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III Congresso Consad de Gestão Pública
SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO DE AQUISIÇÕES
(SIGA): TRANSFORMAÇÃO DA LOGÍSTICA DE
SUPRIMENTOS NO GOVERNO DO RIO DE JANEIRO
Marcel Pacano Marco Tulio Marçal Pinto
Fabio Aurélio da Silveira Nunes
Painel 25/099 Tecnologia da informação e ferramentas aplicadas às compras
SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO DE AQUISIÇÕES (SIGA): TRANSFORMAÇÃO
DA LOGÍSTICA DE SUPRIMENTOS NO GOVERNO DO RIO DE JANEIRO
Marcel Pacano Marco Tulio Marçal Pinto
Fabio Aurélio da Silveira Nunes
RESUMO O projeto consiste em promover uma verdadeira transformação nas áreas de Suprimentos e Logística do Governo do Rio de Janeiro, abrangendo mudanças nos processos, estrutura organizacional e tecnologias nos 76 órgãos e entidades do Estado. Com a implantação do SIGA, será possível automatizar e controlar todo o processo de aquisição e logística do Governo do RJ, promovendo otimização de custos e sinergias operacionais. Para isso, além dos módulos de Suprimentos e Logística, será implantado o BI (Business Intelligence), por meio do qual o Governo do RJ terá informações relevantes para tomada de decisão e planejamento estratégico. Inovação e Benefícios – Redução do tempo global dos processos de compras na ordem de 40% – Redução de custos na ordem de 15%, representando uma economia de até R$ 600 milhões por ano – Resgate da credibilidade do Estado junto aos fornecedores – Redução significativa de compras por dispensa e inexigibilidade – Otimização da utilização de recursos humanos em processos logísticos – Banco único de informações, totalmente padronizado e normatizado – Painel de Indicadores com visão única de estado em Logística Integrada, com transparência e controle.
SUMÁRIO
RESUMO DO TRABALHO
CONTEXTO E DESAFIOS......................................................................................... 03
OBJETIVOS E ESTRUTURA DO PROJETO............................................................ 04
ABORDAGEM............................................................................................................ 05
BENEFÍCIOS ESPERADOS...................................................................................... 07
O PROJETO SIGA – SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO DE AQUISIÇÕES
CONTEXTO E DESAFIOS......................................................................................... 08
ABORDAGEM............................................................................................................ 12
Gestão de catálogo.................................................................................................... 15
Gestão de fornecedores............................................................................................. 17
Banco de preços........................................................................................................ 18
Aquisições eletrônicas............................................................................................... 19
Gestão de contratos................................................................................................... 21
Gestão de estoques................................................................................................... 22
Gestão de indicadores............................................................................................... 26
TRANSFORMAÇÃO ORGANIZACIONAL, PROCESSOS E TECNOLOGIAS.......... 29
Organização funcional no nível central...................................................................... 30
Organização funcional no nível local......................................................................... 31
Treinamento e capacitação........................................................................................ 32
Suporte....................................................................................................................... 32
NORMATIZAÇÃO DO NOVO MODELO.................................................................... 34
BENEFÍCIOS ESPERADOS...................................................................................... 35
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO........................................................................37
CONCLUSÃO............................................................................................................. 38
3
RESUMO DO TRABALHO
CONTEXTO E DESAFIOS
O Governo do Rio de Janeiro, ao longo da atual gestão, vem realizando
uma verdadeira transformação em suas estruturas operacionais e estratégicas, a fim
de reduzir gastos e prestar um serviço de qualidade aos cidadãos do Estado.
A busca pela eficiência na função Logística de Suprimentos levou à
necessidade da implantação do conceito de “Fábrica de Compras”. Este conceito
adota um modelo de Estado padronizado por meio de uma ferramenta moderna - via
web-, a qual possibilita maior controle e visibilidade dos processos.
A SEPLAG, para viabilizar esta transformação, buscou no mercado as
soluções disponíveis e realizou a contratação de um consórcio, formado pelas
empresas Accenture e M2M Digital..
4
OBJETIVOS E ESTRUTURA DO PROJETO
� Padronizar e Racionalizar Processos, Organização e Tecnologia de
Suprimentos e Logística nos mais de oitenta órgãos e entidades do
Governo do Estado do Rio de Janeiro;
� Implantar melhores práticas de gestão para compras, registros de
preços, contratos, estoques, fornecedores, catálogo de itens e banco
de preços;
� Dar visibilidade e controle dos processos por meio de Painel de
Indicadores e ferramenta de Business Intelligence; e
� Gerar economia no Custo Total de Aquisição, dando maior agilidade
e transparência dos processos de compra e reduzindo as perdas nos
recursos logísticos.
A figura abaixo esquematiza a estrutura do projeto, mostrando a relação
do Sistema Público com o meio externo:
5
ABORDAGEM
O projeto consiste em promover uma verdadeira transformação na área
de Logística de Suprimentos do Governo do Estado do Rio de Janeiro,
abrangendo mudanças nos processos, estrutura organizacional e tecnologias.
Com a implantação do SIGA, será possível automatizar e controlar todos
os processos de compras dos órgãos e entidades do Governo, promovendo
racionalização de procedimentos e sinergias operacionais.
Para isso, além do módulo de Compras, será implantado o Business
Intelligence (BI), através do qual o Governo terá informações relevantes para
tomada de decisões e planejamento estratégico.
As principais competências em suprimentos que o novo modelo estrutura-
se são:
� Gestão do Catálogo de Materiais e Serviços;
� Gestão do Cadastro de Fornecedores;
� Implantação e Gestão do Banco de Preços;
� Implantação de processos de aquisição de forma eletrônica;
� Gestão de Contratos;
� Gestão de Estoques; e
� Gestão de Indicadores.
Administração do Sistema
SIGAwww.compras.rj.gov.br
HomologaçãoExecução da
Licitação ou Dispensa
Publicação do Edital ou
Dispensa
Aprovação Jurídica
Criação do Edital ou Dispensa
Aprovação do
Processo
Planejamento de
Despesa
Pesquisa de
Mercado
Criação do
Processo
Aprovação da
Requisição
Requisição de Compra
Registro de Preços
HomologaçãoExecução da
Licitação ou Dispensa
Publicação do Edital ou
Dispensa
Aprovação Jurídica
Criação do Edital ou Dispensa
Aprovação do
Processo
Planejamento de
Despesa
Pesquisa de
Mercado
Criação do
Processo
Aprovação da
Requisição
Requisição de Compra
Registro de Preços
CONTRATOS ESTOQUES
ORÇAMENTO FINANCEIRO CONTABILIDADE
Catálogo de Itens
Banco de Preços Fornecedores
Painel de Indicadores (Business Intelligence)
Integração
Suprimentos e Logística
Portal Público (Fornecedores / Cidadãos)
6
Em todas essas competências são analisadas as dimensões de
processos, organização e tecnologia, com o objetivo de garantir a utilização das
melhores práticas de mercado e fortalecer as estruturas de suporte e gestão da
cadeia de suprimentos.
Também são realizados treinamentos intensivos com os usuários do SIGA
e planos de comunicação corporativos, bem como normatização do modelo por meio
de decretos, resoluções e portarias, a fim de garantir a aderência e minimizar a
resistência às mudanças.
7
BENEFÍCIOS ESPERADOS
Os benefícios esperados a partir da implantação do projeto englobam:
� Redução do tempo global dos processos de compras na ordem de
40%;
� Redução dos gastos, representando uma economia de até R$ 600
milhões por ano;
� Resgate da credibilidade do Estado junto aos fornecedores;
� Redução de compras por dispensa e inexigibilidade de licitação;
� Dinamização do emprego de recursos humanos nos processos
logísticos;
� Banco único de informações, totalmente padronizado e normatizado;
� Visão única do Estado em Logística de Suprimentos, com transparência
e controle; e
� Integração multiplataforma com os sistemas de gestão e de
administração pública.
8
O PROJETO SIGA – SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO DE AQUISIÇÕES
CONTEXTO E DESAFIOS
O Governo do Rio de Janeiro, ao longo da atual gestão, vem realizando
uma verdadeira transformação em suas estruturas operacionais e estratégicas, a fim
de reduzir gastos e prestar um serviço de qualidade aos cidadãos do Estado.
No ano de 2007, foram gastos no Estado aproximadamente R$ 2,6
bilhões com aquisição de bens e serviços comuns, distribuídos nas modalidades de
compra da seguinte forma:
R$ 39
2%R$ 45
2%
R$ 507
19%
R$ 511
19%
R$ 617
23%
R$ 917
35%Carta convite
Tomada de Preço
Concorrência
Inexigibilidade
Dispensa
Pregão
Milhões
Fonte: SIG – Extração do grupo de despesas 3 (outras despesas correntes) do Poder Executivo – 2007
A busca pela eficiência na função Logística de Suprimentos levou à
necessidade da implantação do conceito de “Fábrica de Compras”. Este conceito
adota um modelo de Estado padronizado por meio de uma ferramenta moderna –
via web –, a qual possibilita maior controle e visibilidade dos processos.
9
Com a análise da situação atual e do cenário futuro, é possível delinear
os focos das ações de reestruturação, que devem estar alinhadas com a estratégia
de governo.
O quadro a seguir mostra os pontos críticos da situação atual e o foco de
mudança para reestruturar as bases da Logística de Suprimentos do Estado.
Quanto aos desafios que o Governo do Estado do Rio de Janeiro tem
enfrentado na execução das suas atividades de compras, dá-se destaque para os
seguintes problemas:
� Não há controle global e efetivo sobre as licitações do Estado;
� Não há rapidez, abrangência e eficácia na gestão de contratos;
� O Sistema de Registro de Preços do Estado é pouco utilizado e sem
acompanhamento adequado;
� Utilização de portais de compra de terceiros, com dificuldades na
recuperação de dados e disponibilidade do seu histórico das compras;
� Não há controle efetivo sobre as compras sem licitação (dispensa e
inexigibilidade);
� Falta um mecanismo eficaz de bloqueio das requisições de compra
sem lastro orçamentário;
Situação Atual
Maior Produtividade
Comprar melhor
Aderência aos contratos e políticas
• Trabalho muito operacional e dificuldade em definir metas• Pouca eficiência no processo de compras;
• Falta de integração dos sistemas setoriais;
• Cadastros de Fornecedores e Catálogo de Materiais e Serviços obsoletos
• Falta de visibilidade nas compras do Estado por Órgão
• Descontrole de inventários e movimentações nos almoxarifados
• Existência de sinergias não aproveitadas;• Baixa aderência aos indicadores de desempenho;
• Dificuldade de dedicar o tempo necessário ao desenvolvimento de soluções ótimas.
• Falta de foco na inteligência da aquisição (fase interna da licitação)• Falta de ferramentas integradas de Registro de Preços e almoxarifado • Descumprimento dos Lead Times e SLA’s• Baixa aderência a contratos e condições pré -definidas (fugas de contrato) • Compras setoriais
• • Falta de relatórios gerenciais e executivos
Mudança necessária
Falta de transparência e controle; e
10
� Gestão ineficiente do Catálogo de Materiais e Serviços, ocasionando
duplicidades, itens mal identificados e falta de padronização;
� Não há integração entre os Cadastros de Fornecedores e de Catálogo
de Materiais e Serviços;
� Ineficiência / inexistência de avaliação dos fornecedores contratados;
� Processo praticamente manual para cadastramento, certificação e
revalidação de fornecedores;
� Comprometimento da credibilidade do Estado junto aos fornecedores;
� Não existe integração entre os almoxarifados; e
� Não há gestão automatizada e global dos estoques.
Com o intuito de estabelecer a melhor forma de transpor os pontos
críticos da situação atual e os desafios enfrentados pelo Governo, analisaram-se as
principais competências da Logística de Suprimentos, com foco nas três dimensões
(Processos, Organização e Tecnologia). Desta forma, foram estabelecidas as
seguintes iniciativas a serem desenvolvidas:
11
Tendo em vista a análise interna da situação atual e a identificação das
melhores práticas de mercado, foi elaborado um edital de contratação para
implantação de um sistema integrado de gestão de aquisições, com os objetivos de
padronizar e racionalizar os processos de aquisição, e prover o controle e a
visibilidade necessários para uma gestão eficiente e eficaz.
Para viabilizar esta transformação, a SEPLAG buscou no mercado as
soluções disponíveis e realizou a contratação de um consórcio, formado pelas
empresas Accenture e M2M Digital, que iniciou seus trabalhos em 12 de Janeiro
de 2009.
12
ABORDAGEM
A abordagem e a metodologia utilizadas foram definidas pelo consórcio e
pela SEPLAG, a fim de mitigar os riscos de implantação e possibilitar uma maior
aderência dos órgãos ao projeto.
A solução encontrada está calcada na Inovação Tecnológica,
Capacitação de Pessoal, Otimização de Processos e Integração Sistêmica,
conforme mostra o quadro a seguir:
As fases, etapas e cronograma planejados foram:
Fase de Adequação: Esta fase é composta por três etapas:
� Etapa 1: aderência do sistema aos processos do Estado e a instalação
da solução;
� Etapa 2: customização e parametrização dos requerimentos de
negócio; e
� Etapa 3: desenvolvimento da interface para integração do sistema
pretendido com o Sistema Integrado de Administração Financeira dos
Estados e Municípios (SIAFEM), Sistema Integrado de Gestão
Orçamentária (SIGO) e Sistema Integrado de Gestão Fiscal (SIGFIS)
do Estado do Rio de Janeiro.
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Fase de Produção: Esta fase é composta por oito etapas, sendo que,
cada uma das três primeiras, englobam as tarefas de Teste, Treinamento e
Implantação dos referidos módulos. As etapas 4 a 6 consistem na avaliação das
etapas anteriores; já as etapas 7 e 8 são opcionais.
2009
2010
No esquema abaixo é mostrado, de forma simplificada, a estratégia de
implantação do projeto, sendo que o SIGA tem três grandes ondas, divididos entre
os Releases 1, 2 e 3:
14
• Administração Geral• Catálogo de Materiais e Serviços• Cadastro Geral de Fornecedores• Banco de Preços.
• Requisição de Compras
• Pregão Eletrônico
• Cotação Eletrônica
• Licitação e Registro de
Preços.
• Contratos• Almoxarifado • Business Intelligence
Release 1
Início em outubro
Release 2
Início em Janeiro 2010
Release 3
Início Abr il 2010
Para entender a situação atual do Estado, englobando características,
controle, sistemas, organização, órgãos, processos, gastos e tecnologias, foi
realizado um profundo diagnóstico, que tem suas atividades e seu foco ilustrados na
seguinte figura:
Validaçãoe Análises
Entrevistas:
• Realização de entrevistas com Servidores dos diversos Órgãos e Secretarias.
Entrevistas
Bases de Dados
Questionário Questionários:
• Envio de Questionários aos servidores dos diversos Órgãos e Secretarias.
Sistemas:• Extração e análise de dados dos sistemas (base 2008)– SIAFEM– SICO– SIGFIS– Sistemas setoriais
Custos
Gasto To tal
No sourcea ble
Gasto BaseMexic
oBrasil
Chile
Ven ezuela
Puerto R
ico
Ar gentin
a
Colomb iaBolivi
a
Tecnologia
... . ...
... . . ...
... . ...
... .. .
Processos
Organização
Pago
Cot.
Contr.
Neg.
MKT
OC.
Op. IT Adq. Rentas
Jur.
15
Por fim, foram definidas políticas e adotadas metodologias para cada
competência da Logística de Suprimentos, a fim de viabilizar a transformação do
modelo operacional do Estado, conforme abaixo:
Gestão de catálogo
A Gestão do Catálogo de Materiais e Serviços de acordo com as
melhores práticas é fator fundamental de sucesso para fortalecer as demais
competências de suprimentos e o planejamento estratégico da cadeia de
abastecimento.
O Governo busca estruturar esta competência de forma a atender às
necessidades de catalogação de novos itens, padronização da descrição dos
materiais e serviços e manutenção da qualidade das especificações.
O modelo atual recomendado para uma eficiente Gestão de Catálogo
divide a especificação do material em duas estruturas: PDM Administrativo e PDM
Técnico (PDM = Padrão de Descrição de Material).
O quadro a seguir demonstra essas estruturas:
• Tipo (Material/Serviço)
• Família
• Classe
• Artigo
• Características do Artigo
• Valores das Características
• Unidade de Fornecimento
PDM Administrativo
PDM Técnico
Define a estrutura hierárquica de classificação e organização dos itens
Define a especificação técnica dos itens (Conceito de SKU)
+
Especificação Técnica = PDM Administrativo + PDM Técnico
As informações que não são relacionadas às especificações técnicas
devem ser inseridas nas características adicionais (não-técnicas) para complementar
os dados para compra.
16
•Características Adicionais Informações para Compra
Complementa informações de compra (não-técnicas)
Especificação de Compra = PDM Técnico + Informações para Compra
O PDM Técnico mais as informações adicionais de compra formam a
especificação de aquisição de material ou a contratação de serviço.
Para o PDM Administrativo foram utilizados quatro níveis de classificação:
� Tipo: Material ou serviço;
� Família: agrupamento de diversas classes semelhantes do ponto de
vista do mercado fornecedor;
� Classe: conceito de classe do Federal Supply com o código de quatro
dígitos; e
� Artigo: subdivisão da classe, que define o Padrão de Descrição de
Material (PDM).
Com a identificação do Artigo, utiliza-se o PDM Técnico para definir a
especificação técnica do item. Para cada característica do PDM é necessário definir
um valor. A combinação dos valores das características em conjunto com a unidade
de medida forma a especificação técnica do item.
A seguir é mostrado um exemplo do modelo antigo e um do novo de
catalogação:
17
Do ponto de vista de processo e organização, para minimizar os impactos
causados por uma demanda de catalogação maior do que a capacidade interna de
atendimento, o modelo definido foi à contratação de uma empresa especializada na
gestão de catálogo para que picos de demanda possam continuar a ser atendidos
com a mesma eficiência, qualidade e nível de serviço (prazo), evitando gargalos no
processo de atendimento das solicitações de catalogação e eliminando a ociosidade
de uma equipe interna quando essa demanda for reduzida. Assim, com um contrato
de prestação de serviço de catalogação, com pagamento sob demanda (por item
catalogado ou por PDM desenvolvido), o Governo pode evoluir nas outras áreas
estratégicas de suprimentos e garantir menor custo no processo de catalogação e
na gestão do catálogo de materiais e serviços.
Gestão de fornecedores
Uma Gestão de Fornecedores eficiente e eficaz é conquistada por meio
de processos padronizados, ferramentas de apoio e indicadores de desempenho e
sanções adequados.
Para atingir este objetivo, o novo modelo desenvolvido pelo projeto SIGA
pretende adequar-se às etapas de registro no sistema, cadastro definitivo,
avaliações de desempenho e controle das sanções aplicadas, de forma a garantir a
visibilidade das informações por meio de indicadores e relatórios gerenciais.
As etapas e pontos críticos a serem considerados para uma boa Gestão
de Fornecedores são relacionados no quadro a seguir:
18
As alternativas e ações em estudo que podem aumentar a inclusão e a
participação de um maior número de fornecedores com a qualidade podem ser
listadas como:
� Cadastramento da base de fornecedores do Estado para fomentar o
desenvolvimento da economia local; e
� Divulgação das avaliações e sanções para as juntas comerciais, órgãos
de controle e de mercado, com o objetivo de “premiar” os bons
fornecedores com a divulgação das suas avaliações e garantir que os
demais órgãos do Estado possam ter visibilidade dos inidôneos.
Banco de preços
O objetivo da criação de um Banco de Preços digital e integrado à
ferramenta SIGA é reduzir significativamente o tempo gasto na fase interna do
processo de compras.
Experiências anteriores mostraram que do tempo total gasto para a
realização desse processo, 30% a 40% correspondem à fase de pesquisa de
mercado e cotação de preços.
19
Neste contexto, o custo, o prazo e a produtividade da equipe de
trabalho envolvida podem ter uma melhora significativa pela adoção de uma
metodologia de utilização dos preços de um Banco de Preços como referência do
processo de compras.
A competência do Banco de Preços envolve diversas questões a serem
analisadas, incluindo a definição da metodologia de obtenção dos preços, o cálculo
do preço de referência índices de mercado que influenciam cada família de itens,
interpretação da legislação.
Os modelos em estudo para implantação e homologação do processo são:
Aquisições eletrônicas
O aperfeiçoamento de processos, reestruturação funcional e
organizacional e a utilização de tecnologias da informação (sistemas) avançadas
permitem o controle e a visibilidade necessários ao salto de qualidade na Gestão da
Logística de Suprimentos.
Quando se fala em Aquisições Eletrônicas, não se pode restringir a
análise apenas à execução da licitação, ou seja, ao Pregão Eletrônico por si só. As
ferramentas modernas devem integrar todos os elos da cadeia de suprimentos,
desde a identificação da necessidade até a gestão do consumo.
20
O ciclo completo da cadeia de abastecimento desde a aquisição até o
consumo envolve as seguintes atividades e áreas:
Outros módulos em estudo para incorporação neste modelo integrado são
os de Patrimônio, Despesas de Viagens e Suprimento de Fundos.
Na abordagem acima está prevista, ainda, a integração com os Sistemas
Financeiro e Orçamentário do Estado (SIAFEM e SIGO) a fim de controlar, por meio
de indicadores, os processos com foco nas atividades logísticas, orçamentárias,
financeiras e contábeis de forma integrada.
Esta é uma das maiores reformas na Gestão Integrada no Estado nos
últimos trinta anos, possibilitando a transparência tão desejada perante a sociedade
e o aumento da credibilidade junto aos fornecedores de forma permanente.
21
Gestão de contratos
As funcionalidades do módulo de Gestão de Contratos permitem o
controle dos saldos, vigências, recebimentos, medições, pagamentos e aditivos
contratuais, dando maior segurança aos fornecedores e aperfeiçoando o trabalho de
fiscalização.
A ferramenta, os processos e a organização estão estruturados com o
objetivo de garantir que os papéis e responsabilidades dos gestores de contrato
possam ser executados de forma eficiente e produtiva, bem como de dar
transparência e prover as informações junto aos fornecedores contratados, tais como:
a programação de entrega, vigência dos contratos, aditivos, acompanhamento dos
saldos de empenhos, recebimentos, liquidações e pagamentos, que são de
fundamental importância para um modelo eficiente de aquisições.
As principais funcionalidades e os processos necessários para uma boa
Gestão de Contratos podem ser visualizados no quadro a seguir:
Outro ponto na questão de Gestão de Contratos é a integração do SIGA
com os sistemas financeiro e orçamentário, a qual possibilita que indicadores
estratégicos possam ser gerados de forma integrada para melhor planejamento das
despesas, acompanhamento da execução das ações governamentais, planejamento
financeiro e cronograma de desembolso, alinhando com as previsões de receita dos
recursos financeiros.
22
Esta integração do módulo de contratos do SIGA com os sistemas
financeiro e orçamentário permite uma visão global dos gastos do Estado e das
informações em tempo real para tomadas de decisão.
Abaixo estão listadas as principais funcionalidades e os benefícios do
novo modelo de Gestão de Contratos do Governo:
Gestão de estoques
A competência da Gestão de Estoques é uma das mais complexas de se
implantar, devido à ligação que possui com todas as demais competências
apresentadas.
A Gestão do Catálogo é fundamental para a correta classificação dos
itens; uma base de fornecedores saneada facilita o controle das entregas e dos
novos pedidos para reabastecimento dos estoques; um Banco de Preços praticados
racionaliza os processos de pesquisa de preços de mercado; aquisições eletrônicas
e ferramentas modernas de pedido aperfeiçoam o processo de planejamento de
reabastecimento e quanto mais eficiente e controlado o tempo de entrega, mais
assertiva é a previsão da demanda; uma gestão de contratos capaz de antecipar as
demandas de novas contratações, aditivos e controle de saldos de contrato minimiza
os problemas de ruptura (falta) de estoque ou possibilita a redução significativa dos
níveis de estoques de segurança.
23
Conclui-se que uma Gestão de Estoques eficiente não é alcançável sem
antes viabilizar de forma completa as demais competências da Logística de
Suprimentos.
O foco de uma gestão estratégica de estoques deve ser, então, uma
composição das dimensões de custos e nível de serviço, buscando a posição ideal
para cada tipo de estrutura.
O quadro a seguir mostra as diferentes variáveis que impactam no
alcance da máxima eficiência da Gestão de Estoques:
Tanto para se obter um salto na eficiência da Gestão de Estoques como
para maximizar a economia de recursos logísticos é necessário um trabalho focado
de reestruturação de todas as competências.
24
O Projeto SIGA busca reestruturar as principais bases da Logística de
Suprimentos e disponibilizar uma ferramenta integrada de Gestão de Estoques que
permita ao Governo alcançar os objetivos citados acima.
Para isso, o SIGA possui as seguintes funcionalidades:
� Cadastramento de diversos almoxarifados;
� Atendimento dos órgãos por diversos almoxarifados;
� Gestão de almoxarifado local e central;
� Parametrização de itens estocáveis e não estocáveis por almoxarifado;
� Inclusão de parâmetros de estoque, tais como ponto e quantidade de
reposição, estoque de segurança, entre outros, por item e por
almoxarifado;
� Inventário, doações e trocas;
� Posicionamento/localização dos itens no almoxarifado;
� Relatórios de movimentações, saldos, posicionamentos, valor,
classificação contábil, pendências, entre outros;
� Requisição de reposição de estoque, com sugestão automática de
acordo com parâmetros de estoque cadastrados por item e por
almoxarifado;
� Requisição de Transferência para abastecimento via transferência entre
almoxarifados (demanda puxada);
25
� Operação de Transferência para abastecimento via transferência entre
almoxarifados (demanda empurrada);
� Consumo de Material através de requisição ao almoxarifado local; e
� Compra e consumo de material não estocável com entrada e saída no
almoxarifado para controles contábeis.
Com essas funcionalidades e processos parametrizados, o SIGA permite
a realização das principais atividades para uma Gestão de Estoques eficiente com
controle e visibilidade das operações. A figura a seguir ilustra os principais fluxos de
movimentação na Gestão de Estoques, os quais podem ser controlados em tempo
real pelos usuários do SIGA:
26
Gestão de indicadores
Com as competências instaladas e em operação, é possível alavancar as
iniciativas para a gestão estratégica da Logística de Suprimentos por meio da
Gestão de Indicadores.
Esta gestão requer uma série de iniciativas para que possa ser eficiente e
cumprir com o objetivo, que é o de proporcionar dados em tempo real de forma
clara, simples e transparente, permitindo a tomada de decisão com base em
informações estruturadas.
Para tal, é necessário realizar um levantamento dos principais indicadores
estratégicos, gerenciais e operacionais para cada módulo do sistema, e da matriz de
responsabilidades para acompanhamento e monitoramento dos indicadores e de
suas eventuais metas definidas.
O SIGA possui uma ferramenta integrada de Business Intelligence (BI)
que “lê” os dados criados a partir das tabelas do banco de dados, as quais são
preenchidas pelos usuários na execução dos processos de consumo, compras,
contratos, estoques, aquisições etc. Essa ferramenta permite a criação de painéis de
indicadores de acordo com o perfil e a necessidade de cada nível gestor conforme
quadro ilustrativo a seguir:
27
Ainda para uma gestão eficiente das informações, é necessária a
definição de metas, a identificação do perfil do gestor alinhado a qual painel de
indicadores etc.
A figura a seguir mostra as dimensões que devem ser levadas em
consideração na Gestão de Indicadores e alguns exemplos de painéis de
informações de acordo com o nível de gestão:
28
Os princípios para um modelo de Gestão de Indicadores de sucesso são:
� Ter um número reduzido de indicadores;
� Medir apenas o que se quer controlar;
� Ter um responsável;
� Ser simples e de fácil entendimento; e
� Possuir métricas aplicáveis e que possam ser atingidas.
Para viabilizar estes princípios, é necessário definir um perfil para cada
indicador contendo:
� Descrição;
� Responsável;
� Freqüência de medição;
� Objetivos;
� Dados necessários / fontes;
� Forma de cálculo; e
� Relacionado à qual dimensão de Gestão.
Com a implantação e utilização do SIGA pelos órgãos do Governo do Estado
do Rio de Janeiro, tornou-se possível dar um salto de produtividade, controle,
visibilidade e transparência em todos os processos do Sistema Logístico do Estado.
29
TRANSFORMAÇÃO ORGANIZACIONAL, PROCESSOS E TECNOLOGIAS
Além da implantação de uma ferramenta de gestão integrada das
aquisições, o projeto SIGA busca padronizar e aperfeiçoar os processos de
aquisição, reestruturar funcionalmente os papéis e responsabilidades de cada
usuário envolvido da cadeia de abastecimento, bem como garantir a aderência à
legislação, promovendo uma maior confiabilidade e transparência.
Uma estrutura de compras descentralizada como a do Governo, com suas
Unidades Gestoras Executoras, tendo autonomia para gerar processos de aquisição,
licitar, empenhar e liquidar seus compromissos, acabou gerando uma
heterogeneidade de modelos e processos de aquisição.
Neste ponto, o Projeto SIGA buscou analisar e mapear, nos principais
órgãos e entidades, os requerimentos essenciais que são comuns a estes,
customizando o SIGA para atender a essas necessidades.
Por outro lado, promoveu a padronização e racionalização dos processos,
reduzindo divergências e aperfeiçoando procedimentos operacionais encontrados
nas diversas estruturas dos órgãos.
Com isso, foi realizada uma reestruturação funcional e de papéis e
responsabilidades para que os órgãos e entidades do Governo do Estado pudessem
se adequar ao novo modelo de Logística de Suprimentos suportado pelo SIGA.
O quadro abaixo ilustra de forma macro essa padronização dos
processos:
A organização funcional do novo modelo pode ser dividida em níveis
central e local, com os seguintes “atores” do modelo e seus respectivos papéis e
responsabilidades:
30
Organização funcional no nível central
31
Organização funcional no nível local
32
Treinamento e capacitação
Outros pilares essenciais para a implantação de um novo modelo de
processos, organização e tecnologias são o treinamento e a capacitação de pessoal.
Os servidores do Estado têm a oportunidade de obter treinamentos
teóricos sobre conteúdos de gestão de aquisições, legislação e práticas de mercado,
bem como conceitos de melhores práticas em cada uma das competências da
Logística de Suprimentos. Também são ministradas aulas práticas no SIGA para
que os usuários se sintam confortáveis em operar a nova ferramenta.
O plano de capacitação dos usuários prevê seis etapas até a
homologação do órgão para utilização do SIGA:
Suporte
Além do treinamento, foi desenhado um modelo de suporte a dúvidas e
problemas encontrados na utilização do SIGA. Uma estrutura eficiente de suporte à
utilização do sistema é fundamental para garantir a conformidade e a produtividade
na execução dos processos.
A figura abaixo ilustra o modelo de suporte adotado para maximizar a
eficiência e garantir a utilização da ferramenta:
33
34
NORMATIZAÇÃO NO NOVO MODELO
Quando se fala em transformações profundas nos modelos de gestão
pública, torna-se necessária a normatização dessas ações por meio de decretos,
resoluções e portarias, a fim de suportar e garantir a adesão aos novos modelos
implantados.
Neste sentido, a SEPLAG, como órgão gestor das políticas de Logística
de Suprimentos do Governo, está gerando os documentos formais que viabilizam a
coordenação das atividades de transformação.
Um dos marcos do projeto e pedra fundamental na implantação deste
novo modelo foi o Decreto Estadual no 42.091, de 27 de outubro de 2009, que
instituiu o SIGA como o Sistema Integrado de Gestão de Aquisições do Governo do
Estado do Rio de Janeiro e conferiu à SEPLAG a responsabilidade de viabilizar e
coordenar a implantação do novo modelo nos mais de oitenta órgãos e entidades
vinculados ao governo.
Abaixo encontram-se os principais artigos desse decreto:
Outros decretos, resoluções e portarias estão em elaboração, com a
finalidade de regulamentar a utilização do SIGA e do novo modelo de gestão de
Logística do Estado.
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BENEFÍCIOS ESPERADOS
Quais são os benefícios que poderão ser conquistados pelo Governo
do Estado do Rio de Janeiro na implantação do novo modelo de Gestão Integrada
de Aquisições?
Outros benefícios que merecem destaque são:
� Processo Eletrônico altamente eficiente;
� Acompanhamento por meio de Consultas e Relatórios on-line, via
Internet;
� Planejamento das despesas com base no histórico gravado na
ferramenta;
� Redução das Ações Recursais nas Licitações, com a padronização dos
processos;
� Redução do tempo global dos processos de aquisições na ordem de 40%;
� Redução dos gastos, representando uma economia de até R$ 600
milhões por ano;
� Resgate da credibilidade do Estado junto aos fornecedores;
� Redução de compras por dispensa e inexigibilidade de licitações;
� Dinamização do emprego de recursos humanos em processos
logísticos;
� Banco único de informações, totalmente padronizado e normatizado;
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� Visão única do Estado em Logística de Suprimentos, com transparência
e controle;
� Integração multiplataforma com os sistemas de gestão e de
administração pública.
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FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
É importante, também, destacar os fatores críticos de sucesso para uma
transformação desse porte e para a concretização dos benefícios esperados,
conforme listado na figura abaixo:
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CONCLUSÃO
Apesar dos riscos e dos problemas enfrentados na implantação, a
SEPLAG, em conjunto com o consórcio contratado, pretende promover uma
completa modernização da gestão de aquisições e transformar o Governo do Estado
do Rio de Janeiro em um modelo de gestão de alto desempenho em Logística de
Suprimentos no setor público.
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AUTORIA
Marcel Pacano – Consultor especialista em Supply Chain e Aquisições Públicas – Accenture.
Endereço eletrônico: [email protected] Marco Tulio Marçal Pinto – Assessor da Subsecretaria de Recursos Logísticos – SEPLAG/RJ.
Endereço eletrônico: [email protected] Fabio Aurélio da Silveira Nunes – Subsecretário de Recursos Logísticos – SEPLAG/RJ.
Endereço eletrônico: [email protected]
