SGR.E SISTEMA DE GESTÃO DE RISCOS ENFOQUE ESTRATÉGICO GESTÃO DE SAÚDE E SEGURANÇA DO TRABALHO NA AGROINDÚSTRIA DA CANA-DE-AÇÚCAR 1 SGR.E - SISTEMA DE

SGR.E

SISTEMA DE GESTÃO DE RISCOS

ENFOQUE ESTRATÉGICO

GESTÃO DE SAÚDE E SEGURANÇA DO

TRABALHO NA AGROINDÚSTRIA DA

CANA-DE-AÇÚCAR

1

SGR.E - SISTEMA DE GESTÃO DE RISCOSENFOQUE ESTRATÉGICO

APRESENTAÇÃO

Carlos César Micalli Cantu

Eng.º Quimico (EPUSP 1973)

MBA Engenharia Qualidade / EPUSP 2003

Eng.º de Segurança / (MTb)

Eng.º da Qualidade / Certificado (ASQ - American Society

for Quality)

Eng.º Auditor Ambiental Certificado / (EARA –

Environmental Auditors Registration Association)

Eng.º Especialista em Boas Práticas de Fabricação /

(GMP Institute - EUA)2

OBJETIVO DA PALESTRA

DAR UMA VISÃO RESUMIDA DE UM SISTEMA DE GESTÃO

DE RISCOS / FOCO ESTRATÉGICO DIRECIONADO PARA

A AGROINDÚSTRIA DA CANA-DE-AÇÚCAR

3


4

ESTUDO DE CASO 1

Antes de se iniciar diretamente a abordagem do

Sistema de Gestão de Riscos, vou narrar dois exemplos

que servirão se subsídio para justificar o

direcionamento que será dado


5

ESTUDO DE CASO PRÁTICO 1

PRENSA AUTOMÁTICA

O acionamento da prensa ocorria automaticamente a

cada 20 segundos

O operador ajustava a peça na prensa com auxílio de

uma ferramenta (pinça)

Havia um Dispositivo Eletro-eletrônico (foto-célula)

que parava imediatamente a prensa se houvesse um

anteparo (mão) na área de risco no momento do

acionamento

A manutenção preventiva da foto célula era mensal


6


PRENSA AUTOMÁTICA

O fabricante da foto-célula não havia fornecido

certificado de confiabilidade do dispositivo

O supervisor havia introduzido uma diretriz que

estabelecia como “falta operacional grave” o

acionamento da foto célula durante a operação da

prensa


7


PRENSA AUTOMÁTICA

Risco

Prensagem da mão

Observação

Aos olhos das pessoas, esse risco não existia.


8


ANÁLISE DE RISCO DA OPERAÇÃO DA PRENSA

Causas

Falha operacional: Manter ou colocar a mão na

área de risco

Falha da infra-estrutura física: Falha da foto-célula

Falha no controle operacional: Controle dos

operadores de campo e supervisório quanto à

operação conforme da máquina


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Causas

Falha no controle da supervisão

Controle da operação

Controle do controle operacional


10



Causas

Falha no controle gerencial

Controle da confiabilidade do controle

operacional e do controle da supervisão


11



Causas

Falha de nível estratégico

Falta de evidências objetivas da alta direção

quanto á importância estratégica da gestão de

riscos


12



Consequências

Lesão permanente: Perda da mão / pulso

Demandas judiciais trabalhistas e cíveis

Paradas de produção

Demandas sindicais

Despesas de natureza diversa

Prejuízos à imagem da empresa


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Avaliação do Nível de Risco

PO = E

AC = III

NR = 4 (Não aceitável)



14

IV

II

POC D E F GA B

3 3 4 4 5 5 5

1 2 3 3 4 4 5

1 1 2 2 3 3 4

1 1 1 1 2 2 3

III

I

AC

X


15



Recomendações

SOR / PF: Operação da Prensa de modo a impedir

a colocação da mão

Capacitação profissional: SOR / PF da Operação

da Prensa incluindo a não introdução da mão na

área de risco fora do intervalo de acionamento


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Recomendações Confiabilidade de Sistema / Item Crítico: Foto

célula incluindo testes de funcionamento a cada duas horas

Credenciamento de fornecedor: Empresa / profissional responsável pela revisão periódica da foto-célula

Credenciamento de fornecedor: Empresa fornecedora da foto-célula com laudo de confiabilidade


17



Recomendações

SOR / PF: Controle operacional de campo e

supervisório quanto à operação conforme da

prensa

Capacitação profissional: SOR / PF para o

Controle operacional de campo e supervisório

quanto à conformidade da operação da prensa


18



Recomendações

Reforço no controle da Supervisão:

Operação da Prensa de modo a impedir a

colocação da mão


quanto à operabilidade da prensa

Atendimento ao programa Confiabiliade de

Sistema / Item Crítico: Foto célula incluindo

testes de funcionamento a cada duas horas


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Recomendações

Garantia da confiabiliade do controle gerencial:


quanto à operação conforme da prensa

Controle da Supervisão para a conformidade da

operação da prensa e para o atendimento ao

programa Confiabiliade de Sistema / Item Crítico

da Foto célula incluindo testes de

funcionamento a cada duas horas


20



Recomendações

Capacitação profissional: Modelo de

gerenciamento com base na liderança, motivação,

capacitação e administração

Reforço estratégico

Reforço da importância estratégica da gestão de

riscos, com criação de evidências objetivas


METODOLOGIA PARA IMPLANTAÇÃO DO SGR.E PLANEJAMENTO

21

IV

II

POC D E F GA B

3 3 4 4 5 5 5

1 2 3 3 4 4 5

1 1 2 2 3 3 4

1 1 1 1 2 2 3

III

I

AC

XY

Z W

22


CONCLUSÕES

Abordagem puramente técnica pode não cobrir todos

os riscos de uma atividade

O mercado não mais aceita que o profissional dê

apenas um tratamento técnico às suas atividades

O profissonal deve dar uma abordagem de gestão

para as atividades que executa


23


ESTUDO DE RISCO DE PROCESSO

Mistura de matéria prima para fabricação de tijolo

refratário

Alumínio metálico em pó

Sínter


24



Conclusões:

A abordagem puramente técnica pode não gerar

uma solução adequada em termos de custo /

benefício, se comparada com a solução de gestão

No desenvolvimento de suas atividades, o

profissional deve usar de uma abordagem de

gestão com o objetivo de alcançar os melhores

resultados em termos de custo / benefício


25



Conclusões:

A reputação do profissional sempre fica muito

comprometida quando ele não alcança bons

resultados em termos de custo / benefício


26


GESTÃO FINANCEIRA DAS EMPRESAS

No final do ano as empresas fazem uma previsão de

vendas

Com essa previsão, elas planejam a produção

Para suportar a produção, elas estimam os custos e

fazer as provisões financeiras


27



As empresas sabem que, além das atividades

produtivas, estão sujeitas à outras atividades

esporádicas

São atividades decorrentes de desvios não-

programados (incluindo acidentes)

Essas atividades geram despesas


28

ESTUDO DE CASO PRÁTICO 3 GESTÃO FINANCEIRA DAS EMPRESAS

Durante muito tempo essas despesas não se constituiram em grandes problemas para as empresas porque a margem de lucro era boa

A partir dos últimos 15 – 20 anos, o nível de competitividade aumentou muito e a margem de lucros caiu drasticamente

Essas despesas passaram a prejudicar o crescimento, e até a sobrevivência das empresas, gerando um problema financeiro que precisava ser resolvido


29



A solução do problema estava no aumento no nível

de competitividade

Premissa básica da competitividade:

Despesas não agregam valor ao negócio / produto

Tudo o que não agrega valor ao negócio / produto

prejudica a competitividade


30



Estava criado o impasse:

Despesas não agregam valor ao negócio / produto

e, por isso, precisam ser eliminadas

As despesas com segurança / saúde das pessoas

e meio ambiente devem ser feitas por uma questão

humana e para atender aos requisitos da

legislação


31



SGR > > SGR.E

EXECUTAR AS AÇÕES DE CONTROLE DE RISCOS DE MODO A AGREGAR VALOR AO NEGÓCIO


COM ISSO, O PROFISSIONAL DE

SEGURANÇA MIGROU DA FASE

DE SOLUCIONADOR TÉCNICO,

PARA A GESTÃO DE RISCOS E

PARA A GESTÃO ESTRATÉGICA

DE RISCOS

32


O NOSSO TRABALHO SE

RESUME AGORA EM ANALISAR

AS BASES TÉCNICAS PARA O

SGR.E

33


34


INTRODUÇÃO DO SGR.E

SISTEMA

Conjunto de elementos inter-relacionados ou

interativos

GESTÃO

Atividades coordenadas para dirigir e controlar uma

organização

RISCO

R = f(PO, AC)

35



SISTEMA DE GESTÃO

Sistema para estabelecer política e objetivos, e para

atingir esses objetivos

SISTEMA DE GESTÃO DE RISCOS

Sistema para estabelecer política e objetivos de

controle de riscos, e para atingir esses objetivos

36



SISTEMA DE GESTÃO DE RISCOS / AGROINDÚSTRIA DA

CANA DE AÇÚCAR

Sistema para estabelecer política e objetivos de

controle de riscos na agroindústria da cana-cana-

açúcar, e para atingir esses objetivos

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NATUREZA DOS RISCOS

Riscos de Segurança e Saúde ocupacional

Riscos ao meio ambiente

Riscos aos produtos (BPF)

Riscos de qualidade

Riscos operacionais

Riscos de responsabilidade social, etc.

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SISTEMA DE GESTÃO ORGANIZACIONAL (SGO)

INSERÇÃO DO SGR NO SGO

Qualquer sistema de gestão que se implemente em

uma organização, deve estar inserido no SGO –

Sistema de Gestão Organizacional

MODELO DO SGO Modus operandi de uma organização

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MODELO DO SGO Constituintes principais de uma organização

40



41



42



43



44


SUBSISTEMAS DO SGO

45

ESTRATÉGICOMERCADO

OPERACIONAL

GERENCIALPESSOAL

FÍSICO


INSERÇÃO DO SGR NO SGO

46

ESTRATÉGICO

SGR

MERCADO

OPERACIONAL

GERENCIALPESSOAL

FÍSICO


INSERÇÃO DO SGR no SGO

47

SGR

SGO

PGR


48

METODOLOGIA PARA IMPLANTAÇÃO DO SGR.E

TECNOLOGIA DE GESTÃO

Por processos

Processo é um conjunto de atividades inter-

relacionadas que transformam insumos (entradas)

em produtos (saída)

Diagrama de processos


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ENTRADAS DE

PROCESSO

OPERA-ÇÕES DE TRANS-

FORMAÇÃO

SAÍDAS DE PRO-CESSO

AUTO CONTROLE EM PROCESSO

MELHORIA EM PROCESSO

OBJETIVOS DE PROCESSO

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

EFICIÊNCIA DE PROCESSO: Relação entre Saídas e Entradas

EFICÁCIA DE PROCESSO: Relação entre Objetivos e Saídas


50


PROCESSO DE ESPECIFICAÇÃO DO EPI

Entradas do processo

Informação da identificação e avaliação do risco

Diagrama de processos


51



Operações de Transformação

Especificação do EPI

Levantamento de necessidades

Seleção dos equipamentos adequados

Teste de aceitação realizado junto aos usuários

Credenciamento do fornecedor

Comprovação do Certificado de Aprovação do

EPI


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Fornecimento do EPI

EPI de uso permanente

EPI de uso temporário

EPI de Emergência


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METODOLOGIA PARA IMPLANTAÇÃO DO SGR.E PROCESSO DE ESPECIFICAÇÃO DO EPI

Operações de Transformação Uso do EPI

Seleção do EPI correto para a função, área e atividade

Vistoria para verificação se o EPI está em condições adequadas

Colocação do EPI de forma correta Teste de performance do EPI Utilização do EPI durante todo o tempo

necessário,


54


Operações de Transformação Guarda do EPI

EPI de uso permanente EPI de uso temporário EPI de Emergência,


55


Operações de Transformação Inspeção do EPI

EPI de uso permanente EPI de uso temporário EPI de Emergência Uniforme de trabalho


56


Operações de Transformação Manutenção do EPI



57


Operações de Transformação Higienização do EPI



58




Capacitação profissional

Seleção do EPI adequado para a tarefa

Riscos a serem evitados

Riscos que não serão evitados

Inspeção prévia

Uso adequado


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Teste de adaptação e performance

Inspeção, higienização, manutenção e teste

Riscos quanto ao uso.

Ficha Técnica do EPI


60



Saídas do processo

Eliminação / minimização da consequência do

risco


61



Objetivos do processo

Preservação da integridade física e mental dos

colaboradores

Redução das ações trabalhistas

Redução de despesas

Manutenção dos níveis de produtividade


Preservação da imagem da empresa


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Objetivos Estratégicos

Satisfação das partes interessadas

Lucratividade

Imagem institucional

Confiabilidade operacional


63



Indicadores de eficiência

Índice de frequência e gravidade de lesões

Indicadores de eficácia

Nível de satisfação das partes interessadas

Índice de lucratividade

Ìndice da imagem institucional

Ìndices de confiabilidade operacional



64

DIAGNÓSTICO

PLANEJAMENTO

QUALIFICAÇÃO / CAPACITAÇÃO BÁSICA

EXECUÇÃO

VERIFICAÇÃO

MELHORIA CONTÍNUA


METODOLOGIA PARA IMPLANTAÇÃO DO SGR.E DIAGNÓSTICO

65

IV

II

POC D E F GA B

3 4 4 5 5 5

1 2 3 3 4 4 5

1 1 2 2 3 3 4

1 1 1 1 2 2 3

III

I

AC

X


66



DIAGNÓSTICO

Ferramentas de Análise de Riscos

APR – Análise Preliminar de Riscos

Hazop

Análise Crítica de Processos

FMEA – Análise de Modos de Eventos e Falhas

Análise de Árvores de Falhas

Análise de Árvores de Eventos

Estudos de Vulnerabilidade, etc.

METODOLOGIA PARA IMPLANTAÇÃO DO SGR.E PLANEJAMENTO

67

IV

II

POC D E F GA B

3 3 4 4 5 5 5

1 2 3 3 4 4 5

1 1 2 2 3 3 4

1 1 1 1 2 2 3

III

I

AC

XY

Z W


68


PLANEJAMENTO

Foco estratégico


SUCESSO

EFICIÊNCIA

EFICÁCIA

VALOR AGREGADO

COMPETITIVIDADE

GESTÃO

PESSOAS

DESENVOLVIMENTO

POLÍTICA ESTRATÉGICA

69


70


CAPACITAÇÃO PROFISSIONAL BÁSICA

Nível estratégico

Nível Gerencial

Nível operacional


71


CAPACITAÇÃO PROFISSIONAL BÁSICA

Competências profissionais para o SGR.E

Estratégica

Gestão

Técnico-operacional

Físico-comportamental

Responsabilidade social


72


EXECUÇÃO

SOR / PF – Sistema Operacional Redundante / à

Prova de Falhas

Operação: Auto-Redundância

Controle operacional: Redundância com os pares

Controle da supervisão

Controle gerencial

Reforço estratégico


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VERIFICAÇÃO

Inspeções planejadas

Revisão dos riscos de processo

Auditorias

Análise Crítica da Alta Direção


74


MELHORIA CONTÍNUA

Mentalidade para a melhoria contínua

Melhoria contínua em processo

Análise das não-conformidades

Projetos específicos de melhoria contínua


75

RISCOS ESPECÍFICOS DA AGRO-INDÚSTRIA DA CANA-DE-

AÇÚCAR

LAVOURA

Uso de herbicidas / agrotóxicos

Queimada da plantação de cana-de-açúcar

Queimadas de matas e florestas

Trabalho exaustivo

Problemas ergonômicos


76


AÇÚCAR

LAVOURA

Impacto ambiental: meio biótico fauna

Impacto ambiental meio biótico flora

Impacto ambiental: meio físico solo

Impacto ambiental: meio físico ar

Impacto ambiental: meio físico recursos hídricos

Impacto ambiental: meio físico materiais

Impacto ambiental: meio antrópico


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AÇÚCAR

INDÚSTRIA

Incêndio / explosão

Rompimento do Tanque de Vinhaça

Rompimento de Tanques e Equipamentos

Acidentes na operação de máquinas e equipamentos

Acidentes na operação de equipamentos de içamento

e movimentação de carga


78


AÇÚCAR

INDÚSTRIA

Trabalho em espaço confinado

Trabalho em nível elevado

Abertura de linha / equipamento

Batidas contra / por


79


AÇÚCAR

INDÚSTRIA

Impactos ambientais: meio físico solo

Impacto ambiental: meio físico ar

Impacto ambiental: meio físico recursos hídricos

Impacto ambiental: meio físico materiais

Impacto ambiental: meio físico energia


80

ESTUDO DE CASO PRÁTICO


Para receber esse material

[email protected]

(11) 5052-6273 / 9934-8249


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