SISTEMA DE MEMÓRIA TRANSACIONAL E DESEMPENHO: … · presente pesquisa objetiva analisar se o sistema que as empresas ... A avaliação de desempenho é um instrumento fundamental

SISTEMA DE MEMÓRIA TRANSACIONAL E DESEMPENHO:

UM ESTUDO DA RELAÇÃO PARA MELHORAR A GESTÃO ESTRATÉGICA

Área temática: Gestão Estratégica e Organizacional

Suzete Lizote

[email protected]

Miguel Verdineli

[email protected]

Francine Neves

[email protected]

Resumo: A globalização dos mercados tem induzido deslocar o eixo do valor das empresas dos ativos tangíveis para

os intangíveis e nesta nova situação a geração e aquisição de conhecimento são fundamentais para ter vantagens

competitivas e crescimento permanente. Contudo há um aspecto tão importante quanto esse, é o referido a como as

firmas estocam e recuperam o conhecimento, chamado sistema de memória transacional (TMS). Neste contexto a

presente pesquisa objetiva analisar se o sistema que as empresas prestadoras de serviços contábeis têm se relaciona

positivamente com seu desempenho organizacional (DO). O estudo distingue-se como quantitativo e de natureza

aplicada, tendo sido os dados levantados numa survey com questionário. O tratamento estatístico incluiu comparações

de médias pelo teste t e análise de variância, o uso da análise fatorial exploratória e confirmatória e a modelagem em

equações estruturais. Os resultados obtidos mostraram que os respondentes têm percepções estatisticamente iguais

para ambos os constructos ao considerar seu gênero. Do mesmo modo as organizações não se diferenciam ao levar em

conta o tipo de administração, mas sim há diferenças para a percepção do desempenho segundo seu tamanho.

Empresas maiores declaram ter maior desempenho. A modelagem em equações estruturais permitiu verificar que a

relação conjecturada confirmou-se. Para a amostra processada o sistema de memória transacional associa-se positiva

e significativamente com o desempenho organizacional nos escritórios de contabilidade.

Palavras-chaves:

ISSN 1984-9354

XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015

2

1. INTRODUÇÃO

Nas pesquisas sobre administração estratégica das organizações um dos temas mais recorrente é

o estudo do desempenho, seja ele medido de maneira objetiva, com dados reais, ou de modo subjetivo,

a partir da percepção dos gestores. Vários têm sido os determinantes abordados e na atualidade, como

consequência do crescente valor que possui o conhecimento, vêm ganhando importância os ativos

intangíveis. Dentre eles, um aspecto que tem sido considerado com bastante atenção é a aprendizagem

organizacional, mas pouco se tem pesquisado acerca de como esse conhecimento se armazena e se

recupera dentro das organizações.

A globalização dos mercados tem induzido deslocar o eixo do valor das empresas dos ativos

tangíveis para os intangíveis. Em particular para a valorização do ser humano, enquanto detentor do

conhecimento, um recurso fundamental desta era econômica, como fora colocado por Stewart (1998,

p. 14) “Nesta nova era, a riqueza resulta do conhecimento”.

Toda organização possui seu capital humano, mas o êxito empresarial passa também por outros

condicionantes, entre os quais se destacam suas capacidades dinâmicas. Sem dúvidas a capacidade de

absorção de conhecimento, ou seja, a “capacidade de uma empresa em reconhecer o valor da

informação nova, externa, assimilá-la e aplicá-la para fins comerciais é fundamental para suas

capacidades inovadoras” (COHEN; LEVINTHAL, 1990, p. 128) constitui um dos pilares do sucesso.

No entanto, esse conhecimento precisa ser estocado num sistema eficiente e eficaz que possibilite sua

recuperação e uso pelos membros das equipes de trabalho. Isto implica em um mecanismo básico ou

um microprocesso das capacidades dinâmicas que se conhece como sistema de memória transacional

(ARGOTE; REN, 2012).

No caso das empresas prestadoras de serviços contábeis um fato comum é a alta taxa de

turnover que nelas se verifica. A rotatividade dos colaboradores que constituíram os sujeitos desta

pesquisa se reflete na relação que há entre o tempo na profissão comparado com o tempo na empresa

em que atualmente trabalha. Portanto, a gestão estratégica de pessoas é importante para ter vantagens

competitivas sustentáveis nessas organizações.

No contexto descrito surge a seguinte pergunta de pesquisa: Que relações se verificam entre o

sistema de memória transacional que dispõem os escritórios de contabilidade e o desempenho

organizacional que relatam ter? No intuito de dar resposta a tal questionamento estabeleceram-se os

seguintes objetivos específicos: 1) mensurar o sistema de memoria transacional; 2) aferir o

desempenho organizacional das empresas por meio de uma medida subjetiva; e, 3) Avaliar se o

sistema de memoria transacional mostra relação com o desempenho organizacional.


3

Com o presente estudo buscou-se obter evidências empíricas respeito das relações entre os

construtos analisados. Sua consecução, além de original para as organizações foco da pesquisa, possui

relevância prática para a melhoria do funcionamento dos escritórios. Por outro lado, as proposições de

articulações teóricas, ainda pouco trabalhadas em estudos empíricos da realidade brasileira, justificam

o interesse acadêmico.

A seguir desta introdução, é apresentado o marco teórico definido. Na seção seguinte se detalha

o material e métodos utilizados, seguidos da descrição e análise dos dados. Por último, são feitas as

considerações finais e disponibilizado o referencial bibliográfico citado no texto.

2 MARCO TEÓRICO

Nesta seção apresenta-se o marco teórico definido como necessário à compreensão da

abordagem adotada. Após o tratamento do constructo sistema de memória transacional formula-se a

hipótese da relação conjeturada para a amostra obtida nos escritórios de contabilidade. Por fim, se

discorre sobre o tema desempenho organizacional.

2.1 SISTEMA DE MEMÓRIA TRANSACIONAL

As empresas prestadoras de serviços contábeis, pelas atividades que desenvolvem, têm no seu

capital humano o diferencial competitivo que pode determinar seu sucesso no mercado. No entanto,

existem outros ativos intangíveis que podem influenciar o desempenho, por exemplo, a orientação

empreendedora que as empresas manifestem e as capaciadades dinâmicas que possuam.

Apesar de existir diversos argumentos a favor de que as capaciades dinâmicas são importantes

na consecução de melhores desempenhos, por exemplo, ao construir e reconfigurar o posicionamento

dos recursos (EISENHARDT; MARTIN, 2000), as rotinas operacionais (ZOLLO; WINTER, 2002) ou

a capacidade operacional (HELFAT; PETERAF, 2003), os mecanismos pelos quais eles ocorrem não

são bem compreendidos (ZOTT, 2003). Adicionalmente, também não está claro o que significa

precisamente o constructo capacidades dinâmicas (CINICI et al., 2011).

Teece, Pisano e Shuen (1997, p. 516) o definiram como a “capacidade das empresas integrar,

construir e reconfigurar competências internas e externas para enfrentar condições ambientais que

mudam rapidamente”. Já na obra de Helfat et al. (2007, p. 1) se define como “a capacidade de uma

organização para criar propositadamente, estender ou modificar sua base de recursos.” Essas

conceituações se referem a capacidade que possuem as organizações para realocar ou reconfigurar seus

recursos, adaptando-se às mudanças que acontecem no ambiente.

Nesta perspectiva diversos autores tem sugerido pesquisar quais são os microprocessos ou

mecanismos básicos que atuam no desenvolvimento das capacidades dinâmicas (SPENDER; GRANT,


4

1996; ARGOTE; INGRAM, 2000; TEECE, 2007). E ao considerar a importância que o conheciento

tem para o trabalho que realizam os escritórios de contabilidade, o sistema de memoria transacional

(Transactional memory system, TMS na sua sigla em inglês) pode ser considerado, como sugerido por

Argote e Ren (2012), um desses microprocessos.

O TMS se descreve como a “divisão cooperativa do trabalho para aprender, lembrar e

comunicar conhecimento” de uma equipe (LEWIS, 2003, p. 587), conformando um sistema. Ou seja, a

“memória transacional deriva de indivíduos para formar um sistema de processamento de informações

do grupo que, eventualmente, pode voltar a ter uma profunda influência sobre os participantes

individuais” da equipe (WEGNER, 1986, p. 191).

As estruturas do TMS têm sido relacionadas com a gestão do conhecimento do grupo. Assim,

quando nele se estabelece um TMS insuficiente surgem dificuldades em distribuir o conhecimento

compartilhado de forma eficaz (HUANG; HUANG, 2007). Compartir o conhecimento individual

permite dispor de um entendimento comum sobre a tarefa a desenvolver e, desse modo, torna-se mais

fácil coordenar as atividades ao criar um relacionamento sinergético entre os colaboradores.

Segundo Moreland et al. (1996) a especialização, credibilidade e a coordenação são dimensões

ou componentes do TMS e, desde essa compreensão foi desenvolvido por Lewis (2003) uma escala

para sua mensuração. A especialização faz referência à tendência dos membros da equipe de adquirir,

armazenar e poder recuperar aspectos específicos do conhecimento, especializados e complementares a

outros que possuem o demais integrantes. A especialização constitui a parte central do sistema,

melhorando a exatidão dele ao facilitar a identificação dos membros que detem essa parcela do

conhecimento (AUSTIN, 2003). A credibilidade se corresponde à confiança em que os membros do

grupo dispensam nos conhecimentos que lhes são disponibilizados por outros integrantes, tornando-se

fundamental para a complentariedade dos conhecimentos. Por fim, a coordenação faz referência ao

trabalho harmonioso e eficiente que se desenvolve na execução de uma tarefa.

Como fora demonstrado por Ren et al. (2006) o TMS é beneficioso em ambientes estáveis, mas

possui maior importância nos dinâmicos, quando os problemas mudam com frequência. Equipes com

TMS bem desenvolvido, conforme os achados de Gino et al. (2010), têm demostrado maior

criatividade na resolução de problemas e na execução de projetos.

As equipes dos escritórios terão um desempenho melhor na medida em que seu capital humano

tenha melhores atributos educacionais e conhecimentos, bem como muita experiência e competência.

Porém, é preciso que entre seus membros se estabeleça um sistema de memória transacional bem


5

desenvolvido. Em vista disto, pode-se conjecturar que existe uma relação positiva entre o TMS e o

desempenho, contituíndo a hipótese desta pesquisa:

H1: O sistema de memória transacional relaciona-se positivamente com o desempenho.

2.2 DESEMPENHO ORGANIZACIONAL

A avaliação de desempenho é um instrumento fundamental na gestão empresarial considerando

o dinamismo do ambiente competitivo no qual as empresas estão inseridas. Para Olson, Slater e Hult

(2005) o desempenho das entidades é determinado pela forma eficaz e eficiente de implementar suas

estratégias de negócios, sobretudo como adotam comportamentos de orientação ao cliente, analisam

seus concorrentes, percebem e adotam as inovações pertinentes, e como lidam com os custos de

gestão. Machado, Machado e Holanda (2007), por sua vez, afirmam que sua mensuração é um

instrumento capaz de permitir um gerenciamento eficaz da empresa, e este é dependente de uma série

de variáveis, como bases informativas, critérios, conceitos e princípios adotados.

As empresas, segundo Nascimento et al. (2011) precisam desenvolver processos gerenciais que

as auxiliem na avaliação do seu desempenho. Nesta linha de pensamento Petri (2005, p. 39) destaca

que os gestores devem “buscar formas de medir e de avaliar a eficiência, a eficácia, a efetividade, a

qualidade, a produtividade, a inovação, a lucratividade a, entre outras características.”.

Dutra (2003) salienta que, os gestores de uma organização, sem as medidas de desempenho não

possuem fundamentos sólidos para:

a) comunicar a seus colaboradores as expectativas de desempenho esperada pela organização;

b) saber o que está acontecendo em cada área de atuação da empresa;

c) identificar os aspectos deficientes e/ou ineficazes no desempenho da firma, gerando

oportunidade de eliminação ou revisão dos mesmos;

d) fornecer feedback aos colaboradores que demonstrarem um desempenho aquém do

planejado;

e) identificar os aspectos que apresentam melhor desempenho; e,

f) tomar decisões baseadas em informações sólidas, transparentes que possam ser justificadas.

O desempenho pode ser mensurado através de duas perspectivas: primeiramente como conceito

subjetivo, o qual está relacionado ao desempenho das organizações segundo a sua própria expectativa

(PELHAM; WILSON, 1996) ou relativamente à competição. A segunda perspectiva é analisá-lo pelo

método objetivo, baseado em medidas absolutas de desempenho (CHAKRAVARTHY, 1996). No

presente estudo, por trabalhar com a percepção dos gerentes, trata-se de uma análise subjetiva.

Corroborando com a opção de análise subjetiva, Perin e Sampaio (1999), apresentaram um


6

artigo onde se demonstra a validade do uso de indicadores subjetivos (de percepção) e objetivos do

tipo self-report, como alternativa viável para o caso de inexistência de dados secundários confiáveis.

Segundo Wang e Ang (2004), na maioria dos estudos desta natureza, as medidas subjetivas de

desempenho são escolhidas porque as pequenas empresas dispõem de poucas informações objetivas e

os dados contábeis ou inexistem ou são de difícil interpretação.

Para Coelho et al. (2008) os indicadores de desempenho, além de serem uma ferramenta

gerencial, tornaram-se uma medida estratégica de sobrevivência das organizações. Entretanto,

melhorias de desempenho exigem mudanças também nos sistemas de mediação e gestão utilizados

pelas empresas, pois é impossível atingir a excelência empresarial controlando apenas as medidas

financeiras do passado, visto que os gestores necessitam de indicadores sobre vários aspectos do

ambiente e do desempenho organizacional.

3 MATERIAL E MÉTODOS

O material para o estudo foi obtido em uma amostra não aleatória, através de um questionário

de autopreenchimento aplicado aos gerentes, coordenadores e assistentes de empresas prestadoras de

serviços contábeis do Estado de Santa Catarina. O instrumento de coleta de dados esteve composto por

22 asseverações, a serem respondidas através de uma escala Likert de concordância de 7 pontos, indo

desde discordo totalmente (1) até concordo plenamente (7), e 6 questões para obter dados dos

respondentes e dos escritórios.

Os dois blocos principais do questionário compreendiam os constructos: sistema de memória

transacional (TMS) e desempenho organizacional (DO). O primeiro bloco destinava-se a registrar os

componentes especialização, credibilidade e coordenação do TMS, por meio de 5 itens para cada um

deles. Já com o segundo bloco se mensurava a percepção sobre o DO utilizando 7 indicadores.

Todos os dados obtidos foram digitados numa planilha eletrônica Excel®, onde inicialmente se

fez o pré-processamento deles segundo as indicações de Hair Jr. et al. (2009). Observou-se que

existiam 12 dados faltantes nos 202 questionários recebidos, mas como não foi reconhecida a

ocorrência de nenhum padrão foram preenchidos com o valor da mediana do item considerado. A

seguir, avaliaram-se os outliers usando a função gráfica Box-Plot do software Statistica®, com a que

foram reconhecidos 26. Ao igual que com os dados faltantes se verificou que não seguiam algum

padrão e optou-se por mantê-los. Não se registraram erros de digitação. Como resultado dos

procedimentos descritos a base de dados inicial ficou composta por 202 respondentes e 28 variáveis.

Os métodos estatísticos usados para comparar médias foram o teste t e análise de variância. A

Anova realizada foi univariada e, portanto muito robusta frente às violação de normalidade e


7

homocedasticidade (HARRIS, 1975). Já os métodos multivariados empregados para avaliar as relações

entre os constructos foram análise fatorial exploratória (AFE), análise fatorial confirmatória (AFC) e

modelagem de equações estruturais (MEE). Os softwares usados foram o Statistica®, SPSS® e

AMOS®.

Antes de realizar as análises fatoriais foi calculado o coeficiente alfa de Cronbach para cada

constructo considerado e a correlação do item com o total, conforme o procedimento sugerido por

Churchill Jr. (1979). Observou-se também a correlação média inter itens e, usaram-se o teste de

Kaiser, Olkin e Meyer (KMO) e o de Bartlett para confirmar com outras técnicas a factibilidade de

empregar a análise fatorial. Na AFE fez-se a extração por componentes principais, que não requer

multinormalidade, sendo os fatores extraídos segundo o critério de Kaiser para matrizes de correlação,

que implica em considerar somente os autovalores maiores do que 1.

Outras restrições empregadas foram que as cargas fatoriais fossem maiores ou iguais do que

0,70 em módulo e a comunalidade maior ou igual que 0,5. A variância extraída pelo fator no caso de

unidimensionalidade devia ser maior ou igual que 50%. Depois desses procedimentos a base ficou com

21 variáveis. Incluem-se nela as 6 variáveis referidas às informações individuais e empresariais junto

com as 9 o sistema de memória transacional e 6 o desempenho. Com a finalidade de avaliar a

normalidade da distribuição dessas variáveis selecionadas e ao levar em conta que os dados provinham

de escalas Likert, efetuaram-se os cálculos da assimetria e curtose (HAIR Jr. et al., 2009). Finney e

DiStefano (2006) afirmam que dados com coeficientes de até 2 de assimetria e até 7 de curtose, em

módulo, podem ser considerados quase normais.

Confirmado que cada fator extraído representava uma dimensão do constructo ou a ele próprio,

com três ou mais itens, foi desenvolvida a análise fatorial confirmatória (AFC) empregando-se o

programa AMOS®. Colocou-se como restrição que os indicadores deviam ter um coeficiente

padronizado entre o indicador e o constructo avaliado de, no mínimo, 0,50. A AFC corrige possíveis

deficiências do modelo exploratório e conduz a uma maior certeza das hipóteses que devem ser

contrastadas através de modelos que expliquem os inter-relacionamentos existentes na estrutura de um

questionário. Neste estudo utilizou-se a AFC para validar o modelo de mensuração de modo individual

para cada dimensão do constructo e, a seguir, para o constructo considerando todas suas dimensões.

Finalmente se validou o modelo geral de mensuração entre os constructos TMS e DO, cuja associação

se pretendia examinar.

A análise da relação conjecturada foi realizada através da modelagem de equações estruturais,

também com o software AMOS®. A função principal da MEE e a especificação e estimação de


8

modelos de relações lineares entre variáveis. Esta técnica oferece a possibilidade de investigar quão

bem as variáveis preditoras explicam a variável dependente e também é possível identificar qual das

variáveis preditoras é a mais importante (KLINE, 2011).

4 RESULTADOS E ANÁLISE DOS DADOS

Com os dados da amostra obtida, que compreendeu 202 questionários válidos e 28 variáveis,

previamente a efetuar as análises fatoriais se realizaram os procedimentos descritos na seção anterior.

Assim, seguindo o sugerido por Churchill Jr. (1979) se avaliou a confiabilidade através do alfa de

Cronbach e as correlações do item com o total. Computou-se também o valor médio da correlação

inter itens para confirmar a adequação dos dados. Os resultados obtidos se apresentam na Tabela 1,

onde consta ainda o valor do teste de Kaiser, Olkin e Meyer (KMO) que serve para certificar a

factibilidade de efetuar uma análise fatorial.

Tabela 1 - Indicadores de factibilidade de efetuar uma análise fatorial com os constructos considerados.

* significa que para o número de itens foi ajustado para obter valores satisfatórios.

Constructo Dimensão Número

de itens α de Cronbach

Correlação K-M-O

Item-total Inter-itens

TMS

Especialização 3 * 0,7949 > 0,4 0,506 0,706

Credibilidade 3 * 0,7818 > 0,5 0,557 0,617

Coordenação 3 * 0,8523 > 0,65 0,669 0,644

DO Desempenho 6 * 0,9420 > 0,55 0,729 0,876

Fonte: Dados da pesquisa.

Espera-se para o KMO valores acima de 0,7, mas podem-se aceitar valores maiores do que 0,6.

Os resultados do teste de Bartlett não se apresentam na Tabela uma vez que todos eles foram

significativos (p<0,001).

Dando sequência se efetuaram as análises fatoriais exploratórias através das quais se fizeram

outros ajustamentos na base de dados resultando no numero final de itens por dimensão de cada

constructo considerado. Calculada a assimetria e a curtose verificou-se que nenhum dos valores

ultrapassa os limites que foram sugeridos por Finney e DiStefano (2006), conforme se apresenta na

Tabela 2. Portanto, pode-se aceitar que a distribuição pode ser considerada quase normal.


9

Tabela 2 – Cálculo das medidas descritivas dos itens selecionados nas análises fatoriais exploratórias.

Constructo Variável Média Desv.Pad. Assimetria Curtose

TMS

ES1 5,296 1,436 -0,547 -0,824

ES3 5,370 1,580 -0,677 -0,486

ES5 5,346 1,450 -0,486 -0,511

CR1 6,123 0,890 -0,727 -0,071

CR2 5,840 1,114 -0,851 0,329

CR3 6,043 1,042 -1,957 5,977

CO1 6,148 0,879 -1,016 1,051

CO2 5,840 1,125 -1,109 0,576

CO4 6,191 1,084 -1,338 0,872

DO

DO1 5,383 1,201 -0,079 -1,317

DO2 5,574 1,085 -0,060 -1,279

DO4 5,728 1,131 -0,308 -1,305

DO5 5,802 1,157 -0,458 -1,253

DO6 5,802 1,215 -0,455 -1,384

Fonte: dados da pesquisa.

Definidas a variáveis que foram utilizadas na análise de dados fez-se uma comparação de

médias para cada constructo. Para tanto, a variáveis dependentes foram as somatórias das pontuações

atribuídas aos indicadores selecionados de cada constructo. Na comparação entre respondentes se usou

como variável categórica o gênero e para contrastar as empresas empregou-se o tipo de administração

que elas têm: familiar ou profissional. Em nenhum dos testes t se verificaram diferenças ligadas ao

gênero do sujeito da pesquisa ou ao tipo de gestão empresarial para nenhum dos constructos.

Ao considerar o tamanho do escritório, que se categorizou em pequeno (até 49), médio (de 50 a

99) e grande (com 100 ou mais funcionários), o contraste das médias fez-se empregando a análise de

variância. Nas comparações simultâneas, conforme se apresenta na Figura 1, houve diferenças para o

desempenho [F (2, 199) = 4,6322; p = 0,01081].

Os contrastes das comparações pareadas foram efetuadas com o teste de Tukey para número

desigual de observações. O resultado obtido mostrou que as empresas grandes têm pontuações médias

maiores do que as pequenas. Por sua vez as empresas médias não se diferenciam nem das grandes nem

das pequenas (Tabela 3).


10

Figura 1 – Anova do desempenho considerando o tamanho das firmas como preditores.

Grandes Pequenas Médias

31

32

33

34

35

36

37

38

Som

a p

ontu

ações

do D

ese

mpenho


A seguir foram feitas as análises fatoriais confirmatórias para validar os modelos de

mensuração, tanto individualmente para cada dimensão do TMS quanto para esse constructo e para o

desempenho. Todos os itens selecionados na fase exploratória foram mantidos para os procedimentos

ulteriores.

Tabela 3 – Valores das médias e de significância nas comparações pareadas pelo teste de Tukey para número desigual de

elementos.

Média 29,981 27,581 27,513

Tamanho Grande Média Pequena

Grande 0,144444 0,028907

Média 0,144444 0,998447

Pequena 0,028907 0,998447


Na Figura 2 se exibe o modelo estrutural e se mostram os valores padronizados das relações

mensuradas.

Figura 2 – Modelo estrutural das relações entre o sistema de memória transacional, com suas dimensões de especialização,

credibilidade e coordenação e o desempenho organizacional.


Ao analisar a relação entre o sistema de memória transacional e o desempenho confirma-se que


11

ela é significativamente positiva, como se exibe na Tabela 5. Estes primeiros resultados para realidade

dos escritórios de contabilidade além da importância acadêmica tem valor prático, pois ratifica a

necessidade de manter as equipes de trabalho e evitar a rotatividade.

Tabela 5 – Coeficientes calculados na modelagem de equações estruturais e sua significância. ***: p <0.001.

Relação Coeficiente Significância

Especialização TMS 0,60593 ***

Credibilidade TMS 0,95271 ***

Coordenação TMS 0,75481 ***

DESEMPENHO TMS 0,50911 ***

Fonte: Dados da pesquisa.

Para que os dados encontrados pela MEE sejam considerados relevantes, o modelo deve

encontrar sustentabilidade com relação aos índices de ajustamento. Dentre os indicadores mais

utilizados podem-se citar:

1) Qui-quadrado (χ²): medida de diferença que serve para comparar matrizes de covariância

observada e estimada. Sendo o Qui-quadrado, portanto uma medida de erro espera-se que se

encontrem valores não significativos (p > 0,05). Tal significância determinaria o ajuste correto do

modelo.

2) Qui quadrado dividido pelos graus de liberdade (χ² / g.l.): Em algumas amostras, com um

número elevado de casos Hair et al. (2009) comenta que a significância não deve ser levada em conta,

mas sim o valor do próprio Qui-quadrado dividido pelo número de graus de liberdade, devendo este

ser menor do que 5.

3) Root Mean Square Error of Aproximation (RMSEA): semelhante ao RMR, mas leva em

consideração ainda os Graus de Liberdade. Valores abaixo de 0,08 são desejáveis.

4) Non-Normed Fit Index (NNFI): idêntico ao NFI, embora leve em consideração um ajuste

para a complexidade. Também se esperam valores acima de 0,90.

5) Comparative Fit Index (CFI): é um índice que compara o modelo estimado e o modelo nulo.

Variação entre 0 e 1, com valores acima de 0,90 desejáveis.

6) Root Mean Squares Residual (RMR): mede as discrepâncias entre as covariâncias

encontradas e observadas. Valores próximos a 0 indicam ajuste perfeito, mas valores abaixo de 0,10

são bem aceitos.

Os dados analisados do modelo estrutural exibido na Figura 2 chegaram à solução depois de 10

iterações e os índices que mensuram o ajuste do modelo foram razoáveis, com alguns valores

adequados e outros sem alcançar os valores recomendados. Eles foram: χ² = 570,403; χ²/g.l. = 5,023;

RMSEA = 0,081; NNFI = 0,874; CFI = 0,916; e, RMR = 0,142.


12

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Em correspondência com o objetivo geral da pesquisa a investigação centrou-se na análise das

associações entre o sistema de memória transacional (TMS) e o desempenho organizacional (DO) dos

escritórios de contabilidade. Com base no referencial teórico foi proposta uma hipótese que postulava

uma relação positiva. Inicialmente fizeram-se algumas análises para saber se o gênero ou o tipo de

gestão que essas organizações têm influenciava na percepção dos respondentes sobre os constructos.

Os testes de comparações de médias efetuados não mostraram diferenças significativas nem para o

TMS nem para o DO.

Contudo, pelo tamanho da organização foram comprovadas diferenças na comparação

simultânea da medida de desempenho. Verificou-se que as firmas maiores foram as que declaram ter

melhor desempenho se contrastadas com as empresas pequenas.

Em relação à hipótese conjecturada, que o TMS tem relação positiva com o desempenho, foi

desenvolvida a modelagem em equações estruturais para avaliar os coeficientes de covariância

gerados. Como exibido nos resultados todos os coeficientes de covariação foram estatisticamente

significativos, tanto os que relacionam o TMS com suas dimensões quanto o que associa o sistema de

memória transacional com o desempenho organizacional.

Os índices de ajustamento, que se empregam como uma medida de avaliação da validez da

modelagem, permitiram aceitar o resultado. Embora todos os índices não tenham alcançado os valores

recomendados alguns deles sim o fizeram e os outros estiveram bastante próximos e se tomaram como

satisfatórios. Portanto, a hipótese postulada considerou-se confirmada.

Sugere-se que novas pesquisas ampliem a base de dados incluindo mais escritórios de

contabilidade e que a amostragem seja probabilística. Desse modo será possível generalizar os

resultados obtidos. Também cabe sugerir a inclusão de outros constructos importantes para a gestão

estratégica das entidades, como a orientação empreendedora ou a capacidade absortiva de

conhecimentos.


13

REFERÊNCIAS

ARGOTE, L.; INGRAM, P. Knowledge transfer: a basis for competitive advantage in firms.

Organizational Behavior and Human Decision Processes, v. 82, p. 150-169, 2000.

ARGOTE, L.; REN, Y. Transactive memory systems: a microfoundation of dynamic capabilities.

Journal of Management Studies, v. 49, n. 8, p. 1376-1382, 2012.

AUSTIN, J. R. Transactive memory in organizational groups: the effects of content, consensus,

specialization, and accuracy on group performance. Journal of Applied Psychology, v. 88, n. 5, p.

866-878, 2003.

CHAKRAVARTHY, B. S. Measuring strategic performance. Strategic Management Journal, v. 7,

n. 5, p. 437-447, 1996.

CHURCHILL JR., G. A. A paradigm for developing better measures of marketing constructs. Journal

of Marketing Research, v. 16, n. 1, p. 64-74, 1979.

CINICI, C.; DAGNINO, G. B.; GIUDICI, A.; REINMOELLER, P. Dynamic capabilities at a

bifurcation point: forging a definition for fostering meaningful conversation. Paper presented at 71st

Academy of Management Meeting, San Antonio, TX, US, 12-16 de Agosto, 2011.

COELHO, A. L.; NASCIMENTO, S.; COELHO, C.; BORTOLUZZI, S.; ENSSLIN, L. Avaliação de

desempenho organizacional: uma investigação científica das principais ferramentas gerenciais. In: XV

Congresso Brasileiro de Custos. Anais... Curitiba/PR, 2008.

COHEN, W. M.; LEVINTHAL, D. A. Absorptive capacity: a new perspective on learning and

innovation. Administrative Science Quarterly, v. 35, n. 1, p. 128-152, 1990.

DUTRA, A. Metodologia para avaliar e aperfeiçoar o desempenho organizacional: incorporando

a dimensão integrativa à MCDA construtivista-sistêmico-sinergética. 2003. 320f. Tese (Doutorado

em Engenharia de Produção) – Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da

Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, Santa Catarina, Brasil, 2003.

EISENHARDT, K. M.; MARTIN, J. A. Dynamic capabilities: what are they? Strategic Management

Journal, v. 21, p. 1105-1121, 2000.

FINNEY, S. J.; DiSTEFANO, C. Non-normal and categorical data in structural equation modeling. In:

HANCOK, G. R.; MUELEER, R. O. Structural equation modeling: a second course. Charlotte, NC:

Information Age Publ., 2006.

GINO, F.; ARGOTE, L.; MIRON-SPEKTOR, E.; TODOROVA, G. First get your feet wet: when and

why prior experience fosters team creativity. Organizational Behavior and Human Decision

Processes, v. 111, p. 93-101, 2010.

HAIR Jr., J. F.; BLACK, W. C.; BABIN, B. J.; ANDERSON, R. E.; TATHAM R. L. Análise

multivariada de dados. 6. ed., Porto Alegre: Bookman, 2009.


14

HARRIS, R. J. A primer of multivariate statistics. New York: Academic Press, 1975.

HELFAT, C. E.; PETERAF, M. A. The dynamic resource-based view: capability lifecycles. Strategic

Management Journal, v. 24, n. 10, p. 997-1010, 2003.

HELFAT, C.; FINKELSTEIN, S.; MITCHELL, W.; PETERAF, M. A.; SINGH, H.; TEECE, D. J.;

WINTER, S. G. Dynamic capabilities: understanding strategic change in organizations. Malden,

MA: Blackwell Publishing, 2007.

HUANG, C. C.; HUANG, T. J. Knowledge sharing and KM effectiveness in technology R&D teams:

transactive memory system and team-based outcome expectations perspectives. Proceedings of the

2007 IEEE IEEM, p. 2124-2128, 2007.

KLINE, R. B. Principles and practice of structural equation modeling. 3. ed. New York/London:

The Guilford Press, 2011.

LEWIS, K. Measuring transactive memory systems in the field: scale development and validation.

Journal of Applied Psychology, v. 88, p. 587–604, 2003.

MACHADO, M. M.; MACHADO, M. A.; HOLANDA, F. M. Indicadores de desempenho utilizados

pelo setor hoteleiro da cidade de João Pessoa/PB: um estudo sob a ótica do balanced scorecard.

Turismo – Visão e Ação, Balneário Camboriú, v.9, n.3, p.393-406, set./dez. 2007.

MORELAND, R. L.; ARGOTE, L.; KRISHNAN, R. Socially shared cognition at work: Transactive

memory and group performance. In: NYE, J. L.; BROWER, A. M. (Eds.), What’s so social about

social cognition? Social cognition research in small groups (pp. 57–84). Thousand Oaks, CA: Sage,

1996.

NASCIMENTO, S. do; BORTOLUZZI, S. C.; DUTRA, A.; ENSSLIN S. R. Mapeamento dos

indicadores de desempenho organizacional em pesquisas da área de Administração, Ciências

Contábeis e Turismo no período de 2000 a 2008. Revista de Administração da USP - RAUSP, v. 46,

n. 4, p. 373-391, 2011.

OLSON, E. M., SLATER, S. F.; HULT, G. T. M. The Performance implications of fit among busines

strategic, marketing organization structure, and strategic behavior. Journal of Marketing, v. 69, n. 3,

p. 49-65, 2005.

PELHAM, A. M., WILSON, D. T. A longitudinal study of the impact of market structure, firm

structure, strategy, and market orientation culture on dimensions of small- firm performance. Journal

of academy of marketing science, v. 24, n.1, p. 27-43, 1996.

PERIN, M. G. e SAMPAIO, C. H. Performance empresarial: uma comparação entre indicadores

subjetivos e objetivos. In: XXIII Encontro Anual da ANPAD. Anais... Foz do Iguaçu/PR, 1999.

PETRI, S. M. Modelo para apoiar a avaliação das abordagens de gestão de desempenho e sugerir

aperfeiçoamentos: sob a ótica construtivista. 2005. 236f. Tese (Doutorado em Engenharia de

Produção) – Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal de

Santa Catarina, Florianópolis, Santa Catarina, Brasil, 2005.


15

REN, Y.; CARLEY, K. M.; ARGOTE, L. The contingent effects of transactive memory: when is it

more beneficial to know what others know? Management Science, v. 52, p. 671–682, 2006.

SPENDER, J. C.; GRANT, R. M. Knowledge and the firm: overview. Strategic Management

Journal, v. 17, n. 1, p. 5–9, 1996.

STEWART, T. Capital intelectual: a nova riqueza das organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

TEECE, D. J. Explicating dynamic capabilities: the nature and microfoundations of (sustainable)

enterprise performance. Strategic Management Journal, v. 28, p. 1319–1350, 2007.

TEECE, D. J.; PISANO, G.; SHUEN, A. Dynamic capabilities and strategic management. Strategic

Management Journal, v. 18, p. 509-533, 1997.

WANG, C. K., ANG, B. L. Determinants of venture performance in Singapore. Journal of small

business management, v. 42, n. 4, p. 347-363, 2004.

WEGNER, D. M. Transactive memory: a contemporary analysis of the group mind. In: MULLEN, B.;

GOETHALS, G. R. (Eds), Theories of Group Behavior. New York: Springer-Verlag, cap. 9, p. 185-

208, 1986.

ZOLLO, M.; WINTER, S. G. Deliberate learning and the evolution of dynamic capabilities.

Organization Science, v. 13, n. 3, p. 339-351, 2002.

ZOTT, C. Dynamic capabilities and the emergence of intra-industry differential firm performance:

insights from a simulation study. Strategic Management Journal, v. 24, n. 2, p. 97-125, 2003.

Documents

SISTEMA DE MEMÓRIA TRANSACIONAL E DESEMPENHO: … · presente pesquisa objetiva analisar se o sistema que as empresas ... A avaliação de desempenho é um instrumento fundamental