Sebenta de Organização Industrial · 2015-05-11 · Sebenta de Organização Industrial 2011/2012 Página 2 1. Conceito de Projecto Conceitos A gestão de projectos tem vindo a

Sebenta de Organização

Industrial Curso de Engenharia Mecânica 2011/2012 Dr.ª Cláudia Pires da Silva AICES

Sebenta de Organização Industrial

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1. Conceito de Projecto

Conceitos

A gestão de projectos tem vindo a emergir essencialmente em virtude da necessidade de

competir num mundo em grande mudança com níveis de complexidade crescentes em

que a capacidade de responder em tempo de uma forma integrada se torna cada vez

mais importante.

Vários autores abordam a gestão de projectos com ligeiras variações de conceito. Para

Kerzner (1992) a gestão de projectos consiste no planeamento, organização, direcção e

controlo dos recursos de uma empresa para um objectivo de relativamente curto prazo

relativo que foi estabelecido para a concretização de objectivos específicos. Para além

disso, a gestão de projectos utiliza a abordagem sistémica à gestão de forma a alocar o

pessoal funcional (hierarquia vertical) a projectos específicos (hierarquia horizontal).

Turner (1994) define Gestão de Projectos como o processo através do qual um projecto

é levado a uma conclusão. Tem três dimensões: objectivos (âmbito, organização,

qualidade, custo, tempo); processo de gestão (planear, organizar, implementar,

controlar); níveis (integrativo, estratégico, táctico).

O Project Management Institute (2000) define Gestão de Projectos como a aplicação de

conhecimentos, capacidades, instrumentos e técnicas às actividades do projecto de

forma a satisfazer as necessidades e expectativas dos vários stakeholders do projecto.

Assim:

Projecto é uma organização designada para cumprimento de um objectivo, criada com

esse objectivo e dissolvida após a sua conclusão;

Gestão de Projectos é o processo de planeamento, execução e controlo de um projecto,

desde o seu início até à sua conclusão, com vista à consecução de um objectivo final

num certo prazo, com um certo custo e qualidade, através da mobilização de recursos

técnicos e humanos;

O principal objectivo a atingir na Gestão do Projecto é um produto final, com o melhor

desempenho possível, numa perspectiva dinâmica e flexível, ou seja, procedendo às

alterações necessárias que se verifiquem durante o avanço do mesmo projecto.

O projecto caracteriza-se por alguns atributos de que se destacam:

Ser único - nunca é exactamente repetido, mesmo que existam elementos

repetitivos, isso não elimina o seu carácter único;

Ser finito – tem um princípio e um final. O projecto é temporário e normalmente

a organização do projecto dissolve-se após a sua concretização;

Ser complexo - é normalmente constituído por um conjunto de tarefas e recursos

interdependentes num contexto organizacional de duplo reporte que lhe confere

características de complexidade;

Ter elevado risco – o facto de o projecto nunca ser exactamente repetido, e de

estar em construção permanente, aumenta o grau de incerteza e do risco

comparativamente a actividades de rotina repetitivas;

Ter potencial de conflito – em virtude da elevada complexidade e da elevada

componente de incerteza e risco aumenta o potencial de conflito.

Definição resumida


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Conjunto de ideias/actividades formado com o objectivo de criar um produto ou serviço

utilizando recursos diversos

Exemplos:

Grandes obras pontuais, como:

Pontes,

Barragens,

Fábricas,

Aeroportos,

Centrais térmicas,

Etars, etc.

Actividade de Operação ou Operações Permanentes: - Compreendem um trabalho contínuo, sem data de fim e geralmente repetem o mesmo

processo

Por exemplo: cada modelo criado e produzido pela Ford, pode ser considerado um

projecto, os modelos são diferentes entre si em termos de recursos s são comercializados

para clientes com diversas necessidades, por exemplo um utilitário atende a um grupo

de consumidores com uma finalidade diferente do que um carro de luxo. O desenho e o

marketing desses dois modelos são projectos únicos, mas a montagem dos carros já

pode se considerada uma operação – um processo repetitivo que é seguido pela maioria

das marcas de carros.

Elaboração Progressiva:

Consiste na determinação das características e recursos do produto ou serviço do

projecto, estas são determinadas pouco a pouco e passam por critérios de selecção que

são elaborados no decorrer do tempo de vida útil do projecto de um modo geral as

características são definidas de forma muito ampla no inicio do projecto e vão sendo

cada vez mais elaboradas com o passar do tempo. No entanto, embora as características

do produto sejam analisadas de uma forma faseada. O trabalho do projecto mantém-se

constante.

Custos do Projecto:

Assim podemos afirmar que um projecto normalmente está associado a uma Produção

unitária, de elevado custo relativo e com um desenvolvimento limitado no tempo,

Este conceito leva-nos a definir as características do Projecto:

Único

Novo

Temporário

Data de início e fim definidas

São concluídos quando todas as metas forem alcançadas

Só é bem sucedido quando atinge ou excede as expectativas dos Stakeholders.


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Stakeholders:

Definição: Toda a equipa que integra a elaboração de um projecto

Depois da equipa estar formada existe necessidade de nomear um gestor que vai ser o

responsável por toda a gestão do trabalho elaborado

1.b) Gestor de Topo – Definição

O gestor dispõem de um conjunto de ferramentas e técnicas que lhe permitem organizar

e controlar todas as actividades do projecto

Gestão do projecto – O que é?

Conjunto de Actividades de Planeamento, coordenação da execução e controlo que visa

garantir o bom desenvolvimento do projecto e o cumprimento dos objectivos

O gestor do projecto deve nomeadamente

ser:

Gestor de Topo – Dominar de forma clara o campo em que trabalha – Líder

reconhecido na sua equipa

Gestor do Projecto

Projecto

Patrocinador

Gerente De

Departamento

Cliente

Distribuidores

Direcção

Fornecedores

Gerentes

Executivos

Gestor do

Projecto


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Bom comunicador – A comunicação é a principal competência de um bom

gestor

Ter:

- Boa capacidade de planeamento/organização

- Boa capacidade de gestão/coordenação

- Capacidade de apreender o essencial dos problemas técnicos

- Bom negociador

- Bom gestor de recursos humanos

- Tomar decisões com rapidez em situações de contingência

Mas apesar do desempenho do seu gestor, o projecto tem sempre tendência a ter

restrições e permissões

1.c) Restrições e Permissões de um Projecto

Restrições do projecto:

Tempo: conjunto de “datas-chave” em que parte ou a totalidade das

actividades devem estar executadas,

é uma das principais restrições ao projecto porque tem que se estabelecer

um limite que tem que ser cumprido

Orçamento: Cumprimento de critérios económicos quanto à execução

do projecto ou à operação do seu resultado final, também consiste um

elemento muito importante porque tem que se estabelecer um plafond

para se elaborar o orçamento

Qualidade: um conjunto de especificações de natureza técnica ou legal

que o projecto tem que cumprir na sua execução e no seu resultado final,

é a restrição mais fácil de contornar uma vez que está directamente

relacionada com o factor preço

Permissões do Projecto:

Podemos incluir tudo o que a equipa ache viável para a concretização do projecto

Assim como os projectos são únicos as organizações em que são executados também o

são. O grande segredo para determinar o tipo de organização em que o projecto irá ser

elaborado consiste em avaliar quanta responsabilidade e autoridade vai ser atribuída ao

gestor do projecto.

Funções do Gestor do Projecto


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As responsabilidades de um gestor de projecto são por vezes maiores que as de um

gestor de linha sem que a sua autoridade e nível salarial sejam devidamente

compensados. No entanto, a realização pessoal e o reconhecimento obtido por essa via

podem ser bastante grandes.

Frequentemente, o gestor de projecto comporta-se como um empresário (focado nos

resultados) a quem cabe, em estreita ligação com a administração da empresa e com o

cliente, definir:

Os objectivos do projecto

Interacção do projecto com a empresa

A interacção do projecto com o contexto

A forma de organização do projecto

O tipo de recursos a utilizar

A metodologia de trabalho

O tipo de informação de base de que necessita

Após definidas estas questões de princípio inicia-se um ciclo de trabalho, em que

normalmente se incluem:

Planear o que fazer e quando fazer

Recrutar a equipa e organizá-la numa lógica de work breakdown

Analisar as interfaces do projecto e as suas condicionantes mais relevantes

Orçamentar o projecto, considerando as decisões alternativas de utilização de fundos

Negociar contractos com as partes envolvidas

Executar o projecto, antecipando e resolvendo problemas, e acompanhando as

mudanças e inflexões

Controlar o avanço do projecto, através da observação de vários parâmetros e da

definição de sistema de informação

Fazer a entrega da obra acabada e dissolver a equipa

O gestor de projecto é assim a figura integradora do projecto, actuando como um centro

vital de comunicações que liga todas as partes do projecto.

Figura 1 – O papel integrador do Gestor de Projectos

Esse papel integrador do Gestor de Projecto tem que ver também com a coordenação de

todas as áreas de conhecimento ao longo do ciclo de vida do projecto, na medida em

que assegura que todos os elementos do projecto trabalham em conjunto ao longo de

todo o projecto, de forma a concretizar eficazmente os seus objectivos.

Esta necessidade de integrar, é tanto mais difícil quanto maior for a diversidade de

especializações exigidas, e sendo o único agente do projecto que tem uma visão global

de todo o sistema (é um generalista que também sabe algumas especialidades), está

Administraçã

o Cliente

Equipa de Projecto Resultados e produto

Acabado

Gestor de Projecto


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continuamente confrontado com essa necessidade de integração que pode ser melhor

conseguida através de:

1) Definição clara da estrutura

2) Fixação de prioridades

3) Definição de responsabilidades

4) Planeamento e controlo

5) Dinamização da comunicação interna

6) Resolução das situações de conflito

7) Revisão contínua do projecto

Assim, e como corolário do anteriormente exposto, o gestor de projecto, diferenciando a

especificidade da concepção e da implementação, tem que tomar decisões de vários

tipos, sendo de salientar:

1. Decisões Técnicas

Direcção da concepção

Selecção de equipamentos a usar

Identificação do tipo e âmbito dos testes

2. Decisões Comerciais

Decisões de "fazer ou subcontratar"

Selecção de subcontratantes ou de vendedores

3. Decisões Administrativas e de Planeamento

Selecção do pessoal

Programação de recursos (pessoal, equipamentos, ... )

Controlar a sequência do planeamento e controlar desvios emergentes

4. Decisões Financeiras

Determinação de gasto dos fundos orçamentados

Realização de despesas criteriosas

Evitar Situações de ruptura financeira

5. Decisões de Recursos Humanos

Manter a equipa dinâmica e consequente

Neste contexto, o gestor de projecto deve hierarquizar em cada momento a importância

dos problemas que se lhe deparam, o que implica grande flexibilidade e um menor

apego à especialização. E, tendo consciência de que não é um super-homem ter abertura

de espírito que lhe permita:

conhecer vários campos da ciência

ter um bom conhecimento de gestão geral

ter um grande interesse em autoformação permanente e na formação dos

outros

ter capacidade para remover obstáculos permanentemente

ter energia

ser mais organizador que técnico

ter capacidade para motivar

ter capacidade para planear, organizar, motivar

Diferentes fases do projecto podem exigir diferentes qualidades do gestor de projecto

criativo na concepção, planeador no desenvolvimento, organizador na implementação e

formador na conclusão.


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2. Organizações – Tipos

Sempre que um projecto é desencadeado no interior de uma empresa, as acções mais

importantes a serem tomadas pela administração no que concerne à gestão de projectos

dizem respeito a:

Escolha do gestor de projecto

Disponibilização dos recursos adequados para a realização do projecto, tais

como finanças, equipamento, ...

Escolha do tipo de organização a utilizar e definição das interfaces

organizacionais

No que concerne à forma de organização a utilizar e à maneira como vai encaixar-se ,

na estrutura da empresa, pode dizer-se que cada projecto por ter um objectivo especifico

exige uma estrutura organizacional específica para executá-lo. Estrutura organizacional

é um padrão de interacções agregando os componentes tecnológicos humanos da

organização, de forma a assegurar que os objectivos próprios da organização são

desenvolvidos e implementados num dado contexto. Para atingir estes objectivos tem de

encontrar mecanismos eficientes de coordenação, integração de fluxo de informação

que permitam reduzir a incerteza na tomada de decisão.

Por outro lado, envolvendo o gestor de projecto um conjunto pluridisciplinar, onde a

especialização é indispensável, a estrutura organizacional deve:

Estar voltada para o objectivo

Ser flexível

Permitir tomadas de decisão rápidas

Havendo várias teorias sobre organização, nota-se relativamente a todas que, nunca

recomendam em absoluto, dependendo o tipo de organização escolhida dos objectivos a

atingir e das contingências existentes.

Ao desenhar uma organização deve-se ter em conta:

Os objectivos e planos da empresa (como linhas directoras da actividade)

O ambiente envolvente (sendo a empresa um sistema aberto, interactua com ele)

As pessoas (são elas que vão preencher a organização)

O poder disponibilizado para os diferentes gestores (que também são pessoas)

Um dos aspectos marcantes da gestão de projectos é a criação de unidades orgânicas.

Uma unidade orgânica é uma área em que um chefe tem autoridade e consequentemente

responsabilidades. A mais forte razão para a criação destas unidades é o facto de que há

um número limite para as pessoas que um chefe pode chefiar directamente. Existem

opiniões diversas sobre este número entre os teóricos deste assunto sendo razoável

admitir que há um limite mas que esse limite depende da actividade, das pessoas

envolvidas e do contexto em que ela se desenvolve. É o problema do leque de

subordinados que faz aparecer os diferentes níveis hierárquicos na empresa o que em si

acarreta problemas. Em primeiro lugar quantos mais níveis, mais pessoas ocupadas com

a gestão e portanto mais custos; em segundo lugar um aumento dos níveis dificulta a


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comunicação; em terceiro lugar aumenta a complexidade na distribuição do trabalho e

na atribuição de responsabilidades.

Os princípios clássicos de organização favorecem a coordenação vertical com o

objectivo de assegurar aos gestores do topo o controle das actividades dos trabalhadores

que se encontram nos níveis inferiores. O conceito de cadeia de comando, como um

conjunto interligado e contínuo de relacionamento e comunicação que se estende de

cima para baixo na organização, visa induzir a coordenação entre os níveis.

Conceito introduzido pelos "clássicos" da organização é o da unidade de comando

estabelecendo que cada trabalhador tem apenas um chefe e o da amplitude controle,

considerando um limite no número de pessoas supervisionadas.

Se o grau da interdependência entre os diferentes grupos da organização for elevado,

para apenas citar um factor, a coordenação vertical é insuficiente e tenderá a gerar

conflitos. Impõe-se, por esta, e outras razões uma coordenação lateral.

A gestão de projectos envolvendo uma actividade pluridisciplinar onde, a especialização

é indispensável, implica um elevado esforço de coordenação e planeamento num

horizonte temporal determinado que não permite muitas correcções e alterações dos

sistemas de coordenação instituídos. Dadas as características da gestão de projecto, a

coordenação lateral é indispensável e o gestor responsável tem de desenvolver técnicas

capazes de garantir tal coordenação. Há três técnicas básicas:

1) Incluir responsabilidades de coordenação na definição dos cargos dos

colaboradores.

2) Introduzir posições que façam a gestão das interfaces.

3) Criação de unidades que integrem elementos de diferentes especializações; o

grupo-tarefa ou grupo-projecto são exemplos típicos.

Iremos de seguida ver os tipos de organização adaptados a esta situação.


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Vamos avaliar 3 tipos de organização existentes antes de analisarmos como funciona a

gestão do projecto de cada uma delas

- Organização Funcional

- Organização Orientada por projectos

- Organização Matricial

2.1. – Definição das Características de cada Tipo de Organização

Organização Funcional:

A organização funcional é a mais comum das formas de organização vertical

caracterizando-se basicamente por agrupar as pessoas de acordo com as suas

semelhanças em termos de actividade, especialidade, etc. A organização é segmentada

verticalmente em diferentes unidades funcionais (engenharia, marketing, contabilidade,

produção, ... ), tendo como pressuposto principal que é mais fácil e efíciente gerir as

pessoas quando estão agrupadas na mesma disciplina. Este tipo de organização mantém

o princípio da especialidade ocupacional simplificando a formação e aumentando a

capacidade da especialização. No entanto, quando uma organização funcional tem que

se ocupar com múltiplos projectos resultam conflitos na afectação de recursos e

dificuldades em focalizar cada uma das funções objectivas do projecto.


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Normalmente, numa organização funcional os gestores estão apenas preocupados em

realizar o seu trabalho especializado, dentro do orçamento, sem uma perspectiva

integrada de projecto. Assim, quando se desencadeia um projecto no interior de uma

organização funcional, os membros do projecto permanecem afectos às suas funções à

sua tarefa habitual, realizando, quando possível e necessário, as tarefas do projecto em

que se inserem. Por vezes um projecto ocorre totalmente no interior de uma das funções.

Este tipo de situação exige uma definição muito rigorosa do binómio autoridade-

responsabilidade do gestor de projecto e das tarefas das pessoas envolvidas, o que nem

sempre é viável. Além disso, numa organização funcional muitas tarefas têm

dificuldades em ser adaptadas ao objectivo de um determinado projecto e à partilha de

autoridade que isso envolve (falta de flexibilidade).

Assim, numa organização que se mantem funcional e em que funcionam projectos, o

gestor tem que negociar com os directores funcionais a cessão do pessoal para o

projecto, ou a execução por esta direcção de parte do trabalho. É uma situação em que o

gestor de projecto tem pouco poder.

Vantagens da Organização Funcional:

Estrutura baseada na especialização

Reporte único de cada pessoa

Gestão do trabalho facilitada

Desvantagens da Organização Funcional: .

Não desejável em projectos que requerem um mix de especialidades

A lógica funcional de grupo pode dominar o processo de decisão

A motivação pelo projecto pode ser diminuída

Resumindo, este tipo de organização, baseia-se na divisão do trabalho, na delegação de

autoridade e responsabilidade a partir das funções clássicas da gestão – financeira,

produção, comercial, pessoal.

É um tipo de estruturas que se encontra normalmente em empresas de reduzida

dimensão ou com reduzida gama de produtos ou actividades e é típica de ambientes

estáveis.

Cada departamento tem um chefe especialista funcional na respectiva área e a

coordenação dos vários departamentos é a principal função do gestor de topo

Vantagens:

- Estrutura Organizacional Duradoura

- Carreira profissional transparente separada por funções, o que permite a especialização

- Todos os funcionários têm um chefe

Desvantagens:

- O Gestor do projecto tem pouca autoridade

- Vários projectos disputam recursos limitados e prioridades

- Toda a equipa é leal ao gerente funcional

Os gestores têm pouca autoridade e o projecto adapta-se à organização e cada um

faz o seu trabalho

Organização


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- Organização Orientada Por Projectos

Neste tipo de organização os recursos necessários à realização de um objectivo

específico são separados da estrutura funcional e agrupados em unidades dirigidas por

gestores de projecto. A estes gestores é dada uma considerável autoridade sobre o

projecto podendo recorrer a recursos internos e externos à organização. Todo o pessoal

envolvido no projecto está sob a autoridade directa daquele gestor durante período de

vida do projecto. No extremo, a gestão do projecto pode processar-se no exterior da

empresa como uma organização autónoma. Assim, a organização estabelece uma

estrutura que suporta estruturas temporárias (P1, P2, P3, ... ) pequenas e específicas para

a realização de objectivos específicos.

Este tipo de organização permite uma maior flexibilidade e eficiência, pois os gestores

de projecto são nomeados à medida que surgem novos projectos, em resposta a

necessidades específicas, podendo a estrutura de projectos utilizar as competências

logísticas dos grupos funcionais.

Enquanto a organização funcional se estrutura em torno de inputs técnicos, como a

engenharia e o marketing, a organização por projectos é uma estrutura com um

objectivo único organizado em torno de outputs como uma barragem ou um novo

produto.

Neste tipo de organização:

O gestor do projecto trabalha fora da estrutura hierárquica funcional da empresa,

reportando directamente ao topo da organização.

O gestor do projecto negoceia directamente os recursos materiais, financeiros e

humanos com os directores da direcção funcional que fornecem recursos à

realização do projecto.

O gestor do projecto é responsável pelo sucesso do projecto, pelo seu

desenvolvimento e concretização. No entanto, o director funcional é responsável

pela carreira dos indivíduos que cede ao projecto.

Uma vez atingidos os objectivos, a equipa do projecto é dissolvida e os

indivíduos voltam às suas áreas de origem.


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Neste tipo de estrutura organizacional, se o gestor de projecto não tem reconhecimento

formal, nomeadamente em termos de autoridade, torna-se-lhe difícil conseguir a

colaboração das direcções funcionais no sentido de obter a cessão das pessoas para o

projecto, o que é tanto mais difícil quanto maior é o volume de recursos envolvidos.

Frequentemente, o gestor funcional resiste a ceder o seu pessoal para a equipa do

projecto porque sente que isso lhe pode retirar alguma autoridade, uma vez que o gestor

de projecto tem acesso directo à administração. Contradições entre as áreas funcionais e

a área de projectos devem ser resolvidos pela gestão de topo. O tipo de relacionamento a

estabelecer deve ser decidido logo no arranque do projecto, de forma a evitar invasão de

áreas de autoridade.

Vantagens na utilização da organização "por projecto":

As maiores vantagens na utilização da organização em gestão "por projecto" consistem

fundamentalmente em:

Melhor controlo do projecto - a unidade de comando simplifica todo o processo.

Menor tempo para desenvolver os objectivos

Melhor gestão dos recursos e focagem nos resultados

Melhor coordenação entre as divisões envolvidas no projecto

Maior qualidade

Mais produtividade e moral mais elevada dos envolvidos

A motivação geral e o sentimento de realização pessoal são maiores nos

componentes das equipas de projecto que nos de outras estruturas, em virtude da

definição clara do projecto.

Desvantagens na utilização da organização "por projecto":

Tendência dos grupos funcionais a negligenciarem o seu envolvimento no grupo

de projecto

Conflitos ocasionais entre gestores de projecto e directores funcionais

Mudanças estruturais com elevado crescimento do número e de cargos de

gestão.

Resumindo, na Organização orientada por projectos é o oposto da organização

funcional. Nesta o centro de tudo é o Projecto, a ideia que se impõe neste tipo de

organizações é a lealdade ao projecto e não a um gestor de funções, deste modo os

membros da equipa são subordinados ao gestor de projecto e não ao gestor funcional ou

de departamento

Características:

- A organização adapta-se ao projecto

- O gestor tem total autoridade sobre a equipa

- Tudo gira em torno do projecto

- A equipa é dissolvida quando o projecto termina

Vantagens:

- Melhor controlo do projecto

- Melhor Tempo para desenvolver objectivos

- Melhor gestão dos recursos e focagem nos resultados

- Melhor coordenação entre as divisões envolvidas no projecto

- Maior qualidade


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- Mais produtividade e moral elevada nos envolvidos

- A motivação geral e o sentimento de realização pessoal são maiores nos

componentes das equipes de projecto que nas outras estruturas

Desvantagens:

- Dificuldades de coordenação, que por vezes complica os procedimentos

existentes

- Tendência dos grupos funcionais a negligenciar o seu envolvimento no grupo

do projecto

Conflitos ocasionais entre gestores de projecto e directores funcionais

- Mudanças estruturais com elevado crescimento do número e de cargos de

gestão

- Organização Matricial

Uma tentativa interessante de ultrapassar a dicotomia entre as vantagens e desvantagens

das formas de organização anteriormente descritas é a organização matricial, que

pretende ser uma combinação entre a organização por projecto e por função reunindo as

vantagens de ambas (note-se no entanto que há que ter cuidado para que a forma

resultante não reúna, ao contrário, as desvantagens de ambas).

Assim, a organização matricial caracteriza-se pela existência de equipas

multidisciplinares cujos membros são organizados a partir (e na intersecção) da

organização em linha, com a organização por projecto. Como resultado da sua

implementação, as interdependências funcionais tornam-se mais recíprocas.

Para implementação de uma estrutura matricial devem verificar-se nomeadamente

quatro condições: a) Contexto complexo e em rápida mudança que crie pressão externa

em termos de especialização técnica, b) Necessidade de um processamento de

informação altamente eficaz, c) Necessidade de troca frequente de recursos humanos, d)

Abertura cultural a funcionar com sistemas abertos e participados.

As principais vantagens da organização matricial são o equilíbrio dos objectivos, a

coordenação dos departamentos funcionais e a visibilidade dos objectivos dos projectos

através de um coordenador de projecto. A maior desvantagem é a quebra do princípio

da unidade de comando: verticalmente o trabalhador responde ao seu chefe funcional e

Administração

Funcional

Projectos

Pessoal

Marketing

Finanças

P1

P2

P3


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horizontalmente ao gestor de projecto. Desta situação podem resultar conflitos. O gestor

de projectos queixa-se da fraca autoridade que tem sobre os departamentos funcionais e

o chefe destes departamentos sente que aquele interfere no seu território. A solução para

este problema reside na clareza da definição de papéis, responsabilidades e autoridade

de cada um dos actores: o gestor de projectos especifica o que deve ser feito e o

departamento funcional como deve ser feito.

Assim, e de uma forma resumida, este tipo de organização oferece as seguintes

vantagens e desvantagens:

Vantagens:

Equilíbrio de objectivos entre o projecto e as funções

Integração do projecto

Utilização eficiente de recursos

Fluxo de informação fortemente disseminado

Maior flexibilidade

A manutenção de departamentos funcionais permite manter os benefícios da

especialização funcional.

Desvantagens:

Complexidade

Existência de duplo reporte por parte dos membros do projecto

Dificuldades em estabelecer prioridades

Grande potencial para o conflito

Frustração decorrente de sucessivas reuniões

Para evitar as desvantagens expostas e conseguir resultados com este tipo de

organização é conveniente tomar as seguintes medidas:

1) Desenvolvimento claro dos objectivos da organização

2) Melhoria da imputação de recursos

3) É importante dispor de um manual (emanado da Direcção) definindo as

responsabilidades e autoridade do gestor do projecto e o papel dos

departamentos funcionais

4) O coordenador/gestor do projecto deve antecipar os conflitos, eles são

inevitáveis mas podem ser trabalhados construtivamente

5) É vital que os chefes dos departamentos funcionais estejam envolvidos nos

planos e programas do projecto assim como os supervisores. Os gestores

funcionais devem controlar e rubricar estes documentos.

6) É preferível evitar conflitos directos com os chefes dos departamentos

funcionais. O gestor da matriz deve recorrer ao seu chefe quando se encontrar

“entalado”.

7) É importante recordar que o coordenador do projecto deve preocupar-se com o

que deve ser feito e não o como.

Resumindo:

Resulta da combinação das 2 organizações anteriores, a ideia é explorar o melhor de

cada uma delas e obter uma só.


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- O gestor do projecto concentra-se só no projecto e em elaborá-lo

- O gestor Funcional – ocupa-se da gestão da equipa e em obter os recursos necessários

para a execução do projecto

Exemplo: se o gestor do projecto estiver a contar com determinado funcionário para

trabalhar num determinado horário, deverá tratar com antecedência da disponibilidade

desses funcionário com o gestor funcional, talvez seja necessário modificar as

estimativas do projecto se o funcionário em questão não estiver disponível quando

necessário.

Vantagens:

- Equilíbrio de objectivos entre o projecto e as funções

-Integração do projecto

- Utilização eficiente de recursos

- Fluxo de informação fortemente disseminado

- Maior flexibilidade

Desvantagens:

- Complexidade

- Existência de dupla chefia

- Dificuldades em estabelecer prioridades

- Grande potencial para o conflito

- Frustração decorrente de sucessivas reuniões

2.2. – Análise do trabalho da equipa e da competência do gestor em cada tipo

de Organização

Gestor Projecto A

Gestor Projecto B

Gestor Projecto C

Projectos

Funções Marketing Finanças Produção

Administração


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Organização Funcional:

Neste tipo de organizações o comando é partilhado, por exemplo o departamento de

marketing faz a sua parte e quando esta estiver pronta o projecto irá passar para o

departamento de produção para que este também faça a sua e assim consecutivamente.

Alguns projectos exigem que os integrantes da equipa que pertençam a departamentos

diferentes trabalhem em conjunto, ao mesmo tempo, neste contexto estes irão ser leais

ao seu gestor funcional, que é responsável pelas suas avaliações de desempenho, uma

vez que as oportunidades de crescimento profissional estão afecta ao departamento

funcional e não ao de projectos.

Organização Orientada por Projectos:

Quase sempre, os gestores desta organização têm total autoridade sobre o projecto. As

funções de apoio, como os recursos humanos e contabilidade também podem responder

directamente ao gestor do projecto, estes são responsáveis pela tomada de decisões

relacionadas ao projecto e à aquisição e alocação de recursos e têm autoridade para

escolher e alocar recursos de outras áreas da organização ou para contratar recursos

externos, se for necessário. No entanto quando aparecerem as restrições ao projecto o

gestor tem que ter capacidade de apresentar alternativas para solucionar o problema.

Organizações Matriciais:

Os funcionários de uma organização deste género reportam-se ao gestor funcional e no

mínimo a um gestor de projecto, podendo deste modo ser subordinados a vários

gestores de projectos, caso trabalhem em vários projectos em simultâneo.

O gestor funcional responde pelo departamento administrativo e aloca funcionários para

os projectos, além de controlar o trabalho dos seus funcionários nos diversos projectos.

Por sua vez o gestor de projecto é responsável pela execução do projecto e distribuição

de tarefas de acordo com as actividades previstas.

Ambos dividem a responsabilidade pelas avaliações de desempenho dos funcionários

O equilíbrio do Poder

Existe muito poder de negociação e muita comunicação entre os dois gestores, isto

requer muito equilíbrio das duas partes para que um não seja dominado pelo outro, mas

ainda assim, por vezes este problema acaba por acontecer.

Assim surgem 3 tipos de Organizações matriciais:

- Organização Matricial Forte

Neste tipo o poder fica por conta do gestor do projecto, que pode convencer os gestores

funcionais a renunciar aos seus melhores recursos a favor do projecto, por vezes são

locados mais recursos do que o necessário, quando isto acontece os gestores do projecto

negoceiam entre si eliminando o gestor funcional.

- Organização Matricial Fraca

Aqui os gestores funcionais têm todo o poder dentro da estrutura, ao passo que os

gestores de projecto não passam de coordenadores, com responsabilidade parcial e

praticamente sem nenhuma autoridade, como acontece nas organizações funcionais. Por


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outro lado os gerentes funcionais têm muita autoridade e encarregam-se da gestão de

todo o trabalho, enquanto que os gestores do projecto só se limitam a executar os

projectos.

- Organização Matricial Mista:

Neste tipo o poder é equilibrado entre os gestores funcionais e os de projecto, cada

gestor responde pela sua parte e os funcionários são designados conforme as

necessidades existentes e não segundo a força ou debilidade do gesto interveniente.

2.3. - Qual o melhor tipo de organização

Após a descrição dos diferentes tipos de organização, pode recolocar-se a questão de

saber qual o tipo de organização mais adequado - É em face da situação concreta que o

gestor tem de escolher a forma de organização que mais se lhe adequa. O que não

exclui, antes pelo contrário, soluções de mistura entre os vários tipos apresentados.

Uma estrutura será tanto mais eficaz quanto reflectir as tarefas necessárias para atingir

os objectivos de uma organização e assegurar a sua coordenação bem como estas tarefas

tenham em conta as capacidades e motivações das pessoas.

Não há soluções simples para a escolha do melhor modelo; o modelo contingencial é o

mais seguido uma vez que estabelece a melhor solução adequada de factores-chave

presentes na situação considerada.

Assim, consultando-se a lista adiante poderá proceder-se à escolha. Por exemplo, uma

empresa do sector farmacêutico com várias tecnologias sofisticadas recorrerá,

provavelmente, a uma estrutura matricial; uma empresa desenvolvendo vários produtos

novos consistindo em pequenos projectos com tecnologias estabilizadas poderá escolher

uma estrutura funcional; por outro lado, uma empresa em que o lançamento de novos

projectos é frequente poderá escolher uma organização por projectos.

É possível utilizar as três estruturas na mesma empresa em projectos diferentes como é

possível utilizar as três estruturas no mesmo projecto em níveis diferentes; por exemplo,

uma estrutura matricial para o projecto, com subestruturas funcionais na engenharia e

organização por projectos noutras sub-áreas funcionais.

Antes da escolha final convém ter em atenção outros factores adicionais:

Que relações existem entre o tipo de organização e as aptidões do gestor de

projecto, o sistema de informação e o planeamento do projecto?

Há possibilidades de melhorar a coordenação e o envolvimento numa estrutura

funcional sem recorrer às outras estruturas?

Que variações de estrutura matricial podem ser consideradas e quais as suas

vantagens?

Se a estrutura funcional falhar em vários projectos não é razão para a abandonar sendo

preferível analisar os problemas e encarar uma reorganização. Igualmente, é necessário

desenvolver métodos para melhorar as comunicações laterais entre os departamentos

funcionais recorrendo, por exemplo, ao contacto directo entre os gestores e grupos

interdepartamentais, ligações informais, procedimentos que escolhem a coordenação

(reuniões, planos, orçamentos, etc.)

As três formas organizacionais referidas raramente se adoptam na sua forma pura; elas

podem ser apresentadas num conjunto com o tipo matricial no meio e incluindo uma

variedade de estruturas que vão da sua forma aligeirada (próxima da funcional) até à


2011/2012 Página 19

forma vincada próxima da do projecto. Dois critérios podem ser utilizados para basear

tal conjunto:

1) a percentagem de pessoal que trabalha no seu departamento funcional em

relação ao pessoal em regime de tempo completo como membros do grupo de

projecto, e

2) o relativo grau de poder entre os departamentos funcionais e pessoal do projecto.

Factores a considerar na escolha da estrutura

Tecnologia - projectos muito focados numa dada tecnologia sugerem a utilização

de uma estrutura funcional.

Multiprojectos semelhantes - se a organização está envolvida em vários

projectos semelhantes é preferível a estrutura por projecto

Projectos especiais - quando se trata de um projecto muito especial, com uma

focagem clara, é preferível uma estrutura por projecto

Inputs multifuncionais - se um projecto requer inputs multifuncionais é

aconselhável uma estrutura matricial

Objectivos em tempo e custo muito rigorosos - é aconselhável utilizar uma

esstrutura por projecto

Cultura organizacional - quanto mais a cultura da empresa se afastar de uma

cultura de gestão de projectos mais aconselhável se torna autonomizar o

projecto.

No entanto, seja qual for o tipo de estrutura adoptada há que evitar o seguinte tipo de

erros frequentemente cometidos: falta de adaptação da estrutura à evolução das

políticas, planos e objectivos da empresa; falta de clarificação nas relações entre as

diferentes estruturas; falhas no processo de delegação de autoridade; confusão entre

linhas de autoridade e informação; má utilização do staff.

Gestão de Conflitos, Autoridade e Responsabilidade

Existem várias entidades e organizações activamente envolvidas no projecto cujos

interesses podem ser coincidentes ou contraditórios. Cabe ao gestor do projecto

identificar os intervenientes (stakeholders), determinar as suas expectativas, os seus

interesses e objectivos para que a sua acção permita concretizações equilibradas.

Em grande parte do tempo o gestor de projectos gere conflitos:

Conflitos de prioridades

Conflitos administrativos

Conflitos entre opções técnicas

Conflitos referentes a recursos de pessoal

Conflitos entre custos

Conflitos entre programas

Conflitos de personalidade

Para cada conflito emergente deve definir: saídas, impactos e alternativas, sobretudo,

deve hierarquizar problemas e estabelecer as bases da sua autoridade e os limites da sua

responsabilidade.


2011/2012 Página 20

Autoridade, é aqui definida, como o poder para tomar decisões que os outros devem

aceitar.

Responsabilidade, é aqui definida, como a obrigação que decorre do papel formal que a

pessoa desempenha na organização, de executar com eficácia as tarefas, que lhe são

confiadas.

A autoridade advém principalmente da autoridade hierárquica (De jure) e da autoridade

de competência (De facto). Nas organizações matriciais em que a autoridade

hierárquica do gestor de projecto é partilhada com o gestor funcional, esta reduz-se,

reduz-se ainda mais se não existir o poder de recompensar e promover o pessoal. O

exercício de autoridade é assim diferente num gestor de projecto e num gestor

funcional. No caso do gestor de projectos a autoridade advém fundamentalmente da

competência, assentando em grande medida:

a) Na tripla competência (técnica, humana e conceptual)

b) Num bom planeamento (work breakdown)

c) Na capacidade de liderar, decidir e negociar como representante da empresa, que

lhe permite regular crises e distribuir recursos

d) Na sua posição focal (integradora) de centro de informação de todo o projecto,

que lhe permite avaliar e corrigir a orientação do projecto

Para estabelecimento dessa base de competência, o gestor de projecto deve familiarizar-

se com todas as disciplinas do projecto, sua interacção e seu controlo multidisciplinar,

pois poderá ter de comunicar com advogados, contabilistas, financeiros, engenheiros,

etc. Terá que motivar e liderar equipas, terá de planear e controlar com eficácia, deverá

ser capaz de reconhecer erros e pôr em prática com sucesso medidas correctivas para os

minimizar, o que implica capacidade de lidar com a mudança e por vezes com a

frustração.

Quando a dimensão da equipa de projecto é grande, envolvendo mais de 50 pessoas, o

Gestor de Projecto deve criar uma estrutura formal com normas de responsabilidade e

procedimentos escritos. Embora não existam regras definitivas, estas devem ser

decididas consoante os requisitos de cada organização, considerando-se essencial de

controlar (através de regras): o programa, o orçamento e a qualidade.

Por outro lado, as interfaces organizacionais são as mais difíceis de gerir, pois envolvem

objectivos diferenciados e frequentemente conflitos decorrentes de diferentes funções e

expectativas.

Escolha da Equipa do Projecto

O gestor de projecto deve ter o apoio da estrutura da empresa, pelo que o projecto que

lidera deve ser coerente com a estratégia da empresa e as suas regras devem ser bem

definidas. Caso não se verifique esta situação, o projecto está condenado ao fracasso, de

uma forma imediata ou por morte lenta (por inexistência de recursos cedidos).

A escolha e fixação da equipa deve decorrer dos objectivos do projecto e, numa lógica

de work breakdown a sua formação só deve processar-se após definição de tarefas e

recursos necessários, dependendo do modelo organizacional adoptado (matricial, por

projecto, ... ) envolve frequentemente conflitos com a estrutura funcional, conduzindo

por vezes a alterações estruturais na empresa.

Quando a dimensão da equipa de projecto é elevada e envolve pessoas de vários

departamentos torna-se necessário criar uma estrutura de suporte formal, em que o

gestor de projecto se apoia numa equipa da administração central.


2011/2012 Página 21

Quando a equipa é fundamentalmente recrutada a partir de outras funções da empresa,

as questões de hierarquia bem como as questões de carreira e promoção devem ser

cuidadosamente equacionadas, cabendo no entanto ao gestor de projecto a consecução

dos objectivos actuando independentemente das direcções funcionais, com as quais

negoceia a obtenção dos seus recursos, que lhes devolve após a conclusão do projecto.

Existem assim fontes potenciais de conflito, pelo facto de existir uma dupla cadeia de

comando, e pelo facto de pontualmente poderem existir diferentes interesses. Sendo a

organização do projecto temporária, deve complementar e manter um bom

relacionamento com a estrutura funcional da empresa, não devendo substituí-la, mas

devendo ter medidas de avaliação claras e objectivas.

Para a concretização destes objectivos, o gestor de projecto deve ter prestígio, e reportar

ao mesmo nível que os directores de departamento. Por outro lado, o projecto deve ser

publicitado e convidadas pessoas competentes para realizar o enquadramento.

3. Ciclo de Vida do Projecto

O projecto atravessa diferentes fases e as actividades e recursos vão sendo diferenciados

ao longo dessas fases. A atenção do gestor de projecto e a forma como aplica os

processos de gestão altera-se ao longo das diferentes fases do projecto.

Consideram-se normalmente 4 fases:

1. Concepçã

o

2. Desenvolvimento 3. Implementação 4. Conclusão

Identificar

Necessidades

Estudo de

Viabilidade

Identificar

alternativas

Submeter

propostas

Obter

aprovação para

avançar

Desenvolver

Conduzir Estudos

Seleccionar

equipamento

Reconfirmar

cálculos

Desenvolver

orçamento,

calendarização

Obter aprovação

para a implementação

Definir a

organização

Definir

Especificações finais

Rever o design

Contratar

equipamento

Subcontratar

Assegurar a

Qualidade

Verificar o

desempenho

Introduzir

alterações

Libertar

recursos

Document

ar Resultados

Transferir

Responsabilidade

s

Designar

nova tarefa para a

equipe de

projecto

Figura 2 –Ciclo de Vida de um projecto

Níveis de

Actividade


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A concepção e desenvolvimento do projecto pretendem avaliar e desenvolver a ideia que

parte normalmente da identificação de urna ideia, ou de concretização de um objectivo

estratégico da empresa. Pode envolver as seguintes actividades:

Estudo de mercado, escolha de tecnologia, definição da unidade, definição de

custos, estudo das condições de exploração, planeamento da implementação e

dos principais eventos, análise das condições de realização legais, estudos de

financiamento e obtenção dos fundos necessários ao projecto, avaliação de risco,

consideração do processo de recrutamento e formação, avaliação económico-

financeira segundo critérios pré-estabelecidos.

A implementação inclui, nomeadamente, a constituição da equipa do projecto, produção

de documentação, processamento, direcção e controlo de actividades do projecto. Sendo

o objectivo do projecto edificar o empreendimento dentro dos parâmetros acordados:

custo, tempo e qualidade, é nesta fase que se concretiza aquilo que foi projectado na

concepção. Tem especial importância a liderança da equipa, o recrutamento e formação

do pessoal, o planeamento-orçamento e sua reformulação, a contratação e negociação, o

procurement e aquisição de equipamentos, a negociação do financiamento, o

acompanhamento e a fiscalização da evolução do projecto com verificação e análise de

desvios.

A conclusão do projecto consiste no procedimento da recepção e ensaios a fim de

verificar se existem condições operacionais para arrancar, processando-se a aceitação

provisória e definitiva. É então dissolvida a equipa. Nesta fase de finalização transfere-

se a responsabilidade para o cliente e é avaliado o projecto.

À medida que o projecto se aproxima da conclusão é maior o volume de recursos

consumidos e mais difícil se torna introduzir correcções no projecto. Assim, para

grandes volumes de investimento deverão ser realizados cuidadosos estudos de mercado

e simulação na fase de concepção. Ou seja, é preferível gastar algum dinheiro na fase de

concepção, a gastar muito dinheiro a corrigir erros na fase de implementação.

Concepção Desenvolvimento Implementação Conclusão

Figura 3 – Capacidade de influenciar o projecto versus recursos consumidos

Assim, é na fase de concepção, em que há pequeno consumo acumulado de recursos e

em que mais facilmente se pode influenciar o projecto, que interessa realizar algumas

simulações e aprofundar aspectos relevantes. É nesta fase que se configura o sucesso ou

insucesso do projecto, cabendo ao gestor de projecto definir as principais linhas de

acção, utilizando nomeadamente a seguinte metodologia:

1. Estabelecer uma definição clara do projecto

Risco Valor

Acrescentado

Consumo acumulado

de recursos

Possibilidade de

influenciar o

projecto

Tempo


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2. Fixar os objectivos finais do projecto em consonância com os objectivos e

estratégias da empresa

3. Definir a filosofia de organização do projecto

4. Gerar estratégias alternativas

5. Avaliar alternativas

6. Traçar linhas de acção

Na fase de implementação as previsões são permanentemente confrontadas com a

realidade e os desvios são medidos através de um processo de decisão contínuo.

Implementar implica execução e controlo permanentes, liderando uma equipa, no que é

especialmente relevante a motivação, a gestão de execução e a medida de resultados.

É composto por 4 Fases fundamentais e no final de cada fase o projecto é avaliado pela

equipa para saber se esta deve ou não avançar para a fase seguinte, se for possível o

projecto procede ao encadeamento das fases a isto chama-se – Handoffs

Encadeamento das Fases

O fim de cada fase representa para o gestor do projecto, para os stakeholders e para o

patrocinador uma oportunidade de avaliar se o projecto deve avançar para a fase

seguinte – e assim as etapas sucedem-se, percorrendo todo o ciclo de vida numa série de

fases encadeadas – Handhoffs, em que o final de cada uma determina o inicio da

seguinte.

Por exemplo:

No sector da construção civil, os estudos de viabilidade ocorrem, em geral, na fase

inicial do projecto, para determinar se vale a pena empreender o projecto e se ele será

lucrativo para a construtora uma vez concluídos e aprovados, tem inicio a fase de

planeamento e de execução.

O fim de cada fase pode ser reconhecido pela apresentação de uma entrega específica,

marcando o final dessa etapa. “Entrega” é tudo o que deve ser produzido para que a fase

do projecto seja encerrada; são elementos tangíveis, que podem ser avaliados e

comprovados com facilidade.

Por exemplo: no sector da construção civil uma possível entrega na fase inicial do

projecto seria o estudo de viabilidade.

Toda esta análise feita, vai permitir que os stakeholders determinem se o projecto deve

passar para a fase seguinte. O fim de cada fase permite que o gestor do projecto

identifique eventuais erros, que os analise e que tome as devidas providências para os

corrigir.

Às análises feitas no fim de cada fase chamam-se:


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- Phase Exits – saídas de fase

- Stage Gates – Passagem de Estádios

- Kill Points – Pontos de Encerramento

3.3 – Resumindo:

Inicio:

Esta fase como o próprio nome sugere ocorre no início do projecto

Características:

- Custos Baixos

- Poucos intervenientes

- Pouca certeza do projecto ser bem sucedido

- Muita influência dos Stakeholders

Planeamento:

É a fase onde se vão formular e rever as metas e objectivos do projecto e delinear um

plano que será usado para cumprir os respectivos objectivos. Todas as fases seguintes

vão depender do que se vai definir nesta fase e de toda a documentação que daqui surja

para que as suas funções sejam concretizadas.

Execução:

O processo de execução compreende a concretização do que foi planeado, é aqui que o

gestor coordena e direcciona todos os recursos de modo a fazer cumprir com os

objectivos do plano, esta fase assegura que a execução do projecto permaneça em

sintonia com os objectivos traçados, isso origina que os recursos sejam absorvidos por

completo o que faz com que os custos nesta etapa sejam elevados.

Controlo:

É nesta fase que são feitas e analisadas as avaliações de desempenho, para se certificar

que o projecto está a seguir o que foi planeado. Se forem detectados desvios serão

aplicadas medidas correctivas para controlar as actividades de acordo com o

planeamento, o que pode levar a que o projecto tenha que passar novamente pelo

processo de planeamento, até que os objectivos sejam novamente reajustados.

Encerramento:

Esta fase é a que pode ser ignorada com mais frequência. Assim que os objectivos são

alcançados a maior parte da equipa centra de imediato as suas ideias num novo projecto.

Mas esta fase é muito importante também, uma vez que é aqui que se reúne todas as

informações e se procede ao seu armazenamento para referência futura. A

documentação pode deste modo ser analisada e aproveitada para evitar possíveis

problemas nos projectos futuros.


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Fluxo do Processo:

Consiste em analisar a troca de informação que surge durante toda a execução do

projecto

4. Planeamento do Projecto

Consiste na definição pormenorizada das acções elementares de que o projecto se irá

compor e das condições que são necessárias para cada uma dessas acções possa ser

executada.

Processos em Gestão de Projectos

Assim, a Gestão do Projecto forma um ciclo dinâmico que se inicia no Planeamento

com fixação de objectivos, estabelecimento de recursos e definição de estratégias,

passando à Execução com afectação de recursos, gestão da execução e coordenação de

esforços e, finalmente ao Controlo com avaliação de resultados, elaboração de relatórios

e resolução de problemas com eventual tomada de medidas correctivas.

Entradas Saídas

Inicio

Planeamento

Controlo

Execução

Encerramento

Planeamento

Controlo

Planeamento Execução

Encerramento

Inicio Controlo

Planeamento Controlo

Execução

Controlo

Execução

Planeamento

-Fixação de objectivos

-Estabelecimento de

recursos -Definição da

Estratégia

Execução

-Imputação de

Recursos -Gestão da Execução

-Coordenação de

esforços

-Motivação

Controlo

-Medição de

resultados versus objectivos

-Relatórios

-Resolução de

Problemas

Objectivo

Tempo

Custo

Qualidade

Recursos

Humanos

Recursos

Técnicos

Gestão do Projecto


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Figura 4 – O ciclo dinâmico da gestão de projectos

Quer na concepção quer na implementação, ao longo do ciclo dinâmico da gestão do

projecto processam-se reajustamentos permanentes de uma forma interactiva nos vários

processos (planeamento, execução e controlo).

Figura 5 – Reajustamentos permanentes do ciclo dinâmico da gestão de projectos

Este conjunto de processos que constitui a gestão de projectos pode ser aplicado a uma

obra, ao lançamento de um novo produto, à reorganização de uma empresa, ao

lançamento de círculos de qualidade, a um projecto de investigação, a um projecto de

formação, ou a qualquer projecto de investimento.

O resultado do Planeamento é geralmente designado por Programa que consiste em:

4.1. – Áreas de conhecimento para Gestão do projecto

1 – Gestão da Integração do projecto

2 – Gestão do Âmbito do projecto

3 – Gestão do Tempo do Projecto

4 – Gestão dos Custos do Projecto

5 – Gestão da Qualidade do Projecto

6 – Gestão dos Recursos Humanos do Projecto

7 – Gestão das Comunicações do Projecto

8 – Gestão dos Riscos do Projecto

9 – Gestão das Aquisições do Projecto

4.2. – Processo de Planeamento

Planeamento

Controle Execução

Replaneamento

Controle Execução

Replaneamento

Controle Execução


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Como cada projecto é único, o planeamento deve abranger todas as áreas de gestão de

projectos e considerar o orçamento, a definição das actividades, o planeamento dos

objectivos, o desenvolvimento do cronograma, a identificação dos riscos, o

recrutamento da equipa, o planeamento da prospecção entre outros.

Os maiores conflitos que irão surgir são referentes ao estabelecimento de prioridades.

Deste modo temos que saber aplicar o processo de planeamento a cada área de

conhecimento para gestão do projecto.

1 – Gestão da Integração do Projecto:

Esta área trata da coordenação de todos os aspectos do plano do projecto e envolve um

elevado nível de interacção, isto é consiste num subconjunto da gestão de projectos que

engloba os processos necessários para assegurar que os vários elementos do projecto

sejam adequadamente coordenados. Este subconjunto consiste em:

a) Elaboração do plano do projecto:

Integração e coordenação de todos os planos do projecto, de forma a gerar um

documento consistente e coerente.

b) Execução do plano do Projecto:

Execução do plano do projecto através da execução das actividades nele incluídas.

c) Controlo Integrado de alterações:

Coordenação das alterações ao longo do projecto.

Elaboração do Plano do Projecto Planeamento

Execução do Plano do Projecto Execução

Controlo Integrado de Alterações Controlo

2 – Gestão do Âmbito do Projecto:

Consiste na definição de todas as actividades do projecto, de todos os processos

envolvidos na execução do projecto e no trabalho necessário para finalizar o

projecto. Estes processos são altamente interactivos e ocorrem pelo menos uma vez

durante o ciclo de vida do projecto.

a) Iniciação: Autorização do Projecto ou fase

b) Planeamento do Âmbito: elaboração de uma declaração do âmbito por escrito

que sirva de base para decisões futuras do projecto.

c) Definição do Âmbito: Subdivisão dos resultados principais que se espera

alcançar com o projecto em compromissos menores e mais facilmente geríveis.

d) Verificação do Âmbito: formalização da aceitação do âmbito do projecto.

e) Controlo das Alterações do Âmbito: Controlo das alterações feitas no âmbito do

projecto.

Consistem na descrição detalhada dos requisitos do produto do projecto e das

actividades que consistirão o plano do projecto, para se fazer a verificação desses

detalhes, para isto vamos usar técnicas de mensuração.


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Iniciação Iniciação

Planeamento do Âmbito Planeamento

Definição do Âmbito Planeamento

Verificação do Âmbito Controlo

Controlo e Mudanças do âmbito Controlo

3 – Gestão do Tempo do Projecto:

Esta área envolve a estimativa da duração das actividades do plano do projecto, a

elaboração do cronograma do projecto e a monitorização e controlo dos desvios do

cronograma. Consiste também num subconjunto que engloba os processos

necessários para assegurar a conclusão do projecto dentro do prazo previsto.

a) Definição de actividades – Identificação das actividades especificas que devem

ser executadas para que se atinjam os vários resultados principais do projecto.

b) Sequencia das actividades – Identificação e documentação das dependências

existentes entre as actividades

c) Estimativa da duração das actividades – estimativa o numero de períodos de

trabalho que serão necessários para que se concluam as actividades individuais.

d) Elaboração do cronograma – análise da sequência das actividades, suas

durações e os recursos necessários para criar o cronograma do projecto.

e) Controlo do cronograma – controlo das alterações do cronograma do projecto.

Definição das actividades Planeamento

Sequencia das actividades Planeamento

Estimativa da duração das actividades Planeamento

Elaboração do Cronograma Planeamento

Controlo do Cronograma Controlo

4 – Gestão dos Custos do Projecto:

As actividades desta área de conhecimento definem as estimativas de custos e

recursos e controlam tais custos para garantir que o projecto seja concluído dentro

do orçamento aprovado.

a) Planeamento dos recursos – definição dos recursos (pessoas, equipamentos,

Materiais) e quantidades necessárias desses recursos para a execução das

actividades do projecto.

b) Estimativa dos custos – elaboração de uma estimativa do custo dos recursos

necessários para a conclusão das actividades do projecto.

c) Orçamento dos custos: distribuição da estimativa total de custos entre as


d) Controlo dos custos – controlo das alterações do orçamento do projecto.


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São de um modo geral técnicas que permitem optar entre as alternativas e aperfeiçoar o

processo do projecto

- Determinação dos custos do ciclo de vida do projecto;

Ex: Compras, permitem decidir entre as alternativas existentes.

- Engenharia de valor: ajuda a melhorar a utilização de cronogramas, lucros,

qualidade e recursos e a optimizar os custos do ciclo de vida

Planeamento de Recursos Planeamento

Estimativa de Custos Planeamento

Orçamento dos Custos Planeamento

Controlo de Custos Controlo

5 – Gestão da qualidade do Projecto:

Consiste em assegurar que o projecto atende aos requisitos com os quais se

comprometeu para isso utilizam-se processos que avaliam o desempenho geral, que

controlam os resultados do projecto e comparam esses resultados com os padrões de

qualidade estabelecidos no processo de planeamento, a fim de garantir que o cliente

receba o produto ou serviço que tenha comprado. Isto é, engloba os processos

necessários para assegurar que o projecto satisfaça as necessidades para as quais foi

criado. Consiste em:

a) Planeamento da qualidade – identificação dos padrões de qualidade relevantes

para o projecto e determinação de como atingir esses padrões.

b) Garantia da qualidade – avaliação regular do desempenho geral do projecto para

gerar confiança no sucesso do projecto em alcançar os padrões relevantes da

qualidade.

c) Controlo da qualidade – monitorização dos resultados específicos do projecto,

afim de determinar se esses resultados estão de acordo com os padrões

relevantes da qualidade e identificação de maneiras para se eliminar as causas

de um desempenho insatisfatório.

Planeamento da qualidade Planeamento

Garantia da qualidade Execução

Controlo da qualidade Controlo

6 – Gestão dos recursos humanos do Projecto:

Abrange todos os aspectos da gestão e interacção das pessoas, incluindo liderança,

orientação, resolução de conflitos, avaliações de desempenho e muito mais, isto é

um subconjunto que engloba os processos necessários para que se empregue de

forma eficaz o pessoal envolvido no projecto.

a) Planeamento Organizacional – identificação, documentação e atribuição de

funções, responsabilidades e relações de distribuição de informação do projecto.

b) Formação da Equipa – conseguir que os recursos humanos necessários sejam

designados e estejam a trabalhar no projecto.


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c) Desenvolvimento da Equipa – desenvolvimento das competências individuais e

da equipa para melhorar o desempenho do projecto.

Planeamento Organizacional Planeamento

Formação de Equipas Planeamento

Desenvolvimento da Equipa Execução

7 – Gestão das comunicações do projecto:

Engloba os processos necessários para assegurar a geração, colecta, divulgação,

armazenagem e disposição final apropriada e oportuna das informações do projecto.

Consiste em:

a) Planeamento das comunicações: identificação das informações e

comunicações requeridas pelos interessados, quem requer a informação,

quando será necessária e como será concluída.

b) Distribuição das informações – fazer com que as informações necessárias

estejam disponíveis para os interessados no projecto no momento oportuno.

c) Relatório de desempenho – colecta e divulgação de informações sobre o

desempenho. Isto inclui: o relatório de acompanhamento do Projecto, a

medição de progresso e previsões.

d) Encerramento administrativo – geração, colecta e divulgação de informações

para que se formalize a conclusão da fase ou do projecto.

Planeamento das comunicações Planeamento

Distribuição das informações Execução

Relatório de desempenho Controlo

Encerramento administrativo Encerramento

8 – Gestão de riscos do projecto:

É um processo sistemático de identificação, análise e resposta aos riscos do

projecto. Isto inclui maximizar a probabilidade e consequências de acontecimentos

positivos e minimizar a probabilidade e consequências de acontecimentos negativos

que podem trazer aos objectivos do projecto. Inclui:

a) Planeamento da gestão de riscos – decisão sobre como abordar e planear as

actividades de gestão de riscos de um projecto.

b) Identificação de riscos – identificação dos riscos que poderiam afectar o

projecto e a documentação das suas características.

c) Análise qualitativa de riscos – realização de uma análise qualitativa dos riscos

das condições para que se dê prioridade aos seus efeitos sobre os objectivos do

projecto.

d) Análise quantitativa de riscos – medição da probabilidade e do impacto dos

riscos e estimativa das implicações nos objectivos do projecto.

e) Planeamento das respostas a riscos – desenvolvimento de procedimentos e

técnicas com o objectivo de realçar as oportunidades e reduzir as ameaças de

riscos aos objectivos do projecto.


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f) Monitorização e controlo de riscos – monitorização dos riscos residuais,

identificação de novos riscos, execução de planos de redução de riscos e

avaliação da eficácia desses planos ao longo da vida do projecto.

Planeamento da gestão de riscos

Identificação dos riscos

Análise qualitativa dos riscos Planeamento

Análise quantitativa dos riscos

Planeamento das respostas a riscos

Monitorização e controlo de riscos Controlo

9 – Gestão das aquisições do Projecto:

Engloba os processos necessários para a aquisição de bens e serviços fora da

organização executora a fim de se cumprir o âmbito do projecto. Consiste em:

a) Planeamento das aquisições – determinação do que adquirir e quando.

b) Planeamento da solicitação – documentação dos requisitos do produto e

identificação das possíveis fontes.

c) Solicitação – obtenção de cotações, licitações, ofertas ou propostas, conforme

for o caso.

d) Selecção das fontes - escolha entre possíveis fornecedores.

e) Administração do contrato – administração do relacionamento com o

fornecedor.

f) Encerramento do contracto – conclusão e liquidação dos contratos com a

resolução de quaisquer itens em aberto.

Planeamento das aquisições Planeamento

Planeamento das solicitações Planeamento

Solicitação Execução

Selecção de Fontes Execução

Administração do contrato Execução

Encerramento do contrato Encerramento

4.3. – Estrutura hierárquica das actividades

O projecto pode ser decomposto num conjunto de actividades interrelacionadas a

concretizar.

Assim, podemos definir actividade como:


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Uma operação, tarefa ou processo que consome tempo e outros tipos de recursos. Deste

modo a execução a análise do projecto tendo em vista a preparação do seu planeamento

irá sempre começar pela identificação das actividades componentes – Processo de

definição das actividades.

A partir daqui é possível estabelecer a sua ordem e preparar as estimativas, isto é, faz

mais sentido se definirmos as actividades primeiro e colocá-las na sua ordem correcta

para depois se poder estimar a sua duração – Processo de estimativa de Tempo.

4.4. – Estrutura da Sequencia das actividades

Depois de se fazer a identificação das actividades, vai - se definir as relações existentes

entre elas. Em geral, estas inter - relações são expressas por relações de precedência,

“A actividade A deve preceder a actividade B”

Ou

“A actividade B só se pode iniciar depois de a A estar concluída”

Estas relações de precedência podem ser impostas por razões de carácter físico, pratico,

legal, politico, etc.

Redes de Actividades:

Identificadas as redes de actividades e as suas dependências há que definir uma

representação inteligível do problema que seja adequada e sirva os propósitos de análise

subsequente, que buscará o estabelecimento do programa do projecto, uma

representação esquemática que tem vindo a revelar-se extremamente frutuosa e

adequada a este fim, consiste num grafismo designado por “Rede de Actividades”.

3

1 2 1 2

4

Nesta rede, as actividades, A, B, C, D, E, F, são representadas pelos arcos orientados

enquanto os nós representam os acontecimentos que correspondem à finalização das

actividades que neles convergem, podendo, portanto dar-se inicio às actividades que

deles emergem.

Esta representação tem a vantagem de tornar clara a interdependência entre as diferentes

actividades, podendo concluir-se que:

a) As actividades B e C dependem de A

b) A actividade F só se pode iniciar depois da D e F estarem concluídas

A

B

C

D

E

F


2011/2012 Página 33

c) A sequencia B e D pode ser Realizada ao mesmo tempo que C e E

As redes de actividades são o ponto de partida para as metodologias de análise que

levam à elaboração do projecto e não há regras gerais que definam o grau de pormenor a

que se deve levar a decomposição do projecto em actividades. Logicamente quanto mais

fina for a decomposição levada até ao nível das operações elementares, mais completa

vai ser a descrição do projecto mas também mais complexa vai ser a rede de actividade

o que vai dificultar a sua análise e compreensão. Por outro lado, uma descrição ao nível

de macroeconomia vai originar uma rede de simples analise e apreensão, mas vai

dificultar o planeamento e sobretudo o controlo do projecto.

Assim, aos níveis hierárquicos executivos, interessa uma descrição pormenorizada e

fina que oriente as funções de execução e controlo.

Aos gestores do projecto, interessa apenas uma descrição global que elimina os

pormenores irrelevantes para as suas funções uma forma de harmonizar estes interesses

consiste na elaboração o que se designa por Hierarquia de Redes.

Para o nível superior da hierarquia a descrição do projecto é feita em termos de grandes

processos ou macro-actividades que são progressivamente decompostas constituindo-se

assim, sub - redes de maior capacidade descritiva, voltadas para o apoio das funções

executivas. Assim é possível produzir um conjunto de redes e sub -redes cujo poder

descritivo e o grau de pormenor são adequados aos interesses e necessidades daqueles

que as vão usar nos diversos níveis de hierarquia de funções.

PERT e CPM

Identificação dos Objectivos e restrições:

O objectivo mais frequentemente citado é sem duvida o da minimização do tempo de

realização do projecto. É baseado neste objectivo que se desenvolveram as

metodologias de análise de redes de actividades que se estudarão neste contexto

- CPM – Critical Path Method

- PERT – Programme Evaluation and Review technique

Estas técnicas ao inicio ignoram as questões relacionadas com a utilização de recursos

partindo do pressuposto de que os recursos são ilimitados – e preocupam-se

essencialmente em determinar as condições a que o calendário de realização do projecto

deve obedecer de forma a que a sua duração total seja mínima. Só em segunda análise

as questões relacionadas com o planeamento da utilização dos recursos são analisadas.

Previsão e Estimativas:

Qualquer acção de planeamento pressupõe a capacidade de elaborar previsões e

estimativas em relação a acontecimentos futuros. Estas estimativas serão

primordialmente baseadas na informação disponível e na experiência acumulada e tanto

quanto possível, deverão ser obtidas a partir de bases objectivas e por métodos

transparentes.

Depois de se ter definido o quadro de objectivos e restrições, as previsões e as

estimativas a produzir dirão essencialmente respeito a tempos de realização e a meios

necessários. Assim, para cada actividade em que o projecto for decomposto há que

estimar:


2011/2012 Página 34

a) A duração da actividade

b) Os recursos necessários à sua realização (financeiros, mão – de - obra,

equipamentos, etc.)

Estas duas alíneas não são independentes, há razões de compensação entre os tempos de

realização e os meios empregados, deste modo é necessário proceder a iterações até se

encontrar a solução equilibrada.

Caso se admita que as disponibilidades previsíveis dos diversos recursos necessários à

concretização do projecto possam de alguma forma condicionar a sua realização, haverá

ainda que elaborar mapas previsionais de disponibilidade de recursos, estes mapas irão

indicar os valores máximos de utilização de cada recurso ao longo do tempo de

realização do projecto e funcionarão como restrições à elaboração do programa.

Depois de se identificarem as actividades e as respectivas interdependências, bem como

as suas durações e os recursos necessários á sua realização, vão-se iniciar as análises

que produzirão ao programa de planeamento de projecto.

O CPM está voltado para o planeamento do tempo partindo do objectivo da sua

minimização e também para o planeamento dos recursos necessários, para a realização

do projecto.

PERT: Modelo Probabilístico, por utilizar conceitos de probabilidade na estimação da

duração das actividades

Permite:

- Visualizar a interdependência entre actividades

- Identificar as actividades que não podem sofrer atraso, sem modificar o tempo para a

conclusão do projecto

Representação gráfica: Redes de actividades

CPM: Modelo Determinístico, não utiliza tempos aleatórios para a duração das

actividades, é uma técnica conhecida por Método do Caminho Critico, que se relaciona

basicamente com o equilíbrio entre o custo e a data de finalização de projectos de

grande dimensão.

Vantagens:

- Visualiza as relações e interdependências entre actividades

- Visualiza as sequências de actividades

- Permite a previsão das datas dos acontecimentos

- Permite a identificação das actividades que não devem ser atrasadas

- Permite a definição das folgas existentes entre actividades

- Permite a definição do Caminho crítico

- Facilita a tomada de decisões

Desvantagens:

- Exige um planeamento de maior complexidade


2011/2012 Página 35

- Para casos complexos, é de representação e construção difícil

- Obriga à utilização de computador para efectuar os cálculos

- Obriga à realização de um planeamento cuidado

- A leitura e análise do planeamento realizado, revelem-se difíceis

Utiliza os conceitos de rede de planeamento, caminho crítico, folga de actividades do

PERT

Caso Pratico:

Vamos supor que se pretende construir uma vivenda, tendo-se decomposto este projecto

no conjunto de actividades definidas no quadro abaixo

Identificação das

Actividades

Código das

Actividades

Código das

Actividades

Precedentes

Durações

Estimadas

(Semanas)

Fundações A - 1

Est. 1º Andar B A 2

Est. Cobertura C B 2

Paredes do Rés do

chão D B 3

Paredes do 1º

Andar E C 3

Cobertura F C 5

Inst. Água e Luz G D,E 3

Caixilharia H D,E 2

Acabamento

Interiores I G,H 8

Acabamentos

Exteriores J H 4

Arranjos Exteriores K F,J 1

Quadro de Precedências:

Actividades Precedências

A -

B A

C B

D B

E C

F C

G D,E

H D,E

I G,H

J H

K F,J


2011/2012 Página 36

Rede de Actividade

Actividade Fictícia: unindo os pontos 6 e 7, é uma actividade que não consome tempo

ou qualquer tipo de recursos e cuja introdução resulta da necessidade de representar as

interdependências entre as actividades. Se a eliminasse-mos estávamos a ignorar a

necessidades de concluir a H antes de dar inicio à I.

Tipos de Actividades:

a) Actividade Paralela: quando duas actividades têm o mesmo acontecimento

inicial e final

Quando isto acontece considera-mos uma dessas actividades como a composição das

duas: uma é a própria actividade C e a outra será a actividade D conjugada com uma

actividade fictícia Y que se representa a traço interrompido e tem duração nula


2011/2012 Página 37

b) Actividades Dependentes e Independentes:

Actividades Precedências

A -

B -

C A,B

D B

c) Constrangimentos Particulares:

Quando uma actividade só pode ocorrer após uma determinada data, ou após um

determinado acontecimento ocorrer

Por exemplo: para que B e C possam começar é necessário que a actividade A seja

terminada, para isto é necessário criar uma actividade fictícia X que está associada a

uma data ou um acontecimento.


2011/2012 Página 38

Também pode ocorrer que para que se possa fechar a rede seja necessário recorrer a

actividades fictícias.

d) Actividades compostas:

Supondo que a actividade A precede a actividade B.

A B só pode ser iniciada depois da A acabar mas podem ocorrer actividades que embora

dependam da actividade A, se possam começar quando determinada parcela de A esteja

concluída.

Por exemplo: a actividade C inicia-se após ter terminado metade da actividade A, e a D

depois de se ter concluído ¾ de A

A’ – ¼ de A

A’’ – 2/4 de A

A’’’ – ¾ de A

Determinação do Caminho Critico:

Etapas:

a) Estimativa dos tempos das actividades

b) Determinação das datas ao mais cedo e ao mais tarde

c) Determinação das folgas

d) Determinação do caminho critico

a) Estimativa de tempos das actividades:

As estimativas de tempo podem alterar completamente o caminho crítico e as

prioridades estabelecidas

m- duração mais provável: tempo normal de duração de uma actividade, cujo valor se

obteria frequentemente, se essa actividade se repetisse muitas vezes em igualdade de

circunstancias.

m a

f

b


2011/2012 Página 39

a – duração optimista: tempo mínimo requerido para a execução de uma actividade a

probabilidade disto ocorrer é mínima

b – duração pessimista: tempo máximo que uma actividade pode ter lugar e ocorre na

caso dos imprevistos

b) Cálculo das datas mais cedo e data mais tarde

O calculo das datas é realizado indicando as somas das durações de cada actividade ao

valor do acontecimento do inicio da actividade o valor obtido é colocado no

acontecimento do final da actividade.

Primeiro é realizado o cálculo da data mais cedo, só assim é possível obter o tempo

crítico do projecto, que servirá como o valor inicial para o cálculo da data mais tarde.

A data mais cedo colocasse sempre do lado esquerdo e o acontecimento que define o

início do projecto tem sempre valor 0.

A duração da actividade é somada ao valor do acontecimento inicial e colocasse no

final, realiza-se o percurso até ao final do projecto.

Quando se está perante vários valores escolhe-se sempre o maior dos valores.

O valor final alcançado vai-nos fornecer a duração esperada do projecto.

A data mais tarde é obtida com base no preenchimento do espaço direito, junto do

acontecimento e toma-se o sentido contrário ao das actividades realizando a subtracção

do tempo mais à direita com o tempo da actividade. Quando se está perante vários

valores escolhe-se sempre o menor dos valores em causa.

c,d) Determinação das Folgas e do caminho critico

Caminho critico: é o caminho mais longo da rede

É designado pelos acontecimentos em relação aos quais se verifica a igualdade entre a

data mais cedo e a data mais tarde.

O caminho das actividades críticas tem que ter obrigatoriamente folga nula.

Folgas:

Exemplo Pratico:

Actividade Act. Precedente Duração Folgas

a - 3 3-0-3=0

b - 3 8-0-3=5

c b 2 10-3-2=5

d a 7 10-3-7=0

e a 5 13-3-5=5

f c,d 3 13-10-3=0

Data mais tarde de fim

Data mais cedo de fim

Duração das

actividades - -

Data mais tarde de fim

Data mais cedo de fim

Duração das

actividades - -


2011/2012 Página 40

4.5. – Calendarização do Projecto e Controlo do Tempo – GANT

Este diagrama pode também ser designado por gráfico de barras.

È constituído por um sistema de eixos coordenados em que no eixo das ordenadas estão

representadas as diversas actividades a executar e no eixo das abcissas o tempo.

Para se elaborar o diagrama é necessário definir 2 parâmetros básicos: as actividades a

desenvolver e o tempo estimado de cada uma.

As actividades distintas alinham-se na vertical, as dependentes na horizontal

As folgas são representadas a cheio na barra da actividade

As actividades críticas são representadas a cor diferente ou padrão

Vantagens:

- Planeamento fácil, simples e claro

- Fácil adição de novas actividades

- Fácil eliminação de actividades

- Análise fácil, directa e imediata

- Orientado para o parâmetro tempo


2011/2012 Página 41

Desvantagens:

- Dificuldade na detecção das inter relações entre actividades

- Difícil detectar actividades inúteis

- Difícil estimativa dos tempos

- Modificações profundas provocam o redesenho do plano

4.6. – Afectação dos Recursos

Planeamento dos recursos:

É o processo de identificação dos recursos físicos necessários à realização das


O principal objectivo do planeamento de recursos é identificar e documentar os

requisitos de recursos

Dentro do processo de planeamento é necessário que se proceda:

- à descrição do conjunto de recursos: que consiste em identificar todos os tipos de

recursos que podem vir a ser necessários

- à definição de politicas organizacionais: que consiste em identificar as compras de

materiais necessários, o processo de contratação, alugueres, relações com os

fornecedores, etc.

- à estimativa da duração das actividades: que consiste num calculo quantificável do

numero de períodos de trabalho necessários para concretizar as actividades previstas na

estrutura analítica do projecto

Ferramentas e Técnicas para identificar os recursos:

- Opinião especializada

- Identificação das alternativas

- Software de gestão do projecto: existem programas específicos que permitem

definir a disponibilidade dos recursos e a locar o seu tempo e estimar os custos com

base na taxa de recursos.

Tipos de recursos:

a) Recursos Acumuláveis: Permitem a constituição de stocks que vão alimentando

as necessidades do projecto ao longo de seu desenvolvimento. Por exemplo:

meios materiais e energia

b) Recursos não acumuláveis: correspondem à utilização de capacidades ou

facilidades pelo que a não utilização corresponde a uma perda irrecuperável que

vai estar associada a um custo.

Por exemplo: se houver numa obra 5 elementos e estes não forem utilizados

durante uma unidade de tempo, é obvio que na unidade seguinte continuamos a

ter a disponibilidade dos mesmos 5 elementos.

Representação Gráfica:


2011/2012 Página 42

a) Gráfico de Escala Horizontal: a escala horizontal representa a unidade escolhida:

o mês, a semana, o dia ou a hora. O eixo vertical representa as actividades ou

postos de trabalho.

O GANTT é um caso particular dos gráficos de escala horizontal

b) Gráfico de Escala Ortogonal:

b.1) Curvas Não Acumuladas:

É designado por gráfico de capacidade/carga.

Sempre que a carga exceder a capacidade disponível deverá recorrer-se a uma

subcontratação


2011/2012 Página 43

b.2) Curvas Acumuladas:

Assenta no mesmo conceito que o anterior, mas as curvas são adicionadas

sucessivamente

Ligação de PERT – GANT:

É possível estabelecer uma ligação entre a rede de Pert e o gráfico de Gant, sendo deste

modo possível uma melhoria da distribuição das cargas através da transferência de

recursos

-» Adaptação: Quando a capacidade acompanha a carga no tempo

-» Nivelamento: Quando a capacidade é constante no tempo


2011/2012 Página 44

Se houver equilíbrio de cargas vai permitir que as actividades não sofram atrasos.

Se conjugarmos o Pert com o Gant o que resulta é que as actividades vão ser

controladas de forma rigorosa podendo realizar-se uma transferência de recursos das

actividades com folga para as actividades críticas.

Quer o nivelamento, quer a adaptação vai permitir ajustar a subcontratação ao exterior,

com a mão-de-obra existente na unidade.

Na transferência dos recursos há que ter cuidado porque existem certos processos que

não podem ser interrompidos e certos postos de trabalho que não podem ser substituídos

ou multiplicados.

5. Orçamentação e Estimativa de Custos:

O rigor das estimativas:

A sobrevivência da organização depende da sua capacidade de estimar os custos mas

não pode sobreviver se os custos estimados originarem perda, por outro lado, se a

estimativa dos custos for muito elevada não ganha os contratos

Aspectos que influenciam as estimativas de Custos:

a) Tecnologia: utilização de novas tecnologias o afastamento da concepção

original, origina sobre custos.

b) Organização: mudança de pessoas e de organização origina descontrolo de

custos

c) Tipo de contrato: diferentes tipos de contractos exigem diferentes graus de rigor

nas estimativas

d) Contexto: Se for um contexto com mutação acelerada e forte inflação, torna as

estimativas mais difíceis.

e) Estratégia de qualidade: Diferentes estratégias originam diferentes estimativas

f) Financiamento e garantias: o contacto de financiamento ao apontar para

determinados níveis de endividamento, taxa de juro e garantias, influencia de

forma decisiva as estratégias de custo.

Contingência:

Durante muito tempo os orçamentistas usaram a técnica de adicionar uma percentagem

estimada aos valores calculados com o objectivo de tal valor cobrir a parte não prevista

no cálculo dos custos dum projecto. Mas essa técnica foi substituída por um modelo de


2011/2012 Página 45

contingência que assenta no cálculo da análise do risco e de sensibilidade em relação

aos componentes de um empreendimento.

Deste modo podemos definir contingência como uma previsão específica para elemento

de custo desconhecido, dentro do âmbito do projecto em análise.

Categorias de contingência:

- Contingência do preço: associada a preços de mão-de-obra, materiais e equipamentos

- Contingência por omissão ou erro: associada ao fluxo de informação dos estádios do

projecto de engenharia e construção.

- Contingência por previsão de inflação: o seu princípio assenta em prever o aumento

dos preços, devido a condições económicas, políticas e financeiras, desde a estimativa

até á sinalização do empreendimento.

- Contingência por alteração de planeamento: assenta na possibilidade do

empreendimento sofrer alterações em termos de prazos.

- Contingência por extensão do âmbito: procura prever a alteração do projecto original.

- Contingência por actos de natureza: associada a danos causados pela própria natureza,

assim como tufões, etc.

Erros de Estimativas:

- Falta de rigor na aferição dos custos, nomeadamente por utilização de indicadores

deficientes de produtividade

- Utilização de técnicas de estimação adequados

- Incapacidade de identificação dos elementos mais significativos do custo

- Falta de experiência anterior

- Má interpretação de função do equipamento

Estruturação das estimativas de custo:

Custos directos: custos atribuídos directamente a uma tarefa ou actividade do projecto

Custos Indirectos: custos que não podem ser atribuídos directamente ao projecto,

gestão, a formação, a manutenção, etc.

Mão-de-obra: Custos de pessoal envolvido na concepção e execução do projecto, pode

ser medido em termos monetários ou horas/homem.

Materiais: devem ser contabilizados todos os materiais a consumir no empreendimento,

matérias-primas, estruturas, tubagens, instrumentação, soldaduras, etc.

Equipamentos: todos os materiais utilizados na obra, sem serem consumíveis, por

exemplo, equipamentos de remoção de terras. O valor do custo pode assumir a forma de

renda, amortização ou taxa horária.

Subcontratos: inclui o custo de mão-de-obra ou materiais fornecidos por subcontratos

do exterior


2011/2012 Página 46

Gestão: inclui o custo das pessoas e materiais envolvidos na gestão do projecto e o custo

das instalações utilizadas.

Custos fixos de obra: todas a infra-estruturas indispensáveis, gestão, arrendamento, etc.

Contingências: de acordo com o risco deve ser considerada uma rubrica para

contingência que permite suportar variações.

Técnicas e métodos de Estimativas:

- Método Conjugado: assenta na participação organizativa do trabalho realizado

conjugada com os recursos responsáveis por essa participação através do mapa de

definição de responsabilidades.

- Método das responsabilidades a incorrer: Consiste em determinar o montante das

responsabilidades por cada item de custo.

- Método do factor extrapolação: É baseado na experiência de custo de duas unidades

que utilizando o mesmo processo têm capacidade de produção diferente. Há que

introduzir um factor de actualização para obtenção do preço actual.

Orçamento e Controlo de Custos:

A finalidade do controlo de custos é manter o projecto dentro dos objectivos

programados, durante o tempo da sua execução, desencadeando acções de modo a que

ele permaneça dentro dos parâmetros estabelecidos e originando o processamento de

alterações quando necessário.

Técnicas de controlo de custos:

a) Reformulação do Orçamento: aplica-se desde o início do projecto e é o método

mais apropriado para se escolherem ou simularem várias soluções e verificar a

influência de cada uma no resultado final.

b) Indicadores de concretização percentual: são rácios que permitem verificar se o

avanço real em relação ao avanço programado é positivo ou negativo.

c) Curvas de Custos: Permitem relacionar o custo e o avanço de uma forma

integrada e concisa, pois permite comparar o trabalho actualmente concretizado

com o trabalho que deveria estar concretizado, e ao mesmo tempo comparar os

custos do trabalho realizado com o custo orçamentado para o mesmo trabalho.

Se o trabalho sofrer desvios convém ter preparadas alternativas de correcção de

desvios, entre as quais:

- Analisar a possibilidade de recuperação em fases posteriores


2011/2012 Página 47

- Reduzir custos nos elementos não essenciais do projecto

- Dispor de mais recursos

- Substituir criando novas soluções

- Procurar fontes alternativas

- Aceitar entregas parciais

- Oferecer incentivos

- Renegociar com o cliente os prazos ou o orçamento

As estimativas do orçamento da mão-de-obra do projecto são calculadas introduzindo

horas/homem para cada categoria profissional.

No início do Projecto á aconselhável efectuar-se a distribuição dos custos no calendário

para se poderem efectuar curvas de pagamento para que haja dinheiro na altura certa.

Em todo o orçamento que engloba actividades que envolvem mão-de-obra existe uma

relação directa entre o custo e o prazo necessário para a finalização da actividade.

Quando existe um tempo estimado para se fazer uma actividade e a queremos fazer em

menos tempo temos que recorrer a mais recursos o que faz com que os custos vão

aumentar

Exemplo:

Actividades Precedentes Duração Folgas

a - 5 6-0-5=1

b - 4 4-0-4=0

c a 4 10-5-4=1

d b 6 10-4-6=0


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Caminho Critico

Folgas: a actividade a tem 1 folga

a actividade c tem 1 folga

Actividade Tempo

Mínimo

Custos directos de redução diária

1º Dia 2º Dia 3º Dia

1.2 2 2000€ 2000€ 2000€

1.3 2 1750€ 4000€ -

2.4 4 - - -

3.4 3 2250€ 5500 5500€

Custos fixos do projecto: 4.500€/dia

Que actividade vamos reduzir?

A que tiver o caminho crítico com o menor custo:

Reduza-se de 4 dias para 3 dias a actividade (1.3)

A duração do projecto passa de 10 para 9 dias:

Redução dos custos fixos 4500€


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Custos directos redução diária +1750€

Total 2750€

Antecipamos o projecto em 1 dia e poupamos 2750€

Reduza-se a actividade (1.2) de 5 dias para 4 dias e a actividade (3.4) de 6 dias para 5

dias

A duração total passa para 8 dias, temos que reduzir as duas actividades para manter os

2 caminhos críticos


Custos directos redução diária

1.2

3.4

+2000€

+2250€

Total 250€

Antecipamos o projecto 1 dia e poupamos 250€

Vamos reduzir mais uma actividade nos caminhos críticos:

(1.2) – 1 dia

(1.3) – 1 dia


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Custos directos redução diária

1.2

1.3

+2000€

+4000€

Total -1500€

A redução adicional de mais uma actividade já não é favorável

6. Execução do Projecto

6.1. Monitorização e Controlo:

A monitorização consiste em manter a execução do programa sob controlo para que se

possa actuar atempadamente sempre que os desvios possam comprometer os objectivos

finais do projecto.

A monitorização impõe como condição que exista um programa pormenorizado do

projecto que permita o seu controlo.

Obviamente, que quanto mais rigoroso for o controlo, maiores são as possibilidades de

actuar correctivamente sobre o curso dos acontecimentos.

O CPM permite orientar o controlo do projecto da seguinte forma:

O controlo deve ser em 1º lugar dirigido às actividades critica, uma vez que são estas

que condicionam a duração total do projecto. Para as actividades folgadas o controlo

será menos apertado quanto maior for a folga.

Passos de controlo de avanço dos trabalhos:

a) Relevância da informação a recolher: Só se vai aproveitar a informação

relevante para o projecto, para evitar esforços desnecessários.

b) Medições de Controlo: Estas devem ser feitas com rigor e previsão

c) Adequada frequência das observações

d) Racionalização dos circuitos e dos instrumentos de processamento de

informação: É importante que a informação recolhida seja rápida e

eficientemente processada e passada aos gestores de projecto

Depois de toda a informação ser recolhida há que compará-la com o que estava previsto

no programa do projecto, caso haja desvios nos tempos torna-se necessário avaliar as

consequências de eventuais atrasos no tempo da realização do projecto.

- Se os atrasos verificados não excederem as folgas – realização do projecto no tempo

previsto não está comprometida

- Se os atrasos verificados excederem as folgas – é o que acontece caso os desvios

ocorram nas actividades criticas – a realização do projecto no tempo previsto está

comprometida e a duração terá que ser alterada.


2011/2012 Página 51

Amplitude das alterações:

Para poder avaliar as alterações tem que se voltar a analisar o projecto a partir desse

ponto e para isso eliminam-se as actividades concluídas e entra-se com tempos

necessários para a conclusão das actividades em curso.

Recalculam-se as folgas e os tempos a fim de identificar as novas actividades críticas.

Caso esta situação não seja aceitável, então terá que se alterar a realização de uma

actividade crítica, através de:

- Deslocar recursos de actividades folgadas para as actividades críticas

- Angariar recursos adicionais (com custos adicionais) que permitam reduzir os tempos

de realização das actividades críticas.

7. Gestão da Informação e Controlo da Qualidade

O sistema de informação depende da complexidade do projecto devendo antecipar e

relatar os desvios atempadamente de modo a que as correcções sejam possíveis de uma

forma simples que permita uma utilização fácil e imediata

- Custo: orçamento e rácios financeiros

- Tempo – Programas

- Qualidade – Especificações técnicas

Paralelamente ao sistema de informação o gestor do projecto deve desenvolver sistemas

de informação informais a diferentes níveis que permitam complementar a informação

estruturada do projecto

O esqueleto do sistema de informação deve assentar no Work Breakdown


2011/2012 Página 52

O gestor do projecto é o ponto fulcral e é parte integrante do projecto onde conflui a

totalidade de informação que faz parte do projecto

O mais importante da tarefa do gestor do projecto no que diz respeito à informação é

saber separar o importante do não importante e subdividir o projecto em sub-projectos

que permitam um melhor controlo e uma maior facilidade de troca de informação.

Ligação para cima:

O gestor do projecto deve desenvolver recomendações que sejam aceites pela

administração e estejam em sintonia com a sua política e objectivos e que sejam fáceis

de implementar e aceitáveis pela restante organização.

Ligação para Baixo:

Boas comunicações entre o gestor e a sua equipa ajudam a criar entusiasmo, sendo

importante definir os limites de autoridade e responsabilidade de cada pessoa que

influencia o trabalho do projecto.

Suportes de Informação:


2011/2012 Página 53

A comunicação deve ser verbal ou escrita, formal ou informal, sendo que quanto menor

for a dimensão do projecto mais os procedimentos tendem a ser verbais e informais. No

entanto, qualquer informação que implique decisão no projecto deve ser confirmada por

escrito.

Tipos de suporte:

- Dossier de abertura do projecto:

- Mapa de responsabilidades do projecto:

Permite a visibilidade da ligação entre eventos e responsabilidade


2011/2012 Página 54

- Relatórios de Progresso:

O conteúdo deve contemplar a programação de redes detalhadas – com avanços e

atrasos a utilização de recursos com eventuais desvios a análise de custos e os relatórios

de inspecção e teste.

- Autorização de Alterações:

Quando existem alterações é necessário que todos os responsáveis envolvidos tomem

conhecimento das alterações.

Quando isto acontece há que ter em conta:


2011/2012 Página 55

- A alteração é possível?

- Qual o custo estimado da alteração?

- O cliente paga a alteração?

- Se a alteração não é solicitada pelo cliente será que é necessária?

- Qual o seu efeito no avanço do projecto?

- Quais os efeitos no conjunto do projecto?

- Relatórios de recepção provisória e definitiva?

Estes relatórios devem documentar tecnicamente a recepção provisória e definitiva

fornecendo os elementos necessários à aceitação:

- Dados técnicos

- Instruções de funcionamento

- Parâmetros de utilização

- Situações não completamente regularizadas

- Notas de Reunião, actas e memorandos

É normal num projecto reuniões de rotina com periodicidade determinada – semanal,

quinzenal, mensal.

Como por exemplo:

- Analise do projecto versus planeado

- Analise de problemas e causas

- Elaboração de acções correctivas


2011/2012 Página 56

- Avaliação do Projecto:

Após concluído o projecto uma avaliação sistemática pode ser realizada utilizando

formulários:

1 Gestão da Produção

A Gestão da produção existe desde que existem empresas. Esta coloca-se no centro da

estratégia da empresa.

Mas Porquê? A resposta a esta questão está na evolução das condições de

competitividade económica.


2011/2012 Página 57

Desde um passado recente, distinguem-se 3 fases de evolução do meio envolvente das

empresas.

1º Fase – representa um período de acentuado crescimento com um mercado

propiciador de margens confortáveis e uma oferta de bens inferiores à procura.

PRODUZIR PARA VENDER

2º Fase – uma vez equilibrada a procura e a oferta, chegou-se a uma segunda fase em

que o cliente podia escolher livremente o seu fornecedor.

PRODUZIR O QUE PODIA SER VENDIDO

3º Fase – a oferta excedentária gera uma concorrência implacável entre as empresas face

a clientes cada vez mais exigentes.

UMA OPTIMIZAÇÃO DOS CUSTOS

UMA QUALIDADE IRREPREENSIVEL

PRAZOS DE ENTREGA CURTOS E RESPEITADOS

PEQUENAS SERIES DE PRODUÇÃO CUSTOMIZADAS

UMA RENOVAÇÃO DE PRODUTOS CUJA VIDA ÚTIL SE TORNOU

MAIS CURTA

UMA ADAPTABILIDADE À EVOLUÇÃO DA CONCEPÇÃO DOS

PRODUTOS E DAS TÉCNICAS DE FABRICO…

A partir daí a empresa tende A PRODUZIR O QUE JÁ ESTA VENDIDO.

1.1 Contexto da Nova Gestão da Produção

Quer a empresa esteja integrada num projecto do tipo supply chain, ou não, o objectivo

"Produzir o que já está vendido" continua a ser dominante.

Para alcançar esse objectivo, a empresa deve ser pelo menos reactiva ou proactiva.


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Reactiva – significa ser capaz de se adaptar muito rapidamente e em permanência às

necessidades de produtos cada vez mais diversificados, num mercado mundial muito

competitivo.

Proactiva – implica ter a capacidade de influenciar a evolução do mercado e, portanto,

de lançar novos produtos antes da concorrência.

Para tal, a empresa deve organizar a sua produção de modo a fabricar uma grande

diversidade de produtos, com qualidade, ao mais baixo custo possível.

Deve procurar, no âmbito da sua gestão da produção, passar de uma lógica de cargas

para uma lógica de fluxos.

Nesse sentido, necessita de transformar actividades aparentemente independentes num

processo contínuo, suprimindo progressivamente as operações que não geram valor

acrescentado para o cliente (operações de transporte, de armazenagem, etc.).

Necessita ainda de implementar um processo contínuo de melhorias, a que os anglo-

saxónicos dão o nome de CIP (Continuous Improvement Process), e os japoneses, o

nome de Kaizen, e que consiste em induzir uma mobilização constante de todas as

forças da empresa com vista a assegurar, passo a passo, evoluções e transformações.

Neste contexto, o tempo tem uma importância fundamental.

Há que reduzir todos os prazos: de aprovisionamento, de fabrico e de entrega. Mas isso

não basta; também é preciso diminuir o tempo de concepção/disponibilização dos

produtos, recorrendo à engenharia simultânea, diminuir os tempos de circulação e de

disponibilização da informação, encurtar os prazos de tomada de decisões...

Portanto, é necessário conceber e produzir de modo diferente, o que requer uma

mudança da cultura da empresa e uma evolução dos comportamentos de todos.

1.2 Gestão da Produção e Fluxos

Quando se fala de gestão da produção nas empresas, faz-se constantemente referência a

noções de fluxos: implantação em fluxo, fluxos empurrados, fluxos puxados, fluxos

tensos, fluxos logísticos ...

A noção de fluxo é sinónimo de movimento, de circulação, de evolução, de rapidez e,

por conseguinte, de eficácia.

Os principais fluxos que interessam à gestão da produção são:


2011/2012 Página 59

Fluxos físicos: aprovisionamentos, entrada e circulação das matérias-primas, dos

componentes, das peças de substituição, dos subconjuntos; circulação, saída e

distribuição de produtos acabados.

Fluxos de informação: controlo das encomendas, das ordens de fabrico, dos

dados técnicos, das horas de mão-de-obra, das horas-máquina, dos consumos de

materiais, do refugo...

Como a sua principal preocupação é a satisfação dos clientes, a gestão da produção deve

tentar controlar os seus fluxos e, nesse sentido:

Simplificar os fluxos físicos, suprimindo as operações não geradoras de valor

vendável no sentido de valor acrescentado para o cliente (alterando a

implantação dos meios de produção).

Fluidificar e acelerar os fluxos físicos, evitando as avarias ias máquinas,

diminuindo os tempos de mudança de série, melhorando a qualidade dos

produtos, desenvolvendo tanto a polivalência dos recursos humanos como a

parceria com os fornecedores e os distribuidores, controlando os fluxos de

transportes externos dos produtos...

Criar um sistema de informação de gestão da produção coerente e objectivo,

através do diálogo e da preparação para conhecer as necessidades e as

expectativas de cada um e dar-lhes resposta.

Para as empresas, dominar os fluxos físicos e de informação é um dos desafios

determinantes dos anos 2000.

1.3 A Gestão da Produção e o aspecto financeiro

Regra geral, cada empresa funciona com fornecedores e clientes e induz valor

acrescentado aos seus produtos.

Figura 6 – Produção de Valor Acrescentado

Produção de valor

acrescentado

€ € € €

Compra Venda


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Preço de venda - Custo da Produção = margem de lucro

Preço de venda - margem pretendida = Custo da produção alvo

O valor acrescentado é o motor económico da empresa, uma vez que permite:

o fornecimento de produtos úteis aos clientes;

a criação de riqueza económica;

a distribuição dessa riqueza pelo pessoal (remunerações salariais, partilha

de resultados), pelos fornecedores (compras), pelas colectividades

(locais, regionais ou estatais, sob a forma de impostos, contribuições,

etc.) e pelos accionistas (dividendos);

o financiamento do futuro da empresa (investimentos, investigação e

desenvolvimento, etc.) e a possibilidade de fazer face aos imprevistos

conjunturais externos políticos ou económicos (como uma depressão

bolsista).

Independentemente do sistema político e das opiniões de cada um, o desejo de

longevidade obriga a empresa a procurar um nível de rentabilidade suficiente, tendo em

conta, simultaneamente, a competitividade internacional cada vez mais agressiva e as

exigências crescentes do cliente.

Em vez de considerar a relação clássica:

Custo da Produção + margem de lucro = preço de venda

É preferível tomar como base a seguinte relação:

Ou:

Se estas três relações são equivalentes do ponto de vista matemático, o mesmo não se

pode dizer no plano da filosofia da empresa e da sua gestão da produção.

A terceira equação faz referência a um método oriundo do Japão, o chamado target

costing ou "custo de produção alvo”.

Vejamos a reflexão que este método propõe. A empresa tem uma margem de manobra

muito limitada ao nível da fixação do preço de venda dos seus produtos, visto este ser

praticamente imposto pelo mercado. Além disso, se quiser assegurar a sua longevidade,

tem de obter uma certa margem de lucro para poder assegurar os seus investimentos

futuros, o seu desenvolvimento.

Isto significa que, para continuar a existir, a empresa terá de suportar um custo de

produção, no máximo, igual ao custo de produção alvo. Caso contrário, terá de reflectir

em todas as melhorias que pode realizar para se manter dentro dos limites definidos pelo

custo de produção alvo. Todas as melhorias significa tudo o que for possível a todos os


2011/2012 Página 61

níveis: concepção, industrialização, aprovisionamentos, distribuição, produção,

logística, qualidade...

Ao nível da gestão da produção, onde é que a empresa pode intervir?

Vamos exemplificar com uma pequena história: um inventor genial pretende criar uma

empresa para explorar a sua patente revolucionária. Convence o banco a emprestar-lhe

um capital inicial para adquirir as máquinas e matérias-primas necessárias ao fabrico

dos primeiros produtos. Até efectuar as primeiras vendas, decorre um certo tempo ... e

os juros do empréstimo estão a contar… Entretanto, consegue vender estes produtos,

mas ... o cliente paga a "60 dias", os juros não param! A situação pode acabar por ser

trágica, com os juros a absorverem uma boa parte dos lucros previstos!

Este exemplo mostra que o aspecto financeiro é um problema bidimensional. Na

verdade, os meios financeiros dependem:

o Da quantidade de meios disponíveis para assegurar a produção (investimentos,

fundo de maneio);

o Da duração do ciclo de fabrico e da utilização dos meios (factor tempo).

O fluxo financeiro da empresa pode corresponder ao seguinte esquema:

Figura 7 – As Duas Componentes dos Meios Financeiros

A gestão da produção vai actuar ao nível destes dois parâmetros, através:

da diminuição dos stocks e dos produtos em curso de fabrico, por

diversos meios (fiabilização da procura e dos aprovisionamentos, maior

fiabilidade dos meios de produção, responsabilização das pessoas ... ) e

métodos de gestão (MRP, Kanban ... );

do encadeamento das operações, graças a uma melhor implantação dos

meios de produção e a uma melhor programação -lançamento-controlo

da produção ... ;

Compra Venda

Ciclo de fabrico

Meios Disponíveis


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da diminuição da dimensão dos lotes de fabrico e dos tempos de

mudança de série;

da melhoria da cadeia logística que engloba todo o processo, desde a

aquisição das matérias-primas aos fornecedores até à entrega dos

produtos acabados aos clientes.. .

Para reduzir a área e o tempo de armazenagem, o ideal é encomendar somente os

materiais em falta no momento em que vão ser utilizados (figura 3):

Figura 8 – Aprovisionamento Conforme as Necessidades

Mas esta solução não está destituída de riscos, dado que, numa falta, toda a produção

sofre atrasos. Por isso, encomendar o mais tarde possível é um jogo delicado que pode

ser perigoso para a empresa, dado que a esperança de um pequeno ganho é passível de

gerar um prejuízo muito maior se os parâmetros de produção não estiverem totalmente

afinados.

Seja como for, todos estes elementos de melhoria vão permitir à empresa diminuir o seu

custo de produção e manter-se dentro dos limites do custo de produção alvo. Caso

contrário, o produto em causa não verá a luz do dia, a não ser por razões estratégicas

que dão à empresa a possibilidade de perder dinheiro em certos produtos da sua gama.

1.4 O lugar da gestão da produção na empresa

Relativamente às restantes funções da empresa, a gestão da produção vê-se

frequentemente confrontada com objectivos contraditórios. Vejamos, por exemplo, as

dificuldades ligadas à interface função comercial - função de produção.

Contradições ao nível dos prazos

Serviço comercial: os prazos devem ser o mais curtos possível;

Serviço de produção: é necessário tempo para fabricar produtos muito

diferenciados e de qualidade.

Proveitos

Disponíveis

Tempo de Produção

Meios


2011/2012 Página 63

Contradições ao nível da qualidade

Serviço comercial: um produto é mais fácil de vender se for de boa qualidade;

Serviço de produção: um produto de qualidade é mais difícil de conseguir.

Contradições ao nível dos preços

Serviço comercial: é mais fácil vender produtos de baixo preço;

Serviço de produção: é sempre difícil resolver o problema dos custos.

Nesta encruzilhada de objectivos contraditórios, a gestão da produção é uma função

transversal, o que significa que está interligada com a maior parte das restantes funções

e com o sistema de informação da empresa, no qual deve estar perfeitamente integrada.

A figura seguinte esquematiza a posição da gestão da produção em relação às diversas

funções:


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Figura 9 – A Gestão da Produção e as outras funções da Empresa


2011/2012 Página 65

Uma solução muito actual, face aos riscos de dispersão, consiste em reunir numa mesma

Direcção, denominada Logística, todas as funções que contribuem directamente para o

domínio dos fluxos de materiais (gestão de encomendas, elaboração do programa de

produção, programação, lançamento, aprovisionamentos, compras, manutenção dos

diferentes stocks, movimentação e transporte, expedição). Esta solução conduz a uma

simplificação dos grandes objectivos da empresa: vendas, investigação e

desenvolvimento, produção, eficácia e eficiência na utilização dos recursos.

1.5 A Gestão da produção e o aspecto humano

A influência tecnológica é dominante na função de produção, mas o factor humano, de

que dependerá o êxito do projecto da empresa, continua a ser fundamental. E é-o

sobretudo para o director de produção, que está na encruzilhada de múltiplas

informações e instruções e tem de as comunicar a numerosos utilizadores.

O sistema de produção só funcionará correctamente se se apoiar em informações rápidas

e fiáveis, no cumprimento rigoroso das instruções e procedimentos, em iniciativas e

reacções individuais em caso de anomalia ou de disparidades em relação às previsões,

etc. Por outras palavras, a gestão da produção nunca pode ser da competência exclusiva

de alguns especialistas. A participação activa de outras pessoas afectas aos vários

sectores da empresa é essencial.

Esta colaboração efectiva não é possível num contexto de más relações de trabalho,

sejam quais forem as causas: clima social, ambiente laboral, estrutura e organização do

trabalho. Por outro lado, a gestão da produção deve, imperativamente, ser confiada a

pessoas motivadas, reactivas, responsabilizadas e formadas, sendo presentemente um

imperativo para todas as empresas que procuram a excelência industrial face à aguerrida

competição internacional.

A organização clássica da produção baseava-se na divisão do trabalho, na

especialização das tarefas, na centralização das responsabilidades e na hierarquização

das competências. Com o tempo, a produção em massa dá lugar a estruturas mais

flexíveis com pequenas equipas ou indivíduos a executar tarefas mais complexas e

menos repetitivas. A restruturação do trabalho implica uma polivalência e uma

politecnicidade acrescidas que exigem a formação do pessoal. O papel da hierarquia

tende a evoluir no sentido da dinamização e apoio do pessoal, com vista à sua

motivação e, por conseguinte, à melhoria da produtividade, da qualidade, da segurança,

etc.

2 Implantação dos meios de Produção


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Gerir a produção consiste, entre outras tarefas, em organizar os fluxos físicos dos

produtos através dos meios de produção. Aqui, vamos abordar a organização desses

meios físicos com base numa tipologia de produção, dissociando os grandes tipos de

produção. Vamos apresentar as grandes linhas que devem orientar o industrial no

momento da concepção de uma unidade de produção moderna e, por fim, depois de

descrever os meios de análise de um sistema de produção, vamos estudar as

metodologias que permitam melhorar a sua implantação, logo, a sua reactividade.

2.1 Tipologia de Produção

Cada empresa é única na sua organização e na especificidade dos produtos que

fabrica. No entanto, podemos classificar as empresas em função dos seguintes

critérios:

Quantidades fabricadas e repetitividade;

Organização dos fluxos de produção;

Relacionamento com os clientes.

Estes critérios não são, naturalmente, exaustivos, mas permitem definir o tipo de

empresa. A tipologia da produção é fundamental, visto influenciar a selecção dos

métodos de gestão da produção mais adaptados. Esta análise é, pois, uma condição

prévia indispensável a qualquer objecto de implementação ou restruturação de um

sistema de gestão da produção. De facto, qualquer empresa é uma Justaposição dos

diferentes tipos que vamos descrever e acabará por pôr em prática diversos modelos

de implantação para os diferentes fluxos.

2.1.1 Classificação em função da importância das séries de fabrico e da sua

repetitividade

A primeira diferença notória entre as empresas prende-se, naturalmente, com a

importância da produção. Em função das quantidades lançadas em produção, podemos

ter:

Produção unitária;

Produção de pequenas séries;

Produção de médias séries;

Produção de grandes séries.

Note-se que os valores associados aos conceitos de pequeno, médio e grande são

sensivelmente diferentes, consoante o produto que é fabricado. Como referência, vamos

considerar uma ordem de grandeza média: 100 para as pequenas séries, 1000 para as

médias e 100 000 para as grandes.

Para cada uma destas quantidades, os lançamentos em produção podem ser repetitivos

ou não e isso também terá influência na tipologia da empresa.

Assim, podemos adoptar a seguinte matriz:


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Figura 10 – Classificação Quantidade/Repetitividade

Produções repetitivas Produções não repetitivas

Produção unitária Motor de Explosão

Bombas para equipamento

nuclear

Obras Públicas

Moldes para prensas

Pequenas e médias séries Ferramentas

Máquinas-ferramenta

Subcontratação

(mecânica electrónica)

Pré-Séries

Grandes séries Electrodomésticos

Automóveis

Jornais

Artigos de moda

Cada um destes tipos de produção requer não só um tipo de gestão específico mas

também uma implantação adaptada dos meios de produção.

2.1.2 Classificação em função da organização do fluxo da produção

Basicamente, distinguem-se três grandes tipos de produção, mas também é possível

encontrarmos numerosos tipos intermédios:

Produção contínua;

Produção descontínua;

Produção por projecto.

2.1.2.1 Produção Continua

Uma produção contínua processa grandes quantidades de um produto ou de uma família

de produtos. A implantação é feita em linha de produção, o que torna o fluxo do produto

linear. Dizemos então que estamos na presença de uma unidade de produção contínua

ou, segundo a terminologia dos nossos colegas anglo-saxónicos, de uma flow shop.

Figura 11 – Produção Contínua


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Neste tipo de produção, as máquinas ou as instalações estão dedicadas ao produto a

fabricar, o que, em geral, não permite uma grande flexibilidade. Além disso, para evitar

criar estrangulamentos e tornar o escoamento dos produtos mais fluido, é necessário dar

atenção ao equilíbrio da produção de cada uma das máquinas.

As indústrias petroquímicas e as cimenteiras são exemplos típicos deste tipo de

empresas, mas, na montagem de produtos fabricados em grandes séries, como os

rolamentos de esferas de série ou o fabrico e a embalagem da Coca-Cola, também

podemos encontrar o mesmo tipo de organização...

Geralmente, este tipo de produção é acompanhado de um avançado grau de

automatização dos processos de produção e dos sistemas de movimentação. Esta

automatização decorre da necessidade de obter custos de produção baixos, um nível de

qualidade elevado e estável, muito poucos produtos em curso de fabrico e uma

circulação rápida dos produtos. Obriga à manutenção preventiva das máquinas, para

evitar uma paragem total da fábrica.

2.1.2.2 Produção Descontinua

Na produção descontínua tratam-se quantidades relativamente pequenas de muitos

produtos diversificados, utilizando um parque de máquinas ditas universais (exemplo:

tornos, fresadoras ... ).

A implantação é efectuada por oficinas funcionais que agrupam as máquinas em função

da tarefa a executar (torneamento, fresagem, etc.). O fluxo dos produtos depende do

encadeamento das tarefas. Dizemos que estamos na presença de uma unidade de

produção de tarefas, que os nossos colegas anglo-saxónicos designam como job shop.


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Figura 12 – Produção Descontínua

Neste tipo de produção, as máquinas ou instalações têm capacidade para executar um

grande número de operações; não são específicas de nenhum produto, o que permite

uma grande flexibilidade, mas a inerente dificuldade de equilibrar as tarefas gera níveis

de stocks e de produtos em curso elevados.

As indústrias de metalomecânica e as empresas de confecção enquadram-se neste tipo

de empresas.

2.1.2.3 Produção por Projecto

No caso da produção por projecto, o produto é único. São exemplos a organização dos

Jogos Olímpicos ou a construção de uma barragem. O processo de produção é único e

não se repete. Logo, o princípio de uma produção por projecto consiste em encadear

todas as operações que conduzem à conclusão do projecto, minimizando os tempos

mortos, a fim de o entregar com um atraso mínimo ou na data estipulada.

Neste tipo de produção, não é possível estabilizar formalmente a produção. A

organização também deve ser adequada para fazer face a numerosas e importantes

perturbações externas e permitir modificações.

Certas empresas fabricam produtos que, embora sejam semelhantes, são sempre

adaptados e específicos (eixos, bombas especiais…).Estas empresas funcionam

principalmente por projectos.


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2.1.2.4 Comparação entre Produção contínua e descontínua

Cada tipo de produção apresenta vantagens e inconvenientes. Por isso, é interessante

estudar conjuntamente as duas tipologias: contínua e descontínua.

Definimos um indicador - o rácio de eficácia do processo - que permite determinar a

relação entre o tempo de presença de um produto no sistema e o tempo durante o qual se

acrescenta valor ao produto.

Rácio de eficácia do processo (por vezes denominado rácio de tensão dos fluxos):

Tempo de trabalho efectivo

REP= -----------------------------------------------------------

Tempo total, incluindo os tempos de espera

Observando a figura 8, vemos que é preferível gerir processos contínuos do que

descontínuos. Será então possível transformar um processo descontínuo num processo

contínuo? Podemos considerar que a tecnologia de grupo permite operar essa

transformação, nomeadamente da seguinte forma: procuramos, por exemplo, numa

oficina de metalomecânica (organização descontínua) todas as peças da mesma gama

(ou de uma gama semelhante) e agrupamos as máquinas numa célula de produção que

funciona em regime contínuo. E podemos dizer que transformámos um processo

descontínuo num processo contínuo.

Figura 13 – Comparação entre produtos dos tipos contínuo e descontínuo

Tipo Contínuo Tipo descontínuo

Fluxos de Produtos

Eficácia REP médio de 80% a

100%

REP médio de 5% a 30%

Flexibilidade Linhas de Produção rígidas Linhas de produção

flexíveis

Prazos Curtos Longos

Produtos em Curso Nível Reduzido Nível Elevado

Este agrupamento apresenta a vantagem principal de aumentar o rácio de eficácia e,

portanto, de diminuir os prazos e os produtos em curso, mas tem o inconveniente da

perda de flexibilidade resultante da integração das máquinas em células de produção.

Numa organização clássica, um torno, por exemplo, é capaz de maquinar a maior parte

das peças de revolução da fábrica. Numa organização do tipo célula flexível, torna-se

muito difícil executar no torno que está integrado na célula peças de gamas diferentes,

sob pena de se desorganizar a célula.

M1 M2 M3 M4

Fluxo Linear Fluxos Complexos

M1

M2

M3

M4


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É difícil encontrar um compromisso entre as duas soluções extremas seguintes:

Uma grande flexibilidade, mas urna organização complexa e pouca reactividade;

Uma flexibilidade menor, mas uma organização e uma gestão consideravelmente

menos pesadas e maior reactividade.

Comparando os diferentes tipos de produção (contínua, descontínua e por projecto),

nota-se a existência de uma relação estreita entre o custo e o volume de produção

(figura 9).

Figura 14 – Comparação entre produtos dos tipos contínuo e descontínuo

Para volumes reduzidos, a produção por projecto é mais vantajosa (fabrico de um

Fórmula 1). Se o volume aumentar, passar-se-á para a produção descontínua (fabrico de

um Ferrari) e se os volumes se tornarem muito elevados, adoptar-se-á a produção

contínua (fabrico de um Twingo).

Um dos pontos difíceis é a passagem do funcionamento contínuo para o funcionamento

descontínuo, já que este último oferece vantagens de flexibilidade que convém preservar

durante o máximo tempo possível.

Custo de

Produção

Volume de Produção

Produção por

Projecto Produção descontínua

Produção continua


2011/2012 Página 72

8. Bibliografia

· Gerência de Projectos – Project Management

Professional, Kim Heldman,PMP 2ª edição (inclui Guia

para o exame oficial do PMI)

. Mantel, S., Meredith, J., Shafer, S. e Margaret Sutton. 2005.

Core Concepts: Project Management in Practice. 2ª Edição.

Editora John Wiley & Sons.

. Miguel, António. 2006. Gestão Moderna de Projectos:

Melhores Técnicas e Práticas. Editora FCA.

. Roldão, Victor S. 2005. Gestão de Projectos. Editora

Monitor.

. Bronson, Richard; e Naadimuthu, Govindasami. Schaum’s

Outlines - Investigação Operacional – segunda edição.

Editora MC Graw Hill.

. Cukierman, Zigmundo Salomão; O modelo PERT/CPM,

aplicado a projectos – 7ª edição – Reichman & Affonso

Editores

Documents

Sebenta de Organização Industrial · 2015-05-11 · Sebenta de Organização Industrial 2011/2012 Página 2 1. Conceito de Projecto Conceitos A gestão de projectos tem vindo a