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GESTÃO DO CONHECIMENTO: Proposição de Plano de Ação para aumento do nível de retenção de conhecimento na Prefeitura Municipal de Eldorado do Sul
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FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO, CONTABILIDADE E ECONOMIA DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
JOSÉ ALBERTO JARDIM RODRIGUES SARAIVA
GESTÃO DO CONHECIMENTO: Proposição de Plano de
Ação para aumento do nível de retenção de conhecimento
na Prefeitura Municipal de Eldorado do Sul
Porto Alegre, Junho de 2012
JOSÉ ALBERTO JARDIM RODRIGUES SARAIVA
Porto Alegre, junho
de 2012
GESTÃO DO CONHECIMENTO: Proposição de Plano de
Ação para aumento do nível de retenção de conhecimento
na Prefeitura Municipal de Eldorado do Sul
PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO RIO GRANDE DO SUL
FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO, CONTABILIDADE E
ECONOMIA CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
JOSÉ ALBERTO JARDIM RODRIGUES SARAIVA
GESTÃO DO CONHECIMENTO: Proposição de Plano de Ação para aumento do nível de retenção de conhecimento
na Prefeitura Municipal de Eldorado do Sul
Trabalho de Conclusão de Curso apresentada como requisito à obtenção do grau de Bacharel em Administração de Empresas, da Faculdade de Administração, Contabilidade e Economia da Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul. Professor Orientador: Dr. Nelson Costa Fossatti
Porto Alegre, junho
de 2012
Dedico este trabalho aos meus irmãos e aos meus pais, pelos seus ensinamentos e
dedicação.
Neste importante momento da minha vida, nada mais justo que agradecer a todos que
ajudaram de alguma forma nesta jornada e na realização deste trabalho
Sendo assim, gostaria de agradecer:
Aos meus pais, José Alberto Saraiva e Ana Cristina Jardim Rodrigues pelos seus esforços
inesgotáveis para garantir as melhores condições possíveis diante de todas as circunstâncias;
Aos meus irmãos Marcus, Cristiano e Mariana, pela amizade e o carinho;
Aos meus amigos, pelo apoio e suas sábias palavras;
Aos servidores do município de Eldorado do Sul, que contribuíram com suas experiências
profissionais;
Ao meu Professor Orientador, Dr. Nelson Costa Fossatti, por confiar no meu potencial e
partilhar seus conhecimentos durante a elaboração deste trabalho, tornando real este sonho.
RESUMO
O presente trabalho tem como objetivo analisar, identificar e propor um Plano de
Ações Plano de Ação para a Prefeitura Municipal de Eldorado do Sul, usando como
referencial teórico o modelo de conversão do conhecimento. O órgão público em estudo tem
como prioridade assegurar o bem estar social e garantir o pleno acesso aos bens e serviços
essenciais à população. Observando que o órgão em estudo possui no seu capital humano, um
grau de experiência que não é explorado de forma correta, foi possível diagnosticar uma
situação problemática de retenção e disseminação do conhecimento adquirido. Para a
concretização desta monografia, utilizou-se o método de pesquisa diagnóstico qualitativa,
somada a matriz SWOT. Sendo assim, este trabalho utilizou-se do plano de ações para o
cumprimento dos objetivos específicos com a intenção de proporcionar as melhorias
necessárias, baseado na gestão do conhecimento.
Palavras-chave: Plano de ação, Gestão do Conhecimento, Órgão Público, Prefeitura
Municipal de Eldorado do Sul.
ABSTRACT
The present study aims to analyze, identify and propose an action plan for the City
Hall of Eldorado do Sul, using as theoretical reference one of the models of knowledge
conversion. The public agency under study has as a priority to ensure the welfare and the full
access to essential goods and services to the population. Observing that the agency under
study in its human capital has an experience level that is not operated correctly, it was
possible to diagnose problems in retention and in the dissemination of knowledge. To achieve
this work, it was used the method of qualitative research diagnosis, coupled with the SWOT
matrix. So this study used the plan actions to meet the specific objectives with the intention of
providing the necessary improvements according to the dimensions explored by the author of
this work, based on knowledge management. Finally are presented the needs of the City Hall
of Eldorado do Sul in relation to the environment where it operates and the practice most
recommended if the management is interested in following the proposed plan of action.
Keywords: Action plan. Knowledge management. Public agency. City Hall of Eldorado do
Sul.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 10
2 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA E DO SEU AMBIENTE ..... .............................. 11
2.1 IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA ................................................................................... 11
2.2 HISTÓRICO ....................................................................................................................... 11
2.3 NEGÓCIO .......................................................................................................................... 12
2.4 MISSÃO ............................................................................................................................. 13
2.5 VALORES .......................................................................................................................... 13
2.6 OBJETIVOS DA ORGANIZAÇÃO .................................................................................. 13
2.7 PRODUTOS E/OU SERVIÇOS ........................................................................................ 14
2.8 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E ESTRUTURA FUNCIONAL ........................... 14
2.9 MERCADO DE ATUAÇÃO ............................................................................................. 18
2.10 MICROAMBIENTE ........................................................................................................ 18
2.10.1 Principais Públicos ...................................................................................................... 18
2.10.2 Principais Fornecedores .............................................................................................. 19
2.11 ÓRGÃOS REGULAMENTADORES ............................................................................. 19
2.12 MACROAMBIENTE ....................................................................................................... 19
2.12.1 Ambiente Demográfico ............................................................................................... 20
2.12.2 Ambiente Econômico ................................................................................................... 21
2.12.2.1 Finanças Públicas ....................................................................................................... 22
2.12.2.2 Instituições Financeiras .............................................................................................. 23
2.12.2.3 Produto Interno Bruto ................................................................................................. 23
2.12.3 Ambiente Tecnológico ................................................................................................. 23
3 SITUAÇÃO PROBLEMÁTICA ........................................................................................ 25
4 JUSTIFICATIVA DA ESCOLHA DO TEMA ................ ................................................. 27
5 OBJETIVOS ........................................................................................................................ 28
5.1 OBJETIVO GERAL ........................................................................................................... 28
5.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................................................. 28
6 REVISÃO DA LITERATURA .......................................................................................... 29
6.1 ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA ........................................................................................ 29
6.1.1 Administração Pública Direta ...................................................................................... 30
6.1.2 Administração Pública Indireta ................................................................................... 31
6.1.3 - Licitação Pública ......................................................................................................... 33
6.1.4. Princípios da Administração Pública ......................................................................... 34
6.2 GESTÃO DO CONHECIMENTO ..................................................................................... 36
6.2.1 Princípios Básicos .......................................................................................................... 36
6.2.2 Conceito de Gestão do Conhecimento ......................................................................... 39
6.2.3 Classificação do Conhecimento .................................................................................... 40
6.2.4 Modos de Conversão do Conhecimento ...................................................................... 41
6.2.5 Práticas de Gestão do Conhecimento........................................................................... 44
7 MÉTODO DE PESQUISA ................................................................................................. 45
7.1 DELINEAMENTO DE PESQUISA .................................................................................. 45
7.2 PLANO DE COLETA DE DADOS ................................................................................... 46
7.2.1 Instrumentos de pesquisa .............................................................................................. 46
7.2.2 Participantes da Pesquisa ............................................................................................. 46
7.3 PLANO DE ANÁLISE DE DADOS ................................................................................. 47
8 ANÁLISE DOS RESULTADOS ........................................................................................ 48
8.1 ETAPA 1 – DIAGNÓSTICO ............................................................................................. 48
8.1.1 Definição da Missão ....................................................................................................... 48
8.1.2 Definição dos valores ..................................................................................................... 49
8.1.3 Definição da visão .......................................................................................................... 50
8.1.4 Análise do Ambiente ...................................................................................................... 50
8.1.4.1 Análise do Ambiente Externo....................................................................................... 50
8.1.4.2 Análise do Ambiente Interno ........................................................................................ 51
8.1.4.3 Análise SWOT .............................................................................................................. 51
8.2 PESQUISA QUALITATIVA ............................................................................................. 56
8.2.1 Entrevistado A: Secretária da Administração ............................................................ 57
8.2.2 Entrevistado B: Diretora de Departamento ................................................................ 58
8.2.3 Entrevistado C: Auxiliar Administrativo .................................................................... 60
8.2.4 Entrevistado D: Auxiliar Administrativo .................................................................... 62
8.2.5 Entrevistado E: Estagiário ............................................................................................ 64
8.2.6 Matriz Dimensão x Ações ............................................................................................. 65
8.3 PROPOSTA DE MELHORIAS ......................................................................................... 72
8.3.1 Plano de Ações Prioritárias .......................................................................................... 72
9 CONSIDERAÇÃOS FINAIS ............................................................................................. 89
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 91
APÊNDICE A – DADOS DE IDENTIFICAÇÃO ............................................................... 95
APÊNDICE B – DEFINIÇÃO DA MISSÃO ....................................................................... 96
APÊNDICE C – DEFINIÇÃO DOS VALORES ................................................................. 97
APÊNDICE D – DEFINIÇÃO DA VISÃO .......................................................................... 98
APÊNDICE E – ROTEIRO DE ENTREVISTA ............................................................... 101
APÊNDICE F – CRONOGRAMA DO TRABALHO ...................................................... 106
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Organograma da Prefeitura ................................................................................. 15
Figura 2: Receitas e despesas do município - 2010 .............................................................. 22
Figura 3: Receita conforme natureza das atividades - 2010 ............................................... 22
Figura 4: Missão da Prefeitura Municipal de Eldorado do Sul. ........................................ 49
Figura 5: Valores da Prefeitura Municipal de Eldorado do Sul. ....................................... 49
Figura 6: Visão da Prefeitura Municipal de Eldorado do Sul. ........................................... 50
Figura 7: Matriz SWOT da Prefeitura Municipal de Eldorado do Sul. ............................ 52
Figura 8: Análise SWOT – Forças x Oportunidades ........................................................... 53
Figura 9: Análise SWOT – Forças x Ameaças ...................................................................... 53
Figura 10: Análise SWOT – Forças x Fraquezas ................................................................. 54
Figura 12: Análise SWOT – Oportunidades x Ameaças ..................................................... 55
Figura 13: Análise SWOT – Fraquezas x Ameaças ............................................................. 56
Figura 14: Ações propostas pelo entrevistado A ................................................................. 57
Figura 15: Priorização GUT entrevistado A ........................................................................ 58
Figura 16: Ações propostas pelo entrevistado B .................................................................. 58
Figura 16: Priorização GUT entrevistado B ........................................................................ 60
Figura 18: Ações propostas pelo entrevistado C ................................................................. 60
Figura 19: Priorização GUT entrevistado C ........................................................................ 62
Figura 20: Ações propostas pelo entrevistado D ................................................................. 62
Figura 21: Priorização GUT entrevistado D ........................................................................ 63
Figura 22: Ações propostas pelo entrevistado E .................................................................. 64
Figura 23: Priorização GUT entrevistado E ........................................................................ 65
Figura 24: Dimensões x Ações ............................................................................................... 66
Figura 25: Matriz de priorização das dimensões ................................................................. 71
Figura 26: Ações propostas .................................................................................................... 72
Figura 27: Desenvolvimento de programa de treinamento e qualificação ........................ 73
Figura 28: Desenvolvimento de programa de rodízio dos servidores entre setores ......... 76
Figura 29: Desenvolvimento de roteiro das principais tarefas administrativas ............... 78
Figura 30: Implantação de sistema de digitalização de documentos - GED ..................... 81
Figura 31: Criação de portal corporativo ............................................................................ 84
Figura 32: Organização de encontros de integração entre os servidores .......................... 87
SIGLAS
ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas
CEEE - Companhia Estadual de Energia Elétrica
COOPLANTIO - Cooperativa dos Agricultores de Plantio Direto
CORSAN - Companhia Riograndense de Saneamento
CPD - Centro de Processamento de Dados
CRM - Customer relationship management
ECT - Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos
FEE - Fundação de Economia e Estatística
GED – Gerenciamento Eletrônico de Documentos
IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica
INCRA - Instituto Nacional de Colonização e Reforma Agrária
INSS - Instituto Nacional do Seguro Social
OCDE - Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico
P&D - Pesquisa e Desenvolvimento
PDDUA - Plano Diretor Diretor de Desenvolvimento Urbano Ambiental
PIB - Produto Interno Bruto
PLHIS - Plano Habitacional de Interesse Social
DPM - Delegações de Prefeituras Municipais
IGAM - Instituto Gamma de Assessoria a Órgãos Públicos
EGP FAMURS - Escola de Gestão Pública da Federação das Associações de Municípios do
Rio Grande do Sul
10
1 INTRODUÇÃO
O presente trabalho tem como objetivo propor um plano de ações com base na
Gestão do Conhecimento para a Prefeitura Municipal de Eldorado do Sul, enfatizando o uso
do capital humano através da criação, retenção e compartilhamento de informações e
conhecimento estratégico que são de grande importância para o sucesso da Gestão Municipal.
Neste sentido, serão abordadas neste trabalho, as principais características do órgão
público em estudo e análise do microambiente e macroambiente para evidenciar ao leitor os
objetivos da empresa, assim como o funcionamento dos ambientes onde a mesma está
inserida e de que forma eles influenciam em sua gestão. Além disto, será apresentado um
diagnóstico da atual situação da Prefeitura de Eldorado do Sul, abordando suas fragilidades e
pontos fortes, que servirão como tema central para a pesquisa científica, delimitando o foco
do trabalho.
A seguir será apresentada a justificativa da escolha do tema, importância e a
viabilidade da realização do mesmo. Dessa forma, serão definidos os objetivos e apresentados
os referenciais teóricos, abrangendo conceitos de maior relevância a respeito da
Administração Pública e Gestão do Conhecimento.
No sétimo capítulo, será feita a exposição da metodologia de utilizada e também o
tipo de coleta e análise de dados. O método selecionado foi a Pesquisa diagnóstica qualitativa
(através de roteiro de entrevistas).
Logo após, será elaborada a exposição dos resultados das análises das pesquisas
realizadas, através das informações obtidas com os funcionários da Prefeitura, além de dados
secundários. São apresentadas as necessidades da Prefeitura em relação ao ambiente onde está
situada e as práticas mais aconselháveis, caso a gestão tenha interesse em seguir o plano de
ação que será proposto neste trabalho.
No capítulo nove, serão feita as considerações finais, conforme resultados obtidos
durante a realização do trabalho. E finalmente são apresentados os apêndices que serviram de
apoio para a realização deste trabalho.
11
2 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA E DO SEU AMBIENTE
Este capítulo caracteriza a empresa em questão, abordando aspectos relativos ao
microambiente, tais como: identificação, histórico, negócio, objetivos da organização,
produtos e estrutura organizacional e funcional. Já temas como mercado de atuação,
principais clientes, fornecedores, órgãos regulamentadores, são abordados na análise do
macroambiente.
2.1 IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
Razão Social: Eldorado do Sul Prefeitura Municipal
Nome Fantasia: Gabinete do Prefeito
Fundação: 08/06/1988 (lei estadual nº 8.649)
Localização: Eldorado do Sul, Rio Grande do Sul, Brasil.
Ramo de Atividade: Administração Pública em Geral
Produtos/Serviços: Prestação de serviço à população
Número de colaboradores: 916 funcionários.
Site: www.eldorado.rs.gov.br
2.2 HISTÓRICO
O município de Eldorado do Sul foi criado em 08/06/1988 através da lei estadual nº
8.649 e segundo dados do IBGE (2010) possui uma população de 34.335 habitantes e área
territorial de 510 km². Sua economia é baseada na agropecuária, indústria e serviços.
O território onde está situado o Município de Eldorado do Sul foi inicialmente
ocupado por estancieiros açorianos pertencentes ao grupo pioneiro de Jerônimo de Ornellas,
na metade do século XVIII.
A partir de 1930, a região à margem direita do Rio Guaíba passou a servir de
balneário turístico à população de Porto Alegre e de porto para os Barcos que iam para a
12
Capital, como meio de transporte. Por volta de 1960, a área passou a ser habitada por
colonizadores de origem alemã, que deram à localidade o nome de Balneário Sans Souci.
A região era composta de propriedades particulares que se dedicavam integralmente
à pecuária e à cultura do arroz até a década de 1960. Nesse período as áreas passaram a ser
fracionadas em chácaras e lotes menores e vendidas para fins de moradia. Devido à
proximidade da Capital a ao seu fácil acesso através da BR 116, que há pouco tempo havia
sido construída, na década de 70 houve um incremento na procura por terrenos para residência
nesta localidade, dando origem à “Vila Medianeira”.
O crescimento populacional nestas regiões foi intenso na década de 70 e início da
década de 80. Após anos de reivindicações, em 1985 começaram os trabalhos oficiais de
emancipação da cidade, que buscavam a melhoria das condições e o desenvolvimento urbano
para os bairros Medianeira, Itaí, Bom Retiro, Sans Souci, Picada e Guaíba Country Club.
Após anos de mobilização, o trabalho de conquista da emancipação foi recompensado com o
desmembramento destas áreas do Município de Guaíba. Em 08 de junho de 1988 é criado o
Município de Eldorado do Sul.
O nome escolhido para a região emancipada, “Eldorado”, é de origem espanhola e
significa “Terra do Ouro”, país imaginário que se dizia existir na América Meridional, lugar
pródigo em delícias e riquezas.
A luta do povo de Eldorado do Sul para conseguir sua autonomia política e
administrativa é um exemplo para as novas gerações e, ao mesmo tempo, uma certeza de um
futuro promissor para a região.
2.3 NEGÓCIO
A definição do negócio de uma organização é a definição de quais produtos e
serviços a organização pretende fornecer, para quais mercados e quais clientes
(MAXIMIANO, 2006).
Nesse caso o negócio da empresa é: Administração Pública em Geral.
13
2.4 MISSÃO
Segundo Chiavenato (1999), a missão funciona como orientador para as atividades
da organização. Ela tem por finalidade clarificar e comunicar os objetivos, os valores e a
estratégia adotada pela organização.
A Prefeitura de Eldorado do Sul tem como missão proporcionar ao município e aos
cidadãos o desenvolvimento constante e sustentável. “Promover o bem estar da comunidade
através de ações que priorizem o desenvolvimento social, cultural e econômico.”
(PREFEITURA DE ELDORADO DO SUL, 2011).
2.5 VALORES
De acordo com Faria (2009), valores são princípios que servem de guia ou critério
para os comportamentos e decisões de todas as pessoas da organização no exercício das suas
responsabilidades.
Para o órgão público do presente estudo, os valores são definidos por:
- Comprometimento
- Autonomia com responsabilidade
- Competência;
- Valorização e respeito entre todos
- Agir visando o coletivo
2.6 OBJETIVOS DA ORGANIZAÇÃO
Conforme Plano Diretor de Desenvolvimento Urbano e Ambiental (PDDUA), regido
pela Lei Municipal n.º 2.574/06, o objetivo da Prefeitura de Eldorado do Sul é assegurar o
bem estar social e garantir o pleno acesso aos bens e serviços essenciais ao desenvolvimento
individual e coletivo através da prestação de um bom serviço à população do município.
14
O Plano Diretor é instrumento básico de um processo de planejamento municipal
para a implantação da política de desenvolvimento urbano, norteando a ação dos agentes
públicos e privados. (ABNT, 1991)
2.7 PRODUTOS E/OU SERVIÇOS
Basicamente, as atividades realizadas pela Administração Pública compreendem
serviços prestados à população, direta ou indiretamente, que demandam atividades de
pesquisa e estudos, formação de recursos humanos e controle dos interesses públicos.
2.8 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E ESTRUTURA FUNCIONAL
A estrutura administrativa do município é composta por dois gabinetes, doze
secretarias, procuradoria geral e duas subprefeituras (Parque Eldorado e Bom Retiro). Nesses
setores estão lotados servidores do município que totalizam 916 funcionários, sendo que 781
são concursados, 25 servidores celetistas, 32 são servidores em contrato emergencial e 78 são
servidores em cargo em comissão (SECRETARIA DA ADMINISTRAÇÃO DE
ELDORADO DO SUL, 2011).
Na Secretaria da Administração do município de Eldorado do Sul existem 43
servidores, distribuídos entre os cargos de vigia, assistente administrativo, motorista, servente,
chefe de gabinete, assessor executivo, diretor de departamento e secretário.
A estrutura do município está disposta conforme organograma figura 1:
15
Fonte: O autor, conforme Lei Municipal nº 3.008/2009 (2012)
Conselho de Acompanhamento e Controle do FUNDEB
Conselho Municipal de Alimentação Escolar
Conselho Municipal de Assistência Social
Conselho Municipal da Cidade de Eldorado do Sul
Conselho Municipal da Criança e do Adolescente
Conselho Municipal de Cultura e Turismo
Conselho Municipal de Defesa Civil
Conselho Municipal de Desenvolvimento
Conselho Municipal de Desenvolvimento Rural
Conselho Municipal de Educação
Conselho Municipal da Pessoa Idosa
Conselho Municipal da Saúde
Conselho Municipal do Esporte
Conselho Tutelar
Executivo Municipal
Órgãos de Assessoramento
Órgãos de Administração Órgãos de Fiscalização
Órgãos Consultivos e de descentralização
Parque Eldorado
Bom Retiro
Secretaria da Fazenda
Secretaria de Transportes
Secretaria de Habitação
Secretaria de Agricultura Junta Administrativa de Recursos e infrações - JARI
Gabinete do Prefeito Controle Interno Secretaria de Administração
Gabinete do Vice-
Procuradoria Jurídica
Secretaria da Compras e Patrimônio
Secretaria de Obras e Viação
Secretaria de Educação, Cultura, Desporto e Lazer
Secretaria de Saúde
Secretaria de Meio Ambiente
Secretaria de Assistência Social e Trabalho
Secretaria de Planejamento
Conselhos Municipais
Subprefeituras
Figura 1: Organograma da Prefeitura
16
PREFEITO MUNICIPAL: Ernani de Freitas Gonçalves Endereço: Estrada da Arrozeira, 270 - Centro
Telefone: (51) 3499-6300 E-mail: [email protected]
VICE-PREFEITO: João Carlos Vieira Endereço: Estrada da Arrozeira, 270 - Centro
Telefone: (51) 3499-6300 E-mail: [email protected] SUB-PREFEITURA DO DISTRITO DO BOM RETIRO Sub-Prefeito: Gildomar Andrade da Silva Endereço: Rua Pedro Rabello Cezar, n° 151 - CEP 92.990-990 Telefone: (51) 3619-3032 SUB-PREFEITURA DO DISTRITO DO PARQUE ELDORADO Sub-Prefeito: Idenio João Vivian Endereço: Rua do Comércio, 4423 - CEP 92.990-000 Telefone: 3481-1049 PROCURADORIA JURÍDICA Procuradora Geral do Município: Vivian Lítia Flores Endereço: Estrada da Arrozeira, 270 - Centro Telefone: 3499-6317 E-mail: [email protected]
SECRETARIA DA ADMINISTRAÇÃO Secretário: Sigrid Pesenatto Endereço: Estrada da Arrozeira, 270 - Centro Telefone: 3499-6332 E-mail: [email protected]
SECRETARIA DE AGRICULTURA Secretário: Valdir Pacheco Torma Endereço: Rua C, n° 135 - Bairro Residencial Telefone: (51) 3499-6404 E-mail: [email protected]
SECRETARIA DE ASSISTÊNCIA SOCIAL Secretário: Neuza dos Reis Gonçalves Endereço: Av. Emancipação, n° 599 - Centro Telefone: (51) 3499-6451 E-mail: [email protected]
SECRETARIA DE COMPRAS E PATRIMÔNIO Secretário: Edi Elesbão da Luz Reis Endereço: Estrada da Arrozeira, 270 – Centro Telefone: (51) 3499-6323 E-mail: [email protected]
17
SECRETARIA DE EDUCAÇÃO, CULTURA, DESPORTO, LAZER E TURISMO Secretária: Ana Nazaré da Silva Gonzalez Endereço: Av. Porto Alegre, n° 615 - Bairro Itaí Telefone: (51) 3499-6475 E-mail: [email protected]
SECRETARIA DA FAZENDA, DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO, I NSDÚSTRIA E COMÉRCIO Secretário: Ricardo Alves Endereço: Estrada da Arrozeira, 270 - Centro Telefone: (51) 3499-6315 E-mail: [email protected]
SECRETARIA DE HABITAÇÃO Secretário: Alexandre Santos da Silveira Endereço: Estrada da Arrozeira, 270 - CEP 92990-000 Telefone: (51) 3499-6403 E-mail: [email protected]
SECRETARIA DE MEIO AMBIENTE Secretário: Samuel Jung Strattmann Endereço: Rua Eduardo Correa da Silva, 176 - Centro Telefone: (51) 3499-6446 E-mail: [email protected]
SECRETARIA DE OBRAS E VIAÇÃO Secretário: Vilmar Pereira da Silva Endereço: Estrada da Arrozeira, 270 - Centro Telefone: (51) 3499-6317 E-mail: [email protected]
SECRETARIA DE PLANEJAMENTO Secretário: Carlos Augusto da Silva Marçal Endereço: Estrada da Arrozeira, 270 - Centro Telefone: (51) 3499-6353 E-mail: [email protected]
SECRETARIA DE SAÚDE Secretário: Marcelo Gregório de Sa Verlindo Endereço: Rua Eva dos Santos Quinhones, n° 1969 - Centro Telefone/fax: (51) 3499-1562 E-mail: [email protected]
SECRETARIA DE TRANSPORTES Secretário: Vanderlan Gonçalves Endereço: Estrada da Arrozeira, 270 - Centro Telefone: (51) 3499-6312 E-mail: [email protected]
18
2.9 MERCADO DE ATUAÇÃO
A Prefeitura de Eldorado do Sul atua em todo seu território geográfico, devido seu
caráter público e obrigação com o bem estar social de toda população que abriga. Este público
é formado por todas as faixas etárias e classes sociais.
2.10 MICROAMBIENTE
O microambiente é formado pelas forças próximas à empresa que afetam sua
capacidade de atender seus clientes, como por exemplo, fornecedores, empresas concorrentes
e principais públicos.
2.10.1 Principais Públicos
Cidadão: O cidadão além de ser visto como contribuinte de impostos é cliente dos
serviços prestados pelo município. A satisfação do cliente/cidadão é dada por meio de ações
que promovam o bem-estar da comunidade em geral.
Servidores públicos: Para concretização dos programas de governo, a figura do
servidor é de grande importância, pois o objetivo do município é viabilizar o bem estar social,
através de práticas estritamente ligadas aos princípios da administração pública.
Empresas: Companhia Estadual de Energia Elétrica (CEEE), Companhia
Riograndense de Saneamento (CORSAN), Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos
(ECT) e transporte escolar aos alunos matriculados na rede de ensino municipal.
19
2.10.2 Principais Fornecedores
Os fornecedores da Prefeitura de Eldorado do Sul são selecionados através do
processo de licitação, conforme prevê a Lei Federal n.º 8.666/93. A responsabilidade pelos
processos de compra fica a cargo da Secretaria de Compras e Patrimônio, criada no mês de
fevereiro de 2009. Os principais fornecedores são:
Construtoras: SBM Construções e Limpeza Ltda, Construtora Tarefa LTDA, Construtora
RDN LTDA;
Gêneros alimentícios: Confeitaria Armelin, Cooperativa Regional Agropecuária Languiru,
Casa de Carnes Moacir Ltda;
Material de Expediente: Maranata Livraria e Papelaria, Comercial Porto Alegrense de
Máquinas Calculadoras Ltda, M F Machado Soares;
Material Farmacêutico: Rede Agafarma de Farmácias, Roberto Martins Drogaria.
2.11 ÓRGÃOS REGULAMENTADORES
O município de Eldorado do Sul, assim como os demais, goza de autonomia
conforme a Constituição Federal e as Constituições Estaduais. Cada município é regido por
uma Lei Orgânica, aprovada por dois terços dos membros da Câmara Municipal.
2.12 MACROAMBIENTE
Entende-se por macroambiente o ambiente ao redor da empresa, que consiste no
conjunto de agentes e forças exteriores ao marketing que interferem diretamente na
administração de marketing e em manter as suas relações com o público-alvo bem sucedidas.
O macroambiente oferece tanto oportunidades como ameaças, e as empresas bem
sucedidas sabem que são vitais a observação e adaptação constantes às mudanças do
ambiente. As principais forças de macroambiente que atuam sobre a Prefeitura de Eldorado
do Sul são: demográfica, econômica, natural, político-legal.
20
2.12.1 Ambiente Demográfico
O estudo demográfico da população visa fornecer dados estatísticos que são de
grande importância para as organizações, principalmente no período de curto e médio prazo.
Para Kotler (2000, p. 162), “a primeira força macroambiental que os profissionais de
marketing monitoram é a população, porque os mercados são compostos de pessoas”. Estes
dados coletados fornecem aos governantes, condições de traçar planos e estratégias de
atuação, além de poder desenvolver um planejamento de interesse social. (LOPES, 2011).
Conforme estudos do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística – IBGE (2010), o
município de Eldorado do Sul, possui 34.343 habitantes, apresentando um crescimento de
25,5% em relação ao último estudo feito, no ano de 2000. Este crescimento é praticamente duas
vezes maior que a média nacional, que durante o mesmo período apresentou crescimento de
12,3%. Este fato está relacionado diretamente com a instalação de diversas empresas no
município durante esse período, como a Linck Máquinas, Companhia de Bebidas das Américas
(AmBev), Cooperativa dos Agricultores de Plantio Direto (COOPLANTIO) e Dell, sendo esta
última a maior empresa instalada no município.
Outro fator relevante é a expansão urbana, guiada pelo Plano Local de Habitação de
Interesse Social (PLHIS), criado pela Secretaria Municipal de Habitação, no ano de 2009. Este
plano visa melhorar e regrar a situação habitacional do município, além de garantir acesso à
moradia em condições adequadas para os cidadãos.
Através dessas observações, nota-se que o crescimento da população tende a
influenciar o ambiente demográfico da prefeitura, já que esta movimentação geográfica exige
políticas especificas para certas regiões, que passarão por transformações marcantes nos
próximos anos.
Sendo assim, torna-se importante para o município, a monitoração constante do
ambiente demográfico, pois é através dele que vão ser visualizadas as oportunidades de fornecer
aos cidadãos, produtos e serviços que satisfaçam os desejos de toda comunidade. Abaixo
podemos observar com maior detalhamento, a população conforme faixa etária e gênero.
21
TABELA 1: População por gênero e faixa etária Grupo de Idade 2000 2010 Homens Mulheres Homens Mulheres 0 a 4 anos 1.435 1.411 1.435 1.235 5 a 9 anos 1.459 1.360 1.459 1.425 10 a 14 anos 1.429 1.283 1.429 1.642 15 a 19 anos 1.353 1.363 1.353 1.567 20 a 24 anos 1.137 1.177 1.137 1.303 25 a 29 anos 1.041 1.051 1.041 1.521 30 a 34 anos 1.017 1.073 1.017 1.417 35 a 39 anos 1.025 1.171 1.025 1.236 40 a 44 anos 1.017 956 1.017 1.189 45 a 49 anos 799 771 799 1.234 50 a 54 anos 630 564 630 1.014 55 a 59 anos 468 453 468 815 60 a 64 anos 307 326 307 596 65 a 69 anos 266 249 266 441 70 a 74 anos 148 161 148 301 75 a 79 anos 89 99 89 195 80 anos ou mais 67 113 67 213 TOTAL 13.687 13.581 15.697 13.687
FONTE: INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA, 2010
2.12.2 Ambiente Econômico
Efetuar uma análise do ambiente econômico no qual se encontra a empresa é de
extrema importância, pois conforme Churchill e Peter (2003, p. 28), “envolve a economia
como um todo, incluindo ciclos de negócios e padrões de gastos, além de questões referentes
à renda do consumidor”.
A Administração Municipal tem como prioridade, atrair investimentos que são
concedidos através de Leis Municipais e de Decretos específicos para esses fins. Os
incentivos fiscais têm como princípios isentar e/ou reduzir as alíquotas dos impostos
municipais, enquanto os incentivos econômicos abrangem a execução de serviços de
terraplanagem, permuta de bens imóveis públicos, cessão de uso de áreas e doação de áreas
pertencentes ao município.
Em razão dessas políticas facilitadoras, o município conta com 951 empresas
conforme dados do IBGE (2009), representando um aumento de 10,45% em relação aos dados
do ano de 2006. Consecutivamente houve no nível de empregos na ordem de 34,85%,
passando de 8.912 empregados para 12.018, durante o mesmo período.
22
2.12.2.1 Finanças Públicas
As receitas do município no ano de 2010 foram de R$ 69.986.726,12 enquanto as
despesas no mesmo ano foram de R$ 55.122.760,42 (IBGE, 2011). Nas figuras 2 e 3
apresentam-se gráficos auxiliares, o primeiro com a representação em percentual das receitas
e despesas no ano de 2010 e o segundo com a natureza das atividades que geraram receitas no
mesmo ano.
Fonte: Instituo Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), 2010
Fonte: Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), 2010
Figura 2: Receitas e despesas do município - 2010
Figura 3: Receita conforme natureza das atividades - 2010
23
2.12.2.2 Instituições Financeiras
Em Eldorado do Sul funcionam quatro agências bancárias, sendo estas filiais do
Banco do Brasil, Banrisul, Caixa Federal e Bradesco, prestando os mais variados serviços
bancários.
TABELA 2: MOVIMENTAÇÕES BANCÁRIAS
2009 2010 Depósitos a Prazo R$ 1.941.016 R$ 1.580.962 Depósitos à Vista do Governo R$ 984.075 R$ 710.596 Depósitos à Vista Privado R$ 6.291.968 R$ 9.329.241 Obrigações de Recebimentos R$ 4.567 R$ 1.858 Operações de Crédito R$ 20.682.378 R$ 26.316.132 Poupança R$ 12.686.289 R$ 14.872.172
FONTE: INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA, 2010
2.12.2.3 Produto Interno Bruto
O Produto Interno Bruto (PIB) é o principal medidor do crescimento econômico de
uma região, seja ela uma cidade, um estado, um país ou mesmo um grupo de nações. (VEJA,
2011). Segundo últimos dados do IBGE, o PIB do município de Eldorado do Sul, foi de R$
442.194.141,00 no ano de 2008, dando ao município o 75º lugar em arrecadação no estado do
Rio Grande do Sul. Em comparação ao ano de 2006, houve redução de 31,9%, em virtude da
empresa Dell transferir em agosto de 2007, toda sua produção para a cidade de Hortolândia,
interior de São Paulo, mantendo na cidade apenas o departamento administrativo e o de
vendas.
2.12.3 Ambiente Tecnológico
Para Churchill Jr. e Peter (2003, p. 45) “o conhecimento científico, a pesquisa, as
invenções e as inovações que resultem em bens e serviços novos ou aperfeiçoados constituem
o ambiente tecnológico”. Segundo Laudon e Laudon (2007), os investimentos em sistemas de
24
informação são motivados por seis razões: “excelência operacional; novos produtos; serviços
e modelos de negócio; relacionamento mais estreito com clientes e fornecedores; melhor
tomada de decisões; vantagem competitiva; e sobrevivência.”
Este ambiente destaca-se como uma das forças mais importantes nos últimos
tempos, fato esse relacionado intimamente à velocidade com que as empresas precisam inovar
para levar a seus clientes o melhor de seus produtos e serviços, empregando ferramentas que
facilitem o dia-a-dia dos funcionários na execução de suas rotinas administrativas.
Orientados por esses princípios, nota-se que a prefeitura durante esses últimos anos
investiu em recursos tecnológicos, tanto em software como hardware, para que ocorram as
interações internas necessárias no sentido de dar efetividade às demandas comunitárias e
dessa forma atingir os níveis de eficiência e eficácia desejados. Na parte de sofware, a
prefeitura tem apoio do sistema e-cidade, implementado há cerca de 2 anos, que aos poucos
sofre adaptações conforme as necessidades de cada secretaria. Quanto ao hardware, cada
secretaria conta com um servidor, ao qual estão ligadas as estações de trabalho de cada
usuário, que são monitoradas constantemente pelo CPD, por meio de acesso remoto.
25
3 SITUAÇÃO PROBLEMÁTICA
A preocupação na busca de melhorias no desempenho das organizações, através de
técnicas gerenciais que garantam excelência na execução de rotinas e processos tem sido um
dos fatores mais importantes no cenário corporativo, pois além de agregar valor aos
produtos/serviços, são fundamentais para fornecer antecipadamente as melhores respostas aos
seus clientes. O cenário atual, composto de mercados e ambientes empresariais altamente
dinâmicos e mutáveis, exige das organizações agilidade para encontrar soluções que utilizem
da capacidade do capital humano para que ocorra a transformação de dados em conhecimento
e consequentemente, agregação de valor aos bens fornecidos.
Na esfera pública, como em qualquer outra organização, percebe-se a necessidade de
que o governo tenha uma postura proativa, para garantir maior efetividade em suas atividades
de coordenação, na implementação de políticas públicas voltadas para comunidade onde atua
e conquistar uma equipe coesa que realize suas tarefas sem necessariamente precisar de
ordens. As políticas públicas têm como objetivo, construir um conjunto de ações coletivas
voltadas para a garantia dos direitos sociais, configurando um compromisso público que visa
dar conta de determinada demanda, principalmente nas áreas mais carentes.
Ao longo dos anos, um dos maiores desafios das organizações é conseguir manter
uma equipe coesa e produtiva, e este fato está associado à fatores críticos como eleições,
ciclos de governo, oferta de cargos melhores remunerados em outros órgãos, mudança da
equipe de gestores do governo (Governadores, Prefeitos, Secretariado, Ministério), cessão de
gestores para governos locais aliados, falta de plano de carreira ou de confiança na execução
do plano existente, entre outros.
Nesse contexto encontra-se a Prefeitura Municipal de Eldorado do Sul, que conta um
grande número de servidores estatutários, que ingressam no serviço público através de
concurso, o que garante estabilidade após o estágio probatório que tem duração de 3 anos,
porém os cargos de alta chefia do governo, conhecidos como cargos em comissão (CC)
possuem uma alta rotatividade de pessoal. Segundo relatos da diretora de departamento, esses
fatores levam a desmotivação das equipes envolvidas, falta de comprometimento, confiança,
queda na qualidade do trabalho e em alguns casos, estresse frequente. Quando alguém sai da
equipe, as atividades sofrem mudanças que em maior ou menor grau afetam a continuidade no
trabalho. Conforme a diretora de departamento que já passou por diferentes gestões do
governo municipal, as organizações públicas, de um modo geral, têm enraizadas na sua
26
cultura organizacional, resistência à inovação, interferências de âmbito político na gestão dos
serviços, somadas a falta de visão empreendedora.
Outra observação constatada pelo funcionário do Departamento de Informática da
Prefeitura é a dificuldade para implementar projetos de modernização no ambiente de
trabalho. Segundo ele, os servidores não são flexíveis quanto às mudanças, pois acreditam que
elas não vão trazer benefícios significativos no futuro e geram desperdício de tempo, mas no
seu ponto de vista, existe a necessidade de introduzir um novo modelo de gestão para
conduzir os processos atendendo de forma ágil a demanda e agregando à isto, o trabalho de
todos servidores.
Com base nos fatores acima, quais ações devem ser implementadas para que não haja
a descontinuidade administrativa no Município de Eldorado do Sul?
27
4 JUSTIFICATIVA DA ESCOLHA DO TEMA
Diante dos fenômenos econômicos e sociais, de escala mundial e da grande
quantidade de informação que a sociedade e o mundo corporativo geram, percebe-se que
estamos vivendo uma nova realidade, onde o conhecimento é uma das ferramentas que irá
determinar os próximos passos a serem seguidos pelas organizações. Em 2001, a Organização
para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE), detectou em seus estudos que
mais de 60% da riqueza mundial é gerada em razão do conhecimento.
Dentro desse contexto, a proposta de um plano de ações baseado na Gestão do
Conhecimento tem grande importância para a Prefeitura de Eldorado do Sul, devido seu
caráter inovador, que vai de encontro com objetivos do governo municipal, que são de
implantar no futuro novos projetos conforme as necessidades da comunidade, mas possuindo
como diferencial, a participação efetiva e o uso do conhecimento de todos servidores.
Para o acadêmico, este trabalho vai garantir a aplicação de seus conhecimentos
adquiridos durante a sua formação e contribuirá com o aprofundamento da pesquisa na área
da gestão do conhecimento, possibilitando que no futuro sejam feitos novos estudos mais
detalhados. Do ponto de vista prático, os resultados obtidos nesta pesquisa vão possibilitar a
elaboração de uma proposta de modelo de gestão do conhecimento, levando em conta a
cultura organizacional do ambiente estudado, além de utilizar as ferramentas mais adequadas
para o sucesso desta proposta.
O momento para implantar a ferramenta é oportuno, visto a necessidade satisfazer as
exigências dispostas no artigo 39 da Constituição Federal, onde é mencionado que a União,
Estados e Municípios, disponibilizarão recursos “para aplicação no desenvolvimento de
programas de qualidade e produtividade, treinamento e desenvolvimento, modernização,
reaparelhamento e racionalização do serviço público.” Outro fator relevante e que deve
abordado, abrange o Plano de Gestão que está sendo elaborado em conjunto com uma
empresa terceirizada e que para seu sucesso, é necessária a colaboração e engajamento da
prefeitura como um todo, contando com a ajuda de todos os funcionários, através da troca de
conhecimentos entre todos os níveis organizacionais.
Por fim, o trabalho se torna viável graças ao interesse da prefeitura do município,
fornecendo prontamente as informações necessárias para o desenvolvimento, além da atenção,
receptividade e disponibilidade dedicadas pelos funcionários pertencentes ao quadro de
funcionários da Prefeitura.
28
5 OBJETIVOS
Neste capítulo são apresentados os objetivos que foram norteadores para a realização
do presente trabalho.
5.1 OBJETIVO GERAL
Propor um plano de ações com base na Gestão do Conhecimento para a Prefeitura
Municipal de Eldorado do Sul.
5.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
A) Diagnosticar a situação atual do órgão público;
B) Analisar o estudo com base no referencial teórico (NONAKA; TAKEUCHI, 1997);
C) Elaborar um plano de ações com base na Gestão do Conhecimento.
29
6 REVISÃO DA LITERATURA
Na primeira parte do capítulo será explorado os conceitos de administração pública,
suas características, peculiaridades e a evolução de seus modelos até o presente momento
6.1 ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
A Administração Pública é o conjunto órgãos e pessoas, que são mantidos com
recursos públicos e que tem como atribuições tomar decisões que viabilizem as
implementações necessárias para fornecer bem-estar social e que garantam o alcance das
metas do governo. Conforme Harmon e Mayer (1999), significa a ocupação de todos aqueles
que atuam em nome do povo – em nome da sociedade, que delega de forma legal – e cujas
ações têm conseqüências para os indivíduos e grupos sociais.
De acordo com Meirelles (2007), o conceito de Administração Pública:
Em sentido formal, a Administração Pública, é o conjunto de órgãos instituídos para consecução dos objetivos do Governo; em sentido material, é o conjunto das funções necessárias aos serviços públicos em geral; em acepção operacional, é o desempenho perene e sistemático, legal e técnico, dos serviços do próprio Estado ou por ele assumidos em benefício da coletividade. Numa visão global, a Administração Pública é, pois, todo o aparelhamento do Estado preordenado à realização de seus serviços, visando à satisfação das necessidades coletivas. (MEIRELLES, 2007, p. 51).
As atividades desenvolvidas pela Administração Pública englobam um conjunto de
ações que podem ser definidas como atividades relacionadas com o poder de decisão e
comando; atividades de suporte à gestão governamental, compreendendo rotinas
administrativas tradicionais como: pessoal, finanças, material e serviços gerais; atividades
relacionadas com o alcance dos objetivos públicos, e que fazem parte das políticas públicas
econômicas e sociais. Estas atividades somadas servem de base para a administração pública,
pois é através delas que ocorre a prestação de serviços à sociedade.
30
6.1.1 Administração Pública Direta
A Administração Pública se divide em Administração Pública Direta e Indireta. A
Administração Pública Direta é composta por pessoas e órgãos públicos vinculados
hierarquicamente à própria pessoa jurídica (União, Estado, Distrito Federal e Municípios).
Não possui personalidade jurídica própria, patrimônio e autonomia administrativa e cujas
despesas são realizadas diretamente através do orçamento da referida esfera. (TAKEDA,
2011)
O termo União designa entidade federal de direito público interno, autônoma em
relação aos estados e município. Ela tem soberania para agir em nome próprio ou em nome de
toda a federação, buscando formas de reduzir as desigualdades regionais.
O Decreto-Lei n. 200/1967, estabelece, em seu artigo 4º, que a administração federal
compreende: “I – a administração direta, que se constitui dos serviços integrados na estrutura
administrativa da Presidência da República e dos ministérios.”
Medauar (1998) tece algumas considerações:
A organização administrativa dos Estados é de sua própria competência, como resultado de sua condição de ente federativo, dotada de autonomia. O art. 25 da Constituição Federal assim prevê, ao dispor que os Estados organizam-se e regem-se pelas constituições e leis que adotarem, observados os princípios fixados naquele texto. O Município, no Brasil, é ente dotado de autonomia política. Desde que observados os preceitos estabelecidos na Constituição Federal a na Constituição do Estado-membro em que se situa, o próprio Município estabelece sua estrutura administrativa, cujos contornos básicos são previstos na sua lei orgânica. É o que se depreende do art. 29 da Constituição Federal. (MEDAUAR, 1998, p. 68)
Esta autonomia dos entes federados só é possível graças à divisão das competências,
onde cada ente é independente na sua esfera de atuação e competência, não havendo
interferência um do outro. Conforme o pensamento de José Afonso da Silva, “a autonomia
das entidades federativas pressupõe a repartição de competências para o exercício e
desenvolvimento de sua atividade normativa. Esta distribuição constitucional de poderes é o
ponto nuclear da noção de Estado Federal”.
31
6.1.2 Administração Pública Indireta
A Administração Pública Indireta é o conjunto de órgãos públicos vinculados
indiretamente à esfera governamental. Possui personalidade jurídica própria e as despesas são
realizadas por meio de orçamento próprio (TAKEDA, 2009).
Segundo José dos Santos Carvalho Filho, a Administração Pública Indireta é o
conjunto de pessoas administrativas que, vinculadas à respectiva Administração Direta, têm o
objetivo de desempenhar as atividades administrativas de forma descentralizada.
A base da idéia da Administração Pública Indireta se encontra na descentralização,
que significa a distribuição de competências de uma para outra pessoa, seja ela física ou
jurídica. A descentralização pode ser feita de diversas formas, como por exemplo a
descentralização por serviços, que ocorre quando o poder público (União, Estados,
Municípios ou Distrito Federal) cria uma pessoa jurídica de direito público ou privado e a ela
atribui a titularidade e a execução de determinado serviço público, surgindo as entidades da
Administração Indireta.
O Decreto-Lei n.º 200/1967 estabelece em seu artigo 4º, que a administração federal
compreende:
II – a administração indireta, que compreende as seguintes categorias de entidades, dotadas de personalidade jurídica própria: a) autarquias; b) empresas públicas; c) sociedades de economia mista; d) fundações públicas. (BRASIL, 1967).
a) Autarquia: O conceito legal de autarquia que consta no art. 5º, I, do Decreto-lei
nº 200/1967 define autarquia como: “o serviço autônomo, criado por lei, com personalidade
jurídica, patrimônio e receita próprios, para executar atividades típicas da Administração
Pública, que requeiram, para seu melhor funcionamento, gestão administrativa e financeira
descentralizada.”
Pode-se dizer que Autarquia é a entidade criada pelo próprio governo, por meio de
Lei Especifica para exercer funções de exclusividade do Estado. A sua finalidade é suprir o
interesses da coletividade, como por exemplo na área da saúde existe o INSS, na área do
desenvolvimento rural existe o INCRA, etc.
Conforme Hely Lopes Meirelles (2007):
32
Autarquias são entes administrativos autônomos, criados por lei, com personalidade jurídica de direito público interno, patrimônio próprio e atribuições estatais específicas. São entes autônomos, mas não são autonomias. Inconfundível é autonomia com autarquias: aquela legisla para si; esta administra a si própria, segundo as leis editadas pela entidade que a criou. (MEIRELLES, 2007, p. 347)
O patrimônio das Autarquias é formado por recursos próprios e sua organização
interna pode se dar através de decretos, provenientes do Poder Executivo, assim como, por
portarias, regimentos ou regulamentos internos.
b) Empresa Pública: Empresa Pública é a pessoa jurídica de capital público, tendo a
finalidade de executar atividades econômicas especialmente na área de prestação de serviços
que não seja próprio do Estado. As normas que incidem nestas entidades são em sua maioria
de direito privado, provenientes do Código Civil.
Conforme Meirelles (2007) a definição de Empresas Públicas:
São pessoas jurídicas de direito Privado, instituídas pelo Poder Público mediante autorização de lei específica, com capital exclusivamente público, para a prestação de serviço público ou a realização de atividade econômica de relevante interesse coletivo, nos moldes da iniciativa particular, podendo revestir qualquer forma e organização empresarial. (MEIRELLES, 2007, p. 370)
São autorizadas por Lei Específica a funcionar como prestadoras de serviços
públicos ou exploradoras de atividade econômica. As Prestadoras de Serviço Público exercem
atividades para a coletividade. As Exploradoras de Atividade Econômicas fornecem serviços
não essenciais.
O capital das Empresas Públicas é constituído apenas por recursos públicos, porém
ele pode ser proveniente de entes políticos diferentes, ou seja, uma Empresa Pública pode ter
recursos compostos por verbas federais, estaduais e municipais.
Seu patrimônio pertence à própria Entidade e não ao ente político que a criou,
trata-se de um patrimônio distinto do governo;
c) Sociedade de Economia Mista: Sociedade de Economia Mista é a entidade
dotada de personalidade jurídica de direito privado, criada por lei para a exploração de
atividade econômica, sob a forma de Sociedade Anônima, sendo que a maioria de suas ações
com direito a voto é de propriedade do Estado, tornando o governo controlador destes entes.
Assim como as Empresas Públicas, estas entidades são autorizadas por Lei
Específica a funcionar como prestadoras de serviços públicos ou exploradoras de atividade
33
econômica. Além desta autorização é necessário o registro do seu estatuto social no cartório
público competente, através do Cartório Civil de Registro de Pessoas Jurídicas.
Seu patrimônio é próprio, ou seja, pertencente à própria Entidade e não ao
ente político que a criou, trata-se de um patrimônio distinto do governo;
d) Fundação Pública: As Fundações Públicas são entidades integrantes da
Administração Pública Indireta, formadas por um patrimônio destinado pelo Estado ao
desempenho de atividades sociais, como por exemplo, saúde, educação, cultura e pesquisa.
A finalidade das Fundações Públicas não é o lucro, mas caso ocorra, em virtude dos
trabalhos desenvolvidos, ele deve ser aplicado na função para qual a entidade foi criada dentro
de suas atribuições e esta receita não pode ser revertida para seus dirigentes.
Conforme nos traz Di Pietro (2001):
A fundação instituída pelo Poder Público caracteriza-se por ser um patrimônio, total ou parcialmente público, a que a lei atribui personalidade jurídica de direito público ou privado, para consecução de fins público; quando tem personalidade pública, o seu regime jurídico é idêntico ao das autarquias, sendo por isso mesmo, chamada de autarquia fundacional, em oposição a autarquia corporativa. As fundações de direito privado regem-se pelo Direito Civil em tudo o que não for derrogado pelo direito público. (DI PIETRO, 2001, p.419).
Desta forma, podemos observar que existem dois tipos de Fundação: Uma regida
pelo Direito Público e outra através de normas privadas. Cabe ressaltar que a personalidade
jurídica é determinada através do concedente do patrimônio.
6.1.3 - Licitação Pública
Licitação é o processo administrativo usado pela Administração Pública para adquirir
bens, executar obras ou contratar serviços de acordo com suas necessidades, visando
selecionar a proposta mais vantajosa. Por outro lado, ela objetiva assegurar igualdade entre os
proponentes que desejam firmar um contrato com o poder público. Este procedimento é
amparado pela Lei Federal nº 8.666/93.
Na observação de José Afonso da Silva:
O princípio da licitação significa que essas contratações ficam sujeitas, como regras, ao procedimento de seleção de propostas mais vantajosas para a administração pública. Constitui um princípio instrumental de realização dos princípios da moralidade administrativa e do tratamento isonômico dos eventuais contratantes com o poder público. (SILVA, 1994, p.573).
34
Deve-se observar que as contratações exigem licitação prévia, exceto quando
dispensável ou inexigível, conforme os casos descritos em lei. Dessa forma a licitação
antecede o contrato com a Administração Pública, e este procedimento é apenas uma etapa
preparatória, para o que pode vir a se tornar o contrato, conferindo ao vencedor apenas
expectativa de direito.
Meirelles define da seguinte forma:
Licitação é o procedimento administrativo, mediante o qual a Administração Pública seleciona a proposta mais vantajosa para o contrato de seu interesse. Com o procedimento, desenvolve-se através de uma sucessão ordenada de atos vinculantes para a Administração e para os licitantes, o que propicia igual oportunidade a todos os interessados e atua como fator de eficiência e moralidade nos negócios administrativos. (MEIRELLES, 2007, p.264)
Com a finalidade de preservar os princípios da legalidade, impessoalidade,
igualdade, moralidade e da probidade administrativa, publicidade, vinculação do instrumento
convocatório, julgamento objetivo, o legislador constituinte regrou a obrigatoriedade da
licitação.
Medauar entende que:
Licitação, no ordenamento brasileiro, é processo administrativo em que a sucessão de fases e atos leva à indicação de quem vai celebrar contrato com a Administração. Visa, portanto, a selecionar quem vai contratar com a Administração, por oferecer proposta mais vantajosa ao interesse público. A decisão final do processo licitatório aponta o futuro contratado. (MEDAUAR, 1998, p. 200.)
6.1.4. Princípios da Administração Pública
No artigo 37 da Constituição Federal de 1988, são mencionados os princípios
inerentes à Administração Pública: “Art. 37. A Administração Pública Direta e Indireta de
qualquer dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios obedecerá
aos princípios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência e, também,
ao seguinte: [...]” (BRASIL, 1988). Estes princípios servem como base para as atividades dos
administradores públicos e servidores, e tem como objetivo principal beneficiar os interesses
da coletividade como um todo.
35
a) Princípio da legalidade: O princípio da legalidade define que a lei está acima dos
interesses pessoais dando prioridade ao interesse coletivo. Com base nesse princípio é
permitido ao administrador apenas praticar o que está determinado e autoriza na lei. O
administrador tem que seguir a constituição e abaixo dela as normas para determinada
atividade que ele exerça. Hely Lopes Meirelles resume da seguinte forma: “enquanto na
administração particular é lícito fazer tudo que a lei não proíbe, na Administração Pública só é
permitido fazer o que a lei permite.” (MEIRELLES, 2007, p. 55)
b) Princípio da Impessoalidade: O princípio da impessoalidade está dirigido ao
interesse coletivo. Trata da visibilidade e transparência referente em torno das decisões e
ações e a responsabilidade pelos atos praticados.
c) Princípio da Moralidade: Neste princípio além de estar de acordo com o
cumprimento da legalidade, o administrador deve respeitar os princípios éticos. Para isto o
administrador tem que ter conhecimento do que é Administração Pública e das normas que
regem a atividade pública que ele desenvolva num determinado órgão.
d) Princípio da Publicidade: O princípio da publicidade consiste na divulgação em
órgãos próprios como por exemplo, o diário oficial, as decisões e ações e a responsabilidade
pública pelos atos praticados.
e) Princípio da Eficiência: Através do principio da eficiência a administração
pública, busca aprimorar a prestação dos serviços públicos, mantendo ou melhorando a
qualidade dos serviços, com economia de despesas.
36
6.2 GESTÃO DO CONHECIMENTO
Nesta etapa do trabalho, serão apresentados os conceitos de gestão do conhecimento,
sua classificação, modos de conversão e para finalizar o capítulo, serão abordadas as
principais práticas de gestão do conhecimento, levando em conta o ambiente em estudo.
6.2.1 Princípios Básicos
Para que possa ser feito um estudo aprofundado sobre gestão do conhecimento é
necessário analisar algumas terminologias que servem de base para a gestão do conhecimento.
Na literatura referente ao assunto, fica perceptível que algumas palavras utilizadas como
sinônimo ou de forma ambígua por alguns autores pode determinar diferenças entre os
conceitos fundamentais para o trabalho de outros autores. O esclarecimento desses termos
(dado, informação e conhecimento) visa identificar de forma concisa a diferença entre eles,
além de explorar a definição correta de “conhecimento”.
Segundo Miranda (1999 apud VALENTIM, 2002), dado é “como um conjunto de
registros qualitativos ou quantitativos conhecidos que organizado, agrupado, categorizado e
padronizado adequadamente transforma-se em informação”. Para Davenport e Prusak (1998),
dado pode ser definido como conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a eventos. Tais
autores ressaltam que todas as organizações independentemente de sua dimensão ou setor de
atividade, geram dados nas suas mais diversas formas, mas cometem o erro de apenas
acumular, dificultando deste modo a identificação e a atribuição de sentido aos dados que são
importantes e instrumentais para a geração da informação.
Dentro do contexto organizacional, dados são códigos apresentados de forma
primária que servem de base para gerar informação. Tomando como base o estudo desses
últimos autores, entende-se que nesse estágio, o dado em si possui pouco grau de relevância,
pois não apresenta o verdadeiro significado de sua representação e nem base para que ocorra a
tomada de decisão. Dados são consideramos o insumo essencial para a criação da informação
A informação vai além, segundo Davenport e Prusak (1998, p. 5),"são os dados que
fazem a diferença”, ou seja, esse conjunto de dados quando agregados, adquire significado e
contexto, mas que só passam a ter valor após a devida interpretação. Esta interpretação pode
37
ser entendida de diversas formas entre as pessoas, por isso é difícil transferir informação com
absoluta fidelidade.
Davenport e Prusak (1998) afirmam que informação é uma mensagem, comumente
expressa na forma de texto ou em formato audiovisual, e que dados são transformados em
informações que agregam valor através da contextualização, categorização, cálculo, correção
e condensação. Para a execução destes processos, o uso de recursos computacionais por si só
não é suficiente, o que torna os seres humanos peças fundamentais nesse processo.
A informação, segundo Nonaka e Takeuchi (1997), é um fluxo de mensagens e por
meio dela não só se extrai, como também se constrói o conhecimento. Além disto, ela fornece
um novo ponto de vista para que ocorram interpretações de eventos ou objetos.
Deste modo, a informação pode ser definida como o conjunto de dados lapidados,
que através de seu processamento correto, passa a ter sentido na mente das pessoas
possibilitando a compreensão e tem capacidade de reduzir as incertezas. É o processo que visa
chegar ao conhecimento.
O conhecimento, tema abordado profundamente por vários filósofos e escritores
desde o período clássico grego, possui inúmeras definições, apesar da dificuldade de
caracterizá-lo, em razão da intangibilidade.
Apoiados nos estudos conduzidos por Platão, Nonaka e Takeuchi (1997) adotam a
definição tradicional de que o conhecimento é a “crença verdadeira justificada”. Entretanto a
definição de conhecimento está distante de ser perfeita quando analisada do ponto de vista
lógico. Conforme esta definição, a crença em algo não mostra o verdadeiro conhecimento
sobre a mesma, e isso dá margem para que a crença esteja errada, mesmo que essa
possibilidade seja pequena.
Devemos observar, porém, que enquanto a epistemologia tradicional do Ocidente se concentra na “verdade” como atributo essencial do conhecimento, nós destacamos a natureza do conhecimento como “crença justificada”. [...] Enquanto a epistemologia tradicional enfatiza a natureza absoluta, estática e não-humana do conhecimento, em geral expressa em proposições e pela lógica formal, consideramos o conhecimento como um processo humano dinâmico de justifica a crença pessoal com relação à “verdade” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 63).
Para Davenport e Prusak (1998), o conhecimento deriva da informação assim como a
informação tem origem com base nos dados. Dados são visualizados em registros ou
transações. As informações são encontradas através de mensagens. O conhecimento, por sua
vez, é obtido através das relações humanas e algumas vezes em rotinas organizacionais.
38
O conhecimento não é facilmente visualizado e normalmente é disperso, parcial e
fragmentado. As pessoas acumulam-no à medida que resolvem um problema, mas geralmente
cada pessoa resolve somente parte deles, e são limitados em relação à solução de outros. O
conhecimento existe dentro das pessoas, faz parte da complexidade e imprevisibilidades
humanas. Assim, o conhecimento pode ser comparado a um sistema vivo, que cresce e se
modifica à medida que interage com o meio-ambiente. (DAVENPORT e PRUSAK, 1998).
O conhecimento é reflexo do aperfeiçoamento de metodologias, experiência
adquirida no decorrer da carreira, talento e nível de eficiência, esforço de capacitação, e nas
organizações é visto na consistência do banco de dados, nas metodologias de trabalho, no
domínio de novas tecnologias, no aprimoramento de processos, etc.
De acordo com as diversas visões e enfoques existentes na literatura referente às
terminologias que servem de sustento para a Gestão do Conhecimento, algumas diferenças
básicas podem ser apresentadas conforme mostra o quadro 1:
QUADRO 1: DIFERENÇAS ENTRE DADO, INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO
DADO INFORMAÇÃO CONHECIMENTO Simples observação sobre estado do mundo. Registro acerca de um determinado evento para o sistema. Evento fora do contexto e sem significado para o sistema. Não existe correlação entre os fatos e suas implicações. O dado é inerte. Facilmente estruturado e transferível. É apenas a representação de eventos e não há a correlação e atuação humana sobre eles.
Dados dotados de relevância e propósito. Conjunto de dados com um determinado significado para o sistema. Provida de determinado significado e contexto para o sistema, porém carece do valor da interpretação. A informação é dinâmica e exige a mediação humana. Apesar de requerer unidade de análise é muito mais fácil transferir do que o conhecimento.
Informação valiosa da mente humana. Informação que devidamente tratada muda o comportamento do sistema. Possui contexto, significado, além da reflexão, interpretação e síntese. Implica envolvimento e entendimento ativo e está vinculada à ação humana. Normalmente tácito e de difícil estruturação e transferência. É a base das ações inteligentes e está ancorado nas crenças de seu detentor.
FONTE: DAVENPORT (1998), ADAPTADO PELO ALUNO.
39
6.2.2 Conceito de Gestão do Conhecimento
O cenário corporativo encontra-se cada vez mais acirrado e dinâmico devido às
constantes mudanças pelas quais a sociedade vem passando conforme seus hábitos e cultura.
Em função disto, as organizações precisam se moldar de forma rápida e contínua para que
sobrevivam e possam prosperar nestes novos tempos de economia globalizada. Para Peter
Drucker (1994, p. 5), “o fator de produção decisivo não é mais nem o capital nem o trabalho,
mas o conhecimento. Isso não significa que os fatores clássicos de produção desapareceram,
apenas tornaram-se secundários. O Conhecimento é, assim, o novo fator de produção.”
Davenport e Prusak (1998) complementam, dizendo que o conhecimento em si não
tem nada de inovador, visto que nas organizações ele sempre foi valorizado pelas pessoas,
mas o que é passa a ser fundamental é a perspectiva como ele é visualizado.
A Gestão do conhecimento surgiu no início da década de 1990 e sua fundamentação
encontra-se na prática, através do aproveitamento dos ativos intangíveis na empresa. O uso do
capital humano é essencial, pois gera novas idéias e processos, identificando, captando,
compartilhando e expandindo o conhecimento. Dessa forma, a adoção de práticas gerenciais
que vão de encontro com os processos de criação e aprendizado individual e organizacional.
Segundo Sveiby (1998, p. 1), criador do conceito, entende que a Gestão do
conhecimento é a "arte de criar valor a partir da alavancagem dos ativos intangíveis de uma
organização". O mesmo autor cita o caso das empresas Microsoft e Sun Microsystems, cujas
ações valem mais do que seus valores de mercado em razão das mesmas serem detentoras de
conhecimento e tecnologias com alto potencial de lucratividade no futuro.
Para Davenport e Prusak (1998, p. 61), a gestão do conhecimento funciona como o
conjunto de atividades relacionadas à geração, codificação e transferência do conhecimento.
Dando ênfase às organizações orientais, Nonaka e Takeuchi (1997) pontuam que o
sucesso das organizações japonesas encontra-se na habilidade que elas têm na criação do
conhecimento organizacional, mais especificamente em sua capacidade de inovação, devido
suas extensas P&D (pesquisa e desenvolvimento). Nesse sentido, Davenport e Prusak (1998,
p. 28), complementam que “o conhecimento é criativo e deve ser estimulado a se desenvolver
de formas inesperadas, ou seja, deixar espaço para o inesperado”.
Para alcançar o sucesso desejado, torna-se necessário que as empresas potencializem
o envolvimento dos profissionais das mais diversas áreas, de forma articulada e intencionada,
com a finalidade de captar o conhecimento presente na mente das pessoas. Terra (2005)
40
afirma que as empresas que possuem foco na criação, aquisição e compartilhamento do
conhecimento possuem maiores chances de alcançar bons resultados.
Um dos obstáculos encontrados nas empresas é dificuldade para identificar e
armazenar o conhecimento. Sendo assim, Spender (2001), enxerga o conhecimento como um
ativo fluído de suma importância, mas que seu gerenciamento depende em alto grau da
capacidade de identificação.
Percebe-se também que, apesar de todo auxílio que a tecnologia pode proporcionar,
não será ela unicamente que vai garantir para a organização o sucesso desejado na
estruturação do conhecimento, visto que a geração de novos conhecimentos depende mais
capacidade humana que da tecnologia em si. Senge (1998, p. 82) exalta que “uma pessoa pode
até receber mais informações graças à tecnologia, mas se não possuir as capacidades
necessárias para aproveitá-las, não adianta”.
Davenport e Prusak contribuem da seguinte forma:
Embora essas tecnologias sejam empolgantes e estejam nitidamente se aperfeiçoando a olhos vistos, é importante ter em mente limitações de qualquer programa de gestão do conhecimento. A gestão do conhecimento eficaz só poderá ocorrer com ampla mudança comportamental, cultural e organizacional. [...] A tecnologia isoladamente não fará com que a pessoa possuidora do conhecimento o compartilhe com as outras. (DAVENPORT; PRUSAK, 1998, p. 170)
Portanto, a gestão do conhecimento deve ser conduzida por um processo organizado,
que além de captar, possibilite a criação de novos conhecimentos com a finalidade de
acrescentá-los aos produtos e serviços que pretende oferecer aos seus clientes. Na visão de
Nonaka e Takeuchi (1997), a criação do conhecimento é gerada através da interação que
ocorre entre o conhecimento tácito e explícito denominada pelos autores como espiral do
conhecimento.
6.2.3 Classificação do Conhecimento
O grande marco para a literatura foi a classificação do conhecimento tácito e
explícito elaborada pelo filósofo Michael Polanyi, no livro The tacit dimension, com
publicação datada de 1966. Segundo o autor, o conhecimento explícito é conhecimento
41
explícito é aquele que pode ser explicado e descrito; o tácito está ligado aos sentidos,
habilidades, experiências etc.
Baseados nos estudos de Polanyi, Nonaka e Takeuchi (1997) destacam:
O conhecimento explícito pode ser expresso em palavras e números, e facilmente comunicado e compartilhado sob a forma de dados brutos, fórmulas científicas, procedimentos codificados ou princípios universais. [...] e o conhecimento tácito é altamente pessoal e difícil de formalizar, o que dificulta sua transmissão e compartilhamento com outros. [...] O conhecimento tácito está profundamente enraizado nas ações e experiências de um indivíduo, bem como em suas emoções, valores ou ideais. (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 7)
Algumas diferenças entre os dois conhecimentos são apresentadas na tabela a seguir
(tabela 3).
TABELA 3: DIFERENÇA ENTRE OS DOIS TIPOS DE CONHECIM ENTO Conhecimento Tácito (subjetivo) Conhecimento Explícito (objetivo) Conhecimento da experiência (corpo) Conhecimento da racionalidade (mente) Conhecimento simultâneo (aqui e agora) Conhecimento seqüencial (lá e então) Conhecimento análogo (prática) Conhecimento digital (teoria)
FONTE: NONAKA E TAKEUCHI (1997)
Para Rodriguez (2007), cerca de 70% do conhecimento que possuímos está na forma
tácita. Desta forma podemos afirmar que o patrimônio do conhecimento organizacional segue
a mesma lógica, ou seja, está diluído entre os colaboradores e não se encontra formalizado em
manuais, sistemas, processos etc. Mantendo este raciocínio, nota-se que o conhecimento é
criado graças à interação entre as pessoas, durante execução de atividades, e o fluxo de
informações ocorre de forma não linear durante esse processo. Além disto, o conhecimento
tácito que surge por meio deste é essencial para o processo de criação de conhecimento
organizacional.
6.2.4 Modos de Conversão do Conhecimento
Baseados na premissa de que o conhecimento é criado através da interação entre o
conhecimento tácito e o conhecimento explícito, Nonaka e Takeuchi (1997) detalharam a
conversão entre estes formatos e definiram quatro modos distintos de conversão do
conhecimento: socialização - conversão de tácito para tácito, externalização - conversão de
42
tácito para explícito, combinação - conversão de explícito para explícito e internalização - de
explícito para tácito.
a) Socialização: “É o processo de compartilhamento de experiências e, a partir daí,
da criação do conhecimento tácito, como modelos mentais ou habilidades técnicas
compartilhadas” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 69). A transferência de conhecimento
normalmente ocorre:
- Através de conversas frequentes e comunicação “face a face”;
- Brainstorming, insights e intuições são valorizados, difundidos e analisados através
de diversas perspectivas;
- Através do trabalho “mestre-aprendiz”, onde o aprendizado ocorre por meio da
observação imitação e prática que é acompanhada.
b) Externalização: “É o processo de criação do conhecimento perfeito, na medida
em que o conhecimento tácito se torna explícito, expresso na forma de metáfora, analogias,
conceitos, hipóteses e modelos” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 71). Para estes autores
esta é a fase mais importante, pois cria novos conceitos explícitos para as organizações. A
transferência de conhecimento nessa fase ocorre através da:
- Descrição de parte do conhecimento tácito, utilizando como apoio planilhas, textos,
gráficos, figuras;
- Apresentação de relatos e filmes, visando provocar o diálogo e reflexão coletiva;
- Utilização de metáforas/analogias para facilitar a compreensão e reduzir a
distância entre a imagem e o modelo lógico.
c) Combinação: “É o processo de sistematização de conceitos em um sistema de
conhecimento. Esse modo de conversão do conhecimento envolve a combinação de conjuntos
diferentes de conhecimento explícito” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 75). Conforme os
autores, neste processo ocorre a reconstrução da informação por meio de adição, combinação
ou classificação do conhecimento possibilitando a geração de um novo conhecimento.
d) Internalização: “É o processo de incorporação do conhecimento explícito no
conhecimento tácito” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 77). Para Nonaka, Toyama e Konno
(1998) a conversão do conhecimento pela internalização está intimamente ligada ao “aprender
fazendo”. Nesse processo a aquisição de conhecimento acontece por meio de:
43
- Leitura e estudo individual de documentos dos mais diversos formatos/tipos (textos,
relatórios etc.);
- Prática individual;
- Audição de relatos fazendo com que os colaboradores criem modelos mentais,
mesmo sem a vivência destas experiências.
44
6.2.5 Práticas de Gestão do Conhecimento
A partir do estudo teórico baseado na gestão do conhecimento, somado a observação
de organizações presentes no mundo inteiro, foi possível elaborar uma listagem com 22
práticas que são consideradas as mais utilizadas, conforme segue:
- Aprendizagem organizacional;
- Benchmarking;
- Blogs;
- Business Intelligence;
- Coaching;
- Comunidades de prática;
- E-learning;
- Fórum de discussões;
- Gestão de relacionamento com os clientes;
- Gestão por competências;
- Gerenciamento Eletrônico de Documentos;
- Intranet;
- Lições aprendidas em projetos;
- Mapeamento de conhecimentos;
- Melhores práticas;
- Mentoring;
- Portal corporativo;
- Redes sociais;
- Registro de patentes e propriedade intelectual;
- Sistemas de workflow;
- Universidade corporativa;
- Wiki;
45
7 MÉTODO DE PESQUISA
Neste capitulo será apresentada a metodologia empregada para a realização desta
monografia. As etapas utilizadas foram as seguintes: delineamento da pesquisa, população
alvo do estudo, plano de técnicas de coleta de dados e plano de análise de dados.
Método é a forma de proceder ao longo de um caminho. Na ciência os métodos constituem os instrumentos básicos que ordenam de início o pensamento em sistemas, traçam de modo ordenado a forma de proceder do cientista ao longo de um percurso para alcançar um objetivo (TRUJILLO, 1974, p. 24).
7.1 DELINEAMENTO DE PESQUISA
ROESCH (2005, p. 126) afirma que “o delineamento da pesquisa determina então
quem vai ser pesquisado e quais questões serão levantadas”. Deve-se ressaltar que a definição
do método deve estar de acordo com o tipo de estudo formulado, levando em conta as
limitações de tempo, recursos financeiros e disponibilidade dos dados (ROESCH, 2005).
Neste trabalho foi utilizada a pesquisa-diagnóstico, onde se efetuou a coleta das
informações e posteriormente a análise, com a intenção de avaliar os resultados da empresa.
A pesquisa-diagnóstico propõe-se levantar e definir problemas, explorar o ambiente. O diagnostico normalmente reporta-se a uma situação, em um momento definido. A rigor, qualquer mudança organizacional deveria ser precedida de uma fase de diagnóstico (ROESCH, 2005, p. 77)
Considerando o objetivo deste trabalho, será feito o uso da pesquisa qualitativa, que
conforme Roesch:
É apropriada para a avaliação formativa, quando se trata de melhorar a efetividade de um programa, ou plano, ou mesmo quando é o caso da proposição de planos, ou seja, quando se trata de selecionar as metas de um programa e construir uma intervenção (ROESCH, 2005, p. 154)
46
7.2 PLANO DE COLETA DE DADOS
Para Marconi e Lakatos (1999), existem diversas formas de efetuar a coleta de dados,
tais como coleta documental, observação, entrevista, questionário, técnicas mercadológicas e
história de vida.
Esta etapa da pesquisa foi realizada em duas partes: A primeira busca caracterizar o
negócio, missão, princípios e visão da Prefeitura. Na segunda parte foi feita uma análise do
ambiente externo (oportunidade e ameaças) e o ambiente interno (forças e fraquezas), para
que possa ser elaborada a matriz SWOT. A coleta dos dados foi feita com base na técnica de
brainstorming (tempestade de idéias), que é uma atividade desenvolvida para explorar a
potencialidade criativa do grupo em estudo.
7.2.1 Instrumentos de pesquisa
a) Definição do negócio, missão, princípios, visão: brainstorming I
O brainstorming I foi realizado no dia 04/05/2012 no horário das 9:00 até as 14:00.
No primeiro momento foram repassadas as orientações para a realização do brainstorming e
logo em seguida foram clarificadas as abordagens dos temas em estudo, utilizando com
instrumento norteador, o roteiro de reunião brainstorming entregue aos servidores.
b) Análise do ambiente externo e interno: brainstorming II
O brainstorming II foi realizado no dia 09/05/2012 no horário das 08:00 até as 12:00.
A segunda reunião teve como objetivo analisar o ambiente externo e interno, identificando
suas oportunidades e ameaças, assim como as forças e fraquezas, sendo esta metodologia
proposta por Pagnoncelli e Vasconcellos Filho (2001), conforme consta no apêndice.
7.2.2 Participantes da Pesquisa
Conforme Cervo (1996), população é o conjunto de pessoas, de animais ou de
objetos que representem a totalidade de indivíduos que possuam as mesmas características
definidas para um estudo. Neste presente trabalho foi utilizada a técnica de amostragem em
função da acessibilidade e do caráter da pesquisa. Segundo Marconi e Lakatos ( 2002 p. 41),
47
amostra “é uma porção ou parcela, convenientemente selecionada do universo (população); é
um subconjunto do universo”.
Diagnosticar a situação atual da Prefeitura de Eldorado do Sul e posteriormente
elaborar uma proposta voltada para a retenção do conhecimento é o objetivo deste trabalho,
dessa forma, faz-se necessário analisar quais são os pontos fortes e fracos, levando em conta a
estrutura funcional, cultura organizacional, cliente-cidadão, serviços prestados, etc. Desta
forma, foram realizadas entrevistas com os seguintes servidores da Prefeitura: Secretária da
Administração (Sigrid Pesenatto), Diretora de Departamento (Rosângela Hermann), duas
Assistente Administrativas (Miriam Silveira, Janice Oliveira) e a estagiária (Susana Trapp).
7.3 PLANO DE ANÁLISE DE DADOS
Selltiz et. al. (1974) destacam que o objetivo da análise dos dados é sintetizar as
informações completadas, de forma que estas viabilizem respostas às perguntas da pesquisa
em foco.
Nesse momento, busca-se um significado com maior amplitude para as respostas,
criando vínculos com outros conhecimentos. Conforme Trujillo (1974), “é a tentativa de
evidenciar as relações existentes entre o fenômeno estudado e outros fatores.” Sendo assim, o
conhecimento adquirido é a diferença entre o resultado da coleta e a formulação da hipótese.
Para auxiliar na análise de dados, que são de caráter qualitativo, foram seguidas as
etapas definidas por Roesch (2005) que são: Determinação das unidades de análise,
Categorização/codificação, Formulação de hipóteses/problemas e leitura interpretativa dos
resultados.
48
8 ANÁLISE DOS RESULTADOS
Este capítulo apresenta os resultados obtidos por meio da metodologia empregada
neste trabalho, da seguinte forma: Diagnóstico da Empresa, Pesquisa Qualitativa e Proposição
do Plano de ações Estratégicas.
8.1 ETAPA 1 – DIAGNÓSTICO
O diagnóstico foi realizado em duas seções de brainstorming. A primeira teve como
foco, definir através da proposta de Pagnoncelli e Vasconcellos Filho (2001) e Chiavenato
(1999), a missão, princípios e visão da Prefeitura Municipal de Eldorado do Sul.
No segundo momento foi feita a análise dos ambientes interno e externo, para
identificar as ameaças, oportunidades, forças e fraquezas do órgão, conforme metodologia
proposta pelo autor Pagnoncelli e Vasconcellos Filho (2001). Estes conceitos são auxiliados
pelos apêndices B, C, D e E.
BRAINSTORMING 1
8.1.1 Definição da Missão
Primeiramente, buscou-se definir a missão da Prefeitura, sendo esta fundamentada na
metodologia proposta pelo autor Pagnoncelli e Vasconcellos Filho (2001). Foram
selecionadas as melhores ideias apresentadas pela Secretaria da Administração em conjunto
com outros três servidores públicos e uma estagiária. O apêndice B foi elaborado para auxiliar
na reflexão sobre a definição da missão da Prefeitura.
Todos participantes, em conjunto com o autor do presente trabalho, forneceram como
sugestões para traçar a missão da Prefeitura, os itens descritos a seguir:
- Proporcionar a população serviços básicos que garantam o bem estar do cidadão.
- Prestar serviços públicos de qualidade visando garantir os direitos básicos da
população municipal e a proteção do bem público.
- Executar tarefas visando atender as demandas da população.
- Administrar o município, buscando melhorias para os moradores e também para os
servidores públicos.
49
- Promover o bem estar da comunidade através de ações que priorizem o
desenvolvimento social, cultural e econômico.
Nesta etapa, os participantes desta sessão de brainstoming, conjuntamente com o
autor do presente trabalho identificaram a melhor definição de missão para a Prefeitura
Municipal de Eldorado do Sul como:
Figura 4: Missão da Prefeitura Municipal de Eldorado do Sul. Missão da Prefeitura Municipal de Eldorado do Sul.
Promover o bem estar da comunidade através de ações que priorizem o desenvolvimento social, cultural e econômico.
Fonte: O autor, (2012)
8.1.2 Definição dos valores
Nesta sessão, buscou-se definir os valores da Prefeitura. Como auxílio, foi feito uso
do apêndice C para a definição destes valores. Alguns dos princípios que os participantes
citaram são:
- Comprometimento;
- Autonomia com responsabilidade;
- Eficiência e eficácia na prestação de serviços
- Garantia dos direitos básicos
- Competência;
- Melhoria Continua
- Valorização e respeito entre todos;
- Agir visando o coletivo.
Em razão do grande número de definições mencionadas nessa sessão, o autor em
conjunto com os participantes selecionou os seguintes princípios para a Prefeitura:
Figura 5: Valores da Prefeitura Municipal de Eldorado do Sul.
Valores da Prefeitura Municipal de Eldorado do Sul. Comprometimento
Autonomia com responsabilidade Competência;
Valorização e respeito entre todos Agir visando o coletivo
Fonte: O autor, (2012)
50
8.1.3 Definição da visão
Nesta sessão, apoiada pelo apêndice D, buscou-se definir a visão da empresa, onde
foram feitas as seguintes sugestões:
- Contribuir para o desenvolvimento social, econômico, garantindo aos cidadãos,
condições dignas de trabalho, saúde e educação;
- Ser referência na garantia dos direitos fundamentais da população;
- Ser referência no desenvolvimento e crescimento da região;
- Ser referência na prestação de serviços públicos que garantam o desenvolvimento
social e econômico, além da melhoria das condições de vida da população.
Figura 6: Visão da Prefeitura Municipal de Eldorado do Sul. Visão da Prefeitura Municipal de Eldorado do Sul.
Ser referência na prestação de serviços públicos que garantam o desenvolvimento social e
econômico, além da melhoria das condições de vida da população até 2020.
Fonte: O autor, (2012)
BRAINSTORMING 2
8.1.4 Análise do Ambiente
Conforme a metodologia proposta por Pagnoncelli & Vasconcellos Filho (2001),
descrita no apêndice E, os entrevistados citaram as seguintes opiniões em relação ao ambiente
em estudo.
8.1.4.1 Análise do Ambiente Externo Oportunidades:
- Publicidade institucional;
- Crescimento da população;
- Novas empresas;
- Relacionamento com o cidadão.
Ameaças:
- Insatisfação da população;
- Publicidade negativa;
- Economia;
- Rotatividade dos governos.
51
8.1.4.2 Análise do Ambiente Interno Forças:
- Servidores qualificados;
- Gratificações;
- Vontade da gestão publica na promoção de melhorias;
- Experiência adquirida;
- Localização.
Fraquezas:
a) Servidores desmotivados;
b) Salários desproporcionais;
c) Estrutura física;
d) Estabilidade no emprego.
8.1.4.3 Análise SWOT
Através dos resultados obtidos na análise do ambiente externo e interno, podemos
identificar quais são as oportunidades e ameaças, forças e fraquezas da Prefeitura Municipal
de Eldorado do Sul, como pode-se visualizar na figura 7, Matriz SWOT da Prefeitura
Municipal de Eldorado do Sul.
52
Figura 7: Matriz SWOT da Prefeitura Municipal de Eldorado do Sul. ANÁLISE SWOT
ANÁLISE INTERNA ANÁLISE EXTERNA Forças Oportunidades
- Servidores qualificados - Gratificações - Vontade da gestão pública em promover melhorias - Experiência adquirida - Localização
- Publicidade institucional - Crescimento da população - Novas empresas - Relacionamento com o cidadão
Fraquezas Ameaças - Servidores desmotivados - Salários desproporcionais - Estrutura física - Estabilidade no emprego
- Insatisfação da população - Publicidade negativa - Economia - Rotatividade dos governos
Fonte: O autor, (2012)
Através da figura 7, Matriz SWOT da Prefeitura Municipal de Eldorado do Sul, se
percebe que alguns dos pontos fortes da Prefeitura estão relacionados com a qualificação dos
servidores, experiência adquirida através do concurso público, visto que alguns servidores já
trabalharam em outros órgãos públicos e até mesmo em outras gestões. Outro fator relevante é
o interesse da gestão pública municipal em promover melhorias constantes para cumprir com
suas obrigações com a população. Em relação às fraquezas estão os fatores motivacionais,
salários desproporcionais além da estrutura física. Nas oportunidades percebe-se a existência
de fatores como a publicidade institucional e a migração de empresas, em decorrência da boa
localização. Dentre as ameaças, destaca-se a rotatividade dos governos, fato este vinculado às
eleições.
A partir destes resultados, torna-se possível realizar as combinações necessárias para
explorar oportunidades onde a Prefeitura seja forte e buscar meios de conter as ameaças que
possam vir a interferir no seu ambiente.
a) Forças x Oportunidades
A figura 8 a seguir, Análise SWOT - Forças x Oportunidades, mostra o cruzamento
das dimensões Forças e Oportunidades da Matriz SWOT da Prefeitura Municipal de Eldorado
do Sul:
53
Figura 8: Análise SWOT – Forças x Oportunidades Forças Oportunidades
- Servidores qualificados - Gratificações - Vontade da gestão pública em promover melhorias - Experiência adquirida - Localização
- Publicidade institucional - Crescimento da população - Novas empresas - Relacionamento com o cidadão
Fonte: O autor, (2012)
Através do cruzamento das forças com as oportunidades da Prefeitura, apresentado
na figura 8, Análise SWOT - Forças x Oportunidades, apresentam-se os seguintes
apontamentos:
Observa-se que o cruzamento das oportunidades (localização, crescimento da
população) vai de encontro com a força (vontade da gestão pública em promover melhorias),
possibilitando que a Prefeitura explore essa vantagem diante do cenário em questão. Além
disto, outro fator importante é qualificação dos servidores, que serve com um facilitador para
alcançar os resultados esperados.
b) Forças x Ameaças
A figura 9 a seguir, Análise SWOT - Forças x Ameaças, mostra o cruzamento das
dimensões Forças e Ameaças da Matriz SWOT da Prefeitura Municipal de Eldorado do Sul:
Figura 9: Análise SWOT – Forças x Ameaças Forças Ameaças
- Servidores qualificados - Gratificações - Vontade da gestão pública em promover melhorias - Experiência adquirida - Localização
- Insatisfação da população - Publicidade negativa - Economia - Rotatividade de governos
Fonte: O autor, (2012)
Na figura 9, Análise SWOT - Forças x Ameaças este momento, onde ocorre a
combinação das forças com as ameaças, existem alguns pontos críticos que devem ser
mencionados.
Podemos fazer o cruzamento da força (vontade da gestão pública em promover
melhorias) com a ameaça (rotatividade dos governos e publicidade negativa). Percebe-se
54
dessa forma que mesmo com o empenho da Prefeitura em exercer suas atividades visando o
bem estar de toda comunidade, percebe-se que população ainda encontra-se insatisfeita,
principalmente nas áreas da saúde, educação e transporte. Outro fator relevante é a
rotatividade dos governos, que torna o planejamento à longo prazo muitas vezes inviável.
c) Forças x Fraquezas
A figura 10 a seguir, Análise SWOT – Forças x Fraquezas, mostra o cruzamento das
dimensões Forças e Fraquezas da Matriz SWOT da Prefeitura Municipal de Eldorado do Sul:
Figura 10: Análise SWOT – Forças x Fraquezas Forças Fraquezas
- Servidores qualificados - Gratificações - Vontade da gestão pública em promover melhorias - Experiência adquirida - Localização
- Servidores desmotivados - Salários desproporcionais - Estrutura física - Estabilidade no emprego
Fonte: O autor, (2012)
Conforme a figura 10, Análise SWOT – Forças x Fraquezas onde ocorre a
combinação das forças com as fraquezas, encontra-se o cruzamento da fraqueza (estabilidade
no emprego) com as forças (servidores qualificados e experiência adquirida), este cruzamento
indica que a estabilidade no emprego, fato este ligado ao ingresso dos servidores públicos por
meio de concurso, garante aos mesmos a qualificação e experiência no exercício de suas
atividades.
Outra variável que deve ser levada em conta é a fraqueza (servidores desmotivados)
com a força (servidores qualificados), onde torna-se necessário explorar as capacidades
individuais de cada servidor para que a produtividade na prestação dos serviços seja atingida.
55
d) Oportunidades x Fraquezas
A figura 11, Oportunidades x Fraquezas, mostra o cruzamento das dimensões
Oportunidades e Fraquezas da Matriz SWOT da Prefeitura Municipal de Eldorado do Sul:
Figura 11: Análise SWOT – Oportunidades x Fraquezas Oportunidades Fraquezas
- Publicidade institucional - Crescimento da população - Novas empresas - Relacionamento com o cidadão
- Servidores desmotivados - Salários desproporcionais - Estrutura física - Estabilidade no emprego
Fonte: O autor, (2012)
No cruzamento apresentado na figura 11, Análise SWOT – Oportunidades x
Fraquezas, pode-se identificar os seguintes pontos a serem trabalhados:
Visualiza-se oportunidade (relacionamento com o cidadão) e a fraqueza (servidores
desmotivados), este cruzamento mostra que a Prefeitura deve buscar formas de motivar os
funcionários, com a finalidade de garantir junto à comunidade um relacionamento mais
consolidado e transparente.
Outro ponto a ser levado em consideração é a oportunidade (novas empresas) e a
fraqueza (salários desproporcionais). Este cruzamento mostra que, conforme a migração de
novas empresas para o município, maior será a arrecadação de impostos, facilitando a
equiparação salarial dentro da esfera municipal, além do fornecimento de salários compatíveis
com os demais municípios.
e) Oportunidades x Ameaças
A figura 12 a seguir, Oportunidades x Ameaças, mostra o cruzamento das dimensões
Oportunidades e Ameaças da Matriz SWOT da Prefeitura Municipal de Eldorado do Sul:
Figura 12: Análise SWOT – Oportunidades x Ameaças Oportunidades Ameaças
- Publicidade institucional - Crescimento da população - Novas empresas - Relacionamento com o cidadão
- Insatisfação da população - Publicidade negativa - Economia - Rotatividade de governos
Fonte: O autor, (2012)
56
De acordo com a figura 12, Análise SWOT – Oportunidades x Ameaças, temos o
cruzamento da oportunidade (publicidade institucional) com a ameaça (insatisfação da
população), onde torna-se necessário trabalhar de forma mais efetiva a publicidade
institucional, divulgando os projetos implantados e que estão sendo executados pelos gestores
municipais, para que a população enxergue os esforços na promoção e desenvolvimento da
região.
f) Fraquezas x Ameaças
A figura 13 a seguir, Fraquezas x Ameaças, mostra o cruzamento das dimensões
Fraquezas e Ameaças da Matriz SWOT da Prefeitura Municipal de Eldorado do Sul:
Figura 13: Análise SWOT – Fraquezas x Ameaças
Fraquezas Ameaças - Servidores desmotivados - Salários desproporcionais - Estrutura física - Estabilidade no emprego
- Insatisfação da população - Publicidade negativa - Economia - Rotatividade de governos
Fonte: O autor, (2012)
Nesta última combinação, onde ocorre o cruzamento das fraquezas com as ameaças,
nota-se que as ameaças da Prefeitura podem potencializar a ocorrência das fraquezas. A
insatisfação da população em decorrência dos serviços prestados pelos servidores tende a
desmotivá-los cada vez mais e tornaria cada vez mais presente a ameaça da publicidade
negativa.
8.2 PESQUISA QUALITATIVA
Neste capítulo apresenta-se o resumo das principais colaborações fornecidas pelos
entrevistados, através das entrevistas realizadas na Prefeitura do município. As entrevistas
encontram-se dividas em Entrevistado A, Entrevistado B, Entrevistado C, Entrevistado D e
Entrevistado E, e contam com a priorização GUT para cada um dos entrevistados.
57
8.2.1 Entrevistado A: Secretária da Administração
A figura 14 a seguir, Ações propostas pelo entrevistado A, apresente a síntese das
ações sugeridas pelo entrevistado A sobre cada um das dimensões abordadas.
Figura 14: Ações propostas pelo entrevistado A DIMENSÕES AÇÕES PROPOSTAS
1. SOCIALIZAÇÃO
- Proporcionar aos servidores a alternância de atividades entre os setores, para que mais pessoas saibam executar determinadas tarefas. - Proporcionar ao servidor sempre que possível, a execução de tarefas compatíveis com suas características profissionais;
2. EXTERNALIZAÇÃO
- Promover o reconhecimento interno do servidor. - Registrar as atividades dos servidores, facilitando desta forma o aprendizado das tarefas que são atribuídas aos mesmos e aprimorá-las sempre que possível. - Os recursos multimídia serviriam de complemento ao aprendizado organizacional dos servidores, visto que é possível explorar outras formas de repassar as informações.
3. COMBINAÇÃO
- Organizar visitas técnicas à outros órgãos além de trocar informações durante a participação de treinamentos realizados por empresas especializadas. - Através do registro das atividades em documentos, acrescidos de reuniões de departamento. - Criar um portal de integração, onde os registros de atividades sejam disponibilizados para acessos dos servidores.
4. INTERNALIZAÇÃO
- Facilitar a interação entre os servidores para que ocorra de forma intensa a troca de experiências e assim os servidores se sintam a vontade para cada vez mais suas atividades. - Dar aos servidores oportunidades de executar suas atribuições em diferentes setores.
Fonte: O autor, (2012)
58
Como se observa na figura 14, Ações propostas pelo entrevistado A, o entrevistado A
mencionou questões relacionadas ao registro das atividades desenvolvidas pelos servidores,
integração entre os servidores da Prefeitura, além da realização de visitas técnicas à outros
órgãos.
A figura 15 abaixo, Priorização GUT entrevistado A, apresenta a priorização das
dimensões Socialização, Externalização, Combinação e Internalização na visão do
entrevistado:
Figura 15: Priorização GUT entrevistado A MATRIZ GUT – RESULTADO DO ENTREVISTADO A
ENTREVISTADO DIMENSÕES G U T TOTAL PRIORIZAÇÃO
A
1. SOCIALIZAÇÃO 3 5 5 75 1 2. EXTERNALIZAÇÃO 3 3 3 27 2 3. COMBINAÇÃO 3 3 3 27 2 4. INTERNALIZAÇÃO 1 3 3 9 3
Fonte: O autor, (2012)
Conforme a figura 15, Priorização GUT entrevistado A, o estudo deve se concentrar
na dimensão Socialização, sendo esta a que apresenta a maior pontuação (75), seguida pelas
dimensões Externalização e Combinação, ambas com 27 pontos e, em ultimo lugar a
dimensão Internalização, com 9 pontos.
8.2.2 Entrevistado B: Diretora de Departamento
A figura 16 a seguir, Ações propostas pelo entrevistado B, apresente a síntese das
ações sugeridas pelo entrevistado B sobre cada um das dimensões abordadas.
Figura 16: Ações propostas pelo entrevistado B DIMENSÕES AÇÕES PROPOSTAS
1. SOCIALIZAÇÃO
- Organizar encontros, onde fossem apresentadas palestras, tendo como tema as experiências individuais. - Diagnosticar pontos com problemas, pois além de capacitar os servidores, eles podem reduzir os atritos. - Destinar tarefas mais compatíveis com a capacidade de cada servidor e alocá-lo em secretarias onde seja possível desenvolver seu trabalho da melhor forma possível.
59
2. EXTERNALIZAÇÃO
- Fornecer avanços no plano de carreira, cursos na área de conhecimento, divulgar do trabalho dos servidores para os demais ou até mesmo um “muito obrigado” ou “parabéns” pode ser uma forma de premiação. - A prática de qualquer atividade colabora para enriquecer a teoria da mesma. A gestão pública pode e deve utilizar os conhecimentos práticos de seus servidores visando aperfeiçoar seus serviços. - Utilizar e-mails, sites e outras ferramentas similares para beneficiar todos servidores, para contribuir no andamento dos processos da prefeitura.
3. COMBINAÇÃO
- Contatar frequentemente os representantes de outros municípios. - Centralizar as informações em um órgão específico, depois selecionadas e disseminadas para os servidores, conforme suas necessidades. - Criar um órgão centralizador, onde as informações ficassem disponíveis aos interessados.
4. INTERNALIZAÇÃO
- Fornecer a possibilidade da troca de tarefas com colegas da mesma repartição ou órgão. - Estimular os gestores na criação de projetos que consigam mensurar as habilidades e disseminar no ambiente organizacional. - Fazer eventos periodicamente com temas pré-definidos, onde os servidores tenham a possibilidade de compartilhar suas experiências e dificuldades no ambiente organizacional.
Fonte: O autor, (2012)
Através da figura 16, Ações propostas pelo entrevistado B, podemos observar que a
valorização do servidor é um fator importante e que deveria ser melhor explorado pela
Prefeitura. O uso de ferramentas de multimídia como e-mails, sites e similares, também são
citados pelo entrevistado. Existe também a necessidade de centralizar essas informações,
facilitando o acesso por todos interessados.
60
A figura 17 abaixo, Priorização GUT entrevistado B, apresenta a priorização das
dimensões Socialização, Externalização, Combinação e Internalização na visão do
entrevistado:
Figura 16: Priorização GUT entrevistado B MATRIZ GUT – RESULTADO DO ENTREVISTADO B
ENTREVISTADO DIMENSÕES G U T TOTAL PRIORIZAÇÃO
B
1. SOCIALIZAÇÃO 1 3 3 9 2 2. EXTERNALIZAÇÃO 1 3 5 15 1 3. COMBINAÇÃO 1 3 5 15 1 4. INTERNALIZAÇÃO 1 1 3 3 3
Fonte: O autor, (2012)
Conforme a figura 18, Priorização GUT entrevistado B, as dimensões devem ser
priorizadas da seguinte forma: Externalização e Combinação, ambas com 15 pontos, seguidas
pela dimensão Socialização, com 9 pontos e por fim a dimensão Internalização, com 3 pontos.
8.2.3 Entrevistado C: Auxiliar Administrativo
A figura 18 a seguir, Ações propostas pelo entrevistado C, apresente a síntese das
ações sugeridas pelo entrevistado C sobre cada um das dimensões abordadas.
Figura 18: Ações propostas pelo entrevistado C DIMENSÕES AÇÕES PROPOSTAS
1. SOCIALIZAÇÃO
- Realizar reuniões com o grupo e interações durante treinamentos de servidores. - Facilitar a comunicação e a socialização, pois existe identificação com as situações relatadas pelos colegas. - Padronizar as atividades desenvolvidas, com a intenção de garantir o aperfeiçoamento, além de estimular a geração de novas.
2. EXTERNALIZAÇÃO
- Criar um programa de metas a serem alcançadas, tendo como critérios, por exemplo, organização, agilidade dos processos, que remunerassem os servidores quando fossem cumpridas.
61
- Apresentar relatos e filmes, sempre buscando provocar nos servidores o diálogo e reflexão coletiva. - Os recursos multimídia auxiliam muito em reuniões e treinamentos, de modo a dinamizar a transmissão das informações e atrair a atenção dos servidores, bem como as ferramentas interativas podem auxiliar os servidores na comunicação com o grupo, e com os superiores hierárquicos.
3. COMBINAÇÃO
- Utilizar um sistema integrado que possa ser acessado pelos servidores. - Documentar e disseminar os procedimentos, para que os servidores tenham acesso, servindo como orientador no momento da realização de determinadas tarefas. - Explorar melhor o site da prefeitura ou através de sistemas internos e e-mails de trabalho
4. INTERNALIZAÇÃO
- Incentivar a troca de experiências nas reuniões e realizar feedback em relação às tarefas executadas. - Criar metas e premiações, nas quais os servidores sejam incentivados a demonstrar suas habilidades e competências, dando para eles autonomia na utilização da criatividade e na resolução de determinados problemas. - Realizar periodicamente treinamento e palestras internas
Fonte: O autor, (2012)
Na visão do entrevistado C, Apresentada na figura 18, Ações propostas pelo
entrevistado C, do torna-se necessário criar um programa de metas a serem alcançadas, que
remunerasse os servidores de acordo com seus resultados, o que motivaria os mesmos na
execução de suas atividades.
A figura 19 abaixo, Priorização GUT entrevistado C, apresenta a priorização das
dimensões Socialização, Externalização, Combinação e Internalização na visão do
entrevistado:
62
Figura 19: Priorização GUT entrevistado C MATRIZ GUT – RESULTADO DO ENTREVISTADO C
ENTREVISTADO DIMENSÕES G U T TOTAL PRIORIZAÇÃO
C 1. SOCIALIZAÇÃO 1 3 3 9 3 2. EXTERNALIZAÇÃO 3 5 5 75 1 3. COMBINAÇÃO 3 3 3 27 2 4. INTERNALIZAÇÃO 3 3 3 27 2
Fonte: O autor, (2012)
Na opinião do entrevistado C a dimensão que possui maior prioridade é
Externalização, com 75 pontos, como se pode visualizar na figura 19, Priorização GUT
entrevistado C. Em segundo lugar ficaram as dimensões Combinação e Internalização, com
27 pontos, e em ultimo lugar ficou a dimensão Socialização, com 9 pontos.
8.2.4 Entrevistado D: Auxiliar Administrativo
A figura 20 a seguir, Ações propostas pelo entrevistado D, apresente a síntese das
ações sugeridas pelo entrevistado D sobre cada um das dimensões abordadas.
Figura 20: Ações propostas pelo entrevistado D
DIMENSÕES AÇÕES PROPOSTAS
1. SOCIALIZAÇÃO
- Realizar reuniões mensais para discutir assuntos sobre o trabalho. - Facilitar a troca de experiências entre os servidores de diversos setores, discutindo problemas e dificuldades de todos servidores. - Motivar os servidores na realização de seu trabalho.
2. EXTERNALIZAÇÃO
- Proporcionar a integração entre os órgãos, através de grupos de discussão que se reunião com determinada frequência. - Criar manuais com informações para que sejam compartilhadas com os demais servidores. - Criar um sistema interno de comunicação, onde os servidores teriam acesso para trocar informações com os demais servidores.
63
3. COMBINAÇÃO
- Proporcionar uma integração entre os órgãos, através de reuniões com os gestores municipais para troca de experiências. - Criar um sistema de informação onde cada servidor teria acesso às informações. - Criar um departamento específico que divulgue aos servidores as atividades e eventos.
4. INTERNALIZAÇÃO
- Criar um grupo de servidores com realização de reuniões mensais.
- Avaliar constantemente as atividades desenvolvidas pelos servidores e procurar designar os mesmo para setores conforme seu perfil
- Divulgar as atividades no site da prefeitura.
Fonte: O autor, (2012)
Para o entrevistado D, torna-se necessário fazer uso de um sistema que proporcione o
fácil acesso as informações necessárias no desenvolvimento das atividades dos servidores.
Outra sugestão do entrevistado é a de facilitar a interação entre os servidores por meio de
reuniões mensais, para que sejam compartilhadas possíveis soluções para as dificuldades
encontradas nas atividades desempenhadas dentro do ambiente organizacional da Prefeitura.
A figura 21 abaixo, Priorização GUT entrevistado D, apresenta a priorização das
dimensões Socialização, Externalização, Combinação e Internalização na visão do
entrevistado:
Figura 21: Priorização GUT entrevistado D MATRIZ GUT – RESULTADO DO ENTREVISTADO D
ENTREVISTADO DIMENSÕES G U T TOTAL PRIORIZAÇÃO
D 1. SOCIALIZAÇÃO 3 5 5 75 1 2. EXTERNALIZAÇÃO 1 5 3 15 2 3. COMBINAÇÃO 1 5 3 15 2 4. INTERNALIZAÇÃO 3 3 3 9 3
Fonte: Elaborado pelo aluno
Conforme a figura 21, Priorização GUT entrevistado D, o estudo deve focar na
dimensão Socialização, que apresenta a pontuação (75), seguida pelas dimensões
Externalização e Combinação, ambas com 15 pontos e por ultimo na dimensão Internalização,
com 9 pontos.
64
8.2.5 Entrevistado E: Estagiário
A figura 22 a seguir, Ações propostas pelo entrevistado E, apresente a síntese das
ações sugeridas pelo entrevistado E sobre cada um das dimensões abordadas.
Figura 22: Ações propostas pelo entrevistado E DIMENSÕES AÇÕES PROPOSTAS
1. SOCIALIZAÇÃO
- Realizar reuniões envolvendo todas as pessoas do setor, fornecendo feedback mensal ou quinzenal para verificar o andamento das atividades e procurar formas de melhor e acelerar os procedimentos. - Proporcionar aos servidores um conhecimento mais amplo de todos os departamentos de seu setor, fazendo com que os servidores se sintam mais capacitados para responder às perguntas de assuntos não relacionados com as atividades rotineiras. - Proporcionam o melhor andamento e desenvolvimento das atividades, visto que o compartilhamento dessas informações facilita a interação dentro do ambiente organizacional.
2. EXTERNALIZAÇÃO
- Através de gratificações remuneradas, porém não permanentes. Devem ser estabelecidas metas que visem à agilidade e melhoria das atividades, buscando obter uma resposta mais rápida daquilo que foi solicitado. - Fornecer ao servidor a liberdade de executar as tarefas da maneira que julgue mais fácil, sem deixar de lado o objetivo final. - Os recursos multimídias poderiam ser úteis nos casos de treinamento, pois facilitam o entendimento do conteúdo abordado e além de servir como fonte de pesquisa posteriormente.
3. COMBINAÇÃO
- Realizar reuniões entre os setores da mesma espécie, pois é uma forma mais clara e rápida de troca de informações, além de proporcionar uma resposta imediata. - Elaborar um fluxograma com as atividades de cada servidor. - Facilitar o relacionamento pessoal, e conversas ao telefone é possível obter informações acerca de todas as atividades realizadas no ambiente de trabalho.
65
4. INTERNALIZAÇÃO
- Fornecer aos servidores condições de aprendizado de novas atividades que não façam parte de sua rotina. - Promover uma dinâmica de grupo que estimule os servidores no uso de suas habilidades e conhecimentos. - Fornecer aos servidores, treinamentos específicos aos seus cargos.
Fonte: O autor, (2012)
Conforme o entrevistado E, existe a necessidade de proporcionar aos servidores o
conhecimento mais abrangente de todos os departamentos do próprio setor, com a finalidade
de capacitá-los para responder aos mais diversos assuntos relacionados com a secretaria e não
apenas as suas rotinas, como se constatou na figura 22, Ações propostas pelo entrevistado E.
A figura 23 abaixo, Priorização GUT entrevistado E, apresenta a priorização das
dimensões Socialização, Externalização, Combinação e Internalização na visão do
entrevistado:
Figura 23: Priorização GUT entrevistado E MATRIZ GUT – RESULTADO DO ENTREVISTADO E
ENTREVISTADO DIMENSÕES G U T TOTAL PRIORIZAÇÃO
E
1. SOCIALIZAÇÃO 3 5 3 45 2 2. EXTERNALIZAÇÃO 1 5 3 15 3 3. COMBINAÇÃO 3 5 5 75 1 4. INTERNALIZAÇÃO 3 5 3 45 2
Fonte: O autor, (2012)
Na opinião do entrevistado, a dimensão Combinação deve ser priorizada, alçando 75
pontos. Na sequência as dimensões Socialização e Internalização ficaram empatadas, com 45
pontos, e em ultimo lugar ficou a dimensão Externalização, com 15 pontos, como apresentado
na figura 23, Priorização GUT entrevistado E.
8.2.6 Matriz Dimensão x Ações
A seguir apresenta-se a figura 24, Dimensões x Ações, onde estão expressas todas as
ações sugeridas pelos entrevistados para cada uma das dimensões em estudo.
66
ENTREVISTADO A ENTREVISTADO B ENTREVISTADO C ENTREVISTADO D ENTREVISTADO E 1.
SO
CIA
LIZ
AÇ
ÃO
- Proporcionar aos servidores a alternância de atividades entre os setores, para que mais pessoas saibam executar determinadas tarefas. - Proporcionar ao servidor sempre que possível, a execução de tarefas compatíveis com suas características profissionais;
- Organizar encontros, onde fossem apresentadas palestras, tendo como tema as experiências individuais. - Diagnosticar pontos com problemas, pois além de capacitar os servidores, eles podem reduzir os atritos. - Destinar tarefas mais compatíveis com a capacidade de cada servidor e alocá-lo em secretarias onde seja possível desenvolver seu trabalho da melhor forma possível.
- Realizar reuniões com o grupo e interações durante treinamentos de servidores. - Facilitar a comunicação e a socialização, pois existe identificação com as situações relatadas pelos colegas. - Padronizar as atividades desenvolvidas, com a intenção de garantir o aperfeiçoamento, além de estimular a geração de novas.
- Realizar reuniões mensais para discutir assuntos sobre o trabalho. - Facilitar a troca de experiências entre os servidores de diversos setores, discutindo problemas e dificuldades de todos servidores. - Motivar os servidores na realização de seu trabalho.
- Realizar reuniões envolvendo todas as pessoas do setor, fornecendo feedback mensal ou quinzenal para verificar o andamento das atividades e procurar formas de melhor e acelerar os procedimentos. - Proporcionar aos servidores um conhecimento mais amplo de todos os departamentos de seu setor, fazendo com que os servidores se sintam mais capacitados para responder às perguntas de assuntos não relacionados com as atividades rotineiras. - Proporcionam o melhor andamento e desenvolvimento das atividades, visto que o compartilhamento dessas informações facilita a interação dentro do ambiente organizacional.
Figura 24: Dimensões x Ações
67
2. E
XT
ER
NA
LIZ
AÇ
ÃO
- Promover o reconhecimento interno do servidor. - Registrar as atividades dos servidores, facilitando desta forma o aprendizado das tarefas que são atribuídas aos mesmos. - Os recursos multimídia serviriam de complemento ao aprendizado organizacional dos servidores, visto que é possível explorar outras formas de repassar as informações.
- Fornecer avanços no plano de carreira, cursos na área de conhecimento, divulgar do trabalho dos servidores para os demais ou até mesmo um “muito obrigado” ou “parabéns” pode ser uma forma de premiação. - A prática de qualquer atividade colabora para enriquecer a teoria da mesma. A gestão pública pode e deve utilizar os conhecimentos práticos de seus servidores visando aperfeiçoar seus serviços.
- Utilizar e-mails, sites e outras ferramentas similares para beneficiar todos servidores, para contribuir no andamento dos processos da prefeitura.
- Criar um programa de metas a serem alcançadas, tendo como critérios, por exemplo, organização, agilidade dos processos, que remunerassem os servidores quando fossem cumpridas. - Apresentar relatos e filmes, sempre buscando provocar nos servidores o diálogo e reflexão coletiva. - Os recursos multimídia auxiliam muito em reuniões e treinamentos, de modo a dinamizar a transmissão das informações e atrair a atenção dos servidores, bem como as ferramentas interativas podem auxiliar os servidores na comunicação com o grupo, e com os superiores hierárquicos.
- Proporcionar a integração entre os órgãos, através de grupos de discussão que se reunião com determinada frequência. - Criar manuais com informações para que sejam compartilhadas com os demais servidores. - Criar um sistema interno de comunicação, onde os servidores teriam acesso para trocar informações com os demais servidores.
- Através de gratificações remuneradas, porém não permanentes. Devem ser estabelecidas metas que visem à agilidade e melhoria das atividades, buscando obter uma resposta mais rápida daquilo que foi solicitado. - Fornecer ao servidor a liberdade de executar as tarefas da maneira que julgue mais fácil, sem deixar de lado o objetivo final. - Os recursos multimídia poderiam ser úteis nos casos de treinamento, pois facilitam o entendimento do conteúdo abordado e além de servir como fonte de pesquisa posteriormente.
68
3. C
OM
BIN
AÇ
ÃO
- Organizar visitas técnicas à outros órgãos além de trocar informações durante a participação de treinamentos realizados por empresas especializadas. - Através do registro das atividades em documentos, acrescidos de reuniões de departamento. - Criar um portal de integração, onde os registros de atividades sejam disponibilizados para acessos dos servidores.
- Contatar frequentemente os representantes de outros municípios. - Centralizar as informações em um órgão específico, depois selecionadas e disseminadas para os servidores, conforme suas necessidades. - Criar um órgão centralizador, onde as informações ficassem disponíveis aos interessados.
- Utilizar um sistema integrado que possa ser acessado pelos servidores. - Documentar e disseminar os procedimentos, para que os servidores tenham acesso, servindo como orientador no momento da realização de determinadas tarefas. - Explorar melhor o site da prefeitura ou através de sistemas internos e e-mails de trabalho
- Proporcionar uma integração entre os órgãos, através de reuniões com os gestores municipais para troca de experiências. - Criar um sistema de informação onde cada servidor teria acesso às informações. - Criar um departamento específico que divulgue aos servidores as atividades e eventos.
- Realizar reuniões entre os setores da mesma espécie, pois é uma forma mais clara e rápida de troca de informações, além de proporcionar uma resposta imediata. - Elaborar um fluxograma com as atividades de cada servidor. - Facilitar o relacionamento pessoal, e conversas ao telefone é possível obter informações acerca de todas as atividades realizadas no ambiente de trabalho.
69
4. IN
TE
RN
ALI
ZA
ÇÃ
O
- Facilitar a interação entre os servidores para que ocorra de forma intensa a troca de experiências e assim os servidores se sintam a vontade para cada vez mais suas atividades. - Dar aos servidores oportunidades de executar suas atribuições em diferentes setores.
- Fornecer a possibilidade da troca de tarefas com colegas da mesma repartição ou órgão. - Estimular os gestores na criação de projetos que consigam mensurar as habilidades e disseminar no ambiente organizacional. - Fazer eventos periodicamente com temas pré-definidos, onde os servidores tenham a possibilidade de compartilhar suas experiências e dificuldades no ambiente organizacional.
- Incentivar a troca de experiências nas reuniões e realizar feedback em relação às tarefas executadas. - Criar metas e premiações, nas quais os servidores sejam incentivados a demonstrar suas habilidades e competências, dando para eles autonomia na utilização da criatividade e na resolução de determinados problemas. - Realizar periodicamente treinamento e palestras internas
- Criar um grupo de servidores com realização de reuniões mensais. - Avaliar constantemente as atividades desenvolvidas pelos servidores e procurar designar os mesmo para setores conforme seu perfil - Divulgar as atividades no site da prefeitura.
- Fornecer aos servidores condições de aprendizado de novas atividades que não façam parte de sua rotina. - Promover uma dinâmica de grupo que estimule os servidores no uso de suas habilidades e conhecimentos. - Fornecer aos servidores, treinamentos específicos aos seus cargos.
Fonte: O autor, (2012)
70
Como podemos visualizar nos comentários através da figura 24, dimensões x ações, a
maioria dos entrevistados sugeriram ações voltadas à integração dos servidores, promovendo
desta forma o relacionamento pessoal e conhecimento mais aprofundado sobre os diversos
setores que a Prefeitura do município possui.
Com relação à dimensão Socialização, foram apontadas sugestões voltadas para o
rodízio de tarefas entre os servidores, proporcionando aos mesmos um melhor conhecimento
dos demais setores, além de aprimorar as rotinas individuais. Além disto, os servidores
acreditam que os treinamentos devem acontecer com mais freqüência e devem ser fornecidos
aos servidores de forma criteriosa, conforme suas rotinas e o planejamento de cada uma das
secretarias do município, funcionado como fator motivacional, já que existe interesse de
ambas as partes e aprimorar a qualidade das atividades em prol da comunidade.
Na dimensão Externalização, os servidores apontaram a necessidade de realizar troca
de experiências entre os servidores por meio de reuniões, encontros de integração que
facilitem a comunicação, descobrindo as necessidades de cada setor e dando oportunidades à
todos de participarem na busca de soluções. Conforme relatos dos entrevistados, a
comunicação entre os setores é falha, pois não existe um canal de comunicação voltando para
o público interno, causando em determinados momentos atritos e retrabalho na execução das
tarefas.
Quanto à dimensão Combinação, a documentação das atividades na visão dos
entrevistados é fundamental para padronizar os processos e facilitar a retenção do
conhecimento. O uso de ferramentas computacionais que possibilitem o acesso instantâneo as
informações referente às atividades também são mencionadas. A centralização dessas
informações segundo um dos entrevistados, é fator primordial para que a criação de novos
meios seja feita de forma ordenada e colaborativa.
Por fim, na dimensão Internalização os servidores sugeriram a avaliação individual
do perfil dos servidores, permitindo assim, que os mesmos possam ser encaminhados para
setores onde suas competências sejam usadas de forma continua e efetiva.
Na figura 25, Matriz de priorização das dimensões, são apresentados os valores da
priorização da matriz GUT. Desta forma, são apresentados os entrevistados, a pontuação da
priorização GUT e o total da pontuação atribuída.
71
Figura 25: Matriz de priorização das dimensões DIMENSÃO Nº G U T GxUxT
SOCIALIZAÇÃO
Entrevistado A 3 5 5 75 Entrevistado B 1 3 3 9 Entrevistado C 1 3 3 9 Entrevistado D 3 5 5 75 Entrevistado E 3 5 3 45
Total da dimensão Socialização 213
DIMENSÃO Nº G U T GxUxT
EXTERNALIZAÇÃO
Entrevistado A 3 3 3 27 Entrevistado B 1 3 5 15 Entrevistado C 3 5 5 75 Entrevistado D 1 5 3 15 Entrevistado E 1 5 3 15
Total da dimensão Externalização 147
DIMENSÃO Nº G U T GxUxT
COMBINAÇÃO
Entrevistado A 3 3 3 27 Entrevistado B 1 3 5 15 Entrevistado C 3 3 3 27 Entrevistado D 1 5 3 15 Entrevistado E 3 5 5 75
Total da dimensão Combinação 159
DIMENSÃO Nº G U T GxUxT
INTERNALIZAÇÃO
Entrevistado A 1 3 3 9 Entrevistado B 1 1 3 3 Entrevistado C 3 3 3 9 Entrevistado D 3 3 3 9 Entrevistado E 3 5 3 45
Total da dimensão Internalização 75 Fonte: O autor, (2012)
A figura 25, Matriz de priorização das dimensões, mostra que a dimensão
Socialização é prioritária na percepção dos entrevistados, alcançando 213 pontos. Em segundo
lugar está a dimensão Combinação, com 159 pontos, Em terceiro lugar ficou a dimensão
Externalização com 147 pontos. Em ultimo lugar ficou a dimensão Internalização com apenas
75 pontos.
72
Neste estágio do trabalho apresenta-se a análise final dos resultados, buscando
atender ao objetivo geral do trabalho.
8.3 PROPOSTA DE MELHORIAS
Através da realização do cruzamento das informações contidas na Matriz SWOT
com o resumo geral das estratégias sugeridas, determinou-se as ações prioritárias, que
encontram-se relacionadas na figura 26 a seguir, Ações propostas.
Figura 26: Ações propostas ORDEM DE
PRIORIZAÇÃO DIMENSÃO
TOTAL DE PONTOS
AÇÕES PROPOSTAS
1 1. Socialização 213
• Desenvolver programa de treinamento e qualificação
• Desenvolver programa de rodízio dos servidores entre setores
2 3. Combinação 159
• Desenvolver roteiro das principais tarefas administrativas
• Implantar sistema de digitalização de documentos - GED
3 2. Externalização 147 • Criar um Portal corporativo
• Organizar encontros de integração entre os servidores
Fonte: O autor, (2012)
8.3.1 Plano de Ações Prioritárias
Este capítulo apresenta o plano de ações para aumento do nível de retenção de
conhecimento na Prefeitura Municipal de Eldorado do Sul, objetivo principal deste estudo.
A seguir, apresenta-se a figura 27, Desenvolvimento de programa de treinamento e
qualificação, com as ações necessárias para o desenvolvimento da ação estratégica sugerida,
usando como base a ferramenta 5W2H.
73
Fonte: O autor, (2012)
Figura 27: Desenvolvimento de programa de treinamento e qualificação Dimensão: Socialização
Ação: Desenvolver programa de treinamento e qualificação.
O que (What)
Quem (Who)
Quando (when)
Onde (where)
Por que (why)
Como (how)
Quanto (How much)
Pesquisar as necessidades de treinamento
Secretários de cada pasta
JAN/2013 Prefeitura Para aprimorar a qualificação dos
servidores
Identificando as deficiências de cada secretaria/servidor.
15 dias, utilizando 1 hora por dia
Avaliar o investimento necessário
Assessor Executivo
FEV/2013 Prefeitura Para mensurar o valor do investimento a ser feito.
Realizando orçamentos em diversas empresas
especializadas.
Conforme orçamentos (em média R$ 250,00
por servidor)
Aplicar treinamento Empresa
selecionada A partir de MAR/2013
Local
definido pela empresa
Para proporcionar aos servidores o constante
desenvolvimento.
Conforme tópicos abordados durante a
realização do treinamento.
14 horas dividas em 2 dias.
Criar instrumento de avaliação do treinamento
Diretora de Departamento
MAR/2013 Prefeitura Para verificar a qualidade
dos treinamentos realizados.
Aplicando testes específicos na área dos treinamentos realizados.
5 dias, utilizando 1 hora por dia
Criar instrumento de avaliação de desempenho
Diretora de Departamento
MAR/2013 Prefeitura
Para verificar melhoria do desempenho dos
servidores em função das atividades executadas.
Utilizando formulários para registrar o processo
de avaliação.
5 dias, utilizando 1 hora por dia
Revisar o processo constantemente
Secretária da Administração
Semestralmente ou conforme as necessidades
Prefeitura
Para verificar a
necessidade de alterações e melhorias.
Analisando resultados
das avaliações de desempenho/treinamento
e alterando conforme necessidades.
4 horas dividas em 2 dias.
74
- Importância do treinamento: o desenvolvimento de um programa de treinamento
e qualificação tem como objetivo aprimorar a qualificação dos funcionários, fazendo com que
os mesmos tenham uma postura proativa diante das atividades desempenhadas, melhorando
assim, o espírito de equipe e a criatividade. Um treinamento bem aplicado consegue ampliar
os níveis de produtividade dos funcionários, para que eles realizem suas atividades de forma
eficaz e consigam suprir as necessidades dos clientes. E isto influência diretamente na
motivação.
- Avaliar o investimento necessário: Os treinamentos fornecidos aos servidores da
Prefeitura são realizados conforme disponibilidade na agenda das empresas que prestam o
serviço, como, por exemplo, DPM, IGAM, EGP FAMURS, entre outros. Desta forma torna-
se necessário que o departamento de Recursos Humanos em conjunto com os Secretários de
cada uma das pastas existentes na Prefeitura do Município de Eldorado do Sul, faça um
levantamento detalhado das reais necessidades do custeio destes treinamentos, levando em
conta um cenário à longo prazo. Outro fator importante é o acompanhamento das estratégias
das secretarias do município, para que os treinamentos estejam em conformidade com os
objetivos da esfera pública municipal.
- Aplicar treinamento: As empresas prestadoras de serviços são responsáveis pela
aplicação de todo treinamento, incluindo a seleção dos ministrantes e definição do conteúdo
programático. Em média, os treinamentos têm duração de dois dias, com carga horária de
aproximadamente 14 horas. Parte dessas empresas se localizam na cidade de Porto Alegre,
facilitando a locomoção.
- Avaliação do treinamento e de desempenho: Para mensurar o grau de
aprendizagem dos servidores, torna-se necessário a criação de métodos de avaliação do
conhecimento adquirido durante os treinamentos. Em razão disto, os testes devem ser
elaborado de acordo com o conteúdo programático de cada treinamento, para aferir o
aproveitamento de cada servidor e realizar melhorarias sempre que forem necessárias. Da
mesma forma, precisam-se avaliar os treinamentos, buscando obter junto aos funcionários
informações mais precisas sobre a qualidade dos treinamentos, dos ministrantes e de que
forma esses conhecimentos adquiridos podem aperfeiçoar as atividades que desempenham
dentro na esfera pública municipal.
75
- Revisar constantemente o processo: Ao final das etapas anteriores, faz-se
necessário a revisão continua do programa de treinamento e qualificação dos servidores.
Nessa etapa que precisa ser realizado de forma ininterrupta, o departamento de Recursos
Humanos deve analisar criteriosamente as avaliações de desempenho e dos treinamentos,
tendo como finalidade, quando necessário, aprimorar e corrigir pontos que necessitam de
atenção. Questões relacionadas à necessidade de treinamento devem ser avaliadas
constantemente pelo departamento de Recursos Humanos, consultando os secretários de cada
pasta e buscando ouvir relatos dos próprios servidores que estiverem interessados em realizar
cursos futuramente.
A seguir, apresenta-se a figura 28, Desenvolvimento de programa de rodízio dos
servidores entre setores, com as ações necessárias para o desenvolvimento da ação estratégica
sugerida, usando como base a ferramenta 5W2H.
76
Figura 28: Desenvolvimento de programa de rodízio dos servidores entre setores Dimensão: Socialização
Ação: Desenvolver programa de rodízio dos servidores entre setores
O que (What
Quem (Who)
Quando (when)
Onde (where)
Por que (why)
Como (how)
Quanto (How much)
Identificar as áreas de atuação dentro da
Prefeitura
Secretária da Administração
JUN/2013 Prefeitura Para definir em quais
secretarias poderão ocorrer futuros rodízios de atividades.
Analisando as responsabilidades de
secretaria, de acordo as leis municipais.
2 dias, utilizando 3 horas por dia
Definir o perfil dos servidores
Diretora de Departamento JUN/2013 Prefeitura
Para descobrir as características mais marcantes
e essenciais presentes nos servidores.
Aplicando questionário estruturado.
10 dias, utilizando 2 horas por dia.
Analisar as características
Secretária da Administração
JUL/2013 Prefeitura Para encaminhar o servidor às secretarias conforme seu perfil
e aptidões.
Observando as atividades desenvolvidas.
15 dias, utilizando 1 hora por dia.
Consultar servidor antes do rodízio
Diretora de Departamento AGO/2013 Prefeitura Para que a rotatividade seja
benéfica a todos participantes. Esclarecendo ao servidor o processo de rotatividade.
1 hora por servidor.
Definir orientador do setor
Servidor com experiência nas atividades que serão
repassadas AGO/2013 Prefeitura
Para servir como facilitador durante o processo de
rotatividade.
Auxiliando o novo servidor durante execução das
atividades.
1 hora por secretaria.
Implantar ou cancelar Diretora de Departamento AGO/2013 Prefeitura Para dar continuidade no
processo de desenvolvimento de suas habilidades.
Encaminhando servidor para a secretaria definida.
90 horas, utilizando 6 horas por dia.
Avaliar o rodízio Diretora de departamento
Mensalmente ou conforme as necessidades
Prefeitura Para verificar a necessidade de
melhorias.
Analisando o resultado dos rodízios e o histórico do
servidor no setor. Contínuo
Fonte: O autor, (2012)
77
- Importância do rodízio de servidores: O desenvolvimento de um programa de
rodízio dos servidores busca tornar os funcionários mais participativos diante de suas
atividades desenvolvidas. Alguns dos resultados da rotação de atividades são o
enriquecimento do trabalho, a motivação dos funcionários para executar as tarefas em razão
do desafio e o possível desenvolvimento da carreira.
- Definir o perfil dos servidores: Através de um questionário estruturado serão
levantadas questões junto ao servidor sobre suas atividades desempenhadas, atividades em
que possui maior interesse além de descobrir suas perspectivas dentro do serviço público.
- Analisar as características: Com as informações obtidas e documentadas faz-se
necessário comparar suas qualidades e objetivos com as áreas as possíveis secretarias onde ele
pode desempenhar suas tarefas. Assim é possível encaixá-lo em atividades onde sua atuação
que foram categorizadas anteriormente.
- Definir orientador do setor: O setor para qual será encaminhado o participante do
processo de rotatividade, deve ter um servidor capacitado que vai assumir o papel de
orientador. Este servidor vai ser o responsável pela apresentação do setor, e auxiliar o
participante durante o desenvolvimento de suas atividades, funcionando como facilitador
nesse processo de aprendizagem.
- Implantar rodízio ou cancelar: Após a conclusão das etapas anteriores, propõe-se
aos servidores selecionados a mudança temporária de secretaria, apresentando os resultados
da análise de perfil. Se a resposta quanto à mudança for positiva a troca deve ocorrer
imediatamente. Em caso de resistência o servidor permanecerá na secretaria de origem e será
analisado novamente em outra oportunidade.
- Avaliar o rodízio: Com a realização das etapas anteriores, o responsável pela
avaliação dever reunir o orientador das tarefas e o participante do processo de rotatividade
para identificar os pontos fortes dessa interação e que precisam ser melhorados, caso seja
necessário.
A seguir, apresenta-se a figura 29, Desenvolvimento de roteiro das principais tarefas
administrativas, com as ações necessárias para o desenvolvimento da ação estratégica
sugerida, usando como base a ferramenta 5W2H.
78
Figura 29: Desenvolvimento de roteiro das principais tarefas administrativas Dimensão: Combinação
Ação: Desenvolver roteiro das principais tarefas administrativas
O que (What)
Quem (Who)
Quando (when)
Onde (where)
Por que (why)
Como (how)
Quanto (How much)
Definir as principais tarefas administrativas
Secretários de cada pasta
JAN/2013 Prefeitura
Para identificar as tarefas que possuem
maior grau de importância.
Criando normas, procedimentos, formulários e fluxogramas.
2 dias, utilizando 1 hora por dia.
Mapear as tarefas Secretários de cada
pasta JAN/2013 Prefeitura
Para identificar possíveis falhas na
execução das tarefas.
Documentando as tarefas e entrevistando os
servidores.
15 dias, utilizando 1 hora por dia.
Sugerir melhorias nas tarefas
Servidores executantes FEV/2013 Prefeitura Para aprimorar a
execução das tarefas.
Entrevistando os servidores envolvidos
nas tarefas.
2 dias, utilizando 2 hora por dia.
Documentar o fluxo das tarefas
Chefes de Setor de cada departamento
MAR/2013 Prefeitura
Para que sirvam como instrumento efetivo de consulta, orientação e
treinamento.
Entrevistando os servidores envolvidos
nas tarefas.
15 dias, utilizando 1 hora por dia.
Documentar problemas mais comuns
Servidores executantes MAR/2013 Prefeitura Para resolver com mais
facilidade possíveis imprevistos.
Entrevistando os servidores envolvidos
nas tarefas.
5 dias, utilizando 1 hora por dia.
Padronizar as tarefas de cada setor
Secretários de cada pasta
ABR/2013 Prefeitura
Para que as atividades sejam feitas de forma adequada, coerente e
contínua.
Reorganizando as tarefas executadas pelos
servidores
5 dias, utilizando 2 horas por dia.
Revisar as tarefas Diretora de
Departamento
Mensalmente ou conforme as necessidades
Prefeitura Para verificar a necessidade de
melhorias.
Analisando o prazo de resposta na execução das
tarefas. Contínuo
Fonte: O autor, (2012)
79
- Importância dos manuais: A elaboração de um roteiro com as principais
atividades desenvolvidas corresponde a uma importante fonte de informações que pode ser
consultada constantemente pelos servidores. Elas possibilitam adequação, coerência e
continuidade nas normas e nos procedimentos desenvolvidos por todos os setores de uma
organização.
- Definir as principais atividades desenvolvidas: A identificação das atividades
consiste em catalogar os processos da Prefeitura e suas respectivas secretarias municipais. A
enumeração das atividades em primeiro momento deve ser feita de forma ampla, para que
posteriormente possa ser elaborado o detalhamento desejado.
- Mapear as atividades: O processo de mapeamento das atividades serve para
indicar a sequência lógica na qual as atividades são desenvolvidas. Neste momento é
necessário definir o nome do processo, seus objetivos, entradas, necessidades dos clientes,
recursos necessários, formas de controle e suas saídas.
- Sugerir melhorias nas atividades: A melhoria dos processos é um ponto de
grande importância para o êxito das atividades que são desenvolvidas. Este processo deve
ocorrer de forma organizada e precisa da colaboração de todos envolvidos. O objetivo da
realização de melhorias é agregar valor aos serviços que são prestados aos contribuintes do
município, visado atender suas necessidades e evitar o desperdício de recursos que são cada
vez mais escassos no setor público.
- Documentar o fluxo das atividades: A documentação das atividades elaboradas
vai além do cumprimento da formalidade, pois será com base nestes documentos que os
servidores irão tomar suas decisões e dar continuidade na execução de suas tarefas. Os
secretários de cada pasta terão o papel de identificar quais registros são úteis para o setor, seja
a curto ou longo prazo, sua praticidade, buscando simplificar os registros e eliminar a
burocracia, e compreensível, na medida em que as informações compartilhadas sejam de fácil
entendimento para todos.
- Documentar problemas mais comuns: Nesta etapa, os problemas que ocorrem
com mais frequência durante as atividades, serão claramente definidos, através de
80
Brainstorming, fazendo com que os servidores se sintam parte integrante das soluções. Após
isto, deverão ser discutidas o maior número possível de soluções para cada problema listado e
serão selecionadas até 3 soluções que sejam mais eficazes, tornando o processo de resolução
de problemas rápido e objetivo.
- Padronizar as atividades: A padronização das atividades tem como meta usar o
máximo da capacidade dos servidores para que os serviços prestados para o público interno e
externo sejam entregue dentro da qualidade esperada dentro dos prazos definidos. Esta
padronização é o caminho seguro para alcançar a produtividade.
- Revisar as atividades: Sempre que houver mudanças que afetem parte do manual
administrativo, torna-se necessário a emissão das revisões. A revisão é uma nova impressão
das folhas corrigidas. Esta revisão deve ser realizada com antecedência a data de entrada em
vigor, para que os servidores envolvidos nas atividades tenham conhecimento das mudanças
ocorridas.
A seguir, apresenta-se a figura 30, Implantação de sistema de digitalização de
documentos – GED, com as ações necessárias para o desenvolvimento da ação estratégica
sugerida, usando como base a ferramenta 5W2H.
81
Fonte: O autor, (2012)
Figura 30: Implantação de sistema de digitalização de documentos - GED Dimensão: Combinação
Ação: Implantar de sistema de digitalização de documentos - GED
O que (What)
Quem (Who)
Quando (when)
Onde (where)
Por que (why)
Como (how)
Quanto (How much)
Viabilizar o investimento necessário
Diretor do CPD JAN/2014 Prefeitura Para verificar o valor do investimento a ser feito.
Realizando orçamentos em diversas empresas
especializadas.
Entre R$ 15.000,00 e R$ 20.000,00
Elaborar processo de licitação
Secretário de Compras JAN/2014 Prefeitura Para atender o interesse
público, buscando a proposta mais vantajosa.
Realizando licitação pública, com base na Lei n.º
8.666/93.
Aproximadamente 3 meses.
Capacitar as equipes de serviço
Empresa selecionada MAI/2014 Prefeitura Para aumentar os níveis de
produtividade
Prestando treinamento aos auxiliares administrativos de
cada setor.
2 dias, utilizando 6 horas por dia.
Preparar os documentos
Estagiários MAI/2014 Prefeitura Para garantir êxito na
digitalização
Removendo clipes e grampos e organizando em
lotes.
5 dias, utilizando 1 hora por dia.
Digitalizar os documentos
Auxiliares administrativos de cada
setor MAI/2014 Prefeitura
Reduzir custos, facilitar acesso e as informações.
Utilizando scanner profissional de médio porte.
R$ 10.000,00
Classificar os documentos
Diretor de Departamento de cada setor
JUN/2014 Prefeitura Para agilizar o acesso aos
documentos. Usando tags e palavras
chaves. 15 dias, utilizando 1
hora por dia.
Publicar no sistema GED
Diretor do CPD JUN/2014 Prefeitura Compartilhar o conteúdo Utilizando os recursos do
software GED. 20 dias, utilizando 1
hora por dia.
Retornar documentos ao local
de origem
Auxiliar administrativo do arquivo
Após realização da etapa anterior.
Prefeitura Para continuar o processo de digitalização com os
demais arquivos.
Organizando de forma sistêmica os documentos.
Contínuo
82
-Importância do sistema GED: O uso de um sistema voltado para a organização
dos documentos de forma eletrônica tem como vantagens a economia de tempo, recursos
financeiros e alavanca a produtividade das empresas. Com uma base de arquivos digitais, os
funcionários têm acesso aos documentos através de seus computadores e. Estes sistemas de
Gerenciamento eletrônico de Documentos vão além da organização de arquivos, pois através
deles é possível categorizar o conteúdo, manter a segurança na armazenagem dos
documentos, evitar a duplicidade e anexar arquivos com vídeo e som, caso seja necessário.
O sistema GED no futuro, também pode trazer como beneficio a necessidade de
atender a Lei de Acesso à informação (12.527/2011), garantindo aos cidadãos acesso livre as
informações de seu interesse.
- Viabilizar o investimento necessário: Conforme a realização de pesquisa do
investimento necessário para implantação do GED foi possível descobrir que o investimento
médio em projetos desse porte é de cerca de R$ 30.000,00, sendo que o investimento em
software e treinamento é de até R$ 20.000,00 e os equipamentos para digitalização que inclui
a aquisição de 5 scanners é de R$ 10.000,00. Quanto aos scanners existem empresas que
alugam e oferecem futuras manutenções, porém o custo unitário para manutenção cada
equipamento é de cerca de R$ 700,00. Os investimentos citados acima terão retorno no
futuro, pois proporcionam melhor uso do espaço físico, garantem rapidez e precisão nas
tarefas, processos e serviços, além de auxiliar a equipe da TI na execução de futuros projetos.
- Capacitar equipes de serviço: Para o sucesso da implantação do sistema GED,
precisa-se treinar os funcionários responsáveis pelos arquivos, garantindo o manuseio,
manutenção e operação dos acervos de forma correta. Após esse processo, os servidores
deverão ser instruídos sobre a usabilidade do sistema GED para que efetivamente ocorra a
conversão do formato físico para o digital.
- Preparar os documentos: A preparação dos documentos é uma das etapas mais
importantes para garantir sucesso na digitalização de imagens, pois nesse ponto os
responsáveis terão de remover os clipes e grampos, além de recuperar os documentos que
estão danificador devido ao mau uso ou ação do tempo. A seguir os documentos são
encaminhados para a digitalização.
83
- Digitalizar os documentos: O processo de digitalização dos documentos tem como
objetivo definir a resolução dos arquivos que serão digitalizados de acordo com o tipo de
documento e suas condições.
- Classificar os documentos: Os documentos devidamente digitalizados passam
pelo processo de indexação, onde recebem as devidas descrições sobre seu conteúdo,
facilitando sua localização dentro do sistema GED.
- Publicar no sistema GED: A publicação dos conteúdos no sistema GED, busca
proporcionar aos servidores o acesso imediato aos documentos que foram selecionados e
tratados pela equipe responsável. A partir deste momento, os servidores terão mais
flexibilidade e agilidade na execução de suas tarefas, pois não será preciso se deslocar até
outros setores atrás de documento e até mesmo solicitar cópias para as secretarias de origem
ou para o departamento responsável pelo arquivo.
- Retornar documentos ao local de origem: Finalizando todos os procedimentos de
digitalização dos arquivos, os documentos devem ser identificados, organizados e
armazenados de forma sistêmica, facilitando futuras pesquisas caso sejam necessárias. Logo
após estes documentos voltam para o setor de arquivo da Prefeitura, onde os funcionários são
responsáveis pelo arquivamento conforme critérios de organização do setor.
A seguir, apresenta-se a figura 31, Criação de portal corporativo, com as ações
necessárias para o desenvolvimento da ação estratégica sugerida, usando como base a
ferramenta 5W2H.
84
Figura 31: Criação de portal corporativo Dimensão: Externalização
Ação: Criar um portal corporativo
O que (What)
Quem (Who)
Quando (when)
Onde (where)
Por que (why)
Como (how)
Quanto (How much)
Viabilizar o investimento necessário
Diretor do CPD JAN/2014 Prefeitura Para verificar o valor do investimento a ser feito.
Realizando orçamentos em diversas empresas
especializadas.
Entre R$ 10.000 e
R$ 20.000
Adquirir o sistema Secretário de Compras JAN/2014 Prefeitura Para atender o interesse
público, buscando a proposta mais vantajosa.
Realizando licitação pública, com base na Lei n.º 8.666/93.
Aproximadamente 3 meses
Definir as formas de acesso
Diretor do CPD MAI/2014 Prefeitura
Para delimitar os privilégios de acesso
que serão concedidos aos usuários/grupos.
Avaliando individualmente a necessidade ao conteúdo de
acordo com o usuário
3 dias, utilizando 1 hora por dia
Analisar as informações mais
relevantes
Secretária da Administração
MAI/2014 Prefeitura Para formar conteúdo a ser publicado no portal
Selecionando as publicações. 15 dias, utilizando
1 hora por dia
Categorizar conteúdo Diretora de Departamento MAI/2014 Prefeitura Para agilizar e melhorar a experiência do usuário.
Usando tags e palavras chaves.
15 dias, utilizando 1 hora por dia
Publicar e distribuir conteúdo
Chefes de Setor de cada departamento
AGO/2014 Prefeitura Para que os usuários
possam fazer uso das informações.
Mantendo os usuários informados das atualizações.
30 dias, utilizando 1 hora por dia
Localizar e selecionar usuários especialistas
Diretora de Departamento Bimestralmente Prefeitura
Para identificar as especialidades dos
usuários e o grau de proficiência.
Verificando as publicações com maior grau de qualidade
e consistência.
2 dias, utilizando 1 hora por dia
Acompanhar o ciclo de aprendizagem com o
uso da ferramenta Recursos Humanos Trimestralmente Prefeitura
Para verificar a necessidade de melhorias
caso necessário
Analisando a criação e publicação de conteúdo e o
comportamento dos usuários Contínuo
Fonte: O autor, (2012)
85
- Importância do portal corporativo: Em resumo, o objetivo do portal corporativo
é ser um local de acesso único, onde os usuários possam usufruir de seus recursos. Vale
ressaltar que o portal, apesar da tecnologia, ele por si só não é capaz de resolver os problemas
e que o sucesso depende do engajamento do capital humano no processo de compartilhamento
de conhecimento e experiências, tornando esse ciclo cada vez mais maduro.
- Avaliar o investimento necessário: Devido aos grandes avanços das tecnologias,
somados aos custos cada vez mais atraentes, o investimento em um portal corporativo deixou
de ser algo viável apenas para grandes empresas. Os sistemas estão cada vez mais estáveis e
as empresas desenvolvedoras de software encontram-se em expansão, tornando o mercado
acirrado, onde o diferencial de cada empresa está na qualidade do suporte técnico e no nível
de customização.
Através de uma breve pesquisa na internet foi possível obter informações quanto ao
investimento necessário e a viabilidade técnica de um projeto de implantação de um portal
corporativo. O uso do portal corporativo é viável para empresas com no mínimo 500
funcionários. No caso da Prefeitura municipal de Eldorado do Sul, a implantação de um portal
corporativo é viável visto que o órgão já possui mais de 1.000 funcionários, além dos
estagiários que também podem ser de grande importância na criação de novos conhecimentos.
Em relação ao investimento, pode-se observar que existe uma grande variabilidade
de preços que levam em conta a quantidade de usuários, trafego de informação e nível de
customização do Portal. Com base nesses fatores foi possível mensurar que o investimento
gira entre R$ 10.000 e R$ 20.000.
- Definir as formas de acesso: Os usuários para terem acesso as informações aos
conteúdos e serviços precisam em um primeiro momento ser autenticados, e seus privilégios
quanto aos acessos serão definidos pelo administrador do portal e futuras alterações devem ser
encaminhadas pelos secretários de cada pasta e aprovadas pelo administrador do portal. É
importante que o portal forneça um único login para o acesso, evitando que o usuário, repita
constantemente o processo de autenticação durante uso do portal.
86
- Analisar as informações mais relevantes: Para que os usuários possam usufruir
das informações de forma harmônica, é necessário que os dados sejam compilados e
disponibilizados de tal maneira que sejam úteis e de fácil manuseio para dar continuidade na
análise e geração de novos conhecimentos para a Prefeitura.
- Categorizar conteúdo: O agrupamento do conteúdo conforme as ideias, ações e
semelhanças, funcionar como um facilitador para o armazenamento das informações, além de
reduzir o tempo gasto com pesquisas feitas de forma dispersa dentro do portal. Essa
categorização leva à criação de novos conhecimentos, graças as similaridades e diferenças
observadas. Deve-se salientar que um portal com conteúdos bem organizados depende do
trabalho minucioso do gestor de conteúdo do portal, e na medida em que as informações estão
apresentadas de forma harmônica, os servidores terão motivação para continuar acessando e
contribuir com seus conhecimentos para o portal.
- Publicar e distribuir conteúdo: O objetivo da publicação e distribuição de
conteúdo é dar suporte para a criação de conteúdo e fluxo de informações na organização
enquanto minimiza a infraestrutura requerida para o portal e o suporte administrativo. Esta
etapa requer maior atenção em razão da quantidade de informações que são geradas pelos
usuários do portal.
- Localizar e selecionar usuários especialistas: Encontrar os usuários certos para
desenvolver as tarefas que exigem mais grau de complexidade é uma atividade de difícil
execução. A localização desses servidores busca nomear pessoas que possuem conhecimento
e habilidade em determinadas áreas.
- Acompanhar o ciclo de aprendizagem: O ciclo de aprendizagem se preocupa com
a contínua eficácia do portal. Esta parte do processo de implantação do portal é importante,
pois nesse momento que é possível visualizar as mudanças que ocorrem no desenvolvimento
e disseminação das informações, além de ficarem explícitas as necessidades dos usuários na
busca de novas informações, para que eles possam contribuir com novos conteúdos no portal.
A seguir, apresenta-se a figura 32, Organização de encontros de integração entre os
servidores, com as ações necessárias para o desenvolvimento da ação estratégica sugerida,
usando como base a ferramenta 5W2H.
87
Figura 32: Organização de encontros de integração entre os servidores Dimensão: Externalização
Ação: Organizar encontros de integração entre os servidores
O que (What)
Quem (Who)
Quando (when)
Onde (where)
Por que (why)
Como (how)
Quanto (How much)
Definir tema central do encontro
Assessora de comunicação
FEV/2013 Prefeitura Para definir tópicos,
participantes, horário, local e data.
Realizando reunião com Secretária da Administração
1 hora
Buscar patrocínio de empresas locais
Assessora de comunicação
FEV/2013 Nas empresas do município
Para custear o evento e divulgar as empresas locais
Através de contato telefônico, visitas e e-mail.
5 dias, utilizando 2 horas por dia
Escolher mediador Assessora de comunicação
FEV/2013 Prefeitura Para conduzir o encontro de
forma neutra e imparcial. Realizando reunião com
Secretária da Administração 1 hora
Definir local do encontro
Assessora de comunicação
FEV/2013 Auditório da
Prefeitura Para que os participantes
saibam para onde se direcionar Selecionando local com capacidade suficiente
30 minutos
Fornecer material Estagiário de RP Durante evento
ABR/2013 Auditório da
Prefeitura
Para que os participantes possam anotar informações
úteis.
Distribuindo pastas com caneta, papel e questionário de avaliação do encontro.
30 minutos
Transcrever/ gravar áudio do encontro
Assessora de comunicação
Durante evento ABR/2013
Local do evento
Para criar uma memória organizacional e permitir o
“imput” das pessoas que não estavam na reunião.
Escrevendo e utilizando recursos de áudio.
3 horas, durante o encontro.
Avisar sobre próximo encontro
Assessora de comunicação
Ao final do evento ABR/2013
Local do evento
Para dar continuidade no processo participativo dos
servidores.
Acompanhando o calendário de atividades da Prefeitura.
10 minutos
Recolher avaliação do encontro
Estagiário de RP Ao final do evento
ABR/2013 Local do evento
Para descobrir a necessidade de melhorias, usando como
base a visão dos participantes.
Recolhendo questionário distribuído aos participantes.
30 minutos
Avaliar o encontro Secretária da
Administração Após realização do
encontro Prefeitura
Para verificar a necessidade de melhorias, caso necessário.
Através de feedback em conjunto com a assessora de
comunicação 1 hora
Fonte: O autor, (2012)
88
- Importância dos encontros de integração: Atualmente, os encontros de
integração tem papel muito importante nas organizações, visto que eles estão mais focados na
troca, seja de informações, opiniões ou ideias. Este intercâmbio e fluxo de informações
possibilitam aos participantes quando reunidos em grupos, apresentarem diversos pontos de
vista sobre o determinado assunto, conseguindo na maioria das vezes, encontrar soluções
criativas.
- Elaboração da pauta: Nesta etapa elabora-se o informativo que deve ser
distribuído com dias de antecedência para todos possíveis participantes do encontro ou deve
ser divulgado de forma explicita como, por exemplo, no quadro de recados ou de forma
eletrônica. Esta fase deve ser elaborada pelo departamento de Recursos Humanos em conjunto
Assessoria de Imprensa do município.
- Escolher mediador/facilitador: Trata-se de uma pessoa responsável por conduzir
a reunião, funcionando com um auxiliar do grupo, agindo de forma neutra e imparcial. Esta
pessoa tem grande importância, pois vai ajudar os participantes do evento a focarem em um
assunto de cada vez, sugerir métodos e procedimentos para as discussões, além de encorajar a
participação de todos.
- Transcrever/gravar áudio da reunião: É o documento que registra o encontro, os
assuntos abordados e seu desenvolvimento. É importante na medida em que ajuda grupo a se
concentrar sobre uma tarefa, cria um registro organizacional e mantém os participantes
informados sobre o que esta sendo decidido e como chegaram a essas decisões.
- Realizar feedback do evento: É o instrumento que avalia a eficácia dos encontros,
através do questionamento em relação a agenda, infraestrutura, preparação do encontro,
quantidade de participantes e também avalia o desempenho do mediador.
89
9 CONSIDERAÇÃOS FINAIS
Ao fim do trabalho científico desenvolvido pelo aluno, foi possível responder ao
questionamento quanto às ações que deveriam ser implementadas para que não haja
descontinuidade nas atividades desenvolvidas pelos servidores do Município de Eldorado do Sul,
alcançando os objetivos propostos por esta monografia. Em razão disto, apresentou-se como
objetivo principal a proposição de um plano de ação para ampliar os níveis de retenção de
conhecimento dentro do órgão público em estudo.
O momento é apropriado para deixar claro que esta monografia proporcionou ao aluno um
vasto conhecimento sobre a Prefeitura Municipal de Eldorado do Sul e sobre os servidores que
fazem parte deste órgão público. Todas as informações obtidas por meio dos servidores, e que
auxiliaram no processo de desenvolvimento deste trabalho, tiveram grande valor para o autor.
Igualmente, a soma do referencial teórico com as informações cedidas pelos funcionários através de
entrevistas, expandiu a visão e o conhecimento do autor.
Diante de diversos autores na área da Gestão do Conhecimento, o aluno escolheu o modelo
proposto por Nonaka & Takeuchi (1997). Esta escolha deve-se ao fato de que o modelo dinâmico
de criação do conhecimento proposto pelos autores, parte do pressuposto de que o conhecimento
humano é criado e expandido por meio da interação social entre o tácito e o explicito. Sendo assim,
os autores trabalham com as dimensões socialização, externalização, combinação e internalização.
Na primeira fase desta monografia, foram elaboradas através de brainstorming, a missão,
valores, visão e a análise do ambiente interno e externo, possibilitando ao aluno e aos servidores
envolvidos no plano de ação proposto, visualizar com maior facilidade questões relacionadas ao
órgão. Essa análise dos ambientes apresentou pontos fortes de grande importância para o sucesso da
monografia, pois os servidores possuem qualificação e experiência adquirida, graças ao tempo de
serviço público prestados à comunidade, além da vontade da gestão municipal em explorar ao
máximo essas potencialidades para futuros projetos.
Na segunda etapa foram aplicados roteiro de entrevistas, contando com a participação de 5
servidores de diversos cargos, para esclarecer questões referentes aos processos de criação e
disseminação do conhecimento dentro da gestão pública municipal.
A terceira parte da análise buscou apresentar as ações necessárias para viabilizar o plano de
ação voltado para a gestão do conhecimento. Sendo assim, foram formuladas, através da ferramenta
5W2H, as principais estratégias que a Prefeitura de Eldorado do Sul deve adotar para atingir o
objetivo proposto pelo autor deste trabalho.
As melhorias propostas foram divididas conforme suas dimensões sendo que na dimensão
socialização as propostas foram o desenvolvimento de programa de treinamento e qualificação e o
desenvolvimento de programa de rodízio dos servidores entre setores. A dimensão combinação teve
90
como proposta o desenvolvimento de roteiro das principais tarefas administrativas e implantação de
sistema de digitalização de documentos - GED. Na dimensão externalização, as sugestões foram a
criação de um portal corporativo e a organização de encontros de integração entre os servidores.
Apesar da dimensão internalização, não ter sido explorada no presente trabalho,
futuramente poderá ser utilizada para complementar o plano de ação voltado para a Gestão do
Conhecimento.
Como recomendação para futuros trabalhos, sugere-se o uso de ferramentas como balance
scorecard, CRM e pesquisa de clima organizacional, que aliadas ao presente estudo, possibilitariam
a construção de uma base sólida para as futuras gestões do município de Eldorado do Sul.
Concluindo, este trabalho possibilitou ao aluno uma experiência de grande importância,
agindo como facilitador no uso dos conceitos teóricos aprendidos durante o período acadêmico e
que possibilitaram a construção de novos conhecimentos em beneficio próprio e de todos
participantes durante todo processo. A realização deste trabalho, além de gratificante para o autor,
possui grande valor para a atual gestão que durante todo esse período prestou auxilio sempre que
necessário para transformar essa tese em realidade.
91
REFERÊNCIAS
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NB 1350 - Normas para elaboração de
plano diretor. Rio de Janeiro, 1991.
BRASIL. Decreto Lei nº. 200, de 25 de janeiro de 1967. Dispõe sobre a organização da
Administração Federal, estabelece diretrizes para a Reforma Administrativa e dá outras
providências. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto-lei/Del0200.htm >.
Acesso em 26/10/2011.
BRESSER PEREIRA. Reforma da nova gestão pública. Revista do Serviço Público, 53(1),
jan./mar., 2002.
CARVALHO FILHO, José dos Santos. Manual de Direito Administrativo. 12ª ed. Rio de Janeiro:
Editora Lumen Juris, 2005.
CERVO, Amado Luiz. Metodologia científica. 4ª ed. São Paulo: Makron, 1996.
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas organizações. 6ª
ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
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95
APÊNDICES
APÊNDICE A – DADOS DE IDENTIFICAÇÃO
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DO ALUNO
Nome: José Alberto Jardim Rodrigues Saraiva
E-Mail: [email protected]
Telefone: (51) 3481 8116 Celular: (51) 9365 2548
EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL
Auxiliar Administrativo - Sky Team Consolidadora
Porto Alegre no período de 20/12/2011 até o momento
Estágio - Escola Santo Antônio
Eldorado do Sul no período de 31/01/2011 até 14/03/2011.
Estágio na Secretaria de Administração
Prefeitura Municipal de Eldorado no período de 25/01/2007 até 25/01/2011.
Formação Acadêmica
Cursando Administração de Empresas na Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul.
96
APÊNDICE B – DEFINIÇÃO DA MISSÃO
Nome: __________________________________________________________________________ Data: ____/____/____
A missão representa a razão da existência de uma organização, ou seja, o que a
organização faz, por que faz, para quem ela atua e visando a produzir qual impacto na sua
clientela. A declaração de missão deve responder à seguinte questão: “por quê ou para quê
existimos?”. A missão está ligada diretamente aos objetivos institucionais e aos motivos pelos
quais a organização foi criada, na medida em que representa a sua razão de ser. Não deve ser
confundida com os produtos ou serviços ofertados pela instituição.
Segundo Chiavenato, a missão funciona como orientador para as atividades da
organização. Ela tem por finalidade clarificar e comunicar os objetivos, os valores e a
estratégia adotada pela organização.
Ainda segundo Chiavenato, é fundamental que todos na organização conheçam a
missão e os principais objetivos institucionais, pois se as pessoas que fazem parte da empresa
não sabem o motivo de sua existência e os rumos que pretende adotar, dificilmente elas
saberão o melhor caminho a ser seguido.
Exemplos:
Conforme Pagnoncelli & Vasconcellos Filho (2001), existem três etapas que são essências
para definição da missão de uma empresa:
1) Identificação da missão atual: O quê, como e onde ela faz;
2) Checagem da consistência da missão atual: Analisar a consistência da missão frente
às tendências atuais;
3) Adequação da missão: O quê, como e onde a empresa deverá fazer;
Defina a missão da Prefeitura: _________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
“Viabilizar a realização de sonhos e bem
estar, construindo relacionamentos
duradouros, oferecendo bens e serviços de
forma sustentável.”
“Comercializar produtos de moda com
qualidade a preços competitivos e excelência na
prestação de serviços, conquistando a liderança,
sempre orientado pelo mercado.”
97
APÊNDICE C – DEFINIÇÃO DOS VALORES
Nome: __________________________________________________________________________ Data: ____/____/____
Os valores precedem a missão, a visão de futuro e os objetivos, tanto na lógica quanto
na realidade, e devem ser significativos, duradouros e factíveis.
Os administradores possuem um conjunto de valores estabelecidos no momento que
criam um empreendimento, geralmente muito antes de desenvolver até mesmo uma idéia
informal da definição da missão ou de um conjunto de objetivos.
Estes valores representam os princípios éticos que norteiam todas as suas ações.
Normalmente, os valores compõem-se de regras morais que simbolizam os atos de seus
fundadores, administradores e colaboradores em geral.
Exemplos:
1) Para elaborar os valores da empresa deve-se saber que este tem por objetivo
serem claros, abrangente e em numero reduzido. Dessa forma pede-se:
Identifique até 5 princípios que sejam essenciais na Prefeitura: ___________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
“Satisfação do Cliente, transparência, trabalho, liderança, valorização das
pessoas e devoção.”
“Inovação, integridade absoluta, respeito à iniciativa individual e ao crescimento
pessoal, tolerância, qualidade e confiabilidade, solucionar problemas.”
“Confiança, respeito, crença, humildade e
integridade.”
98
APÊNDICE D – DEFINIÇÃO DA VISÃO
Nome: __________________________________________________________________________ Data: ____/____/____
A visão de uma empresa traduz, de uma forma abrangente, um conjunto de intenções e
aspirações para o futuro, sem designar o modo de alcançá-las. Dessa forma, a visão procura
servir de modelo para todos os integrantes e participantes na vida da empresa com o objetivo
de atingir a excelência profissional melhorando as capacidades individuais.
Na maior parte das empresas a visão não está escrita, sendo a imagem dos ideais dos
seus superiores, divulgadas através de apresentações ou diálogos. No entanto, a comunicação,
seja verbal ou escrita, não chega para que toda a organização seja conhecedora do seu
conteúdo. É necessário concentrar todos os talentos e recursos para a concretização do futuro
idealizado.
Exemplos:
Defina a visão da Prefeitura Municipal de Eldorado do Sul: _________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
“Contribuir para o desenvolvimento da
sociedade atuando no setor de energia e
negócios associados com segurança,
rentabilidade e sustentabilidade.”
“Ser global e referência nos negócios em
que atua.”
“Ser a melhor provedora de produtos e serviços de saúde e bem-estar nos
mercados em que atua.”
99
APÊNDICE E – ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO E INTERNO
Nome: __________________________________________________________________________ Data: ____/____/____
A análise do ambiente tem como objetivo monitorar o ambiente organizacional para
identificar os riscos e oportunidades presentes e futuras. Nesse contexto, o ambiente
organizacional engloba todos os fatores, tanto internos como externos à organização, que
podem influenciar o progresso obtido através da realização de objetivos da organização.
Para elaborar esta análise, precisa se identificar as oportunidades, ameaças, forças e
fraquezas que afetam a empresa no cumprimento da sua missão.
Ambiente Externo:
Oportunidades são situações externas, atuais ou futuras que se aproveitadas
adequadamente, podem influenciar de forma positiva na empresa.
Ameaças são situações externas, atuais ou futuras que se não forem eliminadas,
minimizadas ou evitadas podem afetar negativamente a empresa.
Ambiente Interno:
Forças são características da empresa, tangíveis ou não, que podem ser
potencializadas para otimizar seu desempenho.
Fraquezas são características da empresa, tangíveis ou não, que devem ser
minimizadas para evitar influência negativa sobre seu desempenho.
Para fazer a análise do ambiente externo e interno, devemos responder algumas
questões:
- Quais são os clientes da empresa?
- Quais são os concorrentes?
- Quais são as competências competitivas da empresa?
- Em relação aos concorrentes, fornecedores e clientes, qual a situação da empresa?
- Analisando o ambiente interno da Prefeitura, quais são os pontos fortes e fracos que
podemos encontrar?
- Analisando o ambiente externo, quais são as oportunidades e ameaças que podemos
encontrar?
100
ANÁLISE DAS FORÇAS, OPORTUNIDADES, FRAQUEZAS E AMEAÇAS.
F
ato
res
Ext
ern
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Inte
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101
APÊNDICE E – ROTEIRO DE ENTREVISTA
Este roteiro de entrevistas apresenta um conjunto de questões elaboradas pelo
autor deste trabalho, que possui como base o referencial teórico de Nonaka e Takeuchi
(1997), que será aplicado na PREFEITURA MUNICIPAL DE ELDORADO DO SUL.
Nome: ___________________________________________________________________________________________
Cargo: ___________________________________________________________________________________________
Objetivo da Entrevista:
Baseado nas dimensões propostas neste roteiro de entrevista, busca-se identificar e
priorizar as principais ações a serem implementadas na Prefeitura Municipal de Eldorado do
Sul, com o objetivo de elaborar um plano de ações focado na Gestão do Conhecimento.
Instruções:
- A seguir, serão apresentadas algumas questões que tratam sobre as dimensões da
Gestão do Conhecimento: Socialização, Externalização, Combinação e Internalização (Processo
SECI).
- Faça uma reflexão levando em conta o ambiente no qual seu trabalho está inserido,
respondendo as questões de forma clara, porém detalhada;
- Logo após, quantifique o impacto que pode ser gerado por cada dimensão, atribuindo
valores de acordo com o quadro abaixo:
GRAVIDADE(G): Se nada for feito agora, as conseqüências negativas serão:
URGÊNCIA (U): A introdução desta ação deve ocorrer de forma:
TENDÊNCIA (T): Caso nada seja feito a tendência será:
Altas Médias Baixas
5 3 1
Imediata Pode esperar um pouco Não tem pressa alguma
5 3 1
Piorar Ficar na mesma Melhorar
5 3 1
102
1 - DIMENSÃO SOCIALIZAÇÃO:
Conforme Nonaka e Takeuchi (1997) socialização é o processo onde as experiências baseadas em
modelos mentais ou habilidades pessoais (conhecimento tácito) são compartilhadas para criação de
novos conhecimentos baseados na prática (conhecimento tácito). Este processo ocorre por meio de
observação, imitação e práticas de relacionamento entre aprendizes e mestres. No meio
organizacional, a socialização ocorre por através de atividades, treinamentos, interações com
clientes/fornecedores, conversas informais, "brainstorms" entre outros.
1.1 - De que forma as experiências individuais, sendo elas positivas ou negativas, poderiam ser
compartilhadas com os demais servidores?
________________________________________________________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________________________________________________________
1.2 – Como que os treinamento internos poderiam integrar e capacitar os servidores?
________________________________________________________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________________________________________________________
1.3 – Como que as experiências e habilidades pessoais dos servidores poderiam interferir
positivamente no desempenho das atividades desenvolvidas?
________________________________________________________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Com relação aos fatores de dimensão SOCIALIZAÇÃO (1= pouco, 3= médio, 5=muito),
determine um grau conforme o quadro de instruções, levando em conta os seguintes fatores:
( ) Gravidade ( ) Urgência ( ) Tendência
GRAVIDADE(G): Se nada for feito agora, as conseqüências negativas serão:
URGÊNCIA (U): A introdução desta ação deve ocorrer de forma:
TENDÊNCIA (T): Caso nada seja feito a tendência será:
Altas Médias Baixas
5 3 1
Imediata Pode esperar um pouco Não tem pressa alguma
5 3 1
Piorar Ficar na mesma Melhorar
5 3 1
103
2 - DIMENSÃO EXTERNALIZAÇÃO:
Segundo Nonaka & Takeuchi (2008) a externalização é o processo no qual os conhecimentos baseados nas experiências
individuais (conhecimento tácito) tornam-se conhecimentos baseados na prática (conhecimento explícito),
recebendo a forma de metáforas, analogias, conceitos, hipóteses ou modelos. Este modo normalmente é visto no
processo de criação do conceito e é induzido através do diálogo ou reflexão coletiva. É um processo de
criação do conhecimento perfeito, no entendimento dos autores, na medida em que o conhecimento
tácito se torna explícito.
2.1- De que forma os servidores poderiam ser premiados pela criação e disseminação do
conhecimento?
__________________________________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________________________________
2.2 - Como que a articulação de conhecimentos baseados na prática poderia trazer benefícios
para aprimorar a gestão pública?
__________________________________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________________________________
2.3 – De que forma o recursos multimídia e ferramentas interativas poderiam dinamizar os
diálogos e reflexões coletivas?
__________________________________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________________________________
Com relação aos fatores de dimensão EXTERNALIZAÇÃO (1= pouco, 3= médio, 5=muito),
determine um grau conforme o quadro de instruções, levando em conta os seguintes fatores:
( ) Gravidade ( ) Urgência ( ) Tendência
GRAVIDADE(G): Se nada for feito agora, as conseqüências negativas serão:
URGÊNCIA (U): A introdução desta ação deve ocorrer de forma:
TENDÊNCIA (T): Caso nada seja feito a tendência será:
Altas Médias Baixas
5 3 1
Imediata Pode esperar um pouco Não tem pressa alguma
5 3 1
Piorar Ficar na mesma Melhorar
5 3 1
104
3 - DIMENSÃO COMBINAÇÃO:
De acordo com Nonaka e Takeuchi (1997), é o processo de sistematização de conceitos em um sistema
de conhecimento (conversão do conhecimento explícito para o explícito). Essa troca e combinação de
conhecimento entre os indivíduos ocorre por meio de documentos, reuniões, conversas ao telefone ou
redes de comunicação computadorizadas.
3.1 - De que forma a gestão municipal poderia ter acesso as informações de outros órgãos
públicos (Prefeituras) para melhor desenvolvimento das atividades profissionais?
________________________________________________________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________________________________________________________
3.2 – Como que o conhecimento criado pelos servidores poderia ser sistematizado, afim de
facilitar as ações estratégicas?
________________________________________________________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________________________________________
3.3 – De que forma os servidores poderiam obter informações referentes às atividades locais
desenvolvidas no ambiente de trabalho (individuais, coletivas)?
________________________________________________________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Com relação aos fatores de dimensão COMBINAÇÃO (1= pouco, 3= médio, 5=muito),
determine um grau conforme o quadro de instruções, levando em conta os seguintes fatores:
( ) Gravidade ( ) Urgência ( ) Tendência
GRAVIDADE(G): Se nada for feito agora, as conseqüências negativas serão:
URGÊNCIA (U): A introdução desta ação deve ocorrer de forma:
TENDÊNCIA (T): Caso nada seja feito a tendência será:
Altas Médias Baixas
5 3 1
Imediata Pode esperar um pouco Não tem pressa alguma
5 3 1
Piorar Ficar na mesma Melhorar
5 3 1
105
4 - DIMENSÃO INTERNALIZAÇÃO:
Segundo Nonaka e Takeuchi (1997), este processo ocorre quando existe a conversão do conhecimento
baseado na prática (conhecimento explícito) no conhecimento baseado em experiências
(conhecimento tácito), normalmente visto no “aprender fazendo”. A verbalização e a diagramação em
forma de documentos, manuais ou histórias orais relatando as experiências dos indivíduos são
práticas com grande importância para a internalização. Após este processo o novo conhecimento deve
ser socializado com os demais funcionários, dando continuidade a espiral do conhecimento.
4.1 – Como que os servidores poderiam ser incentivados para que seja criada uma cultura
voltada ao “aprender fazendo”?
________________________________________________________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________________________________________________________
4.2 – De que forma a Prefeitura poderia descobrir as habilidades e competências de cada um de
seus servidores?
________________________________________________________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________________________________________________________
4.3 – Como que a interação entre os servidores sobre as atividades desenvolvidas dentro do
ambiente de trabalho poderiam capacitar outros profissionais na esfera municipal?
________________________________________________________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Com relação aos fatores de dimensão INTERNALIZAÇÃO (1= pouco, 3= médio, 5=muito),
determine um grau conforme o quadro de instruções, levando em conta os seguintes fatores:
( ) Gravidade ( ) Urgência ( ) Tendência
GRAVIDADE(G): Se nada for feito agora, as conseqüências negativas serão:
URGÊNCIA (U): A introdução desta ação deve ocorrer de forma:
TENDÊNCIA (T): Caso nada seja feito a tendência será:
Altas Médias Baixas
5 3 1
Imediata Pode esperar um pouco Não tem pressa alguma
5 3 1
Piorar Ficar na mesma Melhorar
5 3 1
106
APÊNDICE F – CRONOGRAMA DO TRABALHO
ATIVIDADES
PRÁTICA PROFISSIONAL I 2011/2
PRÁTICA PROFISSIONAL II 2012/1
AGO SET OUT NOV MAR ABR MAI JUN
Definição da empresa e do tema
Dados de identificação do aluno e do supervisor na empresa
Caracterizar a empresa e seu ambiente
Elaborar a situação problemática
Justificar o tema
Elaborar os objetivos do trabalho: geral e específicos
Revisar a literatura
Definir o método de pesquisa e instrumentos
Estruturar o cronograma
Entrega do Plano de Prática Profissional I
Revisar os instrumentos de coleta de dados
Efetuar o levantamento de informações
Aplicar método de pesquisa
Analisar os dados
Elaborar a redação final do trabalho
