TAYLOR, F.W. Princípios da Administração Científica. Ed. Atlas. São Paulo. 1987.

Estudando à noite, desenvolveu-se como técnico em mecânica e, posteriormente, graduou-se em engenharia mecânica.

Sua formação e capacidade pessoal permitiram a Taylor passar a dirigir uma oficina de máquinas (tornearia mecânica), onde observou minuciosamente o trabalho dos operários que se encarregavam de cortar metais. E foi desta observação prática donde extraiu a idéia de analisar o trabalho decompondo-o em tarefas simples, cronometrá-las estritamente e exigir dos trabalhadores a realização das tarefas necessárias no tempo justo.

Esta análise do trabalho permitia, além disso, organizar as tarefas de tal maneira que se reduziram ao mínimo os tempos mortos por deslocamentos do trabalhador ou por trocas de atividade ou de ferramentas; e estabelecer um salário por peça produzida em função do tempo de produção estimado, salário que devia funcionar como estímulo para a intensificação do ritmo de trabalho. A tradição caía assim substituída pelo planejamento das oficinas, passando o controle do trabalho das mãos dos operários para os diretores da empresa e pondo fim à luta entre os trabalhadores e empresários quanto aos padrões de produtividade.

É considerado o ―Pai da Administração Científica‖ por propor a utilização de métodos científicos cartesianos na administração de empresas. Seu foco era a eficiência e eficácia operacional na administração industrial.

Sua orientação cartesiana extrema é ao mesmo tempo sua força e fraqueza. Seu controle inflexível, mecanicista, elevou enormemente o desempenho das indústrias em que atuou, todavia, igualmente gerou demissões, insatisfação e estresse para seus subordinados e sindicalistas.

Taylor iniciou os seus estudos observando o trabalho dos operários. Sua teoria seguiu um caminho de baixo para cima, e das partes para o todo; dando ênfase na tarefa. Para ele a administração tinha que ser tratada como ciência. A empresa funcionava como um sistema fechado, isto é, os indivíduos não recebiam influências externas. E o sistema fechado é mecânico, previsível e

Engenheiro norte-americano que idealizou a organização científica do

trabalho nasceu na cidade de Germantown (Pensilvânia) em 1856 e

morreu na Filadélfia em 1915. Nascido em uma família de classe média,

Frederick Taylor abandonou os seus estudos universitários de Direito

devido a um problema na vista e a partir de 1875 se dedicou a trabalhar

como operário em uma das empresas industriais siderúrgicas da

Filadélfia.

determinístico. Daí, se fosse suficientemente estudado e dominado, se poderia alcançar a eficência máxima.

Seus primeiros estudos o levaram a concluir:

Em relação ao desenvolvimento de pessoal e seus resultados, que oferecendo instruções sistemáticas e adequadas aos trabalhadores, ou seja, treinando-os, haveria possibilidade de fazê-los produzir mais e com melhor qualidade.

Em relação ao planejamento a atuação dos processos, que todo e qualquer trabalho necessita, preliminarmente, de um estudo para que seja determinada uma metodologia própria de execução visando sempre o seu máximo desenvolvimento.

Em relação à produtividade e à participação dos recursos humanos, que estabelecida a co-participação entre o capital e o trabalho, o resultado refletiria em menores custos, salários mais elevados e, principalmente, em aumentos de níveis de produtividade.

Em relação ao autocontrole das atividades desenvolvidas e às normas procedimentais, pela introdução do controle com o objetivo de que o trabalho fosse executado de acordo com uma seqüência e um tempo pré-programados, de modo a não haver desperdício operacional. Inseriu, também, a supervisão funcional, estabelecendo que todas as fases de um trabalho deviam ser acompanhadas de modo a verificar se as operações estavam sendo desenvolvidas em conformidade com as instruções programadas. Finalmente, apontou que estas instruções programadas deviam, sistematicamente, ser transmitidas a todos os empregados.

Taylor pretendia definir princípios científicos para a administração das empresas. Tinha por objectivo resolver os problemas que resultam das relações entre os operários e os interesses da empresa. Como consequência modificavam-se as relações humanas dentro da empresa, pois, o bom operário não discute as ordens, nem as instruções, faz o que lhe mandam fazer.

Para isso formulou os quatro princípios fundamentais da Administração Científica:

O Princípio do Planejamento consiste em substituir o critério individual do operário, a improvisação e o empirismo por métodos planejados e testados (uma ciência). Pressupõe o estudo das tarefas ou dos tempos e movimentos e a fadiga dos trabalhadores e, além disso, preparando máquinas e equipamentos em um arranjo físico e disposição racional.

O Princípio da Seleção dos Trabalhadores consiste em selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptidões.

O Princípio da Preparação dos Trabalhadores consiste em prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o método planejado.

O Princípio da Cooperação (ou da execução) consiste em estabelecer a cooperação íntima da administração com os trabalhadores de modo a executarem juntos o trabalho de acordo com o que foi previamente estabelecido.

Da organização dos seus estudos resultou a Organização Racional do Trabalho, ou Taylorismo, abordando os seguintes aspectos:

Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos: objetivava a isenção de movimentos inúteis, para que o operário executasse de forma mais simples e rápida a sua função, estabelecendo um tempo médio.

Estudo da fadiga humana: a fadiga predispõe o trabalhador à diminuição da produtividade e perda de qualidade, acidentes, doenças e aumento da rotatividade de pessoal.

Divisão do trabalho e especialização do operário. Desenho de cargos e tarefas: desenhar cargos é especificar o conteúdo

de tarefas de uma função, como executar e as relações com os demais cargos existentes.

Incentivos salariais e prêmios por produtividade. Condições de trabalho: O conforto do operário e o ambiente fisico

ganham valor, não porque as pessoas merecessem, mas porque são essenciais para o ganho de produtividade.

Padronização: aplicação de métodos científicos para obter a uniformidade e reduzir os custos.

Supervisão funcional: os operários são supervisionados por supervisores especializados, e não por uma autoridade centralizada.

Homem econômico: o homem é motivável por recompensas salariais, econômicas e materiais.

1.1 A Teoria da Administração Científica:

Seus estudos foram iniciados junto aos operários, no nível de execução, efetuando paciente análise de cada tarefa e atividade, aperfeiçoando-as e racionalizando-as gradativamente;

Verificou que o operário médio fazia muito menos do que era potencialmente capaz com o equipamento disponível;

Propôs que uma boa administração deve pagar salários mais altos e ter baixos custos unitários de produção;

Para isso, se faz necessário aplicar métodos científicos de pesquisa e experimentos, a fim de formular princípios e estabelecer processos padronizados, que permitam o controle das operações, bem como fornecer materiais e condições de trabalhos adequados para os empregados;

Estes, por sua vez, devem ser cientificamente adestrados para aperfeiçoar suas aptidões e, portanto, executar um serviço ou tarefa de modo que a produção normal seja cumprida, devendo existir uma relação cordial entre administração e os trabalhadores;

Taylor, também, estabeleceu os deveres e responsabilidades que a direção deveria assumir: reunir todo o conhecimento tradicional que os

trabalhadores possuíssem anteriormente, classificá-lo, tabulá-lo e reduzí-lo a normas, leis ou fórmulas que são de grande utilidade para o operário, na execução das suas tarefas diárias, desenvolvendo para cada parcela de trabalho, individualmente, uma ciência que substitua os velhos métodos empíricos, selecionando, treinando, ensinando e aperfeiçoando, cientificamente, o trabalhador (que antes escolhia os seus próprios modos de executar o seu serviço e do seu treinamento); e cooperar com os trabalhadores de forma a assegurar que todo o trabalho se harmonize com os princípios da ciência assim criada;

Em conseqüência, passou a haver uma divisão de trabalho e responsabilidades entre a direção e o operário, ao passo que anteriormente quase todo o trabalho e a maior parte das responsabilidades recaíam sobre o operário.

1.2 A Administração como ciência

A administração científica tem como elementos o estudo do tempo, a supervisão funcional, a padronização de ferramentas e instrumentos, a sala de planejamento, o princípio da execução, a utilização de régua de cálculo e instrumentos semelhantes para economizar tempo, fichas com instruções de serviço, a idéia de tarefa associada a grandes prêmios pela sua execução eficiente, gratificação diferencial, sistema de delineamento da rotina do trabalho e moderno sistema de cálculo de custo. Essa administração exige uma revolução mental, tanto da parte da direção como dos operários.

1.3 A Organização Racional do Trabalho (ORT) 1.3.1Tempos e Movimentos:

Análise do trabalho;

Decomposição de tarefas;

Eliminação de movimentos inúteis;

Simplificação de movimentos úteis;

Cálculo do tempo médio, tempos mortos (ou de espera) e elementares = tempo padrão;

Seleção de pessoal qualificado;

Treinamento adequado;

Uniformização do trabalho (nem excesso, nem ociosidade);

Salários eqüitativos;

Ênfase na eficiência; e,

Eficiência = Produtos / Recursos (quanto mais produtos com menos recursos, mais eficiente o processo).

1.3.2 Estudo da Fadiga:

O trabalhador fatigado acarreta: - Menor produtividade, menor qualidade; - Maior rotatividade de pessoal; - Doenças e acidentes; e, - Diminuição da capacidade de esforço do trabalhador.

1.3.3 Divisão e Especialização do Trabalho:

Trabalhador mais especializado e com o menor número possível de funções é mais produtivo.

Em sua busca de maior produtividade, Taylor foi o primeiro a fazer uma análise completa do cargo ou função, desdobrando-o em suas partes componentes. Procedeu a sua divisão e subdivisão, chegando, finalmente, aos movimentos necessários a cada operação, os quais em seguida cronometraram. Estabeleceu então padrões de execução do trabalho e experimentou-os.

Taylor concluiu que o trabalho pode ser executado melhor e mais economicamente através da subdivisão das funções. O trabalho de cada pessoa na organização deveria, tanto quanto possível, se limitar à execução de uma única tarefa conhecida profundamente.

As normas de divisão do trabalho e especialização encontraram rápida aplicação na indústria e em todo campo de atividade.

1.3.4 Desenho de Cargos e Tarefas:

A simplificação de cargos acarreta:

Baixos custos de treinamento;

Redução de erros; e,

Facilidade de supervisão. 1.3.5 Incentivos salariais:

Estabelecida a eficiência padrão (100%), seriam dados maiores salários aos trabalhadores mais produtivos, ou seja, aqueles que produzissem a taxas superiores a 100%.

1.3.6 Conceito de "homo economicus“:

O homem não gosta de trabalhar; o faz exclusivamente por necessidades financeiras.

1.3.7 Condições de Trabalho:

Melhoria do ambiente interno da empresa;

Incremento de conforto ergonômico;

Melhores condições de iluminação; e,

Menor esforço para realização de tarefas.

1.3.8 Padronização de Métodos e Máquinas:

Fácil reconhecimento visual;

Redução de custos de treinamento;

Compatibilização dos instrumentos.

1.3.9 Supervisão Funcional:

Cada operário, em lugar de pôr-se em contato direto com a administração num único ponto, isto é, por intermédio de seu chefe de turma, recebe orientação e ordens diárias de pelo menos quatro encarregados diferentes, cada um dos quais desempenha sua própria função particular: desenvolver a ciência do trabalho mediante o estudo de tempos; como instrutores, auxiliar e orientar os operários no serviço; armazenar as ferramentas e guardar todo o material em perfeita ordem; e planejar o trabalho para mobilizar os homens sem perda de tempo e calcular a sua remuneração diária.

1.4 A visão pessoal de Taylor:

Apesar de sua atitude francamente pessimista a respeito da natureza humana, já que considera o operário como irresponsável, vadio e negligente, Taylor se preocupou em criar um sistema educativo baseado na intensificação do ritmo de trabalho em busca da eficiência empresarial e, em nível mais amplo, ressaltar a enorme perda que o país vinha sofrendo com a vadiagem dos operários em quase todos os atos diários.

2. Henry Ford:

Henry Ford

Apesar de haver recebido somente uma educação elementar se formou como técnico maquinista na indústria de Detroit. Logo que os alemães Daimler e Benz lançaram no mercado os primeiros automóveis, em 1885, Ford se interessou pela invenção e começou a construir os seus próprios protótipos. Em 1886 ganhou oitenta acres de terra de seu pai. A razão deste retorno às terras foi seu noivado com Clara J. Bryant, com quem acabou se casando. Mas da sua cabeça não saía a idéia de produzir automóveis. Henry Ford montou o seu primeiro motor sobre a bancada de sua cozinha. Suas primeiras tentativas fracassaram.

Empresário norte-americano (Springwells, 1863 – Dearborn, 1947 - Michigan). Filho de emigrantes escoceses, sua mãe faleceu quando tinha apenas doze anos. Frequentou escolas rurais até seus quinze anos, trabalhando na fazenda de seu pai, tendo sempre demonstrado habilidades para invenções, particularmente na mêcanica. Cursou uma escola de comércio, todavia buscava sempre aumentar seus conhecimentos de mecânica. Depois de concluído seu aprendizado, ligou-se à Westinhouse Engine, ocorrendo ali seu primeiro contato com motor de combustão interna em 1885.

Em 1899 torna-se engenheiro-chefe da Edison Company de Detroit. Paralelamente constrói protótipos de carros de corrida e tenta montar o seu próprio negócio. Ele não teve êxito até o seu terceiro projeto industrial iniciado em 1903 com a ajuda de alguns sócios: a Ford Motor Company, cujo objetivo era fabricar automóveis simples e baratos destinados ao consumo massivo da família média americana. Em apenas cinco anos ultrapassou seus concorrentes, transformando-se no maior produtor de automóveis do mundo. Em 1908 lança o primeiro modelo da empresa, o Ford Modelo T, conhecido no Brasil como Ford Bigode. Os princípios de produção que ele utilizava eram:

a) Intensificação do ritmo de produção; b) Aumento constante da produtividade; e, c) Busca permanente da redução de custos (economicidade).

Em 1913, introduz o conceito de linha de montagem na fabricação de automóveis e dá início à produção em massa do Modelo T. Este método, inspirado nos matadouros de Detroit, consistia em instalar uma cadeia de montagem a base de correias de transmissão e guias de deslizamento que iam deslocando automaticamente o chassi do automóvel até os postos onde sucessivos grupos de operários realizavam nele as tarefas previstas, até que o carro estivesse completamente terminado. Com ela Ford torna o carro um produto acessível à classe média e revoluciona os métodos de produção industrial. Sua meta é obter a redução do custo unitário dos carros e ganhar com o aumento do volume de vendas.

Antes da contribuição de Ford, o sistema de produção de automóveis era basicamente artesanal, composto por operários altamente qualificados, trabalhando de maneira descentralizada e utilizando máquinas de uso geral para realizar uma série de atividades complexas, em todo o processo de produção de um carro de custo proibitivo, destinado a um público muito limitado. Esse processo era demorado e imprevisível, apresentando baixa confiabilidade e custos elevados, o que tornava o automóvel um artigo de alto luxo, acessível a poucos.

Para reduzir a ineficiência do sistema, era necessário que o próprio sistema imprimisse a velocidade desejada, e não deixar isso a cargo de cada operário. Após introduzir um sistema no qual as peças eram levadas a cada operário, Ford aperfeiçoou-o fazendo com que o carro fosse movimentado em direção ao trabalhador estacionário. Tratava-se de uma correia na qual os veículos eram transportados por toda a fábrica a uma velocidade contínua, exigindo dos operários grande esforço de acompanhamento.

Os benefícios dessas mudanças foram muito grandes. Após a introdução gradativa das mudanças no sistema de produção de veículos, o fluxo de tarefas necessárias para a montagem de um veículo Ford reduziu de 750 minutos, em 1913, para 93, em 1914, uma redução de 88% do esforço.

Comparando as fábricas que adotavam a produção fixa em contrapartida ao sistema de linha de montagem, aquelas levavam no mínimo doze horas e vinte e oito minutos para montar uma unidade, enquanto na fábrica de Ford o tempo havia encolhido para uma hora e trinta e três minutos, ou seja, oito vezes menos tempo para montar um carro.

Outra grande contribuição de Ford na criação do sistema de produção em massa foi a padronização do produto e a intercambialidade das peças.

No sistema de produção artesanal, cada veículo fabricado era um protótipo, dada a diversidade de projetos e as dificuldades de ajustes necessários. As peças eram adquiridas de fornecedores distintos, utilizando sistemas de medição e fabricação também distintos. Cada projeto de veículo possuía suas próprias peças, muitas utilizadas exclusivamente em um único veículo.

Ford foi o primeiro fabricante que percebeu que se utilizasse peças padronizadas e similares para os modelos de veículos, poderia economizar grande parte do esforço de ajuste.

Ele buscou fervorosamente esse objetivo, praticamente durante toda sua vida, de modo a simplificar a fabricação de um veículo, até que os custos de fabricação estivessem tão baixos quanto possível.

O sucesso de Ford residia no seu procedimento para reduzir os custos de fabricação: a produção em série, conhecida, também, como fordismo.

Mas, a chave do êxito, portanto, não estava — conforme muitas pessoas acreditam — na linha de montagem em movimento contínuo. Ela consistia na completa e consistente intercambialidade das peças e na facilidade de ajustá-las entre si. O sistema de peças intercambiáveis ensaiado desde muito tempo antes em fábricas americanas de armas e relógios barateava a produção e a reparação por meio da padronização do produto.

Para alcançar a intercambiabilidade foi necessário padronizar o produto e as ferramentas, projetando-os de modo a facilitar o trabalho de montagem e reduzir erros de fabricação e ajustes.

A alta produção conseguida por Ford tem como caracterísca marcante a cor do veículo, que era preta. Então, ele conseguia montar os veículos sem ter que diferenciar o processo de pintura. Existe uma frase famosa de Ford sobre a escolha da cor do veículo: "Você pode ter o carro da cor que quiser, contanto que ele seja preto".

Dessa forma, Ford reduziu sua linha produtos ao mínimo possível, tendo produzido o modelo T em nove versões do mesmo chassi básico, e procurado fabricar suas próprias ferramentas, específicas para a fabricação de suas peças padronizadas.

O seu método de produção permitiu que Ford produzisse mais de 2 milhões de carros por ano, durante a década de 1920.

A fabricação em cadeia com a qual Ford revolucionou a indústria automobilística era uma aposta arriscada, pois para implantar as linhas de montagem, nas quais os veículos a serem produzidos eram colocados em esteiras rolantes e cada operário realizava uma etapa da produção, eram necessárias grandes instalações e grandes investimentos, cujo retorno só seria viável se houvesse uma demanda capaz de absorver sua maciça produção.

As dimensões do mercado norte-americano ofereciam um tamanho propício, porém, além disso, Ford avaliou corretamente a capacidade aquisitiva do homem médio americano às vésperas da instalação da sociedade de consumo.

Sempre que existisse essa demanda a produção em cadeia permitia eliminar perdas de tempo de trabalho, ao evitar o deslocamento dos operários de um lugar a outro na fábrica, levando até ao extremo as recomendações da ―Organização Científica do Trabalho‖ de F.W. Taylor. Cada operação ficava compartimentada em uma sucessão de tarefas mecânicas e repetitivas, com o quê deixavam de ter valor as qualificações técnicas ou artesanais dos operários, e a indústria nascente podia aproveitar melhor a mão-de-obra sem qualificação dos imigrantes que chegavam maciçamente aos Estados Unidos a cada ano.

A simplificação do projeto do modelo T tornava-o, ainda, muito simples de ser dirigido e consertado, desde que o proprietário possuísse noções básicas de mecânica.

Com Ford a estandardização tomou o lugar da customização, não somente na produção como também na linha de produtos à disposição dos consumidores. A pouca variedade de produtos era irrelevante, face aos baixíssimos preços que permitia e à enorme demanda reprimida em relação aos veículos automotores.

O modelo T chegou a ter seu preço reduzido em 2/3 do original, como efeito da redução de custos decorrente da economia de escala.

Outra importante contribuição de Ford em relação aos sistemas de produção foram as relações trabalhistas que desenvolveu com seus funcionários. Por um lado, Ford inventou talvez iluminado pelas idéias de Taylor, o funcionário intercambiável, facilmente substituível.

O sistema de produção, que reduzia as tarefas realizadas por operário ao mínimo — se possível, somente uma única tarefa simples e repetitiva — simplificava também a tarefa de seleção e treinamento dos candidatos a vagas na fábrica, facilitando o crescimento do quadro de pessoal da empresa sem muito rigor seletivo.

Estrangeiros, indígenas, agricultores, podiam ser facilmente transformados em operários com poucos minutos de treinamento. Dizem que em algumas fábricas

da Ford era possível encontrar pessoas falando 50 línguas e sotaques diferentes.

As condições de trabalho não tinham necessariamente que ser as mais apropriadas, e cabia a cada operário resolver se estava disposto a aceitar o cargo na empresa, pois se um não quisesse, sempre haveria outros que queriam, devido ao excesso de oferta de mão de obra existente à época.

Todavia, pressionado por problemas como interrupções na produção, deterioração da qualidade, absenteísmo, doenças, rotatividade da mão de obra e pelo aumento da atividade sindical — todas as manifestações de elevadas tensões sociais — Ford foi sendo forçado a oferecer melhores condições de trabalho e melhor remuneração aos seus operários, tornando-os consumidores dos veículos Ford.

Para reduzir esses problemas, estabeleceu diversas formas de incentivos à produtividade, como escalas salariais crescentes, até chegar ao modelo, criado em 1914, do dia de trabalho de oito horas e de cinco dólares.

Os custos de adestramento da mão-de-obra foram reduzidos, enquanto a desqualificação dos operários eliminava a incômoda atividade reivindicativa dos sindicatos de ofícios (baseados na qualificação profissional dos seus membros – descendentes diretos das guildas), que eram as únicas organizações sindicais que tinham força naquela época nos Estados Unidos.

Ao mesmo tempo, a direção da empresa adquiria um controle estrito sobre o ritmo de trabalho dos operários, regulado pela velocidade que se imprimia à cadeia de montagem. A redução dos custos permitiu, em troca, a Ford elevar os salários que oferecia a seus trabalhadores muito acima do que era normal na indústria norte-americana da época: com o seu famoso salário de cinco dólares por dia se garantiu equipes satisfeitas e sem conflitos trabalhistas, as quais se podiam impor normas de conduta estritas dentro e fora da fábrica, vigiando a vida privada dos seus trabalhadores através de um ―departamento de sociologia‖.

Os trabalhadores da Ford entraram, graças aos altos salários que recebiam no

limiar das classes médias, convertendo-se em consumidores potenciais de

produtos como os automóveis que Ford vendia. Toda uma transformação social

ia se operar nos Estados Unidos com a adoção destes métodos empresariais.

O feito de Ford não é notável apenas pelo facto de ter revolucionado a

produção industrial mas, também, porque influenciou de tal forma a cultura

moderna que alguns académicos, sociólogos e historiadores identificam esta

fase social e económica da história como Fordismo.

O fordismo, teve seu ápice no período posterior à Segunda Guerra Mundial, nas décadas de 1950 e 1960, que ficaram conhecidas na história do capitalismo como Os Anos Dourados. A crise sofrida pelos Estados Unidos na década de 1970 foi considerada uma crise do próprio modelo, que apresentava queda da produtividade e das margens de lucros. A partir da década de 1980, esboçou-se nos países industrializados um novo padrão de desenvolvimento denominado pós-fordismo ou modelo flexível (toyotismo), baseado na tecnologia da informação.

Com o modelo T Ford colocou o automóvel ao alcance das classes médias, dando início à era do consumo de massa. Ele contribuiu para alterar drasticamente os hábitos de vida e de trabalho e a fisionomia das cidades, fazendo aparecer a ―civilização do automóvel‖ do século XX.

A união das propostas de Fayol, Taylor e Ford constituiu o que se convencionou chamar de a Escola (ou Teoria) Clássica da Administração.

3. A Escola de Relações Humanas: A Escola de Relações Humanas foi, basicamente, um movimento de reação e de oposição à Teoria Clássica da Administração. Ela surgiu nos Estados Unidos da América do Norte como conseqüência imediata das conclusões obtidas das experiências realizadas em Hawthorne por Elton Mayo (1880/1949) e seus colaboradores.

Ford, com o seu famoso modelo Ford T.

3.1 As origens da Teoria das Relações Humanas são:

A necessidade de humanizar e democratizar a administração, libertando-a dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica e adequando-a aos novos padrões de vida do povo americano.

O desenvolvimento das chamadas ciências humanas, principalmente a psicologia e a sociologia e o início da aceitação social dos movimentos sindicais ajudaram neste processo.

As conclusões da Experiência em Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e 1932 sob a coordenação de Elton Mayo (pesquisador de Harvard).

3.2 Os estudos em Hawthorne:

A Western Eletric era uma companhia norte-americana que fabricava equipamentos para empresas telefônicas. A empresa sempre se caracterizara pela preocupação com o bem estar de seus funcionários, o que lhe proporcionava um clima constantemente sadio de relações industriais.

Durante mais de 20 anos não se constatara nenhuma greve ou manifestação. Um diagnóstico preliminar nos diria que o moral na companhia era alto e os funcionários confiavam na competência de seus administradores.

Entre 1927 e 1932 foram realizadas pesquisas em uma das fábricas da Western Electric Company, localizada em Hawthorne, distrito de Chicago. A fábrica contava com cerca de 40 mil empregados e as experiências realizadas visavam detectar de que modo fatores ambientais - como a iluminação do ambiente de trabalho - influenciavam a produtividade dos trabalhadores.

A eficiência dos trabalhadores era medida pelos níveis de produção alcançados.

Estas experiências que se tornaram famosas, foram coordenadas por Elton Mayo, e logo se estenderam ao estudo da fadiga, dos acidentes no trabalho, da rotação de pessoal e do efeito das condições físicas de trabalho sobre a produtividade dos empregados.

3.3 Fases dos estudos de Hawthorne:

1ª Fase: Estudo da Influência da Iluminação - A experiência foi realizada com dois grupos distintos de trabalhadoras,

onde um era mantido nas condições normais de trabalho e o outro submetido a variações de luminosidade em seu ambiente laboral.

- Baseados em suas suposições pessoais, os operários se julgaram na

obrigação de produzir mais quando a iluminação aumentava. Quando diminuía a iluminação o mesmo ocorria com a produção.

- A prova de que as suposições pessoais (fatores psicológicos) é que

influenciavam a produção, efetivaram-se quando os pesquisadores trocaram as lâmpadas por outras de mesma potência, fazendo com

que os operários acreditassem que a intensidade variava e o rendimento variou de acordo com a luminosidade com que os operários supunham trabalhar.

- Assim, os pesquisadores chegaram, realmente, a reduzir a iluminação na sala experimental, e quando era aguardada uma queda na produção, o resultado foi o oposto, com a produção aumentando, pois os trabalhadores acreditavam que a luminosidade havia aumentado. - Os pesquisadores verificaram que os resultados da experiência eram

prejudicados por variáveis de natureza psicológica e não conseguiram provar a existência de qualquer relação simples entre a intensidade de iluminação e o ritmo de produção.

- Tentaram, então, eliminar ou neutralizar o fator psicológico,

considerado na época estranho e impertinente, razão pela qual a experiência prolongou-se até 1932.

2ª Fase: Sala de Provas de Montagem de Relés - Sua finalidade era realizar um estudo da fadiga no trabalho, e dos efeitos gerados por mudanças de horários ou introdução de intervalos de descanso no período de trabalho. Foram selecionadas para a experiência seis moças (cinco montadoras e uma fornecedora de material) que trabalhavam no departamento de montagem dos relés de telefone, já que neste departamento haviam sido constatadas ligeiras modificações nos ritmos de produção de peças. A função das funcionárias era colocar bobinas, armaduras, molas de contato e isolantes elétricos numa base mantida por quatro parafusos. Sua medida de produção era de cinco relés em 6 minutos e o trabalho era realizado de forma contínua. - A ênfase dada pelos pesquisadores estava em se manter o ritmo de produção, controlando com maior exatidão algumas condições físicas, como temperatura, umidade da sala, duração do sono na noite anterior, alimentos ingeridos etc. Para isso, eles acreditavam que seria necessário isolar a influência do fator psicológico, e isso só seria possível com a colaboração das funcionárias, que não deveriam alterar seu ritmo de produção. - A primeira fase durou 83 semanas divididas em doze períodos diferentes:

a) Foi registrada a produção de cada operária ainda no seu local original de serviço, sem que soubessem e estabelecida a sua capacidade produtiva. 2.400 unidades por moça por semana; b) Para verificar o efeito da mudança de local de trabalho, o grupo experimental foi isolado na sala de provas, mantendo as condições e o horário de trabalhos normais e medindo-se a produção; c) Fez-se uma modificação no sistema de pagamento, no qual as moças eram pagas por tarefa em grupo, ou seja, seus esforços

repercutiam de forma direta no seu trabalho. Houve um aumento de produção; d) Marca o inicio da introdução de mudança direta no trabalho. Introduziu um intervalo de cinco minutos de descanso no meio da manhã e outro igual no meio da tarde. Houve aumento da produção; e) Os intervalos de descanso foram aumentados para dez minutos cada. Houve aumento da produção; f) Deram-se 3 intervalos de cinco minutos na manhã e outros três à tarde. A produção não aumentou, e as moças reclamavam da quebra de ritmo; e) Passou-se novamente a dois intervalos de dez minutos, um pela manhã e outro pela tarde, servindo um lanche leve em um deles. Aumento de produção; f) Com as mesmas condições do período anterior, o grupo experimental passou a trabalhar somente até as 16 horas e 30 min. Houve um acentuado aumento de produção; g) Reduziu a jornada para as 16 horas. A produção permaneceu estacionária; h) Reduziu a jornada para as 16 horas. A produção permaneceu estacionária; i) Voltou-se o trabalho para as 17 horas. A produção aumentou bastante; j) Estabeleceu-se uma semana de cinco dias, com o Sábado livre. Verificou-se que a produção diária das moças continuou a subir; e, l) Voltou-se às mesmas condições do 3º período, tirando-se todos os benefícios dados durante a experiência. Verificou-se que a produção diária e semanal atingiu um índice jamais alcançado anteriormente 3.000 unidades semanais por moça.

- Conclusões da 2ª Fase: a) As moças alegaram gostar de trabalhar na sala de provas, porque era

divertido e a supervisão branda. Permitiam-lhes trabalhar com mais liberdade e menor ansiedade;

b) Havia um ambiente amistoso e sem pressões, a conversa era permitida, aumentando a satisfação no trabalho; c) Não havia temor ao supervisor; d) Houve um desenvolvimento social do grupo experimental. As moças

faziam amizades entre si e essas amizades estendiam-se para fora do trabalho. As moças passaram a se preocupar umas com as outras. Tornaram-se uma equipe.

e) O grupo desenvolveu liderança e objetivos comuns.

3ª Fase: Programa de Entrevista - Seriam entrevistados todos os funcionários da empresa, anualmente. O

objetivo era desvendar os motivos que levavam os funcionários a adotar posturas tão diferentes nos seus departamentos e na sala de provas. A partir desta fase as pesquisas passaram a ter um enfoque nas relações humanas e não mais na parte cientifica. Nesta fase, a maioria dos supervisores foi incluída no programa como entrevistadores. O programa foi bem aceito tanto pelos operários quanto pelos supervisores, já que os

primeiros encontravam a possibilidade de falar o que sentiam a respeito da organização como um todo, enquanto os últimos poderiam conhecer os problemas e anseios que afligiam seus subordinados.

- O resultado do início do programa foi sentido imediatamente: a

produtividade dos operários aumentou e a supervisão melhorou. A melhoria dos resultados dos operários foi atribuída a um sentimento de importância desencadeado pelo programa. No caso dos supervisores, o conhecimento dos interesses dos operários foi o responsável pelas sensíveis mudanças no modo de supervisão.

- As entrevistas inicialmente tinham duração de meia hora e eram pautadas

em perguntas preestabelecidas. Com o decorrer do tempo, percebeu-se que além de muito curtas, as entrevistas não possibilitavam que os operários falassem de todos os seus problemas, aflições e medos, a partir daí, o processo passou a ser mais longo e caracterizado como uma conversa informal entre supervisor e operário.

- O resultado das entrevistas foi a constatação de que a maioria dos

funcionários agia e pensava de modo obsessivo, apesar de nunca ter tido problemas mentais. Havia detalhes que incomodavam de maneira excessiva algumas pessoas, o que acabava por interferir no ambiente de trabalho. Um exemplo foi relatado por um dos funcionários: seu supervisor tinha uma aparência física muito semelhante à de seu padrasto, e isso o fazia sentir-se pressionado frente ao homem.

- A conclusão do Programa de Entrevistas constatou que os fatores

psicológicos alteravam de maneira significativa o comportamento dos funcionários. Ao mesmo tempo, o Programa possibilitou que os funcionários mostrassem à direção quais suas angustias mais freqüentes, a partir daí, elas poderiam ser estudadas e seus efeitos minimizados.

- A principal descoberta dos pesquisadores nesta fase foi a existência dos

chamados grupos informais, formados pelos operários nos periféricos da empresa para zelar pelo seu bem-estar. A formação de um grupo informal refletia-se na produção controlada. Através dessa organização informal, os operários mantinham-se unidos através de certa lealdade ente si. Porém, os pesquisadores notaram que, muitas vezes, o operário pretendia também ser leal à empresa. Essa lealdade, dividida entre o grupo e a companhia poderia trazer conflito, tensão, inquietação e provável descontentamento. Para estudar esse fenômeno, os pesquisadores desenvolveram a terceira fase da experiência.

4ª Fase: Sala de observações da montagem de terminais - Escolheu-se um grupo experimental – nove operadores, nove soldadores e

dois inspetores, todos da montagem de terminais para estações telefônicas, que passaram a trabalhar em uma sala especial com idênticas condições de trabalho do departamento.

- Havia um observador dentro da sala e um entrevistador que ficava do lado de fora e que entrevistava esporadicamente aqueles operários. Essa experiência durou de novembro de 1931 a maio de 1932 e visava analisar a organização informal dos operários.

- O sistema de pagamento era baseado na produção do grupo, havendo um

salário-hora com base em inúmeros fatores e um salário mínimo horário, para o caso de interrupções na produção. Os salários somente poderiam ser elevados se a produção total aumentasse.

- Assim que se familiarizou com o grupo experimental, o observador pôde

constatar que os operários dentro da sala usavam de uma porção de artimanhas: logo que os operários montavam o que julgavam ser a sua produção normal, reduziam seu ritmo de trabalho. Relatavam sua produção de forma tal que a produção em excesso de um dia pudesse ser somente acusada num dia deficitário, como também solicitavam pagamento por excesso de produção.

- Verificou-se que esses operários passaram a apresentar certa

uniformidade de sentimentos e solidariedade grupal. O grupo desenvolveu métodos para assegurar suas atitudes, considerando delator o membro que prejudicasse algum companheiro e pressionando os mais rápidos para ―estabilizarem‖ a sua produção, através de punições simbólicas. Esta quarta fase permitiu o estudo das relações entre a organização informal dos empregados e a organização formal da fábrica.

3.4 Conclusões da experiência de Hawthorne: A experiência em Hawthorne permitiu o delineamento dos princípios básicos da Escola das Relações Humanas que veio a se formar logo em seguida. Suas principais conclusões foram: a) O nível de produção é resultante da integração e normas sociais e expectativas que o envolvem e não da capacidade física ou fisiológica do empregado (como afirmava a Teoria Clássica). É a capacidade social do trabalhador que estabelece seu nível de competência e de eficiência. Quanto mais integrado socialmente no grupo de trabalho, tanto maior a sua disposição de produzir, ou não. b) O comportamento social dos empregados se apóia totalmente no grupo. Os trabalhadores não reagem isoladamente como indivíduos, mas como membros de um grupo. É o grupo que define a quota de produção e pune o indivíduo que sai das suas normas. c) A empresa passou a ser visualizada como uma organização social composta de diversos grupos sociais informais. Esses grupos informais definem suas regras de comportamento, suas formas de recompensas ou sanções sociais, seus objetivos, sua escala de valores sociais, suas crenças e expectativas. Delineou-se com essa teoria o conceito de organização informal.

d) Os indivíduos dentro da organização participam de grupos sociais e mantêm uma constante interação social. Relações Humanas são as ações e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos. Cada indivíduo é uma personalidade diferenciada que influi e é influenciado nos e pelos comportamentos e atitudes dos outros com quem mantém contatos. É exatamente a compreensão da natureza dessas relações humanas que permite ao administrador obter melhores resultados de seus subordinados. e) A maior especialização e, portanto, a maior fragmentação do trabalho não é a forma mais eficiente do trabalho. Mayo e seus colaboradores verificaram que a extrema especialização defendida pela Teoria Clássica não cria, necessariamente, a organização mais eficiente. Foi observado que os operários trocavam de posição para variar a monotonia, contrariando a política da empresa. Essas trocas eram negativas na produção, mas elevava o moral do grupo. Daí passou a ser grande importância ao conteúdo do cargo, ou seja, às suas funções, tarefas e atividades. f) Os elementos emocionais, não planejados e mesmo irracionais do comportamento humano ganham ênfase, passando a merecer atenção especial por parte de quase todas as grandes figuras da Teoria das Relações Humanas. g) Surgiu o papel do ―líder‖ que facilita a relação das pessoas e orienta o grupo para alcançar os objetivos da organização. 4 Questões de referência: 4.1 – Quais eram os princípios fundamentais da Administração Científica? 4.2 – Que aspectos a Organização Racional do Trabalho abordava? 4.3 – O que constitui a Organização Racional do Trabalho? 4.4 – Quais eram os princípios usados por Ford? 4.5 – Qual era a meta buscada por Ford? 4.6 – Quais foram às razões do êxito de Ford? 4.7 – O que aconteceu com os funcionários de Ford? 4.8 – Quais são as origens da Teoria das Relações Humanas? 4.9 – Explique as quatro fases dos estudos de Hawthorne. 4.10 – Quais foram às conclusões da experiência de Hawthorne