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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
ALEXANDRE ANTÔNIO VIEIRA
PROPOSTA DE UM SISTEMA DE INFORMAÇÃO
PARA O SETOR DE TRANSPORTE DA EMPRESA PLANTA FLOR
PARA AUXILIAR NO PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO
Biguaçu
2009
1
ALEXANDRE ANTÔNIO VIEIRA
PROPOSTA DE UM SISTEMA DE INFORMAÇÃO PARA O SETOR DE
TRANSPORTE DA EMPRESA PLANTA FLOR PARA AUXILIAR NO
PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO
Trabalho de conclusão de estágio apresentado ao Curso de Administração do Centro de Educação UNIVALI - Biguaçu, como requisito para obtenção do Título de Bacharel em Administração.
Professora Orientadora: Msc. Cláudia Catarina Pereira
Biguaçu
2009
2
ALEXANDRE ANTÔNIO VIEIRA
PROPOSTA DE UM SISTEMA DE INFORMAÇÃO PARA O SETOR DE
TRANSPORTE DA EMPRESA PLANTA FLOR PARA AUXILIAR NO
PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO
Área de Concentração: Financeira
Biguaçu, junho de 2009.
Prof. MSc. Cláudia Catarina Pereira
UNIVALI CECIESA GESTÃO
Orientadora
Prof. M. João Carlos Domingues Carneiro
UNIVALI - CE de Biguaçu
Prof. MSc. Maria Albertina S. Bonin
UNIVALI CE de Biguaçu
3
Este trabalho dedico a minha esposa e filha, cuja existência
são fonte constante de inspiração.
4
Agradecimentos
A Deus que me concedeu a graça de andar pelo caminho da luz, em um
tempo onde tantos vivem na escuridão. De realizar um sonho, quando tantos não
podem mais sonhar.
Aos meus pais (in memorian), carrego vocês em meu coração, em minha
mente, em minha vida, e sei que a cada conquista, a cada vitória, vocês sempre
estarão presentes.
A minha esposa, companheira em tantas batalhas. A quem entreguei
minha vida e meus sonhos. Minha eterna gratidão.
A minha filha, meu bem mais precioso. Seu sorriso, seu olhar, sua
campainha me fizeram encontrar forças onde acreditava não haver mais, dando
sustentação e inspiração a minha vida.
A meus colegas Juliano e Priscila, obrigado por compartilharem suas vidas
comigo durante esta jornada. Com toda certeza vocês foram muito importantes
nesta caminhada.
A meu amigo Altamir, sempre colocando sua família, sua casa, a minha
disposição. Que nossa amizade seja eterna.
A minha amiga Lediane, sempre a disposição para contribuir com meu
aprendizado e cujo apoio foram essenciais para a elaboração e conclusão deste
projeto.
A minha orientadora Cláudia, que não poupou esforços para que
elaborássemos um trabalho digno de nossa capacidade.
A todos os envolvidos direta ou indiretamente neste projeto, entre eles em
especial os professores: Alexandre Magalhães, Simone e João Carlos.
5
RESUMO
VIEIRA, Alexandre Antônio. Proposta um sistema de informação para o Setor de Transporte da empresa Planta Flor para auxiliar o processo de tomada de decisão, na cidade de Biguaçu. 2009. Trabalho de Conclusão de Estágio (Graduação em Administração) Universidade do Vale do Itajaí, Biguaçu, 2009.
Este trabalho tem por objetivo propor um sistema de informação para o Setor de Transporte da empresa Planta Flor para auxiliar o processo de tomada de decisão. Inicialmente foi realizada uma revisão literária para a compreensão dos conceitos relacionados à informação, tomada de decisão, controle e instrumentos de coleta de dados. Em seguida foram coletados os dados que permitiram montar os Quadros de Distribuição de Tarefas e fluxogramas de cada processo avaliado. As análises destas informações permitiram identificar deficiências e propor melhorias aos processos apresentados na forma de formulários de controle, tabelas e gráficos. As sugestões apresentadas se aplicadas contribuirão de forma positiva para empresa, pois permitirá que a mesma evolua de um processo de tomada de decisão baseado em sentimentos para um processo baseado em informações concretas. Dessa forma, o modelo proposto evidencia informações sobre custos de operação de frota, estado de conservação e manutenção, ainda, permite identificar o motorista que utilizou o veículo em determinado período e local de manutenção. O arquivamento destas informações, ao longo dos meses, cria um banco de dados compatível com as exigências pertinentes ao controle e tomada de decisão indispensável para o planejamento, direção, controle e organização, da uma empresa.
Palavras-Chave: Sistemas de informação, Controle, Quadro de Distribuição de Tarefas, Formulários.
6
ABSTRACT
VIEIRA, Alexandre Antônio. Proposta de um sistema de informação para o Setor de Transporte da empresa Planta Flor para auxiliar o processo de tomada de decisão, na cidade de Biguaçu. 2009. Trabalho de Conclusão de Estágio (Graduação em Administração)
Universidade do Vale do Itajaí, Biguaçu,
2009.
This work aims to propose the establishment of an information system for the Transport Sector of the company's Plant Flower to help the process of decision making. Initially was a literary review for the understanding of concepts related to information, decision-making, control and tools for data collection. Then the data were collected that allowed mounting the Tables of Distribution of Tasks and flow of each process assessed. The analysis of this information helped identify deficiencies and propose improvements to the processes presented as forms of control, tables and graphs. The suggestions will be implemented positively to company as it allows it to develop a decision-making process based on feelings for a process based on concrete information. Thus, the proposed model shows cost information for operation of the fleet, state of repair and maintenance, also identify the driver that the vehicle used in a given period and place of maintenance. The filing of this information, over the months, creating a database compatible with the requirements relevant to the control and decision making necessary for planning, direction, control and organization of a company.
Words-Key: Information Systems, Control, Table of Distribution of Tasks, Forms.
7
LISTA DE TABELAS
Tabela 01 Relatório Gerencial dados quantitativos .............................................75
Tabela 02 Custo total de operação e comparativo entre veículos .........................76
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Quadro 1 Decisões programadas e não-programadas ..........................................19
Quadro 2
Formas tradicionais e modernas de lidar com decisões programadas e
não-programadas .......................................................................................................19
Quadro 3 Questionário crítico para QDT ................................................................37
Quadro 4
QDT processo atual de abastecimento dos caminhões ........................47
Quadro 5 Deficiências encontradas no processo de abastecimento .....................49
Quadro 6 QDT manutenção corretiva e preventiva ................................................50
Quadro 7 Deficiências encontradas no processo de manutenção ........................52
Quadro 8 QDT Controle de lubrificação dos caminhões ........................................53
Quadro 9 Deficiências encontradas no processo de lubrificação ..........................54
Quadro 10 QDT vistoria, registro e relatório dos caminhões..................................55
Quadro 11 Deficiências encontradas no processo de vistoria, registros e
relatório.......................................................................................................................56
Quadro 12 Deficiências x Sugestões no processo de abastecimento ...................57
Quadro 13 Deficiências x Sugestões para o controle de manutenção...................61
Quadro 14 Deficiências x Sugestões no processo de lubrificação.........................66
Quadro 15 Deficiências x Sugestões no processo de vistoria, registros e
relatório.......................................................................................................................66
Figura 1 Continuum na programação de decisões.................................................20
Figura 2
Nível de gerentes responsáveis pela tomada de decisão à medida que
o escopo das decisões aumenta de A para B para C ...............................................21
Figura 3
Interação da informação com o processo decisório.................................26
Figura 4 Símbolos para uso em fluxograma ..........................................................38
Figura 5 Organograma estimado da empresa Planta Flor .....................................44
Figura 6 Processo de coleta de dados e análise dos dados ..................................46
Figura 7
Fluxograma processo atual de abastecimento dos caminhões ...............48
8
Figura 8 Fluxograma processo atual de manutenção preventiva e corretiva.........51
Figura 9 Fluxograma processo atual de lubrificação dos caminhões.....................54
Figura 10
Controle do veículo ficha de controle sugerido ..................................58
Figura 11 Fluxograma novo processo de controle do veículo................................60
Figura 12
Formulário de controle de manutenção..................................................62
Figura 13 Fluxograma novo processo de manutenção ..........................................64
Figura 14 Formulário Check-list mensal do caminhão ...........................................69
Figura 15 Fluxograma do processo de vistoria.......................................................71
Figura 16 Relatório mensal de acompanhamento do veículo ................................73
Gráfico 1
Consumo de combustível por veículo no mês ........................................77
Gráfico 2
Quilômetros rodados por veículo no mês ...............................................78
Gráfico 3
Desempeno km x litros por veículo no mês ............................................78
Gráfico 4
Custo de manutenção por veículo no mês.............................................79
9
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................11
1.1OBJETIVOS ..........................................................................................................12
1.1.1Objetivo geral ...................................................................................................12
1.1.2Objetivos específicos ......................................................................................12
1.2JUSTIFICATIVA ....................................................................................................12
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA..............................................................................14
2.1 A TOMADA DE DECISÃO E A NECESSIDADE DE INFORMAÇÃO..................14
2.2 O PAPEL DA INFORMAÇÃO NA TOMADA DE DECISÃO ................................15
2.2.1 Aspectos conceituais da decisão .................................................................15
2.2.2 Tipos de decisões ...........................................................................................17
2.2.3 Os sistemas de informação ...........................................................................21
2.2.4 Sistemas de informação gerenciais (SIG) ....................................................24
2.3 GESTÃO DE CUSTOS COMO FERRAMENTA PROCESSADORA DE
INFORMAÇÃO ...........................................................................................................27
2.3.1 Terminologia de Custos .................................................................................28
2.3.1.1 Gastos ........................................................................................................... 28
2.3.1.2 Custos ........................................................................................................... 29
2.3.1.3 Despesas ...................................................................................................... 30
2.3.1.4 Custos e despesas fixos ............................................................................... 30
2.3.1.5 Custos e despesas variáveis ........................................................................ 31
2.4 CONTROLE .........................................................................................................32
2.5 ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS OSM. ..........................................35
2.5.1 Quadro de Distribuição de Tarefas QDT....................................................36
2.5.2 Fluxograma ......................................................................................................38
2.5.3 Formulários......................................................................................................39
3. PROCEDIMENTO METODOLÓGICO...................................................................41
4 ANÁLISE DOS DADOS..........................................................................................43
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO ..........................................................43
4.2 COLETA E ANÁLISE DOS DADOS ....................................................................45
4.2.1 Processo de abastecimento dos caminhões Atual ..................................46
4.2.2 Processo de manutenção - Atual. .................................................................49
10
4.2.3 Processo de lubrificação dos veículos Atual ...........................................52
4.2.4 Processo de registro, vistoria e relatório utilizado - Atual.........................55
4.3 SUGESTÕES DE MELHORIA.............................................................................56
4.3.1 Abastecimento do veículo..............................................................................56
4.3.2 Manutenção dos veículos ..............................................................................61
4.3.3 Controle de lubrificações ...............................................................................65
4.3.4 Registro dos veículos, vistoria e relatório. ..................................................66
4.3.4.1 Pasta para arquivamento .............................................................................. 67
4.3.4.2 Formulário para vistoriar veículos................................................................. 67
4.3.4.3 Relatórios Mensais por veículo..................................................................... 72
4.3.5 Relatório Gerencial .........................................................................................74
4.3.5.1 Consumo de combustível.............................................................................. 77
4.3.5.2 Quilômetros rodados no mês........................................................................ 77
4.3.5.3 Desempenho km x litros................................................................................ 78
4.3.5.4 Custos das manutenções por veículo........................................................... 79
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS....................................................................................81
REFERÊNCIAS..........................................................................................................83
APÊNDICE.................................................................................................................85
11
1 INTRODUÇÃO
Diariamente, somos obrigados a tomar inúmeras decisões, algumas
simples, como tomar café ou suco, outras nem tanto, como dar manutenção ou
comprar um equipamento novo. A cada decisão, estamos sujeitos a suas
conseqüências. Desta forma, não podemos tomar nossas decisões de maneira
simplesmente subjetiva; torna-se necessário baseá-las em informação.
Lacombe e Heilborn (2003, p. 449) reforçam esta visão quando afirmam
que se tudo acontece por meio de decisões das pessoas e se a informação é o
insumo básico para as decisões, o gerenciamento das informações e do
conhecimento por elas gerado tem importância vital para a organização.
Nossas organizações vivem em um cenário cada vez mais competitivo, e
dispor de informação de forma rápida e precisa é fundamental na tomada de
decisão. Ainda mais para pequenos empresários, que não possuem todos os
recursos administrativos das grandes organizações.
Inserida neste contexto, a Planta Flor é uma empresa familiar administrada
por seu fundador em parceria com seus três filhos. Atua no mercado atacadista
de plantas para jardinagens e está localizada no bairro Sorocaba de Fora, no
município de Biguaçu/SC.
A empresa conta com 60 colaboradores, incluindo os proprietários, que são
responsáveis pelo plantio, venda, distribuição e administração, sendo que parte
de sua produção é terceirizada.
Este mercado vem apresentando acentuado crescimento nos últimos anos,
impulsionados principalmente pela construção de condomínios fechados, que
requerem que os jardins sejam entregues prontos, ou seja, arborizados,
gramados e com flores. De modo que os clientes possam usufruir imediatamente
de suas belezas e comodidades.
Por outro lado, o crescimento da empresa veio acompanhado por
problemas. Atualmente, o setor de distribuição, composto por seis caminhões,
gera um gargalo no processo de produção, pois além de problemas relacionados
à entrega devido à quebra dos caminhões, não é feito acompanhamento de
manutenção. A administração da empresa, em face da falta de um banco de
informações, não tem bem claro o custo de operação destes veículos, o que
dificulta a operação e as tomadas de decisão.
12
Então, a pergunta que este trabalho busca responder é a seguinte: Como
elaborar um sistema de informação para o Setor de Transporte da empresa
Planta Flor para auxiliar no processo de tomada de decisão?
1.1 OBJETIVOS
1.1.1 Objetivo geral
Propor um sistema de informação para o Setor de Transporte da empresa
Planta Flor para auxiliar o processo de tomada de decisão, na cidade de Biguaçu,
no período de agosto de 2008 a junho de 2009.
1.1.2 Objetivos específicos
Verificar a situação atual dos processos do Setor de Transporte;
Identificar as possíveis deficiências do Setor de Transporte;
Propor sugestões de correção e aperfeiçoamento para o Setor de
Transporte;
Elaborar planilhas de controle operacional da frota;
Elaborar relatórios para auxiliar o processo de tomada de decisão.
1.2 JUSTIFICATIVA
Lacombe e Heilborn (2003, p. 450) afirmam que passamos da economia
industrial para a economia da informação onde a informação é hoje a força motriz
na criação de riquezas e prosperidade . Acrescentam que o aumento da
quantidade e da qualidade das informações, bem como a facilidade de acessá-las
foi o principal fator de aumento acelerado da produtividade econômica na década
passada nos países mais desenvolvidos.
Através de um sistema de informação, pode-se conhecer a realidade da
empresa, compará-la com o que foi previsto tomar conhecimento rápido das
divergências e suas origens e tomar atitudes para sua correção.
13
Desta forma, a importância deste trabalho é desenvolver ferramentas que
permitam a empresa gerenciar seu setor de transporte, pois atualmente, esta é
uma das necessidades prioritárias indicada por seu proprietário.
Vislumbrou-se a oportunidade da implementação deste trabalho, pois o
acadêmico, em fase de concluir a graduação em administração, pode conciliar os
conhecimentos teóricos adquiridos ao longo desta jornada com a prática da
empresa em análise.
Esta possibilidade de mesclar teoria e prática faz com que se tenha
convicção que os ganhos com o projeto não serão apenas pessoais ou
operacionais. O sentimento é que a sociedade como um todo tende a ganhar,
pois o refinamento na formação do profissional faz com que este tenha uma visão
mais ampla e abrangente, o que contribui para inserção de um profissional
habilitado para enfrentar os desafios impostos pelo mercado.
O tempo sempre é uma questão a ser considerada na elaboração de um
projeto, pois etapas devem ser cumpridas com rigor, para evitar atropelos de
última hora. Assim, estipulou-se o período de um ano, que é suficiente para atingir
o objetivo proposto.
O projeto é viável economicamente já que as informações necessárias
para a elaboração do estudo estão presentes na empresa, sendo necessário
realizar poucos dispêndios financeiros para obtê-los.
A organização, por meio de seu proprietário, demonstrou total interesse na
elaboração do projeto, pois consegue vislumbrar sua importância para manter e
melhorar suas atividades, e na projeção de novos horizontes.
14
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Nesta seção, embasado em diversas literaturas, é apresentado os temas
abordados no presente estudo. Sua elaboração faz-se necessária para que os
processos desenvolvidos estejam fundamentados em métodos científicos, de
modo a consolidar a pesquisa.
2.1 A TOMADA DE DECISÃO E A NECESSIDADE DE INFORMAÇÃO
O processo decisório já faz parte do cotidiano de um administrador. Faz-se
uma breve explanação sobre esta relação para compreender a necessidade de
sistemas de informação nesta ação.
Santos et al (2006, p. 11) apresentam que, em linhas gerais, as tarefas do
administrador envolvem planejamento, promover e supervisionar, controlar e
tomar as decisões baseadas nestas funções. Os autores complementam que
para seu bom desenvolvimento, é necessário à utilização de um sistema de
informações, que irão se basear em dados oriundos do ambiente externo ou da
própria empresa.
Lacombe e Heilborn (2003, p. 438) acrescentam que a tomada de decisão
está presente em todas as funções do administrador: na fixação das metas e
determinação dos recursos para atingi-las (planejamento); na divisão do trabalho
e na atribuição das atividades a quem deve executá-las, bem como no grau da
centralização e no relacionamento dos órgãos e das pessoas (organização); na
formação da equipe: na seleção, orientação, treinamento, avaliação e demissão
dos seus membros (prover recursos humanos); na condução e motivação da
equipe, na escolha do estilo de gestão (liderança); no equilibro, integração
sincronização das atividades (coordenação); na escolha das atividades que
precisam ser controladas de perto, na decisão das informações necessárias para
o controle, na aferição dos resultados e na tomada de medidas corretivas
(controle).
As informações necessárias ao processo decisório são oriundas de várias
partes da empresa e do ambiente externo. Como exemplo, tem-se a gestão de
custos, que conforme apresentada por Leone (2000, p. 21), é uma atividade que
se assemelha a um centro processador de informações, produzindo, organizando
15
e analisando, gerando assim, informações de custos para os diversos níveis
gerenciais. Ou seja, o setor de custos é um dos vários setores da empresa que
contribuem com informações que servirão para o administrador pautar suas
decisões.
Assim, pode-se verificar que para o bom desempenho de suas funções, o
administrador requer um sistema de informações que possa ser utilizado como
instrumento gerencial que irá auxiliar no controle e na tomada de decisão.
2.2 O PAPEL DA INFORMAÇÃO NA TOMADA DE DECISÃO
2.2.1 Aspectos conceituais da decisão
Segundo Lacombe e Heilborn (2003, p. 439), são as pessoas que tomam
decisões . No cotidiano é comum fazer escolhas diariamente : toma-se decisões
continuamente. Na empresa decide-se contratar ou demitir? Investir a curto ou
longo prazo? Continuar a dar manutenção ou comprar um veículo novo?
Certo (2003, p. 125), na mesma linha de pensamento que Lacombe e
Heilborn, afirmam que todos nós enfrentamos diariamente situações de
decisões . Podendo envolver apenas uma escolha simples, como o gestor de
frota optar em utilizar uma marca de filtro de ar ou outra. Ressalta que o
fundamental é que, não importa qual a alternativa escolhida, mas a escolha que
fazemos .
Na mesma perspectiva Chiavenato (1994, p. 289), define que o tomador
de decisão é o indivíduo que faz uma escolha dentre vários cursos de ação
disponível .
Assim, de forma consciente ou inconsciente as pessoas se enquadram
nestas definições e pode-se perceber que suas vidas estão envoltas em decisões
que necessitam tomar a todo o momento.
Todas estas decisões são feitas praticamente de forma automática, pois
estão acostumados a lidar com elas. Geralmente não é feito análise de custos,
planejamentos estratégicos ou outras ferramentas complexas de gerenciamento.
Lacombe e Heilborn (2003, p. 439) definem que em relação às decisões do
dia-a-dia, no fundo são tomadas em função do seu custo / benefício. Na maioria
dos casos, não são quantificados nem seria fácil fazê-lo. São decisões tomadas
16
de forma intuitiva. Para tanto, as decisões são tomadas considerando as
experiências, preconceitos e valores, mas se há esta escolha entre uma ou outra
alguma é porque, objetivamente ou subjetivamente, prefere-se uma à outra que
foi preterida.
Mas, afinal, o que é uma decisão? Com o auxílio de alguns autores, pode-
se defini-la:
No conceito de Certo (2003, p. 125), decisão é uma escolha feita entre
duas ou mais alternativas disponíveis. É o processo de escolha da melhor
alternativa para atingir objetivo [...] uma vez que os gestores também podem
tomar decisões quando desempenham as outras três funções gerencias
organizar, influenciar e controlar.
Para Chiavenato (1994, p. 290), As decisões são tomadas em virtude de
algum problema a ser resolvido, alguma necessidade a ser atendida ou a alguma
meta a ser alcançada. A decisão envolve um processo, isto é, uma seqüência de
passos ou fases que se sucedem.
Segundo Lacombe e Heilborn (2003, p. 439), decidir é escolher entre duas
ou mais alternativas. Se não há dissenso não há decisão. Só quando há, mais de
uma alternativa possível, haverá necessidade de decisão. Cumpre lembrar, porém
que não fazer nada, isto é, deixar as ações seguirem seu curso normal pode ser
uma decisão. [...] No entanto, deixar de agir por incapacidade de concluir o curso
da ação mais favorável quando é indispensável uma ação é indecisão.
Quanto ao processo decisorial na empresa, Chiavenato (1994, p. 294)
argumenta que ele apresenta aspectos que levam a afirmar que o tomador de
decisões evita a incerteza e segue as regras padronizadas para tomar as
decisões procurando manter as regras estabelecidas pela empresa e somente às
redefine quando sofre pressões. Quando o ambiente muda subitamente, a
empresa se mostra relativamente lenta no ajustamento e tenta utilizar o seu
modelo decisório atual a respeito do mundo para lidar com as condições
modificadas.
Assim, Certo (2003, p. 125) afirma que, os gerentes tomam decisões que
afetam a empresa frequentemente e comunicam-nas aos demais membros da
organização. Nem todas estas decisões apresentam o mesmo grau de
importância para a empresa. As decisões podem gerar grandes impactos ou não,
envolver quantidades significativas de pessoas ou dinheiro, ou apenas envolver
17
alguns indivíduos sem nenhum ônus. Podem ser de longo ou curto prazo. O que
todas têm em comum é que podem ter impacto importante não só no sistema
gerencial em si, mas também na carreira do gerente que a toma.
Lacombe e Heilborn (2003, p. 440) alertam que raramente a decisão é
agradável. A melhor decisão é somente uma aproximação do ideal e sempre se
corre riscos. Decidir requer coragem tanto quanto discernimento. É necessário
equilibrar objetivos, opiniões e prioridades muitas vezes divergentes em um
cenário geralmente sobre pressão. Porém, sempre há tentação de acomodação,
do meio-termo, dos objetivos disfarçados.
Mas como não há decisão perfeita, cabe salientar as palavras de Certo
(2003, p. 125), que enfatiza que todas as decisões tomadas ou não irão impactar
sobre a empresa e, consecutivamente, sobre seu administrador.
Além disto, Lacombe e Heilborn (2003, p. 440) advertem sobre um fato
muito importante no processo de tomada de decisão, de que o administrador deve
estar ciente de suas limitações.
Numa organização, nada acontece até que as pessoas tomem decisões e
ajam em nome da empresa. Os administradores, segundo Chiavenato (1994, p.
295), tomam uma ampla variedade de decisões sob uma ampla variedade de
circunstâncias .
E estas decisões nem sempre apresentam as mesmas características. Por
este motivo, abordam-se a seguir os tipos de decisão.
2.2.2 Tipos de decisões
Segundo Certo (2003, p.125), as decisões podem ser classificadas de
acordo com o tempo em que um gerente irá se envolver para tomá-las, que parte
da organização deve estar envolvida em tomá-la e as funções organizacionais
sobre as quais ela focaliza.
O processo de classificação dos tipos de decisão conforme Lacombe e
Heilborn (2003, p. 441), e Chiavenato (1994, p. 295), foi desenvolvido por Herbert
Simom e está dividido em: decisões programadas e decisões não programadas.
Certo (2003, p. 125), define decisões programadas como aquelas decisões
rotineiras nas quais a empresa costuma desenvolver formas específicas de lidar
com elas.
18
Para Lacombe e Heilborn (2003, p. 441), decisões programadas são
aquelas que ocorrem com certa freqüência e são mais fáceis de serem tomadas,
uma vez que tendem a ser repetitivas, porém, por outro lado tendem a ser mais
numerosas.
Stoner e Freeman (1985, p. 184) definem as decisões programadas como
as tomadas de acordo com políticas, procedimentos ou regras, registradas ou
não, que facilitam a tomada de decisão em situações repetitivas, delimitando ou
excluindo alternativas.
Já as decisões não programadas são definidas por Stoner e Freeman
(1985, p. 184) como aquelas que se destinam a problemas incomuns ou
excepcionais. Se um problema não surge freqüentemente para ser resolvido por
uma política, ou for tão importante que mereça tratamento especial, ele deve ser
resolvido por uma decisão não-programada.
Lacombe e Heilborn (2003, p. 441) acrescentam que as decisões não
programadas são novas, não têm precedente e, pela sua importância, exigem
tratamento especial.
Na visão de Certo (2003, p. 126) as decisões não-programadas geralmente
são decisões tomadas uma única vez, que em geral são menos estruturadas que
as programadas. Cita como exemplo, a decisão de ter que fazer a ampliação de
uma fábrica para outro continente, ou de um supermercado em acrescentar um
novo tipo de pão em sua linha de produtos.
Chiavenato (1994, p. 295), apresenta no quadro 1 um comparativo entre os
dois tipos de decisão que permite fazer uma distinção preliminar entre suas
características.
Pode-se verificar que os dados utilizados, por ambas as modalidades
apresentam comportamento bem distintos, como se fossem lados opostos de uma
mesma moeda. Desta forma é possível identificar, com certa facilidade, se as
decisões a serem tomadas podem classificadas em programadas e não
programadas, conforme quadro1.
19
Decisões Programadas Decisões Não-programadas
Dados Adequados
Dados repetitivos
Condições estáticas
Certeza
Dados inadequados
Dados únicos
Condições dinâmicas
Incerteza
Quadro 1 - Decisões programadas e não-programadas Fonte: Chiavenato (1994, p. 295)
O quadro 1 apresenta as diferenças entre os dados que estão dispostos
para a tomada de decisão programadas e não programadas. Percebe-se que em
virtude da presença de dados adequados as incertezas são minimizadas, o que
faz com que as tomadas de decisões ocorram com maior possibilidade de
sucesso.
Certo (2003, p. 126) na mesma linha de pensamento, apresenta
comparações semelhantes, porém acrescentando técnicas utilizadas em
organizações tradicionais e modernas conforme apresentado no quadro 2.
- Técnicas de tomada de decisão
Tipos de decisões Tradicionais Modernas
Programadas
Decisões repetitivas, de
rotina;
A organização desenvolve
processos específicos para
lidar com elas.
1. Hábito
2. Rotina burocrática:
Procedimento operacionais
padrões.
3. Estrutura da organização:
Expectativas comuns
Um sistema de submetas
Informação
1. Pesquisa operacional:
Modelos de análise
matemática
Simulação de computador
2. Processamento eletrônico
de dados.
Não-programadas
Decisões únicas, mal
estruturadas, de políticas
inovadoras;
Conduzidas pelos
processos gerais de
solução de problemas.
1. Julgamento, intuição e
criatividade.
2. Regras práticas
3. Seleção e treinamento de
executivos.
1. Técnicas heurísticas de
solução de problemas
aplicadas a:
Treinamento humano e
tomadores de decisão.
Construção de programas
heurísticos de computação.
Quadro 2
Formas tradicionais e modernas de lidar com decisões programadas e não-programadas. Fonte: Certo (2003, p. 126)
20
O quadro 2 apresenta as diferenças de como são tomadas as decisões em
empresas tradicionais e modernas. O tipo de decisão é comum a ambas, porém
elas diferem nas ferramentas utilizadas para gerenciar e tomar as decisões.
Para Lacombe e Heilborn (2003, p. 441) as decisões programadas e não
programadas, na realidade, não devem ser consideradas como dois tipos
totalmente distintos e sim como dois pólos entre os quais existe um continuum,
algumas decisões aproximando-se mais de um pólo ou do outro. Segundo os
autores, algumas decisões programadas envolvem tantas incertezas que se torna
difícil formalizar o processo de tomada de decisão.
Na mesma linha de pensamento, Certo (2003, p. 126) apresenta na figura
1 um organograma em linha, na qual pode-se constatar que algumas decisões
não são totalmente programadas e nem são não programadas e sim, se situam
entre as duas.
Decisões Programadas ---------------------------------------Decisões não programadas
Figura 1 - Continuum na programação de decisões. Fonte: Certo (2003, p. 126)
Chiavenato (1994, p. 295) aponta que geralmente às decisões não
programadas são tomadas no nível intermediário das empresas, por outro lado as
decisões programadas são despachadas ao nível operacional. Ou seja, pode-se
verificar que as decisões não-programadas incorrem em maior risco e requer
maior responsabilidade do tomador de decisão.
Certo (2003, p. 127) acrescenta que muitos tipos de decisão devem ser
tomados dentro da organização uma vez que as decisões organizacionais são
bem variadas, assim deve ser estipulado quem dentro da organização tem a
responsabilidade por tomar quais decisões.
Neste sentido, Certo (2003, p. 127), define que uma das razões se baseia
fundamentalmente em dois fatores: o escopo da decisão a ser tomada e os níveis
de gerenciamento . O escopo da decisão é a abrangência do sistema gerencial
total que a decisão gerencial afetará. Quanto maior sua proporção, maior o
escopo da decisão. Níveis gerenciais são os níveis estabelecidos na organização,
inferior, médio e superior de gerência. Quanto mais elevado for o escopo da
21
decisão, mais alto será o nível do gerente responsável por tomar a decisão. Essa
razão é ilustrada na figura 2.
Gerencia de nível superior toma decisõesGerencia de nível médio toma decisõesGerencia de nível inferior toma decisões
Escopo restrito de decisão
Escopo intermediário de decisão
Escopo amplo de decisão
A B C
Figura 2 - Nível de gerentes responsáveis pela tomada de decisão à medida que o escopo das decisões aumenta de A para B para C. Fonte: Certo (2003, p. 127)
Por meio da figura 2 pode-se visualizar a relação dos níveis gerenciais em
relação à tomada de decisão. À medida que o espectro aumenta, ampliando o
escopo da decisão, tem-se um aumento no nível gerencial responsável pela
tomada de decisão. Estabelecendo desta forma uma proporção direta entre
ambos, ou seja, quanto mais amplo a decisão a ser tomada, maior será o nível
gerencial exigido.
Decisões são tomadas continuamente e seus resultados irão influenciar de
forma direta ou indireta não somente a administração, mais todos os
steakeholders. Por este motivo, necessita-se nortear as decisões da melhor forma
possível. Assim, abordam-se na seqüência os sistemas de informações, que
compreendem uma das ferramentas da administração moderna para tomada de
decisões.
2.2.3 Os sistemas de informação
Certo (2003, p. 469) afirma que o processo de desenvolver informação tem
início com o recebimento de alguns tipos de fatos ou estatísticas, chamados de
dados. Depois do dados recolhidos, são analisados de alguma maneira. Assim,
este autor define informação de uma forma geral como o conjunto de conclusões
22
derivado da análise dos dados, e em termos administrativos, como o conjunto de
conclusões derivadas das análises dos dados relativos ao funcionamento de uma
organização.
Segundo Silva (2004, p. 333), toda a atuação administrativa se apóia na
utilização de informações, que são a base do processo de toma de decisão . Para
este autor, a importância dos sistemas de informação gerencial surge à medida
que administradores e outras pessoas que tomam decisão necessitam de
informações úteis a respeito dos resultados do desempenho. Estas informações
são necessárias se eles desejam planejar, dar suporte e tomar ações adequadas.
Lacombe e Heilborn (2003, p. 449) acrescentam que apesar das
influências psicológicas, a informação é o insumo mais importante para as
decisões . Mesmo os aspectos psicológicos é conseqüência, em grande parte, de
informações passadas, fruto de experiências vividas pelo tomador de decisão. Se
tudo acontece por meio das decisões das pessoas e se a informação é o insumo
básico para as decisões, um sistema de informação e conhecimento por elas
gerados tem importância vital para qualquer empresa.
Certo (2003, p. 469) afirma que os gerentes não conseguem fazer com que
tudo aconteça conforme o planejado caso lhes falte informação sobre a maneira
pelas quais diversos eventos ocorrem na empresa.
Silva (2004, p. 333) complementa ao afirmar que a informação é também
a base do controle administrativo . E um sistema de controle aliado ao sistema de
informação facilita o processo de tomada de decisão, pois faz com que a
informação certa, no tempo certo e para as pessoas certas, esteja disponível
permitindo que as tarefas sejam realizadas de forma eficaz.
Na atualidade, a informação faz parte de cotidiano. Em relação a esta
afirmação Lacombe e Heilborn (2003, p. 450) contribuem ao afirmarem que
passamos da economia industrial para a economia da informação . A informação
é atualmente a força impulsionadora na criação de riquezas e prosperidade. Os
autores reforçam que o sucesso é determinado pelo que você sabe, e não pelo
que você possui . Evidenciando a necessidade de informações não somente nas
empresas, mas também na vida pessoal. Na economia da informação, a
concorrência entre as organizações está fundamentada em sua capacidade de
adquirir, processar, armazenar, recuperar e utilizar a informação de forma eficaz.
23
Certo (2003, p. 469), na mesma linha de pensamento, reforça a
importância da informação quando afirma que:
A informação que os gerentes recebem, tem forte influência sobre as decisões administrativas, as quais determinam as atividades que serão desempenhadas na empresa, que por sua vez, ditam seu eventual sucesso ou fracasso.
Certo (2003, p. 469), complementa que alguns autores consideram a
informação tão importante no processo administrativo que [...] definem
administração como o processo de conversão de informação em ações por meio
da tomada de decisão .
Lacombe e Heilborn (2003, p. 450) advertem que um aspecto importante
da informação é a facilidade de sua recuperação . Ou seja, não é de grande valia
ter um sistema de informação complexo se no momento de buscar esta
informação o processo seja moroso. Complementam que o aumento da
quantidade e da qualidade das informações, bem como a maior facilidade de
acessá-las foi o principal gerador do aumento da produtividade econômica na
década de 1990 e nos países mais desenvolvidos. Estabelecendo assim a ligação
entre a informação e a agilidade na sua recuperação.
Beuren (1998, p. 29) salienta que a informação também é um recurso e
como tal também deve ser mensurado. Deve-se analisar entre outros fatores seu
custo beneficio. Davis (apud Beuren 1998, p. 29) afirma que:
O valor da informação resulta do valor da alteração no comportamento da decisão, causada pela informação, menos o custo da informação. Em outras palavras, dado um conjunto de decisões possíveis, o tomador de decisões selecionará uma das bases de informações disponíveis. Se a nova informação causar diferença na decisão a ser tomada, o valor dessa informação é a diferença de valor entre o resultado da antiga e da nova decisão, menos o custo de obtenção de informação.
Desta forma a autora evidencia de forma clara, que os resultados obtidos
com a informação obtida devem superar os custos para obtenção destas
informações.
24
Encerra-se este tópico citando Lacombe e Heilborn (2003, p. 450) que
argumentam que apesar de todos os avanços tecnológicos e administrativos nem
sempre ira se dispor de todas as informações que se necessita.
2.2.4 Sistemas de informação gerenciais (SIG)
Silva (2004, p. 337) define que os sistemas de informação atendem às
necessidades dos administradores de dois modos. Primeiro, os sistemas ajudam
no gerenciamento de relacionamentos complexos entre a empresa e o ambiente.
De uma forma ampla, os administradores precisam de informações para poder
tratar de modo eficaz com elementos externos, tais como empresas concorrentes,
fornecedores, credores, acionistas.
Na formulação de objetos e estratégias, o segundo ponto, segundo Silva
(2004, p. 337) é que um bom sistema de informação os processa em informações
inteligentes, para uso nas decisões-chave e para aplicações, disponível aos
vários níveis responsáveis pelo processo de tomada de decisão. Para o autor, os
tomadores de decisão, distribuídos nos vários níveis da hierarquia organizacional,
precisam de informações para tomar decisões e resolver problemas nas
atividades e operações do cotidiano, o que ocorre cada vez mais frequentemente.
Para tanto são utilizados Sistemas de Informação Gerencial, que é o
processo de transformação de dados em informação de qualidade, que permite
ao administrador tomar decisões, solucionar problemas e conduzir as suas
funções x operações eficiente e eficazmente.
Na definição de Lacombe e Heilborn (2003, p. 450), um sistema de
informações gerenciais é um sistema organizado e integrado de geração,
processamento, armazenamento e comunicação de dados e informação aos
diversos níveis da administração para efetivação da função administrativa. Sendo
sua ênfase na geração, armazenamento e processamento de informação
estruturadas, consistentes e integradas e apresentados na forma de relatórios.
Na mesma linha de pensamento, Certo (2003, p. 472) afirma que, de uma
forma simples, um sistema de informação gerencial pode ser definido como uma
rede de trabalho estabelecida dentro de uma empresa para fornecer aos gerentes
informações que os auxiliarão na tomada de decisão. Complementa com uma
definição mais ampla elaborada pelo Comitê de Sistemas de Informação
25
Gerencial do Financial Executives Institute dos Estados Unidos (apud, Certo
2003, p. 472):
Um SIG é um sistema elaborado para fornecer informação selecionada voltada para a tomada de decisões e necessária para que a gerência planeje, controle e avalie as atividades da empresa. Ele é elaborado dentro de um sistema de trabalho que enfatiza o planejamento de lucro e de desempenho e o controle de todos os níveis. Ele contempla a máxima integração dos subsistemas de informação necessários aos negócios, tanto financeiros como não financeiros, dentro da empresa.
Certo (2003, p. 472) prossegue definindo que um típico SIG é uma rede de
trabalho formalmente estabelecida na empresa que fornece aos administradores
acesso contínuo a informações vitais.
Na mesma linha de pensamento Oliveira (1998, p. 39) define que,
sistema de informações gerenciais (SIG) é o processo de transformação de dados em informações que são utilizadas na estrutura decisória da empresa, proporcionando, ainda, a sustentação administrativa para otimizar os resultados esperados.
Assim pode-se constatar que um sistema de informação gerencial é uma
ferramenta que proporcionará a empresa transformar os diversos dados, que
geralmente estão dispersos, em informações que poderão servir como base nas
tomadas de decisões. O que permite reduzir a subjetividade.
Porém não se pode orientar apenas por ele. Oliveira (1998, p. 39) alerta
para o fato que os tomadores de decisão devem saber que o SIG aborda apenas
uma parte das informações globais da empresa, portanto, outros fatores devem
ser considerados para a tomada de decisão.
Esta interação entre informação com o processo decisório é apresentada
na figura 3.
26
Figura 3 - Interação da informação com o processo decisório Fonte: Oliveira (1998, p. 40)
Na figura 3, pode-se verificar que no processo de tomada de decisão as
informações relevantes ao processo são oriundas tanto de fontes internas como
externas. Assim, o SIG deve estar sempre alinhado as estes fatores, para
corresponder ao máximo possível ao ambiente onde a empresa está inserida.
Oliveira (1998, p. 39) ressalta que o processo de decisão irá implicar em
efeitos que nem sempre estarão restritos ao interior da empresa, mas que
poderão influenciar o meio externo. As comparações com as metas estabelecidas
e as ações corretivas necessárias complementam o sistema, que irá fornecer o
feedback que irá realimentar o processo de geração da informação e a tomada de
decisão.
Segundo Polloni (2000, p. 80) as características básicas de um SIG são:
dados sintéticos, com pouco volume em ágil tempo de resposta (on line, real
time, banco de dados), e visualização dos dados . Entre as principais
características apontadas, descreve-se as que são consideradas fundamentais
para o presente estudo:
É uma fermenta de trabalho que visa a atender os executivos da
empresa;
Facilita a utilização intensiva de recursos gráficos, símbolos e ícones;
Fornece informação de nível estratégico indicadores de desempenho;
Facilita a utilização com um mínimo de desempenho;
Complementa os sistemas atuais por meio da pesquisa de dados
existentes;
Não é independente (é parte integrada do Sistema de Informação da
empresa);
27
O SIG não atende completamente às necessidades de executivos, pois
estas são muito variadas;
Exige um estudo detalhado das necessidades de informação;
Dando seqüência Polloni (2000, p. 81) enfatiza que um SIG deve ser
desenvolvido de modo que permita aos executivos sem qualquer conhecimento
ou familiaridade com informática acessar vários níveis de informação de forma
ágil. Com isto, pode-se perceber a importância da pesquisa no desenvolvimento e
implantação do sistema, pois o usuário final deve ter a capacidade de usufruir de
todas as ferramentas e benefícios que o sistema possa oferecer.
Visto a importância da informação para o processo de tomada de decisão,
e sua organização em sistemas, passa-se a abordar as fermentas de gestão de
custos, OSM e controle que podem auxiliar na sua elaboração.
2.3 GESTÃO DE CUSTOS COMO FERRAMENTA PROCESSADORA DE
INFORMAÇÃO
Abordou-se até o momento a necessidade dos gestores em dispor de
informações, valores quantitativos que permitam aos gestores embasar suas
decisões, tornando-as desta maneira mais consistentes, minimizando possíveis
erros de uma tomada de decisão puramente subjetiva. Dessa forma, pretende-se
descrever a gestão de custos, uma das ferramentas que irá auxiliar neste
processo.
Na visão de Leone (2000, p. 21) a Gestão de Custos é uma atividade que
se assemelha a um centro processador de informação [...] . Ou seja, através de
suas técnicas podemos gerar informações que irão alimentar nosso sistema de
informação gerencial. Pois segundo este autor, através dela pode-se receber (ou
obter) dados, organizá-los, fazer sua análise e interpretá-los de modo a produzir
informações de custos para os diversos níveis gerenciais.
Neves e Viceconti (2000, p. 08) na mesma linha de pensamento afirmam
que a Gestão de Custos passou, nas últimas décadas, a prestar duas funções
muito importantes na Contabilidade Gerencial, e que vem confirmar a utilização
dos dados de custos para auxílio ao controle e para a tomada de decisão.
28
Para Neves e Viceconti (2000, p. 08), no que diz respeito à função
administrativa de controle, a Gestão de Custos pode contribuir fornecendo
informações para o estabelecimento de padrões, previsões e conseqüentemente
acompanhar o efetivo acontecimento comparando com os valores previstos.
Tendo como principal papel detectar ineficiências ou desperdícios nas atividades
produtivas. E que permitirá o fornecimento de informações mais adequadas à
tomada de decisão.
Corroborando com esta afirmação, Martins (2000, p. 22) afirma que em
resumo, a Gestão de Custos passou nessas últimas décadas de mera auxiliar na
avaliação de estoques e lucros globais para importante arma de controle e
decisões gerencias.
2.3.1 Terminologia de Custos
Faz-se necessário descrever alguns conceitos básicos utilizados na Gestão
de Custos a fim de não gerar confusão ou interpretações errôneas. Pois são
termos que casualmente, no cotidiano, podem ser utilizados com outros
significados. Principalmente custos e despesas, que segundo Flanzer (apud
LEONE 2000, p. 51), afirma que em nossa língua tais expressões (custo e
despesas) não possuem uma distinção clara . Evidenciando a necessidade de
distinguir os termos utilizados.
2.3.1.1 Gastos
Inicia-se definindo gastos, que segundo Neves e Viceconti (2000, p. 11) é
renuncia de um ativo pela entidade com a finalidade de obtenção de um bem ou
serviço, representada pela entrega ou promessa de entrega de bens e direito
(normalmente dinheiro) .
Na mesma linha de pensamento Martins (2000, p. 25) afirma que gasto é
sacrifício financeiro com que a entidade arca para contrair um produto ou serviço
qualquer, sacrifício esse representado por entrega ou promessa de entrega de
ativos (normalmente dinheiro).
29
Leone (2000, p. 53) define gasto com o compromisso financeiro assumido
por uma empresa na aquisição de bens ou serviços, o que sempre resultará em
uma variação patrimonial [...] . Acrescenta que dependendo da destinação do
gasto de consumo, ele poderá converter-se em custo ou despesa .
2.3.1.2 Custos
Custos segundo Leone (2000, p. 54) é o consumo de um fator de
produção, medido em termos monetários para a obtenção de um produto, de um
serviço ou de uma atividade que poderá ou não gerar uma renda teórica".
Em perspectiva similar Neves e Viceconti (2000, p. 12) afirmam que custo
é gasto relativo à bem ou serviço utilizado na produção de outros bens e
serviços; são todos os gastos relativos à atividade de produção . Tem-se como
exemplo, salários da produção, matéria-prima utilizada no processo produtivo,
combustíveis e lubrificantes usados nas máquinas da fábrica, aluguéis, seguros,
gastos de manutenção das máquinas da fábrica, entre outros.
Na mesma concepção Martins (2000, p. 25) define custo como gasto
relativo à bem ou serviço utilizado na produção de outros bens ou serviços . Um
mesmo item pode oscilar de terminologia durante seu ciclo na empresa conforme
apresentado pelo autor:
o custo é também um gasto, só que reconhecido como tal, isto é, como custo, no momento da utilização dos fatores de produção (bens e serviços), para a fabricação de um produto ou execução de um serviço. Exemplos: a matéria-prima foi um gasto em sua aquisição que imediatamente se tornou investimento, e assim ficou durante todo o tempo de sua estocagem; no momento de sua utilização na fabricação de um bem, surge o Custo da matéria-prima como parte integrante do bem elaborado. Este por sua vez, é de novo um investimento, já que fica ativado até sua venda.
Então desta forma, pode-se afirmar que custo é um gasto que assumirá
está terminologia a sim que for aplicado na produção de um bem ou serviço.
30
2.3.1.3 Despesas
Despesas, na concepção de Leone (2000, p. 54) são gastos aplicado na
realização de uma atividade que vai gerar renda efetivamente ou que poderá
gerar uma renda teórica . A despesa é sempre um consumo, algo que se gasta
para obtenção da renda.
Na mesma linha de pensamento Martins (2000, p. 26) define despesa
como bem ou serviço consumidos direta ou indiretamente para a obtenção de
receitas . Cita como exemplo, a comissão de um vendedor, que é um gasto que
se torna imediatamente uma despesa . Segundo o autor, as despesas são itens
que reduzem o patrimônio líquido e tem por característica representar sacrifícios
no processo de geração de receitas.
Em perspectiva similar Neves e Viceconti (2000, p. 12) definem despesa
como gasto com bens e serviços não utilizados nas atividades produtivas e
consumidos com a finalidade de obtenção de receita . Acrescentam que na
prática nem sempre é fácil distinguir custos e despesas, e propõem uma regra
para auxiliar na distinção deste processo:
todos os gastos realizados com o produto até que este esteja pronto, são Custos; a partir daí, são Despesas. Assim, por exemplo, gastos com embalagens são Custos se realizados no âmbito do processo produtivo (o produto é vendido embalado); são Despesas, se realizados após a produção (o produto pode ser vendido com o sem embalagem).
Assim pode-se definir despesas como os gastos que incorrem fora da
produção do bem ou serviço, ou seja, ocorrem para que o produto exista, mais
não fazem parte de sua elaboração.
2.3.1.4 Custos e despesas fixos
Neves e Viceconti (2000, p. 18) definem custos fixos como aqueles cujos
valores são os mesmos quaisquer que sejam o volume de produção da empresa .
São gastos que irão ocorrer independe do nível de produção.
Na mesma linha de pensamento Peres Jr. Oliveira e Costa (1999, p. 20)
definem custos fixos como aqueles que permanecem constantes independente do
volume de produção, portanto uma alteração no volume de produção não irá
31
alterar o valor total do custo. Citam como exemplo de custos fixos: salários da
chefias, aluguel, seguros, entre outros.
Como principais características os custos fixos segundo Peres Jr. Oliveira
e Costa (1999, p. 20) apresentam:
o valor total permanece constante dentro de determinada faixa da produção;
o valor por unidade produzida varia à medida que ocorre variação no volume de produção, por tratar de um valor fixo diluído por uma quantidade maior;
sua alocação para os departamentos ou centros de custo necessita, maioria das vezes, de critérios de rateios determinados pela administração;
variações dos valores totais podem ocorrer em função de desvalorização da moeda ou por aumento ou redução significativa no volume de produção
Em relação à redução no custo fixo unitário, com o aumento do volume de
produção, Peres Jr. Oliveira e Costa (1999, p. 21) apresentam que ele é
conhecido como economia de escala. Sendo este uma das grandes vantagens
competitivas das grandes empresas, que podem aproveitar ao máximo a
capacidade instalada e reduzir os custos unitários de produção.
Martins (2000, p. 269) corrobora afirmando que mesmo um parque fabril
parado, sem atividade alguma, é responsável pela existência de algum tipo de
custo e despesa fixa (segurança, lubrificação de máquinas, depreciação, etc.).
Portanto, deve-se fazer uma análise para identificá-los, pois mesmo que não haja
produção ou vendas estes gastos irão ocorrer.
2.3.1.5 Custos e despesas variáveis
Neves e Viceconti (2000, p. 18) definem custos variáveis como aqueles
cujos valores se alteram em função do volume de produção da empresa . Como
exemplo cita a matéria-prima utilizada na produção. O autor ressalta que quando
não há produção, não há gastos variáveis, pois estes estão diretamente ligados à
produção, oscilando à medida que está aumenta ou diminui.
Na mesma linha de pensamento Perez Jr. Oliveira e Costa (1999, p. 22)
definem que custos variáveis são os custos que mantêm relação direta com o
volume de produção ou serviço . Ou seja, à medida que cresce o volume de
32
produção estes custos também se elevam. O autor apresenta como
características dos custos variáveis:
seu valor total varia na proporção direta do volume de produção;
o valor é constante por unidade, independente da quantidade produzida;
a alocação aos produtos ou centros de custo é, normalmente, feita de forma direta, sem a necessidade de utilização de critérios de rateios.
Dando seqüência aos temas que podem auxiliar no processo de geração
de informações é abordado o tema Controle, uma das funções administrativas.
2.4 Controle
Sobre Controle Robbins (2005, p. 141) afirma que é o processo de
monitorar as tarefas / processos para garantir que estejam sendo executados
conforme planejado e corrigir quaisquer desvios significativos encontrados.
O controle, presente em maior ou menor grau nas empresas, pode ser
definido, conforme Chiavenato (2003, p. 635), como a função administrativa que
consiste em medir o desempenho a fim de assegurar que os objetivos
organizacionais e os planos estabelecidos sejam realizados . O termo pode
assumir vários significados. O que o distingue é o contexto em que a palavra é
abordada. Dessa forma, de uma perspectiva mais ampla, os significados de
controle mais comuns são primeiro como função restritiva e coercitiva, seguindo
como um sistema automático de regulação e, por fim, como função administrativa.
O controle deve ter por finalidade o estabelecimento de padrões, para que
haja a medição do desempenho real, agindo previamente, evitando que erros se
transformem numa realidade constante, através do controle de suas causas,
observando toda a rotina estabelecida para que haja um aperfeiçoamento da
mesma.
Segundo Chiavenato (2003, p. 613), o controle exerce uma função
restritiva e coercitiva, no sentido de coibir ou restringir desvios indesejáveis, pode
ser, também, um sistema automático de regulação no funcionamento de um
33
sistema e, por fim, como função administrativa, através do planejamento,
organização e a direção .
Pode-se inferir que o Controle é a função administrativa importante, por ser
através dela que há o monitoramento das tarefas executadas e a avaliação das
atividades e resultados esperados, no intuito de fazer com que a empresa tenha
êxito no que foi elaborado através do planejamento.
Os dados de uma organização serão analisados sabendo-se que os
controles internos podem ter as seguintes funções, segundo Almeida (1996, p.
49):
Preventivos ou a priori - reduzindo a freqüência com que as causas de
exposição ocorrerão, servindo como um guia;
Detectivos ou concomitantes - detectando as causas de exposição
durante a ocorrência do fato;
Corretivos ou a posteriori - auxiliando na investigação e correção das
causas de exposição detectadas, pois os fatos já ocorreram.
Na aplicação dessas funções, a administração pode fundamentar sua
decisão nos fatores básicos de gestão, escolhendo o tipo de controle mais
adequado, para que dessa forma possa ter todos os sistemas coordenados e, por
fim, utilizar seus relatórios gerenciais como um elemento básico para ser feita a
análise das anormalidades que possam vir a ocorrer como também das
tendências.
Robbins (2005, p. 141) afirma que é mais fácil entender o processo de
controle como formado por três etapas separadamente e distintas: mensuração
do desempenho real, comparação do desempeno real em relação real, e tomada
de ação gerencial para corrigir os desvios ou padrões. Onde define que:
Medir - É o primeiro passo para determinar qual é o desempenho real
obter informações sobre ele, ou seja, para tanto é necessário medir.
Assim sendo a primeira coisa a se fazer para se estabelecer controle é
medir. As fontes de informação mais utilizadas para medir o
desempenho real são as observações pessoais, relatórios estatísticos,
informes verbais, relatórios escritos e bancos de dados acessados por
computador. Sendo que o que medimos é mais importante de que a
34
forma que utilizamos para medir, por é o que medimos que as pessoas
na organização tentarão melhorar.
Comparar
A etapa de comparação estabelece o grau de variação
entre o desempenho real e o padrão. Em todas as atividades, pode-se
esperar alguma variação de desempenho; assim sendo, é crucial que
se determine a faixa de variação aceitável. Ou seja, é neste momento
que a empresa estabelece seus padrões e o que deve ser feito caso
ocorram oscilações fora do esperado.
Agir
O terceiro e último passo de controle é a tomada de ação
gerencial. Os gerentes podem escolher entre três cursos de ação: não
fazer nada, corrigir o desempenho real, ou revisar o padrão.
Já segundo Chiavenato (2003, p. 654), cada organização requer um
sistema básico de controles para aplicar seus recursos financeiros, desenvolver
pessoas, analisar o desempenho financeiro e avaliar a produtividade operacional .
Talvez o maior desafio seja saber utilizar tais controles, aprimorando para haver
de forma gradativa o desempenho da organização como um todo.
São três tipos de controles, segundo Chiavenato (2003, p. 654), os
estratégicos, táticos e operacionais. Primeiramente, os controles estratégicos que
são chamados de controles organizacionais, incluindo-se de tal forma o sistema
de decisões de cúpula que controla o desempenho de resultados da organização
como um todo, através das decisões externas, como também das informações
internas, como, por exemplo, previsão de vendas e previsão de despesas a serem
incorridas, proporcionando o balanço projetado. citação
Logo em seguida os controles táticos que são feitos após os controles
estratégicos e estão num nível intermediário, referindo-se a cada uma das
unidades operacionais, onde começa na prática o que foi planejado, por isso
estão mais voltados ao médio prazo, como por exemplo, o ponto de equilíbrio,
que é um ponto de intersecção entre a linha de vendas e a de custos totais.
Por último, os controles operacionais são realizados no nível operacional
da organização e são projetados a curto prazo. Para tanto, a empresa tem que ter
disciplina através de um processo em preparar uma profissional de modo que ela
possa desenvolver autocontrole e tornar mais eficaz em seu trabalho.
35
Já a ação disciplinar segundo Chiavenato (2003, p. 656) é a ação corretiva
realizada sobre o comportamento de pessoas, no intuito de orientar e corrigir
desvios ou discrepâncias, assim sendo esse tipo de ação deve ser esperado,
impessoal, imediato, consistente, limitado a propósito e informativa. Por exemplo:
o controle de qualidade, envolvendo processos de verificação de materiais,
produtos e serviços assegurando que eles alcancem elevados padrões.
Chiavenato (2003, p. 657) afirma que sendo o controle uma das formas de
medir e corrigir o desempenho, assegurando que os objetivos e os planos que
foram estabelecidos serão alcançados e que os controles táticos, estratégicos e
operacionais servirão para oferecer segurança ao sistema que foi implantado, a
organização também deve se preocupar com o ambiente no qual o controle vai
ser inserido.
Passa-se a partir deste ponto a apresentar conceitos relacionados à
Organização, Sistemas e Métodos - OSM, que permitem uma melhor análise da
parte organizacional da empresa em estudo.
2.5 ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS OSM.
Para Oliveira (2005, p. 478), a responsabilidade básica da área de
Sistemas, Organização e Métodos é a de executar as atividades de
levantamento, análise, elaboração e implementação de sistemas administrativos
na empresa .
Simcsik (2002, p. 31) corrobora afirmando que:
OSM é uma atividade administrativa voltada para a racionalização e agilização das atividades e tarefas, através de técnicas científicas que envolvem a reorganização de como o trabalho é feito e de quando deve ser realizado com eficiência e eficácia pelos recursos humanos, com base no tratamento de dados transformados em informações, que matem a empresa em contínuo processo dinâmico de comunicação para o crescimento.
Para Cruz (2002, p. 28) OSM é o estudo das organizações por meio da
análise de cada uma de suas atividades a fim de criar procedimentos que venham
a interligá-las de forma sistêmica.
36
Assim pode-se definir que OSM tem por objetivo criar ou aprimorar
métodos de trabalho, agilizar a execução das atividades, eliminar atividades em
duplicidade, padronizar, melhorar o controle, e solucionar problemas, também
chamados de patologias organizacionais.
Na seqüência são abordadas três ferramentas de OSM: Fluxograma,
Formulários e QDT (Quadro de Distribuição de Tarefas).
2.5.1 Quadro de Distribuição de Tarefas QDT
Oliveira (2005, p. 334) afirma que a empresa não deve ser vista como um
todo estático, mas que opera em um processo dinâmico em suas unidades
organizacionais, que decorre da necessidade de a mesma realizar sua missão e
alcançar objetivos. O QDT irá auxiliar a verificar se a realização de tarefas, as
quais são distribuídas pelas áreas e unidades organizacionais, mediante critérios
de natureza, similaridade e complementaridade, estão estabelecidos de forma
harmoniosa. Cita que uma das funções do QDT é funcionar como instrumento
de estudo da situação existente e de mudança para a situação desejada, quando
da racionalização organizacional .
Na mesma linha de pensamento Nogueira de Faria (apud ARAÚJO 1994,
p. 114) considera que o objetivo do QDT é possibilitar um diagnostico na qual se
verifica a qualidade do trabalho, o seu rendimento, sua eficácia e a produtividade
para avaliar se é necessário alguma intervenção no sentido de racionalizá-la.
Em perspectiva similar Cury (2005, p. 390) afirma que QDT é o instrumento
utilizado com o objetivo de se analisar as diversas atividades atribuídas a cada
uma das unidades orgânicas existentes na empresa e através do diagnóstico das
tarefas executadas por seus empregados aferir a carga de trabalho e a
racionalidade de sua distribuição, caso seja necessário.
Quanto a seus objetivos pode-se afirmar, conforme extraído de Alvarez
(1991, p. 302), que:
Objetivos para uso da ferramenta
Identificar as atividades que consome o tempo de cada um dos
funcionários.
37
Identificar as atividades que consome o maior tempo de cada um dos
funcionários.
Definir quem faz o quê.
Definir quantas horas totais no período (dia/semana/mês) cada
funcionário dedica no trabalho.
Na confecção do questionário para elaboração de um QDT pode-se utilizar
a estrutura proposta por Simcsik (2002, p. 321), conforme apresentada no quadro
3. Ela funciona com um norteador para sua montagem e posterior avaliação.
O QUÊ COMO POR QUÊ QUEM ONDE PARA QUÊ
Está sendo feito? Está sendo feito?
Fazer desta forma?
Faz? Faz? Faz?
Toma mais tempo?
Pode ser melhorado?
Devemos gastar menos tempo?
Gasta mais tempo?
Há mais perda de tempo?
Executa neste tempo?
É prioritário? Pode ser classificado?
Classificar? Classificou como tal?
É prioritária? Indicar o que é prioritário?
É mais importante?
Avaliar? É o mais importante?
Idem Em que parte?É mais importante?
Necessário?
Exige mais atenção?
Medir a atenção?
Exige tanta atenção?
Idem Em que área? Dar mais atenção?
É vantajoso agrupar?
Padronizar? É vantajoso agrupar?
Sugeriu? Agrupar? Agrupar?
É vantajoso separar?
Comparar? É vantajoso separar?
Idem Separar? Separar?
É manual? Classificar? É considerado manual?
Classificou? É manual? Manter manual?
É intelectual? Classificar? É intelectual? Classificou? É intelectual? Manter intelectual?
Pode ser mudado?
Verificar? Pode ser mudado?
Disse? Em que parte? Mudar?
Está acumulado? Verificar? Acumulou?? Informou? Idem Acumular?
Quadro 3: Questionário crítico para QDT. Fonte: Simcsik (2002, p. 321)
Assim pode-se verificar que por meio do uso do QDT é possível fazer um
diagnóstico da atual carga de trabalho, obtendo informações que permitem
identificar seus executores e o modo como esta sendo executado. Informações
estas fundamentais para a aplicação de qualquer procedimento que possa
influenciar nas atividades incorridas na organização.
38
2.5.2 Fluxograma
Fluxograma é um método que facilita a análise de dados, informações e
sistemas completos, e que possui alto grau de detalhamento, pondo em evidência
os inúmeros fatores que intervêm num processo qualquer (SIMCSIK, 1992, p.
511).
De forma mais abrangente, Lacombe e Heilborn (2003, p. 185) sustentam
que o fluxograma permite um tipo de análise diferente do que é proporcionado
pelas descrições de funções que somente se concentram em posições da
estrutura organizacional e em órgãos, enquanto o fluxograma segue os passos
dos processos e rotinas acompanhando-os na passagem de um órgão para outro.
Na mesma linha, Lacombe e Heilborn (2003, p. 186) , apontam vários tipos
de fluxogramas, como: o fluxograma vertical, o diagrama de blocos, o fluxograma
analítico ou de Skinner e Anderson, entre outros. Porém, os mesmos dão
destaque ao mais simples que é o diagrama de blocos.
Nesta perspectiva, Simcsik (1992, p. 513) apresenta na figura 4 alguns
símbolos usados no fluxograma, porém este autor destaca que estes não são os
mais convencionais, mas podem ser utilizados desde que não ofereçam
problemas para a compreensão e utilização. Na figura 4 são apresentados alguns
símbolos para uso em fluxograma.
Documentos em Múltiplas vias
Destruição do documento ou inutilização.
Direção do fluxo de Comunicações Orais
Permanência ou Arquivo Temporário - Aguarda informações complementares
Documento em Quantidade Indefinida
Documento Novo no Fluxograma Emitido
Informação Oral
Tarefa
Indica qualquer ação desenvolvida dentro da rotina.
Cruzamento de Fluxos
Documento que deve ser registrado em Ficha ou Livro
Transporte
Remessa de algo de um lado para o outro
Espera, Demora ou atraso
Dentro do símbolo indica-se o tempo
Figura 4: Símbolos para uso em fluxograma Fonte: Simcsik (1992).
39
Em complemento, Simcsik (1992, p. 512) estabelece uma lista de
vantagens para usar um fluxograma e posteriormente analisá-lo e apresentá-lo:
analisa a eficácia e a eficiência do processo e sua efetividade;
cria um sistema informativo, em forma de corrente ou rede, no formato
serial;
substitui os métodos tradicionais de narrativas e relatórios;
a leitura é dinâmica, acompanhando o fluxo o que a torna clara e
rápida;
atende às necessidades de especialistas e usuários, por meio da
simplicidade de sua simbologia;
detecta mais facilmente os pontos fracos e fortes da empresa e;
é de fácil aprendizagem, reconhecimento, avaliação e análise, atuando
como depositário de informações importantes em todos os níveis, do
processo organizacional.
Desta forma, conforme Cury (2005, p. 340) fluxograma é um gráfico
universal que representa o fluxo ou seqüência normal de qualquer trabalho,
produto ou documento, tendo por finalidade deixar claro a origem, o
processamento e o destino da informação.
2.5.3 Formulários
Cury (2005, p. 347) afirma que o formulário adquiriu grande importância
com o crescimento das organizações, em virtude de se tratar de um excelente
veículo de transmissão das informações que se tornam imprescindíveis para o
planejamento, execução e controle das diferentes atividades desenvolvidas.
Por meio dos formulários é possível gerar dados que será uma das
principais fontes de insumos para nosso sistema de informação.
Neste sentido Alvarez (1991, p. 435) corrobora quando define que
formulário é um instrumento apropriado para receber informações (constantes ou
vaiáveis) com o objetivo de armazenamento ou recuperação, leitura ou
interpretação (seja por ser humano ou qualquer dispositivo) tendo como base
estrutura e critérios pré-estabelecidos para sua estrutura, forma, conteúdo e
40
apresentação. Sua concepção pode seguir normas rígidas ou mais flexíveis,
dependendo da estrutura da empresa e sua utilização.
Oliveira (2005, p. 294) contribui definindo que formulário é um importante
meio de comunicação, transmissão e registro de informações. Tendo como
importância:
Propicia a padronização nas comunicações internas, visto que é
considerado um elemento fundamental para a eficiência da
comunicação das organizações;
Permite o armazenamento de dados e informações e sua posterior
recuperação e uso;
Fornece condições de controle aos processos e fluxos organizacionais;
Auxilia na execução de atividades e tarefas, principalmente quando há
novos funcionários.
Para Oliveira (2005, p. 295) formulário é um instrumento do processo
administrativo constituído de:
Palavras e números
Dados variáveis preenchidos posteriormente
Espaços ou campos
Linhas
Colunas
Formato
Portanto formulário é uma ferramenta que possibilita a coleta de dados e
registro de dados que posteriormente podem ser convertidos em informações.
Na seqüência são apresentados os procedimentos metodológicos
utilizados neste trabalho.
41
3. PROCEDIMENTO METODOLÓGICO
A proposta de um sistema de informação na célula de transportes da
empresa em estudo, a Planta Flor, que atua no mercado de plantas ornamentais
para jardinagem, permite a geração de um sistema de informações gerencial que
será a base para o controle e tomada de decisão neste setor da empresa.
Deste modo a importância do projeto vem ao encontro das expectativas
expressas por seu proprietário, o Senhor Lamberto João José Bovee, que vem
enfrentando inúmeras dificuldades operacionais ocasionadas pela falta de
informações e controle desta parte do processo produtivo.
O estudo foi efetuado no setor de transportes na empresa Planta Flor Ltda,
localizada na estrada geral de Sorocaba de Fora, sn, bairro Sorocaba de Fora,
município de Biguaçu, estado de Santa Catarina. Tendo sido realizado no período
de agosto de 2008 a julho de 2009.
Tomando com referência Marconi e Lakatos (2001, p. 63) quando definem
vários modelos de consultoria, dependendo de como o problema é diagnosticado,
este estudo se enquadra como uma proposição de planos, pois irá propor
soluções para problemas previamente identificados na organização.
Os instrumentos de coleta de dados, segundo Gil (1999), podem ser
divididos em primários, que podem ser obtidos por meio de observação, entrevista
e questionário, ou seja, dados que o pesquisador coleta pela primeira vez diante
da população em estudo, e os secundários, que são dados já coletados e
manuseados pelo pesquisador, que podem ser pesquisas bibliográficas e
documentais.
Os dados primários do estudo foram obtidos através do uso do quadro de
distribuição de tarefas e entrevistas informais.
Para os dados secundários, realizou-se um levantamento bibliográfico para
a compreensão dos conceitos relacionados à informação, tomada de decisão,
controle e instrumentos de coleta de dados.
No que tange o tratamento dos dados foram elaborados fluxogramas com o
auxílio do software Microsoft Visio, que juntamente com a análise do QDT
permitiu identificar deficiências nos processos em estudo e posterior sugestão de
melhoria. Em várias etapas do processo foi utilizado o Microsoft Exel para
confeccionar formulários e planilhas
42
A seguir Identificou-se as deficiências, e então, foram elaborados
formulários e planilhas de controle, que previamente avaliadas pelo orientador e
pelo gestor de frota de empresa, permitiram que as sugestões de melhoria
propostas fossem aplicáveis na empresa.
43
4 Análise dos Dados
Nesta seção será apresentada a análise dos dados coletados e as
sugestões de melhoria do processo.
Para tanto, primeiro será realizada uma breve apresentação da empresa,
como segue.
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
Com o passar da Segunda Guerra Mundial, a Europa encontrava-se num
período de crise. Desanimado com a situação o senhor Peter Johannes Reiner
Bovee no ano de 1949, deixa a Holanda e chega ao Brasil acompanhado de sua
família para tentar reconstruir uma nova vida. Ao chegarem ao Brasil, instalaram-
se em Holambra/SP e passaram a trabalhar com o cultivo de plantas ornamentais
e outras atividades agrícolas. Por volta do ano de 1960, muda-se para Santa
Catarina e instalam-se no município de Biguaçu, na região de Tijuquinhas. Mais
tarde com a expressividade e o cultivo de diversas espécies nasce à empresa
Floranda, administrada pelo senhor Peter e sua família.
No ano de 1983, o senhor Peter e os filhos resolveram dividir a herança
adquirida pelo trabalho de família. A partir daí, cada um dos filhos passou o
trabalhar por conta própria, e o senhor Lamberto João José Bovee, um dos filhos,
prossegue com o cultivo de plantas ornamentais.
No ano de 1984, o senhor Lamberto adquire um terreno na região de
Sorocaba de Fora, e com sua família, dá continuidade às atividades já
desenvolvidas, ou seja, o cultivo de plantas ornamentais. Em 1995, é fundada a
empresa Planta Flor.
Atualmente a empresa, Planta Flor, continua sendo de caráter familiar.
Juntos trabalham o senhor Lamberto e seus três filhos: Maykon, Diogo e Rodrigo.
Contudo, hoje, contam com aproximadamente 60 colaboradores. Parte destes são
parceiros que trabalham na empresa com contrato de arrendamento. Estes
recebem uma área para o cultivo de determinadas espécies de plantas e podem
contratar seus próprios colaboradores para auxílio nas atividades.
A sede da empresa continua localizada em Sorocaba de Fora, no
município de Biguaçu, mas os projetos de crescimento são diversos: a empresa
44
possui ainda campos de cultivo no município de Angelina, onde são cultivadas as
espécies que requerem um clima mais frio. Recentemente foi adquirido um
terreno localizado às margens da BR 101, na região de Areias de Cima, município
de Governador Celso Ramos, onde se pretende montar a nova sede da empresa,
por tratar-se de um ponto estratégico e de boa localização.
A empresa Planta Flor atua exclusivamente no mercado atacadista, ou
seja, floriculturas e garden centers, voltados para o paisagismo. Seus principais
clientes encontram-se nas regiões sul, sudeste e centro-oeste do país.
Um dos setores de grande importância para a empresa é o setor de
transporte, responsável por todo o escoamento da produção. Atualmente este
setor conta com seis veículos.
A empresa não possui uma estrutura administrativa plenamente definida.
Porém, opera baseada na estrutura apresentada na figura 5.
Figura 5 - Organograma estimado da empresa Planta Flor Fonte: Dados primários
Todas as determinações passam pelo proprietário da empresa. A área de
produção é encarregada de produzir e distribuir as plantas aos clientes. O setor
de vendas atende os clientes e repassa os pedidos a produção, competindo ao
setor administrativo gerenciar à parte financeira, compras e RH.
Como na maioria das pequenas empresas, esta estrutura não é
plenamente estabelecida, sendo que funcionários de um setor podem executar
atividades em vários setores e receberem ordens de mais de um superior.
Presidente (Proprietário)
Produção Vendas Administrativo
45
Em termos de decisão a palavra final sempre será do proprietário, com
nível de delegação reduzido aos demais cargos de comando.
Após está breve apresentação da empresa, dar-se-á início a análise dos
dados.
4.2 COLETA E ANÁLISE DOS DADOS
Está etapa do trabalho corresponde a duas etapas dos objetivos
específicos, que são:
Verificar a situação atual dos processos do Setor de Transporte;
Identificar as possíveis deficiências do Setor de Transporte;
Para tanto, foram estabelecidos os objetivos do presente estudo em
comum acordo com a direção da empresa, onde se buscou identificar as
ferramentas utilizadas na administração que pudessem auxiliar no processo de
coleta e análise de dados.
Dessa forma, a ferramenta escolhida para dar início ao estudo foi o QDT
(Quadro de Distribuição de Tarefas), por permitir identificar à situação atual do
processo, elucidando questões fundamentais do processo como:
O que está sendo feito?
Como está sendo feito?
Por quê fazer desta forma?
Quem é o responsável?
Onde é feito?
Para quê fazer isto?
Com a aplicação do QDT obtiveram-se os quadros, que representam os
processos utilizados atualmente na empresa, que por sua vez foram analisados e
utilizados com subsídios para efetuar fluxogramas do processo atual.
As análises do quadro de distribuição de tarefas em conjunto com os
fluxogramas, permitiram identificar deficiências no processo e posteriormente
propor as soluções para melhorias que compõe o sistema de informação.
46
Desta forma, buscando-se desenvolver a melhor compreensão do presente
trabalho de coleta e análise dos dados, elaborou-se a figura 6 que representa os
passos utilizados para consecução dos objetivos estabelecidos.
Figura 6 Processo de coleta de dados e análise dos dados Fonte: dados primários
É importante ressaltar que os dados foram coletados nos setores de
transporte e almoxarifado que atuam direta ou indiretamente nos processos atuais
relacionados à frota da empresa. Por outro lado, quando se menciona setor de
frota, não se relaciona um espaço físico reservado na empresa para este setor e
sim de processos e pessoas envolvidas na atividade, pois a empresa não possui
um funcionário específico que atue somente com frota. Além desta atividade, ele
é responsável por outros setores, como ocorre com o almoxarifado.
Nas próximas seções é apresentado o processo de análise dos dados.
4.2.1 Processo de abastecimento dos caminhões Atual
O abastecimento dos veículos é o processo no qual o tanque de
combustível do caminhão é preenchido com óleo diesel, já que todos os veículos
da empresa utilizam este tipo de combustível. Este processo geralmente ocorre
na empresa, já que a mesma dispõe de um tanque próprio no interior da mesma.
Em caso de viagem longa, o abastecimento pode ocorrer em postos particulares.
A partir deste contexto, elaborou-se o QDT com o propósito de verificar
como os registros dos abastecimentos são feitos.
O quadro 4 ilustra os dados levantados com a aplicação do quadro de
distribuição de tarefas no processo de abastecimento.
O quê O quê está sendo feito?Controle de AbastecimentoComo
Como está sendo feito?Quando o veículo é abastecido na empresa é preenchida uma fichNo veiculo não há ficha para registro
Quando é abastecido fora da empresa o motorista apenas apresenta a nota no financeiro para acerto de gastos.O financeiro apenas arquiva esta nota.
Quadro 5
Deficiências encontradas no processo de abast
Por quê fazer desta forma?A empresa não possui estrutura adequada para fazer todos os reparos assim, os serviçosmais específicos sãoficinas que dispõe de estrutura e mão de obra qualificada.
Quem é o responsável?Motorista, gestor da frota e
Onde se faz?
O quê está sendo feito?Lubrificação dos veículos
Como está sendo feito?
Através dos indicativos da etiqueta de troca de óleo e solicitação do motorista. Eventualmente é registrado em uma planilha única que fica com o almoxarifado. Nãregistrada em meio. Não há controle especifico para cada veículo que permita através de relatório saber quando foi à última troca e quando deverá ser feito o próximo serviço.
Quadro 11
Deficiências encontradas
Condutor
Dia km
Deficiências encontradas
Quadro 14
OkNCNA
Tabela 01
![Analisando os dados coletados [modo de compatibilidade]](https://img.document.onl/doc/110x75/55612b12d8b42a98508b57a8/analisando-os-dados-coletados-modo-de-compatibilidade.jpg)
