Sistema Financeiro Nacional - 28-05 · À Serasa, que, através de seu Presidente, Sr. Élcio Aníbal de Lucca, e de seu Diretor de Desenvolvimento Humano e Organizacional, Milton

SISTEMA FINANCEIRO NACIONAL:

Parcerias, Alianças e Inovações

Núcleo Serasa de Inovação em ServiçosFundação Dom Cabral

SISTEMA FINANCEIRO NACIONAL:Parcerias, Alianças e Inovações

Núcleo Serasa de Inovação em Serviços

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Coordenador do Núcleo Serasa de Inovação em ServiçosCoordenador do Núcleo Serasa de Inovação em ServiçosCoordenador do Núcleo Serasa de Inovação em ServiçosCoordenador do Núcleo Serasa de Inovação em ServiçosCoordenador do Núcleo Serasa de Inovação em ServiçosCarlos Arruda

Organizador do livroOrganizador do livroOrganizador do livroOrganizador do livroOrganizador do livroCarlos Anibal Nogueira Costa

Pesquisadora SêniorPesquisadora SêniorPesquisadora SêniorPesquisadora SêniorPesquisadora SêniorRosiléia Milagres

Pesquisadora AssociadaPesquisadora AssociadaPesquisadora AssociadaPesquisadora AssociadaPesquisadora AssociadaHérica Righi

Projeto gráfico e revisão de textoProjeto gráfico e revisão de textoProjeto gráfico e revisão de textoProjeto gráfico e revisão de textoProjeto gráfico e revisão de textoCélula de Edição de Documentos (CED)

Assessoria editorialAssessoria editorialAssessoria editorialAssessoria editorialAssessoria editorialTeresa Goulart

Supervisão de editoraçãoSupervisão de editoraçãoSupervisão de editoraçãoSupervisão de editoraçãoSupervisão de editoraçãoJosé Ricardo Ozólio

ImpressãoImpressãoImpressãoImpressãoImpressãoFundação Dom Cabral

Sistema financeiro nacional: parcerias, alianças einovações / Carlos Anibal Nogueira Costa / Rosiléia Milagres,Hérica Righi, Nova Lima: Fundação Dom Cabral: Núcleo Serasade Inovação em Serviços, 2007.

230 p.

1. Sistema Financeiro Nacional. 2. Parcerias. 3. Inovações.I. Costa, Carlos Aníbal Nogueira. II.Milagres, Rosiléia. III. Righi,Hérica. IV. Título.

SISTEMA FINANCEIRO NACIONAL: Parcerias, Alianças e Inovações

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Sumário

Apresentação .......................................................................................................................... 9

Dinâmica, regulação, produtos e serviços ........................................................................ 19

Fundamentos da dinâmica do sistema financeiro ................................................. 20

Política monetária e gestão dos bancos ................................................................. 26

Produtos e serviços financeiros ............................................................................... 30

Tendências internacionais ................................................................................................... 41

Inovação no setor financeiro .............................................................................................. 45

Tendências gerais da inovação em produtos e serviços financeiros .................. 49

A importância e o papel da cooperação entre bancos e outras instituições ..... 51

Conceitos e terminologia de parcerias, alianças e inovações ............................. 55

Principais visões teóricas de parcerias, alianças e inovações ....................................... 63

A teoria evolucionária ................................................................................................ 65

Visões complementares ............................................................................................ 68

A teoria dos custos de transação ............................................................................ 70

Motivações e objetivos para parcerias, alianças e inovações ....................................... 77

As teorias e as entrevistas ....................................................................................... 81


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Parcerias e capital social ........................................................................................................ 83

A gestão das parcerias e alianças ......................................................................................... 89

Evolução recente e estrutura organizacional do sistema financeiro nacional ................ 99

A reestruturação bancária .........................................................................................101

Tecnologia, setor de serviços e sistema financeiro nacional .......................................... 115

Tecnologia e setor de serviços ..................................................................................117

Tecnologia no sistema financeiro ............................................................................. 120

Indicadores bancários quantitativos de tecnologia ............................................... 125

Correspondentes bancários .......................................................................................137

Conclusões e Tendências .................................................................................................... 145

Parcerias, alianças e custos de transação ............................................................. 153

Referências ........................................................................................................................... 155

Anexos .....................................................................................................................................165

Anexo 1 – Resolução 2.707 ...............................................................................................167

Resolução 3.110 ............................................................................................... 171

Anexo 2 – Relatório da pesquisa qualitativa ..................................................................... 174


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Agradecimentos

À Serasa, que, através de seu Presidente, Sr. Élcio Aníbal de Lucca, e deseu Diretor de Desenvolvimento Humano e Organizacional, Milton Luis F.Pereira, vem concedendo todo apoio e respeito - pessoal e institucional -ao caráter técnico e científico dos trabalhos do Núcleo Serasa de Inovaçãoem Serviços da Fundação Dom Cabral.

Ao Sr. Élcio Trajano, Sr. Fernando Cosenza Araújo e Sra. ElizabethVargas, executivos e técnicos da Serasa, que, através de contatos ereuniões periódicas com a equipe do Núcleo Serasa, vêm prestandoampla assistência ao bom andamento dos trabalhos, inclusive comsugestões técnicas / executivas.

A Rijane Mont´Alverne, gerente de recursos humanos da FDC, peloesforço e amparo na busca de soluções das demandas e necessidadesde infra-estrutura da pesquisa.

A Cláudia Vasseur, coordenadora executiva, e Natalícia Arruda, auxiliaradministrativa, ambas da FDC, pelo suporte logístico aos trabalhosda pesquisa.

A Ricardo Siqueira, assessor de relações institucionais da FDC; a LorenaVasconcelos, assistente de comunicação da FDC, e a Andreoli MS&L,pelo apoio à divulgação dos resultados da pesquisa.

A Teresa Goulart, assessora de imprensa e editoração da FDC, pelacooperação à revisão, edição e publicação dos trabalhos da pesquisa.

A José Ricardo Ozólio, supervisor de edição de documentos da FDC, ea Dayse Lúcia Mendes, revisora de textos da FDC, pela disponibilidadee dedicação à edição deste livro.

A Hérica Righi, mestranda em política científica e tecnológica naUnicamp, pelo ótimo trabalho executivo, técnico e científico comopesquisadora do Núcleo Serasa na 1ª etapa da pesquisa, em 2006.

A Vanessa Parreiras, pesquisadora associada, por sua contribuiçãocom sugestões técnicas.


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Prefácio


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ApresentaçãoCarlos Aníbal Nogueira Costa

Este livro é uma publicação do Núcleo Serasa de Inovação emServiços da Fundação Dom Cabral1. O Núcleo Serasa é fruto deuma parceria entre a Fundação Dom Cabral e a Serasa, visando,entre outros objetivos:

i contribuir para o desenvolvimento econômico e socialnacional, através da produção e divulgação depesquisas, estudos e artigos, e para a realização deseminários e reuniões, visando disseminarconhecimentos e inovações no setor de serviços;

i desenvolver, sistematizar e difundir ferramentas degestão de inovações no setor de serviços.

O livro, propriamente, apresenta a síntese dos estudos e pesquisasrealizadas, em 2006, na 1ª etapa do projeto de pesquisa "SistemaFinanceiro Nacional: Parcerias, Alianças e Inovações", cujopropósito maior é investigar, analisar e relatar os processos deformação e de desenvolvimento de parcerias e alianças no sistemafinanceiro brasileiro, especialmente as ligadas a processos degeração e transferência de inovações2. Essa fase do trabalho doNúcleo Serasa está se concentrando em estudos no segmentodos bancos.

São tratados os seguintes temas:

i Descrição, breve, do perfil do sistema financeironacional.

i Entendimento teórico, conceitual e analítico dasparcerias e alianças no setor financeiro.

1Os textos foram escritos comdados disponíveis aténovembro de 2006.

2Nesse trabalho, inovaçõessão consideradas: novosprodutos, serviços, processosde "produção" e formasorganizacionais.


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i Levantamento das principais tendências internacionaisdas parcerias e alianças no setor financeiro, sobretudoas relacionadas a processos de geração etransferência de inovações.

i Relato e análise de visões e opiniões de executivos dosistema financeiro sobre parcerias e alianças no setorbancário, com atenção especial àquelas queocasionam processos de geração e transferência deinovações.

i Descrição das motivações e razões que levam osistema financeiro / bancário a desenvolver eimplementar parcerias e alianças.

i Identificação e análise dos estímulos e obstáculosinstitucionais à constituição de parcerias e alianças eà geração e tranferência de inovações.

i As relações entre tecnologia e sistema financeiro e osindicadores quantitativos de tecnologia bancária.

Já a 2ª etapa do projeto, que está sendo realizada em 2007, fazestudos de casos sobre parcerias e alianças em bancosespecíficos. Os resultados serão publicados em 2008.

Os objetos desta pesquisa, que, naturalmente, também coincidemcom os do Núcleo Serasa, foram escolhidos a partir de trêsexpressivas e marcantes tendências na economia mundial:

i A elevação sucessiva da participação do setor deserviços na economia.

i A importância cada vez maior do sistema financeirocomo força de dinamismo e de influência sobre omovimento cíclico da economia.

i A crescente relevância da cooperação entre asempresas e entre essas e instituições em geralenquanto instrumento de gestão de empresas e dosetor público e de desenvolvimento de inovações.


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Apesar desse movimento, há uma escassez de estudos sobreprocessos cooperativos e geração e transferência de inovaçõesno setor de serviços e financeiro. A literatura especializadaapresenta uma longa tradição em estudos nos setores industriale agrícola, mas negligencia, em grande medida, o setor de serviços.

Assim, as tendências citadas ainda não provocaram o surgimentode um campo de pesquisa especializado e dedicado ao estudo dadinâmica do setor de serviços, particularmente da gestão dosbancos. Em geral, os bancos são analisados do ponto de vista dapolítica monetária, da regulação do Banco Central e de suainfluência sobre os ciclos econômicos.

Nesse sentido, cabe ainda destacar que predomina, principalmenteno Brasil, a visão de que a rentabilidade do sistema financeiro éapenas resultado das altas taxas de juros, havendo poucavisibilidade sobre o papel da gestão e das inovações, em geral, noalcance de sua lucratividade.

Essa iniciativa do Núcleo Serasa também reflete uma mudançana postura da literatura econômica, que, até meados da décadade 1980, considerava o setor de serviços pouco importante doponto de vista de geração de riqueza, de produtividade e deinovações tecnológicas.

Por exemplo, no Brasil, a Pesquisa Industrial de InovaçãoTecnológica (Pintec) do IBGE, que é o mais abrangentelevantamento sobre a atividade de inovação tecnológica do Brasil,como o próprio nome indica, não inclui o setor de serviços emsuas pesquisas. O Relatório Setorial sobre Automação Bancária,elaborado pela Finep (2003, p.1), reconhece essa deficiência: "(...)tivemos grande dificuldade de identificar estudos realizados sobreeste segmento para o caso brasileiro" Se, por um lado, isso seapresenta como uma dificuldade, por outro, abre umaoportunidade, desafio e incentivo para a pesquisa.

Portanto, apesar da fundamental e crescente importância do setorde serviços e financeiro na sociedade e economia contemporânea,


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há uma carência - no Brasil e no mundo - de estudos sobreparcerias, alianças e redes interorganizacionais nesses setores.

Com base nessa face ainda relativamente desconhecida e poucosistematizada do sistema financeiro, as seguintes questões estãodirecionando o projeto:

i A tendência de parcerias e alianças também se verificano setor financeiro?

i Por que os bancos constituem ou não parcerias ealianças?

i Quais tipos de parcerias e alianças são maisrelevantes?

i Como é a gestão das parcerias e alianças?

Desse modo, os resultados da presente pesquisa pretendemcontribuir para a divulgação de informações e análises sobre adinâmica real do sistema financeiro nacional, particularmente noque toca a parcerias, alianças e inovações.

A MetodologiaO projeto parte da hipótese de que há quatro motivações básicasno setor financeiro, que interagem no processo de decisão deestruturação de parcerias e alianças e de investimentos na geraçãoe transferência de inovações:

i A manutenção ou a busca de maior espaço nomercado diante da concorrência.

i A oferta de atrativos aos clientes, seja no sentido decustos seja em termos de confiança, credibilidade,comodidade, agilidade, flexibilidade, segurança e denovas opções de produtos e serviços.


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i A redução dos custos internos e da complexidade dagestão operacional e pessoal, como força de trabalho,imóveis, máquinas e equipamentos, manutenção,programas de computação, telecomunicações,fraudes, especialmente as de origem eletrônica, etc.

i O cumprimento das regulações e normas estabelecidaspelo Banco Central do Brasil e por instituiçõesinternacionais.

Em função da limitação da disponibilidade de literatura acadêmicasobre gestão bancária, particularmente no que toca a parcerias,alianças, redes e processos de geração e transferência deinovações, é dada uma atenção especial à pesquisa exploratóriae investigação através de averiguações diretas junto ao sistemabancário. Quatro formas de pesquisa estão sendo predominantes:

i Revisão da literatura especializada e jornalística sobreo tema.

i Pesquisa qualitativa, adotando-se a técnica deentrevista em profundidade com executivos do setorfinanceiro.

i Reuniões com representantes, inclusive institucionais,de bancos.

i Estudos de casos através de pesquisa de campo,de reuniões com gestores e funcionários dosbancos e parceiros, com o objet ivo de secompreender, entre outros aspectos, asmotivações, as formas de operação, as aplicaçõespráticas e os resultados do estabelecimento deparcerias e alianças (2ª etapa).

Então, com base nas pesquisas de campo, bibliográfica equalitativa, é possível traçar um quadro sobre os principais fatorese estímulos que levam bancos a formarem parcerias e alianças eimplementarem inovações e as respectivas características de suagestão, entre outros pontos.


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Para dar maior liberdade aos membros da equipe, todos os textosda pesquisa e os capítulos do livro são assinados pelosrespectivos autores.

Inovações e ConceitosEm relação a inovações, esta pesquisa fez a opção de assumir asdiversas faces dos conceitos expostos pelo glossário da Finep(www.finep.gov.br), já que eles formam um conjunto coerente. Alémdisso, a adoção de um espectro amplo de conceitos tem todo osentido, à medida que inovações abarcam várias áreas deconhecimentos e de atuação empresarial e pública. A seguir,apresentam-se os conceitos de inovações.

i InovaçãoInovaçãoInovaçãoInovaçãoInovação - É a introdução, com êxito, no mercado, deprodutos, serviços, processos, métodos e sistemas quenão existiam anteriormente, ou com algumacaracterística nova e diferente do padrão em vigor.Compreende diversas atividades científicas,tecnológicas, organizacionais, financeiras, comerciaise mercadológicas. A exigência mínima é que o produto/ serviço / processo / método / sistema inovador devaser novo ou substancialmente melhorado para aempresa em relação aos seus competidores (PolíticasOperacionais FINEP).

i InoInoInoInoInovvvvvação Tação Tação Tação Tação Tecnológicaecnológicaecnológicaecnológicaecnológica - É definida pela introduçãono mercado de um produto (bem ou serviço)tecnologicamente novo ou substancialmenteaprimorado ou de um processo produtivotecnologicamente novo ou substancialmenteaprimorada na empresa.

i Inovações FinanceirasInovações FinanceirasInovações FinanceirasInovações FinanceirasInovações Financeiras - São definidas como ofertade novos produtos ou serviços, abertura de novosmercados e introdução de novos processos e formasde gestão no setor.


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i InoInoInoInoInovvvvvação de Pração de Pração de Pração de Pração de Produtodutodutodutodutos e Pros e Pros e Pros e Pros e Processos Tocessos Tocessos Tocessos Tocessos Tecnológicosecnológicosecnológicosecnológicosecnológicos(PPT)(PPT)(PPT)(PPT)(PPT) - Compreende as implantações de produtos eprocessos tecnologicamente novos e substanciaismelhorias tecnológicas em produtos e processos. Umainovação PPT é considerada implantada se tiver sidointroduzida no mercado (inovação de produto) ouusada no processo de produção (inovação deprocesso). Uma inovação PPT envolve uma série deatividades científicas, tecnológicas, organizacionais,financeiras e comerciais. Uma empresa inovadora emPPT é uma empresa que tenha implantado produtosou processos tecnologicamente novos ou comsubstancial tecnológica durante o período em análise.A exigência mínima é de que o produto ou processoseja novo (ou substancialmente melhorado) para aempresa (não precisa ser novo no mundo). Estãoincluídas inovações relacionadas com atividadesprimárias e secundárias, bem como inovações deprocessos em atividades similares. (OECD. OsloManual. Paris, OCDE/Eurostat, 1997, cap.3. p. 47)

i Inovação Gerencial e OrganizacionalInovação Gerencial e OrganizacionalInovação Gerencial e OrganizacionalInovação Gerencial e OrganizacionalInovação Gerencial e Organizacional -Compreende a introdução de estruturasorganizacionais substancialmente modificadas; aimplementação de técnicas avançadas de gestão, bemcomo a implementação de orientação estratégicacorporativa nova ou substancialmente modificada.(OECD, Oslo Manual, 1997, p. 54.)

Os CapítulosO livro está dividido, além dessa Apresentação, em 10 capítulos eum anexo.

Os capítulos tratam dos seguintes assuntos:


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1. Dinâmica, Regulação, Produtos e ServiçosDinâmica, Regulação, Produtos e ServiçosDinâmica, Regulação, Produtos e ServiçosDinâmica, Regulação, Produtos e ServiçosDinâmica, Regulação, Produtos e ServiçosFinanceirosFinanceirosFinanceirosFinanceirosFinanceiros - O papel do sistema financeiro na economia edas relações entre a gestão dos bancos - e a característicadestes e poder de criarem moeda - com a regulação bancáriae a política monetária. Além disso, o capítulo registra umperfil da heterogeneidade e complexidade dos produtos eserviços oferecidos pelos bancos ao mercado.

2. TTTTTendências Intendências Intendências Intendências Intendências Internacionaisernacionaisernacionaisernacionaisernacionais - Os indicadores internacionaisda inovação em serviços financeiros e um levantamento geralsobre inovações de produtos e serviços, particularmente noque toca à colaboração no setor. O capítulo salienta ainda aimportância da cooperação no sistema financeiro.

3. ConceitConceitConceitConceitConceitos e Tos e Tos e Tos e Tos e Terminologia de Perminologia de Perminologia de Perminologia de Perminologia de Parararararcerias, Al ianças ecerias, Al ianças ecerias, Al ianças ecerias, Al ianças ecerias, Al ianças eInovaçõesInovaçõesInovaçõesInovaçõesInovações - Conceitos de redes, parcerias, alianças einovações, definidos por alguns dos especialistas maisreconhecidos na literatura acadêmica internacional nessaárea de estudo.

4. Principais Visões TPrincipais Visões TPrincipais Visões TPrincipais Visões TPrincipais Visões Teóricas de Peóricas de Peóricas de Peóricas de Peóricas de Parararararcerias, Alianças ecerias, Alianças ecerias, Alianças ecerias, Alianças ecerias, Alianças eInovaçõesInovaçõesInovaçõesInovaçõesInovações - Elementos conceituais básicos das principaiscorrentes teóricas sobre redes, alianças e parcerias e ocomportamento das firmas nesse contexto. A opção, nessapesquisa, foi pelos marcos teóricos da Teoria Evolucionáriae da Teoria dos Custos de Transação.

5. Motivações e Objetivos para Parcerias, Al ianças eMotivações e Objetivos para Parcerias, Al ianças eMotivações e Objetivos para Parcerias, Al ianças eMotivações e Objetivos para Parcerias, Al ianças eMotivações e Objetivos para Parcerias, Al ianças eInoInoInoInoInovvvvvaçõesaçõesaçõesaçõesações - De acordo com a Teoria Evolucionária e a Teoriados Custos de Transação, são expostos conceitos, críticas,motivações e razões para o estabelecimento / término epara o sucesso / fracasso das parcerias etc. O capítulorelaciona também essas teorias e as entrevistas emprofundidade realizadas para o relatório da pesquisaqualitativa (Anexo 2).


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6. Parcerias e Capital SocialParcerias e Capital SocialParcerias e Capital SocialParcerias e Capital SocialParcerias e Capital Social - Conceitos de capital social esuas relações com a formatação e o desenvolvimento deparcerias e alianças.

7. A Gestão das Parcerias e AliançasA Gestão das Parcerias e AliançasA Gestão das Parcerias e AliançasA Gestão das Parcerias e AliançasA Gestão das Parcerias e Alianças - Relato, comentárioe análise das mais importantes formas, características,instrumentos, desafios, dificuldades etc. da gestão deparcerias e alianças pelas empresas de acordo com asprincipais visões teóricas sobre essa questão.

8. Evolução Recente e Estrutura Organizacional doEvolução Recente e Estrutura Organizacional doEvolução Recente e Estrutura Organizacional doEvolução Recente e Estrutura Organizacional doEvolução Recente e Estrutura Organizacional doSistema FinanceiroSistema FinanceiroSistema FinanceiroSistema FinanceiroSistema Financeiro - Movimento e mudanças no perfildo sistema bancário nacional nessa última década e suasinfluências sobre a gestão e inovações bancárias, a partirde indicadores qualitativos e quantitativos.

9. TTTTTecnologia, Seecnologia, Seecnologia, Seecnologia, Seecnologia, Setttttor de Seror de Seror de Seror de Seror de Serviços e Sistviços e Sistviços e Sistviços e Sistviços e Sistema Financeirema Financeirema Financeirema Financeirema FinanceiroooooNacionalNacionalNacionalNacionalNacional - Análise das relações entre a tecnologia e o setorde serviços, particularmente com o sistema financeiro e suasrespectivas características e, ainda, os principais indicadoresquantitativos das inovações tecnológicas bancárias no Brasil.

10. TTTTTendências e Conclusõesendências e Conclusõesendências e Conclusõesendências e Conclusõesendências e Conclusões - As mais prováveis grandestendências do sistema financeiro nacional e das parcerias,alianças e inovações no setor bancário, a partir dasperspectivas mais plausíveis da economia brasileira.

11. Anexo Anexo Anexo Anexo Anexo 22222 - Relatório da Pesquisa QualitativaRelatório da Pesquisa QualitativaRelatório da Pesquisa QualitativaRelatório da Pesquisa QualitativaRelatório da Pesquisa Qualitativa -Entrevistas em profundidade com 21 executivos de 16bancos nacionais e estrangeiros, privados e públicos e depequeno, médio e grande portes. O texto faz um relato euma análise dos resultados das entrevistas sobre conceitos,formatos, o papel do Banco Central, as razões e motivações,a formação, o desenvolvimento e as tendências dasparcerias, alianças e inovações no setor bancário brasileiro.


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Dinâmica, Regulação,Produtos e Serviços

Financeiros

Carlos Aníbal Nogueira Costa


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Fundamentos da dinâmica do sistemafinanceiro

O dinamismo de uma economia está relacionado diretamente àcapacidade do sistema financeiro de centralizar, canalizar e adiantarrecursos para a sociedade investir e consumir. Há variados fatoresinterligados que criam as condições para o desenvolvimentoeconômico, tecnológico e social, mas o poder dos bancos de criarmoeda e a existência de um sistema de intermediação deexcedentes econômicos na forma financeira e de crédito estãoentre os mais importantes (HILFERDING, 1985).

São essas funcionalidades, específicas do sistema financeiro,que permitem às empresas e aos consumidores prescindirem,em parte, de poupança própria e prévia para investir em seusrespectivos negócios e em novos empreendimentos ou comprarmercadorias. Sem essa condição, o desenvolvimento mundialestaria num estágio muito anterior ao que se encontra, poisprecisaria de se esperar pela acumulação física de excedenteseconômicos para que se pudesse realizar investimentos e oconsumo pessoal acima da mera reposição do desgaste(KEYNES, 1982).

Mas, da mesma forma que o setor financeiro é absolutamenteessencial para impulsionar a economia, ele pode potencializareventuais instabilidades e crises econômicas cíclicas. Se amplossegmentos de devedores perdem a condição de honrar seuscompromissos junto ao setor financeiro em razão de umaincapacidade estrutural de pagamento, os bancos deixam de tercapacidade de realizar empréstimos como antes, particularmentedurante fases de crises cambiais (KRUGMAN, Paul, 2001). Algunsbancos podem ficar sem condições até mesmo de honrarobrigações junto a clientes e credores. Essa instabilidade pode setornar mais aguda em razão de boa parte de os ativos dados comogarantias bancárias se desvalorizar e das dificuldades detransformá-las em liquidez imediata.


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Em suma, como o arco de negócios do sistema financeiro abarcatodos os segmentos econômicos e sociais e boa parte dos credoresdos bancos é composta pelos próprios concorrentes e pelasinstituições financeiras em geral (seguradoras, fundos de pensãoetc.), uma forte instabilidade no setor pode detonar uma crisesistêmica sobre toda a economia. Desse modo, os efeitosmultiplicadores negativos criam um círculo vicioso de deterioraçãodas condições econômicas e sociais.

Regulação e Gestão BancáriaPara evitar o desencadeamento desse processo desintegrador daeconomia, o BC vem assumindo, mais ativamente, o papel deregulador e fiscalizador da gestão bancária e de "emprestador deúltima instância". (MINSKY, 1986)

Posto esse quadro, a atividade financeira pressupõe ampla liquidez,confiança e credibilidade das instituições bancárias e de suascongêneres. A capacidade de criar moeda, a guarda de valoresmonetários, a venda de títulos, a intermediação financeira e aassessoria a negócios diversos, entre outros aspectos, implicama necessidade de uma gestão dos negócios e de uma condutainstitucional, legal e ética rigorosa por parte do sistema financeiro.

Mas é a particularidade mais especial dos bancos - a capacidadede criar moeda - que é o ponto nevrálgico do sistema financeiro.Em razão de poder utilizar os depósitos à vista para alavancar aconcessão de crédito a pessoas físicas e jurídicas, o banco tem acondição de multiplicar a moeda em circulação e de ampliar aconcessão de financiamento muito acima do volume de capitalpróprio, dos títulos próprios vendidos no mercado e dos recursosdisponíveis, nominalmente, na conta de depósitos à vista.

Em função dessas características apontadas, o sistema financeiroé objeto de forte controle e regulação pelas autoridadesmonetárias. Há uma série de leis, regras e normas que o setor


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deve seguir rigidamente, o que impõe uma gestão administrativae contábil com menor nível de liberdade do que em outrossegmentos. No Brasil, fora a fiscalização padrão da Receita Federal,aprofundada por conta da CPMF, auditorias independentespermanentes e exigências de prestações de contas, fiscalizaçõese auditorias - contínuas ou intempestivas por parte do BC - fazemparte da rotina bancária (Manual de Supervisão, 2006. Disponívelem: <www.bcb.gov.br>).

No que toca aos créditos, por exemplo, os bancos devem seguiros limites de risco impostos pelo BC. Quanto mais arriscados foremos empréstimos, maior é a exigência de capital próprio, com oobjetivo tanto de desestimular a concessão de créditos de altorisco quanto para incentivar os bancos a adotarem umcomportamento prudente na análise de crédito (Relatórios deEstabilidade Financeira, Diversos, 2002 a 2006. Disponível em:<www.bcb.gov.br,>).

Todavia, a regulação não se dá apenas em nível nacional. Oconjunto das características intrínsecas ao setor tornouimprescindível o controle sobre o sistema financeiro também emplano internacional, especialmente após a flexibilização e liberaçãodo câmbio, da globalização, das novas facilidades de investir emmercados internacionais e das grandes crises financeiras globaisde 1971/73, 1979/82, 1991/92 e 1997/98.

Como resposta a essas questões e problemas, instituiçõesinternacionais, como o FMI e o BIS, estão estimulando,recorrentemente, a implementação de medidas de comportamentomais prudente pelo setor financeiro em todo o mundo. Os AcordosI e II de Basiléia, deliberados pelo Comitê da Basiléia(representantes dos BCs da França, Bélgica, Canadá, Alemanha,Japão, Reino Unido, EUA, Luxemburgo, Itália, Espanha, Suíça,Holanda e Suécia), são exemplos dos cuidados crescentes sobrea saúde financeira mundial por meio do incentivo aoestabelecimento de regras preventivas e mais rigorosas paraamenizar os riscos inerentes à atividade bancária (Princípios daBasiléia. Disponível em: <www.bcb.gov.br> )


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Com a execução de sistemas de controle de riscos mais cautelosos,o BC evita que a economia se acelere sobremaneira através daoferta indiscriminada de crédito. Afinal, os bancos, como asempresas em geral, também querem aproveitar a expansãoeconômica e vender seu principal produto, que é o crédito.

O problema é que pode ocorrer, como já aconteceu diversas vezesna história econômica, uma oferta de crédito sem a devida análisede risco e cuidado sobre a capacidade de pagamento dosrespectivos devedores. Esses podem, em certas conjunturas,perder a condição financeira de honrar seus compromissos. Seesse processo alcança, simultaneamente, diversos segmentoseconômicos, a economia passa a ser ameaçada por uma crisesistêmica, em função de uma tomada de crédito no passadoque se mostra, no presente, acima das condições concretas eobjetivas da realização de vendas de bens e serviços e de lucrosde muitas empresas.

A partir desses instrumentos de monitoramento, controle etransparência, os BCs podem, de acordo com as especificidadesde suas respectivas economias e de seus mercados financeiros,agir com maior eficácia e eficiência para executar suas estratégiase atingir seus objetivos, procurando sempre estimular um sistemade crédito mais dinâmico e, ao mesmo tempo, seguro. A idéia éque a liberdade de se lançar inovações financeiras seja estimulada,porém de forma sustentável.

Mas não é apenas aos BCs que interessa a fixação e difusão dasnormas universais indicadas pelo Acordo da Basiléia. Com maioracesso a informações sobre as operações e a contabilidade dosbancos, os mercados de títulos financeiros podem premiar os maisseguros e confiáveis, através da aceitação de juros menores, epenalizar os com gestão mais temerária, através da cobrança deremunerações mais altas. De forma análoga, ocorre o mesmo comos acionistas dos bancos, pois os que conseguem aliartransparência, prudência e lucratividade têm suas ações valorizadasao longo do tempo e se mantêm mais competitivos (Cartilha deGovernança Corporativa, 2002. Disponível em: <www.cvm.gov.br,>).


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Para cumprir as normas e regras impostas pela regulamentaçãodo BC, os bancos têm de, obrigatoriamente, contar com sistemasde inteligência com forte conteúdo de tecnologia da informação(Fiscalização - Relatório de 8 Anos, <www.bcb.gov.br>). O BC,inclusive, exige que os sistemas computacionais dos bancosatendam a uma série de requisitos de segurança, agilidade earmanezamento de dados.

As análises de crédito também estão sendo mais rigorosas emrazão do maior controle e fiscalização do BC. Na busca de reduçãoda inadimplência, os bancos têm se valido de softwares quepossam combinar diversas variáveis para se calcular os riscos e aas taxas de juros mais adequadas aos variados tipos de clientes emercado e de suas respectivas histórias. Além disso, usamparceiros especializados para ajudar na gestão do risco, de talsorte que haja uma articulação entre os interesses dos bancos eo cumprimento da regulamentação.

Portanto, é nesse cenário de risco e regulação das atividadesfinanceiras que devem ser estruturadas as parcerias, aliançase inovações. O caminho na busca da redução dos custos e doaumento da produtividade, eficiência e qualidade não é livre.Há restrições normativas, legislativas e tributárias. Há ocomportamento do mercado e da concorrência. E há asexigências dos clientes.


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Política Monetária e Gestão dosBancosO sistema financeiro nacional ainda é sujeito a outros tipos deregulação, tão ou mais importantes para sua gestão quanto ocontrole institucional pelo BC (COSTA, 1999):

♦ da política monetária, através do uso da taxa de jurosbásica da economia e de outros instrumentos, comoo nível de depósitos compulsórios e da tributação;

♦ da política financeira, através do direcionamentoobrigatório de parte dos depósitos à vista paracréditos com teto prefixado das taxas de juros paradeterminadas áreas, como microcrédito, agriculturae habitação.

Então, talvez mais do que em muitos outros segmentoseconômicos, a diferença entre custos e receitas é indeterminadaa priori. Antes de tudo, pela volatilidade da inflação, que podeser maior ou menor do que se esperava por ocasião das decisõesdos preços dos produtos e serviços bancários, especialmentequando são prefixados, tanto na ponta da "venda" quanto na da"compra de dinheiro".

Mas há ainda a influência exógena da taxa de juros básica daeconomia, estabelecida pela política monetária, que também estárelacionada diretamente ao comportamento da inflação. Quandohá pressões inflacionárias, o padrão é que o BC eleve as taxas dejuros, fazendo com que os custos das captações novas para osbancos se elevem, ocorrendo o movimento inverso quando hápressões deflacionárias. Outra influência é a do câmbio, queinterfere nos custos das captações externas, tanto na hora detransformar a moeda externa em nacional, quanto no movimentoinverso por ocasião do pagamento dos créditos.


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Como parte do crédito antigo concedido é baseada em novascaptações, essas podem ter custos maiores ou menores emdecorrência da trajetória ascendente ou descendente da taxa dejuros básica do câmbio. Como decorrência, podem ocorrer maioresou menores descasamentos entre os custos de "compra de dinheironovo" e "de venda de dinheiro velho" pelos bancos. Isso poderesultar em maiores ou menores lucros para uma parcela ou atémesmo para a totalidade dos bancos.

No caso de queda dos lucros, dependendo de sua magnitude,pode elevar a desconfiança em relação à saúde financeira dosbancos mais atingidos e, conseqüentemente, ao aumento de seuscustos de captação e à desvalorização de suas ações. Se esseprocesso de descasamento entre as receitas dos ativos e os custosdas despesas com os passivos for muito acentuada e disseminada,pode haver ameaças de risco sistêmico e de aprofundamento dainstabilidade econômica.

Portanto, como as políticas monetária e financeira moldam oscustos e as receitas dos bancos, elas influenciam diretamentesua gestão. Todas as decisões de negócios, de estrutura de custos,de investimentos, de oferta de produtos e de serviços dos bancos,a exemplo das demais atividades empresariais, passam pelospreços relativos, pela margem de lucro e pelo custo / benefício ede oportunidade. Nos bancos, como há custos que não estãosob seu controle em função da regulamentação e das referênciasde juros fixadas pelo BC, a busca de redução de custos e aelevação das receitas é mais acentuada nas áreas que detêmmaior soberania.

Em síntese, os bancos têm autonomia relativa para dominar ocusto administrativo, o portfólio de negócios e com quem devemanter relações financeiras e comerciais. Mas o BC temautonomia, também relativa, para estabelecer as políticasmonetária e financeira, através da taxa de juros básica, dos níveisdos depósitos compulsórios, de parte dos tributos financeiros, demedidas de regulamentação etc.


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Então, os bancos não conseguem prever e controlar uma série decustos importantes e de fatores que influenciam a dinâmicaeconômica geral e a saúde financeira de seus clientes. O motivo éque esses aspectos estão relacionados à evolução das políticaspública e econômica, à estrutura tributária, ao nível de atividadesde setores econômicos específicos etc.

Além disso, os bancos, particularmente no Brasil, enfrentam umaexpressiva insegurança jurídica em função da lentidão e dosconflitos nas interpretações da legislação nas diversas instânciase entre os juízes do sistema judiciário, por exemplo: a execuçãodas garantias dos devedores inadimplentes e aconstitucionalidade de certos impostos são permanentementecercadas por forte incerteza.

Assim, tanto para seguir a regulação do BC, quanto para semanterem lucrativos, os bancos precisam utilizar avançadosinstrumentos de gestão, como parcerias, alianças e inovaçõestecnológicas e financeiras, visando, entre outros aspectos, aredução dos custos, aumento do mercado, fidelidade dos clientese cálculo ponderado dos riscos embutidos em seus negócios. Paraisso, é fundamental a utilização intensa de tecnologia deinformação, através tanto de hardwares com grande capacidadede armazenamento e velocidade no tratamento de dados quantode softwares que possam cruzar diversos dados e variáveiseconômico-financeiras. O pressuposto é que quanto menores oscustos fixos e operacionais e maiores os acertos nos cálculos dosriscos e da rentabilidade líquida futura, maior é a probabilidade deos bancos terem sucesso na expansão de seus negócios e lucros.

Para subsidiar as decisões dos negócios dos bancos, é preciso,então, somar a capacidade de análise dos recursos humanos dosdepartamentos afins à de outros agentes (parceiros) e àdisponibilidade de softwares possantes o suficiente para cruzarinformações e testar, rapidamente, as diversas hipóteses


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abordadas nos pareceres sobre os negócios. Qual o risco presentee futuro dos clientes? Qual o risco presente e futuro dos setoresem que os clientes estão inseridos? Qual o impacto dos créditossobre a ponderação dos riscos dos ativos e, portanto, sobre ocapital próprio do banco para cumprir as exigências do BC? Essassão algumas das questões básicas que sempre devem serrespondidas pelas análises de crédito.

É neste quadro geral brevemente sintetizado que os bancostrabalham e traçam suas estratégias. De um lado, a políticamonetária e as regulamentações institucionais e legais balizam agestão administrativa e dos custos e receitas. Por outro lado, aconcorrência e a capacidade de demanda e de pagamento domercado limitam a liberdade dos bancos em fixarem os preços devenda de seus créditos, produtos e serviços.

Por sua vez, a mobilidade dos parâmetros dos custos e das receitasfinanceiras torna esse mercado extremamente volátil. Isso provocaum conjunto de iniciativas por parte dos bancos para manter oscustos baixos e, ao mesmo tempo, a capacidade de concorrência.Entre essas iniciativas destacam-se as parcerias, alianças einovações, inclusive para superar as limitações das competênciasinternas e de capitais para investimentos.

Dado esse conjunto de características do setor, o desafio é comoconciliar, no curto, médio e longo prazos, a maior lucratividadepossível. Alguns dos caminhos utilizados pelos bancos são osexaminados neste trabalho: parcerias, alianças e inovações comos objetivos gerais de: a) cumprir a legislação; b) reduzir custos; c)elevar a capilaridade; d) somar competências para tornar a gestãomais eficiente e eficaz, desenvolver inovações e lançar novosprodutos e serviços; e) aumentar a capacidade de alavancagemfinanceira; f) participar de projetos grupais de financiamento e deestruturação de negócios mais sofisticados e de maior porte.


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Produtos e Serviços FinanceirosNem os bancos nem os usuários bancários constituem-se umamassa uniforme de empresas e pessoas. Ao contrário, ossegmentos sociais, os portes das empresas, os objetos doscréditos, a liquidez das garantias são muito distintas, sobretudopara os grandes e médios bancos que trabalham com umamultiplicidade de clientes. A exigência de capital próprio, aestruturação das operações financeiras, a complexidade dasanálises de risco e os custos em pessoal e investimentos emtecnologia de informação e comunicação (TIC) são algumaslimitações e razões que impõem à grande maioria dos bancos seespecializarem em nichos de mercado.

Por conseguinte, uma das características do sistema financeiro éque sua clientela é um retrato da sociedade nacional: ampla,heterogênea e segmentada. Esses aspectos tomam uma dimensãoainda maior quando se considera o cruzamento de produtos,serviços e públicos-alvos. Por exemplo (FORTUNA, 2006):

♦ segmentos sociais e econômicos, como micro,pequenas, médias e grandes empresas, assalariados,autônomos, profissionais liberais, faixas etárias, baixa,média e alta renda, pequenas, médias e grandesfamílias;

♦ crédito e financiamento, como capital de giro einvestimentos para empresas da indústria, agriculturae serviços, desconto de títulos e duplicatas, automóvel,habitação, crédito pessoal;

♦ investimentos e aplicações financeiras, como CDBs,fundos de investimentos, poupança, ações;

♦ outros produtos, como seguros, previdência, cartõesde crédito, consórcios, títulos de capitalização;

♦ serviços, como contas correntes, depósitos e retiradade recursos, transferência de recursos, pagamento e


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recebimento de boletos, taxas e impostos, débitosautomáticos, cofre, custódia, câmbio, assessoriafinanceira, folhas de pagamento, cobranças.

Em suma, o setor se relaciona, permanente e recorrentemente,com todos os segmentos econômicos e sociais e a imensa maioriados cidadãos. Como quase a totalidade das relações comerciais,de consumo, de trabalho e da previdência e segurança social passapela intermediação e transferência cotidiana de valoresmonetários, o conjunto dos usuários é toda a sociedade.

Esse variado e extenso arco de atuação significa que o dinamismoda economia está relacionado diretamente à capacidade dosistema financeiro e ao estado-da-arte tecnológica, entre outrosaspectos, de:

a) disponibilizar contas correntes;

b) transferir recursos monetários;

c) realizar empréstimos e pagamentos;

d) organizar e intermediar investimentos financeiros;

e) oferecer seguros e previdência privada (FORTUNA, 2006).

Credibilidade e funcionalidades do sistemafinanceiroOutra condição indispensável para o pleno funcionamento dosistema financeiro é a credibilidade (KRUGMAN, 1999). Odescrédito de um sistema financeiro quebra a confiança na moedanacional, gera mais incerteza e limita o desenvolvimento econômicoe social. Quanto maior a confiança nos bancos, menores são oscustos financeiros das transações e maiores são as probabilidadesde a economia crescer com estabilidade. Se um sistema financeirofica sob suspeita pela sociedade, a tendência é de se transferir opoder da moeda nacional para outro tipo de ativo ou moedainternacional, minando a agilidade e flexibilidade dos circuitos de


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compra e venda de produtos e serviços e dos negócios em geral.Essas são algumas das principais preocupações dos governos edos respectivos bancos centrais ao regularem o funcionamento,a organização e as regras que o sistema financeiro deve respeitarpara manter suas atividades (ROBERTS, 2000).

Mas, além de contribuir com o processo de confiança na moeda,o sistema financeiro deve ser organizado para ser funcional aodesenvolvimento econômico. A formatação funcional dos bancosvaria conforme as regulações nacionais. No passado, países comoos EUA, a partir da crise de 1929, e o Brasil, após o estabelecimentodo regime militar, em 1964, estabeleciam que os agentesfinanceiros fossem especializados em produtos e serviços, comobancos comerciais e de investimentos, distribuidoras de títulos evalores mobiliários e poupança imobiliária. Já países como aAlemanha e o Japão baseavam suas regulamentações na formade conglomerados financeiros, inclusive com as holdings podendodeter fortes participações acionárias em empresas industriais(TAVARES, 1976; CARVALHO et al., 2000; HOWELLS; BAIN, 2001).

Bancos universais e especializadosContudo, a tendência internacional, desde os anos 80, de osbancos se tornarem universais se impôs. Assim, os bancos centraisnacionais mais importantes acabaram por sancionar o movimentodo mercado, criando regulamentações adequadas a agentesfinanceiros que oferecem múltiplos e diversificados tipos decrédito, de títulos e de produtos e serviços3.

O Brasil não escapou dessas tendências. Os grandes bancosmúltiplos brasileiros, com a experiência, os conhecimentosadquiridos ao longo do tempo, a percepção da possibilidade delidar com atividades que possuem sinergia com sua atuação originale o avanço tecnológico tornaram-se verdadeiros "balcões denegócios" (COSTA , 1999). Atualmente, atendem a umadiversificada e ampla gama de clientes e oferecem uma carteira

3No que toca às participaçõesdos bancos em empresas nossetores industrial, agrícola ede serviços, elas têm sidoaceitas desde que hajarestrições nas relaçõesfinanceiras entre elas,particularmente na direçãodos bancos para as empresasdas quais são acionistas.


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integrada de produtos e serviços (FORTUNA, 2006). Os grandesbancos também procuram, individualmente ou através de parceriase alianças, participar de praticamente todos os segmentos denegócios financeiros e nichos da economia, por exemplo:

♦ Mesmo quando as empresas não financeiras buscamfinanciamento direto junto aos investidores, os bancosuniversais aproveitam sua expertise e sua capilaridadepara servirem como intermediários entre aquelasempresas e o mercado, o que, inclusive, lhes permiteparticipar e lucrar com o processo sem elevar suaalavancagem financeira, de acordo com as regrasprudenciais determinadas pelo BC e indicadas peloAcordo da Basiléia.

♦ Em relação ao crédito consignado, os bancos menores,muitas vezes, através de correspondentes bancários,conseguem funding com os grandes bancos, realizamos empréstimos e, posteriormente, vendem suascarteiras para eles, mas não necessariamente paraos mesmos que alavacaram os créditos.

Sem dúvida, exercer essa pluralidade de atividades de formaeficiente e eficaz é um grande desafio para os grandes bancos devarejo. Não é à toa que a complexidade da execução simultâneade um conjunto de operações diferentes é uma das barreiras àentrada no segmento dos grandes bancos universais.

Dessa forma, os bancos de médio e pequeno portes procuramestabelecer suas competências e especializações nos nichos demercado que podem competir de forma rentável a médio e longoprazos (COSTA, 1999). De uns anos para cá, há uma consciênciados médios bancos de que não devem tentar fazer tudo o que osgrandes bancos fazem, mas concentrar-se naquelas atividadesque têm maior sinergia entre si e aproveitar o fato de que podemdar um tratamento mais ágil e personalizado aos seus clientes.Com mais razão ainda, os bancos pequenos têm se especializadoem poucas atividades.


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Para se inserirem de forma eficiente, eficaz e rentável nosmercados-alvos, os bancos, independentemente do porte, estãoimplementando estratégias baseadas no uso crescente deparcerias, alianças e inovações. Com o objetivo de ilustrar aenorme multiplicidade de atividades que os bancos universaispodem exercer, a lista a seguir apresenta uma amostra davariedade da oferta de produtos e serviços (FORTUNA, 2006).

♦ Mantêm contas correntes para depósitos à vista,captam depósitos a prazo, repassam recursos externose são intermediários na compensação de cheques.

♦ Recebem e realizam pagamentos de tarifas, impostose taxas de serviços públicos e de boletos de pessoasjurídicas e físicas e de cartões de crédito, inclusiveatravés de débito automático.

♦ Realizam operações de crédito, através de leasing,desconto de títulos, securitização de recibíveis e créditopessoal, direto ao consumidor e consignado etc.

♦ Fazem serviços de cobrança e de controle e execuçãode folhas de pagamentos e vendem fianças e avaisbancários.

♦ Vendem seguros de vida, agrícolas, residenciais, deunidades industriais, empresas, lucros cessantes eplanos abertos e fechados de previdênciacomplementar.

♦ Vendem CDBs, títulos públicos da dívida e externa ede capitalização, debêntures, poupança etc.

♦ Financiam empreendimentos industriais, comerciais eimobiliários, atividades agrícolas, setor público etc.

♦ Financiam exportações e importações, fazemtransferências internacionais e captam recursosexternos.


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♦ Vendem consórcios de automóveis, motocicle tas,caminhões, máquinas e equipamentos agrícolas,eletroeletrônicos, imóveis.

♦ Podem exercer o papel de investidores diretos emempreendimentos industriais, agrícolas, comerciais ede infra-estrutura, seja como acionistas minoritáriosou majoritários.

♦ Negociam, através de corretoras especializadas, àvista ou no mercado de derivativos (mercados defuturos, a termo, de opções e swaps), com ativospróprios ou de terceiros: principalmente ações, câmbio,moeda e commodities agrícolas e industrializadas.

♦ Podem ser proponentes, organizadores,coordenadores e intermediários de negócios. Algunsexemplos ajudam a deixar mais clara essa atividaderelacionada a finanças corporativas, essencial para odesenvolvimento econômico:

i Project finance: Os bancos, em geral aliados aalguns investidores potenciais, desenham uminvestimento, na maioria dos casos de infra-estrutura. Trabalhando como um consórcio,contratam o projeto técnico preliminar e oexecutivo, fazem o estudo de viabilidade jurídicae econômico-financeira, organizam umasociedade de propósito específico para serresponsável pela gestão do negócio e lançamtítulos para financiar o projeto. A remuneraçãodo financiamento deve ser próxima à taxa delucros média da economia e as garantias sãoassentadas nas receitas futuras / fluxo de caixado empreendimento.

i Mercado de capitais: 1) Os bancos estruturame fazem o lançamento de títulos de dívida na


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forma de debêntures, notas promissórias,commercial papers, eurobonds, securitizaçãode recebíveis etc; 2) estruturam e fazem olançamento de ações para abertura ouaumento de capital, através da abertura decapital , emissão de novas ações, dedebêntures conversíveis em ações e deoferta secundária de ações.

i Fusões, aquisições e reestruturação patrimonial:Os bancos assessoram e estruturam processosde fusões e aquisições, privatização, formaçãode joint ventures, acordos de acionistas, cisões,engenharias financeiras para processos dereestruturação etc.

♦ Podem ser organizadores e administradores de fundosde investimentos, definidos pela CVM como "umacomunhão de recursos, constituída sob a forma decondomínio, destinado à aplicação em títulos e valoresmobiliários, bem como em quaisquer outros ativosdisponíveis no mercado financeiro e de capitais" (CVM,Instrução 109. Disponível em: <www.cvm.gov.br>). Deacordo com a Associação Nacional de Bancos deInvestimentos (Anbid. Disponível em:<www.anbid.com.br>), "um fundo de investimento éum condomínio que reúne recursos de um conjuntode investidores, com o objetivo de obter ganhosfinanceiros a partir da aquisição de uma carteira detítulos ou valores mobiliários". Os fundos têmpersonalidade jurídica própria e é vetado o cruzamentode seus ativos com os das instituições gestoras. Porgrandes blocos de tipos ativos, os principais fundos,no Brasil, são os classificados como de Curto Prazo,Referenciado DI, Renda Fixa, Previdência e Ações.


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i Para se ter uma idéia da importância desseinstrumento, em setembro de 2006, opatrimônio líquido dos 4.925 fundos existentes,com 10,8 milhões de cotistas, alcançavaR$817 bilhões no País (Anbid, outubro/2006),enquanto o saldo de crédito do sistemafinanceiro atingia, em junho de 2006 (BC),R$638 bilhões no setor privado e R$21 bilhõesno setor público, totalizando R$659 bilhões.

i A imagem dos bancos gestores no mercadoexerce um papel crucial nas vendas dos Fundos,pois os seus investidores buscam segurança,rentabilidade e liquidez, acentuando,dependendo do respectivo perfil da aplicação,algum desses aspectos.

♦ Assumem a função de private banking, que se define,segundo a Anbid, como "segmento das instituiçõesfinanceiras destinado a atender a clientes quepossuem uma disponibilidade mínima deinvestimento definido por cada instituição, sendo que,raramente, esse valor é inferior R$1 milhão. Paraatender à demanda desse tipo de cliente, asinstituições prestam serviços muito mais abrangentesque os tradicionais serviços bancários e de créditoprestados nas agências. São atendidos porprofissionais altamente capacitados (os gerentes derelacionamento ou private bankers) a entender operfil e o objetivo patrimonial de cada cliente, sugerirrealocação de ativos financeiros e não financeiros,fornecer informações que o auxiliem na tomada dedecisão, além de identificar as necessidadesrelacionadas às questões legais e tributárias,sucessão familiar e empresarial e, até mesmo, amercados mais especializados, como arte eantigüidade, e encaminhá- los a profissionaishabilitados e especializados nessas questões."


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i Até o início da década de 2000, a maioria dosgrandes bancos não tinha instrumentosapropriados mais consolidados para lidar com onicho de mercado dos private bankings, aocontrário de alguns bancos especializados quejá nasceram com estratégias específicas paraesse público (COSTA, 1999). Contudo, osgrandes bancos, atualmente, reviram suapostura e estão implementando estratégiasagressivas direcionadas a esse perfil de clientes,inclusive com forte campanha de marketing.

♦ Prestador de serviços de custódia: Serve como guardade ativos, seja fisicamente seja por meio escritural,cumprindo o papel de assegurar aos aplicadoresfinanceiros e investidores em geral que os ativos - porexemplo, de fundos de pensão, de investimentos, dederivativos, títulos em geral - sob sua guarda estãoseguros de riscos de fraudes e dolos de qualquernatureza. Atualmente, os serviços de custódiacompreendem ainda a informação detalhada sobrevalor e riscos dos ativos, cálculos de indicadores riscoe do valor das cotas, emissão de relatóriosconsolidados etc. O total de ativos custodiados emsetembro de 2006, segundo a Anbid, alcançava1,37 trilhão de reais.

A "alternativa" das parcerias e aliançasA despeito do atraso no desenvolvimento e na aplicação deinovações de gestão e tecnológicas na economia em geral,algumas particularidades do Brasil reforçam a opção de parcerias,as alianças e inovações pelo sistema financeiro, por exemplodimensões da população, especialmente da parcela de baixarenda, cujos pequenos valores por operação muitas vezes nãocompensam as despesas e a complexidade administrativa deatendê-la diretamente. Como as tecnologias antiquadas, via deregra, têm custos maiores (as transações eletrônicas significam


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entre 33% e 50% dos custos das transações com cheques, porexemplo), o uso de inovações tecnológicas torna-se atrativo,mesmo com o custo de mão-de-obra mais baixo que nos paísesdesenvolvidos (BACEN, 2005).

A despeito de os custos de transação estarem sendo amenizadoscom a TIC, o tamanho do território, das regiões metropolitanas eda população, a heterogeneidade e segmentação social e o númerode municípios4 tornam as parcerias e alianças instrumentosindispensáveis para os produtos e serviços bancários alcançarema população e as empresas que estão dispersas.

Assim, considerando essa enorme variedade de clientes e decampos de atuação, os bancos estabelecem estratégiasdiferenciadas de acordo com o que consideram mais de acordocom seu porte e expertise. Para exercer todas essas atividades,sobretudo num ambiente caracterizado mais ou menos, maspermanentemente, pela incerteza, os bancos precisam utilizaruma grande infra-estrutura física, tecnológica e de recursoshumanos. Além disso, não se pode esquecer o alto grau deregulação sobre o sistema financeiro, que pressupõe o respeitoàs normas e regras institucionais definidas pelo BC, emconsonância com o Acordo da Basiléia.

Portanto, apesar de lidar principalmente com o capital de terceiros,há fortes barreiras à entrada no segmento dos bancos de fatouniversais. Algumas das principais maneiras de os bancos, dequalquer porte, responderem a esses desafios são através daformatação de parcerias e alianças estratégicas, que amenizam,pelo menos parcialmente, os investimentos em inovaçõestecnológicas e de gestão, produto e marketing e infra-estrutura,contribuindo para superar as limitações de capital (FDC/NúcleoSerasa de Inovação em Serviços, 2006).

Nesse sentido, pode-se afirmar que os bancos, em geral, de todosos portes, vêm implementando parcerias, alianças e inovaçõespara conseguirem executar um atendimento responsável, ético ecompetente, pressupostos essenciais para maximizar suarentabilidade a médio e longo prazos.

4 5.561 municípios, sendoque 1.382 têm até 5 milhabitantes, 1.308 têm entre5 mil e 10 mil habitantes,1.384 têm entre 10 mil e 20mil e 963 têm entre 20 mil e50 mil, fora os bairros edistritos longínquos e pobres(IBGE, <www.ibge.gov.br>).


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TendênciasInternacionais

Rosiléia MilagresHérica Righi

Ana Luiza Araújo


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A importância das alianças, redes, parcerias e outras formas decolaboração interorganizacional não são percebidas apenas naliteratura, mas também nas estratégias realizadas pelas empresasatualmente. É um movimento que se consolida como fruto doaumento da competição e da incerteza, do ritmo do progressotecnológico e da aplicação da ciência ao processo produtivo quemarca o contexto da economia do aprendizado (JOHNSON ;LUNDVALL, 2000). Esses elementos favorecem formasorganizacionais mais flexíveis, descentralizadas, e que consigamse adaptar rapidamente a mudanças no ambiente externo.

Hagerdoon (2002) apresenta evidências empíricas que mostrama evolução dessa tendência organizacional. Analisando dados decolaboração em P&D para setores industriais entre 1960 e 1998,ele encontrou um claro padrão de crescimento em termos donúmero de novas parcerias estabelecidas (que se intensificou apartir de 1980). Além disto, essa base de dados indica que formasmais flexíveis de cooperação (tais como redes e aliançasestratégicas) tornaram-se predominantes, em contraste com asrelações mais formais, como joint ventures.

A dinâmica atual da economia tem afetado diretamente o setorfinanceiro. Mudanças têm causado crescentes demandas deaumento de produtividade e melhoria nas condições competitivasdos bancos, afetando áreas como participação no mercado,competitividade, tecnologia e demanda do consumidor. Parasobreviver a esses obstáculos, é necessário que os bancos seadaptem e inovem com maior agilidade (FREI et al, 1998). Opropósito deste capítulo é investigar e coletar argumentos, dadose casos no cenário internacional que nos ajudem a entender comoo setor financeiro enfrenta os desafios e a dinâmica da economiaatual. As alianças fazem parte de suas estratégias?

Entretanto, é importante ressaltar inicialmente a escassez deestudos sobre a atividade inovativa no setor serviços, em especialno setor financeiro. A literatura apresenta uma longa tradição emestudos no setor industrial, negligenciando em grande medida osetor serviços. Esse quadro tem mudado com a inclusão do setor


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em pesquisas quantitativas, como o CIS (Community InnovationSurvey) e com a condução de surveys específicos para o setor,como o SIID-project5. Essas iniciativas refletem uma mudança depostura na literatura econômica, que, até meados dos anos 80,não considerava o setor serviços importante do ponto de vista degeração de riqueza (aumento de produtividade) e dinâmicainovativa. Barras (1986) foi o pioneiro nessa mudança de visão,lançando as bases do estudo da inovação em serviços, ainda queinicialmente o considerasse como um setor dependente oudominado pela indústria.

A falta de estudos é ainda maior quando se estreita o foco para osetor financeiro. Frame e White (2002) realizaram um estudobibliográfico abrangente sobre estudos empíricos de inovaçãofinanceira e concluíram que “uma característica marcante dessaliteratura é a relativa falta de estudos empíricos que testemhipóteses ou realizem análises quantitativas da inovaçãofinanceira.”

Citam também o estudo bibliográfico de Cohen (1995), o qualencontrou 357 livros e artigos sobre o tema inovação em geral,sendo que nenhum deles aborda os serviços financeiros. Essaconstatação reflete a dificuldade de medir a inovação nessa área.Segundo Mulders e Hertog (2003), a situação se agrava dado quenem as próprias instituições financeiras possuem uma claradefinição de inovação ou conseguem medi-la internamente.

A discussão aqui apresentada estrutura-se a partir de uma revisãoda literatura e de coleta de dados secundários. Este capítulo estádividido em duas partes. Na primeira, serão apresentadosindicadores gerais da inovação em serviços financeiros, cujaprincipal fonte é o CIS 3. A segunda parte dedica-se a realizar umlevantamento geral das principais tendências observadas nocenário internacional, isto é, os principais drivers da inovação emserviços financeiros. Um foco particular é dado às questõesreferentes à colaboração no setor.

5Este foi um projeto conduzidona Holanda com o objetivo dedesenvolver medidas para aatividade inovativa no setorserviços do país.


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Inovação no setor financeiroSerão apresentados alguns indicadores de inovação no setorfinanceiro, explorando particularmente os resultados do3º Community Innovation Survey (CIS 3 daqui adiante)6 . Emprimeiro lugar, é importante apresentar o que se entende porinovação financeira. Frame e White (2002) caracterizam-na deacordo com quatro tipos:

i. novos produtos (ex.: empréstimos a taxas de jurosajustáveis);

ii. novos serviços (ex.: Internet banking);

iii. novos processos de "produção" (ex.: eletronic record-keeping for securities);

iv. novas formas organizacionais (ex.: bancos baseadosapenas na Internet).

Considerando que o processo é o verdadeiro produto do setorserviços, a inovação no setor bancário refere-se muito mais aoprocesso e às mudanças organizacionais do que aos novosprodutos (FAIRCHILD, 2003). De acordo com relatório publicadopela Deloitte & Touche LLP (GENTLE; CONTRI, 2005), os produtosdesenvolvidos no setor financeiro oferecem pouco retorno aosbancos e apresentam facilidade de imitação pelos concorrentes7.Os consultores afirmam que a melhor estratégia para os bancos,atualmente, é intensificar o investimento nas inovações emprocesso e serviço para conseguirem se diferenciar e se destacarno mercado. Mas os bancos não podem e nem devem deixar deinvestir em inovação em produtos, pois, de acordo com os autores,"as instituições financeiras com produtos antigos perderãoparticipação no mercado no longo prazo" (GENTLE; CONTRI, 2005,p. 6). O relatório indica que os bancos devem encontrar umacombinação ideal de inovação em produto, processo e serviços8 ,para garantir a competitividade.

O CIS 39 (1998-2001), por sua vez, propõe medidas para aatividade inovativa nos diversos setores da economia. Entre as

6 Devido à escassez de trabalhosempíricos neste campo, estesdados “constituem o melhormaterial disponível” (MULDERS;HERTOG,2003, p. 28)

7 O relatório cita queespecialistas do setor acreditamque o último grande produtoinovador desenvolvido pelosbancos foi o cartão de crédito,desenvolvido em 1966 peloBarclays Bank. Outrasinovações, como o cartão dedébito, pagamentos eletrônicos,entre outros, são merasderivações do primeiro.Reafirma-se a idéia de queinovações em produto no setorfinanceiro são raras.

8 O relatório considera comoinovação de produtos os novosprodutos efertados edesenvolvidos pelo banco. Comoinovação em processos, éconsiderado o jeito de trabalhar,ou seja, como fazer, fazer melhor,mais rápido e mais barato. Já ainovação nos serviçosfinanceiros são os queabrangem os consumidores. Istoé, a empresa utiliza oconhecimento das preferênciasdo consumidor e desenvolvemaneiras de entregar melhor osserviços.

9 O CIS 3 é um survery realizadoem todos os paísespertencentes à União Européia,além da Islândia e da Noruega,com o objetivo de avançar noentendimento do processoinovativo e de seu impacto naeconomia (em termos deemprego, produtividade, padrõesde comércio, crascimento, entreoutros).


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quase 458 mil empresas com mais de 10 empregados existentesna União Européia em 2000, a pesquisa revela que cerca de44% apresentaram alguma atividade inovativa no períodoestudado, sendo 23% inovadoras em produtos e em processos,10% apenas em produtos, 7% apenas em processos e 3%abandonaram a atividade inovativa. Há, entretanto, diferençassetoriais significativas.

As tabelas a seguir apresentam as diferenças entre a indústria eos serviços:

TABELA1Tipologia dos inovadores, indústria, EU, 1998-2000

Empresas com atividades de inovação

Total

Inovadoras bem-sucedidas

Inovadoras de produtos, apenas

279

Número deempresas(milhares)

130

122

27

24

71

8

149

100

47

44

10

8

25

3

53

Inovadoras de processos, apenas

Inovadoras de produtos e processosEmpresas com atividades de inovação emcurso e/ou abandonadas, apenas

Empresas sem atividades de inovação

Proporção donúmero total deempresas (%)

Fonte: Eurostat, NewCronos (theme/innovation_cis3)

TABELA 2Tipologia dos inovadores, serviços, EU, 1998-2000

Empresas com atividades de inovação

Total

Inovadoras bem-sucedidas

Inovadoras de produtos, apenas

178

Número deempresas(milhares)

71

64

20

9

35

7

107

100

40

36

11

5

20

4

60

Inovadoras de processos, apenas

Inovadoras de produtos e processosEmpresas com atividades de inovação emcurso e/ou abandonadas, apenas

Empresas sem atividades de inovação

Proporção donúmero total deempresas (%)



47

TA

BELA

3Pr

opor

ção

de e

mpr

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ativ

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es d

e in

ovaç

ão q

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tes

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cion

adas

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ões

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nova

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48

Deve-se notar que os serviços apresentam uma média menor quea indústria em termos gerais (40% de empresas inovadoras contra47%)10. Analisando os serviços financeiros separadamente(financial intermediation), observa-se um maior número deempresas inovadoras (58%), se comparado ao subgrupo serviçosou à média geral. Esse dado ajuda a desmistificar a idéia de queos serviços, notadamente o setor financeiro, não são criadoresde inovação.

A tabela a seguir investiga quais foram as principais fontes para ainovação de acordo com grupos. Para as empresas com algumaatividade inovativa no período estudado, tanto na indústria quantoem serviços, as fontes internas (a própria em presa) parecem seras mais im por tantes (37% e 40% respectivamente), seguida dosconsumidores e clientes (27 e 31%) e fornecedores de equipamento,de software, de materiais e de componentes (19% e 20%). Para osetor financeiro em específico, além das fontes internas à empresa(34%), mostraram-se impor tantes os clientes e consumidores (24%),os fornecedores de equipamentos, materiais, componentes esoftware, bem como os competidores (17%).

Em termos de cooperação11, as empresas de serviços apresentamuma média maior que as industriais (22% contra 17%). Destacando

10 Essa constatação deve sertomada com cautela, todavia,porque há diferençasimportantes no método decoleta dos dados. Primeiro,nem todos os setorespertencentes ao subgruposerviços foram incluídos(restaurantes e hotéis, porexemplo, não estão naamostra). Segundo, porque aescolha de empresas commais de dez empregadossignifica um viés negativopara os serviços, que édominado por pequenas emédias empresas. Além domais, serviço é um grupoextremamente heterogêneo,formado por um conglomeradode atividades que vão desde osserviços financeiros até oatendimento à saúde e ocomércio.

11 Uma pequena nota: noâmbito do CIS3, cooperação éentendida como aparticipação efetiva em P&Dconjunto e outros projetos deinovação com terceiros,sejam empresas ouorganizações não comerciais.

TABELA 4Proporção de empresas com atividades de inovação envolvidas

em cooperação para inovações, EU, 1998-2000 (%)

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Mineração e extração (C)

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13

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Manufatura (D)

Eletricidade, gás e água (E)

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Comércio atacadista e de comissões (51)22

16

15

21

Transportes e comunicações (I)

Intermediação financeira (J)

34Atividades de computação, P&D, atividades de engenharia econsultoria, teste e análise (72, 73, 74, 2, 74.3)



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os serviços nos vários subgrupos de atividades, observa-se que asfirmas do setor financeiro apresentam uma forte tendência acooperar (21%), que é uma média ligeiramente inferior à dos serviços,mas superior à medida total (de todos os setores da economia).

Em suma, as evidências organizadas pelo CIS 3 mostram nãoapenas que o setor financeiro

é um setor dinâmico em termos de criação de inovações, mastambém que depende, em grande medida, de atividades deparceria e cooperação tecnológica para inovar.

Tendências gerais da inovação emprodutos e serviços financeirosTendo visto o que é inovação em serviços financeiros e algumasformas de medi-la, essa seção pretende ir além, investigando suasprincipais forças motrizes e formas organizacionais características.Entre os drivers da inovação no setor financeiro, Mulders e Hertog(2003) destacam três: desregulação, mudanças na relaçãoprodutor-usuário e desenvolvimentos em Tecnologias de Informaçãoe Comunicação (TIC)12. A desregulação que marcou o mercadofinanceiro nos anos 90 levou a uma ampla reestruturação do setor,de forma a causar intensa concentração por meio de uma sériede aquisições, fusões e privatizações. Tal fato ocasionou oaumento da competição do setor e, conseqüentemente, adiversificação de atividades e produtos. Ou seja, a nova regulaçãoe legislação impactaram não apenas as formas de organizaçãodos bancos, mas também a sua atividade inovativa.

O setor financeiro nos EUA, por exemplo, pode ser apontado comoum exemplo que correlaciona inovação e regulação. Comosalientado por White (2002, p.1):

O setor de serviços financeiros americano está enfrentandoum período dinâmico de inovações. Essas mudanças sãoincentivadas pelo desenvolvimento rápido de duas tecnologias

12 Estas seriam as forçasmotrizes externas de acordocom a argumentação dessesautores. Eles discutemtambém forças internas,específicas a cadaorganização, mas que nãoserão discutidas aqui porestarem além do âmbito destetrabalho.


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- processamento de dados e telecomunicações - que são ocentro dos serviços financeiros. O setor financeiro também éum dos setores mais regulados na economia norte-americana- apesar das duas décadas de ampla desregulamentação (...)Ademais, a pesada camada de regulação governamental nosserviços financeiros tem certamente influenciado o andamentodas inovações financeiras, sendo também influenciada por elas.

No que se refere à relação produtor-usuário, observaram-sealgumas tendências marcantes: aumento da demanda doconsumidor, segmentação, customização de produtos e serviços,elevação do poder de escolha13. Essas mudanças ocorreram nosentido de intensificar a relação entre o banco e o cliente e assimo padrão de exigência pelos serviços, apesar da redução nasrelações face a face e nos contatos pessoais - hoje predominamos serviços automatizados e do tipo self-service. Este é um pontofundamental, dada a característica sui generis da inovação emserviços de dependência da interação com o cliente.

Por fim, os desenvolvimentos em TIC ocasionaram o surgimentode novos canais de distribuição de tecnologia, maior transparênciano setor, redução das barreiras à entrada, além da possibilidadede acesso constante ao sistema bancário (7 dias por semana, 24horas por dia), de atendimento self-service e de um melhorgerenciamento das relações com os clientes.

Frame e White (2002) afirmam que as condições externas queinfluenciam a atividade inovativa do setor são as tecnologiasdominantes (particularmente TIC), a regulação, as condiçõesmacroeconômicas e os impostos. Entre os novos elementospropostos, as condições macroeconômicas revelam-se um fatorimportante determinando o ritmo da atividade inovativa. Os autoresargumentam que condições instáveis na economia levam aoaumento da incerteza no sistema e, conseqüentemente, dos riscosassociados às transações financeiras. Como resultado, fomentama criação de inovações que visem contornar tais adversidades. Jáem relação aos impostos, a idéia é que, quanto mais elevadosestes forem, maiores os incentivos à inovação, já que os agentes

13 O cliente tem atualmentemais informação e liberdadepara escolher sua instituiçãofinanceira.


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envolvidos estarão em busca de reduzir ao máximo possível aquantia paga ao governo. Entretanto, se os outros argumentosparecem razoáveis, este último é controverso e merece umainvestigação mais detalhada14.

A importância e o papel dacooperação entre bancos e outrasinstituiçõesPara os objetivos deste texto, contudo, o crucial é o argumentoreferente às tecnologias de informação e comunicação. Nãoapenas porque os bancos são considerados o setor líder emadoção de TIC15, mas também porque sua aplicação depende emgrande medida da interação entre produtor-usuário, isto é, dasparcerias que as instituições financeiras estabelecem com seusfornecedores. Conforme colocam Mulders e Hertog (2003, p. 20):

Clientes, fornecedores de tecnologia e instituições públicastambém contribuem para novas idéias e inovações. Em geral,pode- se dizer que o sistema financeiro é um setor muito fechadose for considerada a cooperação com terceiros e, em especial,com instituições públicas (de ensino). Institutos de PesquisaPública não são desconhecidos dos bancos, mas, ao mesmotempo, eles não insistem na cooperação.

Aparentemente eles não suprem os conhecimentos requeridospelos bancos. Entretanto, isso varia de acordo com o tipo deinovação. Por exemplo, alguns bancos envolvem institutos(semi)-governamentais no desenvolvimento de inovações maissustentáveis (...) A cooperação com fornecedores de tecnologiaparece ser mais desenvolvida. Isso ocorre de diversas maneiras:i) fornecedores oferecem aos bancos sistemas com padrõesou tecnologias que, geralmente, precisam ser ajustadas paraaplicações mais concretas e/ou idéia de negócio; ii) os bancos

14 Essa investigação está alémdo objetivo desse texto.

15 Gasta cerca da metade dosrecursos investidos emsistemas e equipe de TIC.


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pagam os fornecedores para desenvolver uma solução(customizada) para um problema específico; iii) os bancosentram em alianças para desenvolver novos serviços. Além doque, quando os bancos estão investigando novas aplicaçõesou possibilidades tecnológicas, alianças com fornecedores detecnologia são a forma de cooperação mais comum e bem-sucedida.

Ou seja, é no campo do desenvolvimento e aplicação de TIC queas formas de cooperação no setor financeiro parecem ser maisrelevantes e freqüentes. Embora esses estudos tenham um focono ambiente europeu (especificamente a Holanda, no caso deMulders e Hertog), alguns dos argumentos parecem válidos parao caso brasileiro. Por exemplo, a pesquisa de Fucidji (2003), queinvestigou a automação bancária no Brasil, constatou que, naatual fase de automação (a qual teve início na última década),os sistemas de informação são muito pesados e complexos, deforma que justificam os vultuosos investimentos em gestão dainformação e reforçam a interação entre usuário e produtor16.

Em relação à cooperação, Faerman et al (2001) apresentamquatro fatores interligados que podem incentivar ou inibir acooperação entre os bancos. São eles: disposição paracooperar; obstáculos e incentivos existentes; liderança; e onúmero e a variedade de atores envolvidos na parceria. Segundoos autores, as cooperações podem ser favorecidas oudesfavorecidas pelas experiências pessoais e institucionais.Variáveis como confiança e comportamento são citadas pelosautores como incentivos à formação de alianças e parcerias,bem como o contrário pode ser responsável pelo receio deacerto entre os atores.

Outro fator levantado pelos autores é a existência deobstáculos e incentivos que influenciem o desenvolvimentodo projeto cooperado. Isto é, problemas/vantagens que podematrapalhar/ auxiliar a "pré-disposição" dos parceiros emcooperar, por exemplo, restr ição econômica, questõestecnológicas e conexões sociais.

16 Para se ter uma idéia, osbancos no Brasil gastaram R$3,54 milhões em TIC apenasno ano de 2002. Dadosapresentados no relatório daFinep assim como dadosapresentados na página daFebraban apontam para oaumento de investimentosdos bancos na área deautomação bancária.


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É importante ressaltar que, enquanto o primeiro fator é umaquestão estrutural, esse segundo item é descoberto, geralmente,durante a vigência da parceria.

A liderança, por sua vez, está diretamente ligada aos dois fatoresapresentados, uma vez que são os dirigentes que decidem adisposição da instituição em formar alianças com outras instituiçõese em que nível os obstáculos e incentivos influenciarão nodesenvolvimento do projeto. Os autores expõem ainda que tantoa reputação quanto a maneira de gerenciamento das parceriaspelos dirigentes são importantes para o sucesso/fracasso daparceria. De acordo com Faerman et al (2001, p. 377):

Estudos de caso de cooperações bem-sucedidas apresentamlíderes gerenciando ativamente o processo cooperativo,particularmente nos estágios iniciais e durante os momentosproblemáticos. Estudos também mostram que cooperaçõesfracassadas apresentam líderes agindo com pequenosinteresses ou participando de brigas políticas.

E, por fim, os autores explicam que o número e a variedade deatores envolvidos em uma parceria são determinantes para oseu sucesso/fracasso, pois afetam a dinâmica do grupo e o custode deslocamento para acordos. A homogeneidade dosparticipantes e a equipe enxuta são fatores que influenciampositivamente no sucesso das parcerias, entretanto, equipesmuito diversificadas e grandes tendem a ser um obstáculo parao bom andamento do projeto. A diversidade e o número maiorde pessoas também podem ser pontos positivos, dada aquantidade de opções e visões a serem discutidas. Mas osautores enfatizam que essa vantagem depende do grau deheterogeneidade existente entre os participantes. Alertam,portanto, que os gerentes dessas parcerias precisam de umcuidado especial na determinação da equipe de trabalho.

Uma conclusão interessante em relação às inovações no setor naárea de redes apresentada por Frame and White (2002, p. 11) é:


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...nem a literatura sobre inovações como um todo e nem aliteratura sobre inovação financeira apresentam de formasatisfatória como os efeitos externalizados pelas redes(ROHLFS, 1974) influenciam o tipo e a velocidade dasinovações. Com as redes, os benefícios aos colaboradoresaumentam à medida que mais membros juntam-se ao grupo.Além do que, economia de escala e compatibilidade entre osparticipantes são normalmente importantes características dasredes. As implicações para a inovação estão obscuras, massão potencialmente importantes. Inovações incrementais, apartir da compatibilidade da rede, são claramente possíveis.Mas o problema de escala para a criação de novas redes podedesencorajar inovações tão “grandes”.

Em termos de tendência, um importante estudo a ser consideradofoi realizado pela IBM Consulting Service (2005). De acordo comesse relatório (p.1):

Uma das forças que compõem esse mercado revela que o futuroexigirá extrema eficiência e excelência operacional de todosos bancos, enquanto a liderança será conquistada pelasinstituições mais inclinadas a adotar a inovação em produtos,serviços e processos, antecipando-se e atendendo àsnecessidades dos clientes. Por fim, para colocar em práticaessas prioridades, os bancos precisam se concentrar em suaforça principal - as atividades nas quais são excelentes - eformar parcerias com os melhores especialistas do setor paraas demais iniciativas: obter mais fazendo menos.

A partir dos dados e autores apresentados, é possível afirmar queas alianças não são estratégias adotadas apenas pela indústriano cenário mundial. Os bancos também necessitam formarparcerias para sobreviverem no mercado. Assim, com apreocupação com a intensa dinâmica da economia, como oaumento da exigência do cliente, e com o acirramento dacompetição, os bancos buscam cada vez mais soluções quefacilitem o seu processo, agradem seus clientes e,conseqüentemente, mantenham-nos no mercado.


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Conceitos e Terminologiade Parcerias, Alianças e

Inovações


Ana Luiza Araújo


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O contexto atual é marcado por um processo intensivo em P&D,pela aceleração da competição por meio de inovações em produtose serviços e pela intensificação do avanço das tecnologias dainformação, entre outros. Esse processo de transformação podeser detectado em diferentes setores da economia - tradicionaisou não; setores industriais ou prestadores de serviços - e contribuipara inovações (radicais e incrementais), inovações de produtos /serviços e processos, e também para a reestruturação dasempresas e de suas relações com o mercado.

Em conseqüência, percebe-se maior dinamismo dos mercados eos ciclos dos produtos encurtaram-se de maneira marcante. Há,nesse sentido, uma necessidade de flexibilidade crescente e leadtime reduzido. Portanto, novas formas de organização daprodução, que priorizam estrutura horizontal de informação,descentralização da produção ou modularização, e novas formasde organização do trabalho, que permitem maior autonomia,polivalência e distribuição da inteligência, fizeram-se presentes.

No campo organizacional, esse novo contexto representou grandesdesafios para as empresas e sua antiga forma de organização -marcada pelo fordismo, pela especialização, divisão do trabalho eseparação entre concepção, execução e controle da produção.Apresenta-se a necessidade de adaptação do processo produtivoàs freqüentes mudanças nas quantidades, mix e desenho deprodutos. Desse modo, diminuem-se, substancialmente, asvantagens da coordenação hierárquica. Conseqüentemente,cresce a importância das redes de firmas, consubstanciando-seem forma intermediária de coordenação entre a firma verticalizadae o mercado atomizado, conforme apontado por Tigre (1998).

Uma recente pesquisa sobre tendências no setor financeiromundial, desenvolvida pela IBM (Institute for Business Value),constatou que os bancos líderes otimizarão seu desempenho aose transformarem em empresas especializadas, administrando


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internamente apenas componentes de negócios estratégicos ediferenciadores e formando parcerias com os melhoresespecialistas do setor para as atividades que não trazem vantagemcompetitiva. (HEDLEY et al, p. 2)

A literatura especializada (POWELL, 1998; GULATI et al, 1999)também demonstra que as firmas continuam utilizando asestratégias de cooperação. A formação de redes, particularmentea formação de alianças estratégicas, tem apresentadocrescimento. Alianças estratégicas tornaram-se uma dasestratégias mais comuns adotadas pelas firmas, segundo Gulati(1998). Schifrin, citado por Rond e Bouchikhi (2004), afirma queo número de novas alianças criadas a cada ano excede 10.000.Pesquisas também demonstram que boa parte das alianças criavalor, justificando sua utilização por parte das organizações (ANAND;KHANNA, 2000).

Acompanhando essa tendência, a literatura sobre o tema é vasta.Em uma breve análise nos principais jornais e revistasespecializadas nos últimos 20 anos, podem-se encontrar inúmerospapers e pesquisas sobre o tema. Os recortes analisados sãodiferenciados, tendo em vista as diferentes bases teóricasutilizadas. Muitos autores baseiam-se na teoria dos custos detransação, ou na teoria evolucionária, outros em correntes comoresource-based-view, knowledge-based view ou ainda relationalview, entre outras tantas. Para cada recorte teórico são utilizadosapproachs variados, que contemplam conceitos, motivações,razões para o término ou fracasso da parceria etc, em umaperspectiva diferenciada.

Entretanto, embora muitas pesquisas na área possam serencontradas, elas têm convergido para temas relacionados aosdesenhos das parcerias, sua forma de regulação e sua performance.Um tema que ainda tem despertado pouca atenção refere-se aosprocessos e evolução das parcerias (ROND; BOUCHIKHI, 2004). Épreciso investigar como a gestão dessas parcerias se diferencia ecomo pode contribuir para o sucesso destas.


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Particularmente em relação ao setor financeiro brasileiro, aindahá muito o que ser investigado. Como se sabe, o setor como umtodo é alvo de poucas pesquisas, tendo em vista a dificuldadede informações e dados tanto primários quanto secundários. Noque se refere especificamente às redes e parcerias, pouco sesabe sobre motivos, parceiros preferenciais, causas derompimentos etc.

Este capítulo faz parte de um projeto de pesquisa que visa mapeara formação de redes das firmas no setor financeiro. O capítulotem por intenção discutir elementos conceituais básicos na buscado entendimento desse mapa. Nesse sentido, ele apresentaalgumas correntes teóricas e seus principais elementosconstituintes, uma vez que elas dão suporte ao entendimento deredes e do comportamento das firmas nesse contexto. Para oestudo em questão, optou-se pelos marcos teóricos da teoriaevolucionária e da teoria dos custos de transação. O objetivo éaplicar importantes conceitos que formam os alicerces dessasescolas para as configurações em rede.

No que se refere à teoria evolucionária, os elementos centraisdizem respeito às rotinas e competências, como fonte devantagens competitivas, e à preocupação com a questão doaprendizado e conhecimento. Para os entrevistados, a união decompetências constitui-se também um aspecto primordial para aformação de parcerias. Salienta-se a importância do entendimentodessas variáveis, uma vez que elas marcam a leitura de redes,como será visto nos aspectos teóricos do texto, assim como nasentrevistas com executivos do setor aqui relatadas. Além disso,apresentam- se também algumas críticas e visões complementaresa essa corrente teórica, como knowledge-based view, dynamiccapabilities e resource-based view.

Em relação à segunda escola - teoria dos custos de transação-,chama-se atenção para a variável confiança, item apresentadopelos respondentes desta pesquisa como central para a formaçãode parcerias. Outro ponto importante refere-se aos custos de


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transação, que apareceu em nossas entrevistas como uma dascausas para o estabelecimento de acordos cooperativos. No casodessa teoria optou-se por acrescentar uma importante crítica àescola realizada pela corrente conhecida como relational view.

As firmas constituem-se uma importante fonte de conhecimento.Mas, segundo a teoria evolucionária, inovação é entendida comoum processo interativo, que envolve firmas, fornecedores,consumidores, instituições de pesquisa, governo, universidadesetc. O conhecimento, portanto, embora presente nas rotinas dasfirmas, é fruto de um processo coletivo. É com base nessa trocade conhecimento entre instituições que as redes são explicadas(GIURI; HAGERDONN; MARIANI, 2002). Firmas que pretendam serinovadoras precisam tomar parte em parcerias formais e/ ouinformais, visando compartilhar suas habilidades.

Uma rede pode ser definida em termos de suas conexões,interações e trocas de conhecimento e informação. Oconhecimento está incorporado nos indivíduos e em suasorganizações e, portanto, os agentes e os nódulos de interaçãoentre eles podem representar a rede. (CIMOLI, 2002)Diferentemente das relações de cooperação entre duasempresas, as redes são formadas por relações entre váriasempresas, sejam elas do mesmo setor ou situadas ao longo deuma cadeia produtiva. O conceito de rede é abrangente, umavez que inclui não apenas empresas, mas, também, atores, comouniversidades, centros tecnológicos, instituições financeiras egoverno (BALESTRO et al, 2004).

O conceito utilizado na pesquisa qualitativa realizada ao longo doprojeto foi "redes inter-organizacionais são arranjos estratégicosque englobam firmas ou instituições com o objetivo de, emconjunto, compartilhar, desenvolver ou ofertar novos produtos,tecnologias ou serviços."

No entanto, os entrevistados revelaram que, na prática, o conceitode redes se confunde com o conceito de alianças estratégicas.Eles são entendidos como similares. De certo modo, como serávisto a seguir, a literatura autoriza a utilização desses conceitos


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de forma interdependente, confirmando em alguns aspectos apercepção dos respondentes.

Gulati (1999, p. 397) afirma que:

Uma aliança estratégica é usualmente definida como um acordode cooperação entre duas firmas iniciado voluntariamente,envolvendo troca, compartilhamento ou co-desenvolvimento,e podem ser incluídas contribuições de parceiros de capital,tecnologia ou de recursos específicos.

Ainda segundo o autor (1998), as alianças podem ocorrer comoresultado de um variado conjunto de motivos e objetivos; podemadquirir diferentes formas que cortam os limites horizontais everticais dos relacionamentos da firma.

Ring and Van de Ven (1994) inclui parcerias, joint ventures,consórcios de pesquisas e outras formas de configurações emrede como relações inter-organizacionais ou redes de aliançasestratégicas.

Segundo Gulati (1998, p. 295):

...apesar de as alianças estratégicas focarem apenas uma trocadentro do conjunto, os precursores-chave, os processos e arenda, associados a cada uma delas podem ser definidos eformatados pelas redes sociais em que as empresas estão“embebidas”.

Pode-se, então, entender alianças como um arranjo que se insereno espaço das redes. A partir de seu espectro de relacionamentos,as firmas podem desenvolver parcerias como as alianças.

Gulati e Gargiulo (1999, p. 1441) reforçam as inter-relações entreredes e alianças. Para eles:

As redes inter-organizacionais são oriundas dos produtosalcançados através das ações organizacionais, em que novasalianças são progressivamente inseridas na mesma rede queformatou as decisões organizacionais para formar aquelasalianças.


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Com base nessas contribuições, o trabalho aqui desenvolvido serábaseado na literatura especializada, que versa sobre redes ealianças. Conforme Gulati (1998):

Desenvolverei uma perspectiva sobre rede social com base nasquestões associadas a alianças estratégicas, indo além do nívelmicro para a rede na qual as alianças estão inseridas.

Em suma, esta pesquisa adotou a terminologia dos respondentese usa como sinônimos os termos parcerias e alianças. Baseadosna literatura, entende-se que esses dois conceitos incluem-se noâmbito das redes, que envolvem um conjunto mais amplo deparceiros, como definido por Balestro et al (2004).


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Principais VisõesTeóricas de Parcerias,Alianças e Inovações

Rosiléia Milagres


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Neste capítulo, serão apresentadas duas escolas que discutem aquestão das redes: a Teoria Evolucionária e a Teoria dos Custosde Transação.

Na primeira escola (Teoria Evolucionária), os elementos centraissão as rotinas, as competências, o aprendizado e o conhecimento.A segunda escola (Teoria dos Custos de Transação), por sua vez,destaca a preocupação com a redução dos custos de transaçãoque as parcerias possibilitam.

Além disso, serão expostas algumas críticas e visõescomplementares a essas correntes teóricas. Para a TeoriaEvolucionária, que tem o aprendizado como uma das questõesbásicas, serão apresentadas as contribuições das visõesconhecidas como knowledge-based view, dynamic capabilities eresource-based view. No caso da Teoria dos Custos de Transaçãooptou-se por acrescentar a crítica realizada pela corrente conhecidacomo relational view.

O objetivo deste capítulo é utilizar os conceitos dessas escolaspara entender mais profundamente as configurações das redes econtextualizar, teoricamente, a pesquisa como um todo.

A Teoria EvolucionáriaO centro da análise dos autores evolucionários apóia-se no princípiode que o sistema capitalista é marcado por desequilíbriosdinâmicos, como efeito do processo da concorrência em buscade lucros e de participação no mercado. Esses autores apontama tecnologia como peça-chave nesse processo, em linha com asconcepções schumpeterianas17. A inovação tecnológica é vistacomo fruto das decisões das empresas, condicionadas peloaparato político-institucional e pelas expectativas em relação àdireção e intensidade da competição.

17 Joseph Alois Schumpeter(1883 - 1950), economistaaustríaco, deu importantecontribuição à teoria dodesenvolvimento capitalista,particularmente à teoria dosCiclos Econômicos. Segundoo autor, as inovaçõestecnológicas introduzidaspelos empresários pioneirossão estímulos para o início deum novo ciclo. Algumas dasobras mais importantes deSchumpeter: Teoria doDesenvolvimento Econômico;Ciclos Econômicos eCapitalismo; Capitalismo,Socialismo e Democracia.


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Afirmam que as empresas estão inseridas em um ambientesistêmico caracterizado por constantes mudanças. Osevolucionários trabalham com a noção de que as estruturas demercado são dinâmicas18, uma vez que são formadas emodificadas pela ação dos demais agentes presentes no mercado(NELSON; WINTER, 1982; FREEMAN; SOETE, 1997; DOSI, 1984).

Além disso, consideram como elementos importantes desseambiente a natureza cumulativa e tácita do processo. Afirmam,dessa forma, a importância da história para o entendimento dospercursos adotados pelas firmas e discutem a naturezairreversível da tecnologia. As opções atuais das firmas, entre elasas ligadas às capacidades tecnológicas19, irão determinar seucomportamento futuro.

A questão central é explicar as diferenças entre as firmas emtermos de suas características, capacidades e performance. Paratanto, apóiam-se em três elementos: a racionalidade limitada dosagentes20; o foco nos procedimentos para solução de problemase de aprendizado; e a ênfase no contexto e nos aspectos ligadosà path dependency21.

As inovações são motivadas por oportunidades de mercado e pelapossibilidade de ganho extraordinário. Representam uma rupturacom o passado, uma vez que levam a uma constantereestruturação dos mercados e de setores e à criação deassimetrias entre os agentes.

Para esse conjunto de autores, a firma não se restringe a umconjunto de respostas às dificuldades relacionadas à informação,mas a um depósito de conhecimento (FRANSMAN, 1998). Essaanálise parte do excesso de informação frente à capacidade deprocessamento dos indivíduos. A capacidade humana envolvidana solução de problemas complexos é limitada em termos dehabilidades, conhecimento e tempo. Em conseqüência, oaprendizado organizacional é path dependent, ou seja, oaprendizado/conhecimento já adquirido influencia aspossibilidades futuras.

18 Em clara contraposição, porexemplo, aos conceitos daescola da OrganizaçãoIndustrial na qual Porter seinsere.

19 Essas capacidades sãoúnicas e originárias dacombinação de múltiplosfatores de natureza formal einformal. A base deconhecimentos construída é,por isso, de difíci ltransferência. Entendimentoque se opõe à visãoneoclássica em que atecnologia/ conhecimento éum bem público (GALLENDE;DE LA FUENTE, 2003).

20 Descartando a possibilidadede comportamento otimizador.

21 As escolhas realizadas nopassado, de certo modo,constrangem as escolhasatuais e, conseqüentemente,o futuro da empresa.


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Surge, então, a necessidade de rotinas para a solução de questõesrelacionadas ao cotidiano e aos desafios futuros. A empresa, nessesentido, é entendida como um conjunto de rotinas. Isto é, essasrotinas são ações coordenadas com ou sem direcionamento oucomunicação verbal. São coletivas, dinâmicas e estão distribuídasao longo da organização (BECKER, 1982).

As rotinas incluem a memória da organização no que se refere aoseu posicionamento frente a um conjunto de problemas. Podemenvolver práticas que permitam reavaliar a organização quanto aseus procedimentos internos, como atividades ligadas a P&D;vendas; distribuição e reflexão estratégica. Elas envolvem múltiplosatores e descrevem um conjunto de ações, seqüências, regras,comportamentos e aprendizado ao longo do processo. É nasrotinas que a organização armazena seu conhecimento.

Elas formam a base de grande parte das competências daorganização. "... um dos pontos interessantes sobre as rotinasé que elas são sempre encontradas em contextos onde ninguémpode explicar o que elas são, exceto em termos vagos, como 'omodo como as coisas são feitas por aqui. E não existepressuposto de deliberação ou escolha consciente …" As rotinaspodem ser descritas como a resposta das organizações àcomplexidade e incerteza em condições de racionalidadelimitada (FRANSMAN, 1998, p. 171).

Nesse sentido, Tigre (1998) afirma que a aprendizagem écumulativa e coletiva, acontece no ambiente da firma edepende das rotinas organizacionais, que podem ser tácitasou codificadas. As rotinas marcam o comportamento dessasempresas. Quando estabelecidas, substituem a necessidadede coordenação hierárquica rígida, garantindo coerência entreas decisões dos indivíduos que conhecem seu trabalho, queinterpretam e respondem corretamente às mensagens querecebem. As rotinas, de acordo com Teece e Pisano (1994),representam a fonte das capacidades dinâmicas das firmas,sendo, portanto, sua fonte de diferenciação.


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Visões complementaresPerspectivas teóricas como resource-based-view, knowledge-base-view e dynamic capabilities são complementares à perspectivaevolucionária apresentada (KALE, DYER; SINGH, 2002). Lorenzonie Lipparini (1999) afirmam que as relações entre firmas sãoestruturas importantes na busca por acesso e transferência deconhecimentos. Apresentam desse modo importantes correntesque justificam a atuação em rede.

Na década de 1950, Edith Penrose22 afirmou que a empresa éformada por um conjunto de recursos. A firma é uma organizaçãoadministrativa e um conjunto de recursos humanos e físicos. Aautora busca compreender a relação entre recursos e produtos,ou seja, como os produtos / serviços se apóiam nos recursosque a organização possui e como esses podem alimentar oportfólio da empresa.

Os recursos são entendidos como pontos fortes e fracos da firma,ou como ativos tangíveis e intangíveis que estão vinculados àorganização. Podem ser citados: marcas, conhecimentotecnológico, máquinas e equipamentos, procedimentos, capital,entre outros. Os recursos são acumulados e moldados dentro dasfirmas, estão "embebidos" pela cultura, pelos arranjosorganizacionais, pelo processo de decisões e sua implementação,pelo entendimento da firma sobre como realizar os negócios, pelaescolha e acumulação de equipamentos, de habilidades individuais.Por isso são em parte não comercializáveis e não possuem sentidofora do contexto organizacional. Portanto, são específicos da firmae são capazes de distingui-la no mercado23.

De acordo com Penrose, a firma possui um conjunto derecursos que serão utilizados nas possíveis oportunidades aserem exploradas. As possibilidades de crescimento surgem,uma vez que em qualquer ponto do tempo existem recursosociosos na organização, devido às indivisibilidades e, também,

22 Edith Tilura Tilton Penrose(1914-1966), economistainglesa, foi uma das primeirasa conceber a firma como um“feixe de recursos”,antecipando, dessa forma, umdos conceitos básicos dateoria dos recursos.Concentrou-se sobre aquestão do crescimento dasempresas, adotando umaperspectiva que sediferenciava daqueladefendida pelos economistasneoclássicos. Entre as suasobras mais importantes,destaca-se The Theory of theGrowth of The Firm.

23 Penrose, nes ses aspectos,caminha de maneiramuito próxima aosneoschumpeterianos.


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aos processos de aprendizado que perpassam a operação donegócio. Esses recursos podem ser destinados a novosnegócios sem perda de eficiência para os atuais. Isto porqueexiste um processo de aprendizado contínuo e, à medida queos projetos são estabelecidos, as rotinas se estruturam e osrecursos são liberados.

Em 1984, Wernerfelt, apoiado nos escritos de Penrose, cunhouo termo Resource-based view (Teoria dos Recursos), com oobjetivo de criar um contorno específico para essa linha depensamento. A partir daí, vários autores perfilaram-se nas colunasque defendem que a firma obtém e sustenta vantagenscompetitivas a partir da posse de recursos superiores. Avantagem competitiva será sustentável à medida que a empresaconsiga protegê-la contra a sua disseminação na indústria. Ateoria dos recursos afirma, portanto, que as empresas sãolucrativas não por estarem presentes em indústrias maisfavoráveis, mas por se apropriarem de rendas extraordináriasgeradas por recursos específicos da firma.

Barney (1995) desenvolveu quatro critérios para a qualificaçãodos recursos de acordo com sua capacidade de contribuírem paraa criação de vantagens competitivas superiores, quais sejam:serem valiosos, raros, de difícil imitação e não substituíveis.

Nessa mesma l inha de reflexão, desenvolveu-se maisrecentemente a perspectiva das capacidades dinâmicas oudynamic capabilities. Dierickx and Cool (1991), Teece, Pisano eSchuen (1997), entre outros, afirmam que a empresa mantém-se à frente de seus competidores ao desenvolver capacidadesque se sustentam em um processo path-dependence deaprendizado. Pode-se considerar que a evolução entre a teoriados recursos para a teoria das capacidades dinâmicas apóia-se no reposicionamento do processo de aprendizagem comoeixo central da firma. Nesse sentido, Leonard-Barton (1998)afirma que a habilidade da empresa em se estruturar como umsistema de aprendizagem é fator determinante na construçãode sua competitividade.


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De maneira explícita, a visão schumpeteriana de concorrência éincorporada. Desse modo, as empresas passam a se preocuparcom as rendas schumpeterianas, isto é, aquelas provenientes oubaseadas em processos marcados por inovação, lastreadas porcapacidades dinâmicas particularmente associadas ao processode inovação. Essas incluem a capacidade de criar e desenvolvernovos produtos, processos e rotinas que habilitem a firma aresponder de maneira eficaz e eficiente às mudanças no ambientesistêmico. As capacidades dinâmicas, portanto, configuram-se nosmotores de inovação da firma.

Uma outra extensão da teoria dos recursos que pode serencontrada na literatura refere-se à knowledge-based view (visãobaseada no conhecimento). Nessa perspectiva, o conhecimentoé considerado o recurso mais estratégico da firma. Para osproponentes dessa corrente (GRANT, 1996), é o conhecimentoque sustenta as vantagens competitivas de longo prazo das firmas,uma vez que se trata de um recurso de difícil imitação e complexosocialmente. O conhecimento encontra-se "embebido" na culturae valores da firma, assim como é encontrado nas rotinas, escolhas,processos, sistemas, pessoas etc. da organização. Essa correntecritica a visão baseada em recursos por considerar que otratamento destinado ao "recurso conhecimento" é genérico. Istoé, ela afirma que os seguidores de Penrose não distinguem asdiferentes capacidades baseadas em conhecimento.

A teoria dos custos de transaçãoOs custos de transação incluem os de negociação e redação doscontratos, seus respectivos monitoramento e acompanhamento,inclusive da performance esperada. Os principais conceitostrabalhados pela escola dos custos de transação são: assimetriade informações, especificidade de ativos, oportunismo eracionalidade limitada.

Coase24 trabalha com três tipos de custos provenientes do usodos mecanismos de mercado. O primeiro refere-se ao custo de

24 Ronald Coase (1910),economista inglês, PrêmioNobel de Economia em 1991,é um dos fundadores da NovaEconomia Institucional. Suasconclusões abriram caminhopara a análise da organizaçãointerna das firmas e dasrelações entre elas, seja nosuprimento de matérias-primas ou na distribuição dosseus produtos. Entre suasobras mais relevantes estão:The nature of the firm; Theproblem of social cost.


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perceber qual é o preço relevante. O segundo tem a ver com oscustos de negociar diferentes contratos para cada transação,embora o autor reconheça que os contratos de longo prazopossam reduzir esse tipo de custo. E o terceiro é ligado àespecificidade dos ativos.

A assimetria de informações tem papel relevante e estárelacionada aos três custos citados. Eleva o custo de investigaro preço relevante; aumenta a incerteza em relação a ativosespecíficos e relaciona-se aos custos de negociar e concluirdiferentes contratos para cada transação. Ao considerarcontratos no longo prazo, o autor aponta também para os custosde antecipar o futuro. Para Coase, portanto, a disponibilidade eos custos da informação explicam a existência da firma.(FRANSMAN, 1998)

Williamson25, em linha com Coase, define a firma como umaorganização hierárquica. Para ele, a informação deve serconsiderada quando se quer avaliar os limites da firma. Ao longoda definição de produzir internamente ou de contratar no mercado,existem dois conjuntos de custos ligados ao levantamento deinformações que deverão ser contemplados nas decisões. Oprimeiro conjunto refere-se aos custos ligados à racionalidadelimitada dos agentes26. Como não é possível trabalhar sobre todoo conjunto de informações relevantes, é necessário tratar apenasum subconjunto. Em conseqüência, as decisões são limitadas econsideram-se apenas parte das informações.

O segundo conjunto de custos são aqueles ligados à verificaçãodo cumprimento dos contratos. Surge, novamente, a possibilidadede assimetria de informações entre as partes envolvidasdiretamente e a parte designada para arbitrar os problemasadvindos do contrato, quando essa existir.

A assimetria de informações, segundo o autor, possui um papelimportante, principalmente quando associada ao oportunismo27.Como não se pode distinguir ex ante a sinceridade dos agentes,há problemas na execução e renovação do contrato.

25 John Williamson (19 37),economista inglês doInstitute for InternationalEconomics de Washingtondesde 1981, é considerado o“pai” Consenso deWashington. Suaspublicações abordam,principalmente, a economiamonetária. Podem-se citar:The Crawling Peg; ExchangeRate Regimes for EmergingMarkets: Reviving theIntermediate Option.26 Esse conceito, derivado deSimon, aponta para aincapacidade humana (física,psicológica e organizacional)de decodificar e raciocinarsobre a grande quantidade deinformações disponíveis.

27 Por oportunismo entende-se a transmissão deinformação seletiva,distorcida, e promessas“autodesacreditadas” sobre ocomportamento futuro dopróprio agente.


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Oportunismos, na teoria dos custos de transação, estão associadosà manipulação de informações assimétricas, visando à apropriaçãode fluxos de lucros. De acordo com essa literatura, existem doistipos de oportunismo: o que ocorre antes de a transação serefetivada e aquele que acontece depois da execução da transação.

O primeiro deles, conhecido como seleção adversa, refere-se acasos em que o fornecedor, por exemplo, aceita um contratomesmo ciente da sua incapacidade em cumpri-lo. O segundo,denominado perigo moral, ocorre na execução do contrato, porexemplo, a redução da qualidade do produto / serviço acordadoem contratos com preços fixos (FIANI, 2002).

Williamson supõe ainda que os agentes se ajustam ao longo dotempo, visando à minimização dos custos de transação. Para tanto,montam estruturas de governança específicas. Essas estruturascontratuais podem ser implícitas ou explícitas, abarcando desdeas relações tradicionais de compra e venda até as organizaçõesdentro da firma e mistas28. Os ajustes realizados são orientadospelo sistema de preços e por mudanças no ambiente de negócios.Esses últimos demandam adaptações qualitativamente maiscomplexas, pois envolvem a coordenação de ações em diferentesinstâncias dentro da firma. A opção por internalizar umadeterminada atividade ou não é balizada pelo custo comparativoentre essa opção e o mercado.

Consideram-se também os limites e obstáculos ligados àcoordenação da atividade internamente à firma, uma vez que exigea montagem de sistemas complexos e de canais que permitam atroca de informações. A rigidez presente em estruturas integradaspode levar à inércia intra-organizacional, gerando dificuldades deadaptação em ambientes marcados por maior competição e commaior grau de incerteza.

Diante dessas dificuldades, Williamson considera formasintermediárias como governança bilateral, a qual tem por basemecanismos de contratação relacional, e trilateral, que envolve amediação de terceiros. Nesse contexto, as redes são consideradas

28 Em que se combinamelementos de interaçãomercantil com mecanismosde adaptação e ajusteadministrativo.


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formas híbridas, posicionadas entre a firma integrada e omercado, cujas características são o intenso fluxo de troca debens, serviços e informações tecnológicas e mercadológicas. Asredes possuem especificidades institucionais e são capazes depromover coordenação eficaz das atividades econômicas emsituações específicas.

Ao tratar a questão da governança, Williamsom agrega ao seureferencial a noção de especificidade de ativos. Este conceito tema ver com a capacidade de o ativo ser deslocado para usosalternativos, sem que existam perdas em termos do valorprodutivo. Portanto, além de racionalidade limitada, assimetria deinformações e oportunismo, Williamson trabalha esse outroelemento, que tem a ver com transações que envolvem ativosespecíficos ou transações que ocorrem em um pequeno número(small numbers). O autor afirma que, em determinados tipos detransação, apenas um subconjunto de agentes está habilitado aparticipar: a especificidade dos ativos transacionados reduz,simultaneamente, os produtores capazes de ofertá-los e osdemandantes interessados em adquiri-los29.

É a partir da especificidade dos ativos que o autor trabalhará aquestão da governança. Quanto maior for a especificidade de umativo e/ou maior a instabilidade do ambiente, maior a propensãoda empresa a internalizar a atividade. O mercado apresentariavantagens quando o ativo em questão fosse um ativo padrão, ouseja, não específico. A produção interna ou externa ao mercadoseria pautada pelo critério de minimização de custos, envolvendoconsiderações a respeito de fatores técnicos vinculados aeconomias de escala, assim como a busca de redução de custosde transação. Se não há especificidade, a empresa buscará oativo no mercado orientando-se pelos preços. Caso contrário,podem-se desenvolver relações de dependência bilateral, que irãorequerer mecanismos de coordenação entre os agentes.

A coordenação, por sua vez, pode levar a mudançasorganizacionais, que tanto podem se dirigir para a internalizaçãoda atividade, como para a cooperação sistemática entre agentes

29 A especificidade de ativostraz consigo a exclusividade,pois, uma vez que oinvestimento em um ativoespecífico tenha sido feito,comprador e vendedor passama ter uma relaçãocaracterizada por lock in. Podesurgir poder de monopólioentre as partes e assimetriade informações entre osagentes envolvidos natransação e o mercado.


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formalmente independentes - no caso de ativos semi-específicos.A especificidade dos ativos contribui para a definição ou de umacoordenação realizada pelo mercado ou de uma coordenaçãoestabelecida pela hierarquia. Podem-se considerar, também,situações intermediárias, em que o grau de especificidade privilegiacoordenação por formas híbridas. Na presença de níveis nulos oureduzidos de especificidades de ativos, a coordenação realizadapelo mercado revela-se superior. Em contraposição, à medida queo nível de especificidade dos ativos se eleva, os custos detransação associados ao mercado crescem mais rapidamente queaqueles associados às formas híbridas, que, por sua vez, crescemmais rápido que os custos associados às hierarquias. Desse modo,define-se o espaço no qual é feita a seleção de diferentes formasorganizacionais, caracterizada por três intervalos: (1) eficiência domercado; (2) eficiência de formas híbridas; (3) eficiência dehierarquias (BRITTO, 1999, p.84).

Limitações teóricasEmbora seja uma teoria robusta, a abordagem dos custos detransação tem sofrido várias críticas. Algumas se sobressaem.A primeira está voltada para o excesso de preocupação com aanálise individual das firmas e das transações, limitando acapacidade da teoria em explicar os relacionamentos maisamplos dessas. A segunda baseia-se no foco que envolve ativosfísicos, desconsiderando aquelas transações que envolvemativos intangíveis, como o aprendizado, as capacidadesdinâmicas e a formação de reputação por parte das firmas.(BARNEY, 1999; BARNEY; HANSEN, 1994; NOHRIA, 1992;LORENZONI; LIPPARINI, 1999).

Em relação aos vínculos criados entre as empresas, chama aatenção os trabalhos que visam investigar a capacidade relacionaldelas, especificamente no âmbito das redes (DYER; OUCHI;1993; LORENZONI; LIPPARINI, 1999; COOKE; MORGAN, 1998;NOHRIA, 1992) Nessa interpretação, as firmas são vistas comoagentes que interagem ao longo de sua cadeia e que são


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dependentes de seus relacionamentos. Conseqüentemente,precisam desenvolver habilidades de relacionamento, de formaa ampliar sua capacidade de coordenadores dos diferentesagentes internos e externos à organização.

Segundo Dyer e Singh (1998), essa capacidade de relacionar-seconfigura-se na fonte das vantagens competitivas da firma. Podeser vista como uma extensão da teoria dos recursos, uma vez queressalta a importância dos relacionamentos e rotinas comorecursos raros, não substituíveis, de difícil cópia e valiosos. Masos autores afirmam que as vantagens competitivas advêm derelacionamentos que se posicionam além das fronteiras da firma.Nesse sentido, os resultados são afetados pelos resultados darede em que a empresa se encontra.

A seguir encontra-se o Quadro 1, com uma análise genérica dessaperspectiva, de acordo com Dyer e Singh (1998).

Determinantes dosaluguéis relacionais

Subprocessos que facilitamos aluguéis relacionais

1. Bens específicos de relações1b. Volume das transações interinas.

1a. Duração das salvaguardas.

2. Rotinas de compartilhamento do conhecimento

3. Recursos e capacidades complementares

4. Governança eficaz

2a. Capacidade de absorção específica do parceiro.

2b. Incentivos para encorajar a transparência edesencorajar a participação sem contribuir.

3a. Capacidade para identificar e avaliarcomplementariedades em potencial.

3b. O papel das complementariedadesorganizacionais no acesso aos benefícios dacomplementariedade dos recursos estratégicos.

4a. Capacidade de empregar mecanismos degovernança auto-regulados aos invés daquelesregulados por terceiros.

4b. Capacidade de empregar mecanismos degovernança auto-regulados informais versusformais.

QUADRO 1Determinantes da Vantagem Competitiva Inter-organizacional


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Ainda um outro aspecto pode ser salientado em relação às críticasà teoria dos custos de transação. Gulati (1995) afirma que oscustos de transação antecipados determinam o tipo de contratoa ser criado na parceria. A teoria desenvolvida por Williamsonbaseia-se fortemente no comportamento oportunista dosintegrantes da operação.

Nessa visão teórica, as transações aparecem de forma isolada,isto é, não se considera a possibilidade de parcerias repetitivas.Esse é um ponto considerado falho pelos críticos dessa versãoexplicativa das parcerias. Nessa perspectiva são desconsideradosaspectos como o contexto social, que, na perspectiva de Gulati(1995), pode alterar a estrutura formal dos arranjos cooperativos.


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Motivações e Objetivospara Parcerias, Alianças e

Inovações

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As parcerias acontecem por diferentes motivos. Lorenzoni eLipparini (1999) apontam para aumento da eficiência produtiva;divisão dos riscos ligados à P&D; acesso a novos mercados ehabilidades; redução do tempo necessário para o desenvolvimentode novos produtos; pesquisas ligadas às novas oportunidades,tecnologias etc. Para Powell (1998), a cooperação possui razõesestratégicas. Mowery, Oxley e Silverman (1996) afirmam que asempresas entram em acordos cooperativos buscando aprendizado.Kogut (1998) afirma que as alianças representam um bominstrumento para a transferência de conhecimento tácito,especialmente se elas são baseadas em processos de colaboraçãoe de interação (KOGUT; ZANDER, 1992). Park e Ungson (2001)demonstraram que, nas alianças entre competidores, os motivospodem ser relacionados ao melhoramento de posições de mercadoe à redução da rivalidade.

Na perspectiva evolucionária, um dos mais importantes motivospara a cooperação é o aprendizado. Firmas aprendem a partirda geração interna de conhecimento e da interação comdiferentes parceiros. Trata-se de um processo cumulativo, queabre espaço para a diferenciação entre as firmas e,conseqüentemente, para o alcance de vantagens competitivas.Ao mesmo tempo, também permite que as firmas cooperativaspossam explorar novas oportunidades.

Aprender nessas circunstâncias é um processo complexo e devários níveis, envolvendo aprendizado dos e com os parceirossob condições de incertezas, aprender sobre o comportamentodos parceiros e o desenvolvimento de rotinas e normas para aredução dos riscos do oportunismo, e aprender o como distribuiro conhecimento adquirido ao longo dos diferentes projetos efunções. (POWELL, 1998, p. 231)

Segundo a visão baseada em recursos (resource-based-view), ascapacidades estratégicas representam a fonte de recursos quesão estrategicamente importantes para a criação de vantagenscompetitivas (LORENZONI et al, 1999). As firmas apresentamrecursos específicos, pois possuem capacidades distintas. Assim,


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as estratégias cooperativas, isto é, a formação de alianças,parcerias e atuação em redes têm se mostrado bastante atrativas,uma vez que capacitam as firmas a responder e sobreviver aosdesafios do dinamismo das inovações dos ambientes de negócios.Em uma visão que englobe as parcerias, essa corrente teóricaavalia que é possível criar vantagens competitivas a partir dacomplementariedade de recursos entre as firmas parceiras.

Nessas duas perspectivas - resource-based e competence-based-view - a principal motivação para estabelecer relacionamentos decolaboração é a criação de valor superior por meio da combinaçãode recursos, capacidades e competências. As firmas procuramcriar e acessar novos valores via arranjos cooperativos,combinando seus recursos com outros que os complementam.Nessa perspectiva, esse desenvolvimento se configura em umaalternativa mais rápida que o desenvolvimento interno. "A questãoprincipal é que as alianças são formadas quando as firmas estãoem uma posição estratégica vulnerável em que precisam derecursos adicionais, ou quando as firmas estão em uma posiçãosocial forte, o que lhes fornece os recursos essencias para saber,atrair e consolidar parceiros." (LORENZONI et al., 1999) Nessecontexto, de acordo com Madhok (1998), as cooperações permitemàs empresas capitalizarem seus recursos. Conclui-se, portanto,que as firmas formam e fazem parte de alianças a fim deacessarem diferentes competências30 e, desse modo, melhorarseu processo de inovação.

Outra corrente que se aproxima das citadas é a knowledge basedview. Os autores consideram que a habilidade de somar esforçosde diferentes atores é importante no processo de inovação.

As abordagens registradas - capacidades dinâmicas, resource-based view e knowledge-based view - somadas à escolaevolucionária possuem em comum, segundo Lorenzoni e Lipparini(1999), o entendimento de que os relacionamentos interfirmasrepresentam fontes importantes para o acesso e transferênciade conhecimentos. Para os autores existem importantescomplementariedades entre essas correntes. Afirmam, no entanto,

30 Segundo Prahalad e Hamel(1990); competênciasessenciais são aaprendizagem coletiva nasorganizações. Estãoprincipalmente relacionadas àcoordenação de diversashabilidades de produção eintegração de múltiplos fluxosde tecnologia. Segundo Teece,Pisano e Schuen (19 97), ascompetências são a base dahabilidade de uma empresaem aprender, adaptar, mudare se renovar ao longo dotempo. Envolve busca,entendimento de problemas ebusca de soluções em nívelorganizacional. Os autoresapresentam o conceito decapacidade dinâmica como acapacidade da empresa derenovar suas competênciasem linha com o ambienteexterno à firma.


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que uma das críticas que pode ser endereçada à resource-basedview é o seu foco em uma única firma, sem se voltar paraexplicações sobre processos colaborativos entre múltiplas firmasque desenvolvem capacidades comuns e individuais. (LORENZONIet al., 1999) Nesse sentido, as visões fundadas em capacidadesdinâmicas e baseadas em conhecimento salientam a importânciade estudar os mecanismos que permitem às firmas acumular edisseminar novas habilidades e capacidades.

Paralelo a estes aspectos, os autores também ressaltam que avisão baseada em conhecimentos (knowledge-based view) salientaa habilidade das firmas em integrar conhecimentos, comopostulado por Grant (1996). Assim, as parcerias, alianças e redesrepresentam uma fonte importante na organização, acesso etransferência de novos conhecimentos, mesmo considerando-seconhecimentos complexos e/ou especializados.

As teorias e as entrevistasAo longo das entrevistas, os respondentes apontaram para aquestão da competência dos parceiros, ou seja, a capacidade doparceiro de agregar valor à parceria como um elemento decisivo.

... na hora que eu estou fazendo uma aliança, na verdade aaliança que eu estou colocando aí é alguém que está meajudando a ter uma solução, senão eu não entraria. Esta aliança,cuja razão é para melhorar os meus processos, mais acapacidade que o outro tem em auxiliar. É uma capacidadeque eu não detenho e talvez nem queira deter, porque éespecífica. Digitalização de imagem. Nós temos que ter pes-soas que conheçam disto para estar falando com os nossosclientes. Mas nós não vamos desenvolver isto. Eu vejo nes- talinha a parceria. É alguém que tem esta expertise, mas é delae não é nossa. É específica deles.


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A afirmação desse entrevistado está de acordo com asperspectivas teóricas citadas, uma vez que aponta para oimportante papel desenvolvido pelas parcerias no processo deinovação através da integração de diferentes competências edo processo de aprendizado subseqüente. Essas correntesafirmam que redes configuram-se em alternativas à integração,uma vez que permitem a criação sistemática de fluxos deinformação e conhecimento.

As entrevistas indicaram também o aumento da satisfação dosclientes como elemento importante nas justificativas para aformação de parcerias. Como foi demonstrado, as escolasvoltadas para competências, capacidades e conhecimentoconcordam que a combinação e a utilização de recursos demaneira compartilhada criam valor superior e,conseqüentemente, oferecem valor superior ao cliente.

Ainda em linha com essas escolas pode-se apontar para outrofator considerado como importante nas entrevistas realizadas aolongo desta pesquisa, o avanço tecnológico. Para os entrevistados,as parcerias também são formadas para que a empresa possafazer frente aos desafios tecnológicos e às incertezas inerentesao processo. Como visto, a escola evolucionária centra sua análisena importância do avanço tecnológico - mola dinâmica dodesenvolvimento capitalista. A teoria dos recursos e suasderivações em linha com os preceitos de Schumpeter tambémincluem essas variáveis como fatores importantes de análise.

No entanto, para os entrevistados ainda podem-se apontar outrasrazões na busca por justificativas para a formação de parcerias,qual sejam a redução e o compartilhamento de custos.

Especificamente em relação aos custos, vimos que a escola decustos de transação centra sua reflexão na formação de aliançastendo por base conceitos como racionalidade limitada e incerteza,oportunismo e ativos específicos, o que leva a transações emnúmero reduzido. As parcerias se formam tendo em vista a reduçãodos custos de transação.


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Parcerias e Capital Social

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Capital social é um conceito importante na literatura sobre redes(COLEMAN, 1988). Segundo OECD (2001), capital social é umarede que compartilha normas, valores e entendimentos quepropiciam a interação entre agentes. Pode ser entendido como oconjunto de diferentes atores que influenciam a interação eimpulsionam o desenvolvimento econômico e social (GROOTAERT;van BASTELAER 2002). Segundo Casas (2003, p.3), "confiança ereciprocidade são formas úteis de capital social para a construçãode arranjos institucionais de gestão de recursos comuns".

Nas entrevistas, confiança, imagem e caráter foram apontadoscomo condições essenciais para a formação de acordoscooperativos.

Agora, as razões para você fazer uma parceria x ou y, eu achoque é muito da competência do seu parceiro e aí competênciano sentido até mais abrangente. Incluindo até a questão deimagem, de caráter, que são pré-requisitos fundamentais paravocê se aliar. Você pode até ter alguém muito competente doponto de vista técnico, mas ao você se aliar, você teria problemade imagem, por exemplo. Então é neste sentido mais amplo. E,então, havendo competência e confiança para se atingir esteobjetivo comum, tem fundamento uma parceria.

Confiança no parceiro é básico, senão você não faz nada.Se eu não tiver confiança eu não faço nada disto. Aconfiança é o passo inicial.

Reputação da contra parte, do seu parceiro, é fundamental.

Gulati (1995) define confiança como uma espécie de expectativaque diminui o medo de que o parceiro vá agir de maneiraoportunista. Segundo o autor, as empresas são um aglomeradode pessoas, e a confiança em geral é identificada em relaçõesinterpessoais. É possível, portanto, identificar confiança nasrelações entre firmas. Exemplos poderiam ser enumerados, comorelações preferenciais e estáveis, acordos bilaterais etc.


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A questão que suporta essa afirmação refere-se ao fato de que,a partir de contratos anteriores e ao longo de interações, asfirmas aprendem e desenvolvem mecanismos comoprocedimentos que tornam o comportamento dos parceiros maisprevisíveis. Nesse sentido, confiança e contratos tornam-sesubstitutos ou são complementares. Existem parcerias baseadasem confianças, nas quais os contratos adquirem um papel menor,e parcerias com contratos bastante detalhados, que forçam umcomportamento não oportunista.

No entanto, é necessário perceber que a confiança é um ativointangível, de difícil mensuração e observação. Entretanto, Gulatiafirma que uma boa aproximação utilizada pelas empresas é ahistória do relacionamento, ou seja, quanto maior o número dealianças prévias entre parceiros, maior a confiança estabelecidaentre eles. Com isso, uma história de processos cooperativos bemsucedidos, ao criar um clima de confiança sólido, tem papelrespeitável para a continuidade de parcerias antigas, e até mesmopara a formação de novas parcerias, em função da projeção dareputação das respectivas firmas no mercado.

Para o autor, alianças que contribuem efetivamente para oalcance dos objetivos estabelecidos e, ao mesmo tempo,minimizam os riscos são aquelas em que os parceiros conhecemsuas necessidades e possuem informações sobre a suaconfiabilidade. Nessas operações de cooperação, os riscosenvolvidos são elevados, tendo em vista que à incerteza inerenteao ambiente de negócios agrega-se a interrogação docomportamento dos parceiros, que podem agir de maneiraoportunista ou limitar suas contribuições.

Nessa circunstância, informações sobre o comportamento dosparceiros podem diminuir custos de busca e minimizar riscos ligadosao comportamento oportunista. As redes nas quais as firmas seinserem são importantes fontes de informações. Segundo Gulati(1999, p. 400), estudos recentes demonstram que:

...firmas, assim como indivíduos, participam de relacionamentos“embebidos” pelas outras, que são marcados pela confiança e


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pelo fluxo denso de informação além da fronteira dasorganizações....Uma rede de relacionamentos “embebidos” aolongo do tempo pode tornar-se a base de uma rede de trocade informações muito rica, que permite às empresas aprendersobre novas oportunidades de alianças com parceirosconfiáveis.

Uma importante corrente de pensamento na área é a relationalview, apresentada por Dyer e Singh (1988), conforme citadoanteriormente. Sob essa perspectiva, as vantagens competitivasda firma devem ser buscadas também fora de suas fronteiras,uma vez que as relações entre firmas e as rotinasbemestabelecidas são raras, valiosas, não-substituíveis e difíceisde serem imitadas. Acredita-se que os resultados alcançados pelaempresa estão correlacionados aos resultados alcançados pelarede em que ela está inserida. Segundo Gulati (1999, p.399):

Os recursos das redes de uma firma resultam da sua experiênciahistórica única e do processo path-dependent único em quetanto a freqüência dos seus acordos passados quanto aidentidade dos parceiros são importantes. Para entender porque os recursos advindos das redes entre-firmas sãoimportantes para as firmas e suas alianças, precisamosconsiderar os fatores comumente associados com a formaçãode alianças.

Um outro conceito relevante a ser considerado quando se trabalhacom redes é o conceito de “embeddedness”. Ele tem origem notrabalho de Granovetter (1985) e diz que as relações estabelecidasnas redes podem criar as condições necessárias para o surgimentode confiança entre os parceiros, reduzindo posturas oportunistas.Nesse sentido, as empresas "embebidas" nas redes encontramfacilidades no alcance de seus objetivos. A complementariedadede recursos, conforme citada pelos respondentes como umimportante objetivo das redes, encontra-se facilitada, quando seestabelecem relações de cooperação pautadas por laços deconfiança.


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Relações baseadas nesse tipo de ativo relacional evoluem de umestado caracterizado por relações de compra e venda para relaçõesbaseadas em confiança. Nesse contexto, conhecimento einformações tácitas fluem mais facilmente.


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A gestão das parcerias ealianças


Ana Luiza Araújo


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Os arranjos inter-organizacionais constituem-se um instrumentode acessar, compar tilhar, transferir e gerar conhecimentos(LORENZONI; LIPPARINI, 1999). No entanto, processos decooperação exigem das firmas uma habilidade de se relacionarcom parceiros, gerenciar e aprender com os integrantes da rede.À medida que as empresas aprendem a como lidar com essanova forma de relacionamento , diminuem-se os custos detransação, são otimizados a governança da rede e os processose rotinas, que permitem a internalização do conhecimento, entreoutros benefícios.

No entanto, quando se aponta para essa capacidade de trabalharem rede, uma hipótese implícita refere-se aos relacionamentosprévios. Experiências bem-sucedidas na área de alianças levamao aprendizado e permitem às firmas o desenvolvimento de umacapacidade importante no contexto atual, a capacidade derelacionamento ou alliances capabilities. (DYER, 1996). Mas, comopontuado por Kale, Dyer e Singh (2002), embora haja consensosobre a importância de experiências anteriores, pouco se sabesobre o que as empresas precisam desenvolver para obteremalliances capabilities.

Simonin (19 97) discute a impor tância para a f irma dedesenvolvimento de know-how de colaboração. Na visão do autor,essa capacidade é mais importante que experiências anterioresem parcerias. Isto porque se trata de uma capacidade queapresenta ambigüidade causal e que é socialmente complexa, naterminologia de Barney (1995). Segundo Simonin (1997, p. 1153):

Know-how colaborativo representa a cultura e as competênciasdifundidas por toda a organização e que perspassam osdepartamentos, indivíduos e tempo (NONAKA & TAKEUCHI,1995), uma capacidade multifacetada que, como resultado desua escala extensiva, é mais difícil para os competidoresreplicarem que a própria experiência (cf. GRANT, 1996). Alémdo que, eles são mais competentes para evitar erros no início


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e resolver problemas iniciais antes de tornarem-se insolúveis,empresas com bom know-how colaborativo são mais propensasa desenvolver confiança e reputação através derelacionamentos freqüentes com outras empresas (GULATI,1995), um processo que resulta em r e l a c i o n a m e n t o sduradouros, menos imitáveis (e substituíveis) que aquelesbaseados meramente na experiência.

Os resultados encontrados na pesquisa empírica realizada porSimonin (1997) confirmam que as firmas aprendem a partir desuas experiências anteriores de colaboração. Elas desenvolvemhabilidades na escolha de seus parceiros, no processo denegociação, na gestão e acompanhamento dos arranjoscooperativos, assim como aprendem as melhores formas deencerrar a parceria e transferir conhecimento. Com a assimilaçãodessas habilidades, estimula-se a formação de parcerias e eleva-se a probabilidade de as firmas alcançarem maiores benefíciosem novos arranjos de cooperação.

É importante perceber, no entanto, que experiências colaborativasenvolvem diferentes aspectos e não apenas a freqüência com aqual a firma colabora. Aspectos como intensidade, longevidade etipos de colaboração devem ser considerados. Outro pontoimportante refere-se à predisposição da firma em transformarexperiências colaborativas em vantagem competitiva. Um cuidadoespecial deve ser tomado, no sentido de internalizar e rotinizar aslições apreendidas ao longo do processo.

Na busca por um entendimento sobre a formação da capacidadede atuar em parcerias, apresentamos a seguir alguns esquemastrabalhados por diferentes autores.

Simonin (1997) sugere que se avalie o know-how colaborativo emquatro importantes fases para o desenvolvimento dorelacionamento cooperativo:

1. Identificação e seleção de colaboradores potenciaisIdentificação e seleção de colaboradores potenciaisIdentificação e seleção de colaboradores potenciaisIdentificação e seleção de colaboradores potenciaisIdentificação e seleção de colaboradores potenciais:Parcerias dependem de uma escolha acertada do parceiro.Os aspectos a serem observados envolvem os benefícios


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desejados, as implicações estratégicas da escolha de umparceiro em detrimento de outros possíveis parceiros, oacesso a capacidades tecnológicas, de marketing etc. e aperda de informação estratégica. Para o autor, a definiçãodo parceiro é um momento crítico, tendo em vista quehabilidades e recursos, políticas e procedimentos e aviabilidade de curto e longo prazos dependem dessa escolha.

2. Negociação dos termos e estrutura do acordo:Negociação dos termos e estrutura do acordo:Negociação dos termos e estrutura do acordo:Negociação dos termos e estrutura do acordo:Negociação dos termos e estrutura do acordo:Aspectos como contratos e implicações financeiras devemser observados.

3. Monitoramento e gestão da parceria:Monitoramento e gestão da parceria:Monitoramento e gestão da parceria:Monitoramento e gestão da parceria:Monitoramento e gestão da parceria: Segundo Simonin(1997, p. 1155),

Esse processo exige que se direcione, avalie e façacumprir as ações de outros (MINKLER, 1993), atividadesque requerem uma variedade de habilidades diferentesque incluem recrutamento, construção de confiança,resolução de conflitos, transferência de recursos,treinamento e renegociação de acordos. Seleção, gestãoe controle são importantes já q u e podem afetarsignificativamente o aprendizado que ocorre em umrelacionamento colaborativo e seus eventuais sucessose fracassos (VAN de VEM & POLLEY, 1992). Nesse sentido,Lorange e Ross (1990) sugerem que a variedade decompetências da equipe de gestão de uma parceria deverefletir os objetivos acordados. De maneira similar, emseu estudo sobre alianças estratégicas globais, Parkle(1991) apontou para a importância do desenvolvimentoda sofisticação - a capacidade de diagnosticar diferençasimportantes entre os parceiros e encontrar soluçõesinovadoras para satisfazer as necessidades deles.

4. Término da parceriaTérmino da parceriaTérmino da parceriaTérmino da parceriaTérmino da parceria: Deve-se considerar quando ecomo terminar uma parceria, pois, de outro modo, pode-se


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comprometer inclusive os resultados já alcançados e os queainda estão por vir.

Em uma linha paralela à desenvolvida por Simonin, Doz (1996)apresentou um esquema que nos permite entender os quatroestágios que envolvem a gestão das parcerias. No primeiro estágio,encontram-se as condições iniciais, como as rotinas das firmas,suas expectativas, objetivos etc. Na perspectiva dos respondentesda pesquisa:

Eu diria assim, os objetivos têm que ser comuns e bem defi-nidos.

Eu diria que os objetivos têm que ser complementares. Etodos ganham. Porque o banco ganha de uma forma, e ooutro ganha de outra forma.

O segundo estágio é caracterizado pelo processo de aprendizadosobre o processo de cooperação, habilidades a seremdesenvolvidas e objetivos perseguidos por cada parceiro. Noterceiro estágio ocorre o processo de seleção, no qual é realizadauma reavaliação da parceria. Aspectos como eficiência, adaptaçãoe retornos financeiros serão analisados. No último estágio, oprocesso de reavaliação leva a um novo entendimento sobre ascondições iniciais. Trata-se de um processo dinâmico na perspectivado autor, em que as fases se alimentam continuamente, garantindodesse modo a evolução da parceria.

Em uma visão complementar, Ring e Van de Ven (199 4)demonstraram que o processo de parcerias é formado porseqüências repetitivas de negociação, comprometimento eexecução. Primeiramente os parceiros desenvolvem expectativascomuns sobre motivações, investimentos e mapeiam as incertezasque os cercam. De acordo com Ring e Van de Ven (1994, p. 97):

Neste estágio, o foco concentra-se nos processos formais debarganha e escolha de comportamento das partes à medidaque estas selecionam, se aproximam ou evitam partesalternativas enquanto convencem, discutem e barganham sobre


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as possíveis condições e normas de relacionamentos empotencial. Subjacentes a todos estes procedimentos formaisde barganha encontram-se os processos sociopsicológicos decriação de razões ou teatros que levam partes independentesa negociarem entre si.

Em um segundo momento encontra-se a fase decomprometimento, em que os parceiros estabelecerão regrasque guiem suas ações. Eles estarão conectados por contratosformais ou contratos psicológicos informais. E, por fim, na fasede execução, o comprometimento e as regras serão postos emprática. O processo como um todo é marcado por interações;podem surgir conflitos e mal-entendidos, novas expectativasetc, abrindo um novo processo de negociação e de novos termosda parceria.

Larson (1992) propôs um outro modelo para análise das parceriasem três estágios. Em seu entendimento, o primeiro estágio daformação das alianças ocorre anteriormente à formação daparceria. Nesse estágio são considerados elementos como areputação pessoal dos envolvidos e da firma e seusrelacionamentos anteriores. Esses elementos diminuem aincerteza e ajudam na explicitação de expectativas e obrigações.No estágio seguinte são criadas as estruturas que sustentam aparceria, como regras e obrigações; as expectativas tornam-semais claras e a reciprocidade e confiança podem surgir. O últimoestágio abre espaço para a integração estratégica e operacionale para o controle social.

Uma característica comum nesses modelos é o entendimento deque o processo de formação de parcerias evolui e emerge em umprocesso de aprendizado interativo e dinâmico. Nesse sentido, asredes configuram-se em um ativo de difícil cópia, uma vez que édependente da trajetória estabelecida.

Pode-se concluir, portanto, que o sucesso das parcerias dependede um profundo entendimento dos objetivos estratégicos e dopotencial da parceria por parte dos gerentes. Estes devem analisarvalores, comprometimento e capacidades de seus potencias


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parceiros e entender os riscos envolvidos - como ocompartilhamento de conhecimentos estratégicos, o risco deexposição demasiada etc. Os gerentes devem desenvolverestruturas de gestão separadas, uma vez que há a necessidadede se aprender com o parceiro, portanto as estruturas de gestãoaplicadas à firma podem não ser as mais adequadas.

A gestão da rede envolve aprendizado, uma vez que as capacidadesorganizacionais são desenvolvidas com base em novosconhecimentos ou na recombinação e/ou sua integração (KALE,DYER; SING, 2002).

As entrevistas preconizam que a gestão das parcerias envolve adefinição de objetivos comuns e transparência.

Tem que ter objetivos bem claros, objetivos em comum, temque ter muita transparência. Quando você fala transparência,nos objetivos, nas transações, nos contratos. Ambas as partestêm que abrir custo, têm que abrir quanto que ganha, nãoadianta eu querer ser mais esperto que eles, e eles quereremser mais espertos que eu, porque é um casamento mesmo,a analogia perfeita é o casamento. Quando você começa comdesconfiança, a coisa vai embora, então por isso que a gentefala que um dos valores nosso é exatamente isso, é atransparência nessas relações. Então a nota de custos estáaqui, aqui estão as receitas, nós vamos dividir esse prejuízoou essa receita.

A transparência se refere não apenas à atitude dos participantes,mas à limpidez dos objetivos, normas, contratos, receitas e custos.A confiança diz respeito às expectativas de posturas, diante deobstáculos naturais ao percurso, ou de eventuais prejuízos.

Para "amarrar" todos esses requisitos, a expressão "equilíbrio" foiassociada, recorrentemente, ao sucesso das parcerias. Equilíbriode responsabilidades, que incluem prováveis riscos, pois não bastadividir lucros, mas também prejuízos que possam surgir.


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Para os entrevistados, o sucesso da parceria está assentado emfatores essenciais que formam um tripé: o acordo de bens deserviço, a qualidade do bem envolvido e a capacidade do parceiro.

Por acordo de bens de serviço entende-se a atribuição deresponsabilidades, o que toca para cada parte. A qualidade doserviço tem a ver com os atributos do negócio que está em jogo,procurando parceiros cujas condições de fazer bem feito seequiparem ou superem os do proponente. Capacidade significanão apenas a idoneidade e competência da empresa, mas tambémque o parceiro agregue valor ao negócio em questão, através deuma novidade, por exemplo.

A primeira coisa que eu entendo de uma aliança, a primeiracoisa é que você tem que ter os acordos muito bemestabelecidos, de serviços, de tudo. Eles têm que ser muitofortes, muito monitorados. As responsabilidades têm que sermuito bem balizadas.

Planejamento, transparência, confiança e perseverança são osconceitos-chave nessa etapa, e é aconselhável, imprescindível emalguns casos, que se escolha um profissional "externo", cujaneutralidade é vital para conduzir as negociações e a gestão,ancoradas sempre em regras claras e aparatos jurídicos.

O sucesso está na costura dessa parceria. A partir do momentoque eu coloquei no contrato, que eu firmei aquilo lá, eu sou deigual para igual com ele, a não ser que eu queira entrar só comuma parte interessada, não participar, é outra coisa. Mas vamossupor numa parceria meio a meio entre um pe queno e umgrande, desde que esteja tudo claro, tudo certinho, não temproblema.

Face a esse quadro, parcerias malsucedidas, ou que se frustramno meio do processo, incorrem nos seguintes erros e/ou esbarramem determinadas restrições:

i postura oportunista das partes envolvidas;


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i falta de proporcionalidade relativa a possíveisvantagens, responsabilidades e riscos;

i falta de elementos para agregar valor ao negócio.


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Evolução Recente eEstrutura Organizacional

do Sistema financeiroNacional



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A reestruturação bancáriaO sistema financeiro brasileiro, como nos países desenvolvidos eemergentes, vem passando por mudanças bastante relevantes.As principais causas de ordem macroeconômica são emdecorrência dos efeitos da 3ª Revolução Industrial e Tecnológicae da intensificação do processo de liberalização e globalizaçãoeconômica e financeira a partir de meados da década de 70.

No Brasil, cinco marcos econômico-institucionais geraram duasgrandes fases no processo de reestruturação desse período.

i A primeira fase, como conseqüência da permissãopara a formação de bancos múltiplos (1988) e do fimdas cartas-patentes para a abertura de agências(1989).

i A segunda fase, em razão da: a) estabilidade monetáriaapós 1994, quando os ganhos inflacionáriosreduziram-se drasticamente, a renda real das camadassociais mais pobres aumentou e houve uma melhoraacentuada dos cálculos de retorno e de riscos doscréditos; b) privatização de bancos públicos estaduais;c) liberalização da entrada de bancos estrangeiros nomercado nacional.

Após a Resolução 1.524, de 21/09/1988, do Bacen, os bancospassaram a ter liberdade de oferecer diversos tipos de serviçosfinanceiros sob uma única personalidade jurídica. Antes, tinhamde possuir instituições especializadas em tipos de produtos eserviços financeiros e com personalidade jurídica própria,coordenadas por holdings, conforme determinava a legislaçãoderivada da reforma do sistema financeiro ocorrida entre 1964 e1965 (Leis 4.595, de 31/12/1964, e 4.728, de 14/07/1965).Com essa mudança da legislação, os bancos múltiplos ou universaispassaram a dominar o mercado, institucionalizando uma situaçãoque, de certa forma, já existia de fato, à medida que numa única


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agência bancária eram oferecidos serviços diversos, ainda quesob identidades jurídicas diferenciadas. Ademais, havia a sinergiado marketing e da facilidade de se atingir os clientes já existentes.

Um pouco mais de um ano depois, com a edição da Resolução1.649, em 25/10/1989, houve o fim da possibilidade de senegociar as licenças para o funcionamento de agências entre osbancos e uma expressiva diminuição das exigências para se obterautorização para abri-las. Essas medidas reduziram osinvestimentos para se ampliar o número de agências. Até então,era preciso, muitas vezes, comprar bancos para se ter acesso adeterminados mercados regionais e microrregionais, pois aslicenças de funcionamento exerciam o papel de verdadeiras"cartas-patentes" (COSTA, 1999).

As duas resoluções causaram grande impacto no sistemafinanceiro nacional, com aumento muito grande do número debancos. Conforme o Relatório Consolidado de 1988 a 2000,(Disponível em: <www.bcb.gov.br>): "Em dezembro de 1988,estavam em funcionamento 104 bancos comerciais e 5 caixaseconômicas. Do total de bancos, 49 eram bancos privados, 29bancos públicos e 26 tinham controle estrangeiro, sendo 19 filiaisdiretas de matrizes estrangeiras. Considerando os ativos dosbancos, verifica-se que 56,85% pertenciam a bancos comcontrole privado nacional, 9,62% a bancos com controleestrangeiro e 33,53% a bancos sob controle governamental(21,55% ao Banco do Brasil)". Enquanto, em dezembro de 1994,o país tinha 244 bancos.

Entretanto, com a estabilidade monetária, houve a reduçãodrástica dos lucros baseada na altíssima inflação que dominou aeconomia nacional entre meados da década de 70 e a de 90,através da utilização dos recursos dos correntistas emempréstimos ou aplicações em títulos públicos e privados a taxasnominais altíssimas (o chamado floating). Como decorrência,muitos bancos não souberam ou não tiveram condições de seadaptar à nova fase da economia brasileira, sobretudo quando sesomaram ao fim da inflação o acirramento da concorrência com aentrada de capitais externos no setor e a liberdade de abertura


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de agências pelos concorrentes. Pode-se afirmar, de formaresumida, que os principais fatores que levaram muitos bancos asucumbirem após 1994 foram (COSTA, 1999):

i diminuição acentuada dos ganhos derivados dofloating;

i ineficiência administrativa, até então mascarada pelainflação, mesmo para os próprios gestores;

i desarmonia entre a carteira de produtos e de serviçose a nova realidade do mercado;

i reestruturação industrial sob impacto da aberturacomercial, provocando forte instabilidade nascondições financeiras de muitas empresas tradicionais;

i gestão temerária em parcela dos créditos, comdescasamento entre os prazos de vencimento dospassivos e ativos;

i entrada de global players no país e maior agressividadedos grandes bancos nacionais.

Os indicadores, a seguir, demonstram que o processo de expansãodo número de bancos, registrado entre 1988 e 1994, foi revertidoentre 1996 e 2005 (Relatório Consolidado 1988 a 2000 eRelatórios Anuais - Bacen. Disponível em: <www.bcb.gov.br>). Osurpreendente é que muitos dos mesmos bancos que souberamalcançar alta rentabilidade durante a fase de extrema instabilidadeeconômica e política no país não lograram sobreviver sob aestabilidade econômica, quando os riscos e a gestão financeiraseriam, pelo menos teoricamente, bem menos complexos.

O rearranjo no setorPara se ter uma idéia da reestruturação no setor, 40% dos bancosque funcionavam em dezembro de 1988 deixaram de existir em2000. Como a idade média desses bancos era de 48 anos em


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1988 e de 39,16 anos em 1994, eles podiam ser consideradosinstituições bastante tradicionais para uma economia jovem comoa brasileira, demonstrando o significado do processo deencolhimento no número de bancos.

i De acordo com o Bacen, em 1996 eram 194 osbancos múltiplos autorizados a funcionar, enquantoem 2005 eram 138. Nesse mesmo período, os bancosapenas com licença para funcionarem como comerciaispassaram de 38 para 22. As sociedades de créditofinanciamento e investimento cresceram de 48 para50. As sociedades corretoras de câmbio passaram de39 para 45. O número de corretoras e de distribuidorasde títulos e valores mobiliários caiu de 219 para 133e de 283 para 134, respectivamente. As sociedadesde arrendamento mercantil também reduziram de 75para 51, especialmente após 2001.

i Por outro lado, as cooperativas de crédito saltaramde 1.018, em 1996, para 1.439 em 2005, e associedades de crédito ao microempreendedor,institucionalizadas em agosto de 1999, atingiram 55em 2005.

Além da herança de problemas cujas soluções eram passíveis depostergação num regime de altíssima inflação, mas dificilmentesob baixa inflação, parte dos bancos sob intervenção do BC ouvendidos não teve a agilidade de executar a reestruturaçãonecessária em seus processos de gestão de recursos humanos,dos créditos, riscos, tecnologia, tesouraria, novos produtos etc.(Relatório Consolidado 1988 a 2000 - Bacen. Disponível em:<www.bcb.gov.br>). Já outra parte dos bancos vendidos, que aindadetinha boa situação financeira, entendeu que não valeria o riscode se investir na reestruturação e o esforço pessoal de dedicaçãoao negócio para se manterem competitivos numa economia comestabilidade monetária e maior concorrência no setor,especialmente havendo boas oportunidades de venda.


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Quanto à origem de capital, o conjunto dos bancos múltiplos ecomerciais passou a ter o seguinte perfil entre 1996 e 2005,respectivamente:

i 32 bancos públicos para 14;

i 198 bancos privados para 147;

i 131 bancos privados nacionais para 84;

i 26 bancos nacionais com participação estrangeira para10;

i 25 com controle estrangeiro para 49;

i 16 filiais de bancos estrangeiros para 9.

Em relação à participação dos bancos por origem de capital nototal dos ativos, houve também mudanças bastante expressivas.Os bancos públicos, sem contar o Banco do Brasil e a CaixaEconômica Federal, reduziram drasticamente seu peso no totaldos ativos de 21,9% para 5,5%, entre 1996 e 2004.

Nesse mesmo período, a participação no total dos ativos bancáriosdo Banco do Brasil subiu de 12,5% para 17,4%, enquanto a CaixaEconômica Federal caiu de 16,5 para 11,5%. Embora mantenhampequena participação nos ativos totais, as cooperativas de créditocresceram muito: de 0,3% para 1,4% dos ativos. Já os bancosprivados nacionais alteraram relativamente pouco sua participação:de 38,3% para 41,7%. Em compensação, os bancos com controleestrangeiro passaram de 10,5% para 22,4% na sua participaçãodos ativos totais do setor bancário.

Um dos significados desse movimento é o de que, nessa ordem,os bancos estrangeiros, o Banco do Brasil e os bancos privadosnacionais ocuparam o espaço dos bancos públicos estaduaisprivatizados e da redução da participação da Caixa EconômicaFederal. Nesse sentido, é digno de nota que, com a maiorliberalidade na entrada de bancos estrangeiros, esperava-se queo peso dos bancos privados nacionais nos ativos totais do setor


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caísse bastante. Mas não foi o que ocorreu. Aliás, até subiu umpouco, mostrando que os bancos nacionais souberam se adaptarà estabilidade monetária e ao aumento da capacidade deendividamento da população com menor poder aquisitivo, adespeito de não terem conseguido brecar a forte elevação daparticipação dos bancos estrangeiros. Contudo, deve-se ressaltarque esses bancos estrangeiros são global players e têm um enormepoder financeiro para entrar em novos mercados.

Concomitantemente, segundo o Bacen (Relatórios Anuais), houveuma concentração no sistema bancário entre 1996 e 2004 emtermos de ativos, especialmente entre 2001 e 2004:

i os cinco maiores bancos detinham 47,9% dos ativosem 2001 e passaram a reter 53,0% em 2004;

i os 10 maiores elevaram a participação de 62,4% para68% dos ativos;

i os 20 maiores expandiram o domínio de 77,3% para83,2% dos ativos.

Como o número de bancos múltiplos e comerciais autorizados afuncionar diminuiu, entre 2001 e 2004, de 181 para 163, deduz-se que houve transferência dos ativos dos menores para os 20,10 e 5 maiores bancos do país.

Mas também em relação ao crédito houve concentração no setor.De acordo com dados divulgados pela Folha de S. Paulo (CadernoDinheiro, de 16/out/06), os dez maiores bancos, em junho de2002, eram responsáveis por 73,89% dos empréstimos do setor,enquanto em junho de 2006, detinham 84,79% do total docrédito bancário concedido no país (77,6% em junho de 1996).Acresce-se a isso, o fato de que, no período de junho de 2002 ajunho de 2006, o PIB cresceu cerca de 10% e o crédito 76,8%,provocando o aumento da participação do crédito sobre o PIBde 27,1% para 32,5%.


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Portanto, a maior parte da expansão do crédito nos últimos anostem sido realizada pelos grandes bancos.

Em relação ao número de agências, ocorreu, de acordo com oBacen (Relatórios Anuais), um movimento diferenciado, resultadodas novas estratégias colocadas em curso nesses últimos anos:

i os 20 maiores bancos em número de agênciasampliaram- nas de 14.415 para 16.918, entre 2001e 2005;

i os demais bancos reduziram drasticamente o númerode agências: de 2.444 para 709, nesse mesmoperíodo;

i o total geral, portanto, aumentou somente 419agências: de 16.841 para 17.627, entre 2001 e 2005.

Quando se cruzam os dados apontados, percebe-se que houveuma mudança nas estratégias dos bancos. Os de menor portereduziram drasticamente o número de agências, visando reduzircustos e por perceberem que não tinham como competir no varejocom grandes bancos através de agências tradicionais. Já os degrande porte aumentaram o número de agências, embora numaproporção muito menor do que suas respectivas expansões, pelasseguintes razões, entre outras:

a) nova disponibilidade de agências derivada das compras debancos;

b) busca de maior capilaridade no varejo;

c) ocupação do espaço físico deixado pelos bancos de pequenoporte antes que concorrentes deles se apossassem. Mas,em ambos os casos, houve um aumento fortíssimo dasparcerias, alianças e inovações tecnológicas e financeiras(ver os capítulos seguintes).


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Um novo perfil das transações bancáriasPercebe-se, então, que a expansão física de agências foirelativamente baixa, comparada com o crescente movimento debancarização ocorrido nesse período - cidadãos que passaram ater movimento bancário (ver mais adiante).

Do ponto de vista dos bancos, o princípio básico que estásustentando e norteando o processo de bancarização é apossibilidade de atender a uma massa de cidadãos de baixa renda,mesmo numa economia com baixas taxas de crescimento e altodesemprego. Para tanto, percebeu-se a necessidade de setrabalhar com economia de escala e produtos, postos deatendimento e de venda compatíveis com esse tipo de público(ver sites de bancos diversos).

Sob a ótica do conjunto dos novos clientes, as principais razõesobjetivas da evolução da bancarização foram a estabilidademonetária; a maior participação da população de baixo poderaquisitivo na renda nacional; a possibilidade da abertura decontas simplificadas; o lançamento de cartões de crédito edébito e de linhas de crédito compatíveis com a renda dessessegmentos sociais.

De acordo com a Febraban (Dados do Setor, 2006. Disponívelem: <www.febraban.org.br>) ocorreram os seguintes movimentosjunto aos clientes entre 2001 e 2005.

i O número de contas correntes aumentou 31,0%, de71,5 milhões (2001) para 95,1 milhões (2005), sendoque as contas movimentadas tiveram uma ampliaçãode 31,8%, de 53,5 milhões (2001) para 70,5 milhões(2005).

i As contas de poupança cresceram 32,6%, de 51,2milhões (2001) para 70,8 milhões (2005).

i No caso do internet banking, o número de clientessubiu 198,8%, de 8,8 milhões (2001) para 26,3milhões (2005).


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i O número de cartões de crédito subiu 92,6%, de 35,3milhões (2001) para 68 milhões (2005) e dastransações com cartões aumentou 64%, de 1,03bilhão (2001) para 1,69 bilhão (2005).

i O valor das transações com cartões de crédito cresceu105%, de R$ 62,9 bilhões (2001) para R$ 129 bilhões(2005).

i As transações relacionadas a arrecadações epagamentos públicos cresceram 15,1%, passando de2,18 bilhões (2001) para 2,51 bilhões (2005).

Há também um novo perfil das transações bancárias, bem maisvisível após 2001. Nota-se uma transferência de transaçõestradicionais nas agências e através de cheques para transaçõeseletrônicas e sem a presença física nas agências. Essa marchaem direção ao uso crescente e intensivo de tecnologia deinformação de ponta apresenta os seguintes indicadores entre2001 e 2005 (FEBRABAN, 2006):

i As transações automáticas externas (débitosautomáticos, crédito salário etc.) expandiram 115,2%,de 653 milhões em 2001 para 1,41 bilhão, em 2005.

i As transações automáticas internas (tarifas, taxas, IOF,CPMF etc.) cresceram 127%, de 3,8 bilhões (2001)para 8,64 bilhões (2005).

i As transações de auto-atendimento (saque, depósitos,consultas, emissão de cheques etc.) aumentaram 38%,de 7,77 bilhões (2001) para 10,79 bilhões (2005).

i As transações de home e office banking de pessoasjurídicas (transferências de arquivos, consultas,pagamentos, investimentos etc.) cresceram 300%, de664 milhões (2001) para 2,67 bilhões (2005).

i As transações de internet banking de pessoas físicas(consultas, transferências, pagamentos,


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investimentos, empréstimos etc.) aumentaram 290%,de 820 milhões (2001) para 3,17 bilhões (2005).

i As transações de Pontos de Venda no comércio(pagamentos em lojas, supermercados, postos degasolina etc.) expandiram 210%, de 380 milhões (2001)para 1,18 bilhão (2005).

i As transações de caixas de agências diminuíram 33%,de 5,19 bilhões (2001) para 3,72 bilhões (2005).

i As transações de cheques compensados tambémcaíram 25%, de 2,6 bilhões (2001) para 1,94 bilhão(2005).

i As transações através de call centers com intervençãode atendentes cresceram 4 4%, de 242 milhões para348 milhões.

i As transações através de call centers com unidade deresposta audível diminuíram 24%, de 1,33 bilhão(2001) para 1,01 bilhão (2005).

i As transações de correspondentes bancários(estabelecimentos comerciais, correios, casas lotéricasetc.) sem registro em 2001 e 2002, passaram para125 milhões em 2003, 187 milhões em 2004 e 296milhões, em 2005.

Portanto, quando se entrelaçam os dados das formas deatendimento dos clientes, percebe-se que os sustentáculos paraabsorção da elevação do movimento bancário foram basicamenteatravés da formatação de parcerias, alianças e de inovaçõesfinanceiras e tecnológicas. O uso dessas ferramentas acontecesimultaneamente, até mesmo pela interdependência entre elas.

A tecnologia é condição para que as parcerias e alianças comcorrespondentes bancários e call centers sigam os princípios básicosde funcionamento do sistema financeiro no mundo atual: segurança;confiabilidade; velocidade; agilidade; baixo custo de operação.


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Por sua vez, as inovações financeiras, através da combinação daestruturação de parcerias e alianças de toda ordem com olançamento de novos produtos, requerem: desenvolvimento desoftwares dedicados; sistemas de controle de gestão de riscos;capacidade de armazenamento de dados em alta velocidade derecepção e de resposta.

Como o número de agências está longe de se elevar no mesmograu que o das diversas referências de movimentação bancária,os instrumentos utilizados para absorver o aumento das atividadesbancárias foram: internet banking; a expansão dos postoseletrônicos e dos correspondentes bancários.

Como mostram os indicadores:

i Os postos eletrônicos cresceram 63,6%, de 16.748,em 2001, para 27.405 em 2005.

i Os correspondentes bancários aumentaram 272,9%,de 18.653 para 69.546, em 2005.

i O total de dependências expandiu, portanto, 98,4%,de 62.483 para 123.993, em 2005.

Perspectivas do mercado bancárioA esse conjunto de indutores da expansão do crédito devem-seagregar outros fatores de desenvolvimento do sistema financeirono Brasil de 2003 para cá, tais como:

i consolidação da estabilidade monetária;

i mudanças na regulação bancária, como estímulo aocrédito consignado e maior agilidade na execução daalienação fiduciária nos financiamentos imobiliários ea automóveis;


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i aprendizado e organização em relação ao processode análise da concessão de créditos e dos respectivosriscos de inadimplência;

i lançamento de produtos financeiros mais adequadosao perfil heterogêneo dos clientes e para atender àdemanda reprimida;

i expansão da capilaridade dos bancos através deparcerias e alianças com correspondentes bancáriose das relações de compra e venda de crédito e deoutros produtos financeiros entre grandes, médios epequenos bancos;

i criação do Sistema de Informações de Crédito no BC,em substituição à Central de Risco de Crédito, que éum "banco" de informações e de dadosindividualizados sobre todos os clientes comempréstimos acima de R$ 5 mil, cujo acesso épermitido às instituições financeiras desde queautorizado pelos clientes;

i a atualização tecnológica das instituiçõesespecializadas em análise de crédito.

Mas, mesmo com esses processos de modernização, o sistemafinanceiro brasileiro ainda é relativamente acanhado quando écomparado com outros países, especialmente com osdesenvolvidos.

Uma medida padrão internacional da importância do sistemafinanceiro numa economia é a participação do crédito no PIB. Em2004, no Brasil, essa participação era de 27%. Nos outros países:China, 154%; EUA, 146%; Alemanha, 118%; Japão, 107%;Tailândia, 100%; Chile, 61%; Bolívia, 56%; Uruguai, 53%; Filipinas,41%. A Índia tinha uma participação de 30% do crédito sobre oPIB, a Argentina 19%, México 18% e Rússia 16%. Mas é precisoalertar que, em junho de 2006, a participação do crédito sobre oPIB no Brasil aumentou para 32,5%.


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As principais razões dessa baixa participação do crédito no PIB noBrasil poderiam ser apontadas como as seguintes:

i instabilidade econômica crônica desde meados dadécada de 70 até recentemente (2003);

i alta inflação entre o final da década de 70 e meadosda década de 90;

i baixo crescimento econômico desde 1981;

i elevada taxa de miséria e pobreza e de empregoinformal e/ou temporário e de trabalho autônomoinformal;

i lentidão e incerteza que cercam as decisões do sistemajudiciário nos processos de execução das garantias;

i elevadas taxas de juros nominais e reais.

Todavia, apesar de as taxas de juros nominais e reais no Brasilcontinuarem sendo as mais altas do mundo, o volume de créditodobrou entre o início de 2002 e março de 2006, passando decerca de R$ 315 bilhões para R$ 623 bilhões (Folha de S. Paulo,2006). Naturalmente, quando as taxas de juros caírem para pertoda média internacional, o volume de crédito vai cresceracentuadamente e o sistema financeiro terá de montar e executarnovas estratégias, baseadas em parcerias, alianças e inovações.


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Tecnologia, Setor deServiços e Sistema

Financeiro Nacional



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Tecnologia e Setor de Serviços31

A tecnologia sempre foi indispensável para o desenvolvimentoeconômico e social. Uma das diferenças, após o início da 1ªRevolução Industrial, a partir do final do século XVIII, é suacrescente importância na economia e na sociedade e comoinstrumento de concorrência entre as empresas. Se atecnologia é essencial desde sempre, a partir da 3ª RevoluçãoIndustr ial e Tecnológica, no f inal da década de 70, opermanente desenvolvimento e difusão tecnológica são vitaispara todos: governos, empresas e cidadãos. Inclusive, serãoas inovações tecnológicas que amenizarão os efeitoscolaterais negativos do progresso técnico sobre odesenvolvimento sustentável (ECIB, 1993).

Embora continue havendo segmentos no setor de serviços menosdependentes da tecnologia - enquanto mecanismo de evoluçãode produtos e de concorrência - do que em outros, um efeitotambém da 3ª revolução tecnológica é a disseminação dos avançostecnológicos por todas as áreas econômicas e de conhecimentos(COUTINHO; FERRAZ, 1995) e a maior produção de inovações nosetor de serviços (SILVA; NEGRI; KUBOTA; IN: NEGRI; KUBOTA,2006). Um dos resultados dessas transformações é a elevaçãoda participação dos investimentos em P&D no faturamento dasfirmas e nos PIBs em geral (OCDE. Disponível em: <www.ocde.org>Science, Technology and Patents /Statistics).

Mais uma singularidade após a 3ª Revolução Industrial eTecnológica é a consolidação da crescente importância do setorde serviços na economia (FORTUNE, 1994). Em 2000, os paísesda OCDE já atingiam 70,4% de participação do setor de serviçosno PIB, os de renda média superior atingiam 61,2%, os de rendamédia alcançavam 53,8% e os de renda baixa, 47,2% (BID, 2006).No início do século XXI, 75% da força de trabalho americanaestavam alocados no setor de serviços e 50% dos empregadosna indústria manufatureira exerciam funções típicas do setor deserviços (SILVA; NEGRI; KUBOTA, In: NEGRI; KUBOTA, 2006).

31 Para compreensão maior emelhor da dinâmica do setorde serviços no Brasil, vale apena dar uma atençãoespecial ao livro Estrutura eDinâmica do Setor de Serviçosno Brasil, organizado por JoãoAlberto Negri e Luiz CláudioKUbota, editado pelo Ipea em2006 (disponível no site doipea - www.ipea.gov.br)


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No Brasil, o setor de serviços participava com 48,2% do PIB em1959 e 53,7% em 1979/80. (SERRA, J., 1982). Já em 2003, deacordo com o IBGE, 58,69% do PIB (na séria antiga) eram derivadosdos serviços. Mas, conforme a nova metodologia de quantificaçãodo PIB adotada a partir de 2007, o setor de serviços detinha 66,7%da participação do PIB em 2000.

Os seguintes movimentos econômico-sociais estão provocandouma crescente importância do setor de serviços:

a) aumento da idade média da população;

b) elevação da renda familiar;

c) crescimento da produtividade na indústria e na agropecuária;

d) expansão do peso da tecnologia no valor dos bens e serviçose da globalização do setor, como a TIC e design;

e) importância do apoio pós-vendas aos clientes.

Essa evolução está provocando maior demanda por serviços epessoal especializado em desenvolvimento tecnológico, educação,saúde, lazer, cultura, esportes, atividades de apoio à produçãoindustrial e agrícola etc.

Alguns exemplos servem para ilustrar esse movimento (FREIRE,CARLOS T. In; NEGRI; KUBOTA, 2006).

i Hotéis, comércio atacadista e varejista, manutençãoe reparação de máquinas e equipamentos,transportes, audiovisual, telecomunicações, sistemafinanceiro e setor público passaram a ter a gestão maisflexível e a oferta e demanda de produtos/serviçosdiretamente relacionados ao uso intensivo detecnologia, seja através de máquinas e equipamentos,seja por meio de softwares.

i A área da saúde também está pesquisando mais eutilizando, crescentemente, equipamentos e softwares


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de alta tecnologia, tanto para diagnósticos quanto paratratamento clínico e cirúrgico.

i A educação está cada vez mais dependente do usoda tecnologia de informação e comunicação,principalmente com a expansão da educação adistância.

i Baixos estoques no comércio, reduzindo assim o custodo capital de giro, dependem de seu rígido controle edo acesso rápido aos fornecedores para a realizaçãode novos pedidos, aspectos diretamente vinculadosao uso da tecnologia de informação e comunicação.

Como esses, poderiam ser dados dezenas de exemplos de que osetor de serviços, desde a 3ª revolução industrial e tecnológica, éum grande cliente de equipamentos e de softwares com tecnologiade vanguarda. E mais, é um grande produtor de inovações paraserem aplicadas nos setores industrial e agrícola, especialmenteem softwares, transmissão de conhecimentos, design etc. (KUBOTAIn: NEGRI; KUBOTA, 2006).

Contudo, a pesquisa e o desenvolvimento tecnológico no setor deserviços devem ser examinados de uma forma diversa do queusualmente é feito na indústria e na agropecuária (OCDE, 2005).

As principais diferenças seriam as seguintes:As principais diferenças seriam as seguintes:As principais diferenças seriam as seguintes:As principais diferenças seriam as seguintes:As principais diferenças seriam as seguintes:

Por definição, o setor de serviços não produz, fisicamente,equipamentos. Todavia, é um forte demandante destes e exercemuita influência nos processos de gestão em geral (produção,administração, tecnologia, conhecimentos). Quando a indústriaestá pesquisando novos produtos ou melhorias dos existentes,ela tem nos serviços um de seus principais mercados,especialmente na tecnologia de informação e comunicação. Parasegmentos do setor de serviços com forte demanda e dominadospor grandes clientes, como telecomunicações, saúde, transportese sistema financeiro, quando não há parcerias nos investimentosde desenvolvimento de produtos, há troca de informações durante


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a fase de desenvolvimento de produtos com o objetivo de seadequar a oferta às necessidades dos clientes (OCDE, 2005).

O segmento produtor de softwares encontra-se no setor deserviços. Apenas esse fato já coloca o setor de serviços com umpapel de extremo destaque em P&D, pois, atualmente,praticamente todas as máquinas, equipamentos, bens de consumoduráveis etc. dependem de softwares para funcionar e ter todo oseu potencial aproveitado (SILVA, NEGRI; KUBOTA, In: NEGRI;KUBOTA, 2006).

Em geral, a tecnologia mais evoluída utilizada no setor de serviçosé a de processo: as ferramentas de organização e de controle daoferta de produtos/serviços. Nesse sentido, a tecnologia deinformação e de comunicação cumpre papel essencial namodernização do setor e na ampliação de oferta de novosprodutos/serviços para toda a economia (LASTRE, et al. 2003).

As inovações no setor de serviços são bem menos passíveis depropriedade intelectual, especialmente por estarem muitorelacionadas a idéias (OCDE, 2005).

Enfim, como regra geral, mas não absoluta, o setor, sob a ótica dainovação, é receptor de tecnologia produzida pela indústria eagropecuária e mais centrado na oferta de produtos/serviços comforte conteúdo de tecnologia da informação, design, P&D nasciências em geral, publicidade, contabilidade, entre outros (FREIRE,Carlo T. In: NEGRI; KUBOTA,, 2006).

Tecnologia no Sistema FinanceiroO setor financeiro segue, em linhas gerais, o padrão de P&D dosetor de serviços, absorvendo tecnologia mais que a desenvolvendoisolada ou internamente (FDC, 2006). Sem margem de dúvida, ocampo da tecnologia da informação e comunicação (TIC) é o maisimportante no setor (FEBRABAN, 2006).


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Dada a especificidade dos bancos de criar moeda e centralizar econcentrar recursos monetários de investidores, eles têm grandecapacidade de lançar inovações financeiras. Embora todas asinovações financeiras não possam ser consideradas diretamenterelacionadas a inovações tecnológicas - radicais ouincrementais -, cada vez mais dependem dessas inovações paraserem lançadas e operadas no mercado (MADI, 1995).

As inovações financeiras pressupõem pesquisas econômico-financeiras e cálculos econométricos e de probabilidades comcruzamento de grande número de variáveis e de dados. Essaspesquisas combinam análises qualitativas e quantitativas einformações de empresas, de setores e da economia com um todo;incorporam a coleta de dados em nível nacional e internacional eestudos sobre o passado, presente e as tendências para o futuro.

Tudo isso pressupõe uma altíssima capacidade de armazenagem,flexibilidade e agilidade no tratamento dos dados e capacitaçãotécnica dos funcionários (SACHECHTMAN, 2006).

Mas o potencial dos bancos em lançar inovações financeiras evender seus respectivos produtos no mercado tem, além dosfatores econômico-financeiros, restrições regulatórias. Cadaproduto financeiro deve levar em consideração o seu grau de riscoe suas possibilidades de impacto sobre o capital dos bancos. Arazão para isso são as normas e regras prudenciais fixadas peloBC a partir do Acordo da Basiléia I e II, que estabelecem limites,até mesmo penalidades, caso o perfil dos créditos esteja emdesacordo com as exigências de capital mínimo (ACORDO DABASILÉIA, 1997).

Por conseguinte, as inovações financeiras e os créditos dos bancosprecisam se sustentar em análises quantitativas e em "sistemasde gestão de riscos" das movimentações financeiras dos própriosbancos e das condições financeiras dos clientes. Para tanto, sãonecessários softwares complexos e dedicados para calcular as


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relações entre o volume de capital próprio e a exposição a riscosde crédito, de mercado e operacional dos produtos.

Todo esse trabalho realizado pelos bancos deve também sercompatibilizado com o fator tempo. Desde o crédito pessoal eimobiliário ao financiamento de uma máquina ou de uminvestimento produtivo que inclua a construção de uma novaunidade produtiva ou de um projeto de infra-estrutura, os bancosprecisam ter agilidade e segurança em dar respostas ao mercado,sob pena de perder clientes para os concorrentes (FDC, 2006).

O crédito pessoal ou ao consumidor, por exemplo, precisa serimediato, sob ameaça de o produtor, a loja e o banco perderemclientes para a concorrência.

O crédito imobiliário, em contrapartida, tem maior tempo paraanálise, mas não muito. Entretanto, requer maior segurança nadecisão em função do volume de valores envolvidos, dos prazosde pagamento e da insegurança jurídica, caso seja necessárioexecutar as garantias.

A mesma linha de raciocínio vale para empréstimos ouintermediação para investimentos em pequenos, médios e grandesempreendimentos: busca da combinação ótima entre prazo, risco,garantia e rentabilidade entre os recursos disponíveis para osfinanciamentos e para os próprios bancos. Registra-se que asdecisões devem ser tanto mais cuidadosas quanto maiores osprazos e os recursos evolvidos.

Portanto, as operações cotidianas e mais freqüentes têm umagestão mais rotineira e automática, mas nem por isso requeremmenor grau de TI. Talvez até mais, em conseqüência da relevânciada velocidade que se demanda nesse tipo de operações.

Em suma, a globalização da economia, o câmbio flexível, a enormequantidade de variáveis econômicas, sociais e políticas que afetamos negócios exigem dos bancos uma vigorosa e ágil capacidadede análise de risco e de lançamento de novos produtos. O que,por sua vez, força o sistema financeiro, para ter maior probabilidade


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de sucesso em seus negócios, a usar, intensamente, poderosossistemas de hardwares e de softwares de tecnologia de informaçãoe comunicação. Salienta-se que, muitas vezes, os softwaresprecisam ser desenvolvidos de acordo com a dinâmica específicadas atividades bancárias (FDC, 2006).

Regulação, Segurança e InovaçõesComo já assinalado, o BC tem uma regulamentação bastante rígidasobre o setor financeiro, com o objetivo de amenizar o riscosistêmico e a inadimplência e garantir a segurança dos depósitosà vista e das aplicações financeiras, particularmente em funçãode o segmento bancário ser dotado da capacidade de criar moeda.Mas o BC também busca, com a regulação, evitar o excesso deespeculação financeira nos diversos mercados de mercadorias ede derivativos. O atendimento dessas exigências regulatóriasrequer que os bancos disponibilizem, em tempo real, informaçõesdesagregadas sobre a movimentação financeira para o BC. Alémdisso, há também as reivindicações dos clientes que igualmentequerem suas movimentações financeiras disponíveis "on line" edesagregadas (BACEN, 2002 a 2006). Essas são mais algumasrazões para os bancos precisarem usar sofisticados sistemas decontrole, informação e comunicação.

Paralelamente a essas características da demanda de tecnologia,os bancos procuram ter segurança absoluta em todas asmovimentações bancárias, seja para resguardar os haveres e osigilo dos clientes, seja para evitar fraudes internas e externassobre os recursos dos próprios bancos. A confiança dos clientesnos produtos e serviços dos bancos é indispensável para o sucessodos negócios e até mesmo para o pleno funcionamento do sistemafinanceiro (ACORDO DA BASILÉIA, 1997 e FDC, 2006).

Por exemplo, houve, por ocasião do início das operações bancáriasatravés de correspondentes bancários no passado, umadesconfiança por parte do público, que tinha dúvidas se ospagamentos dos boletos seriam de fato recebidos pelos credores


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ou se os funcionários teriam condições de acessar as operações.Com o tempo, essa suspeição foi passando e hoje oscorrespondentes estão incorporados normalmente ao movimentobancário. A mesma evolução no clima de confiança ocorreu comos cartões de débito e crédito e as ATMs e está acontecendo coma internet banking. Isto demonstra a importância do quesitosegurança para o sucesso no lançamento de inovações financeirase tecnológicas, essenciais para a ampliação dos mercados e aredução dos custos (FDC, 2006).

O desvio de recursos de clientes e fraudes sempre ocorreu, emmenor ou maior grau, nos bancos de todo o mundo, como de restonas empresas em geral e nos governos. No caso dos bancos, adiferença agora é o uso criminoso, cada vez maior, da informática.O desafio, crescente, é enfrentar as fraudes eletrônicas que,dependendo de sua magnitude, podem abalar a confiança dosclientes nos instrumentos bancários eletrônicos e até mesmo naprópria moeda, fora a possibilidade de causar limitações sobre adifusão tecnológica no setor, o que acarretaria uma série deefeitos colaterais negativos na gestão e estratégia bancária(JORNAL VALOR ECONÔMICO, 29 out. 2006).

No Brasil, ainda é comum os assaltos à mão armada às agênciase postos bancários. Em 2005, de acordo com o jornal Estadode São Paulo (22 set. 2006), com base em dados da Secretariade Segurança Pública, ocorreram 133 assaltos a bancos naGrande São Paulo, em 2005, e 109 de janeiro a junho de 2006.Ainda que os números sejam muito altos, cerca de um assaltoa cada três dias ou a cada dois dias úteis em 2005 caiu muitoem relação a anos passados. Em 1997 foram 972 casos.Certamente, essa diminuição dos assaltos custou muito paraos bancos e o setor público.

Outros crimes com uso de violência que envolvem os bancos sãoos através de seqüestros relâmpagos e roubo de documentos paraquadrilhas. Utilizando cartões eletrônicos das vítimas, fazemsaques em caixas automáticos ou, aproveitando-se do Sistemade Pagamentos Brasileiro, executam transferência de recursos em


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tempo real para contas de parceiros e fazem compras em lojas.Mas há também o desvio criminoso de recursos dos bancos semo uso da violência. Um bom exemplo são os bandidos que oferecemajuda a cidadãos na hora em que esses lidam com caixaseletrônicos ou que prestam atenção na digitação das senhas econseguem acesso aos recursos dos usuários sem fraude.

Outras formas de delitos bancários são os executados porcriminosos e quadrilhas mais sofisticadas, cibernéticas, queconseguem movimentar contas e aplicações financeiras, atravésda clonagem de cartões ou da descoberta de dados "sigilosos",desviando recursos para outras contas ou utilizando cartões decrédito e de débito.

Em função desses problemas com a segurança bancária, os bancossão compelidos a investir pesadamente para contrapor as açõesdos criminosos, desde na guarda física até na TIC. Segundoinformações da F ebraban, FGV, Delloite e Symantec sistematizadaspelo Jornal Valor Econômico (29 out. 06), as fraudes cibernéticasalcançam 327 mil de um total de 23 bilhões de transações bancáriaseletrônicas e geraram, no mínimo, R$300 milhões de prejuízos em2005. Para combater esse tipo de crime, os bancos investiram emsegurança eletrônica, em 2006, em torno de R$1,2 bilhão dosR$18 bilhões que alocariam anualmente em TIC.

Indicadores Bancários Quantitativosde TecnologiaOs meios eletrônicos de pagamentos ainda têm amplo espaço paracrescerem no Brasil. De acordo com o BC (BACEN, 2005), quandocomparado aos países desenvolvidos analisados neste Relatóriono ano de 200432, o Brasil é o segundo país que utiliza maischeques nos pagamentos que não sejam em espécie (33,9%),atrás apenas dos EUA (39,8%). Entretanto, o Brasil é o país quemais reduziu seu uso entre 1999 e 2004 (de 62,5% para 33,9%).

32 Alemanha, Bélgica, Brasil,Espanha, EUA, Finlândia,França, Holanda, Itália, Japão,Portugal, Reino Unido, Suéciae Suíça.


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Como há muitos países que utilizam somente até 5% dospagamentos através de cheques, pode-se esperar uma quedaainda grande no Brasil, o que acarretará fortes efeitos sobre aintensidade no uso da TIC no sistema financeiro e sobre os custosde transações no país.

Uma outra diferença entre o Brasil e a maior parte dos paísesanalisados neste trabalho do BC é em relação à cooperação entreas instituições financeiras no que toca aos sistemas de liquidaçãode pagamentos. Enquanto em muitos países há apenas um sistemapara compensação e liquidação de pagamentos e outras funções,"no Brasil, há seis sistemas que processam, compensam e liquidampagamentos de varejo" (BACEN, 2005 p. 11,). Com isso, a infra-estrutura perde em economia de escala, tornando sua operaçãomais cara para todos: administradores dos sistemas;intermediários (bancos, comércio, indústria etc.) e usuários finais.

Ao "Diagnóstico do Sistema de Pagamentos de Varejo no Brasil",de 2005, foi incorporado o 1º Adendo Estatístico, em maio de2006, realizado pelo Departamento de Operações Bancárias e deSistema de Pagamentos (Deban), cujos resultados maisrelacionados ao tema desta pesquisa são mostrados a seguir. Aordem de grandeza dos números retrata a complexidade e adimensão física da TIC no setor.

Em 2005, foram processadas 5,7 bilhões de operações decompensação e liquidação, somando um valor de R$ 5,7 trilhões,com um valor médio de R$1.000,00 por operação.

Sistemas de compensação, operações bancáriase instrumentos de pagamentoEm termos de volume de transações, os principais sistemas decompensação e liquidação foram COMPE (Sistema deCompensação de Cheques e Outros Papéis - Banco do Brasil), com34,5% de participação; Visanet, com 29,0%; Redecard, com18,0%; CIP - Siloc (Câmara Interbancária de Pagamentos - Sistema


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de Liquidação Diferida das Transferências Interbancárias de Ordensde Crédito), do BC, com 16,9%.

Entretanto, a divisão do mercado de acordo com o valor é bemdiferente.

i O CIP - Sitraf (Câmara Interbancária de Pagamentos -Sistema de Transferências de Fundos), do BC,enquanto realiza apenas 0,6% das operações,movimenta 42,1% do valor total das compensações.

i O Sistema de Transferência de Reservas do BC éresponsável por 0,1% das operações, mas atua sobre27% do valor.

i Já a Visanet e a Redecard trabalham com 57% dasoperações, mas que correspondem somente a 2,8%do valor.

Das 5,7 bilhões de operações, 5,62 bilhões foram abaixo deR$5.000,00, somando um total de R$1,32 trilhão, com valormédio de R$234,00. Já as operações iguais ou acima deR$5.000,00 atingiram 76 milhões de operações, somando R$4,37 trilhões, com valor médio de R$57,8 mil.

Está havendo, desde os últimos anos, uma mudança expressivanos instrumentos de pagamentos.

Entre 1999 e 2005, houve um aumento de 4,0 bilhões para 6,7bilhões de pagamentos (67% de elevação).

Desagregando esses indicadores, vê-se que, entre 1999 e 2005,o uso de cheques caiu 27%; e ocorreu a expansão de 982% nocartão de débito, de 240% no cartão de crédito, de 250% no débitodireto (por exemplo, desconto direto na conta bancária parapagamento de telefone, energia, seguros etc.) e de 71% natransferência de crédito interbancária.

Conseqüentemente, o uso de instrumentos de pagamentos porhabitante também está se alterando: entre 1999 e 2005, houvequeda de 35% nos cheques e aumento de 840% nos cartões de


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débito, de 202% nos cartões de crédito, de 212% nos débitosdiretos e de 65% nas transferências interbancárias.

Quando se acrescenta o crédito intrabancário, o volume depagamentos sobe, entre 1999 e 2005, para 17,2 bilhões deoperações, dividido entre cheques com 15%; cartão de débito com7%; cartão de crédito com 11%; débito direto com 4%;transferência de crédito com 63%.

Em relação ao valor, o total chegou, em 2005, a R$4,3 trilhões:com R$1 trilhão através de cheques (queda de 38% entre 1999 e2005); R$53 bilhões através de cartões de débito (elevação de958%); R$137 bilhões via cartão de crédito (aumento de 285%);R$146 bilhões por meio de débito direto (expansão de 235%);R$3,1 trilhões através de transferência de crédito interbancária(crescimento de 33%).

A média de valor por instrumento de pagamento foi, em 2005, deR$558,00 por cheque (queda de 16% em relação a 1999);R$46,00 por cartão de débito (redução de 2% em relação a 1999);R$73,00 por cartão de crédito (aumento de 13%); R$190,00 pordébito direto (queda de 4%); R$2.858,00 por transferência decrédito interbancária.

Em 1999, havia 23.432 milhões de cartões com função crédito e67.434 milhões de cartões com função de débito, enquanto em2005 havia 68.129 milhões de cartões com função crédito e155.605 milhões de cartões com função débito, significando umaumento relativo de 191% e 131%, respectivamente.

Para cada conta corrente (total de 95 milhões de contas) havia,em 2005, 1,64 cartão de débito e 0,72 cartão de crédito porconta corrente, lembrando que muitos correntistas possuem maisde uma conta corrente.

Em termos de valor, a média das transações por cartão de créditofoi de R$73,00, enquanto seu valor médio movimentado em todoo ano foi R$2.007,00. No caso de cartão de crédito, houve um


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sensível aumento no ano de 2005: 50% na quantidade detransações e 48% no valor do movimento total.

Já o valor médio das transações dos cartões de débito alcançou,em 2005, R$46,00, atingindo um valor total médio de R$1.729,00acumulados no ano. Registra-se que o valor total do movimentopor cartões de débito aumentou 2.218% entre 1999 e 2005,passando de R$ 75,00 para R$ 1.729,00.

ATMs / Caixas AutomáticosUm outro instrumento de TIC que cumpre papel essencial namovimentação bancária são as ATMs, mais conhecidas como caixasautomáticos.

A quantidade total de transações anuais nas ATMs subiu de3.817 bilhões para 6.782 bilhões, entre 2001 e 2005. O númerode transações por habitante passou de 22, em 2001, para 37,em 2005. Já as transações por terminal passaram de 34,3 mil,em 2001, para 46,2 mil, em 2005.

A distribuição territorial dos terminais de ATMs nas principaisunidades da federação, em 2005, foi mais ou menos equivalenteà respectiva participação no PIB nacional: 34,1% das ATMs emSão Paulo; 11,2% no Rio de Janeiro; 9,6% em Minas Gerais.

Em termos internacionais, o Brasil tinha, em 2004, uma média de768 terminais de ATMs por milhão de habitantes; a Alemanha,638; os EUA , 1.303; a Suécia, 315. Em relação aos paísesselecionados nesta pesquisa, o Brasil não está muito longe,relativamente, da média internacional, pois a média dos paísesanalisados nessa pesquisa do BC, sem o Brasil, é de 845 terminaispor milhão de habitantes.

Já em termos da média de número de transações e de valor portransação por terminal ATM, o Brasil está bem abaixo da referênciados países desenvolvidos: 14.064, enquanto a média dos países


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em questão, sem o Brasil, são 41.436 transações, o que as tornamais custosas no país.

No que toca ao valor médio por transação, o Brasil atinge U$ 57,enquanto os países selecionados alcançam U$171. Portanto, oBrasil está muito abaixo da média dos países desenvolvidos, oque é de se esperar, pois a nossa renda per capita é bem inferiore sua concentração é muito alta.

Um aspecto que chama atenção é o alto número de terminais queatendem apenas aos clientes da instituição financeira proprietária:96.413 entre os 146.795 terminais ATM existentes no país em2005, representando, portanto, cerca de 66% do total. O problemaé que, quando ATMs funcionam apenas para as respectivasinstituições proprietárias, deixa-se de aproveitar todo o potencialdas máquinas para se rebaixar ainda mais os custos dastransações. Mas essa "contradição" não é fácil de ser superada,em razão das estratégias de concorrência. Para amenizar essaperda de economia de escala e menor acesso aos caixasautomáticos pela população, sem ferir as estratégias empresariaise os investimentos passados, podem-se reforçar as redescompartilhadas de ATMs.

Os Pontos de Venda no Comércio (POS)Outro importantíssimo meio de transações é o chamado POS (Pointof Sale), que são as máquinas para uso de cartões de débito ecrédito disponíveis, atualmente, em todo tipo de comércio e deserviço. Nesse caso, há uma grande diferença entre o Brasil e osdemais países citados: não há interoperabilidade entre os POS decartões de crédito e de débito, ou seja, são utilizadas máquinasdiferentes para cartões de crédito e de débitos concorrentes. Issosignifica maiores custos de transação para todos, encarecendo avenda de produtos e serviços.

O estoque de terminais POS vem-se expandindo fortemente no Brasil.Havia 273.057 POS de cartões de crédito em 1999 e 1.277.827em 2005, representando um aumento de 368% no período.


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Em relação aos POS de cartões de débito, havia 250.148 em 1999e 1.342.183 em 2005, significando um crescimento de 437%.

Mas o número de terminais POS por milhão de habitantes ainda ébaixo no Brasil, quando comparado com os países analisados peloDiagnóstico do BC. No Brasil, em 2004, havia 6.223 terminaisPOS de cartões de débito e 6.069 POS cartões de débito por milhãode habitantes. Nos demais países que compõem essa amostra,havia 12.355 POS por milhão de habitantes (as máquinas paracartões de débito e de crédito são as mesmas).

No que toca aos cartões de débito, o número médio de transaçõesper capita e o valor médio por transação também são bemmenores no Brasil. Foram 52,55 transações per capita em 2004nos países citados e 5,1 transações per capita no Brasil. Em relaçãoao valor médio por transação, os dados indicam que, nos outrospaíses, foi de US$107, e, no Brasil, foi de US$15,8. A razão é a jáapontada para os ATMs: menor renda per capita e sua elevadaconcentração no país.

O mesmo padrão parece ocorrer nos POS dedicados aos cartõesde crédito. Nesse caso, como essa amostra específica é pequena,pode-se apenas detectar que, nos países em que há informações,o movimento é similar aos dos POS para cartões de débito.

A distribuição territorial dos terminais de POS entre os estadosmais importantes do ponto de vista econômico foi mais ou menosequivalente à respectiva participação no PIB nacional: 34,1% dasATMs e 34,6% dos POS em São Paulo; 11,2% das ATMs e 14,2%dos POS no Rio de Janeiro; 9,6% das ATMs e 8,3% dos POS emMinas Gerais.

O número e o valor das operações bancárias através de "AcessoRemoto" (transferências de crédito via TED, DOC e pagamentosde títulos, impostos, contas de água, luz e telefone etc. por meiode internet, débito automático, telefone móvel e fixo) tambémaumentaram acentuadamente entre 2001 e 2005: a quantidadese elevou em 194%, especialmente a transferência de crédito,que aumentou 1.216%. O valor subiu de R$ 185 bilhões paraR$ 3.176 bilhões, significando 1.617%.


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Os investimentos em TICEsses indicadores já são suficientes para demonstrar que atendência do avanço da TIC sobre todas as atividades bancáriasé inexorável e impressionante. As principais despesas einvestimentos em TIC no setor bancário, de acordo com a Febraban,são mostrados a seguir de forma desagregada (FEBRABAN, 2006).

Em 2005, estavam instalados, em Centrais e Departamentos,272,4 mil mainframes e 197,6 mil estações de trabalho, PCs enotebooks, enquanto em 2003 havia 164,6 mil mainframes e158,6 mil estações de trabalho, PCs e notebooks, representandouma expansão de 65,4% e 24,8% nesse período, respectivamente.

Já nas agências e nos postos de atendimento bancários, aexpansão ocorre timidamente, refletindo sua baixa expansão física,já apontada. As estações de trabalho, PCs e notebooks cresceramde 214,8 mil, em 2003, para 249,9 mil, em 2005; os servidoresde rede local aumentaram de 32,7 mil para 34,7 mil; e os terminaisde caixas caíram de 131,7 mil para 119,2 mil.

O total de terminais de auto-atendimento (saque, depósito,dispensador de cheques, consulta de saldo e extrato) cresceu de108,4 mil para 149,7 mil, entre 2000 e 2005.

Em 2005, ainda de acordo com a Febraban, os gastos com TICsomaram R$12,9 bilhões. Desse total, R$4,6 bilhões sãoconsiderados investimentos: R$2,6 bilhões na compra e leasingde equipamentos de informática (R$1,3 bilhão em 2000);R$800 milhões em equipamentos de telecomunicações(R$ 431 milhões em 2000); R$ 1,1 bilhão em softwares básicos eaplicativos (R$ 517 milhões em 2000); e R$ 100 milhões compessoal para desenvolvimento de novas aplicações (sem dadospara 2000). R$2,4 bilhões foram despendidos com pessoal ligadoao desenvolvimento tecnológico R$4,8 bilhões foram gastos emmanutenção e despesas gerais.

A Febraban mostra também que, entre 2000 e 2004, houve umaumento de 65% na compra de softwares de terceiros, de


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R$517 milhões em 2000, para R$850 milhões, em 2004. Nodispêndio em softwares desenvolvidos pelos próprios bancos,ocorreu um aumento de 57%, subindo de R$ 613 milhões, em2000, para R$967 milhões, em 2004. Segundo entrevistas dapesquisa qualitativa (FDC, 2006), as maiores inversões nodesenvolvimento interno de softwares e de novas aplicações sãorealizadas pelos grandes bancos, enquanto os de médio epequeno portes têm, basicamente, acesso a softwares e seudesenvolvimento através de fornecedores. As três principaisrazões seriam: a economia de escala dos grandes bancos, comoestá registrado nos indicadores de participação no mercado; omaior dispêndio de capital, especialmente quando, emcontraponto, há outras boas oportunidades de mercado para ouso dos recursos disponíveis; a necessidade de ter de se montaruma equipe integrada, capacitada e atualizada, para poderemser desenvolvidos sistemas de TIC competitivos em relação aosdisponíveis ou que podem ser desenvolvidos no mercado.

Um aspecto importante na P&D do setor bancário é o lançamentode novos produtos ou serviços, considerado como principal meiode expansão das receitas pela pesquisa da IDC Analyse the Future,descrita mais adiante (IDC, 2006). Nesse caso, não é preciso,necessariamente, instalar novas máquinas ou equipamentos. Esseproduto ou serviço pode ser derivado de novos softwares ou deevolução de softwares já em uso. Por exemplo, um novo produtocomo a conta simplificada, visando à incorporação de clientes debaixa renda, pode aproveitar os softwares já em uso e acapacidade já instalada dos hardwares.

Uma outra fonte de dados de TIC no setor financeiro é a pesquisarealizada pela firma de consultoria IDC Analyse the Future junto a30 bancos, 20 seguradoras e 20 corretoras, citada pelo RelatórioBancário (2006). A pesquisa estima que o mercado total de TICno Brasil corresponda a US$16,2 bilhões e que cresça, 14,9% em2006. Desse valor, 44% seriam derivados de hardwares, 40% deserviços e 16% de softwares. Em relação ao mercado total de TIC,o setor financeiro no Brasil seria responsável por 21%, enquanto,no México, ocuparia 16%, no Chile 19% e na Colômbia 23%.


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A pesquisa fez também entrevistas específicas sobre TIC em 13bancos grandes, 9 médios e 13 pequenos.

i 85% dos grandes, 70% dos médios e 60% dospequenos têm comitês formais de TIC.

i Em média, os grandes bancos têm 400 sistemas deTIC e trabalham com 18 fornecedores. Os bancosmédios têm 57 sistemas de TIC e trabalham com 14fornecedores, e os pequenos têm 40 sistemas e lidamcom 12 fornecedores.

i Em relação à importância da TIC, pode se depreenderdas respostas sobre essa questão que os bancos,embora a considerem estratégica, colocam-na comosubordinada às decisões estratégicas.

i Os temas que mais atraem sobre TIC, em geral, sãoterceirização, tecnologias emergentes, segurança efraude, governança, infra-estrutura e redução decustos.

i O pessoal empregado pelos grandes bancosentrevistados atinge 439 mil, sendo 26,6 mil na áreade TIC; pelos 9 bancos médios o número defuncionários chega a 5,4 mil, com 400 na área de TIC;e nos 9 bancos de pequeno porte, o número deempregados alcança 2,1 mil, sendo 230 alocados emTIC.

i Um dado significativo é em relação ao crescimento donúmero de funcionários em TIC no ano de 2005: osgrandes bancos absorveram 5% a mais no total e 20%em TIC; os médios empregaram menos 3% no total emais 8% em TIC; e os pequenos mantiveram o mesmonúmero de funcionários, mas contrataram mais 28%em TIC. Esse indicador registra claramente a crescenteimportância da TIC nos bancos.


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A Qualificação de PessoalNesse sentido, um traço do sistema financeiro que tem muito aver, mas não apenas, com a cada vez maior presença da TCI nosnegócios bancários é a elevação da qualificação de pessoal. Sãovários fatores que levam a isso.

Desde a década de 1980, vem-se expandindo a terceirização deoperações que não têm ligações diretas com as atividades-fimdos bancos, que, em geral, são as que exigem menor qualificaçãode pessoal, como segurança, transporte de valores, limpeza etc.

Mesmo os bancários que exercem cargos operacionais e lidamcom atividades mais mecânicas, precisam ter rapidez de raciocínio,senso de organização e de rotina, habilitação para dialogar e lidarcom problemas, formação moral e ética mais sólida e capacidadede assimilação de novos softwares, processos de controle e formasde gestão.

Nos casos de cargos de gerência, supervisão, coordenação, alémdos atributos descritos, há necessidade de se ter sensibilidade econhecimentos de economia; administração de empresas;ferramentas de gestão; dinâmica do sistema financeiro e dosconcorrentes; aptidão para liderança e para lidar e negociar comfuncionários, clientes e parceiros; processos de tomada de decisõesem situações de stress.

Em cargos de análises financeiras e de mercado, dedesenvolvimento de tecnologias, produtos e serviços, controlescontábeis e de custos, é necessário conhecimentos gerais deeconomia, informática, processos de gestão contábil e financeira,regulação e regulamentação financeira, e, dependendo de cadafunção, conhecimento especializado em setores econômicos ouciências de computação ou gestão de processos etc.

Com o crescimento econômico, aumento da produtividade,elevação da idade média da população, redução do número defilhos, entre outros fatores, é cada vez maior o número de pessoas


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com poupanças disponíveis e crescentes para aplicaçõesfinanceiras. Alguns bancos, inicialmente os de investimentos,percebendo esse movimento, passaram a alocar funcionáriosespecialmente capacitados para atender, "pessoalmente", a essepúblico. Essa ação tornou-se um instrumento importante deconcorrência, forçando todos os bancos que lidam com fundos deinvestimentos a adotar estratégias de atendimento personalizado.Mas as empresas também estão crescendo e buscando diversificarseus investimentos financeiros. Com isso, o atendimentopersonalizado também ganha impulso. Em decorrência, os bancosprocuram oferecer novos fundos de investimentos, muitas vezesindividualizados, que combinem com os interesses, asnecessidades e o perfil dos investidores. Portanto, é preciso terfuncionários altamente capacitados que tenham condições deperceber no mercado novas oportunidades de investimentos, decriar e montar as respectivas aplicações financeiras e de, muitasvezes, também cumprir a função de negociar diretamente comesse tipo de cliente que requer segurança e conhecimento porparte de quem o atende.

Os indicadores da Febraban (2006) sobre o perfil profissional dosbancários corroboram que a competência é uma exigência cadavez mais presente. Os dados para 2005 abarcam uma amostrade 36 bancos que possuem em seu conjunto 403 mil funcionários:

44,5% dos funcionários têm o superior completo; 10,2% possuempós-graduação, mestrado e doutorado; 41,2% têm o médiocompleto e 1,9% o profissional completo.

2,0% têm apenas o fundamental completo e 0,2% não completouo ensino fundamental.

O nível de qualificação é bastante forte, principalmente ao secomparar com a média nacional de anos de estudo: 23,1% dapopulação cursaram o 2º grau e 6,1%, o ensino superior.


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Correspondentes BancáriosUm exemplo de combinação entre inovaçõestecnológicas e de gestão

Carlos Anibal Nogueira Costa e Hérica Righi

Atualmente, a importância e o vigor dos correspondentesbancários é uma unanimidade nas entrevistas da pesquisaqualitativa (FDC,2006). A rede de correspondentes tem sidoum poderoso instrumento de:

a) bancarização;

b) estímulo ao movimento bancário;

c) captação de clientes;

d) venda de crédito, produtos e serviços financeiros;

e) capilaridade a baixo custo;

f) fortalecimento dos bancos de pequeno e médio portesna concorrência bancária.

A história institucional dos correspondentes bancários começacom a edição da Resolução 2.640 (25/08/1999), que permitiua contratação de empresas não bancárias pelos bancos1 parao exercício das seguintes funções:

a) recepção e encaminhamento de propostas de aberturade contas de depósitos a vista, a prazo e de poupança;

b) recebimentos e pagamentos relativos a contas dedepósitos

a vista, a prazo e de poupança, bem como aplicações eresgates em fundos de investimento;

c) recebimentos e pagamentos decorrentes de convêniosde prestação de serviços mantidos pelo contratante naforma da regulamentação em vigor;

1 A resolução prevê que osbancos atendidos por essasdeterminações são os bancosmúltiplos com carteiracomercial, bancos comerciaise a Caixa Econômica Federal.


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d) execução ativa ou passiva de ordens de pagamento emnome do contratante;

e) recepção e encaminhamento de pedidos de empréstimose de financiamentos;

f) análise de crédito e cadastro;

g) execução de cobrança de títulos;

h) outros serviços de controle, inclusive processamento dedados, das operações pactuadas;

i) outras atividades, a critério do Banco Central do Brasil.

Portanto, os correspondentes bancários podem executar umavariedade de funções que poupam investimento, custo demanutenção, tempo e recursos humanos e dos bancos,podendo, ainda, amenizar a complexidade da gestão em geral.

A Resolução 2.640 previa ainda que a contratação de empresaspara abertura de contas, recebimento de contas, títulos epagamentos, e aplicações e resgates em fundos de investimento(funções a e b) estaria subordinada à autorização prévia do BCe poderia ocorrer somente em municípios desprovidos deagências bancárias ou postos de atendimentos. Todavia, se fosseapenas para exercerem as demais funções (execução de ordensde pagamento, pedidos de empréstimo, análise de crédito ecadastro e serviços de controle), as contratações precisariamapenas ser comunicadas ao Banco Central.

Em 2000, com a Resolução 2.707 (30/03/2000), a Resolução2.640 foi revogada e a contratação de correspondentespassou a ser possível mesmo em cidades com agênciasbancárias. A Resolução 2.707 (30/03/2000) proibia que aempresa contratada pelo banco substabelecesse contrato aterceiros, realizasse adiantamento de recursos a ser liberadospelo banco contratante, emitisse carnês ou títulos relativosàs operações intermediadas a seu favor, cobrasse tarifasadicionais aos serviços prestados e prestasse garantia nasoperações efetuadas como correspondentes.


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Mas a Resolução 2.707 foi revogada pela Resolução 3.1102

31/07/2003). Essa passou a conceder maiores responsabilidadesà contratada (por exemplo, a recepção e o encaminhamento depropostas de emissão de cartão de crédito), mas sempre observandoa subordinação à instituição financeira responsável. Assim, oscorrespondentes bancários assumem a definição de empresas ouinstituições3 contratadas por bancos para a prestação de algunsserviços financeiros predeterminados em paralelo com sua atividadeoriginal. Mas a instituição contratante continua a responsável portodas as operações realizadas nos correspondentes bancários.

Na prática, os correspondentes surgiram através da parceria entrea Caixa Econômica Federal e as Casas Lotéricas a partir de 2001.Com o sucesso da iniciativa, houve sua disseminação entremagazines, lojas de comércio, farmácias, padarias, supermercados,correios etc.

De qualquer maneira, já se sabe que os correspondentes bancáriosse tornaram imprescindíveis para a expansão dos negócios dosbancos, administração das finanças empresariais e públicas em gerale de acesso da população aos serviços e produtos financeiros.

TABELA1Evolução do número de agências, pontos de atendimento e correspondentes eletrônicos,

Brasil, 2000 - 2005

Variação2005/20002000 2001 2002 2003 2004 2005

Postos tradicionais 4 9.495 10.241 10.140 10.045 9.837 9.527 0,3%

3.731 18.653 35.511 36.474 46.035 69.546 406,5%

16.396 16.841 17.049 16.829 17.260 17.515 6,8%Número de agências

Postos eletrônicos

Correspondentes 5

14.453 16.748 22.428 24.367 25.595 27.405 89,6%

54.075 62.483 82.128 87.715 98.727 123.993 129,3%TTTTToooootal de dependênciastal de dependênciastal de dependênciastal de dependênciastal de dependências

Fonte: Banco Central do Brasil 2006.

4 Inclui postos avançados de atendimento (PAA), postos de atendimento bancário(PAB), postos de atendimentocooperativo (PCO), postos de atendimento ao microcrédito (PAM), postos avançados de crédito rural (Pacre), dearrecadação e pagamentos (PAP), de compra de ouro (PCO) e unidades administrativas.

5 Fonte: Febraban e Bacen

2 A Íntegra da Resolução 3.110está no Anexo 1.

3 Não é vedada a contrataçãode outros bancos para oserviço de correspondentesbancários, entretanto, essaatividade deve ter préviaautorização do Banco Central.


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Através dos correspondentes, de acordo com o Banco Central(2004), em 2002 o sistema financeiro nacional atingiu umacobertura de 100% do território brasileiro, isto é, todos osmunicípios passaram a contar ao menos com um ponto deatendimento bancário. A TAB. 1 mostra a evolução doscorrespondentes de 2000 a 2005.

De acordo com a TAB. 1, em 2000 existiam 13.731correspondentes bancários. Em 2005, por sua vez, o númerode correspondentes bancários aumentou 406,5%, saltou para69.546. Enquanto o número de agências bancárias subiu 6,8%,os pontos de atendimento, em geral, cresceram 129,3%, nomesmo período.

Apesar da oportunidade e da facilidade de acesso, oscorrespondentes, como foi demonstrado, demoraram umtempo até atingir a confiança do público e seriam incluídos nocotidiano das pessoas (FDC, 2006). Os correspondentespassaram a movimentar um número significativo de operaçõessomente a partir de 2003, alcançando 125 milhões deoperações ao ano.

Entre 2003 e 2005, o volume de transações efetuadas peloscorrespondentes saltou dos 125 milhões para 296 milhões,representando um expansão de 137% (Febraban, 2006).

Como o processo de desenvolvimento e de gestão doscorrespondentes ainda se encontra em seus estágios iniciais,eles precisam ser mais estudados, analisados e debatidos, como objetivo serem solidificados como "membros" do sistemafinanceiro.

Há, por exemplo, os seguintes desafios:

a) Sintonizar a gestão dos correspondentes com a dosrespectivos bancos, em termos de obediência àregulação do BC, ética, qualidade de atendimento,capacitação dos funcionários, agilidade etc.


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b) Os funcionários dos correspondentes diretamenterelacionados à atividade financeira devem ter direitos edeveres acordados nas convenções trabalhistas e nalegislação específica dos sindicatos das empresas paraos quais trabalham ou o dos bancários?

c) Quais seriam os limites funcionais das atividadesbancárias e financeiras dos correspondentes?

Exemplos de correspondentesbancáriosHoje em dia, existem inúmeros casos que podem ilustraressas parcerias. Serão mostrados, a seguir, três exemplospara ilustrar essa importantíssima ferramenta de gestão: CaixaAqui, Banco Postal e Lemon Bank, escolhidos entre dezenasde casos.

O Caixa AquiO parceiro mais conhecido da Caixa é a rede de casas lotéricas.Esse programa começou em 2000 e tinha como objetivoatender aos municípios sem agências de bancos. De acordocom dados do relatório trimestral de setembro de 2004 daadministração da Caixa Econômica Federal, esta contava com8.876 casas lotéricas como parceiras e mais 2.998correspondentes de outro gênero nessa época, tendo saltadode 10.465 pontos de atendimento, em 2000, para 16.888,em 2004. O relatório ainda mostra que os correspondentesforam decisivos para a abertura de mais de 2 milhões decontas simplificadas entre 2003 e 2004.

O Caixa Aqui está voltado, além das contas simplificadas epagamento de contas, também para o microcrédito. Os clientes


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do Caixa Aqui têm acesso a empréstimos de até R$200,00para microinvestimentos. O relatório da Caixa EconômicaFederal apresenta que, em setembro de 2004, o microcréditojá havia atendido cerca de 375 mil clientes, disponibilizandoum volume igual a R$67,2 milhões. Custodio (2003) informaque, entre setembro de 2002 e setembro de 2003, oscorrespondentes bancários da Caixa Aqui foram responsáveispor 38% das transações bancárias da Caixa Econômica Federal,representando 973 milhões de transações nesse período.

O Banco PostalO Banco Postal é uma parceria entre o Banco Bradesco e osEmpresa Brasileira de Correios. Em 2001, foi realizada umalicitação pelos Correios para a concessão de suas agênciaspara a utilização como correspondentes bancários. O critériode escolha foi o melhor preço e a melhor proposta técnica.Essa licitação foi vencida pelo Banco Bradesco, que ofereceuR$ 200 milhões pela concessão.

O Banco Postal oferece produtos variados, como contacorrente, saques, depósitos, extratos, empréstimos,recebimento de contas e tributos e cartão de crédito. De acordocom dados apresentados por Odair Rebelato, no V Semináriode Microfinanças do Banco Central, em 2006, o Banco Postaljá tinha recebido R$450 milhões de investimentos do Bradesco;bancarizou 5 milhões de pessoas que, em sua grande maioria,ganham até três salários mínimos (87,52%, sendo 44,67%ganhando até um salário mínimo); trabalhava, em 2006, com5.500 pontos de atendimento em 4.483 municípios (Disponívelem: <www.correios.com.br>).


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O Lemon BankO Lemon Bank iniciou suas atividades em 2002 com um novomodelo de negócio: funciona quase exclusivamente atravésde correspondentes bancários. De acordo com os dados nosite da Creditus, o Lemon Bank, no início de 2006, contavacom 4.500 pontos de atendimento, que realizaram, noprimeiro semestre de 2006, 55,4 milhões de transações,movimentando R$ 4,4 bilhões. Ao final de 2006, o site dobanco informa que o Lemon Bank já possui cerca de 5.200pontos de atendimento (LEMON BANK, 2006).

Os correspondentes do Lemon Bank atingiam, em 2006, 4milhões de clientes. Além da abertura de contas de pessoafísica ou jurídica, o banco também trabalha com crédito digital,ordem de pagamento, seguro e transações compartilhadas.


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Conclusões e Tendências



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Com a consol idação da democracia e da estabi l idademonetária, a redução gradativa das taxas de juros e a melhoriapaulatina no funcionamento das instituições públicas33, éplausível supor que o Brasil tenha condições de alicerçar umprocesso de desenvolvimento sustentável nas próximasdécadas, ainda que possa passar, como qualquer país, porciclos de queda do nível de atividades.

Contudo, a médio prazo (até em torno de 2010) há uma grandeprobabilidade de que se mantenha a atual marcha de estabilidademonetária combinada à redução das taxas de juros nominais ereais. Isso ocorrendo, é bastante provável que, já nos próximosdois a três anos, o país passe a crescer mais perto da média dastaxas vigentes nos países emergentes e acima da média dos paísesdesenvolvidos (GIAMBIAGI; LEVY, 2006).

Mas mesmo que o Brasil permaneça crescendo a taxas aquémde seu potencial e abaixo da média dos países emergentes, comovem ocorrendo nas últimas duas décadas e meia, a continuidadede uma inflação baixa e controlada levará a vigorosas mudançasnos parâmetros, orientações e estratégias do funcionamento dosistema financeiro nacional. Num quadro de estabilidademonetária de queda das taxas de juros e de crescimentoeconômico ainda que baixo (GOLDFAJN, 2006), haverá muito maisestímulos para a formatação de inovações financeiras,tecnológicas e de gestão no setor financeiro para atender àsnovas demandas dos investidores, do setor público e dosconsumidores, como já vem ocorrendo.

Nesse cenário, ainda que relativamente conservador, osinvestidores em geral buscarão aplicações financeiras alternativasaos fundos fortemente lastreados em títulos públicos e à cadernetade poupança34. As empresas, os consumidores e o setor público,por sua vez, se sentirão mais estimulados a demandar mais crédito.No caso do crédito, é factível também esperar um aumento daprocura por financiamentos de médio e longo prazos para

33 Agilidade e segurançajurídica, legislação mais clarae menos contraditória, gestãomais eficaz e eficiente etc.

34 Naturalmente que, diantedas novas circunstâncias,as estratégias bancáriasprecisarãoser readequadas:a) num quadro recessivo, asest ratég ias procurarãomaior segurança; b) mas seo país crescer mais do queestá sendo baseado nessasconclusões, as estratégiasserão remodeladas numsent ido mais agress ivoe ousado.


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investimentos. Além disso, as áreas da previdência privada, deseguros, financiamento imobiliário, consórcios, câmbio,investimentos em infra-estrutura etc. também devem se expandir,especialmente se for considerada a demanda reprimida no país.

Por outro lado, haverá, paralelamente, a continuidade do processode bancarização e a intensificação no uso de instrumentoseletrônicos/telecomunicações de movimentação financeira emdetrimento dos cheques e do uso de moeda corrente.

Diante dessas demandas, os bancos precisarão se capacitar paraaproveitar plenamente as novas oportunidades de negócios. Paraisso, será preciso consolidar uma expertise na dinâmicamicroeconômica e macroeconômica dos setores produtores debens e serviços, no desenvolvimento da tecnologia de informaçãoe na gestão operacional e de pessoal. Esses conhecimentosvisarão, entre outros aspectos, a análises mais rigorosas decálculos de retorno financeiro e de riscos, ao aumento daflexibilidade, agilidade e segurança no atendimento aos clientes ea redução de custos operacionais, a elevação da produtividade eda qualidade do trabalho. Como decorrência, aumentará a ofertade novas engenharias, produtos e serviços financeiros adequadosa uma conjuntura (2007/2010) nunca vivida pela economiabrasileira (PAC, 2007):

i inflação entre 3% e 4% e crescimento entre 4% e 5%;

i diminuição da relação dívida pública/PIB;

i elevação da participação do comércio exterior no PIB;

i saldos expressivos na balança comercial e depagamentos;

i crescentes reservas cambiais;

i baixo nível de dívida externa;

i redução da concentração de renda pessoal e regional.


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Isso ocorrendo, é indubitável que haverá uma expansão contínuada procura por crédito para consumo, capital de giro, crédito paraexportações e importações, investimentos industriais, agrícolas,no setor de serviços e em infra-estrutura, financiamento imobiliárioetc. Também aumentará a demanda por produtos e serviçosfinanceiros, como movimentação de contas correntes, pagamentosde boletos, impostos e taxas, CDBs, fundos de investimentos,leasing, crédito rural, seguros, previdência privada, ações etc., alémde participação do crédito no PIB e amplificação das operações emovimentações financeiras em todos os níveis.

Vingando esse cenário de estabilidade monetária com crescimentoeconômico e permanecendo um saldo positivo significativo nabalança comercial e no balanço de pagamentos e a tendência àqueda da relação dívida pública/PIB, há uma enorme chance deque, já no próximo ano, o país receba a classificação de "investmentgrade"35. Com isso, a movimentação internacional de capitaisprodutivos (bens e serviços) será intensificada no Brasil.

Face a esses avanços na economia, os bancos com atuação nomercado brasileiro, sejam nacionais ou estrangeiros, sejampequenos, médios ou grandes, sejam privados ou públicos,passarão a enfrentar uma maior disposição de bancos e deinstituições financeiras internacionais de participar e investir maisno mercado nacional. Nesse sentido, destaca-se a grandeexperiência dessas instituições em criar, desenvolver e participarde negócios num regime de baixa inflação e taxas de juros menorese seu enorme poder financeiro, especialmente vis-à-vis asdimensões dos bancos nacionais. Assim, a concorrência entre osbancos será potencializada, como efeito de uma provável reduçãodos depósitos compulsórios e da necessidade de lançamento denovos produtos e serviços financeiros, em razão, principalmente,do crescimento econômico e da perda relativa da atratividade dasaplicações financeiras tradicionais das tesourarias baseadas emtítulos públicos, entre outros aspectos.

O maior desafio passa a ser, então, o de o Brasil alcançar e mantero desenvolvimento sustentável nas próximas décadas, ainda que

35 Classificação de risco deum país ou de uma empresaem relação ao cumprimentode seucompromissosfinanceiros, realizada poragências de riscoespecializadas. Quando seatinge "investment grade",cresce substancialmente aconfiança do mercadofinanceiro (bancos, fundos deinvestimentos e deprevidência, seguradoras etc.)nos respectivos países eempresas, elevando a ofertade crédito e dosinvestimentos em geral(produtivos e financeiros).


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passe, como qualquer país, ainda por pequenos ciclos de baixonível de atividades. Para isso, uma condição indispensável efundamental é o sistema financeiro nacional oferecer, a preçoscompetitivos, novos produtos, serviços e engenharias financeiras,particularmente os direcionados a investimentos. Mas não bastahaver a oferta de novos produtos e serviços. É preciso que estejamde acordo com as necessidades dos investidores privados e dosetor público e com o perfil dos investimentos.

Do ponto de vista dos bancos e das instituições financeiras emgeral, esse ambiente econômico e social mais dinâmico é tambémpropício à impulsão dos negócios, seja para aproveitar o surgimentode novas oportunidades de lucros, seja por pressão da concorrêncianacional e internacional.

Para tanto, os bancos precisarão manter e criar novas habilidades,tanto internamente quanto para desenvolver e gerir parcerias,alianças e inovações, especialmente em: a) fundos deinvestimentos, fusões e aquisições, sociedades de propósitoespecífico, securitização, formatação de project finance,empréstimos sindicalizados, lançamento de ações e dedebêntures, custódia etc; b) análise de risco e de retorno financeirodas empresas privadas, de investimentos em geral e de projetosem infra-estrutura de clientes individuais e institucionais, porexemplo, através de parcerias público-privadas; c) expansão dacapilaridade para a oferta de produtos e serviços bancários; d)melhoria e avanço na eficácia, eficiência, agilidade, flexibilidade esegurança tecnológica dos produtos e serviços já oferecidos e dosnovos a serem lançados no mercado; e) atendimento a regras enormas estabelecidas pelo Banco Central, CVM, Bovespa e Anbid.

Como foi visto no decorrer do livro, todas essas atividades e açõesrequerem conhecimentos e, mais ou menos, dependendo dobanco, parcerias e alianças. Portanto, a estratégia de qualificaçãointerna e de formação de parcerias e alianças e dedesenvolvimento de inovações financeiras e tecnológicas deveráser consolidada e ampliada (FDC, 2006; IBM, 2005). De um lado,as instituições deverão resguardar conhecimentos e controlar


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áreas consideradas estratégicas do ponto de vista do de seu futuroa médio e longo prazos. Mas, por outro lado, precisarão participarde parcerias e alianças em todos os segmentos que se coloquemcomo opções interessantes de atuação de acordo com que seuportfólio de negócios preferenciais, que podem incluir até mesmoas áreas definidas como estratégicas.

E mais, as parcerias e alianças serão essenciais para instituiçõesde todos os portes: a) no caso dos pequenos e médios bancos,por exemplo, para criar capilaridade, economias de escala,capacidade de participação em mercados que exigem um elevadovolume mínimo de capital e para ter acesso a tecnologias devanguarda; b) já no caso dos grandes bancos, por exemplo, paraagregar valor, implementar negócios que exigem cooperação entreos agentes, manter ou expandir mercados e melhorar aperformance financeira, tecnológica, operacional e de gestão.

Entretanto, se a administração interna das empresas já é desafio,a gestão de parcerias e alianças é mais complexa ainda, poisenvolvem culturas e comportamentos distintos. Mas não há comofugir dessa poderosa ferramenta de agregação de valor e departicipação no mercado, pois as parcerias e alianças facilitam, entreoutros aspectos a: a) manter a evolução tecnológica dos hardwarese softwares com o objetivo de elevar, simultaneamente, acapacidade de armazenamento, velocidade, agilidade, segurança eanálise de dados e de risco sem alocar recursos acima dasnecessidades; b) aprofundar as relações e a troca de conhecimentose competências com clientes, concorrentes, fornecedores e outrosagentes econômicos, financeiros e institucionais, comocorrespondentes bancários, empresas, universidades e instituiçõesem geral (infra-estrutura, previdência privada e social etc); c) elevar,progressiva e continuamente, a capacitação e a produtividade dosexecutivos, das gerências e técnicos; d) reduzir os custos detransação; e) criar novas vantagens competitivas.

Mas, para otimizar as parcerias e alianças, é essencial que se dêatenção a aspectos como conhecimento, aprendizado, dinamismo,ética e imagem no mercado, que também podem ser entendidos


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como busca por capacidades complementares para oferecermelhores produtos e serviços aos clientes e especialização - Asparcerias e alianças configuram-se como uma oportunidade paraos bancos concentrarem-se em suas aptidões mais vigorosas. Opermanente progresso tecnológico e a incerteza inerente aoprocesso inovador são também fatores de estímulo à formaçãode parcerias e alianças, além do aprofundamento dashabilidades para se desenhar e executar objetivos comuns e bemcosturados entre os parceiros. A gestão das parcerias é umaspecto relevante para a continuidade destas, como contratoscom regras explícitas e implícitas e equalização de ganhos deacordo com as responsabilidades. O caráter dinâmico dasparcerias e alianças pressupõe a necessidade de constantesreavaliações, de assimilação de novos aprendizados e deeventuais reformulações. É preciso ter confiança e conhecer areputação das empresas envolvidas no processo de parcerias;além de transparência nas relações.

A partir da generalização da constituição de parcerias e alianças,pode-se, inclusive, aventar a hipótese de que os bancos médios,contrariando prognósticos36, não precisem se apequenar e/ou seespecializar em poucos nichos de mercado para sobreviver. Mas,para isso, será indispensável uma gestão eficaz e eficiente deparcerias e alianças e o acesso a um maior funding no mercado,por exemplo, através da abertura de capital ou das própriasparcerias. Cabe registrar que muitas aquisições de bancos médiosocorrem exatamente pela sua capacidade de agregar valor. Emuitas vendas de bancos médios ocorrem não pela inviabilidadedo porte, mas pelos altos preços oferecidos, criando uma relação"preço-benefício" irrecusável.

Também em termos de custos, as parcerias e alianças mostramtodo o seu potencial, inclusive para os grandes bancos, quando sedesagregam, percentualmente, as despesas do sistema bancário,no 1º semestre de 2005: a) juros - 33,1%; b) despesas operacionais(pessoal, aluguéis, manutenção, máquinas, equipamentos, softwares,tecnologia etc) - 40,8%; c) tributos - 10,1%; d) provisão para devedoresduvidosos - 5,8% ; e) lucros - 10,2% (FIPECAF, 2006). Percebe-se,

36 Ver "O Paradoxo da IndústriaBancária em 2015", IBM Institutefor Business Value, 2005.


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então, que os bancos têm condições endógenas de influenciarapenas alguns componentes dos custos, como as despesasoperacionais, os lucros e, parcialmente, a inadimplência. Já o custode captação depende diretamente da política monetária e daspolíticas econômica e fiscal. Assim, mais uma vez, destaca-se opapel das parcerias, alianças e tecnologia para assegurar alucratividade, pois elas permitem otimizar as relações entre oscustos e as receitas, especialmente em função de que cerca de50% estão sob pouco controle dos bancos (juros, tributos e provisãopara devedores duvidosos). A seguir, são dados três exemplos deparcerias e alianças que poderiam ser intensificadas para reduziros custos de transações financeiras.

Parcerias, Alianças e Custos de Transação

Uso comUso comUso comUso comUso comparparparparpartilhado de ttilhado de ttilhado de ttilhado de ttilhado de terminais Aerminais Aerminais Aerminais Aerminais ATMs.TMs.TMs.TMs.TMs. No Brasil, em 2005,havia um número muito expressivo de terminais que atendiamapenas aos clientes da instituição financeira proprietária: 96.413entre os 146.795 terminais ATMs existentes, representando,portanto, cerca de 66% do total. O problema é que, quando ATMsfuncionam apenas para as respectivas instituições proprietárias,deixa-se de aproveitar todo o potencial das máquinas para rebaixarainda mais os custos das transações (BACEN, 2005). Para amenizaressa perda de economia de escala e menor acesso aos caixasautomáticos pela população, sem ferir as estratégias empresariaise os investimentos passados, podem-se reforçar as redescompartilhadas de ATMs.

Comparti lhamento dos chamados POS (Point of Sale -Comparti lhamento dos chamados POS (Point of Sale -Comparti lhamento dos chamados POS (Point of Sale -Comparti lhamento dos chamados POS (Point of Sale -Comparti lhamento dos chamados POS (Point of Sale -máquinas para uso de cartões de débito e créditomáquinas para uso de cartões de débito e créditomáquinas para uso de cartões de débito e créditomáquinas para uso de cartões de débito e créditomáquinas para uso de cartões de débito e créditodisponíveis, atualmente, em todo tipo de comércio e dedisponíveis, atualmente, em todo tipo de comércio e dedisponíveis, atualmente, em todo tipo de comércio e dedisponíveis, atualmente, em todo tipo de comércio e dedisponíveis, atualmente, em todo tipo de comércio e deserviço)serviço)serviço)serviço)serviço). Nesse caso, há também uma grande diferença entreo Brasil e os demais países citados: não há interoperabilidadeentre os POS de cartões de crédito e de débito, isto é, sãoutilizadas máquinas diferentes para cartões de crédito e de débitosconcorrentes. Isso significa maiores custos de transação para todos,encarecendo a venda de produtos e serviços.


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Correspondentes bancáriosCorrespondentes bancáriosCorrespondentes bancáriosCorrespondentes bancáriosCorrespondentes bancários. Os correspondentes bancários,seja para vender produtos, como crédito consignado, seja paraintermediar serviços, como pagamento de contas e saques,reduzem os gastos operacionais e com pessoal. Além disso,permitem a expansão da capilaridade.

Em suma, as parcerias e alianças acontecem no setor financeiroprimordialmente para atender à necessidade dos bancos deconciliarem a redução de custos, a elevação da capilaridade e aimplementação de negócios e de inovações financeiras e degestão. Cabe ainda resgatar a idéia contida no 1º capítulo: osbancos são natural e estruturalmente dependentes de parceriaspara sobreviver, pois somente têm condições de exercerem suasfunções quando há um sistema de compensações financeiras ede acordos formais para o desenvolvimento e lançamento deprojetos econômico-financeiros. Como não há um sentidoeconômico e administrativo de terem todas as competênciasnecessárias para fazerem frente aos processos complexos eonerosos que regem as atividades financeiras, os bancos têmprocurado, crescentemente, formar parcerias e alianças queampliem e complementem seu portfólio de recursos financeiros,humanos, técnicos e físicos (“pontos de venda”).


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Anexos


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ANEXO 1

Resolução 2.707

Programa Nacional de Desburogratização –Decreto nº 83.740, de 18 de julho de 1979– Dispõe sobre a contratação de correspondentes no País.

O BANCO CENTRAL DO BRASIL, na forma do art. 9º da Leinº 4.595, de 31 de dezembro de 1964, torna público que oCONSELHO MONETÁRIO NACIONAL, em sessão realizada em 30de março de 2000, com base nos arts. 4º, incisos VI e VIII, 17 e18, parágrafo 1º, da referida Lei e 14 da Lei nº 4.728, de 14 de julho de 1965, e tendo em vista o disposto no art. 3º, inciso V, damencionada Lei nº 4.595, de 1964,

RESOLVEU:

Art. 1º Facultar aos bancos múltiplos com carteira comercial, aos bancos comerciais e à Caixa Econômica Federal acontratação de empresas para o desempenho das funções decorrespondente no País, com vistas à prestação dos seguintesserviços:

I - recepção e encaminhamento de propostas de aberturade contas de depósitos à vista, a prazo e de poupança;

II - recebimentos e pagamentos relativos a contas dedepósitos à vista, a prazo e de poupança, bem como a aplicaçõese resgates em fundos de investimento;

III - recebimentos e pagamentos decorrentes de convêniosde prestação de serviços mantidos pelo contratante na formada regulamentação em vigor;


168

IV - execução ativa ou passiva de ordens de pagamentoem nome do contratante;

V - recepção e encaminhamento de pedidos de empréstimose de financiamentos;

VI - análise de crédito e cadastro;

VII - execução de cobrança de títulos;

VIII - outros serviços de controle, inclusive processamentode dados, das operações pactuadas;

IX - outras atividades, a critério do Banco Central doBrasil.

Parágrafo 1º A faculdade prevista neste artigo poderá serexercida por bancos múltiplos com carteira de crédito,financiamento e investimento e sociedades de crédito,financiamento e investimento, relativamente aos serviços referidosnos incisos V a VIII.

Parágrafo 2º A contratação de empresa para a prestaçãodos serviços referidos nos incisos I e II depende de préviaautorização do Banco Central do Brasil, devendo, nos demaiscasos, ser objeto de comunicação àquelaAutarquia.

Art. 2º Os contratos referentes à prestação de serviços decorrespondente nos termos desta Resolução deverão incluircláusulas prevendo:

I - a total responsabilidade da instituição financeiracontratante sobre os serviços prestados pela empresacontratada;

II - a vedação, à empresa contratada, de:


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a) subestabelecer o contrato a terceiros, total ouparcialmente;

b) efetuar adiantamento por conta de recursos a seremliberados pela instituição financeira contratante;

c) emitir, a seu favor, carnês ou títulos relativos às operaçõesintermediadas;

d) cobrar, por iniciativa própria, qualquer tarifa relacionadacom a prestação dos serviços a que se refere o contrato;

e) prestar qualquer tipo de garantia nas operações a queserefere o contrato;

III - que os acertos financeiros entre a instituição financeiracontratante e a empresa contratada deverão ocorrer, no máximo,a cada dois dias úteis;

IV - que, nos contratos de empréstimos e de financiamentos,a liberação de recursos será efetuada mediante chequenominativo, de emissão da instituição financeira contratante afavor do beneficiário ou da empresa comercial vendedora, oucrédito em conta de depósitos à vista do beneficiário ou daempresa comercial vendedora;

V - a obrigatoriedade de divulgação, pela empresacontratada, em painel afixado em local visível ao público, deinformação que explicite, de forma inequívoca, a sua condição desimples prestadora de serviços à instituição financeiracontratante.

Parágrafo único. Alternativamente ao esquema depagamento previsto no inciso IV, a liberação de recursos poderáser processada mediante cheque nominativo de emissão daempresa contratada, atuando por conta e ordem da instituiçãofinanceira contratante, a favor do beneficiário ou da empresacomercial vendedora, desde que, diariamente, o valor total dos


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cheques emitidos seja idêntico ao dos recursos recebidos dainstituição financeira contratante para tal fim.

Art. 3º As empresas contratadas para o exercício dafunçãode correspondente nos termos desta Resolução estãosujeitas às penalidades previstas no art. 44, parágrafo 7º, da Leinº 4.595, de 1964, caso venham a praticar, por sua própria contae ordem, operações privativas de instituiçãofinanceira.

Art. 4º Fica o Banco Central do Brasil autorizado a baixaras normas e adotar as medidas julgadas necessárias à execuçãodo disposto nesta Resolução.

Art. 5º Esta Resolução entra em vigor na data de suapublicação.

Art. 6º Fica revogada a Resolução nº 2.640, de 25 de agostode 1999.

Brasília, 30 de março de 2000

Arminio Fraga Neto Presidente


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Resolução 3.110, de 31 de julho de2003Contratação de correspondentes de instituiçõesfinanceiras no País

Estudos desenvolvidos no contexto da execução da políticagovernamental de expansão do microcrédito no País apontarampara a necessidade de ampliação dos mecanismos facilitadoresde acesso da população ao Sistema Financeiro Nacional, comoforma de propiciar a melhoria das condições de obtenção de crédito,de realização de poupança e de aquisição de produtos financeiros,além da maior comodidade para pagamento de contas por partedas pessoas de menor renda.

2. No âmbito do Banco Central do Brasil, concluiu-se quereferidos mecanismos poderiam ser otimizados mediante aalteração das regras atinentes à contratação de correspondentesde instituições financeiras no País, estabelecidas na Resolução2.707, de 30 de março de 2000, e regulamentaçãocomplementar. Nesse sentido, a norma ora editada adota asseguintes providências:

I - estende aos bancos de investimento, às sociedades decrédito imobiliário e às associações de poupança e empréstimoas prerrogativas contidas na regulamentação de que se cuida;

II - inclui outras atividades prestadas pelas instituiçõesfinanceiras em razão de convênios, tais como a venda de títulosde capitalização e de quotas de consórcio e os serviços de recepçãoe encaminhamento de propostas de emissão de cartões de crédito,no rol daqueles passíveis de execução por correspondentes;

III - elimina a vedação ao substabelecimento de contratosa terceiros, de maneira a permitir que determinadas empresas,contratadas por instituições financeiras para a prestação de


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serviços do gênero, detentoras de relacionamento comercial comgrande número de outras firmas, possam transferir as funções decorrespondente a essas últimas, agregando novos pontos deatendimento à população.

3. Cabe ressaltar que a nova norma deixa claro que a faculdadede contratação de correspondente somente pode ser exercida noque se refere a serviços relacionados às atividades desenvolvidaspelas instituições por ela abrangidas, permitidas nos termos dalegislação e da regulamentação em vigor.

4. Por outro lado, foram introduzidos aperfeiçoamentos nasnormas de que se trata, visando à ampliação dos mecanismos decontrole e segurança sobre os serviços prestados por instituiçõesfinanceiras mediante a utilização de correspondentes no País.

5. Nesse sentido, a resolução ora aprovada veda às instituiçõesfinanceiras a contratação, para a prestação de serviços de recepçãoe encaminhamento de propostas de abertura de contas dedepósitos à vista, a prazo e de poupança, bem como derecebimentos e pagamentos relativos a essas contas e aaplicações e resgates em fundos de investimento, de empresasou de terceiros substabelecidos cuja atividade principal ou únicaseja a atuação como correspondente.

6. Sob o mesmo enfoque, foi prevista a necessidade de asinstituições financeiras obterem a prévia autorização do BancoCentral do Brasil para a contratação, de empresas ou de terceirossubstabelecidos que utilizem o termo “banco” em sua denominaçãosocial ou no respectivo nome de fantasia, independentemente dotipo de serviços de correspondente a serem prestados.

7. Foram, ainda, ampliadas as exigências relacionadas com ascláusulas a serem obrigatoriamente incluídas nos contratosreferentes à prestação de serviços de correspondente, objetivandoexplicitar:


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I - a total responsabilidade da instituição financeiracontratante sobre os serviços prestados pela empresa contratada,inclusive na hipótese de substabelecimento do contrato aterceiros, total ou parcialmente;

II - a possibilidade de integral e irrestrito acesso do BancoCentral do Brasil, por intermédio da instituição financeiracontratante, a todas as informações, dados e documentosrelativos à empresa contratada, ao terceiro substabelecido e aosserviços por esses prestados;

III - que, na hipótese de substabelecimento do contrato aterceiros, a empresa contratada deverá obter a prévia anuênciada instituição financeira contratante, sem prejuízo do cumprimento,também nesses casos, da formalidade de preliminar autorizaçãodo Banco Central ou de comunicação, de acordo com a naturezados serviços a serem prestados.

8. Na oportunidade, foram consolidadas em um úniconormativo as regras atinentes à contratação de correspondentesno País por parte de instituições financeiras, objetivando facilitara consulta e o entendimento a respeito do assunto.


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ANEXO 2Relatório da Pesquisa Qualitativa“Parcerias, Alianças e Inovações noSistema Financeiro Nacional

ApresentaçãoEste relatório apresenta os resultados da Pesquisa Qualitativadesenvolvida pela Fundação Dom Cabral (FDC), através do NúcleoSerasa de Inovações em Serviços (resultado de uma parceria entrea FDC e a Serasa), entre maio e julho de 2006, e realizada emBelo Horizonte, Distrito Federal e São Paulo junto a 16estabelecimentos bancários. Esta pesquisa qualitativa é um dosprodutos do Projeto de Pesquisa “Sistema Financeiro Nacional:Parcerias, Alianças e Inovações”. Os bancos entrevistadosconstituíram uma amostra bastante representativa, à medida quea pesquisa qualitativa abrangeu instituições de pequeno, médio egrande portes, nacionais e estrangeiras, privadas e públicas.

ObjetivoObjetivoObjetivoObjetivoObjetivoCompreender, a partir da visão de seus representantes, asprincipais percepções, avaliações e expectativas sobre parcerias,alianças e inovações no setor financeiro.

Especificações TécnicasEspecificações TécnicasEspecificações TécnicasEspecificações TécnicasEspecificações TécnicasMetodologia: Pesquisa Qual i tat ivaMetodologia: Pesquisa Qual i tat ivaMetodologia: Pesquisa Qual i tat ivaMetodologia: Pesquisa Qual i tat ivaMetodologia: Pesquisa Qual i tat iva

A metodologia buscou compreender a opinião do públicopesquisado e saber qual seria a lógica de seus discursos,raciocínios, argumentos e valores que compõem suasavaliações. Não há preocupação com o certo ou o errado nasrespostas dos entrevistados ou estatística em relação aosresultados, pois não se baseia em procedimentos mensuráveis,como a pesquisa quantitativa.

Tamara Carvalho


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Técnica: Entrevistas em ProfundidadeTécnica: Entrevistas em ProfundidadeTécnica: Entrevistas em ProfundidadeTécnica: Entrevistas em ProfundidadeTécnica: Entrevistas em Profundidade

Os entrevistados receberam um briefing por e-mail e a técnicaconsistiu na aplicação de entrevistas – quase todas individuais– baseadas em um roteiro preconcebido, mas sem as limitaçõesdos questionários padronizados/fechados. Foi feita umainteração e elaborado um diálogo entre o pesquisador e oentrevistado, permitindo-lhe associações livres, opiniões ereflexões sobre os temas pesquisados. As entrevistas foramestimuladas por uma dinâmica que possibilitou relatosespontâneos de experiências e percepções pessoais.

Quant idade de EntreQuant idade de EntreQuant idade de EntreQuant idade de EntreQuant idade de Entrevistas: v istas: v istas: v istas: v istas: Foram real izadas 1111166666Entrevistas em Profundidade. Em cinco das 16 instituições,foram realizadas entrevistas com mais de uma pessoa, juntasou separadas, conforme iniciativa delas. Nesses casos, comoocupavam cargos diferentes, acreditaram que assimcontribuiriam melhor para o trabalho.

Observações:

i É relevante mencionar a receptividade dosentrevistados em relação à pesquisa. Apesar dasdificuldades de agenda, os entrevistados valorizaramo trabalho e consideraram muito importante ouvir edar especial atenção às opiniões de representantesdas instituições bancárias.

i Finalmente, queremos agradecer a atenção de todosa quem solicitamos entrevista, particularmente aos quetiveram condições de nos atender. Sem dúvida, suasreflexões e opiniões estão ajudando, em muito, aesclarecer e enriquecer a pesquisa.


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Introdução

Este relatório pretende registrar os principais conteúdos dosdiscursos do segmento entrevistado, ressaltando as opiniõesconsensuais e as específicas sobre o tema de alianças, parceriase inovações no sistema financeiro nacional. Para tanto,apresentamos os resultados centrais da pesquisa, que estãoorganizados da seguinte forma:

1 )1 )1 )1 )1 ) os desdobramentos do conceito de rede interorganizacionale a terminologia empregada pelo universo pesquisado;

2 )2 )2 )2 )2 ) os diversos formatos de parcerias e alianças, destacandoas mais importantes, e o papel do Banco Central;

3 )3 )3 )3 )3 ) as razões e os objetivos mais marcantes na criação dasparcerias e alianças, reservando atenção especial paraquestões como a “satisfação do cliente” e o “papel datecnologia”;

4 )4 )4 )4 )4 ) o processo de criação das parcerias e alianças e as principaiscondições de sucesso das mesmas;

5 )5 )5 )5 )5 ) as principais conclusões e impressões dos entrevistadossobre as tendências e desafios das parcerias e alianças nosetor financeiro.


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1. Redes Interorganizacionais:Conceitos e Terminologias

No início das entrevistas, apresentamos aos pesquisados oseguinte conceito de redes interorganizacionais: “arranjos“arranjos“arranjos“arranjos“arranjosestratégicos que englobam f irmas ou inst i tuições comestratégicos que englobam f irmas ou inst i tuições comestratégicos que englobam f irmas ou inst i tuições comestratégicos que englobam f irmas ou inst i tuições comestratégicos que englobam f irmas ou inst i tuições como objeo objeo objeo objeo objet ivt ivt ivt ivt ivo de, em conjunto de, em conjunto de, em conjunto de, em conjunto de, em conjunto, como, como, como, como, comparparparparpar t i lhart i lhart i lhart i lhart i lhar, desen, desen, desen, desen, desenvvvvvolvolvo lvo lvo lverererererou ofer tar novos produtos , tecno log ias ou serv iços”ou ofer tar novos produtos , tecno log ias ou serv iços”ou ofer tar novos produtos , tecno log ias ou serv iços”ou ofer tar novos produtos , tecno log ias ou serv iços”ou ofer tar novos produtos , tecno log ias ou serv iços” .

À medida que as entrevistas foram se sucedendo, percebemosque, para nomear esse enunciado - embora corresponda,parcialmente, ao que de fato acontece entre bancos e entre estese outras instituições - o usual é o emprego das expressões“parcerias” e “al ianças”“parcerias” e “al ianças”“parcerias” e “al ianças”“parcerias” e “al ianças”“parcerias” e “al ianças”.

Para os entrevistados, os conceitos interpenetram. As diferençasseriam, muitas vezes, mais de terminologia do que de conteúdo.Diante disso, optamos por adequar os conceitos à dinâmica realdo sistema financeiro. Todavia, cabe ressaltar que parceriaenvolve aspectos mais objetivos e comerciais, enquanto aliançatem uma implicação mais cooperativa e estratégica. Assim, aolongo do relatório, utilizamos a terminologia empregada pelosentrevistados, ou seja, “parcerias” e “alianças”, para exprimir osentido de cooperação do conceito “rede interorganizacional”.Já redes têm uma conotação mais física, como ilustram algumasdas citações a seguir.

“É que o conceito de rede talvez seja um conceito maior comoaquela rede do 24 Horas que são vários bancos. Mas quandoeu tenho uma parceria estratégica com um banco, umfornecedor, por exemplo, ou outro qualquer, então na verdadeeu costumo chamar de aliança. Eu tenho uma aliançaestratégica com esse parceiro. ” (Banco A)

“Porque o estabelecimento comercial, além de ser seu parceiropara um produto, ele é seu parceiro para correspondentebancário, para vender seguro, título de capitalização. É como


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se a loja dele fosse uma agência sua. É uma extensão das suasdependências. Então, hoje, é um grande parceiro. E muitos dosestabelecimentos comerciais ganham mais sendo parceiros debancos, que vendendo seus produtos.” (Banco B)

“O banco faz uma parceria com uma empresa de tecnologia.Eu diria que é uma parceria. Não é nem rede.” (Banco C)

“A palavra aliança exprime melhor. Melhor do que as outras.Porque para mim, compartilhamento, terceirização, auto-service, na verdade isto são expressões para definir a formacomo você faz a aliança. Então, para mim, aliança exprime todasas formas de você fazer um casamento entre empresas.”(Banco D)

“A aliança entre empresas é como um casamento. Nós vamoster que ser fiéis na alegria e na tristeza.” (Banco A)

Espontaneamente, a idéia de “redes interorganizacionais” éassociada a três grandes grupos:

a)a)a)a)a) Às ATMs, unidades de auto-atendimento automatizadasdisponíveis no mercado, inicialmente relacionadas às grandese médias instituições bancárias. Posteriormente, com o objetivode automatizar processos e minimizar custos, foi criada aTecBan, pioneira entre as redes de auto-atendimentocompartilhadas, que buscou disponibilizar e baratear o acessoàs ATMs para bancos de todos os portes. Nesse grupo, tambémse inclui a Rede Verde Amarela, que cumpre os mesmosobjetivos da Rede 24 horas, porém voltada originalmente paraestabelecimentos bancários públicos.

“Isso daí no setor financeiro é uma coisa que já vem háanos,redes compartilhadas, por exemplo, redes de ATM, quesão aqueles caixas eletrônicos.” (Banco A)

“As ATMs são os equipamentos de auto-atendimento. Cadainstituição criou a sua rede própria. Com o passar do temposurgiu o banco 24 horas, a TecBan que é a mais famosa


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delas. É a primeira na realidade. Ela juntou pequenas emédias e deu o mesmo alcance das grandes que eram oBanco do Brasil, Bradesco, Itaú. Então, se não me falha amemória, hoje a Tecban associa 58 instituições financeirasno seu corpo.” (Banco E)

“Nós tínhamos muitos bancos públicos estaduais no país: oBemge em Minas Gerais, o Banerj, o Banespa, e diversasoutras. E então a Rede Verde e Amarela surgiu com o mesmoobjetivo da TecBan. Ou seja, automatizar processos.Racionalizar custos, mas aí focado nas instituições públicas.Então, hoje nós temos estas duas grandes redes decompartilhamento tecnológico.” (Banco E)

b) b) b) b) b) Outra rede imediatamente lembrada é a dos cartões eletrônicos.É considerada estratégica, porque, além de alcanceinternacional, tem grande potencial de crescimento.

“Tem uma rede que é a rede de cartões. Aí, você tem Visa,Master Card, que são as grandes licenciadas internacionais,que são as grandes bandeiras que permitem que você useos cartões lá. Esse pessoal já tem tecnologia instalada nosestabelecimentos onde operações bancárias vão ser postasali. Então, essa é uma outra rede importantíssima, acho quedaqui a pouco vai ser muito compartilhada e não deixa deser uma rede bancária. Porque precisa de um banco paragerir cartão.” (Banco F)

c) c) c) c) c) No entanto, as redes que mais se destacam nas entrevistassão as de correspondentes bancários, que incluem bancos detodos os portes ou focados nos mais variados nichos demercado e estabelecimentos comerciais de diversos tipos, Asredes de correspondentes bancários passam, atualmente, porgrande expansão, e têm impulsionado, ampla e fortemente, acapilaridade do sistema financeiro brasileiro. O termo “parceiro”é utilizado para designar os integrantes da rede.

“Um exemplo são os correspondentes bancários. Sãoparceiros principalmente na parte de recebimentos. Que é afigura mesmo efetiva de correspondentes bancários, deloterias, de farmácias, de supermercados. A gente tem


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bastante neste sentido. Pode pagar um boleto, compensar.Um tributo qualquer. Qualquer coisa que seja recolhida emnome do banco. Ela atua como se fosse um caixa do nossobanco”. (Banco G)

“Eu tenho através desses bancos uma parceria, eu prestoserviço de correspondente bancário e eu tenho uma parceriacom outros bancos.” (Banco A)

“A grande transformação para mim se dá no momento dacapilaridade, nos últimos tempos. O que é capilaridade? Éestar presente onde o cliente está. Qualquer que seja o ramo,o segmento, o banco comercial, ou de investimento e tal, oque a gente nota nos últimos tempos é que a capilaridadedo banco, os pontos de atendimento, estes braçosestendidos, eles se ampliam com uma velocidade que é umacoisa brutal. Nos últimos 2 ou 3 anos a capilaridade de váriosbancos aumentou assustadoramente. Aí eu estou falandode correspondentes. As parcerias com a financeira, com aslojas, com as promotoras de vendas.” (Banco D)

De qualquer maneira, as instituições financeiras, quando tecemtais arranjos, buscam, a grosso modo e primordialmente:lucratividade, redução de custos e satisfação dos clientes.

“Eu utilizo uma expertise já existente, e eu utilizo o dinheiroque ele tem. Então a gente acaba compartilhando o lucro,compartilhando despesa, compartilhando o risco daoperação, enfim, na verdade esse conceito de rede não étão amplo assim, faz que nós tratemos aqui é mais o conceitoda aliança, são alianças estratégicas para os nossosnegócios.” (Banco A)

“Estamos sempre buscando lucratividade.” (Banco H)

“Redução de custos é sempre um objetivo, sem dúvida.”(Banco I)

“Satisfação dos clientes? Isso é objetivo principal também.”(Banco A)


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2. Principais Formatos de Parcerias

2.1. Correspondentes bancários: exemplo deparceria de sucesso

Um emblema de parceria é a do correspondente bancário, quepresta uma série de funções financeiras e assume diversosformatos. Todos têm grandes expectativas positivas relacionadasa esse modelo.

As casas lotéricas são as referências pioneiras do modelo. Noinício, funcionavam somente para fins de loteria, mas desde háalguns anos têm sido utilizadas para diversos serviços financeiros.Mais recentemente, o convênio entre o Bradesco e os Correios,nomeado de Banco Postal, veio consolidar esse tipo de parceria.

“Correspondentes bancários são parcerias fortes. Comuns.Você tem o caso do banco postal do Bradesco em parceriacom os Correios. Isto é muito forte.” (Banco J)

Operações bancárias estão crescente e velozmente sendoincorporadas por estabelecimentos comerciais, funcionando comouma extensão bancária. Inicialmente instaladas em locais quefazem parte da rotina de compras dos consumidores, comograndes magazines e supermercados, cada vez mais ocupam maiorespaço no comércio de menor porte.

Há também o caso de parceria entre bancos pequenos e grandes,quando os primeiros aproveitam a estrutura dos segundos paraefetuar serviços de cobrança. E há casos de parcerias maisabrangentes, como, por exemplo, grandes bancos que utilizam oscanais de grandes redes de varejo para oferecer crédito, venderseguros, poupanças, títulos de capitalização para seus clientes etc.


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“Pensando hoje no cliente final, os grandes parceiros são osestabelecimentos comerciais, além de ser seus grandesparceiros para financiar os produtos que ele vende, ainda dápara disseminar. Ele é seu parceiro como correspondentebancário, para vender seguro, título de capitalização. Então,você utiliza tudo. É como se a loja dele fosse uma agência sua.É uma extensão das suas dependências. Então, hoje, é umgrande parceiro. E muitos dos estabelecimentos comerciaisganham mais sendo parceiros de bancos, que vendendo seusprodutos. É o efeito shopping.” (Banco B)

Os principais fatores que impulsionam a proliferação das parceriascom promotoras e correspondentes são:

i Redução de custo e facilitação da gestão a a estruturafísica e de pessoal é responsabilidade doscorrespondentes.

i Remuneração de acordo com os resultados financeirosa geralmente, os bancos pagam comissões ourepassam parte das tarifas para os corres-pondentes.

i Aumento da capilaridade aatinge todo o territórionacional e todo tipo de cliente.

i Melhora no atendimento acontribui para a satisfaçãodo cliente.

Os bancos de varejo contam com a vantagem de distribuir /desconcentrar parte do contingente de usuários para outros locais.

“Uma das razões para se criar os correspondentes foiapresentar uma qualidade melhor de serviço, aumentar onúmero de pontos de presença de forma tal que o clientepudesse ter um serviço de melhor qualidade. E o objetivo eraeconomia de custos. Porque é uma ação que traz economiade custo para as instituições. Aumenta a qualidade doatendimento e ao mesmo tempo reduz custo”. (Banco I)


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“Não é necessariamente reduzir pessoal. Mas, por exemplo,seria impossível, seria difícil para qualquer banco, por exemplo,ter o volume de pessoas agregadas à prestação de serviçoque é feito pelo correspondente bancário hoje, caso elesfossem fazer diretamente por seus próprios meios, por seuspróprios empregados”. (Banco I)

Nos vários formatos de correspondentes, todos parecem levarvantagens: os bancos economizam e ampliam o mercado, poisutilizam estruturas já montadas e alcançam muito mais pontos deoferta de produtos e cidades longínquas, atingindo, inclusive, apopulação não bancarizada; os correspondentes lucram com avenda de novos serviços; e os usuários, estejam onde estiverem,têm acesso a produtos e serviços financeiros com maior facilidadee segurança.

“Vamos dizer assim, chegar num mercado que não tem acessoa banco ainda. Na hora que eu tenho possibilidade do cliente irnuma agência de correios ou casa lotérica e usar como se fosseum caixa de banco eu tenho uma capilaridade muito maior,tenho a possibilidade de atingir uma massa que não tem acessoao banco. E o custo também do banco. Imagina se eu acabocom os correspondentes bancários, pego todo esse público ecoloco em agência de banco, vai ser um caos”. (Banco K)

Todavia, há depoimentos que advertem sobre a importância dese levar em conta a “aderência”, a afinidade entre as atividadesdos parceiros.

“Eu dou exemplo da imobiliária. A imobiliária não é aderentepara receber água e luz, e telefone. Nem para pagar benefíciosocial do governo. Porém, para fazer o financiamentohabitacional, veste como uma luva. Tem que ter aderência entreos ramos”. (Banco I)

O modelo de correspondentes bancários conseguiugradativamente ter credibilidade. Inicialmente, enfrentoudificuldades, mas, atualmente, já conquistou a confiança dosusuários quanto ao sigilo e segurança das transações efetuadas.


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DiálogoDiálogoDiálogoDiálogoDiálogo

“-Eu acho que no começo sempre tem a expectativa. Você falavai funcionar assim e assado. Quando você começa, você vêque a realidade é um pouquinho diferente do que a teoria e aívocê tem o tempo de amadurecimento e não sei o quê. Nocaso da rede lotérica, quando ela começou a prestar serviçosfinanceiros, ela levou um tempo depois que teve a primeiracontinha ali, até ela ser representativa.

- E para os clientes perceberem também que era.

- Confiança. Eu vou pagar a minha conta ali. E se a lotérica nãorepassar para o sistema a minha conta vai vir de novo? Mas eudiria o seguinte, depois que pegou, não deu mais problema.”(Banco I)

2.2. Parcerias mais citadasOutro formato de parceria é entre bancos e empresasespecializadas em fazer prospecção para empréstimos,especialmente as consignadas, chamadas “promotoras”, ou, nojargão do setor: “pastinhas”. As “promotoras” atraem os clientes,vendem o produto e têm como suporte a infra-estrutura de umbanco. Elas fazem a intermediação do crédito entre bancos epotenciais clientes, particularmente através das instituições eempresas das quais recebem salários, aposentadorias e pensões.

“Por exemplo, os bancos de mercados são os bancos que nãotêm rede de agências. BMG é o principal banco que fazempréstimo consignado. É um banco pequeno em termos decapilaridade. Não é um Bradesco da vida. E é uma das maiorescarteiras de empréstimos consignados, principalmente dospensionistas do INSS. Eu acho que mais de 60% de tudo. Comoque ele fez isto? Ele conseguiu expandir o seu negóciocontratando parceiros que são aqueles que vão vender osempréstimos. São empresas que vendem os empréstimosconsignados. A gente chama de pastinhas. São empresas que


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ofertam crédito e pegam o processamento e passam isto parao banco onde está sendo tomado.” (Banco G)

Estão registradas, abaixo, outras parcerias bastante citadas,envolvendo bancos de diferentes portes e origens, e bancos eoutras empresas – muitos chamados de correspondentes. Sãoapontadas também parcerias que englobam vários ramos deatividade, simultaneamente:

i Bancos e casas lotéricas.

i Bancos e agências de correio.

i Bancos com lojas de varejo.

i Bancos com revendedoras de automóveis.

“Por exemplo, o nosso banco tem interesse em dar crédito parauma rede de varejo aí. Sei lá, tipo uma Riachuelo ou uma Rennerda vida. Casas Bahia da vida. E para a gente poder dar mais crédito,mais conforto para estas instituições de varejo, uma coisa queme interessa e muito para dar este suporte ao cliente é conhecera agenda de recebíveis destas companhias. Porque estascompanhias têm os seus cartões private label. Então Casas Bahiatêm um cartão. Onde eles dão crédito para o consumidor final quecompra na Casas Bahia. Então, o que é que acontece? São duaspontas de negócios desvinculadas. Banco Ibi, dando crédito paraos consumidores da Casas Bahia, e outro banco dando créditopara a Casas Bahia.” (Banco G)

“Comércio de um modo geral. Também os bancos entram namedida que eles vendem a crédito no cartão, os bancos entramnestes comerciantes para antecipar os recebiveis gerados pelasvendas deles e que eles têm a receber da empresa Visa, porexemplo, ou Credicard. E então também é uma parceria que seestabelece banco / comércio. Então é uma rede mais simples.É o banco, agência de automóveis e o cliente naturalmente.”(Banco C)


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“É muito comum parcerias com lojas e com revendas deautomóveis. Por quê? Porque a financeira tem o dinheiro paraemprestar. Então o ponto de venda é a loja. Uma loja devestuário, ou de um produto qualquer, ou um veículo. Então obanco está presente. Ele faz parceria, por exemplo, com a CasasBahia, e ela passa a ser um ponto de venda do produtofinanceiro do banco..... E então eles entram com o ponto de venda.O banco coloca lá o produto dele, na compra da geladeira doseu cliente. Então isto é uma grande parceria.” (Banco D)

“Financiamento de veículos. Hoje, eu posso dizer com certezaque essas revendas ganham mais na intermediação dofinanciamento que na venda de veículos. Todos, sem exceção.Então, hoje, quando você vai comprar um veículo e entra naloja, eles ficam mais felizes, se você financia o veículo, do quese você compra à vista. Porque eles são agentes deintermediação, para viabilizar, esse financiamento. Eles ganhamuma comissão. Fazem a intermediação entre o banco e o cliente,e isso rende para eles.” (Banco B)

i Bancos pequenos privados que se unem a grandesbancos de varejo para ofertar produtos específicos.

i Bancos de diferentes portes que fazem parcerias, porexemplo, para serviços de cobranças, de custódiae/ou administração de fundos.

i Bancos que se associam a empresas de ramosdiversos para, juntos, operar emprés- t i m o sconsignados.

i Bancos que se aliam para vender créditos consignados.

“Nós somos um banco com rede pequena. O Banco Itaú,Bradesco têm uma grande capilaridade em sua rede deagências e a gente vai e contrata os serviços deles de cobrançabancária. É um tipo de correspondente, e que já faz o serviçodeles e vai fazer o nosso também. Aí é a contratação doserviço mesmo”. (Banco G)


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“Os bancos menores nos contratam para que sejamosprestadores de serviço da custódia daquele recurso. Então, quemaplica o dinheiro para o cliente é um outro banco, um outro fundo.E o banco entra fazendo a estruturação daquele recurso. E então,assim como ele faz a dele, ele presta serviço para outro banco.Mas isto é coisa dos grandes bancos”. (Banco D)

“Por exemplo, agora está muito comum o serviço decorrespondente bancário para agenciamento do créditoconsignado. Que é a grande novidade do mercado. Seja créditoconsignado para pensionista do INSS, seja para funcionáriopúblico. Mas aí nós colocamos um outro agente neste negócioque não existia. Na relação original era uma relação banco /cliente. No crédito consignado existe uma terceira figura que é oempregador. Você tem o banco numa ponta. Você tem oempregado na outra, seja de uma empresa privada, seja de umórgão publico, ou seja, de um pensionista do INSS.” (Banco E)

i Bancos nacionais com bancos estrangeiros localizadosfora do Brasil para envio /remessas de recursos edemais serviços.

i Filiais de bancos estrangeiros localizados no Brasil combancos brasileiros que contratam até serviços comofornecimento de talões de cheques.

“Eu preciso ter banco correspondente internacional, para fazerpagamentos lá fora e fazer transações lá fora. Isso quer dizero quê? Se eu não tiver filiais nesses países, o que eu vou fazer?Então, eu uso o banco internacional como tipo de parceria,esse tipo de banco, então você acaba formando uma rede,para esse tipo de produto. Até porque são operações deimportação e exportação, e a gente acaba tendo relaçõesinternacionais com outros bancos.” (Banco F)

“Eu preciso do talão de cheques prontinho, então eu não vouparar meu trabalho para fazer isso. Eu faço uma parceria com oBradesco que já tem tudo pronto, e ele faz o talão para mim,com o nome do meu banco. O Bradesco não aparece.” (Banco L)


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“Eu sou uma subsidiária de um banco estrangeiro. Eu não tenhoessa linha de financiamentos. Eu não tenho recursos parafinanciar isso, então, eu preciso ter uma matriz ou um parceirolá fora que tenha essa linha, para emprestar nessas condições.

Então, aí existe também uma rede.” (Banco H)

2.3. Parcerias menos citadas

i Grandes bancos e universidades.

i Bancos e universidades para desenvolvimento detecnologia e com instituições de pesquisa tecnológica(de acordo com os entrevistados, são raras no Brasil).

“Universidades fazem mais parcerias com uns bancos do quecom outros. Para alguns é comum fazer na área de formação,de projetos. Convênios. Contratações mesmo. De pessoal, paraum treinamento, para uma consultoria, para um projeto”.(Banco J)

“A instituição de pesquisa tecnológica é importante porque,muitas vezes, é através desta parceria, desta aproximação,deste conhecimento que você sabe o que é que vem aí denovas tecnologias, até para os bancos atuarem. É importantesim. Não é tão comum no Brasil, mas é importante”. (Banco J)

2.4. O papel do Banco Central

Os depoimentos elogiam o Banco Central (BC) como impulsionadorde parcerias, por exemplo, entre os bancos e os correspondentesbancários, que permitiram ao Brasil uma maior visibilidadeinternacional do setor. O BC criou critérios para regularizá-las, pois,após seu sucesso inicial, houve grande demanda de postulantesa correspondentes. Os bancos precisam comunicar ao BC a


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intenção de montar a rede de correspondentes e aguardar aautorização para o repasse de serviços. Após a autorização de seter redes de correspondentes, basta cadastrá-los, sendo que oacompanhamento de suas atividades é de inteira responsabilidadedos bancos. A intenção do BC seria estimular a concorrência, reduziros custos dos serviços e ampliar o atendimento ao público. Noentanto, há dúvidas se esse formato de parcerias já está

completamente regulamentado.


“- Hoje, a chance de se estabelecer uma parceria e depois estaparceria ser abandonada depois de algum tempo porque elanão deu certo, na minha maneira de entender, tem sido menor.Eu acho que as próprias instituições estão entrando no processoum pouco mais estruturadamente. Eu acho que era falta deexperiência mesmo.

- Houve uma explosão. Todo mundo queria ser franqueado.

- E aí começaram a perceber que o mundo não era tão floridoassim. E aí começou a tentar com mais critério. O fato até deum correspondente, hoje, um supermercado ser umcorrespondente bancário de um banco, ele já tem os seusparceiros de negócios ou os concorrentes, ou o que seja, eeles conversam também. E ele já tem uma noção se aquilo ébom ou se é ruim. Se ele vai entrar. Se ele vai sercorrespondente de um banco ou de outro.” (Banco I)

“Eu estive no exterior e vi que o Brasil é visto ainda como umbenchmarking deste modelo. Com muito patrocínio do BancoCentral. Porque se o Banco Central não tivesse compradoalgumas brigas aí no mercado, este modelo não teria vingado.O benefício é que você chegou a todos os municípios brasileiroslevando todos os serviços financeiros básicos, mas não sei seestá tudo regularizado.” (Banco I)

“A única rede hoje que exige, não é autorização, exigecomunicação ao Banco Central é para correspondente bancário.


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Não depende de autorização não. Mas nós temos que cadastrarno Banco Central quem são os nossos correspondentes. Porque,afinal de contas, este correspondente está agindo em nomedo banco em algum lugar do país.” (Banco E)

Mas o BC permanece mantendo o controle mais rígido de parceriasquando é criada uma terceira instituição para funcionar comobraço financeiro junto a estabelecimentos comerciais.

“Existe necessidade de autorização do Banco Central quando,a partir dessa parceria, você monta uma outra instituiçãofinanceira. Que foi o caso do Unibanco com o Ponto Frio,Magazine Luíza. Do Itaú com Pão de Açúcar, aí precisa deautorização.” (Banco B)

O papel de fiscalizador do BC também é ressaltado, pois eleacompanha, em tempo real, o movimento dos bancos e astransações interbancárias no território nacional, o que representaum avanço até mesmo no contexto mundial.

“O Banco Central participa de praticamente tudo no Brasil, emtermos de fiscalização. A gente tem uma das fiscalizações maisavançadas do mundo. O Banco Central, hoje, praticamente vêem tempo real as operações que estão acontecendo e tudoprecisa estar regulamentado pelo Banco Central. Então, essasformações de redes financeiras, trocas de patrimônios, passampelo Banco Central.” (Banco F)

O Banco Central é elogiado enquanto protetor da saúde financeirados bancos, como, por exemplo, no caso de transferência derecursos, acusando se os bancos têm valores suficientes parasustentar a transação. Toma iniciativas importantes, como aTransação Eletrônica Disponível (TED), dando maior credibilidadeao sistema bancário brasileiro.

“Porque a justificativa do Banco Central tem muito a ver comisso aí, por exemplo, se um cliente de um banco envia um DOCpara mim, chega à noite. Aí, quando vai se fazer a análise dasreservas desse banco, contabilidade desse banco, verificava-


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se que não tinha liquidez. Como ele vai honrar esse DOC se elenão tinha liquidez? Então, para o banco que estava recebendotambém era desconfortável. Eu estou falando em DOC, chequese várias coisas que estão envolvidas aí. Para os bancos cria-seuma área de conforto. Então, eu acho que isso foi a grandediferença, a sacada do Banco Central para poder vender issoaí. Eu acho que é mais pelo lado da segurança, da credibilidadedo sistema. Não tenho os números exatos, mas, em 1993 e1994, nós tínhamos um número de 260 bancos. Chegamosem 260 bancos. Tivemos uma série de quebradeiras de bancos.Era uma coisa complicada. Usando aquele termo. Moralização.Deu credibilidade no sistema.” (Banco H)

O BC apresenta também soluções ao mercado através de novasregulamentações e formas de funcionamento. A criação da redede Sistema de Pagamentos Brasileiro (SPB) é mencionada comouma intervenção que revolucionou o relacionamento interbancário.

“O Banco Central tem uma função, uma das especialidadesdele, como existe nos países desenvolvidos, é um órgãoregulador de mercado. Inclusive, tem que ter essa tarefa, issoexiste em qualquer país. É uma das obrigações, mas eu achoque o foco maior, em termos de controle, ficava nessa questãode controle de moeda, entrada e saída de moedas. Fluxo dereservas. Mas, hoje, ele está voltando mais para soluções comoBanco Central mesmo. Como um órgão regulador de mercado,a implementação do SPB, por exemplo, que ocorreu no sistemade pagamentos brasileiros, o Banco Central teve uma atuaçãomuito forte em cima disso aí.” (Banco H)

Há expectativas de que o BC tome novas medidas deregulamentação sobre as grandes redes de cartão de crédito edébito, como a Redecard e a Visanet, visando unificar o sistema,de forma a gerar menores custos para as transações financeirasrealizadas pelos estabelecimentos comerciais.

“Aquilo chama POS, ponto de venda, então o que acontece?Hoje os bancos eles utilizam lá geralmente da Redecard ou daVisanet. Quem é dono da Redecard? O Unibanco, o Banco Itaú


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e acho que a Caixa se eu não me engano. A Visanet. Quem édono da Visanet? É o Banco do Brasil, o Bradesco e o BancoReal. Então,

“você é um lojista, aí você fala, eu quero receber cartão decrédito aqui na loja, então o que você vai ter que fazer? Vocêvai ter que pedir para receber o Mastercard, você vai ter queter um POS da Redecard. Para receber um Visa, você vai terque ter um da Visa Eletro, aí você paga o aluguel desse POS.Você como um comerciante fala, escuta, mas por que eu precisopagar os dois, não poderia ter um só? Então, nesse caso oBanco Central ainda não regula, mas pode ser que um dia aVisanet e a Redecard falem, vamos compartilhar rede, e ai oBanco poderia interferir.” (Banco A)

De modo geral, o BC regula e organiza a criação de parcerias eredes, pois é prestimoso quando se solicitam informações e seestabelecem regras possíveis de serem implantadas. Incentivatambém a padronização de sistemas, impulsionando a tecnologia,de modo que os bancos possam ter uma linguagem única nacompensação de cheques, créditos, débitos e títulos, na emissãode títulos, debêntures etc.

Considerado um órgão atuante, o BC viria cumprindo bem os papéisde fiscalizador, regulador, protetor, solucionador e moralizador domercado financeiro.

“Eu acho que as regras do Banco Central não inibem e nãoestimulam. Eu acho que a regulamentação é para dar ordem,colocar a casa em ordem para evitar abusos, excessos. Que osbancos assumam riscos indesejáveis. Que a coisa tenha umformato. Na medida em que existe este formato, ele é válidopara todo mundo. Então acaba que ele não interfere. É maispara seguir um determinado padrão. O que é bom. É mais umaproteção. Mais uma proteção das partes envolvidas.” (Banco J)


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3. Parcerias e Alianças: Razões eObjetivos

Perguntamos aos entrevistados quais as principais razões (motivos)e objetivos (fins) que estimulam a criação de parcerias para aoferta de produtos, serviços e/ou ampliação de mercados eapresentamos os seguintes itens:

i Competição/Concorrência

i Partilha dos investimentos de capital

i Compartilhamento dos riscos

i Proteção de mercado (fidelização do cliente)

i Lucratividade

i Redução de custos

i Redução de pessoal empregado

i Produtividade e qualidade do trabalho humano

i Satisfação dos clientes

i Desenvolvimento de novas tecnologias (inovaçõestecnológicas / avanços tecnológicos)

i Novas regulamentações

i Novos mercados

i Lançamento de debêntures e ações

i Empréstimos sindicalizados

A seqüência de citações a seguir procura acompanhar as principaistendências na escala de prioridades dos entrevistados. Há tópicosespeciais para “satisfação do cliente” e “avanços tecnológicos”


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por se tratarem de temas considerados altamente relevantes naformação de parcerias.

Partindo da assertiva que os bancos almejam “otimizar os recursos”,pode-se dizer, como é de se esperar, que lucratividade e reduçãode custos estão entre os principais objetivos gerais quando seestabelecem parcerias. São fatores inerentes à natureza dasempresas em geral e estão intimamente relacionados entre si.

“Lucratividade? É totalmente um objetivo.” (Banco M)

“Redução de custo é um objetivo sempre nas parcerias eindependente delas. Sempre! Esse pode vir até na frente dalista. Eternamente. Carro chefe. Sem dúvida. Hoje, só tem duasformas de ganhar dinheiro em banco: fazer spread ou cortarcustos. Fazer spread não tem mais espaço. Já está ocupado.Só tem espaço para cortar custos.” (Banco B)

“O objetivo e o fim das parcerias é sempre crescer a base eotimizar os recursos disponíveis. Porque o nosso recurso hojeé dinheiro. Então é otimizar o retorno sobre os recursosinvestidos.” (Banco G)

A “partilha dos investimentos de capital” é considerada um objetivo,embora não atinja todas as parcerias, pois nem semprecorresponde a uma necessidade ou a uma estratégia da instituição.Contudo, pode-se inferir das entrevistas que a partilha dosinvestimentos funcionaria mais como uma razão para se alcançarum objetivo.

“Divisão dos investimentos de capital, acho que é um objetivo.O objetivo de lançar um produto, só que eu não disponho detodo esse capital, então o que eu faço? Eu acabo procurandoum parceiro para dividir esse custo.” (Banco A)

“Divisão dos investimentos de capital é um fator que é levadoem conta. Eu diria que é um objetivo, porque não tem aamplitude, a relevância necessária, vamos dizer assim, do pontode vista da avaliação de um convênio ou de uma operação decompartilhamento para ser considerado como uma razão, um


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motivo que fizesse com que esta operação fosse desenvolvida.Ela é muito mais operacional. Muito mais do dia-a-dia daoperação, do que da estratégia do compartilhamento, vamosdizer assim.” (Banco I)

Para grande parte dos entrevistados, “compartilhar riscos” é umobjetivo para se criar parcerias. Mas ressaltam que, quando setrata de operações sindicalizadas, o compartilhamento de riscosé objetivo e razão para se aliar com outras instituições, porque aspartes envolvidas se apóiam.

“Compartilhamento de risco, eu acho que é objetivo.” (BancoM)

“Empréstimos sindicalizados têm a ver com compartilhamentode riscos. Só que esse é um objetivo, é obvio. Participar degrandes transações, compartilhando riscos. Uma das maneirasde se fazer isso é o empréstimo sindicalizado.” (Banco B)

“O compartilhamento de riscos é uma razão para se fazer essarede, e um objetivo. Eu vejo como os dois. Porque eu acho queuma das políticas utilizadas pelos bancos é você estarparticipando no mercado, mas não ser o único patrocinador,estar participando das operações, mas não ser o único bancodaquela empresa. Esse é o objetivo. Razão, porque,obviamente, quando você entra numa operação sindicalizadae você vê que tem nomes de grandes bancos, você age comcerto conforto. Não existe aquele risco de você estar agindosozinho, não é uma coisa unilateral. Existem outros bancos quetambém têm aquela mesma percepção, quer dizer que é umrecurso que pode ser investido, compartilhado, naquele prazo,em parceria. O compartilhamento de riscos então é ao mesmotempo razão e objetivo.” (Banco H)

A “competência das partes” foi citada espontaneamente comouma das principais razões para alianças, sob a condição de que oparceiro agregue valor ao negócio. Mas há discursos, ao sereferirem à imagem institucional das partes, que vão além.


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“Competência é uma razão, e que ele (parceiro) tenha algo paraque te beneficie. Que tenha uma vantagem que você não teme que está oferecendo. Seria alguma coisa que ele tem e quevocê não tem. Estaria agregando.” (Banco J)

“Porque na hora que eu estou fazendo uma aliança, na verdadea aliança que eu estou colocando aí é alguém que está meajudando a ter uma solução, senão eu não entraria. Esta aliança,cuja razão é para melhorar os meus processos, mais acapacidade que o outro tem em auxiliar. É uma capacidade queeu não detenho e talvez nem queira deter, porque é específica.Digitalização de imagem. Nós temos que ter pessoas queconheçam disto para estar falando com os nossos clientes.Mas nós não vamos desenvolver isto. Eu vejo nesta linha, aparceria. É alguém que tem esta expertise, mas é dela e não énossa. É específica deles.” (Banco N)

“Agora, as razões para você fazer uma parceria x ou y, eu achoque é muito da competência do seu parceiro e aí competênciano sentido até mais abrangente. Incluindo até a questão deimagem, de caráter, que são pré-requisitos fundamentais paravocê se aliar. Você pode até ter alguém muito competente doponto de vista técnico, mas, ao você se aliar, você teria problemade imagem, por exemplo. Então é neste sentido mais amplo. E,então, havendo competência e confiança para se atingir esteobjetivo comum, tem fundamento uma parceria.” (Banco J)

A “concorrência / competição” – pano de fundo permanente einerente à natureza da economia de mercado – funciona comouma das razões estratégicas para parcerias e alianças, e ressalta-se novamente a importância da operação sindicalizada, paraenfrentá-la. Há, no entanto, quem a defina como razão e objetivopara parcerias, quando estas incluem estabelecimentos comerciais.

“A competição, eu diria o seguinte, ela é um cenário quepermanece, independente do fato do compartilhamento ou não.O compartilhamento é olhado de forma mais pontual e acompetição é olhada de forma mais ampla. Por outra, acompetição permanece na estratégia, então pode ser razão eo compartilhamento fica no operacional.” (Banco I)


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“Na situação de operação sindicalizada, eu diria que acompetição é mais uma razão. Porque o objetivo dos bancos éter políticas diferentes. Esse é o objetivo. Para ter um diferencialem relação ao mercado. Agora, obviamente em operações desseporte, você não tem muita opção. Quer dizer, ou você age emblocos ou você fica fora daquilo.” (Banco H)

“Competição é uma razão e um objetivo. Primeiro, você temque estar hoje onde as pessoas estão. Principalmente, nosgrandes centros, é difícil pegar pessoas. Não dá para esperarelas chegarem até nós. A venda fica muito mais fácil se aspessoas têm que ir naquela loja, comprar alguma coisa evocê está lá oferecendo um produto, um empréstimo.Chegando na loja, as pessoas acabam comprando umproduto do banco.” (Banco F)

A noção predominante é que a abertura de “novos mercados”seria uma razão imperativa para se criarem alianças. Hátambém quem interprete como objetivo, e ainda quem vejacomo razão e objetivo para se criarem parcerias. Todosjustificam suas opiniões levando em conta o cenário altamentecompetit ivo que cerca as instituições bancárias. Emcontrapartida, há quem veja com cautela a abertura impulsivade novos mercados.

“Eu acho que novos mercados são um motivo, porque, àsvezes, não é que você queira, mas não tem jeito, tem umademanda. É aquela história: você está fazendo um produtode crédito pessoal, aí você está trabalhando na sua cidade,mas aí de repente começa todo mundo a trabalhar nacidade vizinha. Você vai ficar de fora? Não foi opção sua,mas se você não entrar, outro vai ocupar o seu lugar.”(Banco M)

“Se a gente considerar novos mercados as classesdesbancarizadas, aí pode até ser objetivo. Porque hoje omercado está saturado nas classes A e B. Mas ainda tem ummonte de C, D e E que a gente está falando aí de 80% dapopulação, aí sim, novos mercados.” (Banco F)


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“A razão e o objetivo é você conseguir chegar mais rápido aocliente e ter uma atuação nesse mercado e preencher essesmercados que estão vazios.” (Banco B)

“Novos mercados podem ser um objetivo. Agora, esses novosmercados serem um objetivo também é relativo. Às vezes, vocêé tão bom naquilo que você faz, que você não quer partir paranovos mercados. Então, não é nosso objetivo fazer uma parceria.Você pode ser tão bom naquilo que faz que você pode ficar umbom tempo só com aquilo. Não precisa se preocupar com novosmercados. Porque novos mercados desviam focos. Se você sairdo seu foco, no começo é um risco. Você vai assumir um riscogrande. Mas pode acontecer que o outro, um parceiroconseguiu detectar que fazer financiamento de veículoconsignado é o quente, então tem que saber o momento certode entrar em um novo negócio. Aí pode ser.” (Banco B)

O fator “proteção de mercado” foi interpretado como “fidelizar ocliente” e dividiu as opiniões se seria razão ou objetivo na formaçãode parcerias. Todavia os argumentos apresentados sãosemelhantes, pois, à medida que se fortalecem as alianças emtorno de um negócio comum, protege-se / resguarda-se / preserva-se o mercado / cliente.

“Proteção de mercado? Sim, com certeza. Eu acho que é razão.Elemento motivador.” (Banco G)

“Proteger o mercado em relação à concorrência, sim, é umarazão. Porque quanto mais fácil você lidar com seu parceiro,com seu cliente, mais fácil de você continuar lá. Aí faz sentido.É uma facilidade para gerar uma fidelidade.” (Banco F)

“Proteção de mercado é o meu objetivo, ficar sempre com meucliente.” (Banco M)

Inicialmente, a questão da “redução de pessoal empregado” nãoparece fazer parte das principais preocupações das instituiçõesbancárias quando se estabelecem parcerias. Entretanto, apósrefletirem, alguns pesquisados identificam o fator como sendo


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razão para criar parcerias, principalmente, quando se trata decorrespondentes bancários, nos formatos de banco postal ou casaslotéricas, supermercados etc. Outros extrapolam a discussão dasparcerias e argumentam que, mais importante que reduzir, é qualificaro pessoal empregado diante da eclosão de novas tecnologias.

“Redução de pessoal empregado? O que me motiva a fazerisso? Eu acho que é mais uma razão, ou até conseqüência.Talvez nos casos de correspondentes. Não sei se isso seria umobjetivo... .” (Banco A)

“Eu acho que é razão. Quando envolve correspondentes, vocênão precisa contratar, basta treinar.” (Banco F)

“Redução de pessoal empregado não é objetivo hoje mais. Euacho que o mercado teve uma fase na década de 80, que teveum desenvolvimento de tecnologia grande e uma redução fortede mão-de-obra rotineira. Só que, em contrapartida, os bancostiveram que contratar profissionais com característicasdiferenciadas. Aí tivemos que qualificar essa mão-de-obra.Então, hoje, se falar assim, redução de funcionários, reduçãode pessoas do sistema financeiro, isso não significa reduçãode custos. Eu posso ter reduzido cem pessoas no meu banco econtratado vinte e ter ganhado muito mais com aquelas vintepessoas. Só que com um perfil diferente. E é isso que os bancosprocuram. Eu não vejo os bancos preocupados em reduzircustos, em mão-de-obra, mas sim em ter uma qualificaçãodiferente dessa mão-de-obra.” (Banco B)

Houve dúvidas se a “produtividade e qualidade” do trabalhoatuariam como motivação ou objetivo na criação de parcerias,mas a tendência foi considerar que seria uma razão, pois sesomariam competências.

“Produtividade e qualidade do trabalho humano não sei seseriam um motivo na hora de montar uma rede ou um objetivo.Acho que seria um motivo, uma razão.” (Banco M)

“Produtividade e qualidade do trabalho humano? Entendo queusar o humano da outra rede só melhora a produtividade. Issoé uma razão também.” (Banco F)


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O quesito “novas regulamentações” surge como razão para seformarem parcerias e alianças quando determinadas pelo BancoCentral. É o caso, recorrentemente citado, da implantação doSistema de Pagamentos Brasileiro (SPB), que revolucionou orelacionamento entre os bancos.

“Novas regulamentações, aí é motivo, porque novasregulamentações são impostas, você não tem como discutir. OBanco Central simplesmente te dá tempo para fazer. Umas dasmaiores redes que foi construída no mercado ultimamente, oSPB (Sistema de Pagamentos Brasileiro), mudoucompletamente. O SPB mudou a forma de funcionamento domercado, mudou completamente o relacionamento dos bancos,o relacionamento dos bancos com o Banco Central, os horários,tudo, ele alterou tudo. Os bancos tiveram que se reunir, criarcomissões para entender isso, para trocar tecnologia, porqueisso impactou as áreas de tecnologias dos bancos.” (Banco M)

“Novas regulamentações, sim. É aquilo que eu comentei, àsvezes, o próprio Banco Central força que seja compartilhado,tipo SPB, alguma coisa assim, então é um motivo.” (Banco A)

Os “empréstimos sindicalizados” são vistos como objetivo paracriar parcerias. São fatores facilitadores, à medida que asresponsabilidades são compartilhadas.

“Empréstimos sindicalizados? Sim. Pode ser um objetivo. Porquefica mais fácil de montar uma rede para que todos tenhamacesso.” (Banco F)

“Empréstimos sindicalizados é um objetivo, você vai fazer sequiser, vai avaliar. E você vai dividir obrigações e riscos.”(Banco M)

No caso de parcerias para lançamento de ações e debêntures,percebem-se diferenças na atuação entre pequenos e grandesbancos. Para os bancos de menor porte, não parece ser usualformarem-se parcerias para lançar “ações e debêntures”,,,,,provavelmente por participarem pouco desse tipo de operação.Já para os bancos maiores, as parcerias para lançamentos deações e debêntures são comuns.


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“Lançamento de debêntures e ações? Eu acho que não. Eunão compartilho isso, eu utilizo serviços de terceiros mais aexpertise para fazer isso, mas compartilhar rede para fazer issoeu acho que não. Talvez os que tenham filiais fora, ou parceirosfora.” (Banco A)

“Lançamentos de Debêntures e ações? Não, aí só naquelescasos de correspondentes fora do país.” (Banco F)

“Quando você faz um lançamento de um papel desse aqui, porexemplo, fez um lançamento e distribuição pública de debêntures.Emitiu duzentos e cinqüenta milhões, quem fez? Vários bancos,por exemplo, Bank of American mais o Unibanco, Votorantim,ABC, BankBoston, etc. Existe um tipo de rede que você formaentre os bancos para atender à necessidade do cliente e diminuiros riscos de cada. Você pulveriza o negócio.” (Banco O)

“Operações Sindicalizadas é assim: sob o ponto de vista dosbancos: eles agindo em parcerias, você evita de ter umadispersão em termos de custos. De você ficar brigando, vocêtende a estabelecer um nível de ganho que se quer nessaoperação. Então, você evita um desgaste maior com o clientedesses bancos. E sob o ponto de vista da empresa, fica maisfácil para eles também, porque, em vez de ficarem negociandobanco por banco, eles teriam uma outra condição, que seriafechada com um dos coordenadores.” (Banco H)

“Por exemplo, no caso da Usiminas, ela pretende fazer uminvestimento, algo em torno de quinhentos milhões de dólares.Com certeza, no mercado, nós não vamos ter bancos queconsigam ofertar no mercado o dinheiro pelo prazo que elesdesejem. Normalmente são longos prazos, de oito a dez anos,vamos dizer assim. Então, ela elege um banco, seja através deum banco que ela já elegeu como líder, como coordenador deoperação. Aí, são convidados outros bancos para participar. Aícada banco faz sua oferta, e diz, olha, eu estou disposto. Porqueaí, já está meio que parametrizado quanto que a empresa vaipagar.” (Banco H)


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4. O Cliente em Foco

Para compreendermos como o cliente influencia a criação deparcerias e alianças, é preciso discorrer sobre as diversascategorias de clientes, seus papéis nas operações bancárias e onível de exigência dos mesmos.

Os clientes, divididos genericamente entre pessoas físicas ejurídicas e autônomas, abrangem todo o universo da sociedade,que são segmentos da população de diversas classes sociais,profissionais e faixas etárias; empresas privadas; entidades declasse; varejistas dos mais variados portes e setores(concessionárias de automóveis sempre citadas), bancos nacionaise estrangeiros, universidades, governo, instituições e empresaspúblicas etc.

Em termos de porte de bancos, a clientela dos grandes bancosmúltiplos é a sociedade como um todo, que deve ser cuidada comode fato ela é: segmentada, diferenciada e desigual. Já os bancosde médio e pequeno portes buscam focar em nichos de mercado.

Do ponto de vista das parcerias e alianças, empresas privadas,varejistas e concessionárias podem ser simultaneamente clientese parceiros, dependendo dos formatos das parcerias.

“Eu vou te dar um exemplo. Eu falei que o nosso banco não éum banco de consumidor final e nem de pessoa física,principalmente no varejo. E aí, grandes redes de varejo entram.Elas têm este contato junto com este seu público consumidor.E aí a gente desenvolveu isto. É um caso prático que seria umaparceria. Onde, aproveitando a gama de clientes que eles játêm hoje, pessoa física, eu banco vou lá e oferto crédito paraeles, direto. Ele toma empréstimos comigo, ele, rede de varejo.Eu forneço produtos e serviços para ele. E só também porintermediação dele eu também consigo ir lá e atingir os clientesdele. E dar crédito para os clientes deles. Ele é um parceiroefetivamente. Ele está me representando lá na ponta juntocom os seus clientes. Não tem aquele contato. Não temrelacionamento com esta clientela.” (Banco G)


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4.1. Cliente é parceiro?Para alguns entrevistados, o cliente pode exercer também o papelde parceiro, pois à medida que explicita desejos, demandas eexpectativas, colabora e estimula a criação e/ou desenvolvimentode um produto e/ou serviço.

“Clientes, eu acredito que sejam parceiros, porque o própriocliente pode vender serviço de banco.” (Banco F)

“Normalmente os parceiros são os próprios clientes. Porquevocê passa a criar uma cadeia de valor moderna. O cliente éque define o que ele precisa. É de dentro para fora que cria oproduto e vou vender e digo que o preço é x, eu não sei se ocliente paga ou se ele vê valor naquela solução. Mas se eu voulá, visito ele, converso com ele e desenvolvo uma solução paraele, ele vê valor naquilo que eu estou desenvolvendo para ele,aí ele paga o valor que eu vendo o produto, aí eu tenho inovação,eu tenho uma diferenciação e eu faço um mercado.” (Banco O)

“Eu acho que o cliente é um parceiro. Eu acho que no conceitobancário cada vez mais tenta desenvolver este conceito deparceria. Onde num conjunto de negócios você tenta junto como cliente desenvolver uma solução que seja boa para as duaspartes. Então eu vejo muito mais o conceito de parceria. E cadavez mais crescente. É um conceito mais ou menos novo ecrescendo a cada dia. Um exemplo concreto e importante aí nomercado. O Banco Itaú com o Pão de Açúcar. Lojas Americanas.Bradesco com Casas Bahia.” (Banco J)

Para outros, dada a natureza do vínculo entre banco e cliente,este dificilmente é um parceiro, visto a relação ser desigual eassimétrica, e parceria pressupõe reciprocidade. O tema écontrovertido e não há consenso entre as opiniões. Mas podemosarriscar dizer que parceiros podem ser clientes, mas nem todosos clientes são parceiros.

“Eu diria o seguinte: a instituição pode até encarar o cliente comoum parceiro. A relação da parte do cliente é que não é deparceria. Ela é uma relação de consumo. Ela não é uma relaçãode parceria. Eu acho que pode acontecer de o cliente ajudar a


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desenvolver novos produtos, Pode ser de maneira direta ou pormeio de pesquisas ou de conversas com os clientes. De críticase sugestões. Eu acho que ter uma ouvidoria na empresa vocêrecebe feedback que eventualmente pode dirigir acerto de rumos.É uma sugestão de clientes, mas eu não vi isto institucionalizadoainda.” (Banco I)

“Eu, particularmente, não vejo o cliente como parceiro, não. Ocliente é meu alvo e eu estou sempre atendendo umanecessidade dele. Então, ele não é meu parceiro porqueprimeiro não está preocupado comigo. Ele está preocupado comele. O banco não, o banco tem que se preocupar com ele próprioe com o cliente. Não existe reciprocidade de intenção. Eu não,eu tenho que me preocupar com os dois lados.” (Banco B)

4.2. A satisfação do clienteA satisfação do cliente se pauta pela postura e forma de o bancolidar com bens muito preciosos: seu dinheiro, seus investimentos.Para grande parte dos entrevistados, a qualidade do atendimento- detalhado a seguir - é determinante para a satisfação do cliente.Mas há aqueles que argumentam que mais relevante ainda é ofator econômico: o valor das tarifas / serviços / produtos ofertadosou negociados entre as partes.

“O cliente bancário tem que envolver a mercadoria. A mercadoriamais valorizada que tem que é dinheiro, o cliente éextremamente exigente. Todo cliente bancário é extremamenteexigente. Eu estou trabalhando com dinheiro e o dinheiro é dele.E aí ele fala assim, o meu dinheiro está aí e eu quero que vocême atenda bem. O gerente tem que estar disponível na horaque ele liga. De cara boa. Não quer saber se ele tem mais 200clientes para atender.” (Banco E)

“Atendimento é o atributo mais valorizado pelo cliente bancário.Mais do que preço. O cliente bancário reclama muito de preçode caixa e tarifa. Mas o que ele mais valoriza é o atendimento.É aquilo que eu falei com você. Se você falar que quer renovaro seguro do seu carro, ou alguém que falou sobre previdência


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privada. Aí o cliente pensa: o que é isto? E pensa: vou ligarpara o meu gerente e pergunta: gerente, qua l é o melhor planode previdência? E o que ele falar para você fazer, você faz.Você não vai analisar se é x ou y.” (Banco E)

“Então, se o cliente conseguir o mesmo produto com um preçomelhor, ele pode nem estar muito satisfeito, não gostar dogerente, não gostar de quem atende ele lá, não gostar do banco,mas se aquilo para ele for viabilizar um negócio melhor, paraempresa dele, ele não vai ficar comigo.” (Banco B)

O atendimento ao cliente hoje vai muito além do trato cortês eamigável, pois mudaram os negócios, os clientes, as formas decomunicação e, conseqüentemente, as demandas. Atualmente,ele, cada vez mais exigente, necessita primordialmente deinformação, transmitida oral, impressa ou virtualmente. Atributoscomo confiabilidade, fluidez, flexibilidade, nível de conhecimento,carteira de produtos, segurança, confiabilidade, sigilo e agilidade,que, juntos, conferem qualidade à informação, atingiram um altopatamar de importância real e simbólica em um mercado dinâmico,instável e vulnerável. A informação, incorporada e ofertada pelatecnologia, pode, às vezes, ser até mais importante que o “dinheiroem si”. Podemos inferir que a qualidade da informação é centralpara se avaliar a qualidade do atendimento, que, por sua vez, éessencial para conquistar o cliente.

“Tudo gira em torno do cliente. Sem o cliente eu não existo. Sempreé correr atrás do que o cliente quer. É sempre no cliente e eu voltoa frisar. O cliente no Brasil não é o mesmo cliente da década de80. O cliente da década de 80 era aquele que sentava na minhafrente e gostava de tomar um cafezinho comigo. Pegava umsaquinho de dinheiro e levava lá. Então o cliente hoje exige umgrau de tecnologia extremamente sofisticado. O cliente exige hojetransparência. Muito mais transparência. Segurança. O banco temque ter um banco de informações muito mais poderoso para elepoder ter uma percepção muito mais acelerada do cliente. Eletem que ter acesso de informação on line.” (Banco C)

A segurança da operação é muito importante, porque é ummercado muito fragilizado às fraudes, muito acessível às


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fraudes. Então, a tecnologia é fundamental para te darsegurança, até porque todo processo que envolve muitoempenho humano, pessoal, é também frágil. O controle é frágil.Você não consegue estar com controle total o tempo todo.Então, a tecnologia é fundamental, principalmente parasegurança do seu negócio.” (Banco B)

“O produto acaba não sendo o dinheiro que ele está levando.Porque em última instância o que ele quer é tirar o dinheiropara fazer a feira. Mas o que fica é o produto, a tecnologia queestá embarcada, no fato dele poder tirar o dinheiro. E paracada dinheiro tem todo um aparato tecnológico.” (Banco D)

Quando perguntamos aos entrevistados se a satisfação do clienteseria objetivo ou motivo para a criação das parcerias, obtivemosrespostas divididas. Mas todos são unânimes em afirmar que asatisfação do cliente é um dos principais instrumentos para gerara riqueza bancária, traduzida através do lucro.

“Satisfação dos clientes, com certeza, é motivo. O banco vivemuito disso, o que não vive está equivocado. Você podeobservar nas missões, de uma maneira geral, definidasestrategicamente para a instituição financeira. A satisfação docliente muda a formatação disso, excelência no atendimento,está tudo ligado a isso, então eu acho que fundamentalmenteo banco só vive disso, e as parcerias favorecem.” (Banco M)

“Satisfação dos clientes? Isso é um objetivo principal também.”(Banco A)

“É objetivo e é o jeito para chegar lá. Porque quanto mais eucresço, os custos são enormes, então eu tenho que trabalharuma coisa chamada escala, eu tenho que aumentar minha basede clientes porque senão alguém faz isso no meu lugar. Eu vouabrindo o mercado e é dentro desse mercado que eu vouabrindo e conquistando clientes novos, eu vou vendendo maisprodutos para esses clientes, vendendo produtos e serviçospara eles, o que eu estou fazendo? Eu crio barreiras de saídae, quanto mais ele trabalhar comigo, mais difícil fica de sairaqui de dentro, ele não vai mais me trocar por outro banco, sóse alguém ofertar para ele algo melhor do que aquilo que euestiver ofertando, é aí o meu processo de inovação, odesenvolvimento tem de ser contínuo.” (Banco O)


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5. Tecnologia: uma Via de Mão Dupla

Perguntamos aos pesquisados se o desenvolvimento de novastecnologias seria razão ou objetivo para recriarem parcerias.Inicialmente, as respostas se dividiram, mas, ao elaborarem oraciocínio, concluíram que as inovações tecnológicas são um meiopara o desenvolvimento de parcerias, posto que as informaçõescontidas em produtos, serviços e processos são frutos datecnologia. As parcerias, por seu turno, viabilizam as inovaçõestecnológicas.

Quando se pretende lançar produtos ou serviços compartilhados,essas alianças estimulam as inovações, visto os bancos seservirem delas para criarem ofertas de produtos diferenciadas.

Além disso, a tecnologia de informação está de tal formaincorporada aos produtos e serviços que os três se confundem.No caso de processos – intangíveis para os clientes -, a tecnologiaé o seu cerne, conforme a percepção dos entrevistados.

“Eu acho que é motivo. Motivo de eu me juntar justamentepara desenvolver novas tecnologias.” (Banco A)

“Tecnologia? É objetivo, porque só ela vai conseguir fazer comque você tenha preço, qualidade, segurança, isso é um fatormuito importante, principalmente agora, que a gente estáentrando em serviço de varejo”. (Banco B)

“As parcerias tornam viáveis as inovações, viabilizam, porquena verdade a inovação é um meio.” (Banco A)

“Existe no decorrer daquela estruturação um design, umaparato. Cria uma operação de um modo diferente e, em funçãodisso, muitas vezes é necessário que você desenvolva aquelatecnologia para poder controlar aquela operação. Ela é um meio,não é nem objetivo e nem razão.” (Banco H)


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“A tecnologia é o meio então. Ela não é o objetivo nem é razão.Ela é o meio. Com certeza. Mas é como eu disse, hoje ela seconfunde com o próprio produto. O cliente enxerga o produto dainstituição financeira pela própria tecnologia. Pelo grau deautomação e tecnológico embutido no produto. Então se eu vousacar um dinheiro, ele vê o grau de sofisticação que tem por trás.Embora seja uma operação simples, redonda. Então a tecnologiaé o meio e o que está no centro dos processos.” (Banco D)

5.1. Empresas de tecnologia: parceiras efornecedoras

Seguindo a escala de prioridade do universo entrevistado, asparcerias mais importantes são formadas com empresas detecnologia, outros bancos, empresas de setores diversos ecorrespondentes bancários. Parcerias com universidades einstituições públicas seriam pontuais e esporádicas.

As empresas de tecnologia têm papéis sobrepostos, pois sãoconsideradas parceiras e/ou fornecedoras. O discursopredominante assinala que, quando os bancos e as empresas deoutros setores e de tecnologia se aliam para desenvolveremestrategicamente algum negócio, essas empresas sãoconceituadas como parceiras. Quando a demanda dos bancos selimita a uma compra pontual, elas são vistas como fornecedoras,mas para a elaboração de um software aplicativo elas sãoparceiras.

“A gente chama de parceiros também, porque eles estãoservindo, trazendo um produto que vai subsidiar nossaoperação.” (Banco G)

“A infra-estrutura tecnológica é provida por estes grandesplayers de mercado. Ou você está na mão da IBM, ou daMicrosoft, ou dos dois. A primeira grande parceria é exatamenteesta. E então qualquer que seja a instituição ela depende de


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uma parceria ou de uma aliança com estes grandes players deuma infra-estrutura tecnológica. Então IBM, Siscus, Intel, HP sãoos grandes parceiros nossos. Isto é básico. É fundamental. Então,isto é a verdadeira aliança estratégica, porque, se o seucomputador central parar, tudo o que tem na periferia dele páratambém. E então esta é a primeira grande aliança.” (Banco D)

“Dentro do cenário atual entraram novas empresas estrangeirasonde elas fornecem o processamento do cartão de crédito maiso braço financeiro de suporte desta operação. E para você seruma administradora de cartão de crédito, você precisa vendero cartão de crédito. Processar o cartão de crédito. E ter funding.Porque na realidade você está ofertando o crédito para oconsumidor final. Com esta mudança de cenário algumasempresas entraram no Brasil, e elas têm os dois braços, elastêm o software e têm o processador do cartão. Então essasempresas de software estão procurando no mercado um braçofinanceiro para formar uma parceria.” (Banco O)

“Por exemplo, um banco contrata a Nokia, a IBM e a TIM e sentamtodos juntos, fazem um acordo, um contrato entre as partes ecada um faz o seu pedaço: a TIM com o canal, a IBM comsoftwares e a Nokia com o aparelho e o banco liquidante oferecepara o seu cliente exclusivo esse tipo de sistema, então se temuma rede de parceiros que ajudaram o banco.” (Banco O).

“São os fornecedores de tecnologia. Na verdade a pergunta nãoé quem são. Quais seriam ou que tipo de instituição, que tipo deempresa. É tão amplo isso... Por exemplo, uma operadora de celularpode ser uma grande parceira do banco. Operadora de celular,fornecedor de hardware, desses equipamentos, fornecedores deprogramas. Basicamente são fornecedores de hardware esoftware, de serviços. Porque, vamos supor, eu vou comprar oequipamento, o banco amanhã, sei lá, de repente ele vai dar umchipizinho, um cartão, alguma coisa, então tudo isso é ofornecedor. A tecnologia está em todo lugar, mesmo que, às vezes,não seja voltada para finanças, para banco, às vezes eu falo,porque eu não posso usar um celular para fazer um pagamento?Aí na verdade é um parceiro estratégico.” (Banco A)


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“As empresas de bases tecnológicas podem ser parceiros efornecedores, na medida em que eu preciso de um softwarepara dar suporte aos negócios que eu já pratico. Aí neste casoeles são meus fornecedores.” (Banco E)

A infra-estrutura bancária é provida pelos players e as principaisreferências são a IBM e a Microsoft, que formam a retaguardatecnológica das instituições, sobretudo das de grande porte. Eexistem as chamadas firmas “periféricas”, especializadas emprover os bancos de softwares, aplicativos, sistemas etc.

“As novas tecnologias, normalmente, elas vêm do exterior.Vamos pegar tecnologia de produção de alguma coisa. Aí vocêtem grandes fornecedores internacionais que normalmentedominam estes mercados. Quer dizer, o Brasil hoje em tecnologiade ponta ele tem aí a fabricação de aviões, a Embraer. Mastirando isto as grandes tecnológicas elas acabam sempre vindodo exterior.” (Banco J)

As variações quanto ao aparato tecnológico são proporcionais aoporte, à capacidade de investimento, e determinadas pelo perfilde atuação dos bancos. Os grandes compram um volume bemmaior de material tecnológico e têm acesso mais rápido àsnovidades, seja porque são mais visados pelos fornecedores, sejaporque mantêm departamentos e áreas de pesquisa sintonizadase atentas às inovações do mercado mundial.

“Quanto maior o banco, mais complexo é o aparato tecnológicopara ele lidar com todo o seu público, com todos os seusprodutos e serviços. Forma de gestão, mercado, então aexigência de tecnologia é muito maior. É proporcional ao portedo banco.” (Banco J)

“Geralmente tudo que é novo é levado para os grandesbancos. Faz parte dele. Vamos supor, tem uma tecnologia deagência, ele não vai vir oferecer para nós aqui, um bancopequeno, não tem agência. Em compensação o Bradesco temtrês mil agências. O Banco do Brasil tem quatro mil agências.”(Banco A)


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“Tem tecnologias aplicadas a cada porte. Vamos supor, o bancoaqui não usa computadores de grande porte, usa computadorespequenos, então é Microsoft. Agora, o Bradesco, um grandebanco desses, eles usam aqueles computadores grandes, entãofornecem IBM. O banco aqui, por exemplo, não é cliente daIBM.” (Banco A)

No setor tecnológico, o alto nível de competição atinge todos osestabelecimentos bancários, que de uma forma ou de outradependem dos fornecedores de tecnologia.

Um dos grandes desafios para os bancos é a capacidade dedesenvolver a inteligência interna. Como as ferramentastecnológicas disponíveis são praticamente as mesmas, a formade decodificar programas ou o uso que farão da tecnologia sãoexercícios e esforços permanentes. Sempre em busca de umamarca que os distinga, nem sempre estar na vanguardatecnológica é o mais importante. Entretanto, a “arte” detransformar a inovação em um processo / serviço / produto faz adiferença. Nesse contexto, os bancos de maior porte são maiságeis, pois possuem uma estrutura de desenvolvimento tecnológicomais sofisticado e habilitado para desenvolver inteligência própria.

“E então o desenvolvimento de modo geral, fábrica de software,isto é tudo terceirizado. Então o banco não faz programa,codifica programa, para fazer um software que vai dar vida aosprodutos e serviços que nós estávamos falando. E aí tem oseguinte, os instrumentos do desenvolvimento, de monitoraçãosão instrumentos de mercado. Normalmente não sãoinstrumentos caseiros. Então, eu estou dizendo isto porque ohardware, ao aplicativo, ao software, os instrumentos demonitoração tudo isto aí é uma cadeia de fornecedores de TIque supre. Então o ambiente de tecnologia ele é altamenteprovido pelos provedores de tecnologia, quer sejam hardware,software . Isto vale para todo mundo. Todos os bancos. Isto éuma grande aliança estratégica. Porque o banco não é auto-suficiente tecnologicamente falando. O banco ele é forte emcomo vai utilizar a tecnologia.” (Banco D)


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Os bancos menores são mais subordinados aos fornecedores, vistoterem limitações para diversificar o suporte tecnológico. Sãoimpelidos a comprar mais pacotes padronizados, contratamintegralmente o desenvolvimento de aplicativos, mas, de modogeral, lutam para preservar a identidade.

“Quanto menor for o banco, mais dependente ele é. Porquenormalmente operam com pacotes de mercado. Então, osoftware na verdade é um pacote. O tipo de sistema SAP. Entãoaí ele tem uma dependência maior ainda, porque não é nemele que desenvolve, que especifica. Ele já compra o pacote demercado. E também chegam ao extremo em que eles fazemauto-service do processamento de TI. Mas as empresaspequenas passam isto para bureau de serviço, para data center.Então a dependência é maior ainda. Então ele está aqui fazendoo negócio dele, mas toda a infra-estrutura tecnológica está comum parceiro dele”. (Banco D)

5.2. A relação com os fornecedores de tecnologiaApesar de o Brasil estar na linha de frente quanto à agilidade dosistema bancário, é usual comprar tecnologia dos fabricantesinternacionais. Nesse caso, exige-se que as empresas tenhamrepresentação ou filiais no Brasil. Isso garante aos bancos osuporte para as operações, traduzido em manutenção eassistência técnica.

De modo geral, compram tecnologias segundo a oferta existenteno mercado, mas, também, é freqüente indicar aos fornecedorescomo desenvolvê-las, posto que é preciso adaptá-las àsnecessidades de cada banco. Como a tecnologia de hardware éconsiderada commodity, a customização de softwares é essencial,o que exige dos fornecedores graus variados de especialização.De fato, sempre há a necessidade de ajustes e adequações para“dar uma cara” própria a um aplicativo, sistema, processo ouproduto / serviço.


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“Hoje, eu diria que os bancos são mais receptores de tecnologia.Eles já foram criadores. E hoje não são mais. Eles sãodemandadores destes serviços e hoje existem empresasespecializadas. Antes era desenvolvida internamente. E hojenão. Pelo contrário, os bancos hoje, estrategicamente, elesprocuram terceirizar tudo, absolutamente tudo que não seja ofoco do seu negócio. Basicamente, se nós pudéssemossintetizar ao máximo, nós chegaríamos ao custo.” (Banco E)

“Ou seja, tal banco empresta isto assim e deste jeito. O que éque eu vou fazer de diferente? Eu vou processar de uma outraforma e isto vai fazer ter uma identidade minha própria, e vaifazer a minha diferença. Porque o tempo todo está se inovando.”(Banco G)

Circunstancialmente, ocorrem situações em que os bancosprecisam inovar algum processo interno, e não há tecnologiadisponível no mercado. Nesse caso, sugere-se ao fornecedordesenvolver uma solução específica. Há casos também em que oBanco Central exige que os bancos cruzem determinados dadose, então, os fornecedores são chamados para criar soluções queatendam ao setor. Sintetizando: quando há demandas própriasde instituições bancárias ou necessidades do setor como um todo,requer-se dos fornecedores o desenvolvimento de soluçõesespecíficas.

5.3. O papel e o lugar da tecnologia

As questões abordados remetem a um tema citadoespontaneamente pelos entrevistados sobre o papel / ou lugarda tecnologia no setor bancário. Predomina a opinião de que omercado, a partir de demandas emergentes, seja gerador deinovações tecnológicas. Mas há quem acredite que a indústriatecnológica impulsione o mercado financeiro, pois existiriaoferta de tecnologia além da oferta existente de produtos,serviços etc.


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“Eu trabalhei muito tempo na área de desenvolvimento deprodutos. Há um tempo atrás você tinha produto e não tinhatecnologia. Hoje em dia, você tem uma tecnologia e ficapensando o que poderia colocar de negócio nessa tecnologia.”(Banco A)

Fato é que novos produtos / serviços / processos requisitam tantoo uso de inovações mais radicais quanto incrementais. Dependedas circunstâncias.

As evoluções incrementais fazem parte da rotina do setorbancário, em função da premência em lançar novidades em ummercado altamente competitivo. Já as inovações mais radicaisacontecem, principalmente, em situações em que se necessiteadotar novos controles das operações internas ou ampliarmercados, visto a exigência de se criarem produtos e/ou serviçosque demandem linguagens específicas. Um exemplo é a ampliaçãode produtos destinados aos mercados das classes C/D.

São citadas também situações de “crise”, quando os bancos sãopressionados ou incitados a criar novos produtos em temporecorde.

“De modo geral, 80% do que a gente faz são otimizações. Nãoé inovação. Porque a inovação é um fato mais marcante. Quandoela acontece, ela muda o nível. Mas o dia-a-dia nosso ele é80% fazer manutenção. Porque incremental é o nosso dia-a-dia. O incremental é porque, na minha visão, a indústriafinanceira ela mexe com toda esta gama de produtos e serviços,ela mexe com todos os segmentos da população. Então comoexiste uma concorrência muito grande no setor, os própriosclientes são condutores das mudanças. Então, quando istochega em quem desenvolve o produto e sistema, a gama e ariqueza de informações que a gente recebe dos clientes internose externos são muito grandes. E isto faz com que os nossosprocessos e sistemas eles estejam em constante modificação.Isto no sistema financeiro é muito comum.” (Banco D)


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“Aí eu enxergo uma rampa como você está chamando aí deevolução. Você no dia-a-dia vai ter que ir ajustando os seusprodutos. A sua tecnologia. Ficar mais rápido. E, de vez emquando, normalmente em crise, você vai ter que fazer umainovação. Este modelo não dá mais e vamos inventar um novo.Do dia para a noite o banco foi desafiado a inovar para fazeralgum tipo de pagamento. Outras classes sociais. Pressão.Conjuntura. Momento político.” (Banco I)

5.4. Tecnologia, pilar das inovações financeiras

No discurso inicial, os entrevistados manifestam que as inovaçõestecnológicas mais marcantes seriam nas áreas de serviços eprodutos e mais raras nas formas de gestão.

“Eu acho que serviço sim, mercado sim, produtos também, sóque nessa ordem. Produtos de gestão, formais de gestão, eunão vejo tantas inovações em formas de gestão.” (Banco L)

Todos concordam que os produtos bancários são commodities e,no afã competitivo, quando um banco lança um produto, segue-se um similar de outro. Atributos como sigilo, agilidade,confiabilidade, segurança e facilidade de acesso estão tãoatrelados aos diversos serviços que, para os usuários, odesenvolvimento tecnológico incorporado nos mesmos estáficando natural. Aos olhos dos clientes, haveria pouca percepçãoda quantidade e da qualidade de tecnologia integradas aosprodutos e serviços bancários.

À medida que as entrevistas evoluem, os discursos indicam queas inovações incidem, sobretudo, nos processos, e que os serviçose produtos seriam as faces mais visíveis das inovações. É naretaguarda dos bancos que se encontram os maiores avanços datecnologia da informação.


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“Então, estas são as duas transformações em termos deinovação de produtos. Uma pela capilaridade, pela penetraçãoe a outra pela capacidade de transformar e personalizar osseus produtos. E veja que a tecnologia é o pilar desta inovação.Sem tecnologia, como eu disse, sem a tecnologia você nãoconsegue fazer isto.” (Banco D)

“Eu acho que é na área de produtos e serviços. Um exemplosimples, o celular. Antigamente, a gente tinha que ir ao caixado banco para sacar dinheiro ou para

fazer uma transferência. Hoje, você não vai mais ao banco,você faz tudo pelo computador. Então, a tendência é que,amanhã, de qualquer lugar você esteja lá com o celular, existeaté uma tendência de acabar até com o próprio plástico, ocartão, de você fazer essa captura. Através do celular, vocêliga para um determinado local do banco e autoriza opagamento, ele debita na sua conta e credita na conta de quemvocê está pagando. Então por isso que eu falo que a tendênciade inovação é na área de produtos e serviços. Eu acho que ogrande diferencial aí é a tecnologia.” (Banco A)

“Na hora que você pensa numa solução, você tem que começara escrever esta solução antes de tentar compô-la para ver seos componentes desta solução conseguem se falar, seconseguem se comentar. Então na hora que você pensa numnovo produto, ou num novo serviço, você pode pensar noprocesso que está por trás. Você precisa do engenheiro deprocesso que vai ter que conversar com o engenheiro de produtoe eles vão fazer esta solução funcionar. Virou um problema deengenheiro. Até o mercado fala muito que o Itaú é um bancode engenheiros.” (Banco P)

“A diferença está no processo. E isto também acabaimpactando até o estabelecimento de parcerias. Processoenvolve agilidade. Flexibilidade. E segurança.” (Banco G)

Quanto às inovações nas formas de gestão, há diferentes pontosde vista. Em gestão de pessoas houve avanços como: mudançasestruturais nas empresas familiares que estão seprofissionalizando; valorização da transparência de ações internasnas instituições; participação acionária e nos lucros pelos


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funcionários e redimensionamento da postura das lideranças. Mas,em geral, as mudanças na gestão são vistas como paulatinas oupontuais. Talvez sejam vistas assim em função do pouco estudoespecífico nos bancos sobre o tema.

“Eu venho acompanhando e o que a gente percebe é a melhorutilização de práticas de gestão, eu não venho acompanhandoem relação a isso uma revolução na forma de gerir pessoas.Tudo que eu vejo são conceitos que eu aprendi, mas que existemno mercado há muitos anos. Eu mesmo não acompanhei nadano mercado nesses anos.” (Banco L)

“Mais em produtos e serviços. Porque a gestão eu acho queestá mais associada a um conceito do que a um ferramental. Émais um comportamento e práticas do que um investimentoou uma ferramenta tecnológica.” (Banco G)

“Eu acho que o setor bancário do ponto de vista de gestão eleestá bem alinhado com o resto da economia. Ele não está nemmais e nem menos inovador. Eu não vejo nenhuma inovaçãoque foi oriunda do setor bancário. Nenhum envolvimento doponto de vista de gestão e que influenciou os outros. Euparticularmente não enxergo. Eu acho que a gente viveu e viveas ondas que a sociedade produtiva viveu. Eu acho que naengenharia e não sei o quê eu acho que aconteceu aqui damesma forma como aconteceu nos outros setores”. (Banco I)

“Talvez aqui seja onde há menos inovação. Porque forma degestão acaba que você tem toda uma bagagem cultural daorganização que influencia na forma de gestão. Mas hámudanças constantes. As relações vão se aprimorando. Temuma mudança importante que é o seguinte: o banco deixa deatender fisicamente nas agências e passa a atendereletronicamente. Então isto muda muito a sua forma de gestão.Porque a comunicação passa a ser muito mais importante. Àsvezes, num click na internet você consegue criar um ruído como cliente muito grande. Então, as atenções da gestão para acomunicação com o cliente aumentam, para o atendimentorápido e seguro.” (Banco J)


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6. Principais Condições de Sucessodas Parcerias

Indagamos sobre quais seriam os principais fatores que levam osbancos a formar parcerias e alianças relacionadas a inovações eapresentamos as seguintes opções: 1) confiança nos parceiros;2) competência; 3) concorrência; 4) regulamentações do Governo;5) apropriação dos resultados. Os três primeiros itens apareceramcomo prioritários.

“Confiança no parceiro é básico, senão você não faz nada. Seeu não tiver confiança, eu não faço nada disto. A confiança é opasso inicial”. (Banco N)

“Eu acho que é concorrência e capacidade dos parceiros.Concorrência. Às vezes, ele não tem competência interna ou nãotem poder de investimento, ele precisa compartilhar custos, entãoele vai procurar um parceiro que tenha essa expertise. Porquese ele tiver recurso disponível interno, tiver dinheiro para investir,ele não vai precisar de um parceiro. Porque se ele pode ganhardez, ele não vai querer ganhar cinco”. (Banco A)

“Apropriação dos resultados eu estou vendo aí é como reduçãode custos, aumento de margens. Apropriar resultados é isso.Isso é uma coisa importante também. Concorrência,regulamentação e apropriação de resultados.” (Banco K)

Questionados sobre o grau de sucesso das parcerias e alianças,os entrevistados concordam que a maioria é bem-sucedida, desdeque se observem certas premissas.

Como as condições de sucesso são semelhantes,independentemente do formato das parcerias e alianças, podemosgeneralizar as etapas do processo que os bancos enfrentam aofirmarem alianças estratégicas com outras empresas.


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O primeiro movimento tem origem na dinâmica interna dedeterminado banco, quando os departamentos competentesidentificam no mercado uma oportunidade para lançar um produto,desenvolver um serviço ou ampliar clientes. Aí são acionados osdepartamentos de negócios e de marketing.

“O objetivo é você alcançar um fim qualquer que você sozinhoteria mais dificuldade de conseguir. Ou, às vezes, seria atéimpossível. Então, o objetivo é maximizar a exploração de umaoportunidade.” (Banco J)

“A gente atua aqui no banco desta forma, estrategicamentequando a gente identifica uma oportunidade de negócios pelanossa rede interna de agências. Ou seja, a nossa rede internareferente à nossa rede comercial. Então identifica umaoportunidade no mercado, a gente faz o entendimento do queseria isto, este novo negócio ou estabelecimento de uma novaparceria, desenvolve isto e leva para o executivo para adecisão.” (Banco G)

Em seguida, há prospecção de parceiros estratégicos (incluindo,às vezes, os tecnológicos), buscando aqueles que estabeleçamuma relação de complementaridade e agreguem valor ao negócio.

Identificados os prováveis parceiros, investigam-se sua saúdefinanceira, sua reputação e sua imagem. Como as imagenspúblicas dos envolvidos na parceria podem se confundir, não hápor que se associar com empresas mal vistas no mercado.


“- Eu diria assim, os objetivos têm que ser comuns e bemdefinidos.

- Eu diria que os objetivos têm que ser complementares. E todosganham. Porque o banco ganha de uma forma, e o outro ganhade outra forma.” (Banco I)

“Reputação da contra parte, do seu parceiro, é fundamental.”(Banco J)


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Podemos dizer que o sucesso da parceria está assentado em trêsfatores essenciais: 1) o acordo sobre as responsabilidades e adivisão dos custos e dos ganhos; 2) as características do produto/serviço; 3) a capacidade do parceiro.

Por acordo de responsabilidades, entende-se a atribuição do quetoca para cada parte.

As características do produto/serviço têm a ver com os atributosdo negócio que está em jogo, procurando parceiros cujas condiçõesde fazer bem feito se equiparem ou superem o do proponente.

Capacidade do parceiro significa não apenas a idoneidade ecompetência da empresa, mas também que o parceiro agreguevalor ao negócio em questão, através de uma novidade, porexemplo.

“E capacidade não é só ele (parceiro) ter liquidez, mas ele sercapaz de inovar. Eu acho que isto é um fator muito importante.Porque fazer o que você faz quer dizer, você fazer uma aliançapara ele fazer a mesma coisa, eu acho que isto não é legal.”(Banco D)

Posto que os objetivos entre as partes sejam comuns e/oucomplementares, a etapa do acordo de bens de serviço é a maisdelicada, ou até espinhosa. É o período de discussão ouelaboração do contrato, que demora meses, até mais de ano.

“A primeira coisa que eu entendo de uma aliança, a primeiracoisa é que você tem que ter os acordos muito bemestabelecidos, de serviços, de tudo. Eles têm que ser muitofortes, muito monitorados. As responsabilidades têm que sermuito bem balizadas.” (Banco D)

“Geralmente começa na área de novos negócios, então o bancoidentificando um novo negócio, nós vamos procurar um parceiro.Aí é a época do namoro, quando começa, aí, vamos fazer, memanda uma minuta, manda uma minuta de contrato, jurídicode lá, jurídico daqui, essa é a parte mais demorada, às vezes,leva anos para solucionar.” (Banco A)


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“Demora meses para sair o negócio e normalmente sai bemfeito. Você vê o Itaú com as Lojas Americanas, fizeram umafinanceira. Então, a partir dessa rede, eles ajuntaram. Um temo cliente e o outro tem o cliente. Então, eles montaram umafinanceira. Agora, foi uma parceria que demorou mais de umano para ser feita. Tiveram muitos estudos. Aí você perguntase foi satisfatório, provavelmente sim.” (Banco B)

Planejamento, transparência, confiança e perseverança sãoconceitos-chave nessa etapa e é aconselhável, em alguns casos,que se escolha um profissional “externo”, cuja neutralidade é vitalpara conduzir as negociações e a gestão, ancoradas sempre emregras claras e aparatos jurídicos.

“Tem que ter objetivos bem claros, objetivos em comum, temque ter muita transparência. Quando você fala transparência,nos objetivos, nas transações, nos contratos. Ambas as partestêm que abrir custo, têm que abrir quanto que ganha, nãoadianta eu querer ser mais esperto que eles, e eles quereremser mais espertos que eu, porque é um casamento mesmo, aanalogia perfeita é o casamento. Quando você começa comdesconfiança, a coisa vai embora, então por isso que a gentefala que um dos valores nosso é exatamente isso, é atransparência nessas relações. Então a nota de custos estáaqui, aqui estão as receitas, nós vamos dividir esse prejuízo ouessa receita.” (Banco A)

“Então, o sucesso está ligado à transparência de ações. Então,é importante, numa rede, todo mundo saber exatamente o queo outro pensa.” (Banco F)

“A TecBan que é esse banco 24 horas, essa rede. Ela era umaempresa que foi constituída da qual tem alguns bancos quesão sócios, então o que aconteceu? Eles colocaram uma pessoalá, uma administração que não é dos bancos, é fora dos bancos.Então, às vezes, essa pessoa mais neutra consegue conciliar ointeresse de todos.” (Banco A)


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O planejamento envolve definição de objetivos, regras eexpectativas. A transparência se refere não apenas à atitude dosparticipantes, mas à limpidez dos objetivos, normas, contratos,receitas e custos. A confiança diz respeito às expectativas deposturas, diante de obstáculos naturais ao percurso, e mesmoprejuízos, que poderão ocorrer. E que haja persistência para tocaro negócio, superando possíveis problemas.

Para “amarrar” todos esses requisitos, a expressão “equilíbrio”foi associada, recorrentemente, ao sucesso das parcerias.Equilíbrio de responsabilidades inclui riscos, pois não serãodivididos apenas lucros, mas também eventuais prejuízos.

“O formato de sucesso é aquele do compartilhamento dos riscosdos resultados. Esse é o formato mais bem sucedido nessemercado de parceria com grandes lojas, de crédito aoconsumidor, esse é o melhor formato.” (Banco B)

Acredita-se, por exemplo, que parcerias entre bancos ou entrebancos e empresas de portes, capitais e nacionalidades diferentessejam possíveis, desde que se acerte, previamente, o nível dosriscos e seja fixada a proporcionalidade destes frente aos valoresinvestidos. Para isso, requer-se que os envolvidos mantenham umapostura ética diante das negociações.

“O sucesso está na costura dessa parceria. A partir do momentoque eu coloquei no contrato, que eu firmei aquilo lá, eu sou deigual para igual com ele, a não ser que eu queira entrar só comuma parte interessada, não participar, é outra coisa. Mas vamossupor numa parceria meio a meio entre um pequeno e umgrande, desde que esteja tudo claro, tudo certinho, não temproblema.” (Banco A)

“Eu acho que qualquer parceria pode dar muito certo, comopode dar muito errado. Depende dos agentes. Depende dapostura. Depende mais no grau de confiança que você temnas relações estabelecidas, do que da natureza da parceria.”(Banco J)


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“Quer dizer que não é um formato que não dá certo, na verdadepara dar certo são determinados fatores objetivos e subjetivos.”(Banco A)

“Porque têm outros formatos e parcerias, que como eu faleidas lojas de automóveis. O cara ganha uma comissão paraviabilizar o negócio para você. Ele não está preocupado comriscos. Pelo contrário. Ele não está preocupado com a qualidadedaquele cliente. Quanto mais ele colocar para você, maiscomissão ele ganha. Esse é um formato de parceria muitomarginalizada. Ele não tem o compromisso com a qualidade,só tem compromisso da quantidade. Então, no mercado é malvisto, mas você não consegue sobreviver sem ele. E é difícilcolocar o formato, onde há a divisão de riscos, nesse mercadode automóveis.” (Banco B)

Nesse contexto, parcerias mal sucedidas, ou que se frustram aindano meio do processo de estruturação, incorrem, em geral, nosseguintes erros e/ou esbarram em determinadas restrições:

i Postura oportunista das partes envolvidas.

i Falta de proporcionalidade relativa a possíveisvantagens, responsabilidades e riscos.

i Falta de elementos para agregar valor ao negócio.

“Eu, particularmente, participei numa outra instituição, a genteestava montando uma rede entre dez bancos que era uma redede troca eletrônica de dados e tal, e sempre quando tinhamessas reuniões, cada banco puxava essa linha para o seu lado.Então, eram dez cabeças que não estavam unidas, cada umestava querendo levar vantagem em cima do outro, entãorealmente não deu certo, não foi para frente.” (Banco A)

“Seria equilíbrio de vantagens e obviamente deresponsabilidades. Então isto é extremamente relevante. Vocêvai para uma parceria onde você tem um desequilíbrio, nestasituação já fica bastante prejudicado a possibilidade dela seconcretizar.” (Banco J)


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“Cada um queria levar mais vantagem do que o outro. E, às vezes,eu posso até dizer pela instituição que eu trabalhava na época.Eles diziam que não interessava fazer isso (entrar na rede), masnão podemos ficar fora porque os outros estão entrando, entãovamos lá ver o que está acontecendo. Mas, na verdade o objetivoprincipal não era entrar. Começou com interesses totalmentedíspares que acabou não dando certo.” (Banco A)

“Seria a competência do outro. Se ele não vai te agregar nada.Exatamente. Isto vale também para o inverso. Tudo é importantepara se construir e também tudo é importante como restrição”.(Banco J)

Como registrado, os discursos mostram que o termo parceria, omais usado, contém elementos mais objetivos, e o termo aliançaincorpora fatores mais subjetivos, porque, em sua carga simbólica,remete a “casamento”, imagem evocada recorrentemente, quandose fala em parcerias / alianças.

“Começa com namoro, vamos casar. Assina contratinho e, seder lucro, estamos na alegria, se for prejuízo, estamos natristeza. Então, é bem isso, eu utilizo a expertise deles e elesme usam para chegar a mercados. Eu ofereço para elesmercados que até então eles não conseguiam chegar. Éexatamente esse pequeno e médio varejo. O expertise que eutenho nesse pequeno e médio varejo, um banco de outro portenão tem. Em contrapartida ele (banco) tem uma expertise muitogrande nesse empréstimo, a tecnologia de dar crédito, deanalisar crédito, esse tipo de coisa.” (Banco A)

“A parceria exprime diversas formas de você fazer uma aliança.Você pode fazer um casamento com comunhão universal debens. Com separação, com parcial, você pode se juntar. Umcasamento. A aliança boa é como se exprimisse isto. Então sevocê está compartilhando, se você está terceirizando um auto-service completo ou parcial no fundo atrás disto você tem umcasamento. E um casamento é aliança. Ele exprime bem emqualquer situação. Se você usa, é como um casamento mesmo.Se houver uma quebra de confiança vai ruir. Se não houverconfiança... .” (Banco D)


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7. Principais Conclusões

7.1. Parcerias e alianças: tendências e desafios

Predomina a opinião de que o sistema financeiro brasileiro estáentre os mais avançados do mundo. Alguns fatores contribuempara isso. Um dos mais relevantes remete às inovaçõestecnológicas introduzidas no sistema, impulsionadas pelo processoinflacionário de meados da década de 1970 até a primeira metadedos anos 90, que compeliram as instituições a uma maiorautomação dos processos, porque exigiram maior velocidade nasdecisões, nas informações.

Igualmente importante foi a modernização do Sistema dePagamentos Brasileiro (SPB), em 2002, celebrado pelatransferência de recursos em tempo real, cuja TED, símbolo daagilidade bancária, seria uma inovação brasileira. O sistemabancário do país diferencia-se também dos demais, pois muitasinstituições funcionam como verdadeiros “balcões” de negócios,oferecendo serviços e produtos altamente diversificados.

“Acho que o Brasil é o mais avançado em tecnologia financeirae o nível de serviço financeiro que o Brasil presta, por incrívelque pareça, é muito melhor e maior do que os países da Europa,dos EUA.” (Banco A)

“Eu diria que é uma associação de fatores. Grande extensãoterritorial. Inflação alta. Necessidade de velocidade nacompensação das transações. Um volume de transações muitogrande. Você junta tudo isto e não dá para fazer na unha. Tinhaque inventar alguma coisa para fazer na época da inflação.São circunstâncias que você não encontra na Espanha, nãoencontra em Portugal, mesmo nos Estados Unidos você nãoencontra com facilidade, porque a maioria da atuação bancárialá é regional. Ela não é nacional. Não tem característica nacionalcomo no Brasil.” (Banco I)


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“Vem da época da hiperinflação. O Brasil, para compensarcheque, tinha que ser de noite, porque senão, se fosse noutrodia, perderia 3%. Isso forçou os bancos a ter um processo deliquidação muito ágil, para cobrar tanto os seus e os dos clientes,forçando a ter uma vantagem competitiva. Eu não sei se vocêsabe, mas nos USA depositando um cheque de um banco daFlórida em Nova York pode demorar 3 semanas para compensar,aqui são 2, 3 dias”. (Banco K)

“Automação bancária, nós somos o número um do mundo. Osistema da TED é uma invenção nossa.” (Banco H)

”Os bancos aqui são grandes balcões. Eles vendem muitosserviços. Lá fora os bancos fazem a função de banco, ou seja,é dar crédito, é vender dinheiro. Lá fora o banco tem contacorrente e empréstimo. Aqui banco tem seguro, tem consórcio,tem plano de saúde. Os bancos lá fora não têm essa gama deprodutos que os bancos brasileiros têm.” (Banco A)

Na ótica dos pesquisados, a tendência já em curto prazo seria deos bancos criarem cada vez mais produtos, prestarem maisserviços e ampliarem mercados, sustentados por incessantesincrementos e inovações tecnológicas, voltadas, sobretudo, paraa área de TI.

Justifica essa percepção o alto nível de competitividade que cercao ambiente bancário, que impulsiona a criação de produtoscontinuamente. Em relação aos vários bancos que trabalhamfocados em nichos de mercado, registra-se que estes estão seutilizando intensamente de parcerias e alianças paracomercializarem seus produtos e serviços.

O processo contemporâneo do desenvolvimento econômiconacional tem criado um ambiente propício e sustenta essasprojeções. Operações como abertura de créditos, entre outras,vêm aumentando e são vistas como sinais de um comportamentomais confiante dos usuários / clientes para consumir.


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“As perspectivas são extremamente favoráveis. Eu diria queno Brasil, dentro deste processo de crescimento econômico,de estabilização, de evolução social e melhor distribuição derenda, com crescimento de faixa salarial, tudo isto tudo criaum ambiente muito propício a um desenvolvimento do país eobviamente a atividade bancária ela é muito relevante nesteprocesso como impulsionadora. Consumir mais e se endividar,no bom sentido. Quer dizer, as pessoas fazem uso do créditopara satisfazerem às suas necessidades. Porque têm maisconfiança, têm mais renda. Então isto é extremamenteimportante. E aí as parcerias no Brasil elas são crescentes.”(Banco J)

Esse somatório de fatores impacta positivamente a formação deparcerias, dada a gama de serviços / produtos negociados entreas instituições bancárias e entre estas e empresas de outrossetores, oferecidos igualmente à sociedade / população. Provadisso é a capilaridade, característica do sistema bancário brasileiro,que vem se intensificando, atingindo gradativamente todos ossegmentos e regiões do país.

Espera-se, inclusive, que os bancos, gradualmente, transfiramainda maior número de atividades para os correspondentesbancários, atual emblema do setor. O fator redução de custos e afacilitação do atendimento ao cliente e ao público em geral seriamalgumas das principais razões e objetivos que sustentam esseprognóstico. Outra projeção é que as instituições enfatizariam acompetência dos parceiros, na busca de alianças mais equilibradas.

“As parcerias vão acontecer eu acho que cada vez mais. Masmuito mais na linha das competências. Você aliar com quem teagrega e que você não tem aquilo dentro da instituição. Euenxergo assim. A respeito de tecnologia, o banco tem uma visãode trazer inteligência tecnológica para dentro da empresa. Nãoé a nossa competência principal. Porém, neste momento foi


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uma decisão estratégica. Mas eu acho que, no futuro, isto voltapara uma área que pode ser terceirizada.” (Banco I)

Em nível internacional, parcerias entre bancos brasileiros eestrangeiros tendem também a aumentar, para incrementartransações cambiais e intermediações financeiras entre os países,como sugerem alguns entrevistados.

“Eu acho que a tendência é as parcerias aumentarem emquantidade e melhorarem em qualidade. Existem bancos, porexemplo, se abrindo para o mercado exterior, buscando parceirosem atividade de câmbio. Atividade de troca financeira commoedas que não necessariamente sejam moedas nacionais.Então o que significa dizer que aumenta a quantidade eaumenta o nível de sofisticação destas parcerias. Porque namedida em que se começa a trabalhar com uma cesta demoedas, além da moeda nacional a gente também temcondições de oferecer uma cesta de produtos diferenciadospara os nossos clientes, e eventualmente captar clientes deoutras instituições que têm interesse naquilo que nós somosexclusivos.” (Banco I)

É consensual que os maiores desafios para as parcerias / alianças/ redes são, sobretudo, os aspectos relacionados a comunhão deinteresses, ética, transparência na gestão e suporte tecnológico.Não é demais repetir o que o discurso dos pesquisados enfatiza:

i Comunhão de interesses significa objetivos claros edefinidos, comuns e/ou complementares.

i Ética representa postura idônea no decorrer de todoo processo.

i Transparência na gestão deve existir para que osacordos sejam cumpridos e aprimorados.

i Suporte tecnológico indica a necessidade do usointenso de inovações tecnológicas para sustentaroferta, segurança e agilidade dos produtos e serviços.


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É importante registrar, ainda, alguns prognósticos para o setor.Em nível das parcerias e alianças, acredita-se que elas vãoacontecer cada vez mais motivadas pela complementação decompetências entre os parceiros. No que toca ao processo deterceirização, deve-se caminhar para a delegação da maioria dasatividades tecnológicas dos bancos a firmas parceiras.

Em nível do setor como um todo, embora não se tenha tidooportunidade de explorar muito o tema, alguns entrevistadossugeriram, espontaneamente, que a tendência a médio prazo seriao fortalecimento dos bancos universais e os dos focados apenasem nichos de mercado. Os bancos médios tenderiam a diminuirou passariam a trabalhar para gerar negócios para os grandesou seriam incorporados por estes37 .

“Então, eu posso até estar errado. Então eu diria que o setorfinanceiro do Brasil pelos exemplos que eu lhe dei ele é muitorico em alianças. Alianças de todo tipo, desde uma associaçãopara aumentar a capilaridade, de terceirizar serviços que nãosão atividade-fim. Até auto-service completo de você colocar oseu negócio na mão de um terceiro pela capacitação que elepossa ter. Relacionamento, como eu falei, entre banco e banco,banco e cliente. Banco e empresa. Então, ele é muito rico emparcerias. E então, você diria assim, então qual é a tendência?A tendência é isto se intensificar. Cada vez mais a capilaridadevai aumentar. Novas parcerias serão necessárias. Novasalianças. A tecnologia vai entrando. Novos fornecedores vãobuscando novos parceiros.” (Banco D)

De resto, cabe ressaltar que o clima entre os entrevistados é deconfiança e otimismo diante do futuro. Demonstram segurança paraenfrentar a concorrência internacional e elevar a competitividadedo setor no país, contando, para isso, com as parcerias e alianças,em seus mais variados formatos, e os avanços tecnológicos.

37 Neste caso, a equiperesponsável por essapesquisa tem muitas dúvidasquanto à pertinência daexpectativa de que os bancosmédios tendem a desaparecer,o que será apresentado noRelatório Final.


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Núcleo Serasa de Inovações em Serviços

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Sistema Financeiro Nacional - 28-05 · À Serasa, que, através de seu Presidente, Sr. Élcio Aníbal de Lucca, e de seu Diretor de Desenvolvimento Humano e Organizacional, Milton