S.I.M. S.I.M. S.I.M. S.I.M. ---- Sistemas de Informação de Marketing Sistemas de Informação de Marketing Sistemas de Informação de Marketing Sistemas de Informação de Marketing

Revista Mercado Global, Ano XIII, n. 67, Março/Abril 1986, p. 24 a 45

Fauze Najib Mattar

Aqui procuramos destacar a importância crescente da informação para decisões e controle em marketing. Caracteriza-se o que é SIM (Sistemas de Informações de Marketing) e sua ligação com as atividades de planejamento e controle em marketing. Através de uma revisão bibliográfica, são apresentados e discutidos modelos de SIM e seus componentes.

O CONCEITO DE MARKETING

Para que os conceitos que serão discutidos neste texto sejam perfeitamente compreendidos, iniciou-se com uma breve apresentação do que é marketing, uma vez que se trata de conceito em evolução e discutível tanto em nível acadêmico quanto empresarial (1).

Para a compreensão efetiva do que vem a ser marketing, faz-se necessário descrevê-lo sobre três dimensões coexistentes: filosófica, funcional e operacional (Smith, Samuel V. et Alli (2) apresentam apenas duas dimensões: filosófica e operacional. Toledo (47) apresenta os seguintes níveis de interpretação: filosófica, funcional e operacional.).

A dimensão filosófica do conceito de marketing refere-se à orientação para o consumidor em todas as decisões de marketing, ou de forma ampliada em todas as decisões da empresa, e que visam à satisfação das necessidades e desejos dos consumidores (2).

A mais famosa exposição do conceito marketing nesta dimensão filosófica pertence a Theodore Levitt (3), quando, referindo-se a vendas e marketing, disse: "A venda se concentra nas necessidades do vendedor e o marketing nas necessidades do comprador. A venda se preocupa com as necessidades de o vendedor converter seu produto em dinheiro, o marketing com a idéia de satisfazer às necessidades do cliente por meio do produto e de todo o conjunto de coisas ligadas à sua fabricação, à sua entrega e, finalmente, ao seu consumo".

A dimensão funcional de marketing diz respeito à troca. Segundo esta dimensão, não basta que de um lado existam pessoas com necessidades e desejos a serem satisfeitos e de outro, empresas com produtos ou serviços destinados à satisfação destas necessidades, se não ocorrer o processo de troca.

A empresa fornecerá o produto ou serviço que venha a satisfazer à necessidade do consumidor em troca de recursos financeiros que lhe possibilitem ao menos cobrir os custos incorridos. Por outro lado, o consumidor estará disposto a efetuar a troca de seu dinheiro pelo produto, caso sinta que suas necessidades ou desjos serão satisfeitos.

Portanto, para a efetivação da troca, é preciso que as partes encontrem as condições de troca que proporcionem um grau de satisfação inexistente antes da troca. Assim, a troca é descrita como um processo de criação de valor, um ato livre que aumenta o valor percebido pelas duas partes (1). Sob este aspecto, marketing é uma atividade promotora ou estimuladora de trocas.

A dimensão operacional de marketing diz respeito ao que precisa e deve ser feito para promover as trocas que visam a satisfazer às necessidades e desejos dos consumidores.

Nesta dimensão, o conceito de marketing enfatiza a importância da integração e coordenação de marketing, de maneira a desenvolver um processo de tornar lucrativas as oportunidades existentes no mercado. Sob este aspecto, marketing envolve a tomada de decisão de modo integrado em quatro áreas estratégicas: produto, preço, praça e promoção (4).

ADMINISTRAÇÃO DE MARKETING

O exercício da administração de marketing compreende a tomada de decisões nas quatro funções da administração: planejamento, organização, direção e controle. Mais especificamente (5):

PLANEJAMENTO

• diagnóstico; • soluções alternativas; • projeções de cada solução; • seleção de alternativas.

ORGANIZAÇÃO

• definir as atividades; • agrupar as atividades; • designar as atividades a grupos responsáveis; • ligar os grupos tanto horizontal como verticalmente através das relações de autoridade e

sistema de informações.

DIREÇÃO

• delegação de autoridade e atribuição de responsabilidades e tarefas; • motivação – proporcionar condições para que haja envolvimento dos participantes para o

cumprimento das atribuições e colaboração com a organização; • comunicação – manter os comportamentos da organização informados.

CONTROLE

• desenvolver instrumentos que permitam saber onde se está a cada momento; • desenvolver padrões que permitam saber onde se deve estar a cada momento; • comparar as medidas do desempenho atual com os padrões; • medidas para efetuar as correções necessárias.

Apesar de a administração de marketing se preocupar com todas estas funções da administração, neste trabalho o interesse se concentrará nas atividades de planejamento e controle de marketing por estarem mais ligadas à sua atividade-fim.

PLANEJAMENTO E CONTROLE EM MARKETING

Planejar é decidir no presente o que fazer no futuro e compreende a determinação do futuro almejado bem como as etapas para realizá-lo (6).

Segundo Drucker, citado por Smith (2), "planejamento é o processo contínuo e sistemático de tomar decisões futuras no presente com o melhor conhecimento possível do que deverá acontecer, organizando sistematicamente os esforços necessários para levar adiante estas decisões e medir os resultados das decisões em relação ao esperado, através de um organizado sistema de controle".

Kwasnicka (5) cita as seguintes frases para a geração de um planejamento:

a. obtenção de informações;

b. análise dos dados e informações obtidos;

c. previsão dos acontecimento;

d. decisões:

• Fins – definição de objetivos e metas; • Meios – seleção das políticas programas, procedimentos e práticas através dos quais os

objetivos e metas serão alcançados; • Recursos – determinação dos tipos e quantidade de recursos necessários, como deverão ser

gerados ou adquiridos e como eles serão alocados às atividades;

e. implantação – projeto dos procedimentos de tomada de decisão e uma forma de organizá-los de tal modo que o plano possa ser executado.

f. controle – projetos dos procedimentos para antecipar ou detectar falhas do plano e para prevenir ou corrigi-las em uma base contínua.

O modelo inicia e finda em fases que dependem de informação sem a qual todo o processo fica comprometido por falta de embasamento na realidade. Analogamente a esse modelo genérico de planejamento, o processo de planejamento de marketing também inicia e finda em fases baseadas na informação, conforme poderá ser observado no modelo a seguir apresentado.

A geração de um planejamento em marketing compreende as seguintes fases (6):

a. obtenção de informações;

b. análise dos dados e informações:

- diagnóstico:

• análise interna pontos fortes da empresa; pontos fracos da empresa;

• análise externa ameaças do mercado; oportunidades do mercado;

- prognóstico

• previsão;

c. decisões:

- fins

• objetivos; • metas;

- meios

• estratégia de produtos; • estratégia de preços; • estratégia de distribuição • estratégia de promoção

d. implantação – programas de ação – detalhamento do que fazer, quando fazer, como fazer, a que custo, com que objetivo, quem deve fazer.

e. controle – procedimentos para que, de uma forma contínua, os resultados obtidos possam ser comparados com os previstos.

Nota-se que, em quase todos os itens componentes do modelo, a necessidade de informações e sua disponibilidade são condição "sine qua non" para o planejamento e controle efetivos da atividade de marketing, como aliás, em qualquer processo de tomada de decisões. Segundo Kwasnicka (5) o primeiro passo para um bom planejamento é que se tenha uma forma sistemática de obtenção de informações.

A IMPORTÂNCIA DA INFORMAÇÃO PARA PLANEJAMENTO E CONTROLE EM MARKETING

Para que o exercício de planejamento de marketing seja adequadamente executado, é preciso, portanto, que ele repouse sobre uma base sólida. Para tanto, é imperativo que se coloque à disposição dos responsáveis pelo planejamento de marketing todas as informações possíveis a respeito:

• dos desejos e necessidades dos consumidores; • das ações dos concorrentes; • da evolução do mercado; • das capacitações e recursos disponíveis da empresa; • da evolução das vendas e lucros da empresa; • do comportamento das variáveis ambientais; etc.

Somente com base em informações desse tipo será possível avaliar corretamente os riscos e as conseqüências das várias linhas de ação alternativas e escolher aquela que melhor convenha à empresa na ocasião.

As contínuas e aceleradas mudanças sociais, econômicas, tecnológicas e culturais que caracterizam o ambiente de marketing da empresa hodierna, associadas às mudanças vividas no seio das próprias empresas com acréscimos e perdas de capacitações, novas estruturações, alterações nas políticas e estratégias, aquisições e incorporações, disponibilidade ou não de recursos de vários tipos, dificuldades momentâneas etc., fazem com que a tarefa do administrador de marketing fique cada vez mais complexa e arriscada. A forma de reduzir este risco é dispor do máximo de conhecimento a respeito dessas variáveis.

O conhecimento dessas variáveis envolve dois importantes aspectos:

• Disponibilidade de informação com qualidade. Esta é uma condição necessária, mas não suficiente;

• Uso da informação. Esta característica envolve desde o saber dar valor ao uso da informação, o saber triar a informação certa, até o saber interpretá-la de forma correta.

Às vezes, a empresa dispõe de grande quantidade de informações, mas de baixa qualidade, o que acaba comprometendo todo o processo de planejamento de marketing (7).

Outras vezes, a empresa dispões de grande quantidade de informações de boa qualidade mas o centro de decisão de marketing não percebe a importância de seu uso e toma decisões confiando apenas na sua intuição e experiência, as quais, na maioria das vezes, também comprometem o planejamento de marketing (7).

Por fim, há empresas que dispõem de grande quantidade de dados com qualidade, os quais são usados para fundamentar decisões, mas o são de forma errada, quer por incapacidade dos responsáveis pela decisão de triar o dado correto, quer por interpretá-lo de forma errônea, gerando com isso um comprometimento do processo como um todo.

A dependência das atividades de planejamento e controle de marketing da informação, portanto, é total.

Mesmo profissionais de marketing ligados à atividade de propaganda, grandes defensores da criatividade, reconhecem que este processo fica tolhido se não se dispor de informações.

Duailibi (8), quando descreve o processo criativo, coloca como primeira etapa e fundamental a correta formulação do problema. Na etapa seguinte, chamada por ele de preparação, cita John Dewey "...podemos ter os fatos sem pensar mas não podemos pensar sem ter fatos".

Nessas duas fases iniciais, há grande necessidade de coletar informações, o que pode ser feito de maneira direta ou indireta (8).

Quando se acumulam informações pertinentes ao problema a ser resolvido, a coleta é direta; é indireta, quando se buscam informações sobre tudo o que puder colaborar numa solução, mesmo que à primeira vista possa parecer não ter nada a ver com o problema (8).

As decisões de marketing são tomadas em ambiente complexo e em continuada mutação. São difíceis de serem tomadas e representam grandes riscos que só serão reduzidos à medida, como já salientado, em que se dispuser de informação adequada em quantidade e qualidade.

Em marketing, a necessidade de informação é particularmente aguda por ser a área funcional da empresa que mais interage com as variáveis do ambiente externo em constante mutação (9).

Uma noção da complexidade do ambiente, onde as decisões de marketing devem ser tomadas, pode ser obtida com a observação da figura 1, onde são apresentados os elementos do sistema de marketing da empresa e do meio ambiente.

O SISTEMA DE INFORMAÇÃO DE MARKETING (SIM)

A literatura de marketing, no período anterior à primeira metade da década de 60, aborda a problemática da informação de marketing apenas através da pesquisa de marketing (9, 10, 11).

A pesquisa de marketing está voltada para o ambiente externo da empresa, mais precisamente para o mercado.

No entanto, a necessidade de informação para o planejamento e controle em marketing é muito mais ampla e extravasa outras fontes do ambiente externo como o macroambiente e o extra-ambiente além, naturalmente, do ambiente interno. Todos eles não são cobertos pela pesquisa de marketing.

Após aquela data, os autores de marketing passam a tratar a problemática da informação de forma mais integrada e sistêmica (2, 12, 13, 14), provavelmente pela influência do desenvolvimento e difusão da teoria dos sistemas conforme aborda Toffler ("Ao passo que os pensadores cartesianos acentuavam a análise de componentes, freqüentemente às expensas do contexto, os pensadores de sistemas que Simon Ramo chamava um olhar total mais do que um olhar fragmentado ao problemas... o pensamento dos sistemas tem sido um impacto cultural difuso desde meados da década de 50, quando começou a deixar os laboratórios. Sua linguagem e conceitos têm sido empregados por cientistas sociais e psicólogos, por filósofos e analistas de política estrangeira, por lógicos e lingüistas, por engenheiros e administradores").

Atualmente, cristaliza-se a idéia de que somente através da utilização de um sistema de informações de marketing é que serão fornecidos os pré-requisitos para o desempenho das atividades de planejamento e controle de marketing.

Sistema de informação

Sistema é um conjunto de partes interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitário, efetuando uma dada função (15).

Um sistema compõe-se de três elementos básicos – entradas, processador e saídas – e um acessório – controle. Um sistema construído, requer ainda a definição de seu objetivo. Na figura 2 é apresentado o esquema básico de um sistema (16).

Entradas - são tudo o que o processador do sistema recebe para processar, armazenar e produzir saídas. Processador - é o elemento do sistema que transforma as entradas em saídas, podendo efetuar várias operações como calcular, juntar, transformar, armazenar, selecionar etc.

Saídas - são o produto final do sistema, o resultado do processamento.

Um sistema de informações tem por objetivo fornecer informações pertinentes a um determinado assunto, a alguém interessado. Os elementos de um sistema de informações são: dados, processador, informações e controle (figura 2-A).

Os dados são as entradas do sistema de informação. Podem ser coletados nas mais diversas fontes possíveis e, basicamente, da forma como se apresentam e se localizam não têm utilidade de per si. Para que sejam relevantes e úteis faz-se necessário que os dados sejam coletados, triados, juntados, armazenados, enfim que se convertam em informações. Toda esta atividade de coleta, classificação, armazenagem de dados e a emissão de relatórios é feita pelo processador do sistema.

O Sistema de Informação de Marketing faz parte do sistema de Informação da empresa, devendo ser considerado, portanto, como um sub-sistema (17).

Segundo Jay Forrester, citado por Woiler (17), pode-se dividir o sistema-empresa em 3 sub-sistemas: de decisão, de ação e de informação.

O sub-sistema de decisão acionará o de ação, que por sua vez alimentará sub-siste ma de informação necessário para a tomada de decisão, conforme a figura 3.

Segundo Woiler (17), para que um sub-sistema de informação possibilite a tomada de decisões no nível de planejamento estratégico, planejamento e controle operacional e planejamento e controle administrativo, ele deve ser concebido em dois níveis distintos.

O primeiro nível, o nível mais baixo, incorpora as decisões operacionais (vendas, produção, finanças, administração e outras) e poderá ser desenvolvido de forma manual ou mecanizada. Mas deverá atender às necessidades de cada área funcional para este nível de decisão e, na medida do possível, levar em conta as interligações com as decisões operacionais de outras áreas.

O segundo nível do sub-sistema de informação, deverá atender às necessidades para a tomada de decisões estratégicas e administrativas de cada área funcional, bem como possibilitar a quantificação, em termos financeiros, de todas as atividades desenvolvidas ou previstas. Para a decisão em nível estratégico, é necessário considerar também as informações sobre a empresa e o meio ambiente em que opera.

Segundo estas colocações, o sistema de informações de marketing é um sub-sistema de informações do sistema-empresa. Para efeito deste trabalho, o sub-sistema de informações de marketing será tratado como um sistema.

SISTEMA DE INFORMAÇÃO DE MARKETING

Objetivo fundamental de um sistema de informações de marketing é ajudar os gerentes a tomarem decisões melhores (18).

Kotler (19) chamou inicialmente esta atividade de Marketing Information and Analysis Center. No entanto, em obras posteriores (20, 21), adotou o termo Sistema de Informações de Marketing.

O conceito de sistema de informações de marketing nasceu com as críticas que se faziam às deficiências da pesquisa de marketing (2, 12, 13, 14), que eram basicamente as de não atender às necessidades do planejamento de marketing. Segundo Uhl (18), apesar de os objetivos, nas definições de sistema de informação de marketing e pesquisa de marketing, serem essencialmente os mesmos, a diferença ocorre na prática. A administração tem ficado desapontada com a pesquisa de marketing cujas críticas mais freqüentes são:

1. produz dados não relevantes; 2. preocupa-se com a pesquisa de problemas não repetitivos; 3. tem falhado em prover informações de marketing suficientemente relevantes e

compensadoras.

A definição mais completa e consagrada de SIM é a de Cox e Good (12): "É um complexo estruturado e interagente de pessoas, máquinas e procedimentos destinados a gerar um fluxo ordenado e contínuo de dados, coletados de fontes internas e externas à empresa, para uso como base na tomada de decisões em áreas de responsabilidade específica da administração de marketing". Esta mesma definição é adotada por Kotler (20, 21) Smith et alli (2) Schewe et alli (23) Boyd & Massy (1) e Uhl (18), entre outros.

Atualmente, outros autores de marketing adotam outras definições como McCarthy (4): "... é uma forma organizada de levantamento e análise de dados para se obter informações que ajudem os administradores de marketing a tomar decisões".

McCarthy não dá grande ênfase ao SIM. Em sua obra, a grande ênfase é para a pesquisa de marketing. Já, para Stanton o SIM (23) é: "... uma estrutura de ação contínua, composta de pessoas,

equipamentos e processos voltados para o futuro, destinados a gerar e processar o fluxo de informações de modo a ajudar nas decisões a serem tomadas pela diretoria, dentro do plano geral de comercialização da empresa".

Apesar das diferenças que podem ser observadas entre estas definições, nota-se que a espinha dorsal é sempre a mesma. Apesar disto, preferiu-se nesse trabalho adotar a de Cox e Good, que parece ser a mais completa e consagrada, haja visto o número de autores que a esposaram.

Stanton (23) afirma que o sistema se inicia com a determinação de quais dados se fazem necessários. A seguir, deve proporcionar a geração ou reunião desses dados que passam a ser processados com o auxílio da estat;istica, da estruturação de um modelo e de outras técnicas. Deve haver um dispositivo de armazenagem dos dados para posterior consulta das informações desejadas.

Entretanto, Stanton, em continuação à sua exposição, faz duas colocações cuja aceitação é discutível.

A primeira ocorre quando diz que o sistema de informação de marketing está voltado para o futuro e a segunda afirma que um moderno SIM não seria possível sem um computador.

Com relação à primeira colocação, a restrição que se faz é que o SIM, utilizando-se de dados passados e presentes e de prognósticos, auxilia o administrador de marketing, tanto em relação ao futuro quanto ao presente.

Quanto à Segunda colocação, a utilização ou não do computador no SIM será uma questão do volume de informações a serem processadas que, por sua vez, dependem do porte da empresa e da complexidade do ambiente em que opera, além, evidentemente, da disponibilidade de recursos.

Segundo Conrad Berenson, citado por Boyd & Massy, (1) as vantagens advindas de um sistema de informação de marketing são:

a. Pode proporcionar mais informação dentro das limitações de tempo exigidas pela empresa. Concomitantemente, a empresa toda pode conseguir melhor desempenho.

b. Permite às grandes empresas descentralizadas usar informação que se acha dispersa e integrá-la de forma mais adequada.

c. Permite maior exploração do conceito de marketing. d. Pode proporcionar a recuperação seletiva de informação – os usuários recebem apenas o

que querem e de que necessitam. e. Pode proporcionar reconhecimento mais rápido das tendências que se desenvolvem. f. Permite muito melhor uso do material que comumente é coligido pelas empresas no decorrer

de suas atividades, como por exemplo, vendas por produto, por cliente e por região. g. Pode permitir melhor controle do plano de marketing da empresa; por exemplo, pode dar

sinais de alarme quando há alguma coisa errada no plano. h. Pode evitar que informações importantes sejam facilmente suprimidas; por exemplo,

indicações de que um produto deve ser retirado.

Esta lista pode ser ampliada pelas vantagens apontadas por Cundiff (24).

i. Reduz o número de decisões tomadas intuitivamente, pois leva à informação conveniente e precisa.

j. ... depura o fluxo, muitas vezes esmagador, de informações de marketing que chega ao executivo, em um volume razoável, adequado e "enxuto".

Já a necessidade e o uso crescente de sistemas de informações de marketing é, segundo Boyd & Massy (1), justificado pelas seguintes tendências que hoje afetam o marketing:

a. O número crescente de grandes empresas multinacionais que, aparentemente, estão continuamente expandindo suas linhas de produto.

b. Os dispêndios crescentes em pesquisa e desenvolvimento e a quantidade de produtos novos lançados no mercado.

c. Aumento da competição e ciclos de vida dos produtos cada vez mais curtos. d. A crescente utilização de planejamento estratégico por produtos e mercados pelos

departamentos de marketing. e. O uso crescente (apesar de lento) de técnicas analíticas mais sofisticadas em marketing,

incluindo modelos. f. A crescente disponibilidade e barateamento de equipamentos de processamento eletrônico

de dados com a conseqüente baixa nos custos de processamento.

Esta lista pode ser ampliada com as tendências apresentadas por Kotler (20, 21).

g. Mudança de marketing local para nacional e internacional h. Transição de necessidades do consumidor para desejos do consumidor. i. Transição de concorrência de preço para concorrência de não preço.

E também ampliada com as justificativas de Stanton (23):

j. Está ocorrendo uma diminuição do prazo concedido ao executivo para a tomada de decisões. k. A atividade de marketing está se tornando muito mais complexa e mais ampla em seu campo

de ação. l. A crescente insatisfação do consumidor (dificuldade de satisfazer o consumidor).

Além disso, Kotler (20, 21) cita as reclamações dos executivos com relação a más informações de marketing:

• Há um excesso de informações do tipo errado. • Não há informação do tipo certo. • A informação está tão dispersa pela empresa que, geralmente, é necessário fazer um grande

esforço para localizar fatos simples. • Importantes informações são, muitas vezes, suprimidas por subordinados quando imaginam

que poderão repercutir desfavoravelmente sobre o seu desempenho. • Informação importante chega muitas vezes tarde demais para ser usada. • A informação chega muitas vezes de tal forma que não dá idéia de sua exatidão e não há

ninguém a quem se possa recorrer para obter confirmação.

MODELOS DE SISTEMA DE INFORMAÇÕES DE MARKETING

Não há sistemas padronizados de informações. Ao abordar este fato, Amstutz, citado por Boyd & Massy (1), assim se expressa: "não há sistemas generalizados de informação, uma perspectiva singular sobre o ambiente interno e externo, prioridades singulares e um estilo de administração que é produto singular de determinadas personalidades que foram o grupo que a administra...".

Uhl (8) também é da mesma opinião quando, recorrendo a Heaxy, diz: "Não existe um único sistema de informações de marketing que sirva a todas as empresas. Cada administração tem requisitos de informação únicos, devido à sua perspectiva, também única, com uma ordem única de prioridades e estilos de dirigir".

Evidentemente este fato não invalida o desenvolvimento de modelos de sistemas de informação de marketing mas sim que estes modelos, para serem aplicados, precisam ser adaptados às necessidades e peculiaridades de cada empresa e de seus dirigentes.

A revisão da bibliografia resultou nos modelos de sistemas de informação de marketing que a seguir são apresentados e comentados.

Brien e Stafford (13) deixaram uma importante contribuição para o estudo dos sistemas de informação de marketing com o relacionamento que apresentaram entre o processo de administração de marketing e o fluxo de informações necessárias (figura 4).

Os autores consideram que à pesquisa de marketing cabe identificar e analisar as relações causais de modo a aprimorar a tomada de decisões em áreas funcionais de marketing (poduto, preço, praça e promoção – figura 4).

Os resultados da pesquisa servem de base para o estabelecimento de objetivos e para a formulação de um plano de marketing (fluxo A da figura 4), como também servem de base para controle, modificação, ou redirecionamento de todo o plano (fluxo B da figura 4), além de poderem ajudar na descoberta de novas oportunidades de lucro para a empresa, em novos produtos ou serviços (fluxo C da figura 4).

Salientaram, no entanto, que importantes informações poderiam vir de dentro da própria empresa, principalmente do departamento de contabilidade.

Esse tipo de informação, dizem os autores textualmente, "não é considerado parte da pesquisa de marketing" e sim uma parte muito importante de um sistema de informação de marketing.

Perceberam que havia necessidade de certas informações que não eram atendidas pela pesquisa de marketing.

Rochas e Coquard (25) também deram interessante contribuição, apresentando o relacionamento entre o sistema de informação de marketing, principalmente nas atividades de análise e controle (figura 5 ).

No esquema de Rochas e Coquard, nota-se a preocupação em separar as atividades de análise, planejamento e controle, o que não é feito por Brien e Stafford. No entanto, Rochas e coquard dão

uma ênfase muito grande às informações para planejamento, mas não procedem da mesma forma com as de controle.

Holloway e Hancock (26), com a mesma intenção de relacionar a ação gerencial de marketing e o papel da informação neste contexto, apresentam um esquema pouco abrangente, mas com particularidade de separar as informações para planejamento das destinadas ao controle (figura 6).

Esses autores ainda apresentam as características da informação para planejamento e da informação para controle, de forma discutível.

A informação para planejamento transcende a estrutura organizacional, revelando tendências e cobrindo longos períodos. Está voltada para importantes aspectos não financeiros, não é detalhada e é orientada para o futuro.

Já a informação para controle segue a estrutura organizacional, cobre curtos períodos, refere-se a importantes aspectos não financeiros, é muito detalhada e orientada para o passado.

Em 1966, Kotler (19) já havia realçado a necessidade da informação não proporcionada pela pesquisa de marketing e propunha a transformação do departamento de pesquisa de marketing em um grande e mais abrangente Centro de Informação e Análise de Marketing (MIAC).

Esse Centro deveria estar capacitado a captar, processar e difundir informações externas e informações internas. As principais fontes externas onde deveriam ser captadas informações pelo MIAC, segundo esta proposição, estão na figura 7.

Kotler propunha, ainda, o esquema para o Centro de Informações e Análise de Marketing (MIAC) apresentando na figura 8.

A Reunião de Informações envolve o esforço do MIAC para captar e recuperar os dados e informações julgados relevantes pelos executivos da empresa em suas decisões. É constituído de três serviços.

O primeiro é a busca, que é ativada pela solicitação de informação específica de marketing e que é atendida em grande parte pela pesquisa de marketing.

O segundo é a monitoração, que se constitui na inteligência de marketing. Especialistas em inteligência monitoram regularmente jornais, revistas, revistas especializadas, relatórios especiais, e fazem contatos especiais para detectar dados sobre assuntos específicos de interesse da empresa e de seus executivos. A coleta deste tipo de dado deve estar centralizada no MIAC como forma de economizar o tempo dos executivos.

O terceiro serviço é a recuperação de informações que já estão arquivadas. Aqui o problema é o de localizar a informação de forma eficiente e rápida, o que dependerá da forma mais ou menos avançada das técnicas de armazenar e recuperar informações adotadas, tais como sistema de computação, microfilmagem, terminais de computador etc.

O Processamento da Informação envolve o esforço de transformar dados em informações e melhorar a qualidade das informações. Podem ser distinguidos aqui cinco serviços mais importantes.

O primeiro é a avaliação, que consiste em atribuir o grau de confiança com que determinada informação deve ser aceita e utilizada no processo de decisão.

O segundo serviço é a condensação, que consiste em resumir e condensar as informações de tal forma que os executivos não recebam páginas e páginas de dados, mas um pequeno volume de informações.

O terceiro serviço é a indenização de informação que consiste em um conjunto de procedimentos que permitirá sua classificação de forma eficiente para os propósitos de armazenagem e recuperação, permitindo fácil identificação, por parte dos executivos, do interesse ou não na informação. O desenvolvimento de um bom sistema de indexação é a chave para a rápida disseminação da informação de marketing e sua fácil recuperação.

A disseminação é o quarto importante serviço e envolve levar a informação certa para a pessoa certa, na forma certa e no menor tempo possível. As formas possíveis de disseminação da informação variam desde memorandos periódicos, relatórios periódicos, apresentações, telefonemas, teletipos e até terminais de computador conectando o usuário ao MIAC.

O último importante serviço é o armazenamento que consiste em estocar e comprimir a montanha de informações que cada empresa gera e coleta anualmente.

Os tomadores de decisão devem conseguir facilmente dados históricos tais como vendas, custos, informações dos distribuidores etc. É preciso determinar, para cada tipo de informação, por quanto tempo deverá permanecer arquivada, tendo em vista as vantagens de se dispor dessa informação e o custo inerente a sua manutenção no arquivo.

Na utilização da informação, o MIAC também pode oferecer serviços.

Os executivos necessitam basicamente de três tipos de assistência.

O primeiro consiste na própria informação. Sob este título são elaborados relatórios periódicos retratando, por exemplo, a situação da empresa no mercado, estudos especiais de mercado e a inteligência de marketing de uma forma geral.

O segundo tipo de assistência é a ajuda nas análises e, neste sentido, o staff do MIAC pode incluir pesquisadores especialistas em análises estatísticas, análises econométricas, análises psicométricas e pesquisa operacional, tanto quanto pesquisadores generalistas, para medir necessidades e interpretar resultados.

O terceiro tipo de assistência consiste em programas de simulação em computadores que o ajudarão na tomada de decisão e no controle da operação. Envolve a utilização de modelos processados em computador.

Kotler evoluiu com sua proposição do MIAC (Marketing Information and Analysis Center) e apresentou um novo esquema (20) que passou a denominar sistema de informação de marketing (figura 9).

Neste se novo esquema, Kotler passa a considerar o SIM compreendendo quatro subsistemas, classificados conforme a fonte/tipo de dado coletado:

a. sistema de contabilidade interna, que relaciona os pedidos, as vendas, os níveis de estoques, as contas a receber, as contas a pagar etc.;

b. sistema de inteligência de marketing, que fornece aos executivos, informações atuais sobre as evoluções e as mudanças nos macroambientes e nos ambientes-tarefa;

c. sistema de pesquisa de marketing que fornece estudos específicos de oportunidades de mercado, de eficácia e de problemas de marketing;

d. o sistema de ciência de administração de marketing, que é responsável pela construção de modelos para explicar, prever ou melhorar os processos de marketing

A seguir estão descritos, em maiores detalhes, esses quatro subsistemas componentes do SIM, segundo Kotler.

Sistema de Contabilidade Interna

O Sistema de Contabilidade Interna abrange informações a respeito de pedidos, vendas, níveis de estoques, recebimentos, contas a pagar etc., através das quais se pode Ter comparações entre desempenhos previsto e reais, em termos quantitativos. Seu ponto crucial é o ciclo pedido-despacho-faturamento.

Neste sistema, é muito importante destacar a necessidade de que os relatórios sejam oportunos (sob pena de serem inócuos), de forma a agilizar ao máximo a tomada de decisões em marketing, nos diversos níveis da sua estrutura. Essa agilização é fator preponderante para se correr adiante da concorrência.

Entretanto, é preciso tomar cuidados para que o sistema não gere informações dispendiosas e inúteis, que mais atrapalham do que ajudam. Para se evitar esses problemas, é necessário que o SIM seja definido a partir da combinação entre:

a. "o que os executivos acham que precisam; b. o que os executivos realmente precisam; e c. o que é economicamente viável".

Kotler elaborou um questionário que pode ser usado como instrumento para se obter essa combinação:

a. Que tipo de decisões você é levado a tomar regularmente? b. De que tipo de informações você precisa para tomar essas decisões? c. Que tipo de informações você recebe regularmente? d. Que tipo de estudos especiais você pede regularmente? e. Que tipo de informações você gostaria de receber e não está recebendo?

f. Que informações você deseja diariamente? Semanalmente? Mensalmente? Anualmente? g. Que revistas e relatórios comerciais você gostaria que lhe fossem enviados regularmente? h. Sobre que assuntos específicos você gostaria de ser informado? i. Que tipos de programas de análise de dados você gostaria que estivessem disponíveis? j. Quais você acha que seriam as quatro contribuições mais úteis que poderiam ser feitas no

atual SIM?

Basicamente, o sistema de contabilidade interna fornece aos executivos dados de resultados.

Sistema de Inteligência de Marketing

O Sistema de Inteligência de Marketing pode ser definido "como a maneira pela qual os executivos da empresa se mantêm atualizados e informados sobre modificações de condições no macroambiente e no ambiente-tarefa".

Há uma preocupação constante em aprimorar e melhorar este sistema.

O sistema de inteligência pode ser melhorado da seguinte maneira:

a. aprimoramento das atividades de inteligência; b. utilização de recursos adicionais de inteligência; c. aquisição de informações de terceiros.

Os habituais agentes de inteligência de marketing são os vendedores, por serem a "linha de frente" da estrutura de marketing, e os dados que podem coletar podem ser transformados em importantes informações. Outra forma de se agir "inteligentemente" é obter máximo de informações de caráter público que os concorrentes oferecem, além de serviços fornecidos por firmas especializadas em pesquisa de mercado e em obtenção de informações.

Para que o sistema de inteligência não se torne amorfo, confuso e inócuo é importante aperfeiçoar-se continuamente a atividade de processamento de inteligência. Isso pode ser feito através de serviços de:

a. avaliação, para se determinar o grau de importância e a validade da informação obtida; b. condensação, para se racionalizar a apresentação das informações; c. disseminação, para que a informação chegue às pessoas certas, na forma correta e

oportunamente; d. armazenagem e substituição, para que os arquivos contenham apenas informações úteis.

Resumindo o sistema de inteligência fornece aos executivos os dados dos acontecimentos.

Sistema de Pesquisa de Marketing

O Sistema de Pesquisa de Marketing visa a oferecer ao executivo informações sobre problemas e oportunidades em áreas relacionadas a levantamento de mercado, teste de preferência de produto, previsão de vendas por região, eficácia da propaganda etc.

Tais estudos exigem muita especialização dos executores, principalmente em estatística, elaboração de questionários, definição de amostras etc.

Usualmente, o sistema de pesquisa de marketing é aplicado no levantamento de dados sobre:

• características de mercado; • potenciais de mercado; • análises de vendas; • estudos de produtos da concorrência;

• potencial de aceitação de novos produtos; • previsão a curto prazo; • previsão a longo prazo; • tendências de negócios.

Esses dados hoje podem ser tratados através de sofisticadas técnicas, tais como escala não métrica multidimensional, modelos econométricos, modelos amplos de marketing, laboratórios de testes de marketing e modelos multiatributivos de atitudes.

Os procedimentos adotados numa pesquisa de marketing eficaz são os seguintes:

a. Definição do problema. Consiste na perfeita identificação do que se deseja pesquisar. b. Projeto de pesquisa. Definido o problema, o projeto de pesquisa desenvolve os objetivos

que se pretende alcançar e por que meios, decidindo-se que método de coleta de dados empregar, que instrumentos de pesquisa acionar e que plano de amostragem adotar.

c. Trabalho de campo. Essa é a etapa mais cara e mais sujeita a erros do trabalho de pesquisa, exigindo uma supervisão muito acurada para evitar tendenciosidade, tanto do entrevistador como do entrevistado e obter cooperação dos integrantes da amostra, de modo a não distorcer todo o resultado da pesquisa.

d. Análise de dados. Essa fase consiste em transformar os dados em informações desejadas, com a aplicação de técnicas estatísticas.

e. Preparação de relatório, que deve conter as descobertas e as recomendações pertinentes, numa forma "administrativamente orientada", como diz Kotler.

Uma pesquisa de marketing, para ser significativa e útil, deve conter as seguintes características:

a. incorporar método científico na sua elaboração; b. ser criativa, apresentando inovações quanto aos meios de se resolver um problema; c. utilizar métodos múltiplos, adaptados ao problema, objetivando obter maior confiança nos

dados coletados; d. apresentar interdependência de modelos e dados; e. ser feita uma boa análise do valor e custo da informação.

Sistema de Ciência da Administração em Marketing

O sistema de Ciência da Administração em Marketing é responsável pela criação de modelos que visam a especificar um conjunto de variáveis e seus inter-relacionamentos, projetados para representar algum sistema ou processo real, no todo ou em parte, objetivando aperfeiçoar o conhecimento, a capacidade de previsão e oferecer bases para o controle.

Esses modelos podem ser classificados de duas formas:

a. de acordo com o propósito:

a.1) modelos descritivos (macromodelo, microanalítico e de microcomportamento), desenvolvidos através de técnicas como processo de Markov, filas e simulação;

a.2) modelos de decisão, que envolvem cálculo diferencial, programação matemática, teoria estatística da decisão e teoria dos jogos.

b. de acordo com a linguagem:

b.1) modelos verbais;

b.2) modelos gráficos (de fluxo lógico, de planejamento de rede, de árvore de decisão, de relacionamento funcional, de sistema de feed-back);

b.3) modelos matemáticos (linear x não linear, estático x dinâmico, determinístico x estocástico).

Apesar de Kotler fornecer em seu modelo todos os componentes fundamentais que compreendem o SIM, ele não é suficientemente abrangente, na medida em que não mostra as relações entre os seus componentes e os do sistema de decisão da empresa. A principal contribuição de seu modelo reside na inclusão da pesquisa de marketing como um sub-sistema do SIM.

Uhl (18), através de seu modelo apresenta quase todos os componentes descritos por Kotler, com a vantagem de ressaltar a integração e as relações entre seus componentes e os de sistema de decisão da empresa. O modelo de Uhl compreende 3 subsistemas: consciência corrente, crise em profundidade e informação não prevista. O esquema deste modelo encontra-se na figura 10.

Subsistema de Consciência Corrente ou de Disseminação Seletiva

O Subsistema de Consciência Corrente ou de Disseminação Seletiva tem por finalidade fornecer relatórios de vendas, por produto e território, vendas anuais e mensais, dados comparativos com as vendas passadas os valores futuros previstos.

Pode também indicar mudanças na participação de mercado, atividades de concorrência e uma série de outras informações passadas e presentes.

Este subsistema corresponde, em parte, ao que Kotler chama de subsistema de contabilidade interna.

As dimensões mais cruciais do sub-sistema de consciência corrente dizem respeito:

a. ao caráter recente das informações e aos níveis de agregação; b. à sofisticação e autoridade analítica dos sistemas de computação; e c. aos mecanismos de transferência.

O caráter recente da informação se refere ao lapso de tempo, entre a ocorrência de um evento e a época em que ele é relatado no sistema de informação.

Este lapso de tempo pode variar entre a transmissão periódica para o sistema, sendo que a periodicidade vai variar conforme a necessidade da empresa e a configuração do sistema, até os casos onde as ocorrências são transmitidas imediatamente à sua ocorrência (é a chamada informação em tempo real, já utilizada por companhias aéreas na reserva de passagens e pelos bancos comerciais no balanço de contas de clientes).

Dependendo das necessidades, é justificável ou não a utilização desses sistemas, os quais, geralmente, são de custo elevado por requererem sistemas de computação sofisticados em termos de capacidade de armazenagem, possibilidade de acesso aleatório e programação completa que

permitam que o sistema seja suficientemente flexível para lidar com situações dinâmicas de marketing.

Na verdade, o que ocorre é que, excetuando-se casos raros, a utilização da informação "on-line, real time (OLRT)" em marketing é dispensável por alguns motivos.

Em primeiro lugar, somente parte das informações necessárias para decisão em marketing vão estar disponíveis e, consequentemente, a maioria das vantagens do OLRT são perdidas, enquanto os responsáveis pela decisão esperam pelas demais informações processadas em lotes.

Além disso, a maior parte das operações de marketing são estabelecidas na base de lotes, sendo poucas as vantagens de individualizá-las.

E, finalmente, há pouca necessidade de tomar decisões de forma mais rápida do que o tempo de reação efetiva da empresa.

A agregação refere-se ao detalhe com que os dados são disponíveis no sistema. Os arquivos são mais úteis quando mantidos em seqüência detalhada de tempo, de forma desagregada. Os arquivos desagregados oferecem vantagens imediatas, pois permitem que os dados sejam agrupados de muitas maneiras diferentes, amoldando-se as saídas às necessidades do usuário, o que não é possível quando os dados estão agregados.

Por outro lado, quando mais desagregados estiverem os dados no arquivo, mais custosa será à complexidade de seus modelos ou estruturas.

E a esse respeito podem ser identificados sete diferentes níveis de sofisticação.

No primeiro nível, o sistema somente identifica um arquivo ou registro específico, o recupera e apresenta a informação.

Num segundo nível, o sistema reúne dados de um ou mais arquivos e produz um subtotal ou toal.

Já no terceiro nível, o sistema pode executar operações aritméticas simples.

No quarto nível é possível a agregação dos dados em vários esquemas de classificação.

É no quinto nível que análises mais complexas podem ser efetuadas como estimativas estatísticas, estimativas de tendências, regressão linear e análises de variância.

No sexto nível, o sistema "aprende", isto é, pode modificar valores de parâmetros e estruturas de modelos, com base nas entradas de dados.

Por fim, temos o sétimo nível, onde o grau de sofisticação analítica é o mais avançado. Neste nível são usados modelos de simulação em magnitude e detalhes suficientes para representar o mundo real, de tal forma que o centro de decisão pode testar várias combinações de variáveis sob seu controle, em ambientes simulados, e optar pela composição que venha otimizar-lhes os resultados.

QUADRO 1 COMPONENTES DO SISTEMA DE INFORMAÇÕES AMBIENTAIS

Processo de planejamento estratégico

Subsistemas de informações ambientais

Fontes de informações estratégicas

Subsistema de imagem Clientes Avaliação da situação (qual é nossa situação atual?)

Subsistema de clientes Clientes

Desenvolvimento de metas (qual a situação futura desejada?)

Subsistema de clientes potenciais

Clientes potenciais

Subsistema competitivo Concorrentes Identificação de restrições (que restrições poderiam nos inibir?)

Subsistema regulador Governo

Seleção de estratégias (que ações deveríamos empreender para atingir nossas metas?)

Subsistema de inteligência Várias

A autoridade do sistema é determinada pelos tipos de decisão que está programado a fazer, sem posteriores intervenções ou revisões humanas. Quanto a este aspecto, o sistema pode estar classificado em seis diferentes níveis.

No nível mais elementar, o sistema tem autoridade apenas para armazenar e recuperar informações.

No segundo nível, o sistema tem a capacidade de revisar a forma dos arquivos em termos de torná-los mais adequados.

No terceiro nível, executa a análise dos registros e relata as exceções para revisão adicional.

No quarto nível, além de relatar exceções, lista recomendações para ação.

No nível seguinte, o sistema é programado para efetuar a ação nos casos relatados no nível anterior, desde que considerados não excepcionais (definidos pela administração).

No último nível, o sistema é programado para prever, e estas previsões são usadas no planejamento das atividades correntes e futuras da empresa.

Os mecanismos de transferência dizem respeito à forma como as informações serão transferidas aos usuários do sistema. As formas de transferências variam desde aquelas em que os usuários, tendo acesso direto ao computador (geralmente via terminais), interrogam diretamente o sistema, até aquelas em que não existe o aceso direto e a ligação tem que ser efetuada via especialistas em computação.

O primeiro caso exigirá dos usuários um conhecimento profundo sobre as disponibilidades, capacidade e organização do sistema, além da linguagem necessária para realizar a comunicação.

Já no segundo caso, bastará que tenha uma compreensão geral do sistema e dos tipos e formas das informações disponíveis.

Subsistema de Informação de Profundidade e de Crise

Esse sistema tem por finalidade coletar e fornecer informações específicas relevantes, mas esporádicas ou eventuais, que não são normalmente relatadas pelo sistema de consciência corrente.

Informações, por exemplo, sobre o porquê da queda de participação de mercado de certo produto, bem como do que deve ser feito para corrigir essa anomalia.

Fazendo a comparação dessa proposição com a de Kotler, veremos que esse sistema de Uhl corresponderá àquela que Kotler chamou de pesquisa de marketing.

Esse sistema poderá ser mantido através de equipe própria da empresa ou de empresas especializadas, sob a coordenação de alguém da empresa, ou das duas simultaneamente. Tudo dependerá da demanda deste tipo de informação.

Subsistema de Informação Incidental

O subsistema de informação incidental tem por objetivo coletar e difundir junto aos gerentes, dados não solicitados, não previsto e incidentais, mas que parecem merecer a atenção dos gerentes e que não fluirão através de nenhum dos dois subsistemas anteriormente vistos.

Fazendo o paralelo com o sistema proposto por Kotler, esse subsistema seria comparável ao seu subsistema de inteligência.

Dois grandes problemas são enfrentados pelas empresas que desejam sistematizar a coleta e difusão deste tipo de informação.

O primeiro é que as pessoas, em uma organização, estão constantemente em contato com dados relevantes mas não os percebem como valiosos e por isso, não os coletam e transmitem às pessoas-chaves da organização.

O segundo ocorre quando estas pessoas percebem a importância dos dados mas não sabem onde, como e para quem transmiti-los, bem como os usuários potenciais nem sequer sabem se os dados estão disponíveis e, muito menos, onde podem ser encontrados, justamente pela dificuldade de sistematização de dados dessa natureza.

O treinamento do elemento humano e uma estruturação adequada permitirão a implantação adequada deste subsistema, reduzindo a probabilidade de ocorrência dos problemas apontados.

Com referência às informações dos ambientes externos que são cobertos, de acordo com Kotler, pelos subsistemas pesquisa de marketing e inteligência e, de acordo com Uhl, pelos subsistemas de informação em profundidade e de crise e pelo de informação incidental, King (27) os engloba em um único que chama de sistema de informações ambientais para o planejamento estratégico de marketing. Na verdade nada de novo é proposto por King a não ser um rearranjo dos componentes dos sistemas já apresentados pelos outros dois autores, dando ênfase às informações para o planejamento estratégico de marketing.

Os componentes do modelo proposto por King são apresentados no Quadro 1, apenas a título de ilustração.

USO DO COMPUTADOR NO SISTEMA DE INFORMAÇÃO DE MARKETING

Os computadores podem ou não ser usados no sistema de informação de marketing, como também podem ou não ser usadas máquinas de escrever e de calcular, telex, telefone, memorandos, já que todos são instrumentos à disposição do modelador do sistema.

O uso ou não de computadores dependerá das seguintes variáveis: porte da empresa, recursos disponíveis, volume de negócios, informações necessárias, freqüência com que as informações são solicitadas, nível de complexidade do sistema etc.

Com o advento dos mini e microcomputadores e a constante redução nos custos de aquisição, implantação e manutenção, é cada vez maior o número de empresas que, de médio e até de pequeno porte, têm passado a utilizá-los, principalmente para o processamento dos dados contábeis internos.

O computador, quando utilizado no sistema de informação de marketing, o tem sido, com raras exceções, para aumentar a velocidade de processamento de informações volumosas, mantê-las armazenadas e permitir sua rápida recuperação.

Seu uso de forma mais sofisticada, como para modelos de simulação de tomada de decisões, ainda é muito restrito, às vezes até considerado curiosidade acadêmica (30).

No entanto, é na utilização desses modelos que os sistemas de informação de marketing poderão contribuir cada vez mais para ajudar o processo de decisão de marketing. E deverá ser neste sentido que o Estado da Arte deverá caminhar nos próximos anos.

Os modelos de sistema de informação de marketing que englobam simulação dependem necessariamente de computador mas, como já visto, isto não significa que todos os sistemas de informação de marketing dependem do computador.

Brien (13) assim se manifesta a respeito: "A visão de que sistema de informações gerenciais de computadores são sinônimos mostra-se particularmente estreita, primeiro, porque sistemas de informações tipicamente incluem muitas outras máquinas que não computadores, e, segundo, e de muito maior importância, porque esta visão negligencia os componentes humanos do sistema".

Citando Withington: "o estudo dos sistemas de informação... não é o estudo de computadores. Ë o estudo de como a organização comunica e processa informação para maximizar e a efetividade da administração e os objetivos da organização".

Embora, a maioria dos autores acordem em que um moderno sistema de informação de marketing depende de computador, a generalização não deve ser feita, pois bons sistemas de informações de marketing podem ser construídos sem computadores, dependendo do porte e das necessidade da empresa e de seus executivos.

MODELOS DE SIMULAÇÃO PARA DECISÃO EM MARKETING

Não se pretende explorar profundamente os modelos de simulação disponíveis mas apenas apresentá-los através de uma descrição sucinta.

Amstutz (28) apresenta uma sugestão sobre a estruturas básica de um sistema de informação com base em simulação (figura 11).

O sistema de informação gerencial baseado na simulação microanalítica de mercado é geralmente focado no processo através do qual o gerente pretende influenciar o comportamento do mercado.

Os modelos sobre os quais os sistemas estão baseados compreendem representações detalhadas de varejistas, distribuidores, comportamento do comprador industrial, tanto quanto a intenção competitiva no ambiente externo à empresa.

O objetivo de desenvolver um sistema de informação baseado na simulação é o de dispor de um ambiente estruturado artificialmente para aceitar entradas monitoradas pelo sistema de informação e gerar saídas comparáveis àquelas obtidas na realidade.

Na ilustração deste sistema (figura 11), as entradas do ambiente de mercado são revisadas e formatadas por um sistema de pré-processamento antes de serem transferidas para um arquivo-mestre. Este arquivo serve simultaneamente para alimentar o sistema de informação e para fornecer dados de simulação.

A administração tem a possibilidade de recorrer ao arquivo de dados diretamente e obter respostas. Esta interação está representada na figura 11 pela letra A.

A administração usa o modelo de simulação como base para testar programas propostos, como indicado na figura 11 pela letra B. Escolhida a alternativa mais conveniente, o plano é implantado.

Medidas reais da performance de mercado são comparadas com as simuladas, que expressam os resultados esperados com a implantação do plano, Desvios significativos do plano são comunicados à administração conforme item C da figura 11. O sistema de informação pode ser usado para avaliar os resultados das atividades de pesquisa como dos planos operacionais, como indicado em D na figura 11.

Boyd e Massy (1), recorrendo a Montgomery e Urban, apresentam um modelo de sistema de informação por simulação muito parecido com o de Amstutz, a qual está reproduzido na figura 12.

O modelo compreende três componentes básicos que se situam entre o ambiente e o administrador: o banco de dados, o banco estatístico e o banco de modelos.

O banco de dados contém o registro histórico dos eventos ambientais para a empresa e devem ser recuperáveis a qualquer momento.

Esses dados podem ser agrupados, reagrupados e reprocessados, através do banco estatístico. A seguir o administrador pode tomar decisões tendo por base esses dados, ou pode recorrer ao banco de modelos, canalizando o fluxo de dados para o modelo específico.

O modelo tem um ponto que causa estranheza. A seta correspondente às decisões, que sai do banco de modelos, jamais poderia estar ligada diretamente ao ambiente, pois deve necessariamente passar pelo administrador, como resultado do modelo de simulação que poderá ou não ser implantado, tendo em vista outras informações que não estão incluídas no modelo.

Os modelos são um auxílio para o decisor e não um substituto (29).

Segundo Montgomery e Weinberg (29), a modelagem de fenômenos de marketing não é mais curiosidade acadêmica, nem uma abordagem usada somente por uma ou duas empresas pioneiras.

Embora ela esteja ainda nos estágios iniciais do seu ciclo de vida, já está muito além do estágio de partida e, por isso, o seu uso deve ser considerado pelos profissionais de marketing das empresas.

A preocupação com a modelagem de fenômenos em marketing visa a atender a dois principais impulsos.

O primeiro é o impulso científico, que procura conduzir à maior compreensão dos fenômenos de marketing, através da construção de modelos normativos ou descritivos que tragam avanços do conhecimento.

O segundo é um impulso gerencial e está ligado à capacidade da ciência gerencial em ajudar os responsáveis pelas decisões de marketing. Os dois impulsos estão relacionados e o desenvolvimento numa área freqüentemente provoca esforços na outra (29).

Os modelos podem assistir os gerentes no processo de tomada de decisões, ajudando-os a encontrar melhores soluções para seus problemas de marketing (29). Esse auxílio pode ocorrer de duas maneiras principais.

Primeiro, porque a disponibilidade de um modelo de simulação em computador que propicie rápidas e convenientes avaliações das alternativas permite que o gerente explore rapidamente as conseqüências previstas de uma grande gama de alternativas possíveis e, comparando-as, posso optar pela mais conveniente.

Segundo, quando o próprio modelo, além de avaliar alternativas, tem capacidade para buscar e sugerir outras melhore, aumentando a probabilidade de o gerente ser bem sucedido.

Estes modelos de apoio a decisões devem ter as seguintes características (29): serem simples, robustos, fáceis de controlar, adaptáveis, completos em aspectos importantes e de fácil comunicação.

Os seguintes passos devem ser considerados quando a empresa pretende desenvolver internamente um modelo de simulação em marketing (29).

1. Determinar um modelo de como funciona o mercado segundo o gerente. Será aproveitada a experiência e o conhecimento do gerente em relação ao mercado. O gerente deverá ser envolvido no processo de construção do modelo.

2. Traduzir o modelo do gerente numa estrutura formal. O modelo deverá representar, de maneira tão simples quanto possível, variáveis e processos críticos que o gerente tenha identificado como importantes.

3. Desenvolver procedimento para parametrização do modelo. Utilizar todos os dados relevantes possíveis. No caso de o modelo requerer julgamento, devem ser desenvolvidos

procedimentos que permitam aos gerentes quantificarem seus julgamentos a respeito da resposta do mercado.

4. Desenvolver um programa interativo por meio de um programa convencional com terminal em linha, colocando em contato direto os gerentes com o computador.

Essa forma de construção de modelo faz com que se chegue a um modelo com uma grande validade interna para a empresa, mas deverá receber alterações e adaptações sempre que mudarem o(s) gerente(s) cujo(s) modelo(s) implícito(s) serviu(ram) de base para a sua construção.

Mas isso não deve se constituir num problema, pois um bom modelo, para ser efetivo em relação à realidade que procura representar, deve constantemente receber alterações em função de mudanças nessa realidade.

Independentemente desta possibilidade de desenvolvimento de modelos específicos de simulação de marketing, que parece ser o caminho mais adequado devido à elevada validade interna, à consulta, à literatura, sobre o assunto mostra a existência de inúmeros modelos de simulação já desenvolvidos, alguns até já disponíveis comercialmente.

São apresentados a seguir alguns modelos já desenvolvidos. Não houve nenhuma intenção de esgotar a lista nem de descrever os modelos nem, tampouco, de discuti-los, já que foge ao objetivo do presente trabalho, mas sim apenas registrá-los e mostrar para que item do rol de itens de decisões em marketing ele poderá contribuir.

1- Modelo para ajudar a decisão de preços:

Exploring Market Pricing Strategies via Dynamic Programming desenvolvido por K. Roscoe Davis e L. F. Simmons (30).

2 – Modelos para ajudar a alocação da força de vendas:

Call Plan (Salesman's Call Planning System) desenvolvido por L. M. Lodish (31).

Detailer (Multiproduct Sales Effort Allocation Model), desenvolvido por A. J. Silk e C. C. Zaragoza (32).

3 – Modelos para ajudar a preparação de planos de mídia:

Mediac (A Median Planning Calculus), desenvolvido por Dennis H. Gensch (33).

A Media Planning Calculus, desenvolvido por J. D. E. Little e L. M. Lodich (34).

4 – Modelos para ajudar a preparação do plano de marketing:

Marketing: A Marketing Mix Planning Model, desenvolvido por W. F. Massy (35).

Brandaid: An On-line Marketing – Mix Model, desenvolvido por John D. C. Little (36).

MDSS: Marketing Decision Suport System, desenvolvido por John D. C. Little (37).

Marksin: A Marketing Decision Simulation, desenvolvido por Paul S. Greenlaw e Fred W. Kniffin (38).

A Computer On Line Marketing Mix Model, desenvolvido por J. J. Lambin (39).

5 – Modelos para Estimar Adoção de Produtos.

Steam: (Stochastic Evolutionary Adoption Model), desenvolvido por D. B. Montgomery e D. G. Morrison (40)

Ayer: Prediction of New Product Performance: An Analytical Aproach, desenvolvido por H. J. Claycamp e L. E. Liddy (41).

News: New Product Early Warning System – desenvolvido por E. Brody, L. Pringle e R. Wachsler (42).

Demon: Decision Mapping via Optional GO – NO Network. A Model for Marketing New Products, desenvolvido por A. Charmes, W. W. Cooper, J. K. Devoe e D. D. Lerner (43).

Sprinter Mod. III – A Model for the Analysis of New Frequently Puchases Consumer Products, desenvolvido por Glen L. Urban (44).

6 – Modelo para Decisões de Linha de Produtos.

A Mathematical Modeling Aproach to Product Line Decisions, desenvolvido por Glen L. Urban (45).

7 – Modelo para Controle de Marketing.

Stemcom: An Analytical Model for Marketing Control, desenvolvido por Subhash Sharma & Dale D. Achabal (46)

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