um pensamento correto, mas o que eles no
entendem que os seus salrios so estipulados pelo
mercado. o que eu chamo de dinmica dos tomates.
Quando a chuva programada no cai, h uma queda na
produo, o que leva os preos dos tomates a subirem
e a dona de casa, se quiser incrementar sua salada com
tomates, ter que dispensar um pouco mais de
dinheiro para isso. a lei da oferta e da procura.
Quanto se tem pouco de alguma coisa, essa coisa fica
cara. Quando se tem muito dessa coisa, fica barata. o
mesmo que acontece com nossa mo de obra.
De alguma forma, importante deixar claro para todos
os funcionrios que eles recebem aquilo que o
mercado est pagando. O salrio deles no
BRENO COSTA
49
deliberado inteiramente pelo patro, mas sim, em boa
parte, pelo mercado. Logo, a forma para que a
peozada ganhe mais, fazendo com que existam
poucos deles, fazendo trabalhos espetaculares, se
especializando, migrando para reas de trabalho em
ascenso... Tem muito peo por a, e por isso ganham
pouco.
O peo acha que o patro o responsvel por sua
carreira. O peo pensa que se fizer um trabalho mal
feito, s prejudicar o patro, mas no pensa que
agindo dessa forma vai apenas prejudicar ele mesmo.
Quando algum pedir referncia para o seu superior,
sero as piores. Um dia ele ir reclamar que no recebe
promoo e no acha outras oportunidades.
O peo apelida o que faz o trabalho bem feito de baba
ovo da empresa. Ele no enxerga que a pessoa s est
fazendo sua obrigao e melhorando a prpria imagem
trabalhando bem. O peo no entende que fazer um
trabalho bem, ou faz-lo de forma extraordinria, s
far bem para si prprio.
SALVE SUA EMPRESA!
50
O peo adora falar que o patro pega a hora que quer,
porque quem pode manda, obedece quem tem juzo.
Lembram do nus e do bnus? Eles no entendem isso.
Outra mxima do peo dizer algo mais ou menos
assim quando est desempregado: - Vou esperar meu
seguro desemprego acabar para procurar servio.
Por fim, peo acha que patro no trabalha. Como
pesquisador da rea de comunicao, para evitar, ou ao
menos amenizar essas indisposies veladas, meu
conselho : sempre deixar claro todas as decises,
todas as tarefas e o motivo de tudo. Das atitudes, das
demisses, das promoes, das punies, das
gratificaes, etc. Para explicar isso tudo, tem-se que
fazer uma gesto de forma sincera, adulta e
transparente.
BRENO COSTA
51
O urgente, o imprevisto e o culto ao
trabalho
importante que tenhamos senso crtico quando
vemos vagas que pedem senso de urgncia ao
candidato. Caso veja uma vaga assim, candidato,
pesquise o mximo sobre a empresa. O urgente, na
maioria das vezes, o que era para ter sido feito
ontem. Parece que h um culto ao urgente e ao
trabalho enfadonho. Orgulhamo-nos e enchemos a
boca com muito prazer ao dizer: - Eu trabalho doze
horas por dia, trabalho noite, de madrugada. Existem
dois pontos de destaque nessa patologia.
Primeiro. Existem pessoas que trabalham menos e
ganham mais. Se voc trabalha muito mais do que
outras pessoas, uma possibilidade que voc menos
competente do que as que trabalham menos ou, ento,
teve menos oportunidades. Isso no bonito. No se
orgulhe disso.
SALVE SUA EMPRESA!
52
Segundo. Se tudo na sua vida urgente porque voc
est a gerindo mal. Se o imprevisto constante, h uma
falha de gesto. Os publicitrios quase tm um
orgasmo ao dizer que dormem na agncia, que
trabalham sempre com urgncia, que no tm vida
social... Isso apenas mostra que eles gerem mal o seu
trabalho. Podem ser bons publicitrios, mas so maus
gestores. Quando trabalhamos sempre com a urgncia
e com o imprevisto, no temos tempo para o
pensamento. Pensar o trabalho fundamental de
qualquer gestor. Quando tudo urgente, fazemos
muito e pensamos menos.
Claro que o urgente e o imprevisto sempre vo ocorrer.
Sempre. Mas quando isso se torna comum, quando o
imprevisto se torna rotineiro, j sintomtico. At
mesmo em um Pronto Socorro o imprevisto
controlvel. Um PS trabalha diretamente ligado ao
urgente e emergente. Se a essncia do trabalho de um
PS esse, isso deixa de ser um imprevisto, no
mesmo?
BRENO COSTA
53
O culto pobreza
muito comum vermos empresrios enchendo a boca
para falar: - J engraxei sapato e ralei muito para
chegar at aqui. Quem nunca ouviu essa frase, ouviu ao
menos algo parecido. O que digo o seguinte: no tem
diferena nenhuma entre um empresrio que ganhou
na Mega Sena e um que engraxou sapato antes de
montar seu negcio. Provavelmente se a pessoa que
ganhou na Mega necessitasse, tambm engraxaria
sapatos.
Se voc engraxou sapato e vendeu bala no semforo,
meu companheiro, no fez mais que sua obrigao. o
instinto de sobrevivncia, todos tm. Alguns podem
dizer que foram honestos, justos, trabalhadores... Isso
se acha em qualquer esquina, em qualquer buteco
(acho mais bonito escrever assim do que boteco).
Honestidade no vantagem exclusiva que poucos
tm, se acha aos montes.
Parecemos cultuar a pobreza, ao menos o brasileiro.
Sentimo-nos envergonhados ao comprar um carro e,
SALVE SUA EMPRESA!
54
por isso, a todo o momento temos que afirmar que
ralamos muito para chegar at aqui e que j
engraxamos muitos sapatos. O peo quando v o chefe
de carro, j diz: - Patro patro! Talvez seja por esse
tipo de atitude, para espantar a inveja e justificar sua
grana, que os empresrios e gestores afirmam
trabalhar muito a todo o momento.
Eu acho que o interessante dessa histria nos
perguntarmos por que gostamos tanto da pobreza. Por
que damos mais valor ao cara que trabalha muito do
que ao cara que trabalha pouco e ganha a mesma
quantidade de dinheiro? Por que louvamos o cara que
j engraxou sapato antes de montar sua empresa? Por
que temos vergonha de dizer que trabalhamos pouco
ou que montamos nossa empresa com facilidade? Por
que temos vergonha de nos tornarmos ricos?
Sinceramente, no sei responder essas questes. Fao
ideia, mas seria leviano levantar alguma hiptese aqui.
BRENO COSTA
55
Nunca tirei frias
Se voc se orgulha de dizer isso, tenho d de voc.
Pense racionalmente em qual a grande vantagem de
sair vomitando isso por a. Voc est acabando com sua
vida e caso voc tirasse algumas frias no ficaria mais
pobre, tenho certeza.
Um carro com ar condicionado custa mais caro. Uma
geladeira que no precisa abrir a porta para tirar cubos
de gelo tambm. Pagamos mais caro pelo conforto e
quando deixamos de ganhar algum valor em dinheiro
para podermos descansar, estamos comprando-o
tambm. O que me estranha ver empresrios
pagando muito caro em confortos menos proveitosos.
Esse carro muito confortvel! Disse um empresrio
que nunca tirou frias. Se ele est disposto a pagar to
caro pelo conforto, no entendo o motivo de no ter
tirado suas frias. Talvez seja vergonha de dizer que
no est trabalhando e algum falar que vida de
patro boa demais. Talvez seja a necessidade de
justificar seus bens e dizer pra todo mundo, de forma
muito orgulhosa, que nunca tirou frias.
SALVE SUA EMPRESA!
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Em um pas que venera a pobreza, um pecado ter
uma vida confortvel. A forma de pagar por este
pecado se auto flagelando. Sob esse ponto de vista, se
voc comete o pecado de ser rico, paga por ele
sofrendo mentalmente e fisicamente. Se voc no o faz,
a sociedade faz por voc. S desta forma podem aceit-
lo, tendo que trabalhar sem tirar frias para no ser
julgado como metido ou playboy. Isso tudo me lembra
cenas de religies extremistas onde os fiis cortam seu
prprio corpo para que saiam purificados.
BRENO COSTA
57
A fama do preguioso
No meio de gestores e empresrios muito comum
ouvir que est difcil contratar algum que no seja
preguioso e que ns trabalhamos 12 horas por dia e
no ficamos reclamando. Pois , saiba que existem
trabalhos mais fceis do que outros.
Lembra daquela histria de nus e bnus? Ento.
Talvez o peo pense a mesma coisa de voc quando o
v reclamando de algo: - Olha l, patro reclamando de
barriga cheia.
Um operador de telemarketing sofre mais do que um
gerente, e no me venha com aquela histria de que
chefe tambm trabalha, etc. Claro que trabalha. Mas
trabalha com algo menos desgastante do que o
operador de telemarketing.
Algumas pessoas tm trabalhos mais penosos que
outros e isso absolutamente normal. Algumas
pessoas ganham mais e trabalham menos, e isso
tambm normal. Para estes, o que acontece um
SALVE SUA EMPRESA!
58
fenmeno simples, o resultado do seu trabalho mais
valorizado. No adianta que voc cave, cave, cave, cave
e ache apenas coisas sem valor. Porm, se algum
consegue cavar apenas um buraco raso para achar um
diamante, este ser mais rico que o primeiro. Simples.
Portanto, o retorno financeiro no medido pela
quantidade de trabalho. O seu retorno medido pelo
valor que as pessoas do ao seu trabalho e, valor, cada
um tem o seu.
BRENO COSTA
59
Entre trincheiras
sintomtico ver que a relao entre empregado e
empregador uma relao tensa. Uma guerra fria. O
que acontece o seguinte: o empregador acha que o
peo ir estragar determinada rea de sua empresa e o
funcionrio acha que o patro s quer usar de sua
fora de trabalho para engordar. O resultado disso
uma relao entrincheirada. Ambos os lados ficam em
suas trincheiras, armados at os dentes esperando o
outro lado dar o primeiro tiro para iniciar a guerra.
uma tenso constante. uma tenso que reflete um
pas fundado na Casa Grande & Senzala*.
Essa relao explica o medo que temos dos nossos
chefes e a falta de confiana em todos os funcionrios.
No h um culpado, nem um iniciador para essa
tenso. O fato que a guerra fria acontece em um
movimento simultneo, o que dificulta quebrar o Muro
de Berlim levantado entre as partes. Para que esse
clima seja desarmado necessrio que uma das partes
* Livro mpar de Gilberto Freyre que conta deliciosamente como foi a formao sociolgica do Brasil, baseada na relao entre os senhores de engenho da casa grande e os escravos da senzala.
SALVE SUA EMPRESA!
60
abra mo da sua desconfiana crnica. Essa a tarefa
mais difcil.
Em uma guerra, quando deixamos de analisar o
inimigo como soldado e o vemos como uma pessoa,
que possui famlia, crenas, costumes, hobby, ou seja,
uma vida como outra qualquer, ele se torna humano.
Essa s uma sugesto para que possamos sair da
trincheira.
Novamente vou falar algo que fruto da minha
observao: adoramos nos diferenciar do nosso
inimigo e, para isso, apontamos os seus defeitos de
forma a ressaltar nossas qualidades. Contudo,
esquecemos que outras pessoas tambm fazem isso
com a gente o tempo todo. A guerra no para. Quando
qualquer funcionrio contratado no consegue
executar o trabalho que foi oferecido tendemos a
critic-lo sem ao menos nos perguntar o porqu do seu
mau desempenho (ele no um soldado, um ser
humano). Tendemos a ressaltar aqueles defeitos que
ele tem e que provavelmente no temos. Somos
incapazes de fazer uma autocrtica e dizer que
BRENO COSTA
61
contratamos a pessoa errada para a vaga errada e em
refletir que o tal funcionrio poder se dar bem em
outro local. Temos dificuldade de refletir tambm que
o problema pode estar na empresa, que reprime aquele
funcionrio que tem dificuldade de se desinibir (talvez,
desinibido, poderia ser excelente). O problema pode
estar na nossa empresa, mas como estamos em uma
relao de trincheira, olhando para inimigos, e no
para pessoas, somos incapazes de fazer qualquer
crtica a ns mesmos. Tente sair da trincheira e
enxergue o outro como uma pessoa.
SALVE SUA EMPRESA!
62
Expresses do mundo empresarial
O olho do dono que engorda o gado: Sim. O olho.
Porm, muitos empresrios confundem o olho com a
mo. O dono estar de olho uma boa coisa, porm
alguns acham que devem executar tarefas ao invs de
liderar. Contudo, essa expresso tambm traz
arraigada a desconfiana no funcionrio, j que no
mundo empresarial vemos o outro sempre como
inimigo ou rival, nunca como um parceiro. Essa
expresso traz a idia de que se no ficarmos de cima
do funcionrio ele ir nos prejudicar.
Trabalhei muito para chegar at aqui: temos vergonha
de expormos nossa competncia de ganhar dinheiro
trabalhando pouco. Para no ficarmos envergonhados,
dizemos sempre que tudo que conquistamos foi base
de muito suor. Balela. Quem trabalha pouco para
ganhar muito muito competente e no preciso ter
vergonha disso. Outro ponto de vista: por acaso
pecado nascer rico? tambm a canonizao do
sofrimento. Essa expresso refora a ideia de que
preciso sangrar para se obter o sucesso. Temos o
BRENO COSTA
63
prazer pelo sofrimento, impressionante. O caminho
tortuoso mais bonito. Ponha uma coisa em definitivo
na sua cabea, existe sucesso sem sofrimento, e
estamos cheios de exemplos por a.
Vestir a camisa: J foi dito anteriormente. Cada um com
seu nus e cada um com seu bnus.
Ele dono, mas pe a mo na massa: Se voc dono e
pe a mo na massa, no se gabe disso. J explicamos o
motivo.
SALVE SUA EMPRESA!
64
Transparncia
muito bom ter funcionrios dedicados,
comprometidos e... envolvidos. Como envolver seus
funcionrios se a empresa no se deixa envolver?
Todos na empresa precisam saber onde esto pisando,
para onde esto indo, como esto indo e com quem
esto lidando. Como algum pode se sentir motivado
se no v sentido no que faz?
J se imaginou dentro de um carro e de olhos
vendados? Como em um sequestro, vedam os seus
olhos e te levam para algum lugar que voc no sabe
onde. Muito menos consegue ver por onde est
passando. a metfora perfeita para quem est dentro
de uma empresa no transparente.
Qual o problema do funcionrio saber quanto a
empresa d de lucro e sua situao financeira? Qual o
problema do funcionrio saber qual o objetivo
estratgico da empresa? Nenhum. Na verdade, ao
contrrio, no h problemas, s h benefcios. Como
BRENO COSTA
65
algum vai ajudar a atingir algum objetivo se no sabe
qual ?
O brasileiro no gosta de compartilhar informao,
pois ter uma informao que o outro no tem o que o
diferencia dos demais. O brasileiro adora se diferenciar
dos outros e esse um dos principais motivos pelo
qual retemos tanta informao. Regozijamo-nos
quando sabemos que sabemos mais do que a ral.
Sentimos realmente muito prazer. Somos uma
sociedade que adora a hierarquia e que adora subjugar
o outro. No mundo empresarial, subjugamos atravs da
informao retida.
No temos um rival, temos um parceiro. Trabalhando
todos como parceiros, todos enriquecem juntos. Se
coloque no lugar de um funcionrio que se sente como
parte da empresa, que se sente participando, que sabe
das estratgias, que pode sugerir. Imagine o quo
valorizado ele ir se sentir quando compartilhar da
mesma informao do dono ou diretor.
SALVE SUA EMPRESA!
66
Por fim. O principal motivo que nos faz reter
informaes como sigilosas a sustentao sem
sentido de um ego para que nos sintamos superiores
aos demais funcionrios.
Claro que h, sim, informaes estratgicas, que devem
realmente ficar restritas a um pequeno grupo que
tomaro decises. Isso tem que acontecer sim. Porm,
o que vemos que, alm dessas informaes, todas as
demais ficam desnecessariamente restritas. sobre
isto que se trata este captulo.
BRENO COSTA
67
Promoes e carreira
Historicamente as empresas promoveram as pessoas
erradas. O que comum vermos a lgica que
descrevo a seguir.
Suponhamos que temos uma linha de montagem de
motores veiculares. Com o passar do tempo essa
empresa cresceu e o gerente que antes tomava conta
de toda linha de produo agora precisa se desdobrar
para acompanhar, j que outras tarefas lhe foram
oferecidas. A partir de ento surge a ideia de promover
um dos funcionrios da linha de montagem a
encarregado, para que possa gerir a equipe mais de
perto.
At aqui, tudo certo. O problema comea a surgir nos
critrios escolhidos para definir qual dos
trabalhadores ser promovido. O mais comum de se
ver a empresa premiando aquele sujeito que executa
melhor o seu trabalho, aquele que conhece de
montagem de motores como ningum. A empresa v
na promoo uma forma de premiar o conhecimento e
SALVE SUA EMPRESA!
68
o bom trabalho desempenhado. Contudo, quando esse
indivduo ocupa o cargo de liderana, muitas das vezes
ele no sabe liderar.
Para liderar preciso uma srie de qualidades que
muitos no tm (mas que pode ser desenvolvida). Sabe
aquela pessoa que quando fala todos se calam e
prestam ateno? Toda famlia tem um membro assim.
Sabe aquela pessoa que tem mais credibilidade do que
voc mesmo quando vocs falam sobre a mesma coisa?
Quando o nosso promovido entra em sua sala de
encarregado, ele no sabe delegar tarefas sem que soe
ofensivo. No sabe ter autoridade sem ser autoritrio.
Se v completamente perdido quando precisa chamar
ateno de um antigo colega de cho de fbrica. Por
esses motivos, passa a perder credibilidade e gera
tenso no relacionamento entre os funcionrios. A
situao fica insustentvel, at que chega o crasso e
inevitvel dia: a demisso do recm promovido.
O erro no foi do encarregado. O erro foi da empresa,
que escolheu a pessoa errada para promover. Para
encarregado, o RH dessa empresa-exemplo deveria
BRENO COSTA
69
escolher aquela pessoa com melhores caractersticas
de liderana. Aquela pessoa que tem credibilidade
quando fala, que capaz de obter seguidores. Aquela
pessoa que capaz de fazer com que todos trabalhem
para ele e com ele sem a necessidade da coero,
apenas pelo poder de convencimento. As pessoas
acreditam nele.
Geralmente esse cara aquele que organiza o
churrasco da turma, a pelada de final de semana...
SALVE SUA EMPRESA!
70
Hierarquia
Roberto DaMatta, antroplogo e uma das maiores
referncias no estudo da cultura brasileira, em
algumas de suas obras discorre sobre o nosso gosto
pela hierarquia. Segundo DaMatta, em F em Deus e P
na Tbua: ou como e por que o trnsito enlouquece no
Brasil, esta sociedade baseada em hierarquia, ou em
Casa Grande & Senzala, como Gilberto Freyre ilustra
graciosamente bem, tem reflexos inclusive no trnsito.
no trnsito que se materializa a nossa hierarquia
enraizada na cultura como, por exemplo, quando o
carro mais velho ou mais barato d preferncia para o
carro maior ou mais caro.
Discusses antropolgicas parte, estamos falando de
empresas. Como o nosso comportamento
hierarquizado impacta em nossas relaes
empresariais?
- No gosto pelo poder: os gestores gostam de
ostentar seu cargo e se sentem imensamente
ofendidos quando essa hierarquia quebrada.
BRENO COSTA
71
da que vem a famosa frase: fulano passou por
cima de mim.
- Na guerra fria empresarial, que foi
mencionada anteriormente, onde patro e
funcionrio nutrem um clima tenso e velado.
- Na falta de transparncia recorrente em
empresas brasileiras, onde quem detm a
informao se sente em nvel superior e no
compartilha absolutamente nada.
- Na deficincia dos gestores em delegar tarefas.
extremamente dolorido quando eles passam
uma tarefa que julgam ser deles (e no da
empresa).
- No medo de ensinar colegas de trabalho
determinadas tarefas e serem demitidos para
ceder espao ao novato. Pense: se for para voc
ser demitido, o ser de todo jeito, ento, pare de
ser mesquinho.
SALVE SUA EMPRESA!
72
- Quando o gestor fica demasiado tempo atrs
de sua cadeira e no anda pela empresa. Isso faz
com que perca enorme quantidade de
informaes preciosas para a gesto.
- H tambm uma guerra fria entre cliente e
empresa. Um achando que o outro quer lhe
prejudicar.
BRENO COSTA
73
Bossalidade ao lidar com o cliente
Uma pergunta inicial: voc acredita na propaganda
daquela empresa de eletrodomsticos que diz que toda
sexta feira o preo mais barato do Brasil e que
para acabar o estoque?
Claro que no. Ento, porque costuma fazer o mesmo
com os seus clientes? Aquele ditado popular que diz
que mentira tem perna curta nunca foi to verdade.
Alis, atualmente a mentira no tem nem pernas.
Na era da informao, onde todos possuem um
computador com acesso internet em mos e a
qualquer momento, no h espao para mentiras ou
ms intenes. Imagine que voc est fechando uma
venda sob o argumento de ser o seu produto o mais
barato do mercado. Naquele momento o cliente pode
tirar do bolso seu celular que mal custou duzentos
reais, com dois chips pr-pagos e acessar o Buscap
para ver se voc est falando a verdade ou no. Na era
da verdade e da informao, nesse exemplo de vendas
especificamente, o melhor argumento seria: - O meu
SALVE SUA EMPRESA!
74
preo no o mais barato, mas voc pode levar o
produto agora para casa e no precisa pagar o frete.
Ora, no muito mais convincente?
Faz-se urgente repensar as antigas frmulas de
promoo e propaganda, pois as propagandas atuais
vo acabar por matar as empresas que querem
promover.
Outro ponto. Trocar um produto ou cancelar um
servio no Brasil uma tarefa que demanda muito
sofrimento. Pense racionalmente, quanto mais
empecilho se coloca ao cliente, menos chance voc ter
de t-lo de volta.
O empresrio pode pensar que muitos clientes iro
enganar a empresa e levar vantagem e por isso
necessrio aumentar a dificuldade da troca (esse
pensamento est ligado nossa cultura hierarquizada).
Para cancelar um servio, nem se fala! preciso estar
de muito bom humor para que essa experincia no
acabe com o seu dia. Isso s gera antipatia, raiva,
BRENO COSTA
75
averso sua marca. Responda: qual a empresa de
telefonia no Brasil desfruta de boa reputao? J sei a
resposta. Agora, imagine que qualquer uma das
empresas de telefonia mude o atendimento ao cliente e
o tratem com respeito (to simples, no? Nem precisa
de consultor para isso). Imagine que nessa empresa
no seja preciso sangrar para cancelar qualquer
servio ou fazer qualquer solicitao. Essa empresa
ser imbatvel! Eu seria seu primeiro cliente. Voc,
no?
SALVE SUA EMPRESA!
76
Marketing: voc no sabe o que
O que Marketing?
Posso apostar que a maioria das pessoas que esto
lendo isto respondeu pergunta mentalmente e errou.
O marketing no o que a maioria das pessoas pensa.
Confesso que me d muita raiva quando vejo o uso
indiscriminado e errado do termo. O problema que
marketing est sendo associado enganao, com um
significado muito pejorativo. Para piorar, marketing, a
cada dia que passa, est sendo confundido com
propaganda e divulgao. Isso mesmo, leitor,
marketing no nem divulgao, nem propaganda.
O marketing no tem a funo de ludibriar o cliente
para manipul-lo no sentido pejorativo do termo
manipular e faz-lo comprar algo que se no fosse os
artifcios mgicos dos marqueteiros normalmente no
comprariam.
BRENO COSTA
77
Pautado em diversos autores, nacionais e
internacionais, pode-se concluir que o marketing tem
uma funo central: realizar troca de valores.
Mas o que so esses valores? O valor pode ser qualquer
coisa, desde que algum enxergue benefcios em
adquiri-lo. Por exemplo, um ingresso para uma final de
campeonato pode custar aproximadamente quinhentos
reais. Contudo, mesmo sendo f de futebol e torcendo
para um dos times que disputam o campeonato, algum
indivduo pode no estar disposto a pagar pelo
ingresso, pois, para ele, os benefcios em adquirir o
ingresso no cobrem o preo de quinhentos reais.
Porm, sabemos que muitas pessoas esto dispostas a
desembolsar o valor em questo (R$500,00) para
poder ver seu time campeo. Isso nos demonstra que o
valor individual e sofre variaes o tempo todo. A
seguir, procuro demonstrar a relao entre o valor de
um produto e o seu preo atravs de um grfico de
barras:
SALVE SUA EMPRESA!
78
preo
valo
r
Figura 1: relao entre valor e preo do ponto de vista do cliente que
gosta de futebol e torce para um dos times em questo.
Figura 2: relao entre valor e preo do ponto de vista do cliente que no
gosta de futebol ou no torce para um dos times em questo.
pre
o
valo
r
BRENO COSTA
79
Uma Coca-Cola com gelo e limo, hoje, pode ter um
valor de cinco reais. Porm, imagine se, caminhando
em um deserto, com muita sede, veja uma barraquinha
vendendo essa desejada Coca? Esse simples
refrigerante ter um valor muito alto e voc estar
disposto a desembolsar mais de cem reais por ele.
Portanto, o valor, repetindo, pode ser qualquer coisa
que qualquer pessoa enxergue benficos em adquirir.
Alm disso, qualquer fator pode fazer com que esse
valor sofra alteraes, sejam fatores do ambiente, da
pessoa, ou do prprio produto.
Reforando, o valor de um produto no o quanto ele
custa. O valor de um produto a quantidade de
benefcios que um comprador ir adquirir.
Qual o benefcio ao adquirirmos um produto de luxo,
como uma camisa de marca? Apenas cobrir o corpo? A
resposta vai muito alm do bvio. O benefcio de
participar de um grupo social, ser reconhecido, dentre
outros, vai muito alm de cobrir o corpo.
SALVE SUA EMPRESA!
80
Agora que sabemos o que um valor, voltemos ao
conceito de marketing. Vimos que o marketing deve
trocar esse valor no mercado, o que significa, no caso
das empresas, trocar um valor por dinheiro. Portanto,
o marketing deve: criar valor; contar sobre esse valor,
distribuir o valor e determinar um preo para adquirir
esse valor.
Criar Valor: o P de produto do marketing.
Quando qualquer empresa cria um determinado
negcio ou produto, ela j cria um valor, que
pode ser comprado pelo cliente. Ou seja,
quando uma empresa abre suas portas ela j faz
e fez marketing. Esse valor inicial tambm pode
ser incrementado. Um bom exemplo,
novamente, so as roupas de marcas luxuosas.
Todos sabem que o valor que faz parte do
produto vai muito alm do custo da pea. O
valor que est ali um trabalho que superou a
fbrica e faz com que as pessoas queiram
adquirir um produto muito mais pelo
significado de utiliz-lo do que pelo seu objetivo
bsico. Quando um motoqueiro compra uma
BRENO COSTA
81
moto para lazer, como uma Harley Davidson, ele
no est comprando uma moto, ele est
comprando liberdade. O preo que ele paga pelo
produto no equivalente s peas, motor,
carenagem mais o lucro da marca. O
motoqueiro paga pelo valor, ou seja, o produto
fsico e, principalmente, a sensao de
liberdade, que supera o custo de produo do
produto. Esse valor criado pelas associaes
da marca com o conceito de liberdade que
vivenciada em tudo que envolve a empresa.
Outro exemplo de criao de valor (agregado ao
produto) para o cliente o da Natura. A Natura
se diz uma empresa transparente. Ela no
apenas diz isso, ela . V fabrica da Natura e
ver que h espaos enormes que realmente so
transparentes, de vidro. O espao boa parte
iluminado pela luz do sol. A fbrica s um dos
exemplos no caso da Natura.
Contar sobre esse valor: este o P de
propaganda. No adianta ter um valor se as
pessoas no souberem que esse valor existe e
SALVE SUA EMPRESA!
82
que pode suprir suas necessidades. Acredite: a
propaganda representa apenas 25% do
marketing, mas importante.
Distribuir o valor: o P de praa. Agora que o
valor j existe para ser comprado e as pessoas
j o conhecem, necessrio que esse valor
esteja disponvel em supermercados, internet
ou lojas prprias. necessrio que ele seja
vendido nesses locais ou por vendedores porta
a porta, telefone ou catlogos. primordial que
se determine um sistema de logstica para que o
mercado seja abastecido no tempo que o cliente
deseja e no haja falhas de estoque ou entrega.
Por fim, coloque os produtos para pessoas
certas. Apesar de parecer um erro banal, j vi
muitos comerciantes de bairros pobres
querendo vender roupas de luxo.
Determinando o preo do valor: P de preo.
Tenha certeza que algum sempre estar
disposto a pagar alguma coisa a mais por
alguma coisa a mais. Seja essa coisa a mais algo
BRENO COSTA
83
fsico, parte do produto, um servio ou alguma
urea simblica criada no entorno da marca do
produto. O preo de qualquer produto pode ir
muito alm daquele valor frio do custo utilizado
para produzir mais a margem de lucro. Lembre-
se tambm que, s vezes, o preo elevado de um
produto o que gera seu diferencial e justifica a
compra. por isso que considero um dos
maiores erros tentar criar uma imagem de
empresa mais barata do mercado, pois sempre
ter algum querendo pagar a mais por alguma
coisa a mais. Essa coisa a mais valor.
Esses so os famosos 4 P`s do Marketing. Veja que
todos tm relao com o conceito de valor. Contudo,
outro conceito central no entendimento do marketing
o de necessidade, j que qualquer produto ou servio
s tem valor se for para supri-la. Essa necessidade
pode ser social, sentimental, psicolgica, fisiolgica...
Ento, temos como necessidade, por exemplo, sede.
Aps, temos alguns desejos (recheados de valor) que
podem suprir a mesma necessidade (sede): gua,
refrigerante, cerveja, suco, etc. Parece simples, mas no
SALVE SUA EMPRESA!
84
. Peguemos o exemplo da cerveja, que pode suprir
tambm uma necessidade social quando um
adolescente comea a beber para se inserir em um
grupo de convvio.
Como vimos, o marketing deve fazer de tudo para
trocar valor no mercado, ou seja, vender e garantir a
rentabilidade e a manuteno da empresa. Ora, isso
no muito mais que apenas fazer propaganda e
divulgao? Se o marketing pea fundamental para
garantir a perenidade da empresa, podemos afirmar
com toda certeza que o marketing est muito, mas
muito mais perto da administrao do que da
publicidade.
Ento, por que o marketing sempre foi e associado
publicidade? Porque a publicidade a parte visvel do
marketing. a ponta do iceberg. Sabemos que o iceberg
possui 90% de gelo abaixo da superfcie da gua e
apenas 10% de gelo visvel.
BRENO COSTA
85
Voc pode dizer: - Mas eu no tenho dinheiro para
contratar um profissional de marketing para a minha
empresa!
Para fazer marketing no necessrio possuir um
profissional da rea em seu quadro de funcionrios!
Como eu j disse, quando uma pessoa abre uma firma
qualquer ela j est fazendo marketing. Para que uma
empresa faa marketing, basta que seus donos e
diretores apliquem sua filosofia.
Caso o empresrio queira entender mais sobre o tema,
uma boa opo so os cursos, palestras e consultorias.
Nesta ltima opo, o consultor no ser um
funcionrio da empresa, ele deve ser um professor de
marketing para que os donos, diretores e demais
gestores saibam aplicar os conceitos da rea. A funo
do consultor deixar o conhecimento na empresa para
que ela o aplique durante muito tempo, independente
da consultoria.
O objetivo aqui no que voc saiba tudo sobre o tema,
mas que tenha ao menos uma ideia mnima a respeito.
SALVE SUA EMPRESA!
86
Ademais, no chame um consultor dizendo que voc
tem um problema de marketing. Quem vai dizer se
voc tem um problema de marketing ou no o
consultor especializado.
Dizer para o consultor que est com um problema de
marketing semelhante a voc ir ao mdico e pedir
para ele receitar o remdio que voc acha que vai cur-
lo, sendo que o profissional da rea quem vai dizer
qual o remdio correto a ser administrado.
Contratar uma consultoria como levar sua empresa a
um consultrio, deixe o consultor fazer a consulta e
receitar o remdio. muito deselegante sugerir o
remdio ao mdico e, tambm, ao consultor.
BRENO COSTA
87
Comunicao interna
importante entender que qualquer empresa s se
sustenta devido a processos de comunicao.
Entenda a empresa como um corpo humano, com seus
rgos (setores ou departamentos), tendo cada um
uma funo e, concomitantemente, dependente de
outros. Inclusive, necessrio s vezes, ir a um
consultrio mdico (consultor), para que seja feita uma
interveno que faa o corpo voltar a funcionar
normalmente.
Os processos de comunicao so o que vo fazer os
rgos trabalharem em sintonia para que o corpo no
pare de funcionar. Se comunicar de forma assertiva
essencial e veremos a seguir algumas consideraes a
respeito dessa tarefa.
Conversas de corredor devem ser utilizadas
estrategicamente. Aquele cafezinho com os colegas de
empresa pode ser uma fonte inesgotvel de ricas
informaes. Utilize de bate papos informais para
SALVE SUA EMPRESA!
88
sugar o mximo do clima dentro da empresa, das
insatisfaes, conflitos, problemas, etc. A formalidade
afasta as respostas espontneas e verdadeiras. Gestor
ou empresrio, saia de trs da sua mesa e ande pela
empresa, tire uma hora do dia para isso. Nessa
caminhada voc ser bombardeado de informaes
ricas e verdadeiras.
Estimule a comunicao de baixo para cima. muito
mais fcil que as informaes fluam de cima para
baixo, ou seja, da diretoria da empresa para os
funcionrios de mais baixo cargo. como se a
gravidade fizesse informaes carem do topo da
empresa e as impedissem que subissem dos setores
inferiores para a diretoria. O papel do gestor
bombear as informaes que ficam paradas na base da
empresa para que cheguem a ele. As formas de se fazer
isso so vrias, como veremos a seguir.
Em primeiro lugar, como se viu, o gestor no
pode intimidar. Se voc intimidador ou j
possui essa fama, pea para que outra pessoa
busque as informaes por voc.
BRENO COSTA
89
Andar pela empresa tambm uma excelente
forma de obter informaes.
Pode-se, tambm, promover reunies um pouco
mais formais (mas que deixem os funcionrios
bem vontade) como do tipo Fale com o
Presidente.
Nas reunies, inicie com refrigerantes, salgados
e conversas informais, isso deixa todos
participantes um pouco mais vontade.
Criar caixas de sugesto, reclamao e elogio
costuma funcionar muito bem.
Tente quebrar a hierarquia da sua empresa.
Muitos gerentes, encarregados e supervisores
se sentem ofendidos quando um funcionrio
passa por cima deles para falarem com um
diretor ou presidente. Porm, isso benfico,
pois demonstra que as pessoas no tm medo e
querem falar, se manifestar. Isso demonstra
uma empresa madura, que no esconde
SALVE SUA EMPRESA!
90
informaes. Lembre-se: informao
fundamental para a sobrevivncia de qualquer
empresa, j que o insumo para a tomada de
deciso.
Alguns gestores escondem informaes dos
seus superiores. Isso acontece pelo fato de
terem medo de errar. No intimide.
A direo das empresas deve tomar o cuidado para no
sequestrar seus funcionrios, ou seja, coloc-los dentro
de um carro, de olhos vendados e no contar para onde
esto os levando. Essa uma metfora para a empresa
que no alimenta seus funcionrios com informaes
sobre decises estratgicas. Os gestores devem fazer
com que os funcionrios sintam que saibam para onde
a empresa est indo. No tem como se motivar quando
se est com os olhos vendados. Pense com todo o
cuidado do mundo o motivo pelo qual a gesto da sua
empresa segura todas as informaes para si.
Provavelmente no haver uma explicao racional. O
cu azul e, mesmo que voc no goste, ser obrigado
a conviver com isso. As pessoas, hoje em dia, no
BRENO COSTA
91
conseguem se motivar se no souberem para onde
esto indo, porque esto indo e quem est os levando.
Nenhum funcionrio hoje se motivar se ele no sentir
que pode opinar e participar da gesto das empresas. A
sociedade caminhou para isso e posto est. Agora se
vire.
Alguns meios podem ser utilizados pela empresa para
informar aos funcionrios seus atos e decises:
Jornal mural. Pode parecer meio infantil, mas
no ser se for tratado com seriedade. um
timo meio e deve ser posicionado no local de
maior fluxo de pessoas dentro da empresa. Para
que ele seja atrativo, uma boa dica misturar
meio s informaes da direo programaes
de shows, cinema, curiosidades e outras
notcias interessantes.
Informativo interno. Um jornal voltado para
funcionrios, que deve ter peridiocidade, ser
atrativo e de fcil leitura.
SALVE SUA EMPRESA!
92
Reunies formais e informais, como vimos
anteriormente.
Eventos de confraternizao. So excelentes
oportunidades para passar mensagens e,
tambm, ouvir funcionrios.
Intranet ou comunidades digitais de
comunicao. Algumas empresas possuem esse
tipo de ferramenta. muito interessante, j que
acaba se tornando um hbito do funcionrio
chegar, ligar o computador e acessar a intranet.
BRENO COSTA
93
Consideraes derradeiras
Escrevi este livro como forma de manifesto, carregado
de raiva ao ver empresas interessantssimas
cometerem erros dos mais banais. De forma geral,
percebo que esses erros so cometidos por dois
motivos: pela cultura na qual estamos inseridos e pela
ansiedade crnica na qual no conseguimos mais parar
e observar.
Participe de qualquer processo seletivo que a empresa
pergunte qual o defeito que os candidatos tm. Todos
respondero num unssono: - ansiedade! No
conseguimos mais nos sentar para ouvir uma msica,
assistir televiso sem por a mo no controle remoto ou,
o pior, no caso de empresrios e gestores, observar.
Toda pessoa responsvel por tomadas de decises
deve ter a observao como hbito. primordial. A
ansiedade patolgica, da qual somos vtimas, acabou
com esse hbito. Estamos querendo fazer alguma coisa
a todo tempo. Estamos parando pouco e,
consequentemente, observando pouco. Pare, mas
SALVE SUA EMPRESA!
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desligue o notebook, coloque seu celular no silencioso,
apenas observe.
Sabendo da nossa cultura hierarquizada, tente ser o
primeiro a se levantar da trincheira posta entre as
partes. No valorize tanto a hierarquia, pois a
sociedade est caminhando em sentido inverso.
BRENO COSTA
95
Bibliografia
Marketing:
COBRA, Marcos. Administrao de Marketing no Brasil.
3 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2008.
KOTLER, Philip. Administrao de marketing: anlise,
planejamento, implementao e controle. 5 ed. So
Paulo: Editora Atlas, 1997.
KOTLER, Philip. Marketing 3.0: as foras que esto
definindo o novo marketing centrado no ser humano.
1 ed. So Paulo: Editora Campus, 2010.
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Administrao de
Marketing: Conceitos, Planejamento e Aplicaes
Realidade Brasileira. So Paulo: Atlas, 2006.
SALVE SUA EMPRESA!
96
Comunicao Organizacional:
ARGENTI, Paul A. Comunicao Empresarial: a
construo da identidade, imagem e reputao. 4 ed.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
TORQUATO, Gaudncio. Tratado de Comunicao
Organizacional e poltica. So Paulo: Pioneira Thomson
Learning, 2002.
Antropologia:
DaMATTA, Roberto. F em Deus e P na Tbua: ou
como e por que o trnsito enlouquece no Brasil. Rio de
Janeiro: Rocco, 2010.
FREYRE, Gilberto. Casa Grande e Senzala. Rio de
Janeiro:
