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TÉCNICA DE DEFINIÇÃO DE OBJECTIVOS Por António Pais
PARTE I
Gestão por Objectivos e Fixação de Metas de Desempenho
Gestão por Objectivos
A gestão por objectivos desenvolve-se através da definição de objectivos e
do controlo e avaliação dos resultados do desempenho face a esses
objectivos. Uma vez definidos os objectivos, o desempenho é avaliado em
termos dos resultados que realizam os objectivos. O grau de realização dos
objectivos determina o grau de sucesso do desempenho. A Figura 9 ilustra a
ideia da gestão por objectivos.
Figura 9 – Gestão por objectivos
Quando estamos perante um grau inferior de realização de objectivos é
porque os resultados do desempenho não permitiram atingir os objectivos
Resultados Objectivos
Gestão por Objectivos
Definição de
Objectivos
Desempenho da
Organização
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fixados. Os desvios negativos dos resultados face aos objectivos indiciam
que o desempenho ficou aquém do que se esperava. Esta situação gera a
surpresa própria à frustração de expectativas e constitui uma oportunidade de
aprendizagem e mudança organizacional. Quando esta situação ocorre e
permanece o objectivo, há que proceder à correcção dos desvios. Para tal é
fundamental entrar num processo de aprendizagem sobre as razões que
justificam o desempenho inferior e, consequentemente, desenvolver a
mudança organizacional que assegure um desempenho capaz de cumprir os
objectivos. É a mudança que permite a adaptação e o êxito da organização.
Sempre que os resultados de desempenho confirmam os objectivos fixados,
não existem motivos para proceder a mudanças organizacionais ou à
interferência do líder no desempenho. É por isso que se deve entender a
gestão de objectivos como uma gestão por excepção. Ou seja, na gestão por excepção a intervenção dos líderes e da sua gestão só se justifica
quando ocorrem desvios negativos dos resultados face aos objectivos
fixados, de modo a corrigir o desempenho.
Neste sentido, este tipo de gestão promove a delegação de decisão e a
autonomia do desempenho, que só deve ser interrompida no momento em
que se verificam desempenhos inferiores. As pessoas que se comprometem
com objectivos são responsáveis pela sua realização, mas têm liberdade
para escolher os meios ou as formas de os alcançar.
Aos líderes cabe o papel de empenharem, motivarem, capacitarem e
responsabilizarem os seus colaboradores para a prossecução de objectivos.
Liberto da atenção sobre o exercício das tarefas dos seus colaboradores, o
líder centra-se em monitorar e controlar os resultados e assegurar a
disponibilidade dos recursos necessários ao desempenho. A liderança
orientada por objectivos permite desenvolver novos líderes capazes de
fomentarem desempenhos individuais e de equipa de excelência.
Definição de Objectivos: Intenções, Indicadores de Medida e Metas de Desempenho
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Na definição de objectivos, é comum confundirem-se os conceitos de
objectivo, indicador de medida e meta. Fala-se de objectivos como sendo
metas ou destas como sendo indicadores de medida. Na verdade, esta
confusão tem alguma razão de ser, uma vez que não faz sentido utilizar
qualquer um destes conceitos sem os restantes estarem implicados. A um
objectivo deve corresponder um ou mais indicadores e a cada um destes
uma meta.
Assim a definição de objectivos consiste no estabelecimento de objectivos
de desempenho revelados pelos respectivos indicadores de medida e cuja
realização, em cada um dos referidos indicadores, se afere face a metas de
desempenho a prosseguir por um dado responsável num determinado
período de tempo.
A ideia de que um objectivo pode ter mais que um indicador e uma meta
justifica-se pelo facto de que podem ser vários os resultados de desempenho
a concorrer para realizar o objectivo. A Figura 10 mostra a lógica integrada
destes conceitos na definição de objectivos.
Figura 10 – Definição de objectivos
Objectivo 1 Indicador de medida 1.1.
Indicador de medida 1.2.
Indicador de medida 1.3.
…..
Meta 1.1.1.
Meta 1.2.1.
Meta 1.3.1.
…..
Objectivo 2 Indicador de medida 2.1.
Indicador de medida 2.2.
Indicador de medida 2.3.
…..
Meta 2.1.1.
Meta 2.2.1.
Meta 2.3.1.
…..
…..
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Mas vejamos o que é que cada um destes conceitos significa e como se
relacionam entre si:
Objectivo: é um enunciado de uma intenção geral de realização através do
desempenho;
Indicador de medida: consiste num indício do grau de existência de uma
dada propriedade de desempenho (termo de comparação) dado por uma
determinada métrica;
Meta: é um resultado esperado, aferido em termos de um indicador de
medida, a realizar por um dado responsável num determinado período de
tempo.
De seguida dão-se alguns exemplos de definição de objectivos, na sua
formulação mais simples, numa organização pública:
Objectivo Indicadores de Medida Metas
Aumentar as receitas próprias Valor da receita própria 1.000.000 €
Taxa de crescimento da receita em percentagem
10%
Pugnar por economia orçamental Desvio orçamental em euros 250.00 €
Desvio orçamental em percentagem -5.00%
Melhorar a satisfação dos utentes
Escala de valorização da satisfação de utentes (5 níveis: insatisfeitos, pouco, satisfeitos, muito e totalmente satisfeitos) Muito satisfeitos
Taxa de crescimento das reclamações em percentagem -20%
Melhorar a qualidade percebida de prestação de serviços a utentes
Escala de valorização da qualidade percebida (5 níveis: sem, baixa, média, elevada e excelente)
Elevada
qualidade
Reduzir o tempo de resposta a utentes
Número de dias úteis de resposta a pedidos de utentes 5 dias
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Reduzir o tempo de tratamento de processos
Número de horas de tratamento de processos 7 horas
Melhorar a qualidade de tratamento dos processos
Taxa de erros com processos em percentagem 2.00%
Taxa de processos devolvidos por erros pelos utentes 1.00%
Melhorar as competências técnicas dos trabalhadores
Número de horas de formação técnica com aproveitamento 100 horas
Melhorar o conhecimento organizacional
Número de boas práticas partilhadas na organização 15
Número de casos de estudo partilhados na organização 10
Melhorar a liderança por resultados
Taxa média de realização de objectivos em percentagem 90%
Incrementar a adesão a uma nova aplicação informática
Grau de adesão à nova aplicação informática em percentagem 75%
De notar nos exemplos dados que, como foi referido, um objectivo pode ter
um ou mais indicadores de medida de desempenho a que correspondem as
respectivas metas de desempenho.
Meta como Grau de Melhoria de Desempenho
O primeiro desafio prático na implementação da gestão por objectivos é a
definição de objectivos. Uma vez que esta se centra em resultados planeados
face a resultados alcançados, a definição de objectivos deve ir da intenção
geral à meta a realizar, sob a forma de resultados esperados.
Vimos, anteriormente, que cada organização deve começar por definir os
seus objectivos estratégicos e desdobrá-los em cascata na organização, de
modo a assegurar que acrescentam valor às actividades por ela
desenvolvida. Uma vez identificadas as intenções gerais de uma organização
(os seus objectivos), estas devem traduzir-se em metas a realizar ou
resultados esperados do desempenho individual e de equipa. Por sua vez, a
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fixação de metas implica estabelecer graus de melhoria de desempenho que
são avaliados em termos de indicadores de medida .
A fixação de metas para determinado desempenho só faz sentido quando se
conhecem os resultados correntes desse desempenho. Não é possível saber
para onde queremos ir, sem se saber onde estamos. É a partir dos resultados
correntes ou actuais que se pode determinar o grau de melhoria de
desempenho. A fixação de uma meta é o estabelecimento de um grau de
melhoria de desempenho. A Figura 1 traduz em esquema esta ideia.
Figura 1 – Fixação de Metas
Assim, podemos dizer que existem dois elementos interligados que devem
ser considerados na fixação de metas: primeiro, conhecer o resultado
corrente (R1c) e, a partir deste, estabelecer o grau de melhoria de
desempenho, de acordo com o qual fixamos a meta ou resultado esperado
(R2e). O grau de melhoria de desempenho implica que R2
e ≥ R1c . A
superioridade do resultado esperado relativamente ao resultado corrente
confirma que a fixação da meta corresponde a uma melhoria de
desempenho. Porém, sempre que o resultado corrente for o resultado de
desempenho máximo possível, o resultado esperado não pode ir mais além
Desempenho Resultado Corrente
(R1c)
Resultado Esperado
(R2e)
Momento 1 Momento 2
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do que o resultado corrente (R2e = R1
c). Esta possibilidade admite que a
melhoria de desempenho é também conservar o limite máximo possível do
resultado desse mesmo desempenho. De assinalar que esta situação, em
termos técnicos, só deve ocorre na prática quando um determinado
desempenho esgota as possibilidades de melhoria, ainda que a manutenção,
no melhor interesse da organização, do resultado limite obtido exija um
esforço considerável do colaborador, fazendo uso do limite máximo da sua
capacidade de desempenho.
A fixação da meta beneficia do conhecimento da evolução dos resultados
passados. A tendência destes resultados permite conhecer o padrão da sua
evolução e, com base nele, procurar diagnosticar as causas que o justificam.
Este conhecimento pode permitir uma colocação enquadrada e mais
consciente da meta de desempenho. Todavia, quando não existem registos
históricos, nem é possível recolhê-los no presente, é indispensável pelo
menos determinar o resultado corrente. É o resultado corrente que permite
fixar a meta em termos de resultado esperado. Seja como for, em muitos
casos, para fixar a meta, é fundamental, antes de mais, conhecer o resultado
corrente, se bem que, como explicaremos, nem sempre é possível conhecer
o resultado real.
Primeiro, para tal é pressuposto que o resultado corrente seja determinado
com base no mesmo indicador de medida que afere o resultado esperado.
Ou seja, tem de haver um indicador de medida de desempenho a partir do
qual recolhemos e tratamos dados nos termos da sua métrica.
Segundo, para sabermos os resultados correntes houve que, durante o
período de aferição, recolher os dados. E se não houve recolha de dados?
Neste caso, ou a sua recolha é possível no presente ou não é possível.
Terceiro, se a recolha é possível, pode ser inviável do ponto vista económico
recolher a totalidade dos dados. Deste modo, pode-se apresentar como mais
aceitável a estimativa do resultado corrente a partir de uma amostra
estatisticamente significativa do universo de dados de possível recolha.
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Quarto, quando, na situação descrita, a recolha é impossível, a estimativa do
resultado corrente poderá ser realizada com base numa amostra de dados a
recolher. Durante um determinado período (uma semana, um mês, ou mais)
procede-se à recolha e tratamento dos dados e o resultado assim obtido é
extrapolado para o ano civil (se for esse o período de avaliação do respectivo
objectivo). O resultado assim estimado constitui o resultado corrente a partir
do qual se estabelece o grau de melhoria de desempenho. Este método de
estimativa do resultado corrente pode ser utilizado em alternativa à amostra
estatística, prevista no ponto anterior.
Quinto, se não se conhece o resultado corrente, sendo ou não possível
conhece-lo, existe sempre um último reduto como método de o estimar.
Estamos a referir-nos à estimativa por sentimento. Esta estimativa emerge do
conhecimento por experiência directa do desempenho que produziu o
resultado corrente. Ou seja, a estimativa por sentimento do resultado corrente
é aquele resultado que, quem tem a responsabilidade de fixar a meta, julga
ser o resultado mais provável. O grau de precisão desta estimativa pode ser
bastante baixa, recomendando-se que este “sentimento” seja sujeito a
confirmação por pares que conheçam a respectiva realidade de desempenho
e por aqueles que tiveram o desempenho responsável pela produção desse
mesmo resultado corrente. Da convergência de “sentimentos” depende a
maior fiabilidade desta estimativa.
É preferível a estimativa do resultado corrente, do que não ter qualquer
resultado de partida que permita avaliar o grau de desafio envolvido na
fixação da meta. Sabendo, no entanto, que certos métodos de estimação
podem ter um baixo nível de fiabilidade. E agora, sim, concentremo-nos na
tarefa propriamente dita de fixação da meta de desempenho.
Fixar a Meta ou o Resultado Esperado
A fixação da meta de desempenho é a tarefa mais delicada da gestão por
objectivos. A colocação da meta a um nível pouco ambicioso, porque de fácil
realização, não aproveita o potencial de melhoria de desempenho e é um
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fraco factor de motivação individual ou de equipa. A colocação da meta a um
nível demasiado ambicioso, porque de realização improvável, pressupõe uma
melhoria que não merece credibilidade, nem constitui factor de motivação
individual ou de equipa. Qualquer uma destas situações é de evitar, pois
traduz uma má utilização da gestão por objectivos.
As metas a alcançar podem constituir, dentro de determinados limites
credíveis de exigência de esforço, factores de motivação de desempenho. A
motivação tende a crescer com o incremento do desafio (ou da dificuldade de
atingir o objectivo) colocado pelas metas a alcançar; esse crescimento vai
diminuindo à medida que o desafio é maior; a partir de certo nível de
incremento do desafio, ele perde credibilidade, as pessoas deixam de confiar
na sua capacidade de ter um desempenho capaz de o realizar e a motivação
anula-se completamente. A figura abaixo ilustra graficamente esta ideia.
Figura 2 – Grau de Motivação por Objectivos
Dificuldade do Objectivo
Fácil Difícil
Motivação para
Alcançar o Objectivo
Baixa
Alta
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Este facto leva-nos, no intuito de evitar a fixação de metas inadequadas, a
estabelecer alguns princípios fundamentais na fixação do resultado esperado,
que de seguida se enunciam. Esses princípios são os seguintes:
Princípio de previsibilidade: a meta deve ser fixada de modo a ter em
consideração as condições do desempenho iniciais e as previstas no período
da sua realização.
Princípio de controlo: a meta deve ser fixada de modo a que o indivíduo ou
a equipa controle, se não a totalidade, pelo menos a maior parte das
condições, que lhe permitem atingir o resultado esperado.
Princípio de eficácia de esforço: a meta deve ser fixada tendo em
consideração o acréscimo de esforço necessário para atingir o resultado
esperado.
Princípio de inseparabilidade: a meta deve ser de equipa, sempre que não
for possível separar o contributo individual dos seus membros para a sua
realização.
Princípio de negociação: a fixação final do nível da meta de desempenho
deve ser acordada com quem assume a responsabilidade de a alcançar, de
modo a assegurar o seu compromisso e empenhamento.
Princípio de previsibilidade
É o desempenho que produz os resultados capazes de realizar a meta fixada.
Este desempenho individual ou de equipa é, contudo, condicionado pela
envolvente onde se produz e pela sua evolução no período da sua
realização. Ao nível interno, os recursos (humanos, orçamentais,
informáticos, etc.), os sistemas de gestão, os processos de trabalho e de
decisão, a estrutura organizacional, os estilos de liderança, entre outros,
constituem elementos que afectam directa ou indirectamente o desempenho
orientado por resultados. Ao nível externo, os factores condicionadores do
desempenho podem ser o padrão da procura pelos serviços prestados, o
padrão de comportamento da concorrência no e ao serviço público, a
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situação económica e social do país, as políticas públicas e as inovações
tecnológicas.
O princípio da previsibilidade estabelece que a fixação de metas deve ter
como pressupostos o estado destes factores internos e externos no momento
da fixação de metas, bem como a sua evolução previsível no período de
avaliação de desempenho. Qualquer alteração imponderável relativamente a
estes pressupostos muda as condições iniciais e previstas para o
desempenho orientado para resultados esperados. Esta situação é
susceptível de conduzir à revisão das metas fixadas ou, então, à criação de
soluções criativas que tornem viável a realização das metas predefinidas. É
este princípio que sustenta a única possibilidade técnica de revisão de metas.
Princípio de controlo
Uma vez estabelecidas as condições da envolvente que determinam o
desempenho em função de resultados esperados, é necessário assegurar
que os indivíduos ou as equipas controlem as demais condições necessárias
à prossecução e cumprimento das metas fixadas. Essas condições incluem,
designadamente, as competências cognitivas e comportamentais dos
indivíduos e a sua autonomia de decisão e acção.
Por um lado, quando se determina uma melhoria de desempenho, esta
pressupõe a existência de competências requeridas para o efeito. O mesmo
é dizer que para cumprir uma meta fixada é necessário que os indivíduos ou
as equipas detenham ou venham a adquirir as competências com potencial
de geração de resultados esperados. Caso contrário, o desafio colocado pela
meta torna-se irrealista e desmotivador. Por outro lado, se as decisões e
acções dos indivíduos ou das equipas estão dependentes de terceiros,
líderes ou outros colaboradores, o desempenho por estes realizado não é da
sua total responsabilidade. Compreende-se nesta dependência o poder de
decisão sobre os meios necessários para, através do desempenho individual
ou de equipa, prosseguir os seus objectivos.
Por isso, e de acordo com o princípio de controlo, quando se fixa uma meta,
o indivíduo ou equipa deve ter as competências requeridas e a autonomia de
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decisão e acção relativas ao desempenho que concorre para os resultados
esperados.
Princípio da eficácia de esforço
Este princípio estabelece que existe uma relação positiva e crescente entre
esforço e resultados do esforço: em condições iguais, mais esforço dá origem
a mais resultados. No entanto, uma dada lei empírica, que se verifica na
generalidade dos casos de desempenho humano, estabelece que a taxa de
eficácia do esforço é decrescente, isto é, o mesmo acréscimo de esforço
sucessivo produz acréscimos de resultados cada vez menores. Deste modo,
para o mesmo objectivo (por exemplo, de redução do tempo de tratamento de
processos), quando temos duas situações iniciais em que um dos resultados
correntes é superior a outro (no mesmo exemplo dado, 5 dias e 2 dias), o
mesmo acréscimo de resultados (grau de melhoria de desempenho: menos 1
dia) não implica um esforço de desempenho igual. Dito de outro modo, o
mesmo grau de esforço não produz o mesmo acréscimo de resultados, se
houver um resultado corrente superior a outro. Isto significa que o acréscimo
de resultados é decrescente com o grau de esforço, como é ilustrado na
figura abaixo.
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Figura 3 – Curva de Eficácia de Esforço de Desempenho
Esta curva justifica o princípio de eficácia de esforço, o qual estabelece que o
desafio colocado pela meta deve ter em consideração o nível de resultado
corrente. Com efeito, quando o resultado corrente se aproxima do resultado
máximo possível, iguais acréscimos de resultados exigem maior grau de
esforço. Por exemplo, um colaborador com um resultado corrente elevado em
termos taxa de erros com processos (30%) e com uma meta de 10 %, poderá
ter um esforço de desempenho idêntico a outro colaborador cujos resultados
corrente e meta são, respectivamente, de 10% e 5%.
Finalmente, faz parte ainda deste princípio o facto de que, para
desempenhos que visam o mesmo objectivo e partindo do mesmo resultado
corrente, um esforço igual da parte de diferentes indivíduos ou equipas poder
dar origem a resultados distintos. Duas pessoas, com o mesmo resultado
corrente, a fazer o mesmo esforço podem não produzir o mesmo acréscimo
de resultado. Ou, dizendo o mesmo noutros termos, dois ou mais indivíduos
podem não ter a mesma taxa de eficácia de esforço. A diferença entre
Acréscimo de Resultados
Grau de Esforço
0
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indivíduos ou equipas na sua taxa de eficácia de esforço deve determinar
diferenças no grau de melhoria de desempenho que lhes é exigido. Admitindo
que ambos partam do mesmo resultado corrente, os que têm maior eficácia
de esforço devem ter um grau de melhoria de desempenho superior àqueles
que tem menor eficácia de esforço. Se, pelo contrário, os indivíduos ou
equipas têm a mesma eficácia de esforço, então devem ter iguais graus de
melhoria de desempenho, se partirem do mesmo resultado corrente.
Estes princípio é fundamental à garantia da equidade e equilíbrio na fixação
de metas de desempenho entre colaboradores da mesma organização.
Princípio da inseparabilidade
Finalmente, o princípio da inseparabilidade. Quando não é possível isolar
numa equipa o desempenho individual na prossecução de uma dada meta,
isto é, o respectivo contributo mensurável para esse resultado esperado,
então essa meta deve constituir um objectivo de equipa ou partilhado por
todos os seus membros. Esta é a razão teórica para a existência de
objectivos de equipa. Mas é a razão prática que nos diz que é preciso
contrariar, com os objectivos de equipa, a fragmentação interna, a ameaça à
coesão das equipas e do espírito de grupo originadas pela existência apenas
de objectivos individuais. É, ainda, normal existirem metas comuns quando é
mais vantajoso medir os resultados ao nível de equipa do que ao nível
individual.
É exemplo de objectivo partilhado, nos termos deste princípio, as
reclamações gerais, cujas causas não é possível atribuir a um indivíduo em
particular e, portanto, são da responsabilidade de toda equipa objecto das
reclamações. Outros exemplos são todas as tarefas de grande complexidade
e para as quais contribuem diferentes pessoas em constante rotatividade de
responsabilidades ou funções, sem que se possa distinguir o contributo de
cada uma delas para os resultados produzidos. Esta situação verifica-se,
frequentemente, nos projectos em equipa e nas actividades de atendimento
ao público.
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Algumas considerações adicionais sobre os objectivos partilhados ou de
equipa:
a) Na realização de um objectivo de equipa não se pretende avaliar o
desempenho individual dos seus membros, mesmo que não se verifique
o princípio da inseparabilidade. O sucesso ou insucesso na sua
realização é partilhado de igual modo por todos os membros da equipa:
ou todos cumprem, ou todos não cumprem, ou todos superam o
objectivo. Não é desejável que tendo-se, por exemplo, incumprido um
objectivo de equipa, haja membros dessa equipa que o superaram,
outros que o cumpriram e outros, ainda, que o incumpriram.
b) Um objectivo de equipa não é um objectivo desdobrado. Um objectivo
desdobrado é caracterizado pela divisão do resultado esperado e da
responsabilidade para o alcançar entre diferentes indivíduos. Enquanto
um objectivo de equipa se caracteriza exactamente de modo contrário: o
resultado esperado é indivisível e a responsabilidade pelo seu alcance é
comum e solidária aos membros da equipa.
c) Um objectivo de equipa é um objectivo para uma equipa, que não é um
mero conjunto ou agregado de indivíduos. Uma equipa é efectivamente
um grupo de pessoas, mas desde que funcionem como uma verdadeira
equipa, articuladas entre si, coordenando e controlando as suas decisões
e acções, convergindo no seu esforço para uma finalidade comum.
Tipicamente, caracteriza-se por ter um espírito comum, ser um corpo
coeso, e que se movimenta e adapta em permanente interacção e
entreajuda.
d) Um objectivo de equipa é um objectivo para uma equipa funcional. Uma
condição essencial à funcionalidade de uma equipa é a dimensão
adequada à finalidade para a qual foi constituída. O subdimensionamento
de uma equipa pode comprometer, por capacidade insuficiente, a
realização da finalidade para a qual foi criada. Mas, uma equipa
sobredimensionada dificilmente funciona como uma verdadeira equipa,
além de ser permeável ao efeito de boleia. Imaginemos uma equipa
constituída por 60 pessoas com um objectivo partilhado. Cada um dos
seus membros pode fazer o seguinte raciocínio: “entre tantos colegas de
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equipa, não tenho meios para controlar o que cada um faz; depois, por
um lado, se eu me esforçar para realizar o objectivo e os meus colegas
não realizarem qualquer esforço, o meu esforço é inglório, já que,
sozinho, é ineficaz na sua realização; por outro lado, se eu não fizer
qualquer esforço e todos os meus colegas se aplicarem na consecução
do objectivo, muito provavelmente, o objectivo vai ser realizado; em
suma, não vale a pena eu envidar esforços para concretizar o objectivo
da equipa de que faço parte”. Este fenómeno só se pode ultrapassar
quando as equipas têm uma dimensão que lhes permita funcionar como
uma verdadeira equipa a prosseguir objectivos comuns.
Princípio da negociação
Os objectivos devem ser negociados entre o líder e cada um dos seus
colaboradores. Só, assim, é possível gerar o compromisso e a motivação dos
colaboradores para a realização dos objectivos. A negociação de objectivos
permite a participação dos colaboradores na definição de objectivos. Nessa
ocasião, os colaboradores podem manifestar a sua opinião sobre o nível das
metas propostas com base na sua experiência e nas condições de
desempenho existentes. Ao dar-lhes voz activa, os colaboradores sentem-se
parte do processo de gestão por objectivos e com algum controlo sobre as
metas que têm de alcançar. Se desta negociação resultarem objectivos
credíveis, isto é, que geram expectativas concretas de realização, eles
constituem uma fonte de motivação para os colaboradores.
Para os líderes, a negociação de objectivos, para além de permitir o
compromisso dos colaboradores e de gerar a sua motivação, é um processo
que contribui para afinar a fixação da meta, tirando partido da experiência de
desempenho do colaborador. Os colaboradores podem dispor de informação
sobre a realidade concreta das actividades desenvolvidas que não foram
consideradas na proposta de fixação da meta. Além disso, este processo
permite discutir realidades de trabalho e comparar as diferentes situações de
desempenho dos colaboradores. Esta comparação facilita a procura de
justiça na fixação de metas diferenciadas entre os colaboradores de uma
dada equipa.
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O processo de negociação deve ser gerido de forma a evitar soluções de
conflito e insatisfação. Caso contrário, a gestão por objectivos torna-se
contraproducente, produzindo efeitos perversos que contrariam os benefícios
do seu bom funcionamento. Muitas vezes, esta situação resulta de processos
de negociação que se centram no confronto de posições antagónicas e
enquistadas. Os resultados de uma negociação com estas características são
pouco sensatos, ineficientes e colocam em perigo o relacionamento
profissional. De forma a evitar situações desta natureza, o processo de
negociação deve ser gerido partindo do princípio de que os participantes
estão orientados para a resolução de problemas e têm como objectivo
alcançar um resultado de forma eficiente e amigável.
De seguida enunciam-se algumas regras que, ao orientar a negociação para
a superação de problemas, promovem o objectivo referido.
Separar as pessoas dos problemas: não personalizar os problemas e
proceder de forma independente da confiança pessoal.
Focar nos interesses em presença e não em posições: tornar
transparentes os interesses em presença, evitando posições irredutíveis.
Criar opções com vantagem mútua: desenvolver múltiplas opções de
escolha para a resolução de problemas e avaliação posterior.
Insistir na utilização de critérios objectivos: acordar em princípios e
critérios de decisão, baseados em razões fortes, que sejam independentes
das vontades em presença.
O líder ao conduzir o processo de negociação, na reunião com os seus
colaboradores, deve ainda ter um comportamento que demonstre as
seguintes características:
• Prepara e estrutura a reunião de negociação de objectivos;
• Comunica o tempo previsto, os objectivos e a agenda da reunião;
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• Assegura que a reunião e a negociação se centram sobre os objectivos e
as questões relacionadas com a sua fixação, deixando de fora outros
assuntos que lhe sejam alheios ou irrelevantes;
• Fundamenta devidamente as propostas de objectivos;
• Encoraja a manifestação de opinião, o levantamento de problemas e a
proposta de sugestões;
• Combate as ambiguidades, certificando-se da compreensão e do acordo
sobre os objectivos em discussão;
• Constrói o compromisso sobre os objectivos acordados, assegurando-se
do empenhamento firme em realizá-los.
Níveis de Realização do Objectivo
Muito embora, possam-se estabelecer outros níveis de realização de uma
meta ou objectivo de desempenho, os níveis mais elementares são:
“cumpre”; “não cumpre”; e “supera”. É o nível de cumprimento de um
objectivo que define, por defeito, os níveis do seu incumprimento e de
superação. O nível de cumprimento é o nível de realização da meta fixada, e,
portanto, sendo os dois outros níveis desvios negativos (incumprimento) e
positivos (superação) face à meta. Obviamente, os três níveis de realização
do objectivo ou meta devem:
a) Ser fixados de acordo estrito com a métrica do respectivo indicador de
medida de desempenho;
b) Ser mutuamente exclusivos, nos seus respectivos valores de
realização; e
c) Incluir todos os valores possíveis de realização do objectivo, ou seja,
não podem existir valores de realização que não estejam previstos
num dos três níveis referidos.
A meta ou o nível de cumprimento da mesma pode ser fixada em termos de
um único valor ou um intervalo de valores. Neste último caso, temos um meta
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por intervalo. Esta tem como maior vantagem permitir assegurar uma
diferença significativa de desempenho entre quem supera e quem não
cumpre um objectivo. Ela torna-se particularmente conveniente quando quem
fixa a meta não está seguro, em termos absolutos, do valor unitário que
constitua um verdadeiro e viável desafio de desempenho, enquanto um
intervalo de valores acomoda, no interior dos seus limites, várias
possibilidades do seu cumprimento, das mais às menos difíceis. O que se
deve procurar no estabelecimento de uma meta por intervalo é garantir, por
um lado, que o limite superior do intervalo define o limiar acima do qual existe
inequívoco mérito na superação do objectivo, e, por outro lado, que o seu
limite inferior fixe o limiar abaixo do qual é merecido o seu incumprimento.
Deste modo, assegura-se que a fixação da meta não prejudica ou beneficia
indevidamente quem assume a responsabilidade de a atingir, pondo em
causa a própria gestão por objectivos e o superior interesse da organização
que a adopta. Quando fixamos metas por intervalo há, contudo, que atender
aos dois factos seguintes:
a) Quanto maior a amplitude do intervalo, maior a probabilidade de se
cumprir o objectivo e menor é a de se o incumprir ou superar. Porém,
uma grande amplitude pode anular o repto de desempenho constituído
pelo objectivo. Mais, quando isso acontece, anulam-se as diferenças,
porventura significativas, entre todos aqueles que obtiveram resultados
compreendidos na ampla zona de cumprimento do objectivo. Logo, é da
maior importância estabelecer um intervalo de cumprimento que permita,
na prática, reconhecer a diferença, isto é, o desempenho de superação e
o de incumprimento do objectivo.
b) Existe conflito de interesses entre os lideres (avaliadores) e os liderados
(avaliados) na fixação de metas por intervalo. Quem assume a
responsabilidade de cumprimento de um objectivo, prefere claramente
um intervalo de meta cujo o limite superior coincide com o valor unitário
que seria a meta mais provável em valor absoluto – uma vez, que lhe
amplia as possibilidades de superação do objectivo; enquanto quem
defende os interesses da organização, prefere que seja o limite inferior
desse intervalo a coincidir com esse valor – já que dificulta a superação
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do objectivo e, deste modo, atesta e reforça o merecimento da sua
superação. Uma meta por intervalo cujos limites sejam equidistantes
desse valor absoluto é a que, provavelmente, melhor defende os
interesses da organização, acautelando a motivação dos avaliados para
a concretização das metas de desempenho.
Como até aqui ficou claro, a definição de um objectivo deve obedecer a uma
estrutura que de seguida se apresenta:
1. Objectivo como intenção geral de realização
2. Indicador(es) de medida de desempenho
3. Níveis de realização do objectivo:
a. Cumpre (meta)
b. Não Cumpre
c. Supera
Os dois exemplos seguintes destinam-se a ilustrar a definição de objectivos
nos termos da estrutura apresentada:
1.º Exemplo
OBJECTIVO
Reduzir o peso das despesas de funcionamento
INDICADOR(ES) DE MEDIDA DE DESEMPENHO
Taxa de cobertura anual, em percentagem, das despesas de funcionamento
pelas receitas próprias
NÍVEIS DE REALIZAÇÃO DO OBJECTIVO
Cumpre: verifica uma taxa de cobertura anual entre 55% e 70%
Não Cumpre: verifica uma taxa de cobertura anual inferior a 55%
© António Pais 21
Supera: verifica uma taxa de cobertura anual superior a 70%
2.º Exemplo
OBJECTIVO
Assegurar a realização atempada do projecto de construção de referencial de
competências
INDICADOR(ES) DE MEDIDA DE DESEMPENHO
Data de calendário para a conclusão do projecto de construção de referencial
de competências
NÍVEIS DE REALIZAÇÃO DO OBJECTIVO
Cumpre: o projecto é concluído no período compreendido entre 10/09/2020 e
20/11/2020
Não Cumpre: o projecto é concluído depois de 20/11/2020
Supera: o projecto é concluído antes de 10/09/2020
© António Pais 22
PARTE II Formulação de
Indicadores de Medida de Desempenho
Noção de Indicador de Medida de Desempenho
Um indicador do desempenho é um indício da existência de uma dada
propriedade do desempenho. Os indicadores de desempenho podem ser
comportamentais ou de medida. Os comportamentais revelam propriedades
do desempenho a partir de indícios observáveis e dependentes do juízo
subjectivo de quem os observa (baseado em evidências subjectivas ou
aparentes). Já os indicadores de medida baseiam-se em indícios de
propriedade de desempenho igualmente observáveis, mas independentes do
juízo subjectivo de quem os observa (baseado em evidências materiais).
Assim, um indicador de medida do desempenho consiste na atribuição
objectiva de numerais de modo a que eles correspondam a diferentes graus
de existência de uma dada propriedade do desempenho. Essa atribuição de
numerais designa-se de escala de medida do desempenho. Esses numerais
na escala de medida constituem métricas de desempenho.
Existem diferentes tipos de escala ou formas de atribuir numerais a diferentes
graus de existência de uma dada propriedade do desempenho. A saber:
Escalas Nominais: Atribuição de um número ao desempenho que o qualifica
como membro de uma dada categoria que identifica o desempenho medido.
Exemplo: “1” – desempenho técnico; “2” – desempenho relacional
Escalas Ordinais: Atribuição de um número de ordem quanto ao grau de
existência de uma propriedade entre diferentes desempenhos ou um conjunto
de propriedades num dado desempenho. Exemplo: Ordene em função da
maior presença das seguintes características de desempenho, atribuindo “1”
© António Pais 23
àquela que tiver em primeiro lugar maior presença, “2” àquela que tiver em
segundo lugar maior presença, e assim sucessivamente.
Escalas por Intervalo: Atribuição de números que indicam diferentes graus
de uma propriedade do desempenho ao longo de um contínuo, de tal modo
que a diferença de número para número é igual ao longo do intervalo da
escala. Exemplo: Como classificaria a atitude do prestador do serviço: “1” –
Muito negativa; “2” – Negativa; “3” – Nem negativa nem positiva; “4” –
Positiva; “5” – Muito positiva.
Escalas por Rácio: Atribuição de números a propriedades do desempenho
de tal modo que inclui um único ponto zero e os rácios (quocientes) ou
magnitudes entre pontos na escala têm significado. Exemplo: Quantidade de
processos tratados ou taxa de processos correctamente tratados ou valor das
importâncias dos processos tratados.
As métricas de desempenho podem assumir várias unidades de medida,
designadamente:
• Números absolutos (quantidade e valor)
• Médias, modas e medianas
• Percentagens, taxas e rácios (quocientes)
• Índices
As fontes de recolha de dados podem ser das mais variadas, entre elas
destacamos as seguintes:
• Base de dados informática
• Registos administrativos
• Estatísticas públicas
• Inquéritos
• Testes
• Observação directa
© António Pais 24
Critérios Técnicos de Formulação de Indicadores de Medida de Desempenho
A formulação de um indicador de medida de desempenho deve obedecer a
critérios fundamentais, que de imediato se dão conta e, logo a seguir, se
desenvolvem:
Critério de validade: um indicador de medida de desempenho deve captar a
realidade de desempenho que se propõe medir, isto é, constituir um
importante indício da existência de uma dada propriedade de desempenho.
Critério de fiabilidade: um indicador de medida de desempenho, quando
aplicado sucessivamente sobre a mesma realidade de desempenho e seja
quem for que o aplique, deve fornecer precisamente o mesmo resultado. Ou,
para uma dada propriedade de desempenho, o indício da sua existência é
invariável no tempo e com quem o observa.
Critério de economia: a relação custo/benefício da aplicação de um
indicador de medida de desempenho deve ser vantajosa. Os custos da
medida ou de recolha e tratamento de dados devem ser inferiores aos
benefícios gerados pela informação recolhida.
Critério de clareza: a formulação do indicador de medida de desempenho
não deve gerar equívocos, ambiguidades ou dúvidas quanto ao que pretende
medir (propriedade de desempenho), como medir (indício considerado e
eventual fórmula de cálculo) e como obter os resultados da medida
(instrumento de medida e recolha e tratamento de dados).
Critério de comparabilidade: só se pode comparar dois ou mais
desempenhos em termos do grau de existência de uma dada propriedade se
forem aferidos no mesmo indicador de medida.
© António Pais 25
Critério de Validade
Um indicador de medida de desempenho define-se por uma métrica que deve
ter uma unidade de medida. Esta métrica destina-se a mensurar uma
determinada realidade de desempenho individual ou de equipa. É a métrica
utilizada que define o domínio de resultados de desempenho possíveis. O
critério de validade estabelece que um indicador de medida, no domínio de
resultados que compreende, quando aplicado, capte os resultados relevantes
de desempenho, isto é, os que mais concorrem para a consecução da
intenção geral de realização, dada pelo objectivo. Por exemplo, se o objectivo
é melhorar a qualidade de prestação de serviços públicos, então o indicador
de medida deve ser constituído por todos aqueles indícios cujos resultados
possíveis permitem avaliar o grau de contribuição do desempenho para esta
intenção geral de realização; se o objectivo é aumentar as receitas próprias
de um serviço público, então o indicador de medida tem uma natureza
financeira, definida pelo conceito de receitas próprias, e é um indicador de
medida monetário.
Podem existir, para o mesmo objectivo ou intenção geral de realização,
indicadores de medida de desempenho com diferente validade. No referido
objectivo de melhorar a qualidade de prestação de serviços públicos, o
questionário de inquérito sobre qualidade percebida pelos utentes nos
serviços prestado pode ser, à partida, de maior validade que o indicador de
medida constituído pelo número de erros, falhas ou omissões cometidos na
prestação de serviços a utentes. Enquanto este apenas capta o que corre
mal na prestação do serviço na óptica administrativa, o primeiro pode captar
quer o bom quer o mau da prestação do serviço na perspectiva de quem o
consome.
Por esta razão, não raras vezes, um só indicador de medida é insuficiente
para captar os diferentes tipos de resultados que concorrem para a
realização do objectivo. Por isso, o critério de validade aconselha a que,
sempre que possível, se utilizem vários indicadores de medida, tantos
quantos forem necessários para avaliar o grau de realização de um dado
objectivo. Por exemplo, no objectivo de melhorar a satisfação dos utentes,
© António Pais 26
podem-se utilizar como indicadores de medida uma escala de valorização da
satisfação de utentes e a taxa de crescimento das reclamações dos utentes.
O mesmo objectivo com vários indicadores que aferem em que medida se
realizou a intenção geral.
Critério de Fiabilidade
De acordo com o critério de fiabilidade, o indicador de medida deve ser
pensado de modo a que, por um lado, os resultados de desempenho
recolhidos, por aplicação do indicador de medida ou instrumento de medida,
sejam de facto todos os resultados que, no período de tempo considerado,
eram susceptíveis de recolha, e, por outro lado, a recolha e o tratamento
doso dados não seja de todo permeável à influência pessoal, do avaliador ou
do avaliado, ou seja de quem for. Mesmo quando o indicador é baseado em
evidências materiais, há que assegurar que a aplicação da medida produz os
mesmos resultados independentemente de quem seja que a aplica.
Se é o avaliador a medir os resultados conseguidos, o avaliado pode
questionar a veracidade dos resultados medidos; o mesmo se passa, se a
situação for a inversa. Daí que a situação desejável é que a medida dos
resultados seja realizada por uma entidade independente das partes
interessadas. Assim acontece, normalmente, quando a medida é realizada
por instrumento de medida automático, ou seja, por meios informáticos ou por
processo independente e blindado contra quaisquer preferências pessoais ou
de outra natureza. Recorrendo aos mesmos exemplos anteriormente
referidos, a fiabilidade da medida das receitas próprias é assegurada pelo
sistema contabilístico informatizado, enquanto a fiabilidade da medida de
satisfação do utente está assegurada se a sua avaliação for realizada por
uma amostra estatisticamente significativa dos utentes desse serviço.
Quando não é possível aplicar uma medida de forma independente das
partes interessadas, então deverão o avaliador e o avaliado certificar os
resultados medidos.
© António Pais 27
No entanto, a garantia da independência na recolha e tratamento de dados
da aplicação de um indicador de medida de desempenho não é suficiente
para certificar a sua fiabilidade. É, ainda, necessário que se recolham e
tratem todos os dados que relevam do desempenho num dado período de
tempo. As falhas de recolha, por omissão ou impossibilidade, fazem com que
os resultados obtidos não sejam um reflexo real do desempenho aferido pelo
indicador de medida. Deste modo, o teste da fiabilidade obriga não só á
prova das evidências que sustentam os resultados obtidos, mas também á
certificação do rigor e precisão do processo de recolha e tratamento de dados
aferidos no indicador de medida.
Critério de economia
O critério de economia procura que os custos de formulação e aplicação dos
indicadores de medida não sejam superiores aos benefícios gerados pela
informação que propicia. Pode ocorrer que os custos de desenvolvimento de
um indicador de medida, que garanta a sua objectividade e independência, e
os custos de recolha e tratamento de dados de desempenho ascendam a
níveis não comportáveis e, especialmente, não se justifiquem face aos
benefícios gerados pelo conhecimento dos resultados de desempenho. Se
esta relação de custo/benefício não for vantajosa, este critério aconselha a
que se procure outros indicadores de medida mais vantajosos deste ponto de
vista, de preferência sem prejudicar os critérios de validade e fiabilidade.
A utilização de um indicador de medida com uma relação custo/benefício não
vantajosa para a organização leva a que quem recolhe e trata dados de
desempenho se questione quanto ao sentido deste processo de medida tão
oneroso. A economia de um indicador de medida de desempenho é posta em
causa, sobretudo, sempre que a recolha e tratamento de dados de
desempenho é complexa, consumidora de tempo e feita manualmente,
perturbando, ao sobrepor-se ás suas actividades de negócio, o normal
funcionamento da organização.
© António Pais 28
Critério de Clareza
Na formulação de indicadores de medida de desempenho é absolutamente
crítico que a mesma não venha a suscitar conflitos de entendimento ou
interpretação, mais ainda se sustenta avaliações de desempenho. Um
indicador de medida de formulação ambígua é suficiente para pôr em causa a
sua fiabilidade ou duvidar da sua validade. Se houver diferentes
entendimentos, entre avaliador e avaliado, sobre exactamente o que se
procura e como medir, isso é motivo de diferendo que põe em causa a
credibilidade e seriedade do sistema de avaliação do desempenho.
A aplicação do critério de clareza, mais do que o uso apurado de uma
técnica, é um esforço atento, diligente e perspicaz de combate a equívocos,
ambiguidades ou dúvidas na formulação e utilização dos indicadores de
medida de desempenho.
Critério de Comparabilidade
As medidas permitem comparar os resultados de desempenho previstos e os
realizados, a sua evolução no tempo e os resultados relativos a várias
unidades de desempenho. Esta função de comparação designa-se de
benchmarking e a sua realização só é possível quando sustentada no mesmo
ou nos mesmos indicadores de medida. As unidades de desempenho objecto
de benchmarking podem ser pessoas, unidades organizacionais ou
organizações.
As diferenças de resultados de desempenho entre unidades de desempenho,
aferidos nos mesmos indicadores de medida, que possam ocorrer em
benchmarking, podem ser motivadas por diversas razões. A começar, só faz
sentido comparar aquilo que for comparável. Ou seja, não parece razoável
comparar desempenhos de actividades não relacionadas ou completamente
distintas. A comparação de resultados só é aceitável quando as unidades de
desempenho em confronto prosseguem actividades idênticas ou afins. Se for
respeitado este princípio, então as diferenças de resultados entre elas podem
© António Pais 29
ser motivadas por diferentes condições concretas de desempenho,
nomeadamente, em termos de quantidade e qualidade de recursos ou meios
ao dispor, e particularidades distintivas da procura pelo serviço.
Normalmente, o que se procura com o benchmarking é identificar hiatos de
desempenho com origem nas diferenças de práticas de gestão e operação,
isto é, por esta via, ficar a conhecer as melhores práticas organizacionais, por
serem elas a produzir os melhores resultados.
A comparação entre unidades de desempenho pode ser realizada em termos
da relação entre níveis de desempenho ou graus de melhoria de
desempenho (a diferença entre o resultado final e o resultado inicial). No
primeiro caso, a comparação pode ser de todo imprópria dadas as distintas
condições de desempenho de partida, que separam e distanciam as
unidades de desempenho em comparação. No segundo caso, essa
comparação parece mais adequada, uma vez que não é o nível relativo de
desempenho que está a ser comparado, mas os graus relativos de melhoria
de desempenho, que atendem ao resultado de partida, o qual já reflecte as
referidas diferenças de condições de desempenho. Mas, mesmo assim,
também o grau de melhoria de desempenho de cada unidade está
dependente das suas condições concretas de actividade e do facto de quanto
maior o nível de desempenho em que se encontra tanto mais pequenas
tendem a ser as melhorias de desempenho. É por este motivo que o
benchmarking raramente se realiza com base em apenas um indicador de
medida de desempenho, mas antes numa multiplicidade de indicadores que
captam com maior validade as diferenças de desempenho entre unidades em
comparação. Daí a construção de índices de benchmarking, que mais não
são que indicadores de desempenho compósitos que permitem uma
ordenação de desempenhos.
Outros Critérios
Para além dos que vimos, existem outros critérios técnicos que, sem os
desenvolvermos, passamos a descrevê-los brevemente:
© António Pais 30
Critério de Relevância: entre os possíveis indicadores de medida de uma
dada realidade ou intenção geral de desempenho, há uns mais válidos do
que outros, isto é, que indiciam em maior ou menor grau uma dada
propriedade de desempenho. Este critério considera não relevantes todos
aqueles indicadores que são de menor ou nula validade, isto é, que são
fracos indícios da existência de uma dada propriedade de desempenho.
Critério de Equilíbrio e Coerência: um indicador de medida de desempenho
por si só é apenas susceptível de fornecer uma informação parcial cujo o seu
sentido e compreensão adquirem maior clareza e poder explicativo quando
integrado num conjunto coerente de outra informação que, de forma
equilibrada, dêem uma imagem global e consistente sobre o desempenho
numa organização. É a articulação coerente e equilibrada de diferentes
indicadores de medida que confere sentido a cada um deles pela função que
desempenham no todo. (Este critério justifica a adopção de metodologias do
tipo Balanced Scorecard, que desenvolveremos no próximo capítulo.)
Critério de Direcção do Movimento: as métricas dos indicadores de medida
de desempenho podem ter duas direcções distintas: do menor para o maior
ou “quanto mais melhor” (direcção positiva; p.e., receitas) e do maior para o
menor ou “quanto menos melhor” (direcção negativa; p.e., despesas). A
interpretação ou julgamento das alterações de resultados aferidos pelos
indicadores de medida são, obviamente, determinadas pela sua direcção do
movimento.
Critério de Oportunidade e Accionável: a selecção de um indicador de
medida de desempenho deve obedecer (para além, dos demais, e sobretudo
dos critérios de validade, fiabilidade, economia e relevância) à possibilidade
de se actuar oportunamente sobre o desempenho de modo a melhorar os
resultados por ele aferidos. É a monitorização das medidas de resultados de
desempenho que permite apoiar a decisão sobre acções correctivas do
mesmo. Por isso, são elegíveis, nos termos deste critério, os indicadores de
medida que facilitem a gestão do desempenho.
© António Pais 31
Critério de Não-redundância: para avaliar uma determinada realidade de
desempenho não devem adoptar-se indicadores de medida que sejam
convertíveis uns nos outros, pois os resultados que facultam são
essencialmente os mesmos e, como tal, redundantes.
Tipologia de Indicadores de Medida de Desempenho
Podem ser adoptados critérios distintos para classificar e organizar por tipos
os indicadores de medida de desempenho. Vamos adoptar dois critérios que
decorrem de uma abordagem sistémica à organização, do género Input
Desempenho Output Outcome. Os critérios são a eficiência e eficácia.
O primeiro deles tem a ver com o que funda a existência de qualquer
organização, o mesmo é dizer que justifica o seu desempenho. Este critério é
o da criação de valor, que numa organização pública é a criação de valor
público. Este assunto foi tratado em capítulo anterior, onde se definiu este
conceito como a verificação da seguinte condição: o valor dos outputs (bens
e serviços) ou dos outcomes (benefícios ou impactos) gerados por uma
qualquer unidade de transformação ou desempenho (pessoa, unidade
orgânica ou organização) é superior ao valor dos inputs (recursos)
consumidos nessa actividade. Este tipo de indicadores, designados de
eficiência, têm a seguinte fórmula genérica:
Output ÷ Input ou Outcome ÷ Input.
Há ganhos de eficiência (ganhos de criação de valor) sempre que se verifica
uma das seguintes condições: mais output ou outcome com o mesmo input
(“mais com o mesmo”); igual output ou outcome com menos input (“o mesmo
com menos”); ou, finalmente, mais output ou outcome com menos input
(“mais com menos”).
E se só se verificar tão-só ou mais output ou mais outcome ou menos input?
Nessa altura, passamos a ter um critério de classificação de indicadores de
medido do tipo eficácia. De acordo com ele, a melhoria de cada uma das
variáveis que integram a visão sistémica da organização é suficiente para um
ganho de eficácia. De notar que pode haver ganhos de eficácia com perdas
© António Pais 32
de eficiência: aumento de output ou de outcome (mais eficácia) menos que
proporcional ao aumento do input (menos eficiência); redução do input (mais
eficácia) menos que proporcional à redução do output ou outcome (menos
eficiência). E, de modo análogo, mas inverso, pode haver perdas de eficácia
com ganhos de eficiência.
A eficácia é frequentemente concebida como o grau em que medida se
realizam resultados padrões ou esperados para cada uma das variáveis
mencionadas. É-se eficaz se se atingirem os resultados esperados para
essas variáveis e tanto mais eficaz quanto maior for o grau de realização dos
mesmos. Nesta definição de eficácia, não é suficiente melhorar o
desempenho em cada uma das variáveis, é condição necessária o cumprir
com as metas fixadas previamente.
E o que significa melhorar ou piorar o desempenho em cada uma das
variáveis referidas? Para podermos responder de forma mais esclarecida,
recordemos o que cada uma dessas variáveis significa. O input é os recursos
humanos, financeiros, materiais, de informação e tempo utilizados e
consumidos no processo de transformação (desempenho) que gera produtos
e serviços. Por sua vez, o output é os bens e serviços fruto do desempenho.
O outcome é o benefício privado do consumo dos bens e serviços ou o seu
benefício público, também designado de impacto. Cada uma destas variáveis
pode ser expressa, nomeadamente, em valor monetário, quantidade e
qualidade. Assim, ter um melhor desempenho em inputs pode querer
significar reduzir o custo ou quantidade ou melhorar a qualidade dos
recursos; nos outputs, melhorar significa mais receitas ou quantidade
produzida ou melhor qualidade técnica dos bens e serviços; por último,
melhorar o outcome é apenas aumentar os benefícios ou impactos,
intermédios e finais, para os destinatários dos bens e serviços.
A tabela 3 dá alguns exemplos de indicadores de medida de desempenho,
centrados na actividade de tratamento de processos administrativos a pedido
dos utentes, do tipo eficiência e eficácia.
© António Pais 33
Exemplos de Indicadores de Medida de Desempenho do Tipo Eficiência
Número médio de processos tratados por trabalhador (n.º total de processos
tratados ÷ n.º de trabalhadores a tratar processos)
Tempo médio de tratamento de processos em horas (n.º total de horas de
tratamento de processos ÷ n.º total de processos tratados)
Taxa de resposta a pedidos com instrução de processo no ano N em % (n.º
total de saídas ou de respostas a pedidos com instrução de processo no ano
N ÷ n.º total anual de entradas de pedidos com instrução de processo no ano
N x 100)
Taxa de cobertura anual por receitas dos custos do trabalho de tratamento de
processos em % (valor anual das receitas em euros de cobrança de taxa de
serviço com tratamento de processos ÷ encargos totais em euros com
trabalhadores afectos ao tratamento de processos × 100)
Custo médio, em euros, do trabalho de tratamento de processos (encargos
totais em euros com trabalhadores afectos ao tratamento de processos ÷ n.º
total de processos tratados)
Número médio de processos tratados com erros, falhas ou omissões por
trabalhador (n.º de processos tratados com erros, falhas ou omissões ÷ n.º de
trabalhadores a tratar processos)
Tempo médio de pendência dos processos em dias (n.º total de dias com
processos pendentes ÷ n.º total de processos pendentes)
Taxa de informatização de processos em % (n.º total de processos
informatizados ÷ n.º total de processos a informatizar × 100)
© António Pais 34
Exemplos de Indicadores de Medida de Desempenho do Tipo Eficácia
Taxa anual de crescimento dos processos tratados em % ((n.º de processos
tratados no ano N ÷ n.º de processos tratados no ano N-1 – 1) × 100)
Valor em euros da receita própria por cobrança de taxa de serviço com
tratamento de processos
Taxa de pedidos com processos mal instruídos em % (n.º de pedidos com
instrução deficiente de processos ÷ n.º total de processos instruídos × 100)
Taxa de processos tratados devolvidos por erros, falhas ou omissões em %
(n.º de processos tratados devolvidos por erros, falhas ou omissões ÷ n.º total
de processos tratados × 100)
Número anual de correcções de erros, falhas ou omissões no tratamento de
processos
Taxa de processos tratados com decisão favorável em % (n.º de processos
tratados com decisão favorável ÷ N.º total de processos tratados × 100)
Taxa anual de reclamações com processos tratados em % (n.º anual de
reclamações com processos tratados ÷ n.º anual de processos tratados)
Taxa de processos arquivados em % (n.º de processos arquivados ÷ n.º de
processos entrados)
Tabela 2
Objectividade dos Indicadores de Medida de Desempenho
A afirmação de que os objectivos podem ser quantitativos ou qualitativos
significa que a realidade de desempenho a medir pode ter estas duas
naturezas. Os objectivos quantitativos aplicam-se a realidades de
desempenho cujos resultados são medidos em termos de métricas padrão
universais e objectivas, de quantidade numérica ou de valor. Já os objectivos
© António Pais 35
qualitativos incidem sobre realidades de desempenho cujos resultados são
avaliados com base em métricas de padrão não universal e subjectivas. Será
que dada a sua subjectividade, os objectivos qualitativos, quando utilizados,
introduzem subjectividade nos resultados de desempenho face aos
objectivos? Em que medida se pode considerar que existe objectividade na
medida de resultados de qualidade da prestação de serviços ou de satisfação
do cidadão?
Todas as medidas ou indicadores de medida são convencionados e o que
distingue as realidades quantitativas das qualitativas é, antes de mais, se as
medidas resultam de convenções universais ou não. As medidas qualitativas
caracterizam-se por ser convencionadas ao nível particular. Mas este facto,
por si só, não ameaça a objectividade destas medidas; elas devem ter uma
construção que procura captar da forma mais completa possível a realidade
que pretendem mensurar. Todavia, a outra característica das medidas
qualitativas é precisamente a subjectividade dos resultados da sua aplicação.
Isto significa que as unidades de medida não têm um valor constante entre os
avaliadores. O centímetro tem uma distância fixa independentemente de
quem aplica a medida. No entanto, numa dada escala de avaliação do nível
de qualidade (ver figura 5), o que é “elevada” ou “excelente” para uma
pessoa não é igual ao que é para outra pessoa; além disso, a diferença que
separa o “excelente” do “elevada” não é uniforme ou imutável, podendo variar
com o avaliador.
Escala de Nível de Qualidade
Figura 5
1 2 3 4 5
Péssima Baixa Média Elevada Excelente
© António Pais 36
É a variabilidade das avaliações individuais na aplicação da escala de
medida que introduz subjectividade às medidas qualitativas. Poderemos,
então, concluir que têm razão os que afirmam que os objectivos qualitativos
não garantem objectividade ao sistema de gestão por objectivos?
A finalidade das medidas qualitativas é traduzir as realidades subjectivas em
padrões quantificados. O que se procura medir é exactamente o julgamento
subjectivo (interior: desempenho percebido) de realidades objectivas
(exterior: desempenho concreto). Para efeitos de avaliação desempenho, são
as próprias percepções e afectos que se pretendem medir e não a realidade
de desempenho que as gerou. É verdade que a aplicação destas medidas ao
nível de um indivíduo pouco significa, a não ser uma tradução da sua própria
avaliação, não generalizável. Porém, o que se pretende com estas medidas é
perceber, com base numa escala de medida única, qual a tendência central
da avaliação de uma dada realidade junto de um dado universo ou amostra
estatisticamente significativa de avaliadores. Neste propósito, estas medidas
podem ser consideradas como tendo algum grau de objectividade, na medida
em que captem as percepções e afectos dominantes, no caso presente
relativo ao desempenho individual, de equipa ou organizacional.
