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CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico
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Tema – A Prática da Consultoria de Recursos Humanos:
elaborando indicadores para a área de RH
Projeto Pós-graduação
Curso MBA em Recursos Humanos
Disciplina Consultoria em Recursos Humanos
Tema A Prática da Consultoria de Recursos Humanos: elaborando indicadores para a área de RH
Professor(a) Nicole Maccalia
Introdução
Um dos grandes desafios de um planejamento é mensurar os resultados
e avaliar os impactos. Para auxiliar nesse processo, as consultorias em
recursos humanos possuem uma ferramenta conhecida como indicadores, que
servem como critério de mensuração para os resultados. Os indicadores
derivam dos objetivos estabelecidos relacionados aos resultados esperados de
determinada ação.
Neste tema, abordaremos a ferramenta mais conhecida quando se fala
em uso de indicadores, o Balanced Scorecard, porém a aplicaremos à área de
recursos humanos. Para aprender a elaborar indicadores é preciso praticar!
Mas, antes de começarmos a abordar este assunto, assista ao vídeo de
introdução no material on-line.
Problematização
A empresa Gama possui 12 escritórios no Brasil e 6 em outros países e
emprega quase 2000 funcionários e tendo em vista o imenso crescimento no
setor de consultoria, ela tem planos de expansão ambiciosos para os próximos
5 anos. Estima-se precisará de mais 100 gerentes. Uma vez que a empresa
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mantém uma política de promoção interna, esses funcionários virão
principalmente daqueles que ingressaram nos níveis iniciais.
Você, enquanto consultor da empresa Gama, identificou que o principal
objetivo da empresa é preparar seus profissionais para a expansão da empresa
(ocupando os cargos gerenciais) e desenvolver os novos profissionais, tanto no
que se relaciona aos conhecimentos técnicos necessários quanto nas
habilidades e atitudes pessoais.
Com vistas nestes objetivos e com orçamento limitado, você precisou
definir 3 programas. Você sugeriu aos executivos: um programa de
desenvolvimento de gestores; um programa de treinamento continuado nas
áreas focos da Empresa Gama; e um programa de desenvolvimento pessoal
para os novos consultores.
Os executivos gostaram da proposta, porém solicitaram a você que
elaborasse indicadores para cada um desses programas, para que assim, os
funcionários responsáveis pela implementação do planejamento (que você
consultor elaborou) pudessem avaliar a efetividade dos treinamentos.
Ainda dentro da solicitação dos executivos, eles queriam que para cada
programa, fossem elaborados apenas dois indicadores. Qual seria sua
proposta?
Não responda agora. Vamos voltar ao conteúdo teórico do nosso tema
e, ao final, retomaremos a nossa história e apresentaremos as possibilidades
de solução para o problema.
Construindo Indicadores para Mensuração da Eficácia do
Planejamento
A construção de indicadores para mensurar as ações propostas no
planejamento e suas mudanças é bastante recomendada, pois possibilita que a
empresa-cliente tenha dados que indiquem o que está dando resultados e o
que não. Para a empresa de consultoria ou para um consultor responsável é
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uma métrica da eficácia do seu trabalho, ou seja, se os resultados esperados
estão sendo alcançados.
Indicadores são medidas utilizadas para captar as informações
relevantes na mensuração das ações implementadas, informam a evolução das
ações no decorrer do tempo.
A elaboração dos indicadores pode se basear no modelo SMART:
Uma ferramenta bastante utilizada para trabalhar com indicadores é o
Balanced Scorecard. A metodologia foi desenvolvida em 1992, pelos
professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton.
Inicialmente o BSC foi apresentado como um modelo de avaliação do
desempenho organizacional, porém após a aplicação nas empresas
desenvolveu-se como uma metodologia de gestão estratégica.
Segundo Kaplan & Norton (1997, p.2), “o Balanced Scorecard traduz a
missão e a estratégia das empresas num conjunto abrangente de medidas de
desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão
estratégica”. É um instrumento que integra as medidas derivadas da estratégia,
sem deixar de lado as medidas financeiras, que são base de qualquer
planejamento estratégico.
Segundo Kaplan & Norton (1997), o BSC reflete o equilíbrio entre os
objetivos de curto e de longo prazo, entre as medidas financeiras e não-
financeiras, entre os indicadores de tendências e as ocorrências e, ainda, entre
as perspectivas interna e externa de desempenho.
Esse conjunto de medidas servem de base para o sistema de
mensuração e de gestão estratégica por meio do qual o desempenho
organizacional é mensurado de maneira equilibrada sob as quatro
perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos da empresa e
do aprendizado e crescimento.
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Dessa forma, o BSC contribui para que as empresas acompanhem o
desempenho financeiro e, ao mesmo tempo, o desempenho da empresa como
um todo.
Ao relacionar os objetivos, as iniciativas e os indicadores com a
estratégia da empresa, o BSC garante o alinhamento das ações das diferentes
áreas organizacionais em torno do entendimento comum dos objetivos
estratégicos e das metas a atingir. Ele permite, portanto, avaliar e atualizar a
própria estratégia conforme o desempenho organizacional.
Porém, os autores Kaplan & Norton (1997) afirmam que o Balanced
Scorecard é “mais do que um sistema de medidas táticas ou operacionais.
Empresas inovadoras estão utilizando o BSC como um sistema de gestão
estratégica para administrar a estratégia a longo prazo”.
O Balanced Scorecard é formado por quatro perspectivas que equilibram
os objetivos de curto e longo prazo, os resultados desejados e os indicadores
de desempenho desses resultados, além das medidas objetivas concretas e as
medidas subjetivas imprecisas.
Os indicadores do BSC são definidos com base nas quatro perspectivas
que efletem a visão e a estratégia empresarial:
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Perspectiva Financeira
Conforme Kaplan e Norton (1997) os indicadores financeiros são
importantes por revelar se a implementação e a execução da estratégia da
empresa estão contribuindo para a melhoria dos resultados.
Embora o foco de atenção do ponto de vista estratégico seja a
sobrevivência no longo prazo, não pode ser negligenciada a capacidade
corrente da empresa em gerar resultados e se sustentar financeiramente.
As medidas financeiras de desempenho indicam se a estratégia da
empresa, sua implementação e sua execução estão contribuindo para a
melhoria de resultados financeiros.
Perspectiva dos Clientes
Na perspectiva dos clientes o BSC permite a identificação dos
segmentos de clientes e mercados que a empresa competirá e as medidas do
desempenho da empresa nesses segmentos. Ele descreve as formas nas
quais o valor deve ser criado para os clientes, como a demanda do cliente por
esse valor deve ser satisfeita e o motivo pelo qual o cliente vai querer pagar por
ele.
Essa perspectiva traduz a missão e a estratégia da empresa em
objetivos específicos para segmentos focalizados que podem ser comunicados
a toda a organização.
Anteriormente as empresas podiam se concentrar em suas capacidades
internas, enfatizando desempenho dos produtos e a inovação tecnológica,
porém as que não perceberam as necessidades dos clientes, perderam o
mercado para os concorrentes. Por isso, as empresa hoje estão voltando suas
missões para o cliente, como por exemplo, ser "o principal fornecedor para
nossos clientes".
A perspectiva dos clientes dentro do modelo do BSC traduz a missão e a
estratégia da empresa em objetivos específicos para segmentos focalizados de
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clientes e mercados que podem ser comunicados a toda organização.
O grupo de medidas essenciais de resultados dos clientes é comum a
todos os tipos de empresa e inclui indicadores de:
Participação no mercado: reflete a proporção de negócios em um
determinado mercado em termos de clientes, valores gastos ou
volume unitário vendido.
Retenção de clientes: controla em termos absoluto ou relativo à
intensidade com que uma unidade de negócios retém ou mantém
relacionamentos contínuos com seus clientes.
Captação de clientes: mede, em termos absolutos ou relativos, a
intensidade com que uma unidade de negócios conquista novos
clientes e negócios.
Satisfação de clientes: mede a satisfação dos clientes de acordo com
critérios específicos de desempenho dentro da proposta de valor
(tempo, qualidade e preço).
O preço não é considerado o principal fator de preferência por uma
parte dos consumidores, ele é encarado como mais um item de avaliação
dentre vários. Os clientes tendem a avaliar as consequências negativas do
fornecedor não cumprir prazos, não entregar o que foi especificado, não
atender aos padrões mínimos de qualidade, não conseguir fazer programações
de entrega confiáveis, etc.
Perspectiva dos Processos Internos
Constitui-se na análise dos processos internos da organização, incluindo
a identificação dos recursos e das capacidades necessárias para elevar o nível
interno de qualidade.
Para que a empresa consiga atingir padrões de excelência em relação
aos seus processos internos é fundamental que os empregados nos seus
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vários níveis estejam alinhados com a missão da empresa e com suas
estratégias. Para viabilizar esse alinhamento e a identificação de pontos
críticos é fundamental a existência de um bom sistema de informações que
garantirá que as metas estabelecidas pelos níveis superiores sejam atingidas
por meio de ações operacionais tomadas nos níveis inferiores, de maneira
alinhada e sistemática.
Um bom sistema de informações é caracterizado, dentre outras
características, por uma boa flexibilidade de análise de informações, permitindo
detalhar essas informações nas suas fontes.
Perspectiva do Aprendizado e Crescimento
A implementação de uma estratégia começa pela educação daqueles
que têm de executá-la. Um programa de comunicação bem estruturado
compartilha com todos os empregados a estratégia e os objetivos que eles têm
que atingir se quiserem ser bem sucedidos e que a empresa cresça.
Essa perspectiva identifica a infraestrutura necessária para gerar
crescimento e melhorias em longo prazo. Ela apresenta objetivos voltados à
capacidade dos funcionários, dos sistemas de informação e à motivação, ao
empowerment e ao alinhamento.
Nessa perspectiva, podemos incluir:
Para uma consultoria em recursos humanos, as quatro perspectivas são
importantes, tanto no que se relaciona aos seus projetos nas empresas-clientes
quanto a sua gestão interna. Cada ação proposta pela consultoria pode
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impactar em diferentes perspectivas, e com isso torna-se importante
desenvolver indicadores que mensurem esse impacto.
Aprofunde seus conhecimentos sobre os indicadores do BSC, assistia
ao vídeo material on-line.
Indicadores em recursos humanos
Para as consultorias em recursos humanos, pode-se propor os seguintes indicadores:
Investimento em treinamento e desenvolvimento;
Porcentagem de cargos-chaves que possuem substitutos preparados;
Porcentagem de profissionais aptos para promoções em posições
estratégicas;
Porcentagem de funcionários satisfeitos com seu trabalho;
Porcentagem de cargos e funções detalhados (manual de
atribuições);
Porcentagem de rotatividade (funcionários que saem da empresa);
Horas extras;
Receita bruta do funcionário por ano.
Exemplo:
Estratégia Empresarial Plano Estratégico para o Capital Humano
Indicadores
de Desempenho
Meta
Processos Críticos de Gestão de Pessoas
Práticas Referenciais
Indicadores de Gestão de
Pessoas
Competências Estratégicas
Gap de talentos estratégicos
Porcentagem
Recrutamento e seleção Treinamento e desenvolvimento
Funcionários qualificados para mais de uma atuação
Horas de treinamento
Retenção de talentos
Porcentagem Descrição de Cargos
Capacitação em competências estratégicas
Índice de competências estratégicas disponíveis
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Os indicadores mostrados são apenas algumas possibilidades para
mensurar as ações em recursos humanos. Para cada ação e suas metas,
teremos indicadores específicos.
A empresa, portanto, deverá estabelecer seu objetivo. Desse objetivo,
derivam-se ações para o cumprimento desse objetivo. A partir das ações são
estabelecidos as metas (resultados esperados). Dessas ações derivam-se os
indicadores que mensuram o alcance dos objetivos e de suas metas no
decorrer do tempo.
Para elaborarmos os indicadores, é necessário que eles sejam
relacionados aos objetivos organizacionais Vale ressaltar que é necessário que
os indicadores sejam mensuráveis, quantitativa ou qualitativamente. Podem ser
estabelecidos quantos indicadores forem necessários por objetivo estabelecido.
A seguir, um exemplo.
Lembre-se: os indicadores devem ser construídos alinhados com os
objetivos organizacionais. Eles precisam medir o que é necessário para o
alcance desses objetivos.
Objetivo Organizacional
Ações para o alcance do
objetivoIndicador 2
Indicador 1
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Já sabe aplicar os seus conhecimentos sobre indicadores à área de
recursos humanos? O vídeo no material on-line vai lhe ajudar a entender como
funciona essa relação.
Revendo a problematização
Lembra-se da problematização do início deste tema? Qual seria sua
proposta de indicadores? Caso queira ver o problema novamente antes de
responder, assista ao vídeo de problematização. Caso contrário, escolha uma
das alternativas. Mas, lembre-se: um critério a ser avaliado é a clareza dos
indicadores, eles precisam ser claros em relação ao que estão mensurando!
a. Programa de Desenvolvimento de Gestores: (1) número de
consultores treinados em 12 meses; (2) número de consultores aptos
para promoção em 12 meses. Programa de Treinamento
Continuado nas Áreas Focos: (1) número de consultores treinados
em 12 meses; (2) valor investido no Programa de Treinamento
continuado. Programa de Desenvolvimento Pessoal: (1)
Porcentagem dos funcionários satisfeitos com seu trabalho; (2)
Porcentagem de rotatividade.
b. Programa de Desenvolvimento de Gestores: (1) número de
consultores no Programa em 2 anos; (2) número de novos gestores
em 2 anos; Programa de Treinamento Continuado nas Áreas
Focos: (1) horas de treinamento; (2) valor em novos projetos em 12
meses. Programa de Desenvolvimento Pessoal: (1) Porcentagem
de satisfação dos consultores que participaram do Programa; (2)
Porcentagem de satisfação dos clientes atendidos pelos novos
consultores.
c. Programa de Desenvolvimento de Gestores: (1) participação dos
consultores; (2) número de consultores preparados para assumir
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cargos de gestão. Programa de Treinamento continuado nas
Áreas Focos: (1) número de consultores seniores treinados em 12
meses; (2) novas ferramentas e metodologias implementadas nas
empresas-clientes. Programa de Desenvolvimento Pessoal: (1)
satisfação dos consultores; (2) satisfação dos gestores dos novos
consultores em relação ao programa de desenvolvimento.
Feedbacks disponíveis no material on-line.
Síntese
Neste tema trabalhamos com indicadores de resultados para projetos,
com foco nas ações desenvolvidas por consultorias de recursos humanos.
Buscou-se evidenciar a importância estratégica dos indicadores tanto
para as empresas-clientes quanto para a consultoria de RH, pois uma das
necessidades dos clientes é mensurar os impactos/resultados do trabalho da
consultoria em suas empresas.
Para abordar os indicadores apresentou-se o Balanced Scorecard como
uma ferramenta de planejamento que foca suas ações em quatro perspectivas:
finanças, clientes, aprendizado e crescimentos e processos internos. E,
para cada uma dessas perspectivas, a elaboração de indicadores que
mensurem os resultados obtidos.
Para encerrarmos este tema, acompanhe o vídeo de síntese no material
on-line.
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Referências
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A Estratégia em Ação. 22a. reimp. Rio de
Janeiro: Elsevier,1997.
_______. Organização Orientada para a Estratégia: como as empresas que
adotam o balanced scorecard prosperam no novo ambiente de negócios. 13a.
reimp. Rio de Janeiro: Elsevier, 2000.
MASCARENHAS, A. O. Gestão Estratégica de Pessoas: evolução, teoria e
crítica. São Paulo: Cengage Learning, 2008.
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Atividades
1. Sobre indicadores é incorreto afirmar:
a. Os indicadores se constituem em uma importante ferramenta para
mensurar os resultados de ações desenvolvidas por uma empresa.
b. Os indicadores derivam dos objetivos e metas organizacionais. Eles
servem como pontos a serem observados no decorrer do tempo para
mensurar se os objetivos estão sendo alcançados.
c. Os indicadores auxiliam as empresas no processo de implementação
e avaliação das ações, porém não impactam na qualidade do
planejamento estratégico.
d. Os indicadores são utilizados para captar as informações relevantes
que compõem o objeto da observação.
2. Analise as questões abaixo sobre o impacto dos indicadores de recursos
humanos para a área. Assinale a alternativa correta.
I. Os indicadores de RH possibilitam um alinhamento às metas e
estratégias organizacionais.
II. Somente os indicadores de RH já possibilitam uma visão da eficácia dos
resultados organizacionais.
III. Os indicadores de RH possibilitam à área de Recursos Humanos o
redirecionamento de suas práticas.
IV. Os indicadores de RH possibilitam aos gestores uma evolução história
da área na empresa.
a. Apenas I e IV são verdadeiras.
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b. Apenas I, II e III são verdadeiras.
c. Apenas I, III e IV são verdadeiras.
d. Apenas I e II são verdadeiras.
3. Uma consultoria em recursos humanos pode utilizar indicadores com
determinadas finalidades. Analise as alternativas e assinale a alternativa
correta.
I. Pode utilizar os indicadores nos projetos das suas empresas-clientes
com o objetivo de mensurar as ações propostas no planejamento.
II. A consultoria pode utilizar indicadores para o acompanhamento de seus
próprios Recursos Humanos.
III. Uma empresa de consultoria tem como principal ativo seus consultores,
assim pode estabelecer indicadores relacionados diretamente aos seus
desempenhos enquanto profissionais.
IV. A consultoria pode utilizar os indicadores como uma forma de diferencial
do seu trabalho.
a. Apenas I e II são verdadeiras.
b. Apenas I, II e III são verdadeiras.
c. Apenas I e IV são verdadeiras.
d. Todas são verdadeiras.
4. Analise as alternativas sobre a ferramenta do Balanced Scorecard.
Assinale a alternativa correta.
a. O Balanced Scorecard traduz a missão e a estratégia das empresas
num conjunto abrangente de medidas de desempenho que servem
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de base para um sistema de medição.
b. O Balanced Scorecard dá ênfase as medidas não-financeiras, mas
não abandonou as financeiras.
c. O Balanced Scorecard se baseia nos objetivos de curto prazo, nos
resultados desejados e nos indicadores de desempenho desses
resultados.
d. Dentre as quatro perspectivas do Balanced Scorecard: financeira, do
cliente, dos processos internos da empresa e do aprendizado e
crescimento, a área de recursos humanos não é contemplada
diretamente.
5. São indicadores de Recursos Humanos:
I. Porcentagem de Cargos-chaves que possuem substitutos preparados.
II. Porcentagem de funcionários satisfeitos com seu trabalho.
III. Porcentagem de rotatividade (funcionários que saem da empresa);
IV. Receita Financeira média por funcionário.
a. I e II são verdadeiras.
b. III e IV são verdadeiras.
c. I, II e III são verdadeiras.
d. Todas são verdadeiras.
Feedbacks disponíveis no material on-line.
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