Terceirizao no processo de produo - estudo de caso

em micro empresas de marcenaria.

Armando de Abreu

Novembro / 2017

Dissertao de Mestrado Profissional

Em Administrao

i

FACCAMP Faculdade Campo Limpo Paulista

ARMANDO DE ABREU

TERCEIRIZAO NO PROCESSO DE PRODUO ESTUDO

DE CASO EM MICRO EMPRESAS DE MARCENARIA

CAMPO LIMPO PAULISTA

2017

ii

FACULDADE CAMPO LIMPO PAULISTA

MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAO DAS MICRO E

PEQUENAS EMPRESAS

ARMANDO DE ABREU

Terceirizao no processo de produo estudo de caso

em micro empresas de marcenaria.

Orientador Prof. Dr. Djair Picchiai

Dissertao de mestrado apresentada

ao Programa de Mestrado em

Administrao das Micro e Pequenas

Empresas da Faculdade Campo Limpo

Paulista para obteno do ttulo de

Mestre em Administrao.

Este exemplar corresponde verso final da

dissertao defendida pelo aluno Armando de Abreu e

orientada pelo Prof. Dr. Djair Picchiai

_________________________________________

Orientador - Assinatura

CAMPO LIMPO PAULISTA

(2017)

iii

Ficha catalogrfica

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)

(Cmara Brasileira do Livro, So Paulo, Brasil)

Abreu, Armando de

"Terceirizao no processo de produo estudo de caso em micro empresas de

marcenaria." / Armando de Abreu. Campo Limpo Paulista SP: FACCAMP, 2017.

Orientador: Professor Doutor Djair Picchiai.

Dissertao (mestrado) Faculdade Campo Limpo Paulista FACCAMP

1. Terceirizao. 2. Competncias. 3. Micro Empresas. 4. Marcenarias.

I. Picchiai, Djair. II. Faculdade Campo Limpo Paulista. III. Ttulo

CAMPO LIMPO PAULISTA

iv

AGRADECIMENTOS

minha esposa Alice, por estar sempre ao meu lado, pela compreenso, pelas

palavras e gestos de incentivo e carinho.

s minhas filhas Juliana e Ana Carolina pelo incentivo e carinho.

Ao Professor Doutor Djair Picchiai pela ajuda desde o incio deste processo,

com sua atitude sempre solcita e crtica.

Aos Professores da banca de qualificao, composta pelo Prof. Dr. Djair Picchiai,

Prof. Dr. Antonio Carlos Manfredini da Cunha Oliveira e Prof. Dr. Takeshy Tachizawa

que me possibilitaram a evoluo e enriquecimento do projeto de pesquisa.

Muito Obrigado!

v

RESUMO

As micro e pequenas empresas (MPEs) do setor de mveis sob medida so

organizaes que tem sobrevivido por dcadas, mesmo com escassez de recursos

operacionais e financeiros. Um dos segredos da manuteno dessas empresas no

mercado a proximidade que tm com seus clientes, atendendo suas necessidades de

forma personalizada. Em pequena escala, as pequenas marcenarias tm buscado

alternativas de mudana em seus processos de fabricao de mveis, utilizando a

terceirizao como uma das formas de evoluo e sobrevivncia. O objetivo deste

trabalho foi de entender se o processo de terceirizao da produo de mveis pode

ser capaz de representar para o segmento de MPEs de marcenaria um caminho para

melhoria do atendimento das necessidades dos seus consumidores e, por

consequncia, dos resultados esperados pelo pequeno empresrio, bem como

diminuir seus riscos. Para responder a esses objetivos foi realizado um levantamento

de dados e informaes junto a 60 empresrios marceneiros na cidade de So Paulo. A

pesquisa qualitativa, com anlise do contedo das entrevistas e estatsticas

descritivas de acordo com os questionrios respondidos, em uma amostra escolhida

por convenincia com estratgia de estudo de caso. Acredita-se que podem existir

melhorias na gesto das empresas que praticam parcial ou integralmente o processo

de terceirizao, trazendo como principal resultado o foco nas atividades mais

relevantes da empresa e, adicionalmente, reduzindo seus custos, aumentando a

produtividade, reduzindo tempos de entrega dos produtos, dentre outros benefcios.

Segundo as respostas dos marceneiros empresrios pode-se supor que a

disponibilizao de tempo gerado pelo processo de terceirizao poderia permitir

acesso a novas tecnologias, design de produtos, dentre outros. Como pontos

desfavorveis pode-se pressupor que a falta de informao dos empresrios

marceneiros dos custos e processos de sua empresa, impedem a tomada de deciso

quanto a novas alternativas de organizao, dentre outras.

Palavras chave: terceirizao, competncias, micro empresas, marcenaria.

vi

ABSTRACT

The micro and small enterprises in the custom-made furniture sector are organizations

that have survived for decades using the same technology and internal production

procedures, with scarce operational and financial resources. One of the secrets for

maintaining these companies in the market is the proximity they have to their

customers, fuffiling their needs in a personalized way. On a small scale, small

woodworkers have sought alternatives to change in their furniture manufacturing

processes using outsourcing as one of the forms of evolution and survival. The

objective of this work is to understand if outsourcing in furniture production may

represent, for the segment of the micro and small carpentry enterprises, a way to

better meet the needs of its consumers and, consequently, improve the results

expected by the small business owner, as well as decrease his risks. In order to reach

the objectives of this work, a survey was carried out of data and informations with 60

woodworkers in the city of So Paulo. The research is qualitative, with analysis of the

content of the interviews and statistics according to the questionnaires answered, in a

sample chosen for convenience with case study strategy. There are indications that

there may be improvements in the management of companies that partially or fully

adopt outsourcing focus in the most relevant activities, also reducing costs, increasing

productivity, shortening delivery deadlines, among other benefits. According to the

answers of the woodworkers it may be assumed that the provision of time generated

by the process of outsourcing could provide access to new technologies, product

design, among others. On the negative side, it is possible that the lack of information

of the woodworkers on the costs and processes of their companies, prevents the

decision making regarding new alternatives of organization to be implemented.

Keywords: outsourcing, competences, micro enterprises, woodworkers.

vii

LISTA DE FIGURAS

Figura 1

Figura 2

Figura 3

Figura 4

Figura 5

Figura 6

Figura 7

Figura 8

Figura 9

Figura 10

Figura 11

Figura 12

Figura 13

Figura 14

Figura 15

Figura 16

Figura 17

Apresentao grfica das palavras Wordle....................................

Esquadrejadeira................................................................................

Seccionadora horizontal e vertical...................................................

Coladeira de borda...........................................................................

Centros de usinagem........................................................................

Processo de uma marcenaria moderna...........................................

Desenho do mvel............................................................................

3D de um mvel...............................................................................

Lista de peas e etiquetas de cdigo................................................

Seccionadora vertical.......................................................................

Fita de borda....................................................................................

Equipamento de furao.................................................................

Equipamento de usinagem..............................................................

Montagem dos mveis....................................................................

Mapa das competncias atuais .......................................................

Ampliao das competncias razes da competitividade..............

Processo de uma marcenaria moderna com terceirizao..............

43

54

54

55

55

55

56

56

56

57

57

57

58

58

71

72

74

viii

LISTA DE QUADROS

Quadro 1

Quadro 2

Quadro 3

Classificao do porte de empresa pelo critrio SEBRAE/IBGE.......

Como a terceirizao tradicional se diferencia da parceria

empresarial......................................................................................

Classificao CNAE/IBGE..................................................................

18

32

48

ix

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Tabela 2 Tabela 3 Tabela 4 Tabela 5 Tabela 6 Tabela 7 Tabela 8 Tabela 9 Tabela 10 Tabela 11

Participao relativa das empresas por porte no total das constituies, por ano (2008-2012) .................................................. MPEs por setor na economia paulista................................................ Quantidade de empresas por segmento So Paulo e Brasil 2015 Profisso declarada pelos empresrios pesquisados ........................ Grau de instruo declarado pelos empresrios pesquisados .......... Perfil dos clientes declarado pelos empresrios pesquisados........... Formas de identificao com o mercado conforme declarado pelos empresrios pesquisados................................................................... Tipos de equipamentos e ferramentas disponveis pelos empresrios marceneiros pesquisados ............................................. Investimento necessrio para uma marcenaria em equipamentos... Opinio dos Empresrios Marceneiros sobre relevncia para o cliente de atributos do processo de atendimento ao cliente ............ Empresas terceirizadas, no terceirizadas, e parcialmente terceirizadas ......................................................................................

19

20

45

48

49

50

50

53

54

62

63

x

LISTA DE SIGLAS

ABIMOVEL - Associao Brasileira das Indstrias do Mobilirio

ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas

BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social

BPO - Business Process Outsourcing

CLT Consolidao das Leis do Trabalho

CNAE - Classificao Nacional de Atividades Econmicas

CNI - Confederao Nacional das Indstrias

CUT - Central nica dos Trabalhadores

DIEESE - Departamento Intersindical de Estatstica e Estudos Socioeconmicos

EMBRAESP - Empresa Brasileira de Estudos de Patrimnio

EPP - Empresa de Pequeno Porte

IBGE Instituto Brasileiro de geografia e Estatstica

IEMI - Inteligncia de Mercado

MDF - Medium Density Fiberboard

MDP - Medium Density Particleboard

MEI - Microempreendedor Individual

MPE Micro e Pequena Empresa

MPEs Micro e Pequenas Empresas

PMR - Painis de Madeira Industrializada ou Reconstitudos

RAIS Relatrio Anual de Informaes Sociais

SEBRAE Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas

SECOVI - Sindicato das Empresas de Compra, Venda, Locao e Administrao de Imveis

xi

SUMRIO

1. 1.1 1.2 1.3 1.3.1 1.3.2 1.4 1.5 2. 2.1 2.2 2.3 2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.4 2.3.5 3. 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 4. 4.1 4.2 4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.2.4 4.2.5 4.2.6 4.3 4.4

INTRODUO............................................................................................... Justificativa.................................................................................................. Problema de pesquisa................................................................................. Objetivos...................................................................................................... Objetivo geral............................................................................................. Objetivos especficos................................................................................... Delimitao do tema................................................................................... Estrutura do trabalho.................................................................................. FUNDAMENTAO TERICA......... ............................................................. Micro e pequenas empresas....................................................................... Competncias.............................................................................................. Terceirizao................................................................................................ Evoluo da terceirizao............................................................................ Terceirizao no Brasil................................................................................. Competncias organizacionais na terceirizao.......................................... Riscos da terceirizao................................................................................ Legislao brasileira sobre terceirizao..................................................... MTODO...................................................................................................... Alegao do conhecimento adotado........................................................... Classificao da pesquisa quanto finalidade............................................. Estratgia de investigao........................................................................... Amostra....................................................................................................... Descrio dos procedimentos de coleta de dados...................................... Contagem de palavras Wordle.................................................................. RESULTADOS E DISCUSSO......................................................................... A indstria de marcenaria........................................................................... Resultados da pesquisa com foco no perfil e caractersticas das empresas..................................................................................................... Porte e perfil das empresas pesquisadas..................................................... Relacionamento com o cliente.................................................................... Processos internos de produo................................................................. Finanas....................................................................................................... Fornecedores............................................................................................... Competncias organizacionais.................................................................... Resultados da pesquisa com foco na terceirizao..................................... Anlise dos dados........................................................................................

13 14 15 16 16 16 16 16

18 18 21 25 30 32 33 35 36

39 39 40 40 41 42 43

44 44

47 47 49 51 58 59 61 63 67

xii

5. 5.1 5.2 5.3

CONSIDERAES FINAIS.............................................................................. Quanto aos objetivos especficos................................................................ Concluso..................................................................................................... Limitaes e recomendaes para futuras pesquisas................................. REFERNCIAS............................................................................................... APNDICE A................................................................................................. APNDICE B................................................................................................. APNDICE C..................................................................................................

73 74 75 76

77

81 83

119

13

1. INTRODUO

O ambiente empresarial apresenta constantes desafios para a manuteno dos

resultados das empresas e continuidade dos negcios, qualquer que seja a natureza ou o

tamanho do empreendimento. Esses desafios so apresentados tanto pelo ambiente

externo da empresa, pelas mudanas tecnolgicas, concorrncia, crises econmicas e

polticas, como no seu ambiente interno pela necessidade de inovao de produtos e

processos, alteraes em funo da crescente exigncia dos clientes por qualidade,

diferenciao, custo, condies de pagamento, etc.

A correta identificao e controle de quais so os atributos prioritrios da empresa,

ajudam o empresrio na elevao dos resultados, permitindo a deciso no curto, mdio e

longo prazo e, mantendo a competitividade. Nas MPEs, identificar as competncias

organizacionais auxilia seus proprietrios a dirigir esforos materiais e humanos no que

essencial, para obteno do melhor aproveitamento dos poucos recursos disponveis,

podendo utilizar a terceirizao sempre que possvel e vivel, como alternativa para ganho

de eficincia e de eficcia.

A presente dissertao tem como finalidade principal entender se a utilizao da

terceirizao na produo de mveis sob medida em MPEs pode desenvolver parcerias que

tragam alm de benefcios de reduo de custos e transferncia de riscos trabalhistas, como

tambm acesso a novas tecnologias, melhores prazos de execuo dos servios, aumento da

capacidade produtiva, e melhor atendimento aos clientes.

A motivao principal para a escolha do tema foi observar os principais pontos

favorveis e desfavorveis na deciso de terceirizar a produo das empresas de marcenaria

sob medida, em funo da prtica histrica dessas organizaes na utilizao da fabricao

como parte dos processos da empresa, alm de identificar riscos inerentes nessa mudana,

com o intuito de auxiliar o segmento na busca de alternativas para seu desenvolvimento,

visto que a maior parte dos trabalhos existentes sobre terceirizao est restrita a empresas

de grande porte.

14

1.1 Justificativa

Estudar as dificuldades enfrentadas pelas MPEs para melhorar a sua gesto, pode

contribuir para a sua evoluo e sobrevivncia. As MPEs em geral representam parcela

significativa das empresas existentes no Brasil. Equivalem a 47% dos empregos com registro

em carteira e a 36% da folha salarial total. No entanto, h falta de competitividade aos

pequenos negcios, pois 58% deles no conseguem completar cinco anos de atividades, e

apenas 2,9% conseguem ter crescimento expressivo (SEBRAE, 2016).

Utilizando-se do conhecimento acumulado pelas grandes corporaes em geral, nas

ltimas dcadas, foi possvel avaliar com maior profundidade o tema da terceirizao, como

uma das alternativas para as empresas de marcenaria sob medida continuarem com suas

atividades no mdio e longo prazo.

O segmento de marcenarias tem representatividade na economia brasileira pois, em

2015, segundo o Anurio da ABIMOVEL/IEMI (Associao Brasileira das Indstrias do

Mobilirio) o setor industrial de mobilirio empregava 31.188 pessoas na Grande So Paulo,

representando 43,4% do total ocupado no estado de So Paulo. O estado de So Paulo por

sua vez, nesse mesmo ano empregou 71.819 pessoas representando 23,8% do Brasil

[301.265 trabalhadores] (ABIMOVEL e IEMI, 2016).

O assunto terceirizao obteve relevncia a partir dos anos 1970, quando se iniciou o

processo de produo de produtos chineses com baixo valor agregado, evoluindo at as

ltimas dcadas com a obteno de melhoria de produtividade e, por consequncia, da

lucratividade das empresas de grande porte (DOLGUI e PROTH, 2010). O assunto foi

representativo para as empresas que terceirizaram atividades que no estavam vinculadas

ao seu core business, principalmente pela reduo de custos, alm de possibilitar gesto a

concentrao do foco de seu dia-a-dia no desenvolvimento de suas linhas de produtos e na

obteno do retorno adequado dos investimentos. (SILVA e VALENA, 1998; HOLWEG e PIL,

2012; STERNIN, 2014). Segundo Rezende (1997), grandes redes de fast-food, como Pizza

Hut e Mc Donalds, so exemplos de terceirizaes de atividades produtivas que foram

realizadas com o intuito de focar o negcio em alguns processos bsicos que agregam mais

valor ao cliente. Separar as atividades que devem ser feitas internamente com

15

competncia, e buscar alternativas por meio de cooperaes para aquelas que no so

representativas, horizontalizando os processos, pode reduzir o tamanho das atividades

executadas pela empresa, tornando-a mais gil (NETO, 1995).

Conforme est demonstrado nesta pesquisa realizada com 60 empresas na cidade de

So Paulo, as MPEs de marcenaria sob medida tm estrutura limitada de recursos humanos,

como ocorre em todas as empresas desse porte, concentrando boa parte do tempo

disponvel do proprietrio em afazeres ligados manufatura dos produtos que o distanciam

de novos consumidores, e das inovaes oferecidas pelo mercado. Foi possvel tambm

entender quais atividades representam as competncias organizacionais mais importantes

para que haja uma priorizao das atividades do empresrio marceneiro no que essencial

para o seu negcio, questionando-o da importncia de cada uma das atividades

desenvolvidas em sua empresa: a) levantamento de novos clientes, b) elaborao de

projetos e oramentos, c) fabricao e d) instalao dos mveis no espao do cliente.

1.2 Problema de Pesquisa

As marcenarias atendem a uma parcela do mercado de mveis sob medida para

diversas aplicaes residenciais e profissionais. formado essencialmente por MPEs, e tem

diversos problemas na operao de suas atividades como, por exemplo, desatualizao

tecnolgica, descontrole financeiro, descumprimento de prazos com clientes, que levam a

desgastes na imagem perante os consumidores, podendo levar o micro empresrio a srias

dificuldades, resultando at no fechamento do negcio. Porm, fornecedores do segmento

de grande e pequeno porte tm disponibilizado alternativas de terceirizao do processo

produtivo (corte e acabamento das chapas de madeira), que podem possibilitar s pequenas

marcenarias, alternativa de aperfeioamento tecnolgico da empresa e, consequente,

ampliao das vendas.

Manter-se competitivo so desafios dirios tanto de executivos de grandes

corporaes como de proprietrios de pequenas empresas. Utilizar novos conceitos visando

melhorias advindas de novas tecnologias pode ser fundamental para sua sobrevivncia. O

problema de pesquisa que se procurou responder foi como o processo de terceirizao pode

ser capaz de representar, para o segmento de MPEs de marcenaria, um caminho para

16

melhoria do atendimento das necessidades dos seus clientes e, por consequncia, dos

resultados esperados pelo pequeno empresrio.

1.3 Objetivos

O propsito da pesquisa como estudo de caso foi analisar o processo de terceirizao

que passaram MPEs do segmento de marcenaria na cidade de So Paulo.

1.3.1 Objetivo Geral

Analisar os pontos favorveis e desfavorveis de um processo de terceirizao da

rea de produo das MPEs do ramo de marcenaria, a partir da compreenso de suas

competncias organizacionais necessrias para a viabilizao do empreendimento.

1.3.2 Objetivos Especficos

O objetivo geral mencionado desmembrado nos seguintes objetivos especficos:

analisar a rea de produo da marcenaria como parte das competncias organizacionais de

uma empresa de pequeno porte; e quais melhorias foram obtidas nos processos das

empresas que j terceirizaram o processo de produo em relao ao atendimento dos seus

clientes finais.

1.4 Delimitao do Tema

Esta dissertao tem como tema central identificar a utilizao do processo de

terceirizao nos processos internos em MPEs de marcenaria, concentrando-se em suas

competncias organizacionais. O tema foi delimitado na linha de pesquisa: a dinmica das

MPEs; rea de concentrao: terceirizao na rea de produo em empresas de

marcenaria; porte da organizao estudada: MPEs; local da pesquisa: cidade de So Paulo

nos bairros da Mooca, Brs, Cambuci, Liberdade, Paraso, Vila Mariana, Ipiranga, Vila

Clementino, Sade e Bosque da Sade; perodo da pesquisa: fevereiro/2017.

1.5 Estrutura do Trabalho

A dissertao est estruturada em cinco sees, sendo que nesta primeira apresenta-

se o problema de pesquisa, os objetivos, a justificativa e as delimitaes do trabalho. Na

17

segunda seo, constitui-se o referencial terico, consolidando os temas abordados na

pesquisa, as caractersticas das MPEs, as competncias organizacionais e a estratgia de

terceirizao. Na terceira seo, trata-se dos procedimentos metodolgicos utilizados na

pesquisa. A quarta seo contem os resultados e discusso das informaes levantadas.

Finalmente, na seo cinco apresentam-se as evidncias, as anlises dos dados e a concluso

final do trabalho.

18

2. FUNDAMENTAO TERICA

Para o entendimento de como as MPEs de marcenaria podem terceirizar processos de

menor relevncia, a fim de priorizar seus recursos humanos e financeiros nas competncias

mais importantes para o seu desenvolvimento e consequente sobrevivncia, preciso

avaliar a viabilidade. Com esse propsito, a fundamentao terica aborda aspectos

relativos s MPEs, s competncias organizacionais e terceirizao.

2.1 Micro e Pequenas Empresas - MPEs

possvel classificar o tamanho das empresas por diferentes critrios: o pioneiro foi

introduzido pela Lei Geral das MPEs (Lei Complementar 123 de 14/12/2006), que instituiu o

Estatuto Nacional da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte, onde se considera

microempresas ou empresas de pequeno porte a sociedade empresria, a sociedade

simples, a empresa individual de responsabilidade limitada, e o empresrio a que se refere o

art. 966 da Lei no 10.406, de 10 de janeiro de 2002 do Cdigo Civil, devidamente

relacionados no Registro de Empresas Mercantis ou no Registro Civil de Pessoas Jurdicas,

conforme o caso, desde que: i - no caso da microempresa (ME) que aufira, em cada ano-

calendrio, receita bruta igual ou inferior a R$ 360.000,00 (trezentos e sessenta mil reais); e

ii - no caso de empresa de pequeno porte (EPP), que aufira em cada ano-calendrio, receita

bruta superior a R$ 360.000,00 (trezentos e sessenta mil reais) e igual ou inferior a R$

4.800.000,00 (quatro milhes e oitocentos mil reais).

H uma segunda classificao segundo o SEBRAE/IBGE, onde as empresas tm seu

porte definido de acordo com o nmero de empregados:

Quadro 1 Classificao do Porte de empresa pelo critrio SEBRAE/IBGE

Fonte: SEBRAE/IBGE

Porte de Empresa Indstria Comrcio e Servios

Micro at 19 empregados at 9 empregados

Pequena de 20 a 99 empregados de 10 a 49 empregados

Mdia 100 a 499 empregados de 50 a 99 empregados

Grande mais de 500 empregados mais de 100 empregados

19

O critrio utilizado na maioria dos estudos acadmicos o do nmero de

empregados. O mrito na utilizao desta varivel de evitar dificuldades com preos, taxas,

avaliaes subjetivas e acesso s informaes, guardadas na maioria das vezes em sigilo

pelas empresas. Outra forma utilizar-se de critrios qualitativos, podendo classific-las pela

utilizao de trabalho de familiares, por no possurem administrao especializada, por no

ter escala de produo, organizaes rudimentares, por apresentar menos complexidade do

equipamento produtivo causando baixa relao investimento/mo de obra, alm de ter

estreito relacionamento entre proprietrio com empregados, clientes e fornecedores, terem

dificuldades na obteno de crditos e falta de poder de barganha nas negociaes de

compra e venda (LEONE, 1991).

A participao formal das MPEs na economia brasileira acentuou-se no final da

ltima dcada e incio desta, em funo da implantao de incentivos regularizao das

atividades empresariais. Na Tabela 1 pode-se observar a evoluo no perodo 2008-2012 do

percentual de participao por tipo de empresa, na economia brasileira.

Tabela 1 Participao relativa das empresas por porte e por ano (2008-2012).

Porte 2008 2009 2010 2011 2012

Microempreendedor Individual (MEI) N.A. 7,3 53,4 58,1 63,9

Microempresas (ME) 89,3 82,1 42,0 37,5 33,0

Empresas de Pequeno Porte (EPP) 9,7 9,6 4,3 4,0 3,0

Mdias empresas (MdE) 1,0 0,9 0,3 0,3 0,2

Grandes Empresas (GdE) 0,1 0,1 0,0 0,0 0,0

Total 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 Fonte: adaptado de SEBRAE (2016), apud SRF.

Conforme a Tabela 2, as MPEs de servios especializados para construo (que

englobam, entre outros setores, o trabalho de marcenaria), foram empresas que tiveram um

crescimento significativo em comparao com todos os outros setores, no perodo de 2006 a

2012 no Estado de So Paulo.

20

Tabela 2 - Micro e pequenas empresas por setor na economia paulista

Setores 2006 2012 Var. Var. % Cresc. mdio

Servios especializados para construo 17.574 45.707 28.133 160,1% 17,3%

Manuteno e instalao mquinas e equipamentos 7.559 13.347 5.788 76,6% 9,9%

Construo 25.875 43.957 18.082 69,9% 9,2%

Obras de infraestrutura 6.577 8.226 1.649 25,1% 3,8%

Fabricao de produtos de metal 15.327 17.632 2.305 15,0% 2,4%

Fabricao de mquinas e equipamentos 7.304 7.933 629 8,6% 1,4%

Confeco e artigos para vesturio 28.982 31.386 2.404 8,3% 1,3%

Grficas e reproduo de mdias gravadas 9.450 9.830 380 4,0% 0,7%

Fabricao de produtos alimentcios 11.141 11.412 271 2,4% 0,4%

Artefatos de borracha e plstico 8.912 8.355 -557 -6,3% -1,1% Fonte: Sebrae-SP/ Inteligncia de Mercado, a partir da RAIS/ MTE (2006 e 2012).

As pequenas empresas so altamente centralizadas, personalizadas na figura do seu

proprietrio; tem estrutura organizacional simples; pouco controle sobre o ambiente

externo, mas reagindo s suas mudanas do que antecipando solues, como ocorre nas

grandes; possuem uma maturidade organizacional muito baixa, com pouco ou nenhum

processo de planejamento e controle, suas estratgias so puramente intuitivas e sem

formalizao. Na administrao da empresa e nas finanas existem poucas diferenas entre

a pessoa fsica e a jurdica confundindo-se e misturando-se em grande parte dos casos.

Portanto, pode-se considerar que as empresas adotam de forma inconsciente princpios de

excelncia, uma vez que mesmo com todas essas dificuldades, parte delas aprende a

conviver com os problemas, passando a tirar proveito de toda essa situao de rapidez na

tomada de deciso e conseguem desenvolver-se (LEONE, 1999). De acordo com a Teoria dos

Sistemas, as empresas caracterizam-se como um sistema aberto relacionando-se com o seu

ambiente, modificando-se a todo instante na busca da sua finalidade principal, que de

atender a seus clientes, garantindo o retorno desejado pelos acionistas (CATELLI, 2011).

Conforme estudo desenvolvido por Fagundes e Gimenez (2009), as presses ambientais mais

importantes na percepo de dirigentes de MPEs industriais so tecnologia, concorrncia e

consumidor, havendo um significativo crescimento da importncia da tecnologia como fator

de presso ambiental comparado com pesquisas anteriores.

As MPEs so carentes de conhecimento gerencial e de recursos estruturais

representados por ativos tangveis e intangveis para desenvolverem as suas competncias

21

organizacionais. Como soluo para este problema, as MPEs poderiam utilizar

intensivamente o treinamento de seus funcionrios, buscar a troca de informaes com

outros empresrios, contratar profissionais experientes no mercado com experincia na

gesto de empresas, e buscar estabelecer alianas estratgicas e grupos de discusso

(PICCHIAI, 2015).

2.2 Competncias

Entende-se por competncias de um profissional, as habilidades adquiridas na

experincia da funo exercida, que podem ser desenvolvidas em novas maneiras mais

interessantes e melhores de como fazer alguma coisa, isto , o trabalho deixa de ser um

conjunto de tarefas rotineiras, e torna-se um prolongamento da competncia que indivduos

impulsionam para resolver situaes profissionais mais mutveis e complexas, descritas

como saber agir, mobilizar recursos, integrar conhecimentos mltiplos e complexos,

aprender, engajar-se, assumir responsabilidades com viso estratgica. O contrrio de

competncia [incompetncia], no indica somente a negao destas capacidades, mas leva a

um sentimento pejorativo, depreciativo, sinalizando uma futura marginalizao nos crculos

de trabalho e reconhecimento social (FLEURY e FLEURY, 2004). O grau adequado de

competncia no apenas requer a constatao de quais so os conhecimentos e habilidades

dos profissionais, mas se esto sendo colocados em ao na empresa. De acordo com Ruas

et al. (2005), o conhecimento, as habilidades e atitudes passveis de desenvolvimento so

capacidades que associadas a recursos tangveis (equipamentos, sistemas de informaes,

instalaes, etc.) podem transformar-se em competncias, direcionando-se a um resultado

desejado para uma determinada ao. Dutra et al. (2000) entendem a competncia como a

capacidade de gerar solues dentro dos objetivos estratgicos e organizacionais da

empresa, utilizando o conjunto de conhecimentos adquiridos, reproduzidos em resultados

esperados, mediante a busca de um ambiente que possibilite a utilizao dos pontos fortes

de cada um dos recursos humanos envolvidos.

Voltado para a empresa como um todo, o modelo de gesto orientado por

competncias dirigido ao desenvolvimento de desempenhos melhores, no s de uma

rea ou unidade de negcio, mas de toda a organizao, de acordo como so realizadas as

tarefas e da relevncia e colaborao para o resultado final. A anlise das competncias

22

possibilita que as empresas foquem nos aspectos mais relevantes do seu negcio,

priorizando a alocao de capital humano e financeiro. A avaliao das competncias torna-

se, a partir desta argumentao, uma ferramenta importante, identificando comprovaes

de desempenho e conhecimentos aplicados em relao aos nveis requeridos, sugerindo

mudanas para melhoria da atividade quando necessrio, alinhando os colaboradores de

forma pragmtica aos objetivos estratgicos solicitados pelos acionistas (CORRA, 2015).

De acordo com Fleury e Fleury (2004) as competncias organizacionais so formadas

pela combinao dos diversos recursos disponveis na empresa, isto , nas unidades e

funes, originadas nas competncias individuais de seus colaboradores e, a partir delas, so

formuladas as estratgias, constituindo-se assim as competncias organizacionais, que

produzem atributos que distinguem seus produtos perante os clientes. Implantada a

estratgia a empresa obter novos recursos e competncias que por sua vez influenciar a

novas formulaes de estratgia, transformando-se num crculo virtuoso.

As competncias organizacionais referem-se ao aprendizado coletivo na empresa,

orientado para as habilidades de produzir e integrar diversos conhecimentos aprimorados ao

longo do tempo, transformando-se em foras fundamentais para a sua sobrevivncia. Em

todas as competncias encontradas na empresa, possvel distinguir aquelas que so

essenciais, das quais se permita planejar possveis oportunidades que iro lev-la a explorar

novos produtos ou mercados com sucesso, e que a identificam como supridora das

necessidades dos consumidores, mantendo retornos financeiros significativos durante longo

tempo, por serem de difcil imitao pela concorrncia (PRAHALAD; HAMEL, 1990).

Javidan (1998) leva a uma abordagem mais pragmtica, a partir da anlise feita por

Prahalad e Hamel (1990), na forma de como identificar as prprias competncias

organizacionais, como melhor-las e pereniz-las: a) identificando o que bem feito dentro

de seus processos internos e examinando se esto presentes em toda a empresa ou

somente em alguns departamentos ou unidades de negcios; b) realizando um benchmark

para avaliao do preo, qualidade do produto e servio ps-venda em relao

concorrncia; c) observando as vantagens frente concorrncia, inicia-se um trabalho

interno de avaliao de sua vida til, e avalia-se a possibilidade de imitao pelos

concorrentes, bem como no desenvolvimento de produtos substitutos; d) avaliando se as

23

mudanas que esto acontecendo com a indstria tornaro as competncias atuais,

obsoletas ou irrelevantes; e) observando se h possibilidades de serem melhoradas pela

empresa; f) planejando como melhorar a aplicao dos recursos e competncias; e,

finalmente, g) separando quais novas competncias devem ser desenvolvidas.

Em contraponto a Prahalad e Hamel (1990), Ruas (2005) comenta a dificuldade em

validar as core competences em empresas comuns (aspas do prprio autor) pesquisadas

por ele, principalmente pela necessidade de criar competncias que no podem ser imitadas

no curto prazo. Porm, mesmo no dispondo das capacidades excepcionais encontradas no

modelo de core competences, as empresas sobrevivem de forma consistente em mercados

instveis, onde certas capacidades internas a conduziram a diferenciaes significativas em

mercados regionais ou nacionais. De acordo com Ruas (2005), as competncias funcionais

(artefatos operacionais da organizao) podem ser a forma mais adequada de chegar-se

competncia organizacional, viabilizando a diferenciao de uma organizao em relao a

seus concorrentes, mediante o relacionamento com clientes ou no redimensionamento de

servios.

A escassez de recursos financeiros e a falta de tempo para dedicar-se a uma enorme

gama de tarefas so uma constante nas MPEs. importante concentrar-se nas reas que

efetivamente so orientadoras do xito da empresa. A fim de separarem-se as atividades

entre relevantes e menos relevantes, o primeiro passo dissecar o mercado, entendendo

quais so os pontos bsicos que distinguem as empresas vencedoras das perdedoras,

observando e analisando e, em sequncia, avaliar toda a cadeia vertical do sistema interno

de custos, desde a cotao do cliente, os processos internos da empresa, at a entrega do

produto ao cliente. Finalmente ser no menos importante dirigir todo o foco nos fatores

bsicos ou nas reas operacionais que justifiquem ser decisivas para o atendimento dos

clientes e no combate concorrncia (OHMAE, 1985).

O esforo da gesto para melhorar a eficincia, bem como estar pronto a responder

s necessidades dos seus clientes, poder trazer redues nos custos dos processos internos

e/ou diferenciar seus produtos, obtendo em qualquer dos casos vantagem em relao

concorrncia, podendo-se classificar como uma competncia distintiva. As competncias

distintivas surgem de duas fontes complementares: a) recursos fsicos, financeiros,

24

humanos, tecnolgicos e organizacionais, e b) capacidades, que so as habilidades

identificadas em uma empresa para coordenar seus recursos e conceder-lhes uma utilidade

produtiva. Os recursos so fsicos, tangveis ou intangveis, j as capacidades so intangveis

e podem ser observadas na interao e cooperao dos indivduos para tomarem decises

no contexto organizacional na busca de resultados substantivos (HILL e JONES, 2013).

Entender o ambiente em que a empresa est inserida muito importante, uma

empresa consegue competir no mercado conhecendo em detalhes a estrutura do setor que

trabalha, entendendo qual o tipo de competio praticado pelos concorrentes principais

(preos x publicidade, lanamento novos produtos, etc.); qual a ameaa de produtos ou

servios substitutos e/ou novos concorrentes; qual o poder de negociao dos clientes por

volumes maiores ou prazos de pagamento; e a importncia relativa dos fornecedores em

poder aumentar preos ou reduzir volumes de suprimento de matrias primas (PORTER;

1997). A condio de construir uma vantagem competitiva depender de como ela

diferencia seus produtos para poder cobrar um preo maior que a concorrncia, e ter custos

mais baixos. O perfeito entendimento das atividades de uma empresa, desde a entrada do

pedido at a chegada da mercadoria na casa do cliente, ou pelo servio prestado, propiciar

aos gestores a possibilidade de identificar onde esto vantagens e desvantagens, atuando na

busca de alternativas para a soluo dos problemas e manuteno ou ampliao do que for

favorvel. A resposta para esse problema ser utilizar o conceito de focalizao: quando uma

empresa capaz de integrar suas atividades de vendas, marketing, produo, logstica, por

exemplo, dificilmente seus concorrentes podero igualar-se, pois trata-se de um sistema e

no somente de uma nica atividade.

A anlise interna de uma organizao exige que a gesto examine todos os recursos e

capacitaes. Algumas empresas possuem pelo menos alguns recursos e capacitaes que

concorrentes no tem na mesma intensidade. Os recursos so as fontes das capacitaes,

algumas das quais levam criao de competncias organizacionais, remetendo s

vantagens competitivas da companhia; a plena compreenso de como impulsionar os

recursos e capacitaes de uma empresa o objetivo dos tomadores de deciso. As

competncias organizacionais de uma empresa podem trazer vantagens competitivas sobre

seus rivais. Uma competncia organizacional relevante precisar ser valiosa e exclusiva do

25

ponto de vista do cliente, j do ponto de vista do concorrente, ela dever ser inimitvel e

insubstituvel (IRELAND; HOSKISSON; HITT, 2014).

2.3 Terceirizao

A terceirizao um processo que visa transferir responsabilidades de determinadas

funes internas da empresa (empresa origem, empresa me, empresa contratante), para

outras empresas (empresa destino, empresa terceira, empresa terceirizada, empresa

contratada), proporcionando mudanas rpidas nos processos e claras redues de custos

no curto prazo (NETO, 1975; H. BRASIL, 1993; BARTHLEMY, 2004; MARCELINO,

CAVALCANTE, 2012). O fenmeno da terceirizao originou-se na dcada de 1950, porm,

passou a ser adotado em muitas organizaes a partir do incio da dcada de 1970,

principalmente nas empresas automobilsticas, como redutor de custos, evoluindo como

alternativa de natureza mais cooperativa, quando o custo passa a ser um critrio menos

representativo para a tomada de deciso em favor do maior conhecimento dos processos e

da tecnologia mais avanada (HTNEN e ERIKSSON; 2008).

Pode-se classificar terceirizao como um neologismo, com origem na palavra latina

terciariu, derivada do ordinal tertiariu. Entende-se tratar de uma palavra utilizada com

exclusividade no Brasil, uma vez que em todos os outros pases o termo usado refere-se

relao entre duas empresas, ou seja, utilizando-se a palavra subcontratao: em francs,

soustraitance, em italiano, sobcontrattazione, em espanhol subcontratacin, no ingls,

outsourcing, em Portugal, subcontratao (MARCELINO, CAVALCANTE, 2012).

O termo terceirizao definido por Nunes (2008), como uma forma de organizao

que permite a uma empresa transferir para outra as suas atividades meio, proporcionando

maior disponibilidade de recursos para aplicar em sua atividade fim. As funes terceirizadas

podem incluir etapas do prprio processo produtivo ou apenas atividades e servios de

apoio, tais como os servios de limpeza e manuteno predial, restaurante ou lanchonete

dos funcionrios da empresa, telefonia, vigilncia, movimentao de materiais e expedio

de produtos finais, dentre outros (NETO, 1995). De acordo com Contador (2008), as

empresas no conseguem desempenhar alto nvel de competitividade e excelncia em todos

os processos, mesmo porque, teriam um custo muito elevado. Dentre as diversas funes

26

exercidas pela empresa (projeto, produo, comercializao, distribuio, etc.) necessrio

identificar quais precisam ser desempenhadas com alta competncia, competindo nos

campos relacionados com essas funes. As empresas podem terceirizar algum tipo de

atividade ou processo completo, bastando que elas mantenham foco no cliente, permitindo

uma melhor visualizao da cadeia de valor e, consequentemente, facilitando o processo de

tomada de decises. Visualizando horizontalmente a cadeia de valor de uma organizao,

que esteja focada no cliente, pode-se avaliar a possibilidade de terceirizar ou no um

processo, priorizando o que precisa melhorar internamente e o que pode ser feito fora da

empresa. Empresas competitivas concentram energia nas suas competncias bsicas [core

competences], utilizando a terceirizao para transferir funes ou servios para uma ou

vrias outras empresas executoras, fundamentalmente definindo quais so as suas

atividades essenciais e no essenciais, para facilitao da realizao do processo de

terceirizao (LEOCDIO; DVILA; VARVAKIS, 2008).

Observando-se a terceirizao pelo lado dos ganhos financeiros, Holweg e Pil (2012)

definem que se trata de uma taxa paga por um servio prestado, que envolve geralmente a

transferncia de ativos e pessoas, da empresa principal para uma outra empresa,

transformando custos e despesas fixas em variveis de acordo com a quantidade contratada,

eliminando boa parte dos custos fixos e de ociosidade.

Sob a tica da terceirizao os impactos causados ao trabalhador da empresa

contratante, Marcelino e Cavalcante (2012), elucidam que terceirizao todo processo de

contratao de trabalhadores por empresa interposta, cujo objetivo ltimo a reduo de

custos com a fora de trabalho e/ou a externalizao dos conflitos trabalhistas. A

Confederao Nacional das Indstrias (CNI) publicou um estudo sobre terceirizao,

definindo a terceirizao como:

... uma forma de gesto do processo produtivo das empresas em que uma empresa (contratante) contrata de outras empresas (contratadas) a realizao de servios especficos necessrios s suas atividades produtivas. As contratadas devem realizar os servios com organizao prpria, autonomia tcnica e jurdica, cumprindo o objeto do contrato. Cada empresa da relao de terceirizao responsvel pela contratao, remunerao e direo do trabalho de seus respectivos trabalhadores, de forma a cumprir as normas trabalhistas especficas de cada relao de emprego existente (CNI, 2016).

27

Do lado oposto, as entidades representantes dos trabalhadores (DIEESE, 2014), tm

uma viso oposta, no que se refere a contextualizando da terceirizao:

Do ponto de vista econmico, as empresas procuram otimizar seus lucros pelo crescimento da produtividade, pelo desenvolvimento de produtos com maior valor agregado - com maior tecnologia - ou ainda devido especializao dos servios ou produo. Buscam, como estratgia central, otimizar seus lucros e reduzir preos, em especial, por meio de baixssimos salrios, altas jornadas e pouco ou nenhum investimento em melhoria das condies de trabalho, que passam a ser de responsabilidade da subcontratada. Do ponto de vista social, podemos afirmar que a grande maioria dos direitos dos terceirizados desrespeitada, criando a figura de um trabalhador de segunda classe com destaque para as questes relacionadas vida dos trabalhadores (as), aos golpes das empresas - que fecham do dia para a noite e no pagam as verbas rescisrias aos seus trabalhadores empregados - e s altas e extenuantes jornadas de trabalho.

As estruturas verticalizadas em demasia podem levar a falta de agilidade e inovao,

constituindo ineficincias ao longo do tempo que prejudicam a competitividade das

empresas. O processo de terceirizao bem executado leva melhoria do resultado no longo

prazo, baseado na perfeita colaborao da empresa origem para a empresa de destino e

vice-versa. A utilizao da terceirizao permite concentrar os esforos da empresa nas

atividades fim, transferindo para terceiros (especialistas e idneos), tudo o que no faz parte

de seu negcio principal (GIRARDI, 2006).

O moderno modelo de terceirizao sugerido por Tachizawa e Scaico (2016) sugere

que Organizaes Flexveis podem concentrar-se naquilo que fazem bem, contratando

empresas especializadas que fazem melhor do que elas prprias, para todos aqueles servios

e funes possveis dos quais elas no detm capacidade adequada, possibilitando dessa

forma uma reduo de custo caso fossem realizados internamente. Neste contexto, vrias

empresas fornecedoras (ou clientes) estariam trabalhando dentro da organizao flexvel,

integradas apenas fsica e operacionalmente, preservando suas entidades jurdicas

independentes.

No final do sculo XX, iniciou-se uma nova forma de terceirizao como estratgia

empresarial para o empresrio e o fornecedor, que visa agregar valor a ambos os negcios

(SILVA; VALENA, 1998). Um arranjo tradicional de contrato de terceirizao pode ser obtido

reduzindo-se os custos entre 20 e 40% do padro realizado dentro da empresa. Em contratos

28

mais recentes de terceirizao empresarial, a empresa terceira procura novas formas de

gerao de economia de escala, procurando receitas com outras empresas oferecendo sua

ociosidade. Essas receitas adicionais so compartilhadas como dividendos entre as

empresas que originaram o negcio. Depois de trs a cinco anos, a parceria se converte

numa terceirizao tradicional. Esta forma de negcio viabiliza novos investimentos e

proporciona partilha de risco e lucro, pela gerao de mecanismos integrados de interesse

comuns (HOLWEG; PIL, 2012). O mesmo confirmado por Sternin (2014), quando relata que

o processo de terceirizao deve ser medido no longo prazo e no somente nos benefcios

de curto prazo realizados pelos menores desembolsos. No longo prazo, os terceirizados

podem melhorar suas funes, sendo desafiados constantemente pela empresa de origem a

trazer benefcios crescentes. Com a necessidade de transferncia da execuo e gesto de

processos empresariais intensivos em informao, surgiu o Business Process Outsourcing

BPO. Em contraste com a terceirizao com fornecedores externos para a fabricao de

produtos e servios sobre contrato, ou da terceirizao de atividades suporte como

contabilidade, tecnologia da informao, segurana, entre outras, o BPO ocupa-se de

processos de empresas que envolvem a manipulao de objetos informativos, impensvel

at ento, por interferir diretamente no core business das empresas, como pesquisa e

desenvolvimento, marketing, etc. (BARUA; MANI, 2014).

Dolgui e Proth (2010), esclarecem que outsourcing definido como o ato de obter

produtos semi-acabados, produtos acabados ou servios, quando essas atividades so

tradicionalmente realizadas internamente; offshore outsourcing quando o terceirizado est

localizado em um pas diferente do comprador, portanto, a localizao a determinante;

off-shoring acontece quando uma empresa totalmente transferida para um pas diferente

do seu pas de origem; e, subcontratao significa que parte do trabalho transferida para

outra empresa, que tenham competncias ou recursos especiais, que lhe permitam realizar

tarefas claramente em melhores condies, isto , um subcontratado trabalha para o

comprador em limites especficos, considerando uma cooperao do vendedor para o

comprador. O subcontrato envolve apenas a transferncia das especificaes do produto ou

servio, dentro dos padres realizados caso estivesse sendo realizado dentro da empresa de

origem.

29

Segundo DIEESE (2007), o termo quarteirizao tem sido utilizado de forma

equivocada quando se refere a atividades ou componentes de uma determinada empresa

me que terceiriza para uma empresa contratada, e esta por sua vez, terceiriza novamente o

trabalho todo ou parte dele com outras empresas. Neste ltimo procedimento, na verdade,

trata-se de uma nova terceirizao, na qual a empresa contratada pela empresa me num

primeiro momento a contratante nesta segunda relao. Para o DIEESE quarteirizao

significa a contratao de uma firma pela empresa me para gerir suas relaes com o

conjunto das empresas terceiras contratadas. Quarteirizar, portanto, significa delegar a um

terceiro a gesto das relaes com outros terceiros. A quarteirizao importante quando

as empresas passam a se relacionar com diversos parceiros que assumem, alm da execuo

do servio, a responsabilidade e a gesto de determinados processos, e que podem impactar

significativamente os resultados dos negcios. Geralmente mais utilizada por grandes

empresas (setor de construo civil, por exemplo), que costumam ter uma quantidade

significativa de contratao de parceiros para a execuo de diversas atividades e

quarteirizam uma empresa para estruturar a gesto dos diversos terceiros (GIRARDI, 2006).

Uma terceirizao bem sucedida necessita observar os custos de transao

envolvidos, como tambm uma boa governana, traduzida por um contrato bem redigido

(que proteger as empresas quanto ao valor investido, tecnologia, sigilo, etc.), e de uma boa

flexibilidade nas questes do dia-a-dia. A colaborao entre comprador e fornecedor fator

crtico para o sucesso do empreendimento (YANG; WACKER; SHEU, 2012).

A utilizao da horizontalizao reduz a disputa interna da empresa por recursos,

uma vez que a empresa direciona seus investimentos naquilo que principal, apresentando

melhorias em seus produtos e servios, com a finalidade de reconhecimento do mercado

consumidor. Em setores onde no h diferenciais competitivos para os produtos, o preo

passa a ser o padro de concorrncia, levando diminuio das condies de remunerao e

das condies do trabalho e de desenvolvimento das empresas envolvidas (NOSSACK, 2014),

podendo ser evitado pela grande disponibilidade de novas padres de acabamentos e

acessrios para construo dos mveis.

Os riscos da horizontalizao da produo esto na condio de atendimento do

mercado por parte das empresas fornecedoras de componentes ou processos

30

intermedirios, alm da falta de informao dos empresrios sobre seus custos reais de

processos e produtos, impossibilitando a comparao com alternativas de terceirizao.

2.3.1 Evoluo da terceirizao

A literatura existente sugere que trs pases tiveram importante influncia para o

processo de terceirizao: o Japo, os Estados Unidos e a China, esta mais recentemente. As

origens do processo de terceirizao datam de 1859, quando o Japo promove a abertura

comercial com produtos e mquinas importadas, forando a modernizao do parque

industrial e levando as pequenas e mdias empresas txteis a complementarem a produo

das grandes tecelagens. Esse sistema evolui com a subcontratao das pequenas e mdias

empresas pelas grandes corporaes de parte das atividades produtivas com alta incidncia

de mo-de-obra barata e abundante originria da rea rural (SILVA; VALENA, 1998).

Nos Estados Unidos a terceirizao teve toda a sua fora aplicada durante a Segunda

Guerra Mundial, quando as indstrias blicas precisando atender demanda dos aliados,

perceberam que determinadas atividades de suporte produo poderiam ser passadas a

outras empresas prestadoras de servios. Com o fim da guerra, a ideia se manteve,

agregando-se diversas melhorias visando transform-la numa tcnica administrativa eficaz

(GIRARDI, 2006).

A partir dos anos 1970, mudanas profundas no sistema de produo industrial

foram introduzidas nas empresas japonesas como as novas formas de organizao do

trabalho, a revoluo do processo de qualidade, as novas tecnologias com base na

microeletrnica e o novo inter-relacionamento entre as empresas. A verticalizao das

empresas produtoras de automveis deixa de existir passando a serem chamadas de

montadoras, atestando o elevado grau de terceirizao existente, apesar do

relacionamento difcil entre empresa contratante e fornecedora de autopeas devido a

irregularidades de prazo, peas defeituosas, entre outros (NETO, 1995).

Conforme Dolgui e Proth (2010), a crescente dominao econmica chinesa

explicada em boa parte pela implantao da terceirizao, inicialmente na dcada de 1970

com produtos de baixo valor agregado (brinquedos, eletrnicos, txteis, etc.), na dcada de

1980 com peas automotivas e at a montagem completa de carros na primeira metade da

31

dcada de 1990, produzindo produtos de alto valor agregado (softwares, semicondutores,

equipamentos mdicos, entre outros), culminando a partir da segunda parte da dcada de

1990 com produtos ligados pesquisa e desenvolvimento (peas essenciais para

automveis, componentes-chave de avies, mquinas, entre outros). O processo tem-se

desenvolvido pelas joint ventures, com participao e coproduo, direcionando a repartio

de know-how, e principalmente o aumento da dependncia nos fornecedores. Atualmente,

Estados Unidos e Europa contratam em grande parte empresas chinesas, indianas e do leste

europeu. Os diferenciais competitivos oferecidos por esses pases contratados para realizar a

terceirizao so a melhoria no nvel educacional dos profissionais e os salrios

significativamente reduzidos comparados com os pagos pela empresa-me. Estima-se que os

trabalhadores indianos recebam entre 1/5 e 1/10 do que pago a um trabalhador

americano na mesma funo. A forte entrada de capital estrangeiro e a gerao de

empregos em massa em pases com populao elevada e com altos nveis de desemprego,

faz com que esses pases ofeream incentivos, reduzindo impostos e regularizando

rapidamente a entrada de empresas estrangeiras (DIEESE, 2007).

Segundo Burton (2013), o crescimento do valor do salrio do trabalhador chins, a

presso de sindicatos americanos e da prpria sociedade tm feito com que muitos produtos

faam o caminho de volta aos Estados Unidos, permanecendo na China para o futuro, os

produtos de menor valor. As demais naes em funo dessa nova forma de relacionamento

com seus fornecedores, utilizada principalmente pelas montadoras e pelos preos agressivos

de servios terceirizados oferecidos pela China, passam a adotar o mesmo procedimento,

passando a ser um fenmeno mundial, utilizando formas de terceirizao muito

semelhantes em diversos pases, na medida em que terceirizar faz parte do conjunto de

inovaes tecnolgicas e organizacionais da mesma ordem (DIEESE, 2007).

Analisando-se o atual estgio do processo de terceirizao, pode-se observar pelo

Quadro 2 o processo atual de parcerias, que ultrapassam a exigncia imediata de redues

de custos e cobrana de taxas de servio pela terceirizao dos processos visando resultados

de longo prazo com o relacionamento entre as empresas. As novas parcerias resultantes da

terceirizao buscam novos clientes para aumentar a produtividade, reduo drstica de

defeitos no processo (utilizao do Seis Sigma) com foco em melhorias contnuas no longo

32

prazo, contratos com prazos alongados (10 anos em mdia), alta interferncia do estado da

arte tecnolgico, entre outros (HOLWEG; PIL, 2012).

Quadro 2 - Como a terceirizao tradicional se diferencia da parceria empresarial

Fonte: HOLWEG; PIL, (2012) - Traduzido e adaptado pelo autor

2.3.2 Terceirizao no Brasil

Intensificado pelo regime militar brasileiro, ocorrido entre os anos de 1964 a 1985, a

poltica industrial brasileira apoiou-se no fechamento da economia concorrncia

internacional, com amplo favorecimento do processo de verticalizao do seu parque

industrial. Reservas de mercado e outros protecionismos facilitados pelos governos

tornaram as empresas pouco competitivas internacionalmente, em funo da reduzida

ateno qualidade e produtividade (COSTA, 1994). A pequena abertura dos mercados

propiciada pela globalizao forou as empresas a reestruturarem suas estruturas

organizacionais, bem como suas estratgias de negcios. Qualidade, produtividade,

racionalizao de custos, direitos do consumidor, so extremamente necessrios para a

sobrevivncia e modernidade das empresas nacionais em sua maioria ultrapassadas

Caractersticas Terceirizao Tradicional Parceria Empresarial

Estratgia Foco exclusivo em reduo de custosFoco nos processos do negcio e os

impactos no lucros & perdas

O que a terceirizao fornece

Transaes individuais, plataforma de

tecnologia e domnio especfico de

conhecimento

Melhorias de processo atravs do Seis

Sigma e uso de plataforma de Tecnologia

da Informao

Propriedade dos ativos

Treinamento de Funcionrios, software e

hardware so de responsabilidade do

terceirizado

Propriedade conjunta desde o incio

Fonte de reduo de custosMelhorias operacionais, reduo de

pessoal e economia de escala

Fontes tradicionais de terceirizao

adicionado de alavancagem de negcios

terceiros para gerar economias de escala

Principais preocupaes e

riscos

Variaes nos preos dos servios e

investimentos em tecnologiaPartilha de lucros

ProgramaContrato com durao de 1-5 anos; incio

de 6 a 18 meses

Contrato de servio de 10 anos, com opo

de compra em determinado ponto (5 e 7

anos); incio em 6 meses

Direcionamento principal TecnologiaOperaes e servios, auxiliados por

tecnologia

GovernanaComits , mas sem requisitos de

participao

Conselho de administrao e de reviso de

tecnologia, que envolvem cliente e

fornecedor em um relacionamento

contnuo

Controle e confianaAcompanhamento dos parceiros;

confiana limitada em ambos os lados

Os parceiros mantm o controle Conselho

de Administrao e tm direito a vetos; so

totalmente transparentes

Objetivos OperacionaisFoco imediato, reduo de custos de curto

prazoFoco em melhorias contnuas a longo prazo

33

tecnologicamente (COSTA, 1994). Nas empresas brasileiras, o processo de terceirizao

iniciou-se com a chegada das empresas multinacionais automobilsticas, chamando-se

inicialmente de contratao de servios de terceiros e focando na reduo de custos como

meta (GIRARDI, 2006).

A Central nica dos Trabalhadores (CUT, 2014) elaborou um levantamento com

dados extrados da RAIS (Relao Anual de Informaes Sociais do Ministrio do Trabalho e

Emprego), referente ao exerccio de 2013, trazendo informaes sobre o grau de

terceirizao recente da economia brasileira, que demonstram desfavorecer o trabalhador

terceirizado em comparao com o trabalhador registrado. Destaca-se que o percentual de

trabalhadores alocados terceirizao alcanou 26,8% do contingente total de

trabalhadores empregados; a remunerao mdia do trabalhador terceirizado foi 24,7%

inferior remunerao do trabalhador no terceirizado; a jornada semanal mdia foi de 43

horas para o trabalhador terceirizado enquanto que para o no terceirizado foi de 40 horas;

o tempo de emprego do funcionrio terceirizado foi de 2,7 anos e o trabalhador no

terceirizado permaneceu no emprego em mdia 5,8 anos, havendo predominncia de

empregos com menor grau de instruo para os trabalhadores terceirizados.

De acordo com Marcelino e Cavalcante (2012), os modelos organizacionais

construdos com base na experincia japonesa de produo enxuta e flexvel, em

contradio com o rigor da empresa fordista dos tempos da Revoluo Industrial, foram

contemplados pela Consolidao das Leis Trabalhistas (CLT) no Brasil. A partir da dcada de

1990, mudanas significativas puderam ser observadas pelo rebaixamento geral das

condies de trabalho das categorias terceirizadas em relao aos trabalhadores no

terceirizados, como menores benefcios e salrios pagos.

2.3.3 Competncias organizacionais na terceirizao

Antes da deciso do que terceirizar importante identificar quais so as

competncias organizacionais necessrias para o andamento das operaes da empresa. A

partir dessa constatao possvel renunciar a todas as atividades que so importantes,

mas, que podem ser executadas por terceiros com mais aptido, desde que se encontre o

fornecedor correto com o preo adequado. Nas MPEs a construo do conjunto de

capacidades formada ao longo de sua existncia, por meio de experincias favorveis e

34

desfavorveis, que com o tempo as modelam, conforme as suas relaes com os ambientes

internos e externos (PICCHIAI, 2015).

Como as empresas no possuem superioridade competitiva em todas as atividades e

funes de suporte de sua cadeia de valor, analisando primeiramente seus pontos fortes e

fracos no que se referem a recursos, capacitaes e competncias organizacionais, buscam a

partir da pelas terceirizaes a possibilidade de cobertura de reas carentes, reduzindo a

quantidade de funes internas sobre sua responsabilidade, passando a aumentar a

probabilidade de criar vantagem competitiva, por tornarem-se menos verticalizadas e lentas,

criando valor aos clientes (IRELAND; HOSKISSON; HITT, 2014).

O ambiente de negcios exige das empresas constante reestruturao

organizacional, levando gestores a fundamentarem seu comportamento competitivo no

paradigma da indstria japonesa e de seus mtodos de gesto da produo que, em linhas

gerais, refere-se ideia da produo enxuta e nas filosofias de qualidade total e de produo

just-in-time. O foco das empresas deve estar voltado descentralizao produtiva,

concentrando-se pela especializao em seu negcio central (core business) nas operaes

que as levam a obter vantagens competitivas e paralelamente construindo uma estrutura de

suporte baseada em empresas terceiras especializadas em atividades e servios de apoio

para as funes complementares e acessrias (NETO, 1995).

O aspecto mais crucial num processo de terceirizao o de fazer a distino clara

entre competncias organizacionais, que devem ser mantidas internas, e as atividades no

essenciais, que devem ser candidatas terceirizao (FINE, 1999). Segundo o autor, as

vantagens competitivas advindas da terceirizao so temporrias para todo tipo de

empresa, seja ela grande ou pequena, diversificada ou concentrada, devido s constantes

mudanas tecnolgicas que afetam o ambiente empresarial (aumento da rigidez das leis),

dos choques econmicos (oscilao de preos de commodities), tecnolgicos, novos

produtos lanados por concorrentes, e novos modelos de negcios que revolucionam a

forma de gesto (por exemplo: internet).

35

2.3.4 Riscos de terceirizao

Risco no ambiente empresarial contextualiza-se como eventos que no podem ser

controlados, ou que independem das aes dos administradores ou agentes envolvidos em

uma determinada transao financeira ou comercial. Os riscos podem ser previstos, porm

difcil para os executivos identificarem precisamente o momento da ocorrncia e a

significncia de seu efeito (OLIVEIRA ET AL, 2011).

A globalizao econmica e a necessidade constante de manter-se competitivo

fizeram com que os empresrios utilizem de forma intensiva o repasse a terceiros de

atividades que esto fora de seu core business. No entanto, observa-se em alguns casos

riscos trabalhistas por utilizao de situaes de carter de subordinao empresa

contratante das respectivas contratadas, o que determina uma relao de subcontratao

que define critrios, estratgias e vnculos organizacionais e de gesto indesejveis relao

de terceirizao (SILVA; VALENA, 1998).

O processo de terceirizao conforme Rezende (1997) necessrio para as

organizaes manterem-se produtivas e competitivas, porm no pode ser empregado

como soluo para todos os males das empresas. Deve-se ter muito cuidado por tratar-se de

uma deciso estratgica, e ser orientado pelas vantagens e dificuldades tanto no curto como

no longo prazo. Dos impedimentos segundo o autor, predominam a possibilidade de criar

um novo concorrente para o futuro, pelo movimento de integrao; o ambiente interno da

empresa pode trazer problemas por mexer com pessoas e seus cargos, poder, salrios e, por

consequncia, questes sindicais e trabalhistas; e terceirizaes voltadas exclusivamente

reduo dos custos, sem preocupar-se com a criao de um ambiente de confiana e

segurana, que podem levar dependncia do fornecedor.

A terceirizao pode ser dificultada tambm pela falta de conhecimento do assunto

terceirizado, resistncia mudana/conservadorismo, falta de fornecedores competentes,

integrao de cultura da empresa contratante e o fornecedor, e pelo desconhecimento da

legislao sobre o assunto, ou falta dela, trazendo riscos no momento da elaborao dos

contratos, e por consequncia nos processos jurdicos principalmente os trabalhistas

(GIRARDI, 2006). Independente da atividade que se est terceirizando, possvel encontrar-

36

se os mesmos erros sendo cometidos, resultando em esforos malsucedidos da

terceirizao. Barthlemy (2004) levantou o que chamou de sete pecados capitais da

terceirizao: i) no terceirizar o core busines (pode levar a empresa a perder suas vantagens

competitivas e tornando-se sem representatividade); ii) erro na seleo da empresa

terceirizada (deficincias operacionais podem ser notadas, algum tempo depois de iniciado o

processo); iii) confeco do contrato sem muitos detalhes (buscando um equilbrio entre as

partes - precisos, completos, equilibrados, incentivadores de melhorias e flexveis); iv)

subestimar as questes de recursos humanos (desestmulo, sada em massa, etc.); v) custos

ocultos (administrao da prestadora de servios, recontratao de uma nova empresa caso

a atual no funcione convenientemente) e vi) deixar de planejar uma estratgia de sada.

Para Silva e Valena (1998), caso a empresa identifique a terceirizao apenas como

instrumento de reduo de custos, ou um planejamento inadequado para sua operao,

podem surgir situaes desfavorveis para o processo como o aumento dos riscos a serem

administrados ao perder o controle sobre alguns processos da produo; a dificuldade no

aproveitamento de funcionrios j treinados; as demisses em si e seus custos inerentes; as

mudanas na estrutura de poder gerando problemas com o corpo funcional; a falta de

parmetros de preos nas contrataes iniciais; as dificuldades no relacionamento com os

sindicatos; as dificuldades em encontrar o parceiro ideal e de efetivar um contrato de

terceirizao; o risco na escolha de parceiros com aumento na dependncia da empresa em

relao a terceiros; a reduo dos nveis salariais e desmotivao dos terceirizados; as

dificuldades de equalizao das culturas das empresas; e os problemas para manter a

qualidade devido inabilitao tcnica do terceirizado.

2.3.5 Legislao Brasileira sobre terceirizaes

No Brasil, um regime jurdico trabalhista conservador e pouco flexvel, causa um

embate nas relaes sindicais com as empresas em funo da relao destas com

fornecedores e terceiros. Os reclames trabalhistas tem-se fundamentado em duas correntes

doutrinrias. A primeira, conservadora, que considera a empresa que contrata mo-de-obra

como titular ou fiadora das obrigaes da empresa terceirizada. A segunda corrente, de

cunho neoliberal, considera uma proposta de concesso da Legislao Trabalhista, em

funo das mudanas econmicas e sociais do pas que provocam novas formas de

37

contratao e de relaes de trabalho (COSTA, 1994). Empresas enxutas e flexveis pautam-

se nos modernos modelos organizacionais decorrentes da experincia japonesa,

modificando radicalmente os contratos de trabalho que vigoravam no sculo XX, fruto da

tradicional empresa fordista (contratos de trabalho em tempo integral e com garantias legais

asseguradas, no Brasil consolidadas nas Leis Trabalhistas) (MARCELINO; CAVALCANTE, 2012).

Girardi (2006) examina de forma bastante clara os pontos que podem trazer

problemas aos proprietrios das empresas, tanto para a tomadora, como para a prestadora

do servio, em funo da falta de norma jurdica que detalhe o assunto. Sob a tica da

Justia do Trabalho deve ser examinada a existncia de fraude, observando os requisitos se o

trabalhador for pessoa fsica (vnculo empregatcio); subordinao (quando o prestador

recebe ordens do tomador de servios); remunerao (realizada sempre empresa

prestadora e ela ser encarregada de pagar seus funcionrios); e manuteno da

eventualidade dos servios (a constncia levar ao vnculo direto com a empresa). s

empresas tomadoras de servios cabe conservar cpias de registros de trabalho dos

funcionrios terceirizados para possveis questionamentos da Justia do Trabalho, quitao

mensal dos encargos trabalhistas, evitar a terceirizao de atividades fim. Apesar de no

haver uma lei clara a respeito, muitos juzes acabam julgando improcedentes as

reclamatrias abertas pelos funcionrios terceirizados, em vista da modernidade das

relaes profissionais, dando preferncia rotatividade. Segundo o autor, os juzes

observam as reclamaes utilizando-se de dois princpios indiscutveis, o da solidariedade

(empresa tomadora e prestadora so igualmente responsveis pelas obrigaes da relao

de trabalho), e subsidiariedade (nos casos da empresa prestadora no cumprir com as

obrigaes trabalhistas, fica a contratante incumbida de quitar os dbitos pendentes).

A aprovao do Projeto de Lei 4.302/98 pelo Presidente da Repblica em 23/03/2017

mudou a possibilidade de contratarem-se trabalhadores terceirizados para qualquer rea da

empresa, seja ela atividade meio ou fim. Anteriormente, a terceirizao poderia ser realizada

somente em atividades meio, isto , aquelas que no so inerentes ao objetivo principal da

empresa, no se constituindo como servios essenciais. Abriu-se tambm a possibilidade de

contratar outras prestadoras de servios em cascata. O projeto estabelece que a empresa

contratante no tenha a obrigao de oferecer aos funcionrios terceirizados acesso ao

refeitrio, nem o mesmo atendimento mdico e ambulatorial dado aos demais empregados.

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Enquanto isso, a contratante segue obrigada a garantir condies de segurana, higiene e

salubridade aos trabalhadores (SANTOS; 2017).

39

3. MTODO

Devido natureza exploratria do estudo, com preocupao de avaliao da

terceirizao para atender ao objetivo proposto neste estudo foi adotada a perspectiva de

abordagem qualitativa conforme Creswell (2010). A tcnica qualitativa mais apropriada

quando o conceito ou fenmeno precisa ser mais bem entendido ou parece ser particular de

cada situao. Este estudo se d por sua natureza exploratria, ao comparar estudos de

casos mltiplos como mtodo de pesquisa, e aplicar tcnicas de anlise de contedo nos

termos de Bardin (1994).

Este captulo tem por finalidade descrever os caminhos utilizados para a escolha da

natureza da pesquisa (alegao do conhecimento adotado), a razo para a escolha do

mtodo (tipo de pesquisa adotado), a coleta de dados (amostra e descrio dos

procedimentos de coleta) e as tcnicas de anlise dos resultados.

3.1 Alegao do conhecimento adotado

Pode-se encontrar o conhecimento de acordo com quatro tipos: popular, filosfico,

teolgico e cientfico. O contedo do conhecimento cientfico aproxima-se do conhecimento

popular, porm num contexto metodolgico diferente. O conhecimento cientfico lida com

ocorrncias, fatos, acontecimentos e surge por meio de proposies ou hipteses testadas

pela experimentao. Tem uma proposta sistmica, por organizar uma lgica de ideias

(teorias). verificvel, e aproximadamente exato por no ser definitivo ou final, podendo ser

modificado pelas novas pesquisas (LAKATOS, MARCONI, 2017).

A concepo filosfica de acordo com Creswell (2010) utilizada para a gerao do

conhecimento nesta pesquisa foi a pragmtica, devido a no estar comprometida com

nenhum sistema de filosofia e de realidade, mas na consequncia das aes; utilizou-se da

liberdade de escolha do mtodo, tcnicas e procedimentos de pesquisa que melhor se

ajustaram s necessidades e propsitos; alm de um olhar para o que e como pesquisar,

baseado nas consequncias pretendidas, orientado pela prtica da realidade do ambiente. A

pesquisa foi realizada com 29 perguntas estruturadas para entendimento do atual momento

das empresas, com respostas que poderiam ser diretas ou detalhadas de acordo com o

respondente, referentes a temas sobre tamanho da empresa, formas de abordagem dos

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clientes, informaes financeiras bsicas, tipos de equipamento e tecnologia utilizada,

importncia dos processos internos desenvolvidos na empresa, utilizao da terceirizao,

seus prs e contras.

3.2 Classificao da Pesquisa quanto finalidade

O objetivo geral desta pesquisa classifica-a como explicativa, por ter como

preocupao principal identificar os fatores que determinam ou que contribuem para a

ocorrncia da terceirizao aprofundando na realidade, explicando a razo e o porqu as

empresas adotarem ou no tal processo (GIL,2008).

3.3 Estratgia de Investigao

A estratgia escolhida para a pesquisa foi a de estudo de caso, justificando-se pelo

fato de abordar um assunto atual no segmento de empresas de marcenaria, levantando

subsdios para responder por que e como estaria acontecendo o processo de

terceirizao nesse tipo de empresas (YIN,2015) . Buscou-se realizar uma anlise em

profundidade visando o exame detalhado do ambiente e do empresrio. Uma variedade de

dados foram coletadas utilizando-se da observao e da entrevista. Os relatrios so

informais, narrativos, ilustrados com citaes que so mencionadas pelos pesquisados.

Inclui-se dados quantitativos para elucidao de pontos importantes da pesquisa qualitativa

(GODOY, 1995).

A estratgia de pesquisa orientada por um estudo de caso possibilitou uma

investigao emprica sobre fenmenos de um contexto real, com pouco controle do

pesquisador sobre os eventos e manifestaes do fenmeno. Fundamentado em

conhecimentos adquiridos no referencial terico, a utilizao de triangulao de

informaes, dados e evidncias, trouxe confiabilidade e validade ao que foi observado no

estudo, (Martins, 2008).

Conforme a tcnica apresentada por Bardin (2011) o presente texto utilizou o

mtodo de anlise de contedo em suas trs etapas: a) pr-anlise: consistido por

levantamento bibliogrfico sobre os assuntos de terceirizao, PMEs e competncias

organizacionais, visando esclarecimento sobre o assunto, resultando na formulao das

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hipteses e objetivos, bem como no questionrio para aplicao na pesquisa de campo; b)

explorao do material: foi feita durante e aps a realizao da pesquisa com o objetivo de

interpretar de forma clara as informaes transmitidas pelos marceneiros pesquisados,

diretamente nos formulrios de pesquisa foi utilizado o processo de rotulagem (poucas

palavras para descrever a mensagem que estava sendo transmitida (Apndice B), e aps a

concluso do levantamento das informaes, foi analisado o contexto em uma frase, do

essencial que foi transmitido pelo pesquisado (Apndice C), buscando sempre a objetividade

e homogeneidade das informaes coletadas; e c) tratamento dos resultados: consistindo

inicialmente em levantamento de tabelas analticas com as principais informaes de acordo

com as informaes coletadas, condensando as informaes para anlise, e, numa segunda

fase sendo elaborada uma anlise dos significados extrados pela pesquisa.

3.4 Amostra

Conforme Appolinrio (2011), amostra um grupo de elementos selecionados de um

grupo maior (populao). Amostra por convenincia um tipo de amostra no probabilstica

na qual os sujeitos so escolhidos para comporem a amostra de acordo com a convenincia

ou facilidade do pesquisador.

Para maior facilidade do pesquisador, foram selecionados estabelecimentos

prximos sua residncia, buscando reduzir os custos e tornar a pesquisa adequada no

tempo planejado. Tratou-se, portanto, de uma amostra por convenincia operacional, bem

como de empresas que no atuam em polo. As 60 empresas selecionadas foram obtidas por

levantamento em stios na internet que disponibilizam informaes de acesso por atividade

descrevendo nome, endereos, telefones, bairros, servios e recomendaes, no tendo

havido nenhum vnculo do pesquisador at ento com as empresas pesquisadas. De acordo

com um dos stios consultados pelo pesquisador (Guia Mais), em levantamento realizado no

dia 27/01/2017, existem aproximadamente na cidade de So Paulo cerca de 540

estabelecimentos de marcenaria sob medida, portanto, a amostra selecionada representaria

prximo de 11% do total de empresas constantes no stio.

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3.5 Descrio dos procedimentos de coleta de dados

Segundo Creswell (2010), os passos da coleta de dados demonstram o

estabelecimento de limites para o estudo que se est realizando, por meio de entrevistas

no estruturadas ou semiestruturadas, da documentao que ser gerada, bem como do

registro das informaes.

Em todas as entrevistas realizadas dentro das marcenarias, com a presena do

pesquisador, utilizou-se um formulrio de pesquisa com 29 perguntas, com respostas

fechadas (sim/no), e abertas permitindo que o empresrio pudesse transmitir sua opinio

com total liberdade. Na grande maioria houve comentrios adicionais, obtidos de forma

espontnea dos entrevistados, e conseguiu-se aprimorar as anlises do pesquisador. Tais

comentrios foram listados por empresa junto aos formulrios de resposta (v. Apendice).

O questionrio foi construdo objetivando o levantamento de informaes sobre: a)

identificao da empresa, anexando-se em cada formulrio sempre que disponvel um

carto de visita para comprovao da visita; b) quantidade de funcionrios para

estabelecimento do porte da empresa; c) informaes mercadolgicas: tipo de cliente

atendido, formas de identificao e contato com novos clientes; d) estrutura operacional da

empresa, mencionando os setores identificados; e) identificao do tipo de equipamento

industrial e de tecnologia utilizado, buscando avaliar o grau de sofisticao e obsolescncia;

f) identificao das atividades que compusessem as competncias organizacionais e que

desempenhassem papel de importncia na misso de gerar valor significativo empresa; g)

informaes sobre controles financeiros realizados pelo proprietrio; h) se a empresa

utilizava e por quais motivos o processo de terceirizao de suas atividades de fabricao de

mveis em empresas disponveis no mercado, descrevendo as razes da utilizao ou da

negativa em utilizar os servios; i) nos casos em que o proprietrio da empresa respondia

afirmativamente sobre a utilizao de terceirizao, questionou-se sobre a sua opinio sobre

os servios, benefcios, ganhos, perdas, custos ocultos, etc.

43

3.6 Contagem de palavras

As palavras do Apendice C foram agrupadas para apresentao grfica conforme

Figura 01 a seguir, utilizando-se a ferramenta Wordle, as palavras aumentam de tamanho de

acordo com sua frequncia. Nota-se que as palavras mais significativas no resumo da

pesquisa realizada foram: terceirizao, empresa, porte, processo, pequeno e marcenaria,

dentre outras.

Figura 1 Apresentao grfica das palavras - Wordle

Elaborado pelo autor (ferramenta Wordle)

44

4. RESULTADOS E DISCUSSO

4.1 A Indstria de Marcenaria

Nesta subseo so apresentadas as informaes sobre o objeto de estudo

demonstrando sua relevncia no contexto da economia brasileira, modalidade e

caractersticas de empresas do setor.

O termo marcenaria pode ser definido pelas diversas tcnicas que so utilizadas na

construo de mveis de madeira, bem como pelo nome dado s oficinas onde so

fabricados os mveis de madeira classificadas como MPEs desse ramo (GUERREIRO, 2012). O

setor de mveis de madeira composto por dois tipos principais de empresas: as fabricantes

de mveis padronizados de grande escala e baixo custo que competem entre si com preo,

onde produtividade um fator chave, utilizando tecnologia atualizada e sem estoques

intermedirios; e as empresas de marcenaria sob medida que se apoiam na diferenciao

dos produtos (CARVALHO et al., 2004). O setor das marcenarias sobre encomenda

fragmentado e de alta competio, constitudo em sua maioria por empresas de pequeno

porte de gesto familiar, sem controles administrativos ou financeiros. Para comercializar

seus produtos tem alta dependncia da economia estar em expanso, com baixas taxas de

desemprego, adequado nvel de renda da populao e facilidades de financiamento dos

produtos; adicionalmente, necessita da expanso do setor de construo civil, configurado

pela procura de mveis residenciais e de escritrio (DEPEC/BRADESCO, 2017). As empresas

de marcenaria sob medida tem representatividade no setor de marcenaria como um todo,

sendo relevantes para a configurao da concorrncia e do abastecimento do mercado

(NOSSACK, 2014).

A relevncia da indstria de mveis na economia brasileira pode ser demonstrada

pelo valor produzido de R$ 59,5 bilhes, refer