UNIVERSIDADE DO EXTREMO SUL CATARINENSE - UNESC

CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO / ESPECIALIZAÇÃO MBA GESTÃO

EMPRESARIAL

FABRÍCIO FOGLIARINI CREPALDI

PROCESSO DE SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS

CRICIÚMA, JULHO DE 2008

1

FABRÍCIO FOGLIARINI CREPALDI

PROCESSO DE SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS

Monografia apresentada à Diretoria de Pós-graduação da Universidade do Extremo Sul Catarinense- UNESC, para a obtenção do título de especialista em MBA Gestão Empresarial. Orientador: Profª Dr. Rosemari de Oliveira Duarte

CRICIÚMA, JULHO DE 2008

2

RESUMO

O presente trabalho tem por objetivo apresentar a implantação do processo de seleção por competência em uma indústria cerâmica desde o processo de recrutamento e seleção até a avaliação de desempenho do colaborador, fazendo com que a mão de obra da empresa seja um diferencial no mercado de trabalho. A metodologia utilizada para este trabalho foi a pesquisa bibliográfica, explicativa e documental. As empresas de todos os portes estão buscando alternativas para desenvolver e reter os talentos se destacando no mercado competitivo e tornando-se diferencial, para isso se tem a necessidade de implantar um processo de recrutamento e seleção mais moderno. O processo de seleção por competências possibilita identificar pessoas que apresentam potencial de crescimento, com flexibilidade, adversidades e uma visão estratégica, contribuindo assim para a empresa. O processo de seleção por competência utiliza uma metodologia que permite identificar no candidato suas competências comportamentais, possibilitando adequar o colaborador na função de acordo com as competências presentes. Palavras chave: Seleção por Competência; Indústria Cerâmica; Recrutamento; Seleção; Avaliação de Desempenho; Mercado de Trabalho; Competências.

3

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1 - Fluxograma do Processo de Recrutamento e Seleção Externa..............41

Figura 2 - Fluxograma de Contratação....................................................................42

Figura 3 - Fluxograma de Admissão .......................................................................43

Figura 4 - Fluxograma do Processo de Recrutamento e Seleção Interno...............45

Quadro 1 - Visualização do CHA (Conhecimento, Habilidade e Atitude) ................09

Quadro 2 - Desdobramento do CHA .......................................................................09

Quadro 3 - Grupos de Competências......................................................................26

Quadro 4 - Medidor de Competências ....................................................................31

Quadro 5 - Competência Investigada......................................................................32

Quadro 6 - Recrutamento Externo ..........................................................................40

Quadro 7 - Recrutamento Interno............................................................................44

Quadro 8 - Instrumento de Avaliação......................................................................47

Quadro 9 - Check List .............................................................................................52

Quadro 10 - Ficha de Avaliação de Desempenho...................................................54

4

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO .....................................................................................................06

1.1 Tema.................................................................................................................06

1.2 Problema..........................................................................................................06

1.3 Objetivos ..........................................................................................................06

1.3.1 Objetivo geral ...............................................................................................06

1.3.2 Objetivos específicos...................................................................................06

1.4 Justificativa......................................................................................................07

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA...........................................................................08

2.1 Conceitos de competência .............................................................................08

2.1.1 Evolução do conceito ..................................................................................11

2.2 Evolução do RH...............................................................................................13

2.3 Banco de identificação de talentos................................................................14

2.4 Seleção de pessoas ........................................................................................16

2.4.1 Conceito de seleção de pessoas ................................................................17

2.4.2 Base para a seleção de pessoas.................................................................18

2.4.3 Técnicas de seleção.....................................................................................19

2.4.4 O Processo de seleção de pessoas............................................................23

2.5 Seleção por competências .............................................................................24

2.5.1 Perfil da vaga ................................................................................................27

2.5.2 Perfil pessoal e profissional........................................................................28

2.5.3 Perfil de competências ................................................................................28

2.6 Entrevista comportamental com foco em competências ............................28

2.7 Dinâmica de grupo ..........................................................................................33

2.8 Avaliação dos resultados da seleção de pessoas .......................................34

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS.............................................................36

3.1 Tipo de pesquisa .............................................................................................36

3.2 Coleta de dados...............................................................................................37

3.3 Análise dos dados...........................................................................................38

4 EXPERIÊNCIA DE IMPLANTAÇÃO DE UM PROCESSO DE RECRUTAMENTO E

SELEÇÃO POR COMPETÊNCIA...........................................................................39

4.1 Recrutamento externo ....................................................................................39

5

4.1.1 Fluxograma do processo de recrutamento e seleção externa .................40

4.1.2 Fluxograma de contratação.........................................................................41

4.1.3 Fluxograma de admissão ............................................................................42

4.2 Recrutamento interno .....................................................................................43

4.2.1 Fluxograma do processo de recrutamento e seleção interno..................45

4.3 Competências corporativas (macro) .............................................................46

4.4 Instrumento de avaliação para seleção por competência ...........................46

4.5 Processo de integração..................................................................................49

4.5.1 Programação ................................................................................................49

4.6 Treinamento de novatos .................................................................................52

4.7 Avaliação de desempenho .............................................................................53

4.7.1 Ficha de avaliação de desempenho............................................................53

5 CONCLUSÃO ......................................................................................................56

REFERÊNCIAS.......................................................................................................58

ANEXO ...................................................................................................................59

6

1 INTRODUÇÃO

Nesta pesquisa será apresentado todo o processo de seleção por

competências teórico e prático a partir do recrutamento e seleção até o processo de

avaliação de desempenho.

1.1 Tema

Processo de Seleção por Competências em uma Indústria Cerâmica de

grande porte.

1.2 Problema

Como implantar um processo de Seleção por Competências em uma

Indústria Cerâmica de grande porte?

1.3 Objetivos

1.3.1 Objetivo geral

� Desenvolver estudo sobre o processo de implantação de Seleção por

Competências em uma Indústria Cerâmica de grande porte.

1.3.2 Objetivos específicos

� Verificar quais os procedimentos para implantação da Seleção por

Competências em uma Indústria Cerâmica de grande porte.

� Descrever as etapas do processo de implantação da Seleção por

Competências em uma Indústria Cerâmica de grande porte.

� Relacionar a Seleção por Competências com o atual processo de

seleção de pessoas em uma Indústria Cerâmica de grande porte.

7

1.4 Justificativa

Com a globalização e a modernização as organizações estão em busca

de profissionais capacitados com habilidades e conhecimentos cada vez mais

aguçados e flexíveis. Com isso a competência tornou-se um fator muito importante

dentro das organizações.

A forma de gerir pessoas causa um desafio para os gestores e

profissionais de Recursos Humanos. Este desafio reflete o descompasso existente

entre as práticas de gestão e as reais necessidades da empresa moderna e das

pessoas.

Eliminar este descompasso exige a introdução de conceitos novos para

ajudar a compreender e a implementar práticas renovadas no âmbito da gestão de

pessoas.

A empresa competitiva precisa, mais do que nunca, compreender o

elemento humano e desenvolver a educação corporativa. As pessoas constituem o

principal ativo da organização. Daí a necessidade de tornar as organizações mais

conscientes e atentas a seus funcionários.

A ARH é uma das áreas mais afetadas pelas recentes mudanças que

estão acontecendo no mundo moderno. Hoje, se fala em Gestão de Pessoas e não

mais em recursos humanos. As pessoas não são mais meros funcionários

remunerados em função do tempo de disponibilidade à organização, mas como

parceiros e colaboradores do negócio da empresa.

Esta pesquisa irá proporcionar conhecimentos importantes para os

gestores da indústria cerâmica, contribuindo com a organização para exceder suas

metas, melhorar as práticas, qualidade, produtividade e vendas.

Através dela será possível entender todo o processo de recrutamento e

seleção de pessoas um uma organização, incluindo a parte de integração,

treinamentos e avaliação de desempenho.

8

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 Conceitos de competência

No debate contemporâneo sobre excelência organizacional, não há

dúvidas que o conceito COMPETÊNCIAS assume lugar de destaque.

É um dos jargões mais utilizados na administração moderna.

Segundo Moscovici (1994) o desenvolvimento de competências

compreende os aspectos intelectuais inatos e adquiridos, conhecimentos,

capacidades, experiência e maturidade. Uma pessoa competente executa ações

adequadas e hábeis em seus afazeres, em sua área de atividade.

Para Hipólito (2000) o conceito de competência sintetiza a mobilização,

integração e transferências de conhecimentos e capacidades. Deve adicionar valor

ao negócio, estimular um contínuo questionamento do trabalho e a aquisição de

responsabilidades por parte dos profissionais, agregar valor econômico para a

organização e valor social para o indivíduo.

Conforme Parry (1996) competência consiste num agrupamento de

conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionados, que afeta parte considerável

da atividade de alguém, que se relaciona com o desempenho, que pode ser medido

segundo padrões preestabelecidos, e que pode ser melhorado por meio de

treinamento e desenvolvimento.

Conforme Dutra (2001) é através da capacidade de entrega de uma

pessoa, que podemos compreender a sua competência. Portanto, quando uma

pessoa mostra a sua capacidade de entrega e agrega valores a si mesma, aos

negócios ou a empresa em que atua, essa está demonstrada ser competente.

Quanto mais se aplica essa capacidade de entrega, mais a pessoa está se

desenvolvendo.

A competência é compreendida por muitas pessoas e por alguns teóricos da administração como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessários para desenvolver suas atribuições e responsabilidades. (DUTRA, 2001, p. 28).

Segundo Rabaglio (2006) os conhecimentos, habilidades e atitudes que

9

necessitamos para desenvolver todas as atividades são nossos diferenciais de

excelência, qualidade e resultado. Sendo assim, competência pode ser definida

como: “Conhecimentos, habilidades e atitudes que são os diferenciais de cada

pessoa e tem impacto em seu desempenho nos resultados atingidos” (RABAGLIO,

2006, p. 23).

Ter competências significa ter conhecimentos, habilidades e atitudes compatíveis, com o desempenho de uma atividade e ser capaz de colocar esse potencial em prática sempre que for necessário. (RABAGLIO, 2001, p.2)

Para a autora, uma pessoa possui um bom desempenho quando desfruta

de conhecimentos que são necessários, as habilidades e atitudes essenciais para a

excelência nas atividades realizadas. Isto pode ser observado de forma resumida no

Quadro 1:

C H A

Conhecimento Habilidades Atitudes

Saber Saber Fazer Querer Fazer

Conhecimentos técnicos

específicos,

escolaridades, cursos,

especializações.

Experiência prática,

domínio nos

conhecimentos técnicos.

Implica ter praticado o

conhecimento.

Características pessoais

que nos levam praticar

ou não o que

conhecemos e

sabemos.

Quadro 1 - Visualização do CHA (Conhecimento, Habilidade e Atitude) Fonte: RABAGLIO, 2001, p. 6.

Conforme Leme (2005), o conhecimento e a habilidade estão ligados a

competências técnicas, já a atitude está ligada às competências comportamentais,

ou seja, o autor faz um desdobramento das competências como se pode visualizar

no Quadro 2:

Conhecimento Saber Competência

Habilidade Saber Fazer Técnica

Atitude Querer Fazer Competência Comportamental

Quadro 2 - Desdobramento do CHA Fonte: LEME, 2005, p.18.

10

“Esse desdobramento do CHA é muito rico pois dá uma noção da

dimensão do significado Competência em cada um de seus pilares e ao mesmo

tempo, da integração de ambos”. (LEME, 2005, p. 18).

Para o autor, se uma pessoa ou até mesmo uma organização não

trabalhar o CHA por completo, e se prender a apenas duas letras, como por

exemplo, CH (conhecimento e habilidade), não se torna mais uma competência.

Segundo Rabaglio (2001) competências técnicas são os pré-requisitos do

cargo. Conhecimentos específicos e habilidades específicas para atribuições ou

funções específicas.

Para Rabaglio (2001) competências comportamentais são atitudes e

comportamentos compatíveis com as atribuições a serem desempenhadas.

As organizações precisam definir claramente qual será a abordagem a ser

adotada sobre o conceito de COMPETÊNCIAS, alinhando-se a sua realidade.

• Competência é o conjunto dos CONHECIMENTOS, das HABILIDADES

e das ATITUDES requeridas para cada posto de trabalho de uma organização.

• Poderíamos ainda dizer que seria o somatório entre as

COMPETÊNCIAS TÉCNICAS (conhecimentos) e as COMPETÊNCIAS

COMPORTAMENTAIS (habilidades e atitudes) requeridas para cada função.

Tal definição acabou sendo um divisor de águas no entendimento da

metodologia, pois ficava definido que as responsabilidades de cada cargo estariam

sendo suportadas pelas competências requeridas para o mesmo.

Se imaginarmos uma casa, o “telhado” são as RESPONSABILIDADES,

aquilo que se espera do cargo. (visão de futuro/alinhamento com a estratégia da

empresa) e não aquilo que o cargo faz.

Os “pilares” da casa são as COMPETÊNCIAS, ou seja os conhecimentos,

as habilidades e atitudes (C.H.A) necessários para que o funcionário possa

desenvolver-se no cargo.

Entendendo o C.H.A:

• “C” (Conhecimento Técnico): é o SABER, ou seja, os assuntos ou

instrumentos que o funcionário deve dominar para desempenhar suas atividades no

nível de excelência;

• “H” (Habilidades Pessoais): é o SABER FAZER, isto é, a aptidão ou a

capacidade para algo;

• “A” (Atitudes): é o FAZER, podendo ser traduzido pela capacidade que

11

a pessoa tem de traduzir na prática seus conhecimentos técnicos e suas habilidades

pessoais. Postura. Reação ou maneira de ser.

Competência não seria um estado de formação educacional ou

profissional, nem tampouco um conjunto de conhecimentos adquiridos ou de

capacidades apreendidas, mas seria, isso sim, “a mobilização e aplicação de

conhecimentos e capacidades em uma situação específica, na qual se apresentam

recursos e restrições próprias a tal situação”.

Competência é o que você ENTREGA através de suas atitudes, a partir

dos conhecimentos e habilidades adquiridos.

2.1.1 Evolução do conceito

No fim da Idade Média, a expressão competência era associada

basicamente à linguagem jurídica. Dizia respeito à faculdade atribuída a alguém ou a

uma instituição para apreciar e julgar certas questões. De acordo com Brandão e

Guimarães (1999, p. 8):

Os juristas declaravam que determinada corte ou indivíduo era competente para um dado julgamento ou para realizar certo ato. Por extensão,o termo veio a designar o reconhecimento social sobre a capacidade de alguém se pronunciar a respeito de determinado assunto. Mais tarde, o conceito de competência passou a ser utilizado de forma mais genérica para qualificar o indivíduo capaz de realizar determinado trabalho.

Segundo Chiavenato (1999) o século XX trouxe grandes mudanças e

transformações que influenciaram poderosamente as organizações, a sua

administração e o seu comportamento. Neste século ocorreram três eras

organizacionais distintas: a era industrial clássica, a era industrial neoclássica e a

era da informação.

A era industrial clássica foi o período logo após a revolução industrial e

que se estendeu até meados de 1950 onde houve um aumento da industrialização

mundial e o surgimento dos países desenvolvidos ou industrializados. As empresas

utilizavam a estrutura organizacional burocrática, caracterizada pelo formato

piramidal e centralizador, com ênfase na centralização das decisões no topo da

hierarquia, no estabelecimento de regras e regulamentos internos para disciplinar e

12

padronizar o comportamento das pessoas.

A era da industrialização neoclássica teve início logo após a segunda

Guerra Mundial e se estendeu entre as décadas de 1950 a 1990, foi quando o

mundo começou a mudar mais rapidamente e intensamente. Os departamentos de

recursos humanos visualizavam as pessoas como recursos vivos e inteligentes e

não mais como fatores inertes de produção. A velha concepção de Relações

Industriais foi substituída por uma nova maneira de administrar as pessoas, a qual

recebeu o nome de Administração de Recursos Humanos. O RH é visto como o

mais importante recurso organizacional e fator determinante do sucesso

empresarial. A tecnologia passou por um incrível e intenso desenvolvimento e

começou a influenciar o comportamento das organizações e das pessoas que delas

participavam. O mundo continuava mudando e as mudanças eram cada vez mais

velozes e rápidas.

No início da década de 1990 iniciou a era da informação. É a época em

que se vive atualmente. Sua característica principal são as mudanças, que se

tornaram rápidas, imprevistas, turbulentas e inesperadas.

A década de 90 é reconhecida no Brasil como a dos serviços e das competências. Estabelecida a guerra entre mercados cada vez mais competitivos, o mundo começou a formar blocos comerciais, o que exigiu das nações envolvidas nesse processo flexibilidade, agilidade, inovações e mobilização das pessoas. Fez-se necessário oferecer produtos e serviços competitivos, em qualidade e preço. Ao mesmo tempo, as organizações empenhavam-se em descobrir fórmulas para reduzir custos de produção. A abertura do mercado brasileiro às exportações, a estabilidade da moeda e a expansão da globalização, fazem cair a máscara e deixam transparentes as nossas práticas de gestão e a ineficiência de seus processos. (GRAMIGNA, 2002, p. 2).

Nesta era, as organizações necessitam de agilidade, mobilidade, inovação

e mudanças necessárias para enfrentar as novas ameaças e oportunidades em um

ambiente de intensa mudança. A principal base da nova organização são as

pessoas, seus conhecimentos, habilidades e atitudes. A antiga Administração de

Recursos Humanos passou a ser Gestão de Pessoas. Nesta nova era as pessoas

deixam de ser simples recursos humanos para serem abordadas como indivíduos

dotados de inteligência, personalidade, conhecimento, habilidades, agilidade, e

parceiros das organizações.

13

2.2 Evolução do RH

De acordo com Chiavenato (1999) as três eras ao longo do século XX –

industrialização clássica e neoclássica, e a era da informação - trouxeram diferentes

abordagens sobre como lidar com as pessoas dentro das organizações. Ao longo

dessas três eras, a área de recursos humanos passou por três etapas distintas:

relação industrial, recursos humanos e gestão de pessoas.

Na industrialização clássica surgem os antigos departamentos de pessoal

e, posteriormente, os departamentos de relações industriais. Os departamentos de

pessoal eram órgãos destinados a fazer cumprir as exigências legais com respeito

ao emprego, como admissão, preenchimento de carteira de trabalho, registro de

horas extras, aplicações de advertências e férias. Com o passar do tempo os

departamentos de relações industriais assumem o mesmo papel incluindo outras

atividades como o relacionamento da organização e a coordenação interna com os

demais departamentos para enfrentar problemas sindicais. Este departamento se

restringe a atividades operacionais e burocráticas. As pessoas são consideradas

acessórios das máquinas e meras fornecedoras de esforço físico.

Segundo Chiavenato (1999) na industrialização neoclássica surgem os

departamentos de recursos humanos, que substituem os antigos departamentos de

relações industriais. Além das tarefas operacionais e burocráticas, estes

departamentos desenvolvem funções operacionais e táticas como órgãos

prestadores de serviços especializados. Tem como atividades o recrutamento,

seleção, treinamento, avaliação, remuneração, higiene e segurança do trabalho,

relações trabalhistas e sindicais.

De acordo com Chiavenato (1999) na era da informação surgem às

equipes de gestão de pessoas, que substituem os departamentos de recursos

humanos. As atividades operacionais e burocráticas são transferidas para terceiros

através da terceirização, enquanto as atividades táticas são delegadas aos gerentes

em toda a organização, os quais passam a ser gestores de pessoas. As equipes de

recursos humanos participam de forma estratégica na organização prestando

consultoria interna para que a área possa assumir as atividades visando o futuro e o

destino da organização e de seus membros. As pessoas passam a ser consideradas

como parceiros da organização que tomam decisões a respeito de suas atividades,

cumprem metas e alcançam resultados previamente negociados, e que servem ao

14

cliente no intuito de satisfazer suas necessidades e expectativa.

2.3 Banco de identificação de talentos

Nas diversas áreas de atividade humana, são valorizadas as pessoas que

se destacam por possuir um domínio de competências superior à maioria. O

mercado exige um profissional inteligente, capaz de adaptar-se às diversas

mudanças do ambiente, com competência para inovar, criar e gerar resultados.

De acordo com Gramigna (2007) na gestão por competências, é de

fundamental importância conhecer a força de trabalho disponível e identificar os

pontos de excelência e insuficiência de cada colaborador.

A alta competitividade obriga as empresas que querem sobreviver no

mercado a aumentarem a produção e buscarem resultados por meio do

desempenho de suas equipes.

Os investimentos em tecnologias de última geração, o preço do produto ou

serviço e marca não são mais fatores de decisão do cliente. Estão ganhando a

preferência do consumidor empresas cujos profissionais demonstram estar

preparados para exercer suas funções de forma diferenciada.

Segundo Gramigna (2007) o banco de talentos permite à empresa

desenhar um raio X do seu potencial humano, servindo de base para a tomada de

diversas decisões, entre elas:

• Ser justo na escolha de um profissional para ser um sucessor;

• Elaboração de planos de treinamento e desenvolvimento de pessoal

com ausência de alguma competência;

• Formar equipes multidisciplinares e complementares reunindo as várias

competências;

• Promover a prática do rodízio como estratégia de aquisição de novas

competências;

• Assertividade na realocação de pessoal, detectando os talentos

humanos existentes para preencher as vagas;

• Criar horizontes profissionais para os colaboradores de acordo com a

capacidade de desenvolvimento, promovendo maior qualidade e produtividade;

• Remanejar colaboradores de diversos setores que não estão ajustados

15

ao cargo que ocupam ou à função que exercem de acordo com os seus

conhecimentos e habilidades.

O banco de talentos favorece uma gestão mais dinâmica e participativa,

além de trazer inúmeras vantagens, entre elas:

• Ter uma base de dados informatizada que permita consultas rápidas e

objetivas;

• Aperfeiçoamento do colaborador na função, com aumentando a

produtividade;

• Motivação e satisfação das pessoas e grupos, através de novas

funções e desafios;

• Aumento do domínio das competências;

• Maior rendimento e produtividade;

• Melhoria do potencial humano;

• Maior integração das funções.

De acordo com Gramigna (2007) após a implantação do banco de

identificação de talentos, faz-se necessário o acompanhamento e a utilização

desses resultados na tomada de decisão. Algumas ações possíveis são:

• Distinção aos colaboradores considerados talentos em potencial,

alocando-os me projetos significativos e desafiadores. Tal atitude instiga a

motivação e estimula a busca de novas competências.

• Oferta de programas de treinamento e desenvolvimento para os que se

posicionarem dentro da média esperada, de forma a ampliar seu domínio de

competência.

• Acompanhamento e aconselhamento aos colaboradores que

apresentarem performances abaixo do esperado. Este grupo merece atenção

especial. As causas devem ser pesquisadas na busca do realinhamento.

Os dados obtidos nesta fase não devem ser considerados os únicos. A

observação diária no trabalho, a avaliação sistematizada e regular, as informações

dos parceiros e a auto-avaliação devem ser agregadas ás informações disponíveis

no banco de identificação de talentos para orientar a tomada de decisões.

16

Segundo Chiavenato (1999) a base de todo sistema de informação é o

banco de dados. O banco de dados funciona como um sistema de armazenamento e

acumulação de dados devidamente codificados e disponíveis para o processamento

e obtenção de informações.

O banco de dados é um conjunto integrado de arquivos, relacionados logicamente, organizados de forma a melhorar e facilitar o acesso aos dados e eliminar a redundância. A eficiência da informação é maior com o auxílio de banco de dados, não somente pela redução da memória de arquivos, mas também porque os dados logicamente interligados permitem uma atualização e processamento integrados e simultâneos. (CHIAVENATO, 1999, p. 407).

De acordo com Chiavenato (1999) a gestão de pessoas requer a utilização

de vários bancos de dados interligados que permitam obter e armazenar dados a

respeito de diferentes estratos ou níveis de complexidade:

1. Cadastro de pessoal: dados pessoais sobre cada funcionário

2. Cadastro de cargos: dados sobre os ocupantes de cada cargo

3. Cadastro de seções: dados sobre os funcionários de cada seção,

departamento e divisão

4. Cadastro de remuneração: dados sobre os salários e incentivos

salariais

5. Cadastro de benefícios: dados sobre os benefícios e serviços sociais

6. Cadastro de treinamentos: dados sobre programas de treinamentos

7. Cadastro de candidatos: dados sobre candidatos a emprego

8. Cadastro médico: dados sobre consultas e exames médicos de

admissão, exames periódicos etc.

9. Outros cadastros dependendo das necessidades da organização, da

área de recursos humanos, dos gerentes de linha e dos funcionários.

2.4 Seleção de pessoas

As organizações estão sempre agregando pessoas para ajustar seus

quadros, seja para substituir funcionários, seja para ampliar o quadro de pessoal em

épocas de crescimento. Quando elas perdem funcionários e precisam substituí-los,

ou quando crescem e sua expansão requer mais pessoas para tocar as atividades,

elas ativam o processo de agregar pessoas.

17

Segundo Chiavenato (1999) a seleção de pessoas integra o processo de

agregar pessoas e funciona logo após o recrutamento. Enquanto o recrutamento é

uma atividade de atração, divulgação e de comunicação a seleção é, ao contrário,

uma atividade de escolha, de classificação e de decisão.

Enquanto o objetivo do recrutamento é abastecer o processo seletivo de

sua mataria prima – os candidatos - o objetivo da seleção é escolher e classificar os

candidatos mais adequados às necessidades do cargo e da organização.

O grande objetivo da Seleção por Competências é, através de uma metodologia consistente e objetiva, elaborar um mapeamento de competências para cada cargo da organização e fornecer ferramentas específicas para identificação desse perfil de competências no repertório comportamental dos candidatos, sempre com foco nas estratégias e competências organizacionais. (RABAGLIO, 2001, p. 7).

De acordo com Chiavenato (1999) a competitividade de uma empresa é

sinônimo de recursos tecnológicos, processos racionais de trabalho, uma adequada

estrutura organizacional, produtos e serviços excelentes e principalmente a

qualidade das pessoas que nelas trabalham.

2.4.1 Conceito de seleção de pessoas

De acordo com Chiavenato (1999) a seleção de pessoas funciona como

uma espécie de filtro que permite que apenas algumas pessoas possam ingressar

na organização. A seleção busca, dentre os vários candidatos recrutados, aqueles

que são mais adequados aos cargos existentes na organização com o objetivo de

manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficiência

da organização.

[...] Seleção por Competências tem o objetivo de apresentar não apenas tecnicamente, mas comportamentalmente, a possibilidade de ser identificado o melhor candidato para o cargo. Quanto mais próximo do cargo, menores serão os investimentos em treinamentos básicos, canalizando os recursos para treinamentos com finalidade corretiva, além de uma série de outras vantagens. (LEME, 2005, p. 120).

Segundo Chiavenato (1999) as diferenças individuais entre as pessoas,

tanto no plano físico como no plano psicológico levam as pessoas a se comportar

diferentemente, a perceber situações de maneira diferente e a se desempenhar

18

diferentemente, com maior ou menor sucesso nas organizações.

O processo seletivo baseia-se em dados e informações sobre o cargo a

ser preenchido. As exigências dependem desses dados e informações para que a

seleção tenha maior objetividade e precisão para preencher o cargo. Se de um lado

temos o cargo a ser preenchido, temos, de outro, candidatos profundamente

diferentes entre si, disputando a mesma posição. Nestes termos, a seleção passa a

ser configurada basicamente com um processo de comparação e de decisão.

A melhor maneira de conceituar seleção é representá-la como uma comparação entre duas variáveis: de um lado os requisitantes do cargo a ser preenchido e, de outro lado, o perfil das características dos candidatos que se apresentam para disputá-lo. A primeira variável é fornecida pela descrição e análise do cargo, enquanto a segunda é obtida por meio de aplicação das técnicas de seleção. (CHIAVENATO, 1999, p. 107).

De acordo com Chiavenato (1999) após a comparação entre as

características exigidas pelo cargo e as características oferecidas pelos candidatos,

pode acontecer que vários destes apresentem condições equivalentes para serem

indicados para ocupar o cargo vago. O órgão de seleção não pode impor ao órgão

requisitante a aceitação dos candidatos aprovados no processo de comparação.

Pode apenas prestar o serviço especializado, aplicar as técnicas de seleção e

recomendar aqueles candidatos que julgar mais adequado ao cargo. Porém, a

decisão final de aceitar ou rejeitar os candidatos é sempre de responsabilidade do

órgão requisitante, ou seja, responsabilidade do gestor.

2.4.2 Base para a seleção de pessoas

Segundo Chiavenato (1999) a seleção de pessoal é um sistema de

comparação e de escolha, ou seja, tomada de decisões. Por tanto, ela deve

necessariamente apoiar-se em algum padrão ou critério para alcançar uma certa

validade na comparação. O padrão ou critério de comparação e escolha deve ser

extraído a partir de informações sobre o cargo a ser preenchido e sobre os

candidatos que se apresentam.

19

[...] Uma vantagem essencial da Seleção por Competências é o fato de não se basear na intuição para a escolha do candidato, mas sim em fatos concretos e mensuráveis (como o comportamento) e numa metodologia consistente, testada e comprovada pelo mercado empresarial. Essa forma de trabalho irá trazer para a seleção maior segurança na contratação da pessoa certa para o lugar certo. (RABAGLIO, 2001, p. 31).

Para Chivenato (1999) as informações a respeito do cargo a ser

preenchido podem se colhidas através de cinco maneiras diferentes:

1. Descrição e análise do cargo: a descrição e análise do cargo constitui o

levantamento dos aspectos intrínsecos (conteúdo do cargo) e extrínsecos (requisitos

que o cargo exige de seu ocupante, também chamados fatores de especificações)

do cargo.

2. Técnica dos incidentes críticos: consiste na anotação sistemática e

criteriosa que os gestores devem fazer sobre todos os fatores e comportamentos

dos ocupantes do cargo considerado que produziram um bom ou mau desempenho

no trabalho. Esta técnica visa localizar as características desejáveis e as

indesejáveis que deverão ser investigadas no processo seletivo dos futuros

candidatos ao cargo.

3. Requisição de pessoal: a requisição de pessoa (RP) constitui a chave

de ignição para o processo seletivo. É uma ordem de serviço que o gerente emite

para solicitar uma pessoa para ocupar um determinado cargo. É um formulário que o

gerente preenche e assina e no qual existem vários campos onde devem ser

anotados os requisitos e características desejáveis do futuro ocupante.

4. Análise do cargo no mercado: quando a organização não dispõe das

informações sobre os requisitos e características essenciais ao cargo a ser

preenchido por se tratar de algum cargo novo ou cujo conteúdo esteja fortemente

atrelado ao desenvolvimento tecnológico, ela lança mão da pesquisa de mercado.

5. Hipótese de trabalho: a hipótese de trabalho é uma previsão

aproximada do conteúdo do cargo e de sua exigibilidade em relação ao ocupante

como uma simulação inicial. Trata-se de estabelecer hipóteses ou idéias

antecipadas a respeito do cargo a ser preenchido.

2.4.3 Técnicas de seleção

Após reunir as informações sobre o cargo a ser preenchido, o próximo

20

passo será a escolha das técnicas de seleção para conhecer e escolher os

candidatos adequados. Elas permitem um rastreamento das características pessoais

do candidato através de amostras de seu comportamento.

As técnicas de seleção permitem um rastreamento das características pessoais do candidato através de amostras de seu comportamento. Uma boa técnica de seleção deve ter alguns atributos, como rapidez e confiabilidade. Ela precisa representar o melhor preditor para um bom desempenho do candidato no cargo futuro, ou seja, ter a capacidade de predizer o comportamento do candidato no cargo a ser ocupado em função dos resultados que alcançou quando submetido a essa técnica. (CHIAVENATO, 1999, p. 114).

Para Chiavenato (1999) a validade preditiva de um teste é determinada

aplicando-o a uma determinada amostra de candidatos que, depois de admitidos,

são avaliados quanto ao desempenho nos cargos. Assim, os resultados da

avaliação de desempenho e os resultados do teste de seleção devem guardar uma

correlação positiva entre si.

Conforme Chiavenato (1999) na prática, escolhe-se mais de uma técnica

de seleção para cada caso, envolvendo entrevistas de triagem, entrevistas técnicas,

provas de conhecimento, provas de capacidade, testes psicométricos, testes de

personalidade e técnicas de simulação. Em cargos simples, aplicam-se geralmente

entrevistas de triagem, provas de conhecimentos e provas de capacidade. Para

cargos complexos, como gerentes e diretores, aplica-se uma enorme quantidade de

testes, entre eles, provas de conhecimento, testes psicométricos, testes de

personalidade e técnicas de simulação, além de uma série de entrevistas com

tomadores de decisão ou formadores de opinião na organização.

De acordo com Gramigna (2007) é necessário analisar os diversos

métodos existentes, optando por aquele que seja mais adequado ao contexto.

Devem ser consideradas variáveis como número de candidatos, urgência de tempo,

objetivo da seleção, disponibilidade financeira, capacidade técnica do avaliador e

perfil dos candidatos.

Os métodos usados na seleção por competências são:

� Entrevista por competência.

� Inventários específicos de mapeamento de potencial.

� Avaliação presencial.

21

Cada um dos métodos traz suas vantagens e desvantagens. Realizando

uma combinação dos procedimentos irá proporcionar uma maior garantia de acerto

nas indicações.

Segundo Gramigna (2007) a metodologia Star apóia o entrevistador no

momento de verificar o nível de experiência, domínio ou dificuldade nas

competências definidas no perfil. Tendo como base o desdobramento em atitudes,

conhecimentos e habilidades, bem como a descrição dos níveis de competência, a

entrevista pela metodologia Star é simples e útil, além de agregar valor ao processo

de seleção e avaliação de potencial. Através da experiência vivida pela pessoa, o

entrevistador tem uma visão geral do comportamento decorrido anteriormente na

competência em evidência. Ao encerar todo o processo de avaliação o candidato

receberá um feedback e será informado sobre o seu perfil, independente do

resultado.

Essa metodologia traz como pontos fortes clareza na verificação de perfis

e maior facilidade para avaliar os candidatos com imparcialidade, justiça e ética.

As principais técnicas de seleção segundo Chiavenato (1999) serão

descritas abaixo:

1. Entrevista de Seleção: constitui a técnica de seleção mais utilizada. A

entrevista tem inúmeras aplicações nas organizações. Ela pode ser utilizada na

triagem inicial dos candidatos no recrutamento, como entrevista pessoal inicial na

seleção, entrevista técnica para avaliar conhecimentos técnicos e especializados,

entrevista de aconselhamento e orientação profissional no serviço social, entrevista

de desligamento, na saída dos empregados que se demitem ou são demitidos das

empresas.

2. Provas de Conhecimentos ou de Capacidade: são instrumentos para

avaliar o nível de conhecimentos gerais e específicos dos candidatos exigidos pelo

cargo a ser preenchido. Procuram medir o grau de conhecimentos profissionais ou

técnicos. As provas de capacidade constituem amostras de trabalho que são

utilizadas como testes para verificar o desempenho dos candidatos.

3. Teste Psicométricos: os teste psicométricos constituem uma medição

objetiva e estandardizada de uma amostra do comportamento no que se refere a

aptidões da pessoa. Eles são utilizados como uma medida de desempenho e se

baseiam em amostras estatísticas de comparação, sendo aplicados sob condições

padronizadas. Os resultados dos testes de uma pessoa são comparados com

22

padrões de resultados em amostras representativas para obter resultados em

percentual.

4. Testes de Personalidade: personalidade é mais do que o conjunto de

certos aspectos mensuráveis. Ela é uma integração, uma mistura, um todo

organizado. O termo personalidade representa a integração única de características

mensuráveis relacionadas com aspectos permanentes e consistentes de uma

pessoa. Essas características são identificadas como traços de personalidade e

distinguem a pessoa das demais. Os teste de personalidade revelam certos

aspectos das características superficiais das pessoas, como aqueles determinados

pelo caráter e os determinados pelo temperamento.

5. Técnicas de Simulação: as técnicas de simulação deixam o tratamento

individual e isolado para centrar-se no tratamento em grupos e substituem o método

verbal ou de execução pela ação social. As técnicas de simulação são

essencialmente técnicas de dinâmica de grupos. A principal técnica de simulação é

o psicodrama, que se fundamenta na teoria geral de papéis: cada pessoa põe em

ação os papéis que lhe são mais característicos sob a forma de comportamento,

seja isoladamente, seja em interação com outra ou outras pessoas. As técnicas de

simulação abriram um campo interessante para a seleção de pessoas. As

características humanas e o potencial de desenvolvimento revelados pelas técnicas

tradicionais de seleção precisam aguardar sua confirmação ou não a partir de algum

tempo de desempenho no cargo, pois elas não pesquisam o comportamento real

dos candidatos e suas interações com pessoas, situações e desafios. As técnicas de

simulação são usadas como um complemento do diagnóstico: além dos resultados

das entrevistas e dos testes psicológicos, o candidato é submetido a uma situação

de dramatização de algum evento relacionado ao papel que irá desempenhar na

organização, fornecendo uma visão mais realista acerta de seu comportamento no

futuro. As técnicas de simulação são utilizadas nos cargos que exijam

relacionamento interpessoal, como direção, gerência, supervisão, vendas, compras

e contatos. As técnicas de simulação devem ser conduzidas por psicólogos ou

especialistas no assunto.

Através destas técnicas de seleção será possível identificar algumas

características do candidato como capacidade de comunicação, nível intelectual,

modo de vida e expectativas do candidato.

23

2.4.4 O Processo de seleção de pessoas

A seleção de pessoas constitui um processo composto de várias etapas

ou fases seqüenciais pelas quais passam os candidatos. À medida que vão sendo

bem sucedidos, os candidatos ultrapassam os obstáculos e passam adiante para as

etapas posteriores. Se não conseguem superar as dificuldades, os candidatos saem

fora do processo.

Segundo Chiavenato (1999) nas etapas iniciais utilizam-se as técnicas

mais simples, econômicas e mais fáceis, ficando para o final as técnicas mais caras

e sofisticadas. O processo de seleção utiliza a combinação de várias técnicas e

procedimentos múltiplos que variam der acordo com o perfil e a complexidade do

cargo a ser preenchido.

[...] os candidatos precisam demonstrar nos testes, entrevistas e dinâmica de grupo que reúnem um conjunto de atitudes, como desejo de crescer, amor ao desafio, criatividade, interesse em aprender, habilidades para trabalhar em equipe, relacionamento interpessoal, foco no cliente e no resultado. (CHIAVENATO, 1999, p.126).

Ainda de acordo com Chiavenato (1999) cada técnica de seleção

proporciona certas informações sobre os candidatos. Para se obter todas as

informações necessárias a respeito dos candidatos utilizam-se uma variedade de

técnicas de seleção. Quanto maior o número de técnicas de seleção, tanto maior a

oportunidade de informações de seleção para trabalhar e maior o tempo e seu custo

operacional.

As melhores empresas querem os melhores talentos. E os melhores talentos são raros. O medo de errar nas contratações e todo o custo que isso acarreta ou o de não encontrar no mercado o tipo de profissional que buscam faz com que as empresas procurem envolver todo o pessoal de linha no processo seletivo. (CHIAVENATO, 1999, p. 126).

Para Gramigna (2007) os processos seletivos atuais vêm quase sempre

acompanhados de três demandas:

• Investimento financeiro que permita atingir resultados com orçamentos

enxutos.

• Agilidade de resposta: preenchimento da vaga em tempo hábil.

• Qualidade no atendimento: indicação de candidatos que atendam ao

24

perfil determinado pela empresa de acordo com a função.

No último item (qualidade no atendimento) encontram-se os grandes

desafios dos gestores em traduzir as expectativas do cliente em um perfil passível

de ser avaliado, mensurado e descrito em competências.

O gestor terá que agir com assertividade e objetividade nas escolhas.

Segundo a autora para obter eficácia neste processo, é essencial que o

perfil de competências a ser identificado esteja bem ajustado à demanda do detentor

da vaga. As responsabilidades do selecionador neste momento são:

• Definir com o detentor da vaga, quais os indicadores comportamentais

exigidos pelo requisitante como iniciativa, boa comunicação e bom relacionamento.

• Coletar informações como objetivos, metas, desafios e dificuldades da

área e do cargo.

• Desenhar o perfil de competência a ser avaliado selecionando no

máximo cinco ou seis competências.

• Explicar para o detentor da vaga o conceito de competência.

2.5 Seleção por competências

Quando observamos o comportamento do outro, conseguimos, com

relativa facilidade, concluir a existência desta ou daquela competência. Supõe-se

que há algo interno que articula e rege as ações, possibilitando que sejam eficazes e

adequadas à situação. Temos 03 níveis de Competências: Organizacional

(essenciais), de Gestão e Individual.

É hoje a mais moderna Metodologia para realização do trabalho de

seleção, abre espaço para mais uma variável, que passou a ser importante a partir

da valorização dos aspectos comportamentais que afetam diretamente o nível das

entregas – resultados que o futuro empregado deverá fazer à organização.

A Competência não se reduz apenas ao saber, nem tampouco ao saber

fazer, mas sim à sua CAPACIDADE DE MOBILIZAR e aplicar esses conhecimentos

e CAPACIDADES numa condição particular, aonde se coloca recursos e restrições

próprias à situação específica.

Segundo Rabaglio (2001) o grande objetivo da seleção por competências

é, através de uma metodologia consistente e objetiva, elaborar um mapeamento de

25

competências para cada cargo da organização e fornecer ferramentas específicas

para identificação desse perfil de competências no repertório comportamental dos

candidatos, sempre com foco nas estratégias e competências organizacionais.

Para Fleury (2006) novas técnicas e instrumentos estão sendo

implantados, a fim de identificar pessoas que apresentem um potencial de

crescimento, flexibilidade para enfrentar os novos desafios da empresa e os

incidentes críticos, além de ter um pensamento estratégico.

Conforme Leme (2005) seleção por competência é o melhor processo

para se contratar novos colaboradores para a organização. A seleção por

competências é uma metodologia que permite identificar no candidato suas

características comportamentais, ou seja, suas competências comportamentais.

[...] Seleção por Competências tem o objetivo de apresentar não apenas tecnicamente, mas comportamentalmente, a possibilidade de ser identificado o melhor candidato para o cargo. Isso é economia. Quanto mais próximo do cargo, menores serão os investimentos em treinamentos básicos, canalizando os recursos para treinamentos com finalidade corretiva, além de uma série de outras vantagens. (LEME, 2005, p.120).

Para mapear um perfil de competências é necessário estabelecer parceria

com a área requisitante conscientizando, sensibilizando e orientando tecnicamente

os colaboradores, para que entendam com clareza qual o papel no processo seletivo

e percebam que o resultado não é de responsabilidade exclusiva da área de

seleção, e sim um trabalho conjunto e de responsabilidade compartilhada.

(RABAGLIO, 2001).

De acordo com Rabaglio 2001 é imprescindível a busca dos indicadores

de competências, que são o caminho para se chegar às competências essenciais

para o sucesso no cargo. Toda informação sobre o cargo é um indicador de

competências entre eles:

• Requisitos técnicos e culturais para o cargo

• Descrição de cargo

• Principais desafios do cargo

• Projetos a serem desenvolvidos pelo cargo

• Maiores erros cometidos no cargo

• Situações críticas administradas pelo cargo

• Características dos principais clientes internos do cargo

26

• Características dos fornecedores internos do cargo

• Cultura da equipe

• Cultura da liderança

• Missão, visão, valores da área requisitante

• Cultura da empresa.

Extrair de cada indicador as competências imprescindíveis para a eficácia

do colaborador no cargo.

Formar grupos de competências similares. Estes grupos têm por objetivo

organizar as competências para criar as ferramentas de seleção por competências,

que são a entrevista comportamental e os jogos com foco em competências.

No Quadro 03 abaixo estão descritos as competências comportamentais e

técnicas dividindo-as em grupos segundo Rabaglio (2001).

Competências Comportamentais

Grupo I Empatia, comunicação interpessoal, negociação, persuasão, bom

humor, entusiasmo.

Grupo II Foco no cliente, foco em resultados, comprometimento,

empreendedorismo.

Grupo III Equilíbrio emocional, persistência, determinação, criatividade.

Competências Técnicas (pré-requisitos)

Grupo IV

Escolaridade ensino médio

Técnicas de negociação e solução de conflitos

Técnicas de comunicação e expressão verbal

Conhecimento do ramo de negócios

Experiência em atendimento a clientes

Habilidade no trato com pessoas difíceis

Quadro 03 - Grupos de Competências Fonte: RABAGLIO, 2001, p.11.

Com o perfil de competências será possível construir um mapeamento de

competências de forma prática e objetiva, partindo das informações reais do cargo

ou função.

Quanto maior o conhecimento global do selecionador sobre a empresa,

27

maiores as possibilidades de mapear um perfil de competência por completo.

Nenhuma informação deve ser desprezada, todas são importantes como; área física

da empresa, equipamentos, cultura da empresa, cultura da equipe, perfil do líder da

equipe, descrição do cargo atualizada, principais desafios e dificuldades do cargo,

maiores erros cometidos no cargo, características principais do cargo e maiores

desafios do cargo.

Conforme Rabaglio (2001) para que uma seleção seja bem-feita, será

necessário conhecer o perfil do colaborador que deverá ocupar aquele cargo. Esse

perfil deve conter todos os tipos de informações relevantes tanto para a seleção

quanto para que o candidato conheça as condições da vaga. Esse perfil deve conter:

2.5.1 Perfil da vaga

Segundo Rabaglio (2001) a fonte dessas informações para definir o perfil

da vaga varia de acordo com a empresa. Elas podem ser conseguidas no

Departamento de Recursos Humanos ou, ainda, com a direção da empresa ou o

requisitante da vaga e clientes internos do cargo.

É importante que no primeiro contato com o candidato sejam fornecidas

todas as informações sobre o cargo, para que ele analise se está dentro de sua

expectativa e decida se deseja continuar a concorrer à vaga. A seleção não pode

correr o risco de desenvolver um processo seletivo e perder o candidato ao final do

processo, por uma informação incompatível com as expectativas ou necessidades

dele.

As informações essenciais sobre o cargo que devem ser fornecidas ao candidato na entrevista são: salários, benefícios, local de trabalho, horários, folgas, atividades, funções a serem desempenhadas, responsabilidades e valores da empresa. (RABAGLIO, 2001, p. 21).

O candidato é cliente da seleção e deve ser tratado com consideração,

ética e respeito. Da mesma forma que a empresa escolhe o candidato, este também

pode escolher a empresa onde deseja trabalhar.

28

2.5.2 Perfil pessoal e profissional

De acordo com Rabaglio (2001) as informações para definir o perfil

pessoal e profissional serão conseguidas com o requisitante da vaga. Deve-se

procurar entender todos os aspectos do perfil pessoal e profissional para o

desempenho das atividades presentes no cargo.

• Experiência profissional específica: ter trabalhado em seguimentos

específicos, ocupando determinado cargo, desenvolvido determinados projetos.

• Conhecimentos – informações técnicas ou específicas necessárias

para o desempenho das atribuições da função.

• Exigências legais – toda documentação compatível com a legislação

vigente e que comprove as exigências de conhecimentos e cursos.

Também determinar os pré-requisitos como idade, sexo e local de

moradia.

2.5.3 Perfil de competências

Para Rabaglio (2001) é um conjunto de competências técnicas e

comportamentais imprescindíveis para o sucesso no cargo. Deve-se ter em mãos o

perfil detalhado das competências necessárias para o cargo para se obter sucesso

na contratação. Essa ferramenta detalhada dará origem ao planejamento do

processo seletivo e à escolha e construção das ferramentas que serão utilizadas

para encontrar a pessoa certa para o lugar certo, que é o objetivo prioritário de todo

selecionador.

2.6 Entrevista comportamental com foco em competências

A entrevista comportamental é construída de forma estratégica, com o

objetivo de investigar o comportamento passado do candidato numa situação similar

ao da competência desejada.

É o método mais popular usado, tanto por pequenas empresas como

pelas grandes e multinacionais.

Diferenciais:

• Investigação do comportamento passado;

29

• Planejada com base no Perfil de Competências;

• Perguntas usadas: abertas, específicas, com verbo de ação no

passado;

• As perguntas são planejadas para obter respostas que tenham:

Contexto, Ação e Resultado.

Para Leme (2005) as competências técnicas são identificadas quando se

investiga a experiência dos candidatos em relação a todos os requisitos técnicos que

a função exige. Porém as competências comportamentais ainda, na maioria das

vezes, não são identificadas nos processos de seleção tradicional. O conhecimento

e a habilidade estão ligados a competências técnicas, já a atitude está ligada às

competências comportamentais.

Segundo o autor, o processo de investigação das competências

comportamentais, tem o mesmo princípio das técnicas, ou seja, pesquisar sobre o

passado do candidato.

Segundo Rabaglio (2001) o comportamento passado permite observar

com clareza e objetividade a presença ou ausência do comportamento investigado

no repertório do candidato permitindo fazer previsões de como esse comportamento

será usado em situações específicas do cargo no futuro.

Para a autora na entrevista comportamental, todas as perguntas são

estratégicas e sabe-se claramente o que deve ser observado na resposta do

candidato, nenhuma resposta deve ser desperdiçada ou deixar dúvidas do que deve

ser observado.

O método tradicional de entrevistas, principalmente aquele baseado na intuição do selecionador como indicador do candidato certo, não garante uma contratação de sucesso. Uma qualidade essencial da seleção por competência é o fato de não se basear na intuição, no “bater do sino” para a escolha do candidato, mas sim em fatos concretos e mensuráveis como o comportamento. Essa forma de trabalho irá trazer para a seleção maior segurança na contratação da pessoa certa para o lugar certo. (RABAGLIO, 2001, p. 33).

O entrevistador terá certeza através de exemplos de situações vividas o

que o candidato disse, fez, sentiu e pensou e quais foram os resultados da sua ação

em determinada situação.

Leme (2005, p. 118) sugere investigar o passado do candidato com

30

perguntas do tipo: “Conte uma situação onde houve um conflito em sua empresa e

como foi resolvido”. Perguntas desse gênero tornam-se um indicador de

competências.

Para o autor em uma pergunta no processo de seleção por competências,

pode-se identificar mais de um indicador de competência. Porém, o ideal é formular

perguntas com um foco em uma determinada competência, de forma clara e

objetiva, a fim de buscar identificar apenas um indicador de competência por vez.

Segundo Rabaglio (2001) as perguntas usadas na entrevista

comportamental são perguntas abertas específicas, contendo verbos de ação no

passado. Trata-se de uma entrevista personalizada para cada perfil de competência

ou seja para cada cargo ou função. Essa entrevista detalhada e personalizada

permite ao selecionador trabalhar com um foco mais definido e com maior

objetividade em busca do perfil mais compatível com o da vaga. Toda resposta

comportamental pode ser desmembrada em três partes: Contexto, Ação e

Resultado.

Ao investigar o comportamento do candidato deve-se procurar conhecer o contexto em que aconteceu a ação, detalhes da Ação e o Resultado alcançado por essa ação. Esta técnica tem como objetivo desenvolver habilidade para ouvir as respostas do candidato, colhendo todos os comportamentos relevantes do histórico do candidato e classificando-os para compreender e avaliar sua qualificação e capacidade para o cargo proposto. Com estas informações será possível analisar suas competências comparando-as com aquelas que foram definidas no perfil de competências. (RABAGLIO, 2001, p. 39).

De acordo com Rabaglio (2001) a entrevista comportamental com foco em

competências começa pela preparação da entrevista: análise do currículo,

conferência dos pré-requisitos, pretensão salarial, os fundamentos e a falta de

informação.

O local para atendimento do cliente deve ser reservado, sem interrupções,

sem barulho e com poucos estímulos visuais, tendo em mãos todo material

necessário como curriculum, formulário de entrevista preparado com as perguntas

de acordo com o perfil de competências e ferramentas de mensuração de

competências.

Segundo Rabaglio (2001) a média de duração de uma entrevista

comportamental é de 45 à 60 minutos. Inicia-se com o quebra-gelo para deixar o

candidato à vontade informando que serão feitas algumas anotações e falando

31

resumidamente sobre a empresa e sobre a vaga para a qual a pessoa está se

candidatando. Será importante deixar claro todas as condições da vaga e verificar se

há real interesse por parte do candidato.

As informações pessoais, profissionais, familiares, sociais e também as

baseadas no perfil de competências são de fundamental importância. A partir das

perguntas baseadas no perfil de competência previamente preparadas será possível

identificar os comportamentos que exemplifiquem as competências para o cargo em

questão.

Para finalizar o candidato terá a oportunidade de poder expressar algo que

ele ache importante ou fazer alguma pergunta. Será informado quais as próximas

fases do processo, a duração aproximada do processo seletivo por completo e a

resposta sobre cada fase.

Para mensurar as competências, Rabaglio (2001) sugere o medidor de

competências como ferramenta.

No Quadro 4 abaixo estão sendo representadas as notas de acordo com o

grau da evidência da competência investigada:

5

Excelente

4

Bom

3

Médio

2

Insatisfatório

1

Inaceitável

Dê nota 5 se

você achar

muito forte

evidência da

competência

investigada.

Dê nota 4 se

você achar

boa evidência

da

competência

investigada.

Dê nota 3 se

você achar

média

evidência da

competência

investigada.

Dê nota 2 se

você achar

pouca

evidência da

competência

investigada.

Dê nota 1 se

você não

achar

nenhuma

evidência da

competência

investigada.

Quadro 4 - Medidor de Competências Fonte: RABAGLIO, 2001, p. 75.

Segundo Rabaglio (2001) deve-se atribuir uma nota de um a cinco para

cada afirmação conforme Quadro 5. Logo após, deve-se somar todas as notas

atribuídas e dividir pelo número total de afirmações, para assim saber qual a média

da competência mensurada. Exemplo:

32

Comunicação e relacionamento interpessoal

Perguntas Comportamentais 5 4 3 2 1 0

1 Conte uma situação onde teve que resolver uma

situação difícil com um cliente. X

2 O que você fez quando teve problemas de

incompatibilidade com sua liderança? X

3

Quais as pessoas com quem você teve que fazer

os maiores esforços para manter um clima de

cortesia e bem-estar?

X

4 Quais os feedbacks mais significativos que você

recebeu da sua equipe? X

Quadro 5 - Competência Investigada Fonte: RABAGLIO, 2001, p. 75.

Portanto, nesta competência o candidato tirou nota 4.

Dicas preciosas para o selecionador:

• Apresente-se (nome, cargo, quebra-gelo);

• Tenha habilidade em formular perguntas abertas específicas, com

verbos que dê ênfase às experiências relevantes para o comportamento que está

sendo investigado e o perfil de competências que está sendo selecionado;

• Dê ênfase a experiências mais recentes, se preciso, faça reforços: “Eu

preciso que você me conte o que você realmente fez”.

• Deixe o candidato à vontade para falar sobre um comportamento

negativo;

• Analise todos os comportamentos, sejam positivos ou negativos, e não

aplicar julgamento de valor;

• Observe o comportamento não verbal;

• Mantenha a auto-estima elevada do candidato;

• Aja como detetive para conseguir atender todos os aspectos do

comportamento que está sendo narrado pelo candidato;

• Anote imediatamente quando ouvir uma evidência de competência;

• Trabalhe o clima da entrevista, sendo facilitador de um clima de

descontração e bem-estar que permita que o candidato se expresse com

tranqüilidade;

33

• Observe muito, pois no mesmo comportamento, poderão aparecer

duas ou mais competências;

• Não tenha medo de repetir a pergunta várias vezes;

• Quanto maior a freqüência de um mesmo atributo/competência, maior

a segurança em afirmar que ele está presente no candidato.

Perguntas:

• “Dê-me um exemplo de situação onde suas idéias foram fortemente

combatidas”. Como você reagiu e qual foi o resultado?

• Cite uma situação onde você precisou ser competitivo. O que fez?

Quais foram os resultados?

• Dê um exemplo de uma situação onde teve que resolver algum

problema de outra pessoa sem que tivesse sido solicitado. O que você fez? Qual foi

o resultado?

• Dê um exemplo de uma situação onde todo seu cronograma tenha sido

derrubado por algum imprevisto. Qual era o Trabalho? Como se re-planejou? Qual

foi o resultado?

Respostas:

Respostas completas são aquelas em que o candidato descreve a

situação ou tarefa vivida, a ação realizada naquela situação e o resultado decorrente

de sua ação, chamado STAR COMPLETO.

S = Situação

T = Tarefa

A = Ação

R = Resultado

2.7 Dinâmica de grupo

De acordo com Rabaglio (2001) a dinâmica de grupo é uma técnica

vivencial, utilizadas para observar comportamentos específicos, com base no perfil

de competências do cargo, realizada em grupos de seis a doze candidatos, por meio

de exercícios diversos, como jogos, simulações e estudos de caso.

Para a autora, esta técnica tem por objetivo observar a presença ou a

34

ausência das competências do perfil de competência no comportamento dos

candidatos, para decidir qual dentre eles tem o perfil mais compatível com o da

vaga.

A dinâmica de grupo com foco em competências permite investigar melhor os comportamentos dos candidatos e identificar com maior confiança as competências presentes no repertório comportamental, observando a maneira de agir e se comportar diante de situações preestabelecidas estrategicamente. (RABAGLIO, 2001, p. 87).

Segundo Rabaglio (2001) a dinâmica de grupo deve necessariamente

conter atividades principais, que são aquelas que permitirão a mensuração de

grande parte das competências. Outras atividades, como, por exemplo,

apresentação dos candidatos, aquecimento, extravasamento e enceramento,

deverão ser incluídas, e são tão importantes quanto a principal, pois integram o

grupo, proporcionando clima de bem estar e permitem que as pessoas se

expressem com mais liberdade, o que dá ao facilitador e aos observadores maiores

possibilidades de observação de presença ou ausência das competências do perfil

de competências no comportamento dos candidatos.

2.8 Avaliação dos resultados da seleção de pessoas

Existe uma variedade de procedimentos de seleção que podem ser

combinados de diversas maneiras. Cada organização precisa determinar quais os

processos e procedimentos de seleção mais adequados e que proporcionam os

melhores resultados.

De acordo com Chiavenato (1999) o processo seletivo precisa ser eficiente

e eficaz. A eficiência consiste em saber entrevistar bem, aplicar testes de

conhecimento, dotar a seleção de rapidez e agilidade, contar com um mínimo de

custos operacionais, envolver as gerências e sua equipes no processo de seleção.

35

A eficácia reside em alcançar resultados e atingir objetivos: saber trazer os melhores talentos para a empresa e, sobre tudo, tornar a empresa cada dia melhor com as novas aquisições de pessoal. Mas a pergunta que geralmente paira é: como saber que o processo de provisão de pessoas apresenta eficiência e eficácia? Um dos problemas principais na administração de um processo é exatamente medir e avaliar o seu funcionamento por meio de resultados, ou seja, através de suas saídas. Somente com essa retroação (retroinformação) é possível saber se deve fazer intervenções no sentido de corrigir inadequações e ajustar o funcionamento do processo para melhorá-lo cada vez mais. (CHIAVENATO, 1999, p. 128).

Segundo Chiavenato (1999) o processo seletivo traz importantes

resultados para a organização, como:

� Adequação das pessoas ao cargo e satisfação no trabalho.

� Rapidez no ajustamento e integração do novo emprego às novas

funções.

� Melhoria gradativa do potencial humano através da escolha sistemática

dos melhores talentos.

� Estabilidade e permanência das pessoas e redução da rotatividade.

� Maior rendimento e produtividade pelo aumento da capacidade das

pessoas.

� Melhoria do nível das relações humanas.

� Menores investimentos e esforços em treinamentos, pela maior

facilidade em aprender as tarefas do cargo e novas atividades trazidas pela

inovação.

� Aproveita as habilidades e características de cada pessoa no trabalho.

� Evita perdas futuras de substituição de pessoas pelo insucesso no

cargo.

Conforme Chiavenato (1999) o processo de seleção deve ser

descentralizado, ou seja, os gerentes e suas equipes estejam envolvidos com o

processo de recrutar e selecionar pessoas permitindo que cada gerente se torne o

gestor de seus subordinados.

Na fundamentação teórica foram abordados os conceitos de

competências, banco de identificação de talentos, recrutamento e seleção de

pessoas, técnicas de seleção, treinamentos e avaliação de desempenho. Estes

processos foram aplicados na prática, ou seja, numa indústria cerâmica de grande

porte e serão descritos no decorrer do trabalho.

36

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

O objetivo deste capítulo é explicitar a opção metodológica adotada e os

procedimentos de pesquisa, visando a realização científica do estudo, considerando

os itens: tipo de pesquisa, população e amostra, instrumentos para coletas de

dados, análise do dados e caracterização do ambiente de pesquisa.

Sobre a busca de resultados através da investigação, Köche (1997, p.121)

diz que: “a investigação não deve estar em função das normas, mas em função do

seu objetivo que é buscar a explicação para o problema investigado”.

Sobre o objetivo da pesquisa, o autor Ferrari (1982, p.167), define que:

A pesquisa tem por finalidade tentar conhecer e explicar os fenômenos que ocorrem no mundo existencial, isto é, a forma que se processam, a sua estrutura e função, as mudanças que se operam, e até que ponto podem ser controladas e orientadas.

Ao descrever a metodologia da pesquisa é importante assinalar as

diferentes etapas que constituirão o desenvolvimento dos momentos de pesquisa,

que devem conduzir à concretização dos objetivos propostos.

A metodologia segundo Lakatos e Marconi (1996, p.66) é “como uma

arma de busca, calcada aos problemas e destruição de erros, mostrando-nos como

podemos detectar e eliminar o erro, criticando as teorias e as opiniões alheias e, ao

mesmo tempo, as nossas próprias”.

3.1 Tipo de pesquisa

Para o desenvolvimento do trabalho de pesquisa, foi obedecido, em

primeiro lugar, a pesquisa bibliográfica, que é o primeiro passo para qualquer outro

tipo de pesquisa. Esta constitui no levantamento de teorias, materiais de teses,

dissertações e artigos científicos publicados sobre o tema em estudo.

Segundo Luciano (2001) a pesquisa bibliográfica é elaborada por meio de

conhecimentos produzidos, com publicações em livros, artigos de periódicos e

atualmente, com o auxilio das informações disponibilizadas na internet.

Além da pesquisa bibliográfica também foi utilizada a pesquisa explicativa

e documental que consiste no levantamento de documentos e informações no

37

ambiente de estudo.

Para Luciano (2001) a pesquisa explicativa promove a identificação dos

fatores que determinam ou contribuem para a ocorrência dos fenômenos. Ela

aprofunda o conhecimento da realidade, explicando a razão. Quando realizada nas

ciências naturais necessita do uso do método experimental e nas ciências sociais, o

uso do método de observação.

Segundo Luciano (2001) a pesquisa documental é produzida a partir de

fontes primárias, ou seja, documentos e informações que não receberam tratamento

analítico.

Segundo Ferrari (1982, p 229), define que:

A pesquisa de campo propriamente dita, não deve ser confundida com a simples coleta de dados, é algo mais que isso, pois exige contar com controles adequados e com objetivos preestabelecidos que discriminam suficientemente o que deve ser coletado.

Do ponto de vista da forma de abordagem do problema, ela pode ser

enquadrada como uma pesquisa qualitativa. Considerando que há uma relação

dinâmica entre o mundo real e o objetivo de pesquisa, que não pode ser traduzida

somente em números.

De acordo com Luciano (2001) a pesquisa qualitativa considera a

existência da relação entre realidade e o sujeito, ou seja, a indissociabilidade entre o

fenômeno objetivo e a subjetividade do sujeito que não pode ser traduzida em

números. A interpretação do fenômeno e o seu significado é determinante no

processo de pesquisa qualitativa, porém não demanda a utilização de métodos e

técnicas estatísticas.

3.2 Coleta de dados

Em relação aos instrumentos de pesquisa, observa-se que a coleta de

dados foi realizada por meio de documentos, tabelas, fichas, fluxogramas e

procedimentos necessários para implantar o processo de Seleção por

Competências.

38

3.3 Análise dos dados

Os resultados foram apresentados através de tabelas, fluxogramas do

processo de Seleção por Competência e também descritos no decorrer da pesquisa.

No capítulo seguinte serão apresentados os resultados da pesquisa de campo,

realizada através das duas pesquisas, foco do presente estudo.

39

4 EXPERIÊNCIA DE IMPLANTAÇÃO DE UM PROCESSO DE RECRUTAMENTO E

SELEÇÃO POR COMPETÊNCIA

No decorrer do trabalho serão apresentados todos os processos

detalhados para a implantação do processo de Seleção por Competência.

Seleção é o processo de escolher o melhor candidato para o cargo. É a

pessoa que melhor alcançar os critérios de seleção a oferta de emprego.

Para Chiavenato (1999) o recrutamento corresponde ao processo pelo

qual a organização atrai candidatos para abastecer seu processo seletivo.

Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. É basicamente um sistema de informação através do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos oportunidades de emprego que pretende preencher. (CHIAVENATO, 1999, p. 92).

O recrutamento funciona como um processo de comunicação: a

organização divulga e oferece oportunidades de trabalho.

4.1 Recrutamento externo

Segundo Chiavenato (1999) o recrutamento externo aborda um enorme

contingente de candidatos que estão espalhados pelo Mercado de Recursos

Humanos. Seu âmbito de atuação é imenso e seus sinais nem sempre são

recebidos pelos candidatos. Por esta razão, o recrutamento externo utiliza várias e

diferentes técnicas para influenciar e atrair candidatos. Trata-se de escolher os

meios mais adequados para ir até o candidato desejado onde quer que ele esteja e

atraí-lo para a organização.

O processo de recrutamento culmina com o candidato preenchendo a sua proposta de emprego ou apresentando seu curriculum vitae à organização. A proposta de emprego é um formulário que o candidato preenche, anotando os seus dados pessoais, escolaridade, experiência profissional, conhecimentos, endereço e telefone para contatos. (CHIAVENATO, 1999 p. 94).

De acordo com Chiavenato (1999) as organizações bem-sucedidas estão

40

sempre de portas abertas para receber candidatos que se apresentam

espontaneamente, mesmo que não tenham oportunidades a oferecer no momento.

O recrutamento deve ser uma atividade contínua e ininterrupta. No Quadro 6 estão

representadas as vantagens e desvantagens do recrutamento externo.

Vantagens Desvantagens

Introduz sangue novo na organização:

talentos, habilidades e expectativas.

Afeta negativamente a motivação dos

atuais funcionários da organização.

Enriquece o patrimônio humano pelo

aporte de novos talentos e

habilidades.

Reduz a fidelidade dos funcionários

ao oferecer oportunidades a

estranhos.

Aumenta o capital intelectual ao incluir

novos conhecimentos e destrezas.

Requer aplicação de técnicas de

seletivas para a escolha dos

candidatos externos, isto significa

custos adicionais.

Renova a cultura organizacional e a

enriquece com novas aspirações.

Exige processo de socialização

organizacional para novos

funcionários.

Incentiva a interação da organização

com o mercado de RH

É mais oneroso, moroso e inseguro

que o recrutamento interno.

Indicado para enriquecer mais intensa

e rapidamente o capital intelectual.

Quadro 6 - Recrutamento Externo Fonte: CHIAVENATO, 1999, p. 94.

4.1.1 Fluxograma do processo de recrutamento e seleção externa

No fluxograma 1 está representado os passos detalhados para realizar o

processo de recrutamento e seleção através de candidatos que estão espalhados

pelo Mercado de Recursos Humanos.

41

Figura 1 - Fluxograma do Processo de Recrutamento e Seleção Externa Fonte: Eliane S/A Revestimentos Cerâmicos.

1. Preenchimento da Ficha de Trabalho: determinar uma data e um

horário para o preenchimento da ficha de trabalho. Orientar os candidatos a

trazerem a carteira de trabalho, identidade e CPF. Ver ficha em anexos.

2. Pré-Entrevista: o candidato faz uma pré-entrevista com a psicóloga, se

for aprovado encaminhar para a fisioterapeuta.

3. Fisioterapeuta: será avaliado o biótipo do candidato identificando o

setor adequado para o futuro colaborador.

4. Banco de Candidatos: local onde serão encaminhadas as fichas dos

candidatos aguardando a contratação.

4.1.2 Fluxograma de contratação

Surgindo a necessidade de contratação de pessoas para a empresa

proceder conforme o fluxograma 2:

Preenchimento da Ficha de Trabalho 1

Pré-Entrevista 2

Fisioterapeuta 3

Banco de Candidatos 4

42

Figura 2 - Fluxograma de Contratação Fonte: Eliane S/A Revestimentos Cerâmicos.

1. MP: inicia-se com a fabricação da MP com o motivo da contratação.

2. RH: após a aprovação pela gerência a MP deverá ser encaminhada ao

RH central onde será agendado o processo de seleção com o supervisor de

produção.

3. Triagem: o RH faz a triagem e envia ao gestor as fichas, já avisados

para a seleção.

4. Entrevista: a entrevista deverá ser realizada com o supervisor de

produção, assistente de RH e coordenador de produção.

5. Aprovação: após a entrevista com os candidatos verificar qual o que

obteve maior desempenho nas competências estabelecidas.

4.1.3 Fluxograma de admissão

Após a aprovação do candidato, realizar o processo de admissão conforme o

fluxograma 3:

MP 1

RH 2

Triagem 3

Entrevista 4

Aprovação 5

43

Figura 3 - Fluxograma de Admissão Fonte: Eliane S/A Revestimentos Cerâmicos.

1. Exames Laboratoriais: após a análise e liberação da MP pelo

responsável de Cargos e Salários encaminhar a pessoa ao ambulatório para realizar

os exames laboratoriais.

2. Data de Entrada: marcar a data de entrada na empresa. A entrada

deve ser informada antecipadamente ao RH da unidade, supervisão, secretária e

técnico de segurança.

3. Integração: será repassado ao novo funcionário informações sobre a

empresa, segurança, benefícios, informações trabalhistas e programas da empresa.

4. Treinamento: o treinamento será realizado pelo supervisor de produção

e líder do setor onde serão explicadas as atividades para o novo funcionário.

5. Avaliação de Desempenho: será utilizada para avaliar o potencial do

novo funcionário no período de experiência.

4.2 Recrutamento interno

De acordo com Chiavenato (1999) o recrutamento interno atua sobre os

candidatos que estão trabalhando dentro da organização isto é, funcionários para

promovê-los ou transferi-los para outras atividades mais complexas ou mais

Exames Laboratoriais 1

Data de Entrada 2

Integração 3

Treinamento 4

Avaliação de Desempenho 5

44

motivadoras.

O recrutamento interno funciona através de oferta de promoções (cargos mais elevados e, portanto, mais complexos, mas dentro da mesma área de atividade da pessoa) e de transferências (cargos de mesmo nível, mas que envolvam outras habilidades e conhecimentos da pessoa e estejam situados em outra área de atividade na organização). (CHIAVENATO, 1999, p. 93).

Segundo Chiavenato (1999) o recrutamento interno aborda os atuais

funcionários da organização, o recrutamento externo focaliza os candidatos que

estão no Mercado de Recursos Humanos. Um privilegia os atuais funcionários para

oferecer-lhes oportunidades melhores dentro da organização, enquanto o outro

busca candidatos externos para trazerem experiências e habilidades não-existentes

atualmente na organização. No Quadro 7 estão representadas as vantagens e

desvantagens do recrutamento interno.

Vantagens Desvantagens

Aproveita melhor o potencial humano

da organização.

Pode bloquear a entrada de novas

idéias, experiências e expectativas.

Motiva e encoraja o desenvolvimento

dos atuais funcionários.

Facilita o conservantismo e favorece a

rotina atual.

Incentiva a permanência dos

funcionários e a sua fidelidade a

organização.

Mantém quase inalterado o atual

patrimônio da organização.

Ideal para situações de estabilidade e

pouca mudança ambiental.

Ideal para empresas burocráticas e

mecanicistas.

Não requer socialização

organizacional.

Mantém e conserva a cultura

tradicional existente, nunca muda.

Favorece uma melhor seleção, pois

os candidatos são bem conhecidos.

Funciona como sistema fechado de

reciclagem contínua.

Financeiramente é mais viável.

Quadro 7 - Recrutamento Interno Fonte: CHIAVENATO, 1999, p. 93.

45

4.2.1 Fluxograma do processo de recrutamento e seleção interno

Com o objetivo de oferecer oportunidades melhores aos funcionários

dentro da organização utiliza-se o processo de recrutamento e seleção interno

conforme o fluxograma 4:

Figura 4 - Fluxograma do Processo de Recrutamento e Seleção Interno Fonte: Eliane S/A Revestimentos Cerâmicos.

1. MP: inicia-se com a fabricação da MP com o motivo da promoção.

2. RH: após a aprovação pela gerência a MP deverá ser encaminhada ao

RH central onde será agendado o processo de seleção com o supervisor de

produção ou coordenador de produção.

3. Triagem: o RH faz a triagem dos inscritos para o processo seletivo e

envia ao gestor os curriculum, já avisados para a seleção.

4. Entrevista: a entrevista deverá ser realizada com o supervisor de

produção, assistente de RH e coordenador de produção.

5. Aprovação: após a entrevista com os candidatos verificar qual o que

obteve maior desempenho nas competências estabelecidas.

MP 1

RH 2

Triagem 3

Entrevista 4

Aprovação 5

46

4.3 Competências corporativas (macro)

Inicialmente devem ser definidas as competências corporativas que a

empresa procura em seus candidatos para as vagas disponíveis ou promoções de

cargos.

• Comprometimento com Gastos – Contribuição e controle para

redução dos gastos (custos, despesas, investimentos) como ação vital para o

sucesso organizacional;

• Foco nos Resultados – Determinação por exceder metas e buscar

excelência em tudo que faz. Envolve monitoramento de indicadores, tais como,

melhores práticas, qualidade, produtividade, vendas, etc.

• Trabalho em Equipe – Disposição para coordenar interesses em prol

do conjunto. Envolve visão integrada dos processos do negócio e atitude de

colaboração

• Autonomia e Decisão – Autonomia e capacidade de apontar soluções

e tomar decisões com base em abordagens lógicas e consistentes, raciocinando de

forma crítica e sistêmica ao encaminhar oportunidades e problema;

• Visão Estratégica – Habilidade de enxergar o cenário de forma

sistêmica (empresa em âmbito internacional, fornecedores, concorrentes, clientes,

comunidade, etc) e numa perspectiva de longo prazo. Envolve a facilidade de

perceber valor e estabelecer conexão entre fatos não óbvios, propor novas idéias e

atuar de forma pró-ativa.

• Foco no Cliente – Sensibilidade para olhar o mercado com os olhos

do cliente, perceber e se antecipar a oportunidades que agregam valor a estes

clientes, seja nos produtos ou nos serviços prestados.

4.4 Instrumento de avaliação para seleção por competência

Este instrumento de avaliação é utilizado no momento da entrevista dos

candidatos tanto para seleção interna como externa. Nele estão descritas as

competências corporativas da empresa e as notas que o candidato irá receber de

acordo com o grau de evidência da competência investigada conforme Quadro 8:

47

Nome:

05

Excelente

04

Bom

03

Médio

02

Insatisfatório

01

Inaceitável

Data: Apresenta

forte

evidência

Apresenta

boa

evidência

Apresenta

média

evidência

Apresenta

pouca

evidência

Não

apresenta

evidência

Competência:

Comprometimento com Gastos

1. Como você administra sua vida

financeira?

2. O que você adquiriu nos últimos

três anos?

3. Você já contraiu empréstimo ao

longo de sua vida? Qual a sua

opinião sobre o assunto.

4. Relate alguma situação na qual

você evitou desperdício.

5. Qual o maior investimento que

você já fez?

6. Conte-me uma situação que você

teve que fazer muito com poucos

recursos.

Competência:

Foco nos Resultados

1. Relate uma situação vivida que

melhorou a sua rotina.

2. conte-me um fato no qual você

demonstrou um desempenho além

do habitual.

3. Descreva um fato que suas

anotações e registros evitaram um

erro.

4. Fale-me de situação onde você

não conseguiu realizar o seu

trabalho, ou uma meta estabelecida

pela empresa, como foi?

5. Quais os principais investimentos

feitos na sua carreira até agora?

Competência:

Trabalho em Equipe

1. Como você prefere trabalhar,

sozinho ou em grupo? Conte-me

em qual dessas situações você

apresenta melhor rendimento.

2. Relate-me uma situação na qual

48

você vivenciou conflitos e como

resolveu.

3. Registre um fato no qual foi

pressionado e como saiu-se da

situação.

4. Relate-me alguma vivência sua

em atividades comunitárias.

5. Descreva-me uma situação em

que teve que assumir a

responsabilidade por uma tarefa

que não era responsabilidade sua e

como se saiu.

6. Relate uma situação na qual,

durante um trabalho em equipe, um

dos membros não participava com

a parte dele. Como você se sentiu e

o que fez para resolver a questão?

Competência:

Autonomia e Decisão

1. Recorde alguma situação onde

você precisou tomar decisões

significativas.

2. Conte-me sobre mudanças que

você implementou nas suas rotinas

de trabalho ou pessoal.

3. Fala-me uma situação onde

ocorreram mudanças repentinas.

Como você reagiu frente à isso.

4. Conte-me sobre uma situação

difícil que você já vivenciou no

trabalho? Como você resolveu? E

como se sentiu?

Competência:

Visão Estratégica

1. Conte-me um projeto de vida que

foi planejado e que não se realizou.

2 Descreva-me uma situação que

planejou e obteve sucesso.

3. Relate-me uma situação em que

sua sugestão ou opinião, evitou a

ocorrência de algum problema.

4. Relate uma situação em que

você realizou um trabalho e sentiu

que poderia ter sido feito melhor.

Como administrou a situação?

49

Competência:

Foco no Cliente

1. Relate-me uma situação em que

alguém dependia de você e como

saiu-se.

2. Conte-me sobre uma situação

onde você teve um problema de

relacionamento com seu colega de

trabalho (cliente interno) e o que

você fez?

3. Fala-me de situações onde você

foi muito elogiado pela sua

espontaneidade e facilidade de

comunicação com um cliente?

Quadro 8 - Instrumento de Avaliação Fonte: Eliane S/A Revestimentos Cerâmicos.

4.5 Processo de integração

Segue como exemplo o processo de integração das empresas Eliane S/A

Revestimentos Cerâmicos:

4.5.1 Programação

a) Visita Memorial Eliane

• Abertura com Diretoria

b) A Empresa

• Histórico da Empresa

• Unidades do Grupo Eliane

• Institucional Eliane

• Valores Eliane

c) Dinâmica de Grupo

d) Segurança no Trabalho

• Segurança e Qualidade de Vida

• “Acidente zero”

• Segurança, Qualidade e Produtividade

• Equipamento de Proteção

• Recomendações Gerais e Segurança

50

e) Assinatura do contrato

• Crachá

f) Benefícios

• Serviço Médico, Odontológico e Enfermagem

• Convenio Médico

• Alimentação

• Vale Transporte

• Convenio com Farmácias

• SER Eliane/Grêmios

• Serviço Bancário

• Bolsa de Estudos

• P.D.I.

• Supletivo de 1o e 2o Grau

• IMG (Instituto Maximiliano Gaidzinski)

• Biblioteca

g) Informações Trabalhistas

• Dias de Licença

• Cartão Ponto

• Férias

• Uso do Crachá

• Exames Periódicos

• 13o Salário

h) Visita ao Restaurante Puras

• Horário de Funcionamento

• Cardápio

• Orientações sobre a Alimentação

i) Visita ao show Room

• Linhas de Produto

j) Plano de Saúde UNIMED

• Esclarecimento sobre o Plano

• Assinatura do Contrato

• Entrega do Manual

k) 5S

• Conceito do 5S

51

• Melhorias Contínuas

• 5S em Casa

• 5S e o Desenvolvimento Pessoal

l) Noções do Processo de Produto

m) Meio Ambiente

• Controle Ambiental

• Coleta Seletiva do Lixo

• Desenvolvimento Sustentado

• Conceitos de Prevenção da Poluição

• Requisitos da ISO 14001

n) Visita à Fábrica e a E.T.E. (Estação de Tratamento de Efluentes)

o) Sistema da Gestão da Qualidade

• Conceitos de Qualidade Total

• Por que Qualidade?

• Política da Qualidade

• O que é ISO?

• ISO 9000/ISO 14000

p) Programa de Melhorias

• Objetivos do Programa

• Como Funciona

• Como participar do GES (Grupo de Estudos e Sugestões)

q) Ginástica Laboral

• Objetivos

• Como Funciona

• Como Participar

r) Procedimento e Gestão do Absenteísmo

• Informações gerais sobre procedimento relacionado ao absenteísmo

s) Pessoas com Deficiência – PCD

• Como Funciona o Programa

t) SER Eliane (Sociedade Esportiva e Recreativa Eliane)

• Estrutura Física

• Eliane Fitness Center

• Condições de Uso

u) Avaliação da Integração

52

4.6 Treinamento de novatos

Após a integração o novo funcionário é encaminhado ao supervisor de

produção e ao líder onde os mesmos irão mostrar o setor, explicar as atividades a

serem realizadas, falar sobre os programas da empresa e sobre segurança. O

Quadro 9 está representado um exemplo de check list para ser utilizado em uma

indústria cerâmica de grande porte para o treinamento de novatos no setor de

classificação:

Colaborador: Admissão:

Etapa/Atividade Procedimentos Resp. Func. Data

Apresentação SQ Repassar o treinamento da ISO 9000

Integração no

Setor Mostrar o setor e apresentar os colegas de trabalho

Falar sobre seus horários na fábrica, turno de

trabalho, horário de lanche, funcionamento da folga,

feriados e assuntos afins.

Explicar o que se espera do novato, e suas

responsabilidades no ambiente de trabalho.

Explicar qual é a função do setor no processo.

Superior

Conversa

Mostrar e explicar o quadro da qualidade do setor

(se existir) e os objetivos do setor e da fábrica como

um todo.

com Novato

Falar sobre a participação dos resultados da

empresa. Prêmio eficácia: Qualidade, Produtividade,

Custo, 5S e Segurança.

Falar sobre o programa de melhorias – GES (Falar

dos grupos e vagas restantes).

Explanar sobre o 5S, metas do programa, locais das

lixeiras, o que e como fazer, etc.

Explanar sobre o Programa Ginástica Laboral, metas

do programa, horários, o que e como fazer, etc.

Segurança no

Explicar o procedimento de segurança da brigada de

bombeiros.

Setor Utilizar todos os EPIs indicados para cada atividade.

Atividade a

desempenhar

Explanar sobre a função que o funcionário deverá

desempenhar.

Defeitos Conhecer os defeitos acompanhando o fiscal.

Conhecer o painel de defeitos da unidade.

Tonalidade Verificação de tonalidade. Conceitos de V1, V2, V3.

Controles Controle dimensional. Aprender utilizar o paquímetro

53

dimensionais e plucômetro.

Cuidados com os instrumentos metrológicos.

Embalar, montar e cintar pallets.

Jogar quebras na caçamba.

Demais Colar etiquetas nas caixas.

Atividades Empilhar material.

Soltar empilhado.

Limpeza e organização das máquinas e local de

trabalho.

Classificar material e preencher relatórios.

Quadro 09 - Check List Fonte: Eliane S/A Revestimentos Cerâmicos.

4.7 Avaliação de desempenho

A avaliação de desempenho tem por objetivo instruir os gestores a

utilizarem as ferramentas do processo de avaliação de desempenho e a prática do

feedback, melhorando a gestão de pessoas de suas áreas.

Aplicação:

1. Efetivação no período de experiência, 60 dias (seleção externa e

interna).

2. Alteração de cargo e salário (promoção interna – política de cargos e

salários).

3. Baixo Desempenho/Rendimento/Produtividade.

4. Concessão de Bolsa de Estudos

Escore para Avaliação:

• Para os casos 1 – adequação mínima de 60%

• Para os casos 2 – Gestor – adequação mínima de 80%, demais 70%

• Para os casos 3 – Gestor – adequação mínima de 80% após 60 dias

Demais cargos – adequação mínima de 60% após 60 dias

• Para os casos 4 – adequação mínima de 80%

4.7.1 Ficha de avaliação de desempenho

Avaliação de Desempenho é utilizada para avaliar o período de

experiência do novo funcionário e também dos que tenham recebido promoções ou

54

que estejam com baixo rendimento no trabalho. O Quadro 10 está representado um

exemplo de ficha de avaliação de desempenho:

Funcionário: Motivo da Avaliação:

Período da avaliação: __/__/__ a __/__/__ Setor: Data:

Não

Apr

esen

ta

Nec

essi

ta

Des

envo

lver

Ade

quad

o

Sup

era

Exp

ecta

tiva

COMENTÁRIOS

AUTONOMIA E DECISÃO 0 a 2 3 a 5 6 a 8 9 a10

Tomada de

Decisão

Capacidade para perceber alternativas,

obtendo e implementando soluções

adequadas para os problemas e riscos

Iniciativa Capacidade para atuar de forma pro ativa e

arrojada diante de situações diversas

FOCO EM RESULTADOS

Responsabilidad

e

Confiança e seriedade que inspira no

exercício de suas funções

Comprometiment

o

Implanta ações necessárias para atingir

metas estabelecidas

Organização Capacidade de programar seu trabalho

evitando acúmulo de serviços

TRABALHO EM EQUIPE

Cooperação Disposição para cooperação com os demais

colegas de trabalho

Relacionamento

Interpessoal

Diplomacia, cordialidade, facilidade para

estabelecer contatos com clientes, colegas,

gestores e subordinados

Participação dos

Programas da

Empresa

Considerar o grau de participação e

interesse nos programas (5S, CIPA, GES,

Grêmio, BBV, etc)

VISÃO ESTRATÉGICA

Auto

Desenvolvimento

Interesse demonstrado e ações na busca do

aperfeiçoamento pessoal e profissional e

disponibilidade para participar dos cursos

oferecidos pela empresa

Visão

Estratégica

Enxergar o cenário de forma sistematizada

COMPROMETIMENTO COM GASTO

Utilização de

Bens e Recursos

Evita desperdício fazendo uso racional dos

recursos, apresentando sugestões de

melhorias contínuas

FOCO NO CLIENTE

Foco no Cliente

Sensibilidade para receber feed-backs de

clientes (internos/externos) e se antecipar

aos problemas

55

OUTRAS

Comunicação

Apresentação de idéias de maneira clara e

conveniente. Saber ouvir e argumentar com

coerência e de forma adequada.

Criatividade Capacidade para apresentar sugestões

inovadoras e viáveis

Segurança Utilização de EPIs e EPCs

Conhecimento

do Trabalho

Domínio das atividades sob sua

responsabilidade

Flexibilidade

Facilidade para ajustar-se aos novos

métodos de trabalho e às normas da

empresa

Assiduidade

Chega ao serviço e inicia a tarefa dentro

dos horários estabelecidos e não falta ao

trabalho

Pontos Possíveis:

Pontos Atingidos:

% de Adequação:

Principais Qualidades Observadas:

Pontos a Melhorar:

Sugestões para Melhoria do Desempenho:

Assinatura do Avaliado: Assinatura do Avaliador:

Quadro 10 - Ficha de Avaliação de Desempenho Fonte: Eliane S/A Revestimentos Cerâmicos.

Através destes procedimentos para a implantação de um processo de

seleção por competência será possível melhorar cada vez mais a gestão de pessoas

nas organizações, contribuindo para os resultados da empresa tornando-a

diferencial no mercado competitivo.

56

5 CONCLUSÃO

Com o novo rumo que o mercado de trabalho está tomando e a crescente

competitividade, as empresas estão sendo obrigadas a buscarem novas alternativas

para gerar e reter talentos humanos, a fim criar vantagens perante aos concorrentes.

Este fato não está acontecendo somente nas grandes empresas, mas em empresas

de todos os portes, surgindo a necessidade da implementação de processos mais

modernos de gestão.

O processo de Seleção por Competências possibilita identificar pessoas

que apresentam potencial de crescimento, com flexibilidade para enfrentar as

adversidades e uma visão estratégica, beneficiando assim a organização. É o

melhor processo para se contratar novos colaboradores para a organização, pois

utiliza uma metodologia que permite identificar no candidato suas características

comportamentais, ou seja, suas competências comportamentais.

As dinâmicas de grupo também são muito importantes para se observar o

comportamento dos candidatos, identificando a presença ou ausência de

competências específicas. Elas permitem investigar o comportamento dos

candidatos e identificar com maior confiança as competências comportamentais,

pois estamos com os candidatos diante de nossos olhos vendo eles se comportarem

frente a situações preestabelecidas.

As organizações estão sendo cada vez mais pressionadas, e até mesmo,

cientes da necessidade de incentivar e apoiar o desenvolvimento das pessoas, a fim

de conquistar vantagens competitivas para o mercado. Ao mesmo tempo as pessoas

estão se dando conta que precisam se aperfeiçoar para a sua manutenção ou

inserção no mercado de trabalho que está cada vez mais exigente.

Os treinamentos específicos incentivam e promovem o desenvolvimento

das pessoas, assim como o seu próprio autodesenvolvimento, atraindo vantagens

competitivas para a organização e para a própria pessoa.

As avaliações com foco em competências têm grande credibilidade por

possuir mais de uma fonte de avaliação, onde identifica quais competências o

colaborador possui e quais necessitam ser desenvolver. Ela tem como objetivo

fortalecer o relacionamento e a comunicação entre líder e equipe indicando quais as

competências que devem ser aperfeiçoada, solucionar problemas e conflitos.

57

O processo de Seleção por Competências surge para modernizar e

adequar as organizações ao novo cenário que o mercado de trabalho está tomando.

Porém este sistema de gestão ainda encontra algumas dificuldades na sua

implantação, como a falta de ferramentas para a implantação.

58

REFERÊNCIAS

BRANDÃO,H.;GUIMARÃES, T. Gestão de competências e gestão de desempenho: tecnologia distintas ou instrumentos de um mesmo construto. In: Encontro Nacional dos Programas de Pós Graduação e Administração. Conferencia apresentada em Foz do Iguaçu, 1999.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 1999.

DUTRA, Joel Souza (org). Gestão por competências: um modelo avançado para o gerenciamento de pessoas. São Paulo: Gente, 2001.

FLEURY, Afonso; FLEURY, Maria Tereza Leme. Estratégias empresariais e formação de competências: um quebra-cabeça caleidoscópico da indústria brasileira. 3.ed. São Paulo: Atlas, 2006.

GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de competências e gestão dos talentos. São Paulo: Pearson Makron Books, 2002.

_______. Modelo de competências e gestão dos talentos. 2.ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.

HIPÓLITO, J. Competências e níveis de complexidade do trabalho como parâmetros orientadores de estruturas salariais. In: Encontro Nacional dos programas de Pós-Graduação em Administração. Conferência apresentada em Florianópolis, 2000

LEME, Rogério. Aplicação prática de gestão de pessoas por competências: mapeamento, treinamento, seleção, avaliação e mensuração de resultados de treinamento. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.

LUCIANO, Fábia Liliã. Metodologia científica e da pesquisa. Criciúma: Ed. do autor, 2001.

MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento interpessoal. Rio de Janeiro: José Olympio Editora, 1995.

PARRY, S. The quest for competencies, p. 48, julho de 1996. PERRENOUD, P. Construire des competences, est-ce tourner le dos aux saviors? Diponível em: <http://www.ordp.vsnet.ch/ResNov98/Dos-Perrenoud.html>. Acesso em: 15/03/2008.

RABAGLIO, Maria Odete. Seleção por competências. 5.ed. São Paulo: Educator, 2001.

59

ANEXO

60

Anexo 1 – Ficha de Trabalho

A seleção por competência inicia-se a partir do preenchimento da ficha de

trabalho ou proposta de trabalho onde serão obtidas as informações do pré-

candidato:

61