sustentabilidade corporativa no setor sucroalcooleiro brasileiro

SUSTENTABILIDADE CORPORATIVA NO SETOR SUCROALCOOLEIRO BRASILEIRO

Clarissa Lins

Rafael Saavedra

Agosto 2007

Fundação Brasileira para o Desenvolvimento Sustentável Rua Engenheiro Álvaro Niemeyer, 76

CEP 22610-180 Rio de Janeiro - RJ - Brasil Tel. +55 (21) 3322-4520 Fax +55 (21) 3322-5903

[email protected]

Sustentabilidade Corporativa no Setor Sucroalcooleiro

2 | 54

ÍNDICE Introdução ................................................................................................................................ 3 Sustentabilidade Corporativa: Definição do Conceito .......................................................... 5 O Setor Sucroalcooleiro Brasileiro......................................................................................... 7

Características Gerais............................................................................................................ 7 Formação............................................................................................................................... 8 Organização do Setor ............................................................................................................ 9

Práticas para a Sustentabilidade no Setor Sucroalcooleiro ................................................14 Fazenda................................................................................................................................14

Conservação e Uso do Solo............................................................................................................... 14 Uso de Irrigação, Defensivos e Fertilizantes no Cultivo..................................................................... 16 Queimadas e Mecanização da Colheita ............................................................................................ 18 Condições de Trabalho ...................................................................................................................... 20

Usina.....................................................................................................................................22 Gestão de Recursos Hídricos ............................................................................................................ 23 Co-geração de Energia ...................................................................................................................... 24

Gestão ..................................................................................................................................25 Competitividade dos produtos............................................................................................................ 25 Consolidação e Cultura de Gestão .................................................................................................... 26

Conclusão Sobre as Práticas de Sustentabilidade no Setor..................................................30 A Visão dos Executivos Sobre os Desafios para a Sustentabilidade no Setor Sucroalcooleiro.......................................................................................................................34

Motivação ........................................................................................................................................... 34 Capacidade de Implementação.......................................................................................................... 36 Alinhamento das diversas áreas da organização .............................................................................. 39 Utilização de ferramentas gerenciais ................................................................................................. 41 Peculiaridades nacionais e setoriais .................................................................................................. 43 Conclusões e Agenda Futura para a Sustentabilidade no Setor ....................................................... 45

Anexos.....................................................................................................................................48 I - Metodologia da Pesquisa..................................................................................................48

Amostra da Pesquisa ......................................................................................................................... 48 Fonte e Coleta de Dados ................................................................................................................... 49 Tratamento dos dados ....................................................................................................................... 51 Limitações do Método ........................................................................................................................ 51

Referências Bibliográficas .....................................................................................................52 Artigos e Livros .....................................................................................................................52 Documentação Complementar..............................................................................................53 Websites ...............................................................................................................................54


3 | 54

Introdução

Este relatório é o resultado da pesquisa

realizada durante o período de dezembro de

2006 a agosto de 2007 pela Fundação

Brasileira para o Desenvolvimento Sustentável

– FBDS, conduzida em parceria com o Forum

for Corporate Sustainability Management –

CSM do International Institute for Management

Development – IMD, e com o Instituto

COPPEAD de Administração da UFRJ. A FBDS

foi responsável pela aplicação da metodologia,

cuja concepção foi do CSM/IMD, enquanto o

COPPEAD/UFRJ apoiou tecnicamente a

aplicação desta metodologia no setor

sucroalcooleiro brasileiro. Este trabalho foi

patrocinado pelo Departamento Nacional do

SESI.

O objetivo da pesquisa foi mapear os

principais desafios para a incorporação da

sustentabilidade na estratégia de negócios no

setor sucroalcooleiro brasileiro. Participaram

desta pesquisa 11 dos maiores grupos

produtores de açúcar e álcool Brasil1, além do

Grupo Brenco, por ser um novo player

característico do atual movimento de consolidação e abertura do mercado, e mais 4

importantes stakeholders do setor: o BNDES; o Centro de Tecnologia Canavieira – CTC; O

Sindicato do Açúcar e do Álcool de Alagoas – SINDAÇÚCAR-AL; e a União da Agroindústria

Canavieira de São Paulo – UNICA. De acordo com a metodologia, foram realizadas entrevistas

1 O Grupo São Martinho não participou das etapas de realização de entrevistas e preenchimento de questionários.

Grupos do Mercado

Stakeholders

Figura 1 – Amostra da Pesquisa


4 | 54

com executivos-chave das instituições acima mencionadas e enviados questionários de forma

a atingir, também, o nível gerencial médio. Assim, foram entrevistados no total 35 executivos de

diversas áreas de atribuição, com o preenchimento de 45 questionários. Adicionalmente, a

FBDS analisou documentos e informações divulgadas ao público geral pelas instituições-alvo

desta pesquisa, além de outros relatórios setoriais. A metodologia completa da pesquisa está

descrita em maiores detalhes na seção “Metodologia da Pesquisa”, na página 48.

Este relatório está dividido em

quatro partes. Primeiramente, o

conceito da sustentabilidade

corporativa, por ter diversas

interpretações, será definido de forma

a contextualizar o leitor no tema deste

trabalho. Em seguida, será feita uma

breve apresentação das principais

características do setor

sucroalcooleiro brasileiro. Após isto, o

relatório abordará as principais práticas de sustentabilidade no setor, e a sua presença nas

instituições pesquisadas, utilizando-se de informações de domínio público. Finalmente, este

relatório apresentará as percepções dos executivos do setor quantos aos principais desafios

para a incorporação da sustentabilidade na estratégia de negócios do setor sucroalcooleiro

brasileiro.

N=35

CEO/Presidente - 14%

Diretor - 38%

Gerente - 34%

Coordenador - 14%

Figura 2 – Níveis hierárquicos dos entrevistados


5 | 54

Sustentabilidade Corporativa: Definição do Conceito

Embora exista uma definição amplamente aceita para o conceito de desenvolvimento

sustentável, que é “o desenvolvimento que satisfaz as necessidades presentes, sem

comprometer a capacidade das gerações futuras de suprir suas próprias necessidades”2, existe

um grande debate quanto à definição correta do termo sustentabilidade corporativa, por sua

associação com termos já anteriormente conhecidos no meio empresarial como

responsabilidade social, responsabilidade social corporativa ou cidadania corporativa.

Este trabalho trata a sustentabilidade corporativa como a incorporação de aspectos sociais

e ambientais na definição da estratégia, na operação do negócio e nas interações com

stakeholders. Fica evidente, portanto, que atividades de cunho social e ambiental que não

estejam ligadas à estratégia e à operação do negócio, como as atividades assistenciais e

doações tradicionalmente realizadas pelos grupos do setor sucroalcooleiro, não estão no

escopo deste trabalho. A ênfase aqui é na palavra incorporação: busca-se neste trabalho

investigar como aspectos sociais e ambientais relacionados ao dia-a-dia dos negócios estão

sendo tratados pelas organizações.

Frequentemente associado ao termo

sustentabilidade corporativa, e de fundamental

importância para a compreensão do tema, é o

conceito do triple bottom line - TBL, proposto

por John Elkington em seu livro “Canibais com

Garfo e Faca”. O conceito do TBL refere-se

basicamente à prosperidade econômica,

qualidade ambiental e justiça social, e à

construção de métricas que permitam

mensurar a atuação de uma empresa não só

na esfera econômica, mas também nas esferas

social e ambiental.

2 Relatório Brundtland (WECD, 1987)

Figura 3 - Triple Bottom Line


6 | 54

Sustentabilidade corporativa não necessariamente significa maiores custos, processos mais

burocráticos e menores retornos financeiros. Sustentabilidade repousa em uma visão de

negócios onde desempenho socioambiental caminha lado a lado ao desempenho econômico -

uma mudança de paradigma que prioriza a perenidade e a perpetuidade da organização. Em

algumas situações, a melhoria no desempenho socioambiental pode gerar ganhos financeiros

de curto prazo para as organizações – vide, por exemplo, as reduções no consumo de insumos

agrícolas pela utilização de resíduos da produção, como a vinhaça, na fertilização do solo. Em

outras, esta melhoria pode não gerar benefícios imediatos, porém traz à empresa ganhos de

longo prazo, que contribuem justamente para o sucesso contínuo e perene da organização.

Assim, uma situação onde melhorias socioambientais estão ligadas primariamente a perdas

econômicas viola um dos tripés do TBL, e não é sustentável.

Dois princípios têm fundamental importância na promoção da sustentabilidade empresarial:

governança corporativa e inovação. Somente apoiada em boas práticas de governança

corporativa uma empresa pode assegurar que os interesses das diversas partes interessadas

sejam preservados. Uma empresa sustentável é justamente aquela que reconhece e valoriza a

sua interdependência não só com agentes internos, como os seus colaboradores, mas também

com atores externos à empresa, como fornecedores e clientes. Já a inovação é o elemento

catalisador da mudança de paradigma acima mencionada, criando novos produtos,

redesenhando processos existentes e repensando o modelo de negócios da organização.


7 | 54

O Setor Sucroalcooleiro Brasileiro

Características Gerais

O setor sucroalcooleiro brasileiro abrange as empresas que produzem açúcar ou álcool, ou

atuam em algum elo da cadeia produtiva desses elementos. No Brasil, esse setor está

diretamente relacionado às culturas de cana-de-açúcar, uma vez que este é o principal insumo

para os processos produtivos citados.

Muitas usinas trabalham com os dois produtos, açúcar e álcool, variando a proporção de

cana dedicada a cada linha de produção de acordo com as variações e tendências do

mercado. O açúcar pode ser classificado em diferentes tipos – 1, 2A, 2B, 2G, etc – de acordo

com a sua coloração e o grau de pureza do produto. O álcool possui duas variantes básicas,

em função da proporção de água presente na mistura final: o álcool anidro, que é utilizado

como aditivo à gasolina; e o álcool hidratado, que pode ser utilizado como combustível

diretamente nos motores a álcool ou flexfuel. O álcool pode ser destinado a diferentes

finalidades, como a indústria farmacêutica ou química, mas a sua aplicação no setor de

transportes vem sendo o grande impulsionador do crescimento do negócio sucroalcooleiro e,

por isso, essa classificação se

popularizou no mercado.

O Brasil é o maior produtor

mundial de açúcar e segundo

produtor mundial de etanol. O

país responde hoje por

aproximadamente 35% da

produção mundial de etanol e

é o maior exportador de

açúcar.

O uso intensivo da cana-de-açúcar como elemento de base para a produção do açúcar e do

álcool, aliado à condição climática e outros fatores ambientais, confere diversos diferenciais à

produtividade e à qualidade dos produtos brasileiros frente a alternativas estrangeiras, as quais

se utilizam de outros insumos, como o milho ou a beterraba.

Cana processada (ton):

Açúcar produzido (ton):

Álcool produzido (m3):

Álcool Anidro (m3):

Álcool Hidratado (m3):

114.578.856

9.204.904

4.390.623

8.081.661

9.828.161

Setor Sucroalcooleiro

Amostra daPesquisa

457.980.000

30.629.827

17.909.822

2.407.991

1.982.632

25,0 %

30,1 %

24,5 %

29,8 %

20,2 %

(%) Amostra da Pesquisa / Setor

Figura 4 – Dados do setor e amostra da pesquisa

Fonte: Ministério da Agricultura, UNICA e SINDACUCAR-AL


8 | 54

Figura 5 – Comparação de fontes alternativas na produção do etanol.

Região Cultura Custo de Produção

(USD/litro)3 Eficiência

Energética4 Produtividade (litros/hectare)

Brasil Cana-de-açúcar 0,21 8,3 6.000

EUA Milho 0,27 1,4 3.100

Europa Beterraba 0,76 1,9 5.000

Fonte: A Energia da Cana-de-Açúcar – UNICA (Macedo, 2005)

Formação

A cultura da cana-de-açúcar no Brasil vem desde o descobrimento do país. As primeiras

mudas plantadas datam de 1532 e a história da formação do setor se mistura com a própria

história do país: as capitanias, os grandes latifúndios, os engenhos, assim como outras culturas

(em especial do café) foram elementos importantes de nossa história e da cultura da cana no

Brasil. Notadamente, a crise de 1929, marcada pela decadência do setor de café no interior

paulista e pela chegada em larga escala de imigrantes italianos, determinou uma das

características que diferencia, até hoje, os produtores dessa região dos que atuam no nordeste

do país: o domínio de famílias de origem italiana que buscavam uma nova vida no Brasil.

A estrutura atual do setor iniciou sua formação em 1975, com o lançamento do Programa

Nacional do Álcool (Proálcool), que tinha o objetivo de reduzir a dependência energética do

país a partir de grandes investimentos na produção e subsídios ao desenvolvimento de um

mercado consumidor do álcool. Com a segunda crise do petróleo, em 1979, e o

desenvolvimento da engenharia nacional, surgiram os motores preparados para trabalhar

exclusivamente com o álcool hidratado.

A demanda interna variou fortemente nas duas décadas seguintes: segundo dados da

Anfavea, em 1984, 94,4% dos veículos produzidos utilizavam o motor a álcool, chegando-se a

1,05% no ano de 2001. A flutuação explosiva desse mercado contou com apoio do governo -

também visto como um dos responsáveis pelas variações - para evitar um colapso das

empresas e unidades produtoras. Tal ação se deu, principalmente, através de subsídios ao

3 Valor considerando a cotação de dezembro de 2004: R$ 2,80 4 Energia renovável produzida / insumo fóssil consumido


9 | 54

preço, refinanciamento de dívidas e regulamentações que aumentavam a participação do

álcool anidro na gasolina.

Nesses 30 anos, o Brasil foi capaz de estabelecer estrutura industrial e logística robusta

para a produção e distribuição interna do etanol. Desde 1999, o setor sucroalcooleiro se

desvencilhou da intervenção governamental nas atividades de planejamento e gestão da

operação, sendo hoje regido pelas forças de mercado, sem a presença de subsídios ao preço

do combustível. A maturidade do setor se reflete na movimentação dos principais players pela

criação de novos mecanismos de mitigação de riscos, como os contratos futuros, e pela

transformação do álcool em uma commodity negociável em bolsa.

Organização do Setor

O setor está organizado basicamente em três estágios: plantação e cultivo da cana-de-

açúcar; produção do açúcar ou álcool; comercialização do produto final. Algumas empresas

atuam em todos os estágios, mas a grande maioria se utiliza de parcerias e contratos de longo

prazo, principalmente para as atividades de fornecimento de cana-de-açúcar e

comercialização, mantendo o seu foco na produção do açúcar ou do álcool.

As limitações físicas impostas pelo processo produtivo - a distância máxima entre a

Fazenda e a Usina é de 30 km - e as características históricas da formação do setor reforçam a

concentração das duas primeiras etapas em torno dos grupos familiares de longa tradição.

Assim, ainda hoje, vemos grandes produtores individuais de cana-de-açúcar, muito embora

essa etapa do processo produtivo também esteja disseminada entre pequenos produtores e

fazendas de propriedade das próprias usinas.

Figura 6 – Recorte de controle familiar em usinas

Família Usinas

Controladas Toneladas de cana

processada % da produção

nacional

Ometto 19 43.653.672 11,4%

Biagi 14 31.041.588 8,1%

Lyra 10 14.553.192 3,8%

Wanderley 4 7.113.895 1,9%

TOTAL 47 96.362.347 25,2%

Fontes: Ministério da Agricultura, relatórios das empresas e websites da Unica e das usinas relacionadas.


10 | 54

O setor sucroalcooleiro é extremamente pulverizado entre esses grandes grupos e

pequenos produtores independentes. A Figura 7 – Comparações entre participantes da

pesquisa – demonstra a relevância dos participantes da amostra dentro desse cenário. As duas

pontas da cadeia produtiva típica do

setor – as atividades de cultivo de

cana e de comercialização dos

produtos finais (açúcar e álcool) –

são dominadas pela atuação de

cooperativas, que garantem ganhos

de escala para seus cooperados. É

o caso, por exemplo, da Copersucar,

que atua na comercialização de

açúcar e reúne 85 associados,

sendo 31 unidades produtoras de

açúcar e álcool, sob seu guarda-

chuva. Essa estrutura confere alta

competitividade ao setor,

principalmente com relação ao

mercado internacional: 39,9% do

seu total de R$ 5,643 bilhões em

vendas de açúcar foram obtidos em

exportações5.

No âmbito do quadro competitivo

no mercado interno, assiste-se ao dilema das usinas de menor porte que, diante de ganhos de

escala limitados, demandam apoio do governo para competir, por meio de linhas de crédito

facilitado, disponibilização de infra-estrutura física, ou mesmo renegociação de dívidas

passadas. A demanda por esse tipo de suporte é maior na região Norte-Nordeste, onde o nível

de produção é menor e existe maior dificuldade de escoamento dos produtos. Segundo o

Ministério da Agricultura, na safra 2006/2007, a região processou 53,6 milhões de toneladas de

5 Anuário Exame 2007/2008

0

200.000

400.000

600.000

800.000

1.000.000

1.200.000

1.400.000

0

500.000

1.000.000

1.500.000

2.000.000

2.500.000

3.000.000

3.500.000

05.000.000

10.000.00015.000.00020.000.00025.000.00030.000.00035.000.00040.000.000

Toneladas de canaprocessadas

Toneladas de açúcarproduzidos

m3 de álcoolproduzidos

Cosan

Santa Elisa

Carlos Lyra

São Martinho

Guarani

Tercio Wanderley

Zilor

João Lyra

Novamerica

Native Alimentos

São Manoel

Figura 7 – Comparações entre participantes da pesquisa

(Safra 2006/07)

Fonte: UNICA e SINDAÇÚCAR-AL


11 | 54

cana, o que correspondeu a 12,54% da produção nacional. A diferença de alíquotas de

impostos entre estados brasileiros pode ser também fator de desequilíbrio na competição entre

usinas. Hoje, o ICMS cobrado em Minas Gerais, por exemplo, é de 25%, contra 12% de São

Paulo, estado este que já é o maior produtor nacional. Na safra de 2006/07, o Estado de São

Paulo foi responsável por mais de 60% da produção brasileira.

Apesar do movimento de consolidação do mercado - a ser discutido mais adiante neste

documento –, a grande disparidade de tamanho e velocidade de crescimento entre os players

dificulta análises consolidadas e levanta algumas questões acerca das forças e do poder de

barganha entre eles. Essas questões podem ser resumidas na discussão sobre a concentração

de terras nas mãos de poucos produtores, tipicamente os donos das usinas. Se, por um lado,

os grandes grupos cultivam em lotes cada vez maiores de terra, buscando melhor eficiência e

maiores margens, por outro, os pequenos proprietários de terras podem balancear a equação

de forças ao perceberem que detém um dos elementos limitadores para o aumento da

produção de uma usina. A necessidade de proximidade entre o local da colheita e o ponto de

processamento determina o escopo desse dilema a discussões estritamente locais.

O grupo São Martinho, por exemplo,

anunciou em seu prospecto inicial de emissão

de ações que, dos 9,75 milhões de toneladas

de cana processadas na safra 2005/06,

apenas 3,18 milhões de toneladas vieram de

terras próprias, numa área total de 88,6 mil

hectares.

No que diz respeito às relações de troca

estabelecidas entre os diversos atores do

setor, deve-se ressaltar o papel exercido pelo

CONSECANA local. De fato, as condições

comerciais das transações entre produtores

de cana e unidades de processamento são

6,7569,3%

2,9930,7%

3,1832,6%

3,5736,7%

Comprada de Terceiros

em terras próprias

em terras arrendadas

Cultivada:

Figura 8 – Grupo São Martinho

Cana processada – Safra 2005/2006 (milhões de ton)

Fonte: Prospecto Definitivo de Distribuição Pública Primária e

Secundária de Ações Ordinárias de Emissão da São Martinho


12 | 54

regidas por manuais públicos, desenvolvidos e monitorados por conselhos regionais de

produtores: o CONSECANA6 de cada região. Esta é uma das principais iniciativas do setor com

relação à transparência econômica. O valor das transações comerciais é determinado com

base na quantidade de Açúcar Total Recuperado (ATR) que é uma representação da

quantidade de açúcares contidos na cana e que varia dependendo da qualidade da planta,

admitindo-se ainda uma perda média de 11,0% no processo industrial. O CONSECANA de

cada região é responsável ainda pelas relações comerciais entre empresas da cadeia

produtiva, produzindo e publicando estudos sobre aspectos técnicos e da qualidade da cana

produzida, entre outros.

O mesmo não ocorre na outra extremidade da cadeia de valor: a venda do álcool ao

mercado consumidor. Apesar das pressões do setor e das iniciativas recentes da Bolsa

Mercantil e de Futuros (BM&F), o Brasil ainda não conseguiu estabelecer um mercado sólido

de negociação de contratos futuros do álcool, com a conseqüente transformação deste produto

em uma commodity, o que poderia potencializar imensamente o crescimento do mercado de

etanol. Em matéria veiculada pelo Jornal Valor Econômico em Agosto/2007, especialistas do

setor apontam algumas barreiras que se apresentam ao estabelecimento desse cenário, como

(i) o alto preço do litro, estimulado pela forte demanda no mercado interno; (ii) as barreiras

tarifárias estabelecidas por alguns países como os EUA à importação de etanol brasileiro (US$

0,54 por galão); e (iii) a própria regulação, que exige que a venda interna aos postos de

consumo seja realizada estritamente por distribuidoras de combustível, impedindo a

negociação aberta dos contratos futuros no mercado nacional devido ao grande poder de

barganha dessas empresas.

Outro aspecto ligado à competitividade internacional refere-se à abertura total dos

mercados. Uma parte dos analistas considera que, se por um lado, ela criaria mecanismos de

escoamento do potencial produtivo brasileiro, por outro, pressionaria o setor a trabalhar com

margens menores e possivelmente a reduzir os investimentos em políticas de inclusão social e

proteção ambiental. Esta linha de raciocínio assume que este é o comportamento natural dos

mercados de commodities, que geralmente são guiados apenas por baixos custos. A outra

linha vê com bons olhos a maior exposição aos mercados internacionais, considerando que

6 Conselho dos Produtores de Cana-de-açúcar, açúcar e álcool.


13 | 54

estes públicos são mais exigentes com relação à sustentabilidade do processo de produção,

podendo chegar a demandar a adoção de selos de responsabilidade socioambiental para os

produtos que consomem.


14 | 54

Práticas para a Sustentabilidade no Setor Sucroalcooleiro

Nesta seção, estão apresentadas as principais questões relativas à sustentabilidade

socioambiental do setor sucroalcooleiro, assim como as ações mais significativas das

empresas na área. Em função da natureza operacional das atividades, os itens foram

organizados em três grandes grupos, associados às etapas da cadeia de valor típica da

indústria, como apresentado na imagem a seguir: a Fazenda, a Usina e a Gestão.

Figura 9 – Cadeia de valor

Para efeitos de conceituação, consideraremos atividades da Fazenda aquelas ocorridas

antes da chegada da cana-de-açúcar na unidade industrial, responsável pelo seu

processamento. Assim, as etapas associadas à Fazenda são basicamente: a preparação da

terra, plantio, cultivo, colheita, corte e transporte da cana-de-açúcar.

As atividades da Usina serão iniciadas com o recebimento da cana-de-açúcar na unidade

de processamento da cana e a etapa de moagem. A partir daí, todas as atividades envolvidas

na produção do açúcar ou do álcool serão consideradas como pertencentes à Usina.

De forma complementar, a área denominada Gestão envolve questões de gerenciamento e

estratégia das organizações, principalmente relacionadas à eficiência e à competitividade da

empresa no setor e, cada vez mais, à busca de financiadores e novos sócios. As atividades de

comercialização serão analisadas apenas sob o ponto de vista da competitividade e da relação

com a estratégia da empresa, de forma conjunta com as questões da Gestão.

Fazenda

Conservação e Uso do Solo

Na relação estabelecida entre o produtor de cana-de-açúcar e o local de cultivo, tornam-se

críticos os aspectos de preservação ambiental e uso racional do solo. A não atenção a esses

pontos pode levar à deterioração de importantes ativos naturais, como florestas nativas e


15 | 54

ecossistemas característicos, o que é motivo de intensa pressão por parte de diversos

stakeholders e está sujeito à regulação do estado.

Em função da rápida deterioração do açúcar contido na cana após o seu corte, considera-

se um limite máximo de 30 km de distância entre o ponto de colheita e o local de

processamento, o que estimula a concentração de extensas plantações ao redor da usina. A

monocultura da cana-de-açúcar pode aumentar a degradação do solo devido, principalmente, à

exposição à erosão (eólica e pluvial), e à ação da colheita: entre 3% e 5% da colheita da cana

é solo arrancado junto com a planta7. Como principais conseqüências diretas e indiretas da

degradação ambiental, vemos o esgotamento das propriedades do solo, redução da

disponibilidade de recursos hídricos e redução da biodiversidade.

As principais medidas com relação a esses aspectos seriam a manutenção de reservas

naturais e a aplicação de algumas práticas específicas de plantio a fim de reduzir o efeito da

erosão (como a intercalação da cana com árvores mais altas para bloquear a ação do vento). A

legislação brasileira exige a manutenção de reservas naturais em 20% da área de qualquer

propriedade privada (Leis 4.771/65 e 7.803/89). Tais regras são criticadas por especialistas do

setor, por (i) não darem tratamento diferenciado a áreas previamente deterioradas em

comparação com áreas de mata natural preservada; (ii) não mencionarem a necessidade de

criação de corredores de biodiversidade entre as reservas; e (iii) por não demandarem

explicitamente a manutenção/recuperação de matas ciliares (no entorno dos rios e nascentes).

A formação histórica do país fez com que o Brasil chegasse a uma condição em que

aproximadamente 35% do seu território está dedicado a pastagens, contra 7% à agricultura8.

Nesse cenário a cana-de-açúcar, que ocupa 0,6% da área total brasileira, pode ser tratada

como um agente de recuperação ambiental, à medida que pode ocupar terras de pastagens

degradadas e iniciar um ciclo de renovação das propriedades do solo. Entre 1992 e 2003, por

exemplo, 94% da expansão das áreas cultivadas na região Centro-Sul ocorreu em torno das

unidades produtoras já existentes, minimizando a destruição de biomas naturais como o

cerrado. A figura a seguir apresenta o mapa da expansão do setor, com identificação das

7 WWF Action for Sustainable Sugar (2005) 8 A Energia da Cana-de-Açúcar – UNICA (2005); cap. 6


16 | 54

unidades em construção, o que demonstra a intensa concentração da atividade na região

centro-sul, especialmente no estado de São Paulo.

Uso de Irrigação, Defensivos e Fertilizantes no Cultivo

O uso da água nas atividades de irrigação da cana-de-açúcar no Brasil é mínimo,

participando apenas como complemento à ação natural em algumas áreas. Enquanto as

atividades de irrigação na região de São Paulo são praticamente nulas, vemos que, segundo o

Relatório Estatístico da Safra 2005/2006 (Sindaçúcar-AL), elas têm uma participação

significativa nas plantações do Nordeste, sendo utilizada em três diferentes níveis:

• Irrigação de Salvação: aplicação de 1 a 2 lâminas de água por ciclo;

• Irrigação Complementar: aplicação de 3 a 6 lâminas por ciclo;

• Irrigação Plena: aplicação de 7 ou mais lâminas por ciclo.

Figura 10 – Mapa da expansão das usinas de açúcar e álcool

Fonte: Projeto Etanol – NIPE e UNICAMP


17 | 54

Uma preocupação comum com relação à água está ligada à sua contaminação por

resíduos, nutrientes ou defensivos, o

que poderia afetar a qualidade desse

recurso para uso pelas comunidades

próximas à área plantada. Esse efeito

não é encontrado nas indústrias de

São Paulo, região em que a atividade

é classificada pela EMBRAPA no

nível 1: sem impacto sobre a

qualidade da água.

De forma geral, a plantação de

cana utiliza pouca quantidade de

pesticidas, inseticidas e fungicidas. A

única substância relevante são os

herbicidas que ainda ultrapassam as

quantidades aplicadas nas plantações de milho ou café. Os fertilizantes são também utilizados

em baixo volume, o que ainda é amenizado pelo alto grau de reciclagem de nutrientes, como o

potássio, através do uso da vinhaça (ou vinhoto) e da torta de filtro9 nessa função. Ainda assim,

algumas empresas, especialmente no nordeste do país, vêm estudando a possibilidade de

aplicação de técnicas mais modernas de irrigação, como o gotejamento, com o objetivo de

atingir reduções ainda maiores no consumo da água e de fertilizantes, e aumentar a

produtividade por hectare plantado, tornando-se mais competitivos.

O estudo10 conduzido pela universidade Utrecht, da Holanda, em parceria com a Unicamp,

destaca que a legislação atual não atende a vários padrões internacionais devido, em parte, à

ausência de indicadores de desempenho ligados à degradação ambiental, muito embora

pareçam atender à realidade brasileira. Ao mesmo tempo em que o relatório reconhece as

baixas taxas de contaminação da água e de utilização de defensivos e fertilizantes, ele também

9 A vinhaça e a torta de filtro são dois dos sub-produtos orgânicos do processo produtivo, que precisam ser corretamente gerenciados sob o risco de causarem graves danos ao meio ambiente local. 10 Sustainability of Brazilian Bio-ethanol (Smeets et al., 2006)

10.986 ha3%

133.026 ha42%

117.186 ha37%

57.925 ha18%

Sem irrigação Com Irrigação de Salvação

Com Irrigação Complementar Com Irrigação Plena

Figura 11 – Situação das áreas de cana irrigada

Estado de Alagoas (safra 2005/06)

Fonte: Relatório Estatístico da Safra 2005/2006, Sindaçúcar-AL


18 | 54

aponta uma série de iniciativas com potencial para melhorar ainda mais a posição da cultura

canavieira brasileira, como a maior utilização de controle biológico de pragas e a ampliação dos

estudos em variedades de cana mais resistentes.

Queimadas e Mecanização da Colheita

A cana-de-açúcar compõe-se basicamente do caule, contendo o açúcar (que é a matéria-

prima de interesse do produtor), e da palha, a qual será dispensada durante o processo. Em

função do risco de acidentes devido às extremidades cortantes da palha e à presença de

animais potencialmente agressivos11 no canavial, desenvolveram-se quatro alternativas básicas

para a colheita, que são combinações entre os seguintes itens: cana crua ou queimada (o que

elimina a palha e animais); colheita manual ou colheita mecanizada. O processo mais

tradicional é a colheita manual da cana queimada. Apesar de reduzir o risco de acidentes

humanos para a colheita manual, a queima aumenta a erosão do solo e a poluição do ar, reduz

a qualidade da matéria-prima e, embora não haja estudos conclusivos relacionando-a a

problemas de saúde, precisa ser controlada por apresentar riscos de acidentes (caso o fogo

atinja a rede elétrica, estradas ou florestas) e pelos resíduos gerados.

Embora sejam historicamente aceitas, tais práticas vêm sendo cada vez mais questionadas.

O trabalho no setor sucroalcooleiro é tido como um dos mais danosos ao homem, de toda a

agricultura. Segundo relatório da WWF12 (2005), a expectativa de vida dos trabalhadores rurais

da cana-de-açúcar está entre as mais baixas das atividades agrícolas do mundo, havendo

situações em que a remuneração mensal não é suficiente para a compra de alimento

necessário para repor as calorias gastas na atividade de colheita.

A eliminação da queimada (colheita da cana crua) possibilita que as folhas sejam

dispensadas no próprio local, a fim de aprimorar a renovação da matéria orgânica do solo,

evitar a evaporação excessiva e reduzir a erosão. O Estado de São Paulo oficializou suas

iniciativas de redução gradual das queimadas através da promulgação da Lei nº 11.241, de 19

de setembro de 2002, que considera as evoluções tecnológicas, a situação de emprego e as

áreas de risco, e propõe a eliminação total da queimada na colheita da cana até 2031, de

11 Principalmente cobras, lagartos, roedores e diversos tipos de insetos. 12 WWF Action for Sustainable Sugar (2005)


19 | 54

acordo com metas para o setor. Além dessa Lei, que apresenta uma situação limite para as

usinas, o governo de São Paulo assinou recentemente (04 de Junho de 2007) um acordo em

que propõe a atribuição de um selo especial às usinas que anteciparem o cumprimento dessas

metas, seguindo o plano apresentado no gráfico a seguir:

Essas metas são acompanhadas pela Secretaria de Agricultura e Abastecimento, através

dos órgãos e dos Conselhos Municipais e Câmaras Setoriais da Cana-de-Açúcar, com o auxílio

dos equipamentos de Monitoramento por Satélite da EMBRAPA. Essas informações ainda não

são disponibilizadas ao público em geral, sendo acessíveis apenas à rede privada da

EMBRAPA.

Segundo relatório do UNIETHOS13 a crescente mecanização da colheita confere ganhos de

produtividade e uma redução drástica na gravidade e quantidade de acidentes no trabalho,

embora reduza também a demanda por mão-de-obra: uma máquina substitui em média 100

empregados nas atividades de colheita. Dessa forma, o avanço da mecanização, embora

13 Estudo de Caso: A Indústria Sucroalcooleira no Estado de São Paulo – UNIETHOS (Campbell, 2005)

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

2002 2006 2011 2016 2021 2026 2031

Ano

% d

a ár

ea c

orta

da

Lei - áreamecanizável

Lei - área nãomecanizável

Acordo - áreamecanizável

Acordo - áreanão mecanizável

Figura 12 – Metas para a eliminação das queimadas em São Paulo

Fontes: Legislação da queima, Lei Nº 11.241 de 19 de setembro de 2002

Divulgação oficial do acordo, Ethanol Summit, Junho de 2007


20 | 54

desejável do ponto de vista das condições de trabalho no setor, configura um impasse social,

característico da evolução de uma atividade intensiva em mão-de-obra para uma intensiva em

capital. O desafio que se coloca, portanto, diz respeito à necessidade de capacitação de mão-

de-obra que poderá ser redirecionada para novas atividades e, sobretudo, ao tratamento dado

ao contingente não aproveitado.

Condições de Trabalho

Operando com intensa sazonalidade, a Fazenda é um grande pólo de geração de

empregos temporários, principalmente nas épocas de colheita. Em apresentação realizada no

evento Ethanol Summit 2007, o presidente da Empresa de Pesquisa Energética, Sr. Mauricio

Tolmasquim, destacou que o setor emprega cerca de 1,3 milhão de pessoas diretamente e em

2010 deve gerar 1,8 milhão de empregos, sendo aproximadamente 80% na Fazenda.

Apesar da remuneração média do setor estar alinhada com as médias gerais (como

apresentado na tabela a seguir), os postos de trabalho criados têm qualidade tradicionalmente

baixa, muitas vezes baseados em relações informais e com poucos benefícios aos

trabalhadores. Geograficamente distantes dos centros urbanos, comumente em locais de difícil

monitoramento, esses centros produtivos são muitas vezes acusados de utilizarem mão-de-

obra abaixo da idade mínima ou em condições de subemprego. Segundo estimativas

apresentadas em relatório da UNICA14, a informalidade previdenciária gira em torno de 55% na

região de São Paulo; o trabalho infantil, em torno de 2,4%, e o analfabetismo funcional em

23,9%. Para benefício do próprio setor, não resta dúvidas quanto à prioridade que tal temática

deve ter, inclusive no posicionamento externo claro das usinas e grupos acerca das práticas e

avanços.

A remuneração média aferida pela UNICA e representada na tabela a seguir, mostra-se

acima da média nacional na região Centro-Sul, em especial em São Paulo:

14 A Energia da Cana-de-Açúcar – UNICA (2005); cap. 12


21 | 54

A instabilidade da oferta de trabalho tem reflexos diretos sobre comunidades carentes, que

muitas vezes vivem de forma itinerante em busca das oportunidades. A prática de utilização de

intermediários nas relações trabalhistas entre os produtores e empregados agrícolas tende a

agravar essa situação. Com efeito, nesse elo da cadeia surge a maior parte dos problemas de

aliciamentos irregulares, empregos de baixa qualidade e trabalho forçado. Os produtores

parecem ainda não possuir clara visão de responsabilidade sobre as atividades ao longo da

sua cadeia de valor e, em alguns casos, se desvinculam dos problemas originados nesses

fornecedores. Tal postura tende a ser amenizada à medida que o setor ficar mais exposto ao

escrutínio constante da sociedade civil e organizada.

A crescente mecanização da colheita tende a melhorar as condições de trabalho, reduzindo

a sazonalidade dos empregos e permitindo melhor planejamento de carreira e treinamento. Por

outro lado, ela também reduz a quantidade de postos gerados e exige uma melhor capacitação

da mão-de-obra que será envolvida na atividade, excluindo aqueles que não têm acesso a

programas de aperfeiçoamento profissional. Hoje assistimos a uma redução nos empregos

agrícolas e aumento nos empregos industriais, demandando um perfil de trabalhador diferente,

com formação acadêmica mais ampla. O relatório de atividades sociais da UNICA15 divulga um

grande número de projetos educacionais organizados pelas suas associadas, complementando

a ação do Estado nesse sentido:

15 Açúcar e Álcool: Responsabilidade Social numa história de desenvolvimento sustentável (UNICA, 2004)

BrasilN - NEC - SSão Paulo

R$ 446,00R$ 283,00R$ 678,00R$ 797,00

BrasilAgriculturaIndústriaServiços

Rendimentos médios mensais no Brasil

R$ 692,00R$ 390,00R$ 671,00R$ 706,00

BrasilN - NEC - SSão Paulo

R$ 821,00R$ 707,00R$ 865,00R$ 881,00

Rendimentos médios naárea agrícola – Cana

Rendimentos médios naárea industrial – açúcar

Fonte: A Energia da Cana-de-Açúcar – UNICA (2005); cap. 12

Figura 13 – Rendimentos médios de pessoas ocupadas


22 | 54

Figura 14 – Projetos educacionais patrocinados por usinas do estado de São Paulo

Projetos Pessoas envolvidas

diretamente

Educação Formal e Informal 55 35.060

Profissionalizantes 32 14.232

Bolsas de Estudos 36 7.200

Kit Escola 24 20.990

Fonte: Açúcar e Álcool: Responsabilidade Social numa história de desenvolvimento sustentável (UNICA, 2004)

Usina

O processo de transformação da cana-de-açúcar começa com a etapa de moagem, em que

o caldo é extraído do bagaço. Esse caldo passará por várias etapas de processamento físico-

químico até que se obtenha um dos dois produtos finais: o açúcar ou o álcool.

Fonte: adaptado de Sustainability of Brazilian Bio-ethanol – Copernicus Institute e Unicamp (Smeets et al., 2006)

Figura 15 – Processo simplificado de produção de álcool


23 | 54

Gestão de Recursos Hídricos

Os processos de transformação da cana em açúcar ou álcool têm como seus principais

subprodutos: (i) a vinhaça (ou vinhoto) e águas residuais; (ii) a água de lavagem da cana; e (iii)

outras águas utilizadas em processos físicos (resfriamento, condensação, etc). Hoje, a maioria

das usinas já opera em regime fechado de água, reaproveitando-a em diversas etapas do

processo produtivo, de acordo com a maior ou menor concentração de açúcares e nutrientes, e

as condições de temperatura e pressão em que se encontram.

Grande parte da água entra no processo junto com a cana (70% do peso dos colmos), além

da captação direta para uso na indústria. Segundo estudo da UNICA16, o uso da água na

produção é intensivo (21 m3/t cana), mas o índice de reutilização é alto, chegando-se a níveis

de captação e lançamento muito eficientes: entre 1990 e 1997 eram captados cerca de 5 m3/t

cana; em 2004 foi apurado um valor de 1,83 m3/t cana em algumas amostras de São Paulo.

A lavagem dos moinhos, de forma periódica na linha de produção, envolve a retirada do

material acumulado nos seus filtros – a chamada torta de filtro –, abundante em substâncias

orgânicas, que podem ser úteis na função de equilíbrio das propriedades do solo. Esses

resíduos precisam ser gerenciados corretamente, uma vez que a sua dispensa direta no

ambiente pode, por exemplo, reduzir abruptamente os níveis de oxigênio em rios próximos,

causando desequilíbrios no ecossistema local.

Outro sub-produto do processo que demanda cuidados especiais é a vinhaça (ou vinhoto).

São produzidos, em média, 13 litros de vinhaça por litro de álcool final. Essa substância é muito

rica em elementos químicos como o nitrogênio, fósforo, potássio e sulfatos, os quais são

necessários à recomposição dos solos agrícolas. Essa característica possibilita a sua

reutilização junto à lavoura, no processo de fertirrigação, desde que utilizado em quantidades

adequadas. A sua disposição em áreas abertas causa odores desagradáveis, além de este

efluente apresentar pH ligeiramente ácido – de 4,0 a 4,5.

Nesse sentido, já há regulação pertinente para controlar a reutilização desses subprodutos,

notadamente a Norma Técnica P 4.231, da Secretaria do Meio Ambiente do Estado de São

16 A Energia da Cana-de-Açúcar – UNICA (2005); cap. 5


24 | 54

Paulo, a qual regulamenta todos os aspectos relevantes à sua aplicação na fertilização do solo:

áreas de risco (proibição); taxas permitidas; e tecnologias.

Co-geração de Energia

Todos os complexos industriais brasileiros do setor de açúcar e álcool têm potencial para

operarem de forma auto-suficiente com relação ao uso da energia. A queima do bagaço da

cana (biomassa) confere mais energia do que é necessário para a operação da usina,

originando a alternativa de venda do excedente: a co-geração.

Segundo dados publicados pela UNICA17, a energia gerada a partir do uso do bagaço como

combustível já é equivalente à soma de todo o gás natural e óleo combustível usados no país:

17,5 Mtep18. Associando-se a essa prática o elevado nível de produção nacional de álcool

(180.000 barris/dia registrados no ano de 2005 – que é equivalente a 50% de toda a gasolina

utilizada no país), pode-se compreender a importância da participação da indústria do açúcar e

álcool na matriz energética brasileira.

Assim como as queimadas no momento da colheita, a energia obtida a partir da queima do

bagaço da cana acarreta em aumento da poluição do ar, podendo afetar comunidades

próximas se não houver a adoção de filtros nas saídas de gases dos geradores. Em

contrapartida, essa é uma energia renovável, que contribui positivamente para o equilíbrio de

emissões de carbono da matriz energética brasileira, o que poderia proporcionar receitas

financeiras através de projetos de MDL. Além disso, ao contrário do que ocorre nas

negociações de álcool e de açúcar, a venda de energia elétrica pode ser realizada diretamente

entre as partes envolvidas, o que possibilita a negociação de margens de contribuição maiores

na comercialização desse produto. Dessa forma, a co-geração representa uma interessante

oportunidade a ser explorada pelas empresas do setor a caminho da sustentabilidade.

17 A Energia da Cana-de-Açúcar – UNICA (2005); cap. 1 18 Mtep = Milhões de toneladas equivalentes de petróleo


25 | 54

Gestão

Competitividade dos produtos

O resultado econômico-financeiro das empresas de açúcar e álcool depende do

desempenho internacional de algumas commodities, principalmente açúcar – que pode ser

produzido a partir de outras matérias primas, com o milho e a beterraba – e petróleo –

substituto direto do etanol. Dependendo da proporção entre os preços desses elementos, os

produtores alternam o seu mix de produção, buscando as maiores margens.

Considerando que o consumo médio do álcool por quilômetro rodado nos automóveis

flexfuel é ligeiramente superior ao da gasolina, estima-se que ele seja a melhor opção

enquanto o seu preço por litro, no varejo, estiver até 70% abaixo do da gasolina. Na tabela a

seguir, apresenta-se um exercício do impacto das flutuações do valor do barril do petróleo

sobre o preço da gasolina, para duas cotações de taxa de câmbio, a fim de ilustrar os valores

limite para que o álcool se mantenha competitivo nas bombas de abastecimento, em cada

cenário.

Figura 16 – Análise da competitividade do etanol vs gasolina

Preço máximo do etanol no varejo vs. preços do petróleo

Cotação do Dólar Preço do petróleo (US$/barril) 30 40 50 60 70 80

Preço da gasolina nos postos (R$/m3) 1,778 1,962 2,146 2,330 2,515 2,699 R$ 2,15

Preço máximo do etanol nos postos (R$/m3) 1,245 1,374 1,503 1,631 1,760 1,889

Preço da gasolina nos postos (R$/m3) 1,571 1,734 1,896 2,059 2,223 2,385 R$ 1,90

Preço máximo do etanol nos postos (R$/m3) 1,100 1,214 1,328 1,441 1,556 1,670

Fonte: Adaptado de UBS/Pactual Investment Research – Dezembro/2006 – safra 2005/06

O álcool brasileiro, produzido a partir da cana-de-açúcar, é o que possibilita maior margem

de contribuição no mundo. Segundo estudos realizados pela UNICA em 2005, os custos de

produção poderiam chegar a US$ 0,20/litro19 nas usinas mais eficientes, fazendo com que o

álcool tivesse um preço competitivo com a gasolina enquanto o petróleo fosse negociado acima

da barreira de US$ 30/barril. Estima-se que, para uma taxa de câmbio de R$ 1,90/US$, esse

valor limite suba para aproximadamente US$ 44/barril.

19 Valor considerando a cotação de dezembro de 2004: R$ 2,80


26 | 54

O baixo custo de produção atingido está diretamente associado às inovações empreendidas

pelo setor nas últimas décadas. Notadamente, o desenvolvimento de novas variedades de

cana, liderado pelas atividades do Centro de Tecnologia Canavieira – CTC –, vem

possibilitando ganhos de produtividade e a mitigação de riscos na plantação. Segundo estudo

da UNICA (2005), mais de 500 espécies são utilizadas hoje no Brasil, e essa diversidade

representa uma forte barreira a possíveis pragas e doenças na plantação, além de proporcionar

ganhos de produtividade específicos para cada tipo de solo e clima. A manutenção da

vanguarda brasileira na tecnologia agrícola é fonte de vantagem competitiva que deve ser

sustentada pelo contínuo investimento em P&D.

A atividade industrial sucroalcooleira baseada na cana-de-açúcar permite ainda o

desenvolvimento de negócios alternativos, geralmente baseados na reutilização e na

otimização da utilização dos recursos. É o que ocorre, por exemplo, com as atividades de co-

geração de energia, a partir da queima do bagaço da cana, com a produção de levedura, a

partir do processamento do bagaço da cana, e com a rotatividade de culturas (tipicamente de

amendoim, soja e feijão).

No caso das culturas alternativas, a contribuição financeira para o aumento da lucratividade

total da empresa é ainda pequeno, o que vem estimulando alguns grupos a direcionar os

produtos cultivados para projetos sociais apoiados pela empresa, consolidando ganhos

intangíveis junto às comunidades locais. Já a comercialização de energia e levedura vem

expandir o portfólio de opções da usina, fortalecendo seu poder de barganha no mercado.

Assim como no balanceamento entre as produções de álcool e açúcar, a empresa pode mudar

a proporção do bagaço destinado à geração de energia elétrica ou à produção de levedura em

função das oportunidades de mercado.

Consolidação e Cultura de Gestão

O grande interesse global pelo etanol, impulsionado pelas cobranças da sociedade civil

acerca de soluções para o aquecimento global, vem atraindo empresas internacionais para o

mercado brasileiro e determinando o surgimento de novos players, como os fundos de private

equity e as multinacionais. Segundo a consultoria Datagro, especializada no setor

sucroalcooleiro, o Brasil conta hoje com 357 usinas em operação, havendo 43 em construção.


27 | 54

Aproximadamente 21 daquelas em operação pertencem a grupos de capital estrangeiro, os

quais são responsáveis por, pelo menos, mais 12 projetos de novas unidades.

Figura 17 – Projetos de grupos de capital estrangeiro divulgados

Companhia Característica Usinas em operação

Projetos novos

Adeco Agro Usinas próprias. Investimentos de R$ 1,6 bilhão até 2015.

1 2

Brenco Fundo de investimento com captação prevista de até US$ 2 bilhões

0 4

Cargill Multinacional de alimentos, com 63% da usina Cevasa. 1

Clean Energy Brazil (CEB)

Empresa de investimentos em álcool. Possui 49% da usina Usaciga e investimentos de R$ 500 milhões em outros 2 projetos (greenfield).

Planos de incorporar mais 5 usinas, criando um pólo com foco no etanol, com processamento de 30 milhões de toneladas de cana.

1 2

Dow Chemical Parceria com Crystalsev para criação de pólo alcoolquímico integrado: usina e fábrica de polietileno. Capacidade estimada 8 milhões de toneladas de cana.

1

Global Foods Parceria com Santa Elisa na Companhia Nacional de Açúcar e Álcool (CNAA), com investimento previsto de US$ 2 bilhões

0 4

Grupo Tereos Usinas próprias. Controle da Açúcar Guarani e participação na Franco Brasileira de Açúcar (FBA).

4 2

Infinity Bio-Energy Fundo de investimento. Adquiriu as usinas Usinavi, Alcana, Cridasa e Disa. Investimento de US$ 300 milhões já realizado. Previsão de mais US$ 500 milhões.

4 5

Louis Dreyfus Usinas próprias. Investimento planejado de US$ 800 milhões

7 1

TrueEnergy Empresa do grupo americano Upstreamcap, com investimento anunciado de US$ 300 milhões.

0 3

Fontes: Anuário Exame Agronegócios (2007/2008) e Jornal Valor Econômico

Ao mesmo tempo, o crescimento explosivo do setor pode levar a uma queda no valor do

etanol, pelo menos para os próximos 2 anos. Essa tendência tem desestimulado a entrada de

players oportunistas, além de colocar em xeque grupos menores ou despreparados do ponto

de vista de gestão para enfrentar um longo período de lucratividade reduzida.


28 | 54

Os recentes movimentos de fusões e aquisições no setor apontam também para uma

consolidação do mercado em torno de poucas companhias, o que vem estimulando os diversos

grupos nacionais a atrair investidores e fortalecer sua base de capital. Esse cenário impõe uma

necessidade de mudança também nos padrões de gestão e nas práticas de governança

corporativa dessas empresas. Sendo em sua maioria de origem familiar, essas organizações

precisam desenvolver novas práticas de gestão, principalmente no que diz respeito à

transparência e à prestação de contas, quesitos essenciais para atender às expectativas dos

seus novos stakeholders: investidores, financiadores e a sociedade civil.

O setor ainda tem como característica a forte centralização do controle acionário entre

membros familiares e grande número de empresas com capital fechado, apesar do interesse

crescente do mercado pela realização de investimentos na área. Até Julho/2007, apenas três

empresas haviam adotado essa estratégia: o Grupo Cosan20, que mantém a posição de líder

de mercado e abriu capital em Novembro/2005; o Grupo São Martinho21, que realizou sua

emissão inicial de ações para o mercado em Fevereiro/2007; e a Companhia Açúcar Guarani

S.A22, controlada pelo GrupoTereos23, de origem francesa, e que iniciou a sua oferta em

Julho/2007. Todos esses grupos aderiram ao mais avançado nível de governança corporativa

da Bovespa, o Novo Mercado, assumindo compromissos de prestação de contas e de boas

práticas de governança corporativa. Além deles, o Grupo Novamerica recentemente realizou

uma emissão de debêntures24 no valor total de R$ 300 milhões, reforçando o movimento de

maior exposição de grupos tradicionais do setor ao mercado de capitais, tanto de equity quanto

de financiamento.

20 Documento disponível em http://www.cosan.com.br/ri 21 Documento disponível em http://www.saomartinho.ind.br/ri 22 Documento disponível em http://www.acucarguarani.com.br 23 O Grupo Tereos, estruturado em forma de cooperativa, reúne 14.000 agricultores franceses. (www.tereos.com) 24 Documento disponível em http://institucional.novamerica.com.br/institucional/investidores/index.jsp


29 | 54

Figura 18 – Resumo das regras para empresas participantes do Novo Mercado

O Novo Mercado propõe uma série de práticas de governança que

têm o intuito de aprimorar a comunicação da empresa com os

investidores, estabelecendo também regras de proteção ao acionista

minoritário. As medidas podem ser resumidas nos pontos a seguir:

• Tratar com eqüidade todos os acionistas, principalmente em momentos de mudança do controle da companhia ou de fechamento de capital.

• Manutenção de conselho de administração amplo em constante renovação, com a participação de conselheiros independentes.

• Expansão das informações prestadas, incluindo, por exemplo, demonstrações de fluxo de caixa e detalhes sobre os valores mobiliários de emissão da companhia detidos por membros do controle ou corpo gerencial, seguindo os padrões internacionais IFRS ou US GAAP.

• Divulgação de calendário anual de atividades de relacionamento com investidores, incluindo reuniões públicas com analistas, assembléias, etc.

• Divulgação detalhada de documentos envolvendo partes relacionadas, como termos de contratos com a companhia e negociações de valores mobiliários de emissão da companhia por parte dos acionistas controladores.

• Manutenção de, no mínimo, 25% (vinte e cinco por cento) do capital social da companhia em circulação, favorecendo sempre a dispersão do capital nas distribuições públicas de ações.

• Adesão à Câmara de Arbitragem do Mercado para resolução de conflitos societários.

Fonte: Adaptado de www.bovespa.com.br

Apesar desse movimento por maior transparência e profissionalização da gestão,

adequando-se às exigências do mercado, o setor ainda precisa aprimorar o uso dos canais de

comunicação e profissionalizar os processos de sucessão. Por exemplo, os relatórios de

emissão inicial de ações em bolsa de valores dos Grupos COSAN e São Martinho apontam

como fator de risco relevante a extrema dependência dos seus executivos e acionistas

controladores (pessoa física). A COSAN ainda destaca o fato de ser controlado por uma única

pessoa e o risco de conflitos de interesse devido às operações com partes relacionadas.


30 | 54

Membros das famílias estão envolvidos em vários elos da cadeia produtiva das

organizações. Muitas usinas compram parte da cana-de-açúcar processada de terceiros,

através de contratos de fornecimento de longo prazo. Em alguns casos, as plantações

envolvidas são de propriedade pessoal de acionistas majoritários das usinas, o que pode

configurar conflitos de interesse com os demais acionistas da companhia ou, no mínimo, um

fator de risco aos olhos do mercado acionário.

Conclusão Sobre as Práticas de Sustentabilidade no Setor

A partir da análise da literatura disponível e das informações divulgadas pelas próprias

empresas, foi possível identificar uma série de desafios para a incorporação da

sustentabilidade corporativa pelas empresas do setor sucroalcooleiro. Esses desafios, que

permeiam a relação com as três dimensões do conceito – social, ambiental e econômico-

Figura 19 – Estrutura societária do Grupo Cosan no momento da sua abertura de capital

Fonte: Prospecto Definitivo de Distribuição Pública Primária e Secundária de Ações Ordinárias de Emissão da COSAN (2005)


31 | 54

financeira – foram analisados de acordo com a cadeia produtiva do setor e, dessa forma

distribuídos entre a Fazenda, a Usina e a Gestão.

Na Fazenda, identificamos a importância da relação entre a empresa e o capital natural –

como o solo e os recursos hídricos – e o social – os seus trabalhadores e fornecedores de

cana. A maior parte das questões se refere à necessidade de adoção de técnicas adequadas

no cultivo da cana e na manipulação de insumos à plantação. Apesar de estes serem

problemas de possível resolução, com tecnologias já disponíveis, a extensão geográfica da

cultura da cana-de-açúcar confere grandiosidade e relevância a estas questões que poderiam

ser monitoradas muito mais facilmente em escalas menores.

Entretanto, dois dilemas marcam essa etapa da cadeia produtiva, e vêm exigindo maior

atenção por parte dos executivos das empresas. Em primeiro lugar, a determinação legal de

redução/eliminação das queimadas, a qual exige vultosos investimentos em equipamento e

tecnologia, dentro de um prazo limite. Ao mesmo tempo, essa determinação gera um impasse

social em função da drástica redução na demanda por mão-de-obra durante a colheita,

tipicamente uma mão-de-obra de baixa qualificação e limitada inserção social. Em segundo

lugar, o problema das condições de trabalho no campo que não pode mais ser resolvido

apenas considerando-se os limites físicos e geográficos da Fazenda. É necessário, cada vez

mais, engajar de forma definitiva fornecedores de cana e de mão-de-obra, mesmo temporária,

nos compromissos de qualidade nas condições de trabalho. Assim, além de aspectos técnicos

e agrícolas, as equipes ligadas à Fazenda vêm necessitando cada vez mais de uma visão

gerencial das relações sociais com colaboradores e parceiros, para alcançar maior perenidade

da sua atividade.

Na etapa da Usina, vê-se nitidamente a preocupação da sociedade, expressa através de

notícias na mídia, relatórios e pesquisas de ONGs, com o consumo, a manipulação e o

tratamento dos recursos hídricos. Aqui, novamente, esbarra-se em práticas bastante difundidas

no setor, que praticamente eliminam os impactos associados a essas questões, muito embora

continuem a ser motivo de intensa averiguação por entidades externas.

Ao mesmo tempo, tem-se uma questão que se configura mais como oportunidade e menos

como desafio: a co-geração da energia. O potencial de impacto positivo dessa prática sobre o

negócio é muito interessante e alinhado com boas práticas de sustentabilidade. Com a co-


32 | 54

geração de energia, as empresas diversificam seu portfólio de produtos, tornam-se

independentes energeticamente e ainda podem contribuir para a matriz energética nacional

com uma energia neutra do ponto de vista de emissão de carbono.

Ligados à Gestão, estão os desafios menos atendidos pelas empresas e que, em sua

maioria, estão associados a mudanças na cultura gerencial do setor – tipicamente familiar,

tradicional e conservador. Na busca por competitividade, as empresas tentam diferenciar seu

mix de produtos25 ao mesmo tempo em que buscam maior eficiência operacional, por meio das

inovações e melhorias tecnológicas no processo produtivo como um todo, enfrentando a

volatilidade de preços e a oferta de produtos substitutos. Isso vem exigindo uma postura mais

cooperativa e menos competitiva entre os players, uma vez que a atuação integrada do setor,

por exemplo, nas atividades de pesquisa e desenvolvimento e de comercialização, pode

representar um diferencial competitivo com relação às alternativas estrangeiras. Somando-se a

isso o recente movimento de consolidação do mercado e entrada de novos atores, como os

fundos de investimento e as grandes tradings multinacionais, chega-se à questão que compõe

o principal desafio das companhias que hoje participam desse mercado: a necessidade de

incorporação de uma nova mentalidade gerencial, calcada em boas práticas de governança

corporativa, maior transparência e prestação de contas à sociedade.

Em função do novo desenho do setor, tais questões são primordiais para o bom

desempenho das empresas no médio e no longo prazo. A intensificação das forças de

mercado, a maior volatilidade do capital e a exposição cada vez mais intensa à opinião pública

mundial são tendências claras do setor sucroalcooleiro. Esse cenário vai exigir uma forte

mudança cultural, notadamente na direção da maior transparência, para que as empresas

continuem a ser sustentáveis no novo paradigma de competição.

O fraco compromisso com a prestação de contas pode ser verificado no gráfico a seguir.

Nele estão expostas, de forma resumida e com base apenas em informações públicas26, as

práticas de comunicação das empresas, comprovando a dificuldade existente no mapeamento

das práticas do setor e do seu posicionamento estratégico frente aos desafios futuros.

25 Por exemplo: açúcar, álcool, energia, levedura e biotecnologia. 26 A fim de utilizar uma mesma base de comparação entre as empresas, nessa tabela foram consideradas apenas as informações acessíveis através dos seus websites. Informações divulgadas por terceiros não foram envolvidas.


33 | 54

Análise FBDS

Os símbolos utilizados representam estágios das atividades de prestação de contas das

empresas segundo uma escala proposta para essa comparação. Foram utilizados os seguintes

critérios para a elaboração da escala, com quatro estágios evolutivos dessas iniciativas

(espaços em branco significam que não foi encontrada menção ao tema pela empresa):

Figura 21 – Critérios para a comparação das práticas de divulgação das empresas

Estágio Descrição Exemplos identificados

Atividades

Relacionadas

Primeiro nível da divulgação. A empresa referencia superficialmente a questão.

“Importantes investimentos são feitos na preservação e restauração das matas ciliares”

Detalhamento

de Projetos

Segundo estágio da divulgação, em que a empresa descreve mais profundamente as atividades empreendidas.

“Dentro das unidades industriais, funciona o Programa Dias Melhores, que busca a melhoria contínua das condições de trabalho. Ações simples, como (...)”

Métricas de Resultados

Terceiro estágio da divulgação, caracterizado pela divulgação de resultados quantitativos das ações.

“No início da implantação do Projeto Cana Verde, a usina contava com 5% de área nativa. Hoje, depois de 15 anos, o índice já chega a 14%.”

Metas

Estágio mais avançado da divulgação com o engajamento público da empresa com resultados e metas mensuráveis.

Não foram identificados exemplos desse tipo de comunicação.

� � � � � � � ��

��

��

��

��

��

��

��

��

�� ! ��"��#��

$��%��

&�'��%��( )�

�* +��% )��, ��

�* , ��-��( )�.��/��%��0��1��

�* 2 ��! ��1 )��+��

�* +�� 3��&�4� �

�* 5 ��)��6 7��

�* +�8(�� )��9��(�

�* +�! '��%��'��

�* +�� )��+��5 ��)�

��

��

�

��

��

��

Figura 20 – Práticas de divulgação das informações nas usinas


34 | 54

A Visão dos Executivos Sobre os Desafios para a Sustentabilidade no

Setor Sucroalcooleiro

Apresentam-se aqui as análises sobre as entrevistas realizadas e os questionários

respondidos pelos executivos e corpo gerencial dos grupos produtores e stakeholders

envolvidos na pesquisa. Esses resultados estão organizados em cinco seções, de acordo com

a metodologia do IMD: (i) motivação para a incorporação da sustentabilidade nos negócios; (ii)

capacidade de implementação do conceito dentro das empresas; (iii) alinhamento das diversas

áreas da organização; (iv) utilização de ferramentas ligadas ao tema; e (v) peculiaridades

nacionais e setoriais que influem na sustentabilidade.

Motivação

Durante as entrevistas com os executivos dos grupos envolvidos ficou claro que, apesar do

termo sustentabilidade corporativa ser muito utilizado no setor, o conceito tem interpretações

variadas. Os impactos diretos e indiretos que a atividade sucroalcooleira exerce sobre aspectos

socioambientais estimulam, por um lado, o desenvolvimento da responsabilidade social, focada

em uma atuação junto às comunidades do entorno e, por outro, o atendimento às exigências

ambientais. Todavia, tais considerações não chegam a determinar uma postura plenamente

alinhada com a sustentabilidade corporativa que poderia ser sedimentada em uma visão

conjunta – e não compartimentalizada – das dimensões social e ambiental. Neste contexto,

pôde-se observar diferenças significativas, tanto na compreensão como na adoção do conceito

da sustentabilidade entre as diferentes empresas mapeadas.

Sobre a interpretação do conceito, nota-se ainda uma confusão entre elementos como

assistencialismo, responsabilidade social e sustentabilidade corporativa. A história de

desenvolvimento do setor, marcada pela relação intensa entre as usinas e as localidades em

que se estabeleceram, expõe a cultura do assistencialismo como uma prática comum e ainda

muito presente nesse mercado. Muito embora a gestão de alguns desses grupos tenha se

profissionalizado, a percepção das oportunidades de geração de valor a partir das práticas para

a sustentabilidade ainda é exceção.

No que se refere à implementação do conceito, pôde-se constatar que, enquanto poucos

grupos identificam e se aproveitam de oportunidades de negócio ligadas à sustentabilidade


35 | 54

corporativa, diferenciando-se em termos de competição e de resultados obtidos nas dimensões

social, ambiental e econômico-financeira, outros atuam ainda de forma declaradamente reativa

às pressões de stakeholders, adotando as práticas minimamente necessárias para o

cumprimento da legislação vigente e interpretando as ações nos campos social e ambiental

apenas como centros de custos.

A compreensão falha do conceito limita as ações e o próprio desenvolvimento do setor no

sentido de uma condição mais perene. Esse aspecto pode ser percebido nas perguntas sobre

as motivações das empresas para incorporar a sustentabilidade à estratégia da companhia.

Entre as declarações, destacam-se os elementos relacionados ao conjunto “missão, visão,

valores” e à “pressão da sociedade”, os quais podem ser associados, respectivamente, à

tradição cultural das organizações (geralmente ligada a práticas assistencialistas) e à postura

reativa da companhia frente às questões socioambientais. De fato, nota-se que, embora a

maioria das usinas tenha um histórico de ações sociais e ambientais, estas estão geralmente

desestruturadas e sem vinculação com o desempenho do negócio. Daí a importância da

existência de órgãos setoriais como a UNICA, o qual trabalha no sentido de ajudar o setor

como um todo a diagnosticar e organizar suas iniciativas, propondo a mensuração e divulgação

de indicadores de desempenho, inclusive nas dimensões social e ambiental. O exemplo mais

marcante nesse sentido foi o projeto, organizado pela UNICA, de auto-diagnóstico pelas

empresas através da aplicação dos indicadores ETHOS de responsabilidade social. A iniciativa

foi conduzida no ano de 2006 por uma parceria entre as instituições e contou com a adesão

voluntária de 28 empresas de São Paulo.

Um terceiro elemento, enfatizado por muitos entrevistados, mas apenas em alguns dos

grupos produtivos envolvidos, foi a oportunidade de mercado, demonstrando que algumas

empresas têm uma visão mais pró-ativa e mercadológica do tema. Nesses grupos, pode-se

notar ainda maior alinhamento entre os executivos sobre as questões e desafios enfrentados, o

que reforça a importância estratégica do conceito da sustentabilidade na organização.

Conclui-se que, de maneira geral, o conceito da sustentabilidade corporativa ainda carece

de uma compreensão apropriada, sendo frequentemente confundido com o conceito da

responsabilidade social. Esse fato impede a sua plena incorporação à estratégia das empresas


36 | 54

e estimula a adoção de práticas socioambientais muitas vezes não vinculadas ao negócio,

limitando a concretização dos resultados possíveis.

Capacidade de Implementação

Na discussão sobre a capacidade de implementação da sustentabilidade nas empresas,

foram abordados os elementos que, na visão dos executivos, mais estimulam ou mais

dificultam a adoção do conceito. Busca-se aqui compreender como as estruturas

organizacionais, a consideração de variáveis socioambientais nos processos da companhia, e

as principais características da cultura empresarial podem afetar, positiva ou negativamente, o

avanço da gestão sustentável.

No tocante à influência das estruturas organizacionais sobre o avanço da agenda da

sustentabilidade, destaca-se, em primeiro lugar, a percepção dos executivos de que tais

estruturas, tipicamente pouco hierarquizadas e com equipes dedicadas às questões

socioambientais, favorecem a adoção de práticas de gestão sustentável na companhia. A

utilização de fundações e/ou a terceirização das atividades socioambientais por meio de

associações e sindicatos é geralmente vista pelos executivos do setor como um elemento

positivo para o desenvolvimento da sustentabilidade corporativa. Todavia, essa percepção se

choca com o fato de que o isolamento das questões socioambientais em uma unidade fora do

núcleo gerencial estratégico da organização, por si só, já demonstra a baixa relevância

atribuída a essas questões. Na maior parte dos casos analisados, as estruturas que lidam com

o social e com o ambiental estão em áreas diferentes: a área ambiental procura monitorar

indicadores ligados à utilização de recursos naturais, além de verificar o compliance legal

(reserva legal, consumo de água, energia, gestão de resíduos, etc), ao passo que o social está

focado na assistência às comunidades e apenas começa a olhar para a cadeia produtiva como

um todo. Alguns entrevistados consideram esse um regime transitório, em que uma das

funções da equipe dedicada às atividades socioambientais é a disseminação do conceito pelas

áreas da companhia. Isto seria um caminho natural, à medida que o tema for ganhando

maturidade na organização, embora não tenha sido possível destacar nenhum exemplo de

empresa neste estágio.

Quanto aos processos gerenciais mais relevantes, deve-se ressaltar que não foi possível

identificar com clareza a incorporação plena das questões socioambientais. Elas são


37 | 54

consideradas em algumas atividades, mas geralmente como condições impostas à operação

através de leis, pressões da sociedade ou certificados que se tornam necessários. As variáveis

ambientais e sociais monitoradas como, por exemplo, as taxas de reaproveitamento de

recursos hídricos ou o índice de funcionários registrados legalmente, são acompanhadas

pontualmente e, geralmente, não integram metas corporativas. Somando-se a isso a

observação das respostas aos questionários, conclui-se que não há um direcionamento claro

no sentido de identificação de oportunidades a partir da inserção de critérios socioambientais

nos processos gerenciais.

O terceiro elemento de

análise da capacidade de

implementação é a cultura

organizacional, apontada como

importante barreira pelos

respondentes dos

questionários. Do universo de

45 respondentes aos

questionários, 55% fizeram

menção à existência de

barreiras a iniciativas

promotoras da

sustentabilidade. A cultura

organizacional e a mentalidade

gerencial, as quais estão

diretamente ligadas à postura

dos executivos, foram as mais citadas, representando juntas 45% das respostas.

Marcada pelo tradicionalismo e por uma visão voltada para dentro, a cultura organizacional

mostra-se como um obstáculo ao avanço da sustentabilidade corporativa em duas vertentes

básicas: (i) a pouca atenção às questões de sustentabilidade na cadeia de valor e (ii) as fracas

práticas de comunicação e prestação de contas.

Apesar de conscientes das conseqüências que problemas na cadeia de valor podem trazer

ao seu negócio, os executivos do setor tendem, de forma geral, a minimizar esse tipo de

N=60

17%

13%

12%18%

28%

2%

5% 5%

Mentalidade gerencialFalta de conhecimento / expertise gerencialRegulação (ex. subsídios, baixo padrão ambiental / social)Ausência de ferramentas e processos apropriadosCultura organizacionalOposição ou falta de interesse por parte dos investidoresFalta de interesse dos clientesOutros

Figura 22 – Principais barreiras para iniciativas de sustentabilidade


38 | 54

questão, colocando-se de forma reativa e, no máximo, demonstrando apenas um início de

atuação junto aos elos da cadeia. Alguns grupos adotam práticas como a capacitação e apoio à

organização estruturada de seus fornecedores, outros procuram incluir cláusulas contratuais

voltadas ao estímulo de boas práticas trabalhistas, mas são claras exceções no mercado.

A outra vertente da cultura organizacional – a comunicação externa – foi também um

aspecto muito abordado nas entrevistas. Os executivos reconhecem suas deficiências,

principalmente no que se refere à divulgação plena e à prestação de contas de suas atividades.

Quando mencionado, esse item foi sempre destacado como um dos pontos fracos da

companhia, o que está alinhado com a análise prévia do setor, realizada com base em dados

públicos: as práticas de prestação

de contas estão muito aquém do

que se espera de grandes grupos

empresariais (ver Figura 20 –

Práticas de divulgação das

informações nas usinas). A

relevância dada às deficiências na

comunicação é também reforçada

pelos questionários: quando

perguntados sobre as ações que

poderiam melhorar o relacionamento

com os stakeholders, destacou-se a

maior transparência como aquela

potencialmente mais eficiente. O diálogo com a sociedade ocorre de forma limitada e

geralmente reativa. Apenas um dos grupos entrevistados mencionou, por exemplo, a prática de

realização de audiências públicas, com a participação das comunidades locais, por ocasião da

inauguração de uma nova unidade produtiva.

Dessa forma, pode-se afirmar que os aspectos relacionados a estruturas organizacionais,

processos e cultura ainda representam barreiras ao avanço da sustentabilidade corporativa

neste setor. Há um intenso trabalho a ser realizado para que as barreiras identificadas,

principalmente de cunho estrutural, sejam superadas de forma a se transformarem em

alavancadores dessa nova abordagem.

Maior transparência (ex: relatórios)

75%

21%4% 0%

Muito eficiente Relativamenteeficiente

Poucoeficiente

Nada eficiente

Figura 23 – Quão eficiente a maior transparência pode ser para

melhorar as relações de sua empresa com os stakeholders

N=28


39 | 54

Alinhamento das diversas áreas da organização

O nível de alinhamento entre as

áreas da organização é dado

importante para a compreensão

sobre o avanço da companhia na

direção de uma gestão baseada no

conceito da sustentabilidade. A

partir das entrevistas, identificou-se

um bom nível de alinhamento entre

as percepções dos executivos,

principalmente naqueles grupos em

que o conceito se encontra mais

amplamente incorporado. As

questões e desafios apontados por diferentes entrevistados mantiveram-se alinhados entre

executivos da mesma empresa. Os cinco desafios mais destacados estão relacionados

diretamente à mudança de cultura e práticas de comunicação interna (1 e 5), às práticas de

comunicação externa e prestação de

contas (4) e à preparação para o

crescimento em face das oportunidades

vislumbradas (2 e 3), o que reforça os

pontos identificados nas seções

anteriores.

Analisando-se os questionários

respondidos, as constatações vão além

do alinhamento de percepções dos

executivos, voltando-se mais para

características organizacionais. As áreas

apontadas como aquelas com maior

potencial para a promoção da

sustentabilidade foram a área corporativa,

certamente por esta ter como papel o

N=45

19%

13%

24%10%

30%

4%

P&D

Marketing / Vendas

Produção

Financeiro / Controladoria

RH e área corporativa

Outros

Figura 25 – Áreas com maior propensão à promoção da

sustentabilidade na empresa

Análise FBDS

Figura 24 – Sustentabilidade na visão dos executivos

Os 5 principais desafios para a sustentabilidade no setor sucroalcooleiro:

1. Disseminar e incorporar estrategicamente o conceito da sustentabilidade corporativa

2. Alinhar as questões socioambientais ao processo de crescimento

3. Formar e capacitar mão-de-obra especializada para o setor

4. Sensibilizar a sociedade para as boas práticas do setor5. Agir proativamente sobre questões da sustentabilidade


40 | 54

direcionamento estratégico e a definição de diretrizes da organização, e a área de produção,

provavelmente pelo fato dos processos industriais apresentarem impacto direto nas dimensões

ambiental e econômico-financeira. Tais informações destacam a relevância desses dois

agentes na companhia e sugerem que as premiações e cobranças recaiam também de forma

mais intensa sobre eles.

De forma complementar, os respondentes foram solicitados a apontar, dentre as mesmas

áreas, aquelas que apresentam as maiores

barreiras às questões de sustentabilidade, o que

levou ao destaque de novas questões. Dentre os

respondentes, a área operacional foi, de fato,

apontada como aquela que oferece maiores

barreiras, o que parece confirmar a relevância

desta unidade na implementação da

sustentabilidade. Um elevado número de respostas

foi também atribuído à opção “outras áreas”, onde

grande parte dos respondentes destacou a

presidência/alta gestão das companhias, chegando

a representar 20% do total de respostas. Essa

constatação está alinhada com as questões

relativas à cultura organizacional, levantadas

anteriormente, e que foram o principal aspecto

destacado pelos respondentes quando

questionados sobre as barreiras para iniciativas de

sustentabilidade nas empresas (vide Figura 22 –

Principais barreiras para iniciativas de

sustentabilidade).

A identificação da liderança como barreira à sustentabilidade pode estar associada a outro

aspecto muito abordado nas entrevistas e ressaltado nas seções anteriores: as fracas práticas

de comunicação. A análise com foco no setor leva à conclusão de que esse é um dos aspectos

a serem desenvolvidos nas empresas, na busca de um melhor posicionamento frente à

sociedade civil e à competição aberta em mercados internacionais.

N=356%3%

25%

19%6%

20%

6%

6%

9%

40%

P&D

Marketing/Vendas

Produção

Financeiro/Controladoria


Presidência/alta gestão

Cultura geral

Prestadores de serviço

Não há barreiras

Outros:

N=356%3%

25%

19%6%

20%

6%

6%

9%

40%

P&D

Marketing/Vendas

Produção

Financeiro/Controladoria


Presidência/alta gestão

Cultura geral

Prestadores de serviço

Não há barreiras

Outros:

Figura 26 – Áreas com maiores barreiras às

ações de sustentabilidade


41 | 54

A combinação dessas informações reforça a importância do papel das lideranças na

promoção da sustentabilidade no setor. Qualquer processo de mudança cultural envolvendo

pensamento estratégico e visão de longo prazo – como requer a incorporação da

sustentabilidade corporativa – demanda o forte engajamento da cúpula gerencial da

companhia. Sem esta condição, o avanço do setor nesta direção ficaria limitado e fadado ao

insucesso ou a uma mudança radical por reação a forças externas, tais como consumidores,

investidores ou concorrentes.

Utilização de ferramentas gerenciais

O uso de ferramentas gerenciais adequadas demonstra o engajamento das organizações

no sentido da incorporação da

sustentabilidade, uma vez que

estimula a institucionalização

dos valores e práticas nas

atividades diárias da empresa.

Nesse sentido, os executivos

citaram a formação de comitês

e a busca de certificações

como as principais ferramentas

adotadas, informação

corroborada pelos

questionários.

De fato, a utilização de

comitês, de caráter temporário

ou duradouro, geralmente

multidisciplinares, é uma

prática comum no setor. Muitos

desses comitês são dedicados

a questões socioambientais

específicas impostas por leis,

pelo mercado consumidor ou

mesmo por um direcionamento estratégico da organização, e fazem com que os seus

N=44

15,9%

27,3%

31,8%

31,8%

40,9%

50,0%

56,8%

72,7%

0,0% 20,0% 40,0% 60,0% 80,0%

Valores corporativos, políticas e normas

Comitês coordenadores em nível corporativo

Ferramentas para alocação de recursos

Planejamento estratégico e procedimentos contábeis

Ferramentas para aumentar a transparência

Forças-tarefa para a resolução de conflitos e incentivo a melhorias

Desenvolvimento de executivos

Sistemas de premiação e punição

Figura 27 – Ferramentas gerenciais utilizadas


42 | 54

integrantes levem o conhecimento adquirido às suas áreas, muitas vezes incorporando novas

práticas nas suas atividades. Assim, essa ferramenta tem um efeito positivo e informal sobre a

comunicação interna na companhia, ao menos nos níveis gerenciais mais altos.

A baixa adoção dos itens desenvolvimento de executivos e sistemas de premiação e

punição remete à questão, identificada nas seções anteriores, sobre as barreiras criadas pela

presidência e alta gerência às ações de sustentabilidade. Tais ferramentas seriam exemplos

pelos quais se poderia mitigar o tipo de postura apontada pelos respondentes dos

questionários.

Observa-se ainda que, apesar de apenas três ferramentas serem apontadas em mais de

50% dos casos, há um esforço crescente de adoção de ferramentas de gestão incorporando as

questões socioambientais. Por exemplo, uma das ferramentas consideradas mais

emblemáticas na gestão sustentável – um sistema de remuneração variável utilizando métricas

socioambientais mescladas com resultados financeiros – já é adotada por uma das empresas

mapeadas, ao passo que algumas das demais demonstraram intenção no mesmo sentido.

As certificações socioambientais ou de qualidade, amplamente adotadas no mercado e

muito citadas nas entrevistas, são uma forma eficaz de comunicação com públicos externos,

muito embora não sejam suficientes para a relação de uma empresa com seus stakeholders.

Muitos dos executivos levantaram a discussão sobre o que seria mais importante sob o prisma

da sustentabilidade: fazer a coisa certa ou divulgar o que se está fazendo. Alguns grupos que

já possuem certificações destacaram a rapidez com que foram obtidas, em função das boas

práticas socioambientais que já eram adotadas anteriormente. Outros, que afirmam estar

atuando de acordo com os critérios de várias certificações, se queixam da quantidade de

recursos – financeiros e humanos – envolvidos na obtenção e na renovação desses

certificados.

Sob a ótica de negócios, é importante ressaltar que a sustentabilidade corporativa não trata

de intenções, mas de resultados, premiando as práticas que têm como conseqüência um valor

mais perene para a companhia. Nesse sentido, a divulgação de resultados e a prestação de

contas aos públicos externos são ferramentas que agregam valor à corporação a partir do

momento em que tornam claras às partes interessadas as regras e padrões seguidos pela

companhia, reduzindo pressões e atritos desnecessários e facilitando o mapeamento de riscos


43 | 54

e oportunidades. Ou seja, a prestação de contas não deveria ser tratada de forma diferenciada:

ela é uma das práticas para a sustentabilidade, assim como a preservação dos ecossistemas e

garantia de condições de trabalho justas. Num setor de grande e crescente exposição, em

âmbito mundial, a obtenção de certificados e a evolução das atividades de prestação de contas

tendem a agregar alto valor ao negócio, possivelmente se estabelecendo como uma condição

necessária, mas não suficiente, à manutenção do nível de competitividade.

Nesse sentido, além das certificações de mercado, vale mencionar o esforço que algumas

usinas fizeram, sob a orientação e coordenação da UNICA, na adoção dos Indicadores Ethos

como fonte de auto-conhecimento e, em uma agenda futura, de melhoria de desempenho na

agenda da sustentabilidade. Essa iniciativa traz uma nova visão às empresas do setor e

possibilita um nivelamento das organizações e de suas práticas.

Peculiaridades nacionais e setoriais

As características do país e do próprio ramo de atuação são parte dos determinantes do

contexto no qual se inserem os desafios de sustentabilidade do setor. Pode-se destacar, como

importantes características atuais da atividade sucroalcooleira brasileira na agenda da

sustentabilidade, os seguintes pontos: (i) a intensidade de uso de recursos naturais e sociais;

(ii) o diferencial competitivo brasileiro por condições climáticas e pela experiência adquirida do

setor; e (iii) o movimento de consolidação, expansão e entrada de novos players no mercado.

O uso intensivo de recursos é um atributo inerente à própria atividade e faz parte da cultura

secular dessa indústria no Brasil. A proximidade geográfica necessária levou ao

estabelecimento de uma relação de mutualismo entre a fazenda, a usina e as comunidades de

entorno. Em função disso, o setor atingiu ampla experiência em ações socioambientais, mais

de caráter compensatório do que de sustentabilidade. Hoje em dia, tal atuação é reforçada

pelas exigências legais, com regras e metas estabelecidas para questões que se tornaram

polêmicas ao longo do tempo, como as queimadas e as condições de trabalho e emprego em

toda a cadeia de valor. A regulação ocupa a atenção dos executivos, dividindo opiniões sobre

seu efeito no avanço da sustentabilidade. Ora é interpretada como barreira, quando as leis são

impostas de forma indiscriminada e descolada da realidade, ao invés de passar por adaptações

às características locais e históricas; ora é tratada como uma oportunidade, por exigir avanços


44 | 54

significativos nas práticas e por abordar, ainda que de forma ampla, os interesses da sociedade

civil e do mercado consumidor.

Outra característica importante, o diferencial competitivo do setor com relação às

alternativas internacionais, surgiu da ênfase atribuída às atividades de núcleos comuns como a

UNICA e o CTC, que geram benefícios para uma ampla gama de empresas e ajudam no

estabelecimento de padrões competitivos, bases de comparação e metas de desenvolvimento.

É notória a percepção dos executivos sobre a importância da existência e progresso dessas

entidades, no intuito de manter boas práticas já adquiridas, principalmente nas áreas agrícola e

industrial, ou de estimular aquelas em formação, nas áreas social e ambiental.

Por fim, o movimento de consolidação do setor, relacionado principalmente à tendência de

expansão do mercado mundial de etanol, destaca-se nas discussões com os executivos. Foi

opinião unânime dos entrevistados que essa mudança estrutural tende a favorecer o

desenvolvimento do conceito da sustentabilidade, pela maior cobrança imposta pelos

consumidores externos e pelo mercado de capitais, tanto de novos acionistas quanto de

financiadores. É esperado que tanto consumidores como investidores venham a atribuir valor e

a premiar as empresas e produtos que incorporem - e evidenciem - as práticas de

sustentabilidade. Hoje, a percepção dos executivos é

que, no mercado interno, esses produtos podem

ganhar em prioridade no consumo, mas não em

margem: “o cliente compra antes, mas não paga mais”.

A ameaça percebida pelos executivos nesse

movimento de consolidação está relacionada com a

intensidade dos movimentos de crescimento por

fusões e aquisições. Extremamente estigmatizado, o

setor vive hoje sob a pressão da mídia e da sociedade

que tendem a tratá-lo, de forma indiscriminada, como

grande vilão ligado a escândalos socioambientais.

Exceções ou não, os casos de abusos acabam sendo

tratados como padrão do setor, atingindo culpados e inocentes. Assim, as posturas

oportunistas são vistas com extrema preocupação pelos executivos, os quais temem que o

: ;��

�<=

�<=

�=

��! ��(��%! ��

, ! �'��! ��(��%! ��

��! �! ��

, ! �'��! ��'��%! ��

��! ��'��%! ��

Figura 28 – Como os mercados de capitais

reagirão às ações socioambientais


45 | 54

crescimento desestruturado de alguns venha a denegrir a imagem de todos, transformando a

opinião predominante na sociedade em uma profecia auto-realizável no setor.

Conclusões e Agenda Futura para a Sustentabilidade no Setor

Por meio das entrevistas e questionários aplicados junto a executivos do setor

sucroalcooleiro brasileiro, foi possível realizar uma análise abrangente sobre a compreensão e

o nível de aplicação do conceito da sustentabilidade corporativa entre as empresas envolvidas.

Nota-se que, apesar deste termo ser amplamente utilizado, o conceito ainda não é

homogeneamente compreendido entre os vários grupos do mercado, havendo confusões, por

exemplo, entre as definições de responsabilidade social e sustentabilidade corporativa. As

diferenças são ainda maiores quando se avalia o grau de adoção do conceito nessas

empresas.

O retrato do setor, elaborado a partir dos dados levantados, revela, inicialmente, diferentes

elementos motivadores para a adoção das boas práticas. Aspectos ligados à cultura

organizacional, refletidos no conjunto missão/ visão/ valores, remetem ao tradicionalismo das

empresas e parecem reforçar as ações assistencialistas e de responsabilidade socioambiental.

A pressão da sociedade em geral e de outros stakeholders específicos, tais como mídia,

ONGs, etc, aparece como característica mais forte nos grupos com postura mais reativa e

menos engajados na adoção da sustentabilidade. Ao mesmo tempo, a motivação pela

identificação de oportunidades de mercado se destaca nos grupos que apresentam a

compreensão mais clara do conceito e que aparentam maior avanço na sua incorporação à

estratégia de negócios.

Ligada basicamente às estruturas organizacionais, aos processos e à cultura corporativa, a

capacidade de implementação observada também varia entre as empresas. Em primeiro lugar,

nota-se que as estruturas organizacionais simples, pouco hierarquizadas, que parecem

favorecer a maior incorporação da sustentabilidade têm um viés negativo na medida em que

isolam as questões socioambientais do núcleo estratégico da empresa. Em segundo lugar, a

incorporação de variáveis socioambientais nos processos gerenciais da companhia ainda

ocorre de forma pontual, sem relacionamento claro com os resultados corporativos, os quais

são geralmente medidos apenas sob a ótica financeira. Por fim, a cultura organizacional

predominante estimula as fracas práticas de comunicação, em diferentes níveis de intensidade,


46 | 54

tanto no âmbito interno como externo, dificultando sensivelmente o relacionamento com os

diversos stakeholders e o reconhecimento pela sociedade dos avanços do setor na adoção das

boas práticas.

Dentro das organizações, pode-se identificar algumas questões relacionadas ao

alinhamento das áreas. Notadamente, a alta gerência aparece como uma das áreas que

apresenta as maiores barreiras para as ações de sustentabilidade. Alinhada com as questões

relacionadas à cultura organizacional, essa informação estimula o questionamento sobre a

baixa adoção de treinamentos para a alta gerência e de remunerações variáveis com a

incorporação de aspectos socioambientais, as quais poderiam estimular o maior engajamento

dos altos níveis hierárquicos das empresas. Ao contrário, a ferramenta mais adotada é o

próprio conjunto de valores corporativos, políticas e normas.

Ferramentas também bastante disseminadas no setor são a formação de comitês

coordenadores e a obtenção de certificados. Estas estão alinhadas com o momento de intensa

mudança do setor, marcado pela consolidação dos grupos, a internacionalização das

atividades e a maior adesão ao mercado de capitais. Tais ferramentas oferecem,

respectivamente, maior sistematização na resolução de problemas e maior aceitação por parte

de novos mercados, contribuindo positivamente para o início de uma estratégia de crescimento

sustentável.

Diante desse cenário, é possível elaborar sobre a agenda futura do setor para a adoção das

melhores práticas e a maior sustentabilidade dos negócios. Pode-se dizer que as melhores

práticas nos aspectos sociais e ambientais já foram identificadas pelo setor como um todo,

muito embora ainda não sejam amplamente adotadas. Ou seja, a solução para a maioria das

questões ligadas a essas áreas já está disponível, cabendo às organizações decidirem

estrategicamente o melhor momento de incorporá-la, em função das suas forças motivadoras

ou restritivas. Com isso, os itens da agenda futura tendem a incorporar os desafios mais

próximos às práticas de gestão e ao posicionamento estratégico.

Em primeiro lugar, destaca-se o aspecto da cultura organizacional, com a maior

incorporação do conceito da sustentabilidade no núcleo da estratégia corporativa, de forma a

permear todas as áreas da companhia. A partir da plena compreensão e adoção da


47 | 54

sustentabilidade como um valor verdadeiramente institucionalizado é que as companhias

poderão se aproveitar, de forma ampla, das oportunidades de mercado a ela associadas.

Em segundo lugar, surgem as questões relativas à comunicação, nos âmbitos interno e

externo à companhia, e à prestação de contas. Essa abordagem visa amenizar a visão

preconceituosa que o mercado e a sociedade civil têm do setor, não apenas ressaltando os

aspectos positivos e boas práticas, já alcançados ou em evolução, mas também

proporcionando o estabelecimento de uma plataforma de apoio mais segura para o setor no

sentido da sua expansão e competição internacional. A maior prestação de contas e o

estabelecimento de vias de comunicação bidirecionais com a sociedade podem estimular a sua

aproximação com o setor, rompendo os estereótipos e promovendo um círculo virtuoso de

desenvolvimento sustentável.

Por último, inclui-se na agenda futura a perspectiva de incremento nas ações conjuntas do

setor, extrapolando-se as atividades desempenhadas pelas entidades regionalizadas como o

CTC, a UNICA ou o Sindaçúcar, para um âmbito verdadeiramente setorial, nacional. Há, entre

os executivos, uma percepção ainda incipiente de que as vantagens competitivas obtidas, em

termos de custos, produtividade e diferenciação, só poderão ser sustentadas no longo prazo

por meio de constantes avanços e investimentos em pesquisa e desenvolvimento nas vertentes

tecnológica, social e ambiental. A boa convivência do setor com esses elementos, todos eles

intensamente ligados à atuação sucroalcooleira, é condição sine qua non à perenidade das

empresas.

Finalmente, a pesquisa se conclui com a percepção de que existe um business case para a

sustentabilidade corporativa, porém não amplamente verificado no setor, mas específico à

empresa. Em outras palavras, há geração de valor a partir de uma atuação embasada nas

melhores práticas socioambientais e de governança corporativa. Para algumas organizações,

essas oportunidades já vêm se desenhando de forma bastante clara e os resultados se tornam,

a cada dia, mais diretamente tangíveis. Para a maioria, no entanto, a má interpretação do

conceito dificulta a identificação das oportunidades, impedindo a incorporação do valor

associado. Assim, conclui-se que o desenvolvimento do business case para a sustentabilidade

é plenamente realizável no setor sucroalcooleiro brasileiro, mas depende diretamente da

atuação pró-ativa da empresa.


48 | 54

Anexos

I - Metodologia da Pesquisa

A metodologia desta pesquisa foi concebida em 2002 pelo Forum for Corporate

Sustainability Management – CSM do International Institute for Management Development –

IMD. A descrição da metodologia está dividida em quatro partes: amostra da pesquisa, fonte e

coleta de dados, tratamento de dados e limitações do método.

Amostra da Pesquisa

A amostra da pesquisa envolveu 11 dos principais grupos produtores nacionais, atingindo

um total de 25% da capacidade produtiva nacional, segundo os rankings disponibilizados pela

UNICA e pelo SINDAÇÚCAR-AL, referentes à safra 2006/2007. Essas instituições tiveram

papel importante no acesso aos executivos, o que foi critério limitante para a realização da

pesquisa. A escolha dos grupos foi afetada fortemente pela acessibilidade e pela

disponibilidade dos executivos, chegando-se ao seguinte conjunto: Grupo Carlos Lyra, Grupo

Cosan, Açúcar Guarani, Grupo João Lyra, Native Alimentos, Nova América, Grupo B5 (usina

Santa Elisa), Usina São Manoel, Grupo São Martinho27, Grupo Tércio Wanderley (usina

Coruripe), Grupo Zilor. A essas empresas, foi adicionado o grupo Brenco, caracterizado como

um novo entrante no mercado, com estrutura de capital baseada em investidores estrangeiros.

Além dessas empresas, ligadas à atividade produtiva, foram incluídas também quatro

instituições relacionadas, de grande relevância para o setor: o BNDES, o CTC (Centro de

Tecnologia Canavieira), o SINDAÇÚCAR-AL (Sindicato do Açúcar e do Álcool do Estado de

Alagoas) e a UNICA (União da Agroindústria Canavieira de São Paulo).

27 O Grupo São Martinho não participou da etapa de entrevistas e questionários


49 | 54

Fonte e Coleta de Dados

A pesquisa envolveu duas etapas de trabalho. A primeira, baseada no levantamento de

dados públicos sobre as usinas, teve como objetivo identificar as principais práticas do setor

para a sustentabilidade corporativa. Nesse sentido, foram analisadas diversas fontes de dados,

como artigos acadêmicos, relatórios de pesquisas,

websites das companhias, notícias de jornal,

informações governamentais, avaliações financeiras

das empresas, entre outras.

A segunda etapa de trabalho baseou-se no

levantamento de dados primários, através de duas

fases subseqüentes: a realização de entrevistas em

profundidade e o preenchimento de questionários

objetivos, ambos seguindo estrutura proposta pelo

CSM/IMD.

As entrevistas tiveram duração aproximada de 45

minutos e foram realizadas por telefone ou

presencialmente com os principais executivos dos

grupos envolvidos, segundo indicação de

interlocutores da própria empresa. Foram

entrevistados no total 35 profissionais de acordo com

a distribuição apresentada na figura, abordando-se

os seguintes tópicos:

� Motivação: conhecimento do conceito, susceptibilidade a pressões externas (ONGs, clientes,

reguladores, mercados de capitais), forças e fraquezas internas e sistema de informações;

� Capacidade de implementação: liderança, alinhamento cultural e organizacional, áreas de

maior ou menor resistência e grau de preponderância de aspectos financeiros em decisões;

� Alinhamento das diversas áreas da organização: visão, impacto e esforço das diversas

áreas da organização em relação à sustentabilidade e identificação de eventual foco de

resistência;

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

� ��

� � ��

� �� !��

� �" �� #�� $ ��%��

&��

��'!

�#�

��%��(��

) �*��

��

>: ;��?

Figura 29 – Entrevistas realizadas


50 | 54

� Utilização de ferramentas gerenciais: inclusão da sustentabilidade em ferramentas que

conduzam as estratégias e as avaliações de desempenho da empresa;

� Identificação de peculiaridades no setor de negócios: influência de características setoriais e

nacionais no desenho da sustentabilidade.

A cada entrevistado foi enviado o questionário da

pesquisa, pedindo-lhe que o respondesse e o

encaminhasse a mais 3 pessoas de sua equipe

solicitando o seu preenchimento. Foram obtidos 45

questionários no total, distribuídos entre os grupos

participantes de acordo com o gráfico ao lado.

Foram utilizados dois tipos de questionários:

General Manager (GM) e Sustainability Officers (SO).

Os questionários SO foram encaminhados para as

pessoas das áreas ligadas diretamente à

sustentabilidade, como responsabilidade

socioambiental, responsabilidade social ou

desenvolvimento sustentável. Os questionários GM

foram encaminhados a todos os executivos de outras áreas envolvidos na pesquisa.

Todas as informações obtidas através das fontes de dados primárias foram confrontadas

com as informações divulgadas pelas empresas, principalmente através de seus websites, os

quais são listados abaixo.

Figura 31 – websites das companhias da amostra

Companhia Website Companhia Website

B5 (Santa Elisa) http://www.santaelisa.com.br Nova América http://www.novamerica.com.br

Carlos Lyra http://www.carloslyra.com.br São Manoel http://www.saomanoel.com.br

Cosan http://www.cosan.com.br São Martinho http://www.saomartinho.ind.br

Guarani http://www.guarani.com.br Tércio Wanderley http://www.usinacoruripe.com.br

João Lyra http://www.grupojoaolyra.com.br Zilor http://www.zilor.com.br

Native Alimentos http://www.nativealimentos.com.br

+�+��

,�

��

+��

��

��

��

�� +�

��

�� #�� $ ��%��

�#� � ��

� �� &��

� ��

� �" ��

>: ;��?

+�+��

,�

��

+��

��

��

��

�� +�

��

�� #�� $ ��%��

�#� � ��

� �� &��

� ��

� �" ��

>: ;��?

Figura 30 – Questionários respondidos


51 | 54

Tratamento dos dados

Todas as entrevistas foram gravadas, com o prévio consentimento dos entrevistados, e

posteriormente transcritas para análise. As entrevistas receberam tratamento estritamente

qualitativo. Os depoimentos dos executivos foram analisados de forma a se entender suas

visões sobre os principais desafios para a sustentabilidade. Esta análise foi apresentada na

seção do relatório intitulada “A Visão dos Executivos Sobre os Desafios para a Sustentabilidade

no Setor Sucroalcooleiro”.

Já os questionários receberam tratamento estatístico descritivo, buscando-se verificar a

ocorrência das percepções obtidas na análise das entrevistas dentre o conjunto de respostas

recebidas. Todos os resultados desta análise estão incluídos no anexo II deste documento.

Os relatórios e websites foram analisados de forma qualitativa, uma vez que foram

encontradas grandes diferenças nas práticas de divulgação de informações.

Limitações do Método

A metodologia da pesquisa possui uma série de limitações que devem ser consideradas na

interpretação dos resultados.

Primeiramente, é importante mencionar que, como toda pesquisa qualitativa, este trabalho

está sujeito a vieses nas respostas dos entrevistados. Estes vieses podem estar relacionados

aos valores individuais e corporativos, à forma como as questões foram compreendidas pelos

executivos, ao momento específico em que a entrevista foi realizada, entre outros.

Em segundo lugar, a composição dos questionários recebidos também possui limitações. A

quantidade de respostas não é suficiente para que se possam realizar análises quantitativas

mais avançadas como a verificação de correlações entre dados. Dessa forma, não é possível

generalizar as respostas para o setor como um todo, devendo-se compreender as análises

como insights sobre ocorrências identificadas na amostra e não como regras estabelecidas.

Quanto à análise dos relatórios e websites, deve-se ressaltar que a divulgação ou não-

divulgação de certo aspecto não necessariamente significa que este existe ou não; ele pode

perfeitamente existir e não ser divulgado publicamente. A falta de divulgação de indicadores

impede que análises mais detalhadas sejam realizadas.


52 | 54

Referências Bibliográficas

Artigos e Livros

• CAMPBELL, Helen (Coordenação). Estudo de Caso: A Indústria Sucroalcooleira

no Estado de São Paulo. UNIETHOS (2005)

• ELKINGTON, John. Cannibals with forks: the triple Bottom Line of 21st Century

Business. Oxford: Capstone Publishing, 1997.

• Fundação de Desenvolvimento da Unicamp. Estudo sobre as possibilidades e

impactos da produção de grandes quantidades de etanol visando à

substituição parcial de gasolina no mundo. Relatório Final (Dezembro/2005)

• LANKOWSKI, Lecna. Determinants of environmental profit: An analysis of the

firm-level relationship between environmental performance and economic

performance. Helsinki: Helsinki University of Technology (2000)

• MACEDO, Isaías de C. (Organizador). A Energia da Cana-de-Açúcar: Doze

estudos sobre a agroindústria da cana-de-açúcar no Brasil e sua

sustentabilidade. UNICA, 2005.

• MACEDO, Isaías de C.; NOGUEIRA, Luiz. Avaliação da Expansão da Produção

de Etanol no Brasil. Centro de Gestão e Estudos Estratégicos – Brasília, 2004.

• SALZMANN, Oliver. CSM/WWF Research Project: The Business Case for

Sustainability: Utilities Sector Report. Working paper series. Lausanne:

CSM/IMD, 2003. Disponível em: www.businesscaseforsustainability.com.

• SHAPOURI, Hossein; SALASSI, Michael. The Economic Feasibity of Ethanol

Production from Sugar in the United States. USDA (Julho/2006). Disponível em

www.usda.gov.

• SMEETS, E.; JUNGINGER, M.; FAAIJ, A.; WALTER, A.; DOLZAN, P. Sustainability

of Brazilian bio-ethanol. Report: NWS-E-2006-110, ISBN: 90-8672-012-9, 2006.

• STEGER, Ulrich (Editor). The business of Sustainability: building industry cases

for corporate sustainability. Basingstoke: Palgrave Macmillan, 2004.


53 | 54

• UNICA. Açúcar e Álcool: Responsabilidade Social numa história de

desenvolvimento sustentável. 2004.

• WAGNER, Marcus; SCHALTEGGER, Stefan. The relationship between

environmental and economic performance of firms. Sreener Management

International, 34, 95-108 (2001)

• WECD. Our Common Future (The Bruntland Report). Oxford, N.Y: Oxford

University Press 1997.

Documentação Complementar

• Anuário Exame Agronegócio 2007/2008.

• Prospecto Definitivo de Distribuição Pública Primária e Secundária de Ações

Ordinárias de Emissão da COSAN (2007) – http://www.cosan.com.br/ri

• Prospecto Definitivo de Distribuição Pública Primária e Secundária de Ações

Ordinárias de Emissão da São Martinho (2006) – http://www.saomartinho.ind.br/ri

• Prospecto Preliminar de Distribuição Pública da 1ª Emissão de Debêntures Simples,

Quirografárias, com Garantia Fidejussória, em Série Única da Nova América S.A.

Agroenergia (2007)

http://institucional.novamerica.com.br/institucional/investidores/index.jsp

• Prospecto Definitivo de Oferta Pública de Distribuição Primária de Ações Ordinárias

de Emissão da Guarani (2007) – http://www.acucarguarani.com.br

• Relatório Estatístico da Safra 2005/2006, Sindaçúcar-AL

• UBS/Pactual Investment Research – safra 2005/06 (Dezembro/2006)

• WWF Action for Sustainable Sugar (2005)


54 | 54

Websites

• Açúcar Guarani – http://www.guarani.com.br

• Bovespa – http://www.bovespa.com.br

• Companhia Açucareira Vale do Rosário – http://www.valedorosario.com.br

• Companhia Energética Santa Elisa – http://www.santaelisa.com.br

• Copersucar – http://www.copersucar.com.br

• Crystalsev – http://www.crystalsev.com.br

• Grupo Carlos Lyra – http://www.carloslyra.com.br

• Grupo Cosan – http://www.cosan.com.br

• Grupo João Lyra – http://www.grupojoaolyra.com.br

• Grupo São Martinho – http://www.saomartinho.ind.br

• Grupo Zilor – http://www.zilor.com.br

• IBGE – http://www.ibge.gov.br

• Ministério da Agricultura – http://www.agricultura.gov.br/

• Native Alimentos – http://www.nativealimentos.com.br/

• Nova América – http://www.novamerica.com.br/

• RFA – http://www.ethanolrfa.org

• Sindaçúcar-AL – http://www.sindacucar-al.com.br

• Sindaçúcar-PE – http://www.sindacucar.com.br

• UNICA – http://www.unica.com.br

• United States Department of Agriculture (USDA) – http://www.usda.gov

• Usina Coruripe (Grupo Tércio Wanderley) – http://www.usinacoruripe.com.br

• Usina Moema – http://www.usmoema.com.br

• Usina São Manoel – http://www.saomanoel.com.br

Documents

sustentabilidade corporativa no setor sucroalcooleiro brasileiro