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PROGRAMA DE FORMAÇÃO EM GESTÃO DE PROJETOS URBANOS
CURSO VI
GERENCIAMENTO DE PROJETOS URBANOS
MÓDULO 3
Estruturação de Propostas para Projetos Urbanos
Realização:
2
Sumário
1. CONCEITUAÇÃO DE PROJETO URBANO ................................................................................ 3
2. CICLO DE VIDA DO PROJETO URBANO .................................................................................. 7
2.1. INÍCIO/CONCEPÇÃO DO PROJETO ................................................................................... 14
2.2. PLANEJAMENTO DO PROJETO ......................................................................................... 17
3. ÁREAS DE CONHECIMENTO: ESCOPO ................................................................................. 21
4. ÁREAS DE CONHECIMENTO: TEMPO ................................................................................... 30
5. ÁREAS DE CONHECIMENTO: CUSTO.................................................................................... 36
6. ÁREAS DE CONHECIMENTO: QUALIDADE ........................................................................... 39
7. ÁREAS DE CONHECIMENTO: RECURSOS HUMANOS ........................................................... 39
8. ÁREAS DE CONHECIMENTO: AQUISIÇÕES ........................................................................... 40
9. ÁREAS DE CONHECIMENTO: RISCOS ................................................................................... 48
10. ÁREAS DE CONHECIMENTO: COMUNICAÇÃO ................................................................. 49
11. ÁREAS DE CONHECIMENTO: PARTES INTERESSADAS ..................................................... 50
12. COMENTÁRIOS FINAIS ..................................................................................................... 51
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Neste módulo III, apresentaremos alguns aspectos importantes na estruturação de
propostas para projetos urbanos, sendo que o objetivo é demonstrar como as
reconhecidas metodologias (ou boas práticas) de Gerenciamento de Projetos se
aplicam nos nessa seara.
1. CONCEITUAÇÃO DE PROJETO URBANO
O QUE É PROJETO URBANO?
Seguem abaixo algumas definições de projetos urbanos.
“Investimentos baseados em um plano de ordenamento urbanístico e apoiados no redesenho do espaço urbano e arquitetônico, em normas legais específicas, em novas articulações institucionais e formas de gestão pública.” “Empreendimento planejado que consiste num conjunto de atividades inter-relacionadas e coordenadas, com o fim de alcançar objetivos específicos dentro dos limites de um orçamento e de um período de tempo dados.”
Todo projeto, por mais complexo que seja, nasce de uma ideia que pode surgir em
função da necessidade de solucionar um problema, ou a partir do desejo de se obter
ou criar algo que ainda não exista. Mas projeto não é somente um conjunto de tarefas
a serem realizadas. Obrigatoriamente, ele deve ter início, meio e fim.
Por isso, o projeto urbano deve ser resultado de um planejamento estratégico e,
desta forma, ter condições de assumir o papel fundamental e ser o instrumento capaz
de fomentar o desenvolvimento do município.
No processo de concepção dos projetos urbanos, é importante que os propósitos
dos problemas a serem resolvidos sejam considerados de forma objetiva. Para isso, a
ideia principal deve ser discutida desde o início com todos os envolvidos, pois a
participação e envolvimento nos trabalhos devem ser motivados pelas visões
compartilhadas e integração mútua, aumentando as chances de sucesso.
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No caso de uma cidade, a definição sobre a realização de uma intervenção
específica em determinada área, para que traga os resultados e benefícios esperados,
a princípio, necessita ser pensada, estruturada e planejada de forma coletiva,
considerando todas as experiências, vivências e contribuições da equipe envolvida e da
comunidade a ser beneficiada. E, diante do crescente e inevitável processo de
urbanização das cidades, para que esse planejamento seja eficaz, deve ser concebido
de forma estratégica, considerando o conjunto de recursos financeiros, tecnológicos e
humanos, bem como os instrumentos de modernização da administração pública
disponíveis, fatores esses fundamentais para a gestão urbana.
Por conta de tantos desafios complexos a serem enfrentados pelos gestores para
atendimento às demandas por habitação, saneamento básico, segurança pública,
transporte e mobilidade, saúde e educação, é necessário que seja dado conhecimento
e ampliada a discussão dos problemas junto à população, incluindo-a como parceira na
busca pela solução desses problemas, estimulando a participação de todos e geração
de ideias criativas e inovadoras.
Para contar com uma participação social efetiva, é importante que o gestor busque
promover sistematicamente a realização de seminários, audiências e ciclos de debate
com a finalidade de estimular na comunidade a reflexão sobre questões específicas ou
emergenciais no contexto local, sensibilizando-a para a importância do planejamento
urbano e, ao mesmo tempo, para que o gestor possa receber como subsídio os temas
e problemas considerados prioritários pela população.
Também será necessário que o gestor municipal faça, permanentemente, o
gerenciamento do seu território por meio do levantamento dos dificultadores e
potencialidades do município, ou das potenciais áreas de intervenção, processo que,
se bem estruturado, permitirá que os projetos sejam concretizados e façam que todo o
processo de planejamento tenha a efetividade e o resultado desejado.
Conceitualmente, a gestão urbana tem por objetivo a eficácia produtiva por meio
da mobilização de capital e negócios em busca de melhor qualidade de vida para os
cidadãos. Dentre as responsabilidades de um sistema de gestão urbana municipal,
destaca-se, além da gestão dos serviços públicos, como limpeza e segurança, a gestão
de projetos urbanos (VILLAESCUSA, 1998).
5
Gestão de projetos urbanos intrinsecamente significa a busca pelos meios que hão
de se por em prática para que o projeto de cidade seja executado de forma viável e, de
preferência, com o menor custo para a Administração Pública. É sabido que tão
importante quanto um bom projeto de cidade, é uma gestão adequada. Sobretudo, o
projeto de cidade deve ser executado com a maior qualidade possível para que se
adquira valor agregado e benefícios (VILLAESCUSA, 1998).
Para atender às demandas da população para as questões do planejamento urbano,
será ainda necessária a adoção de um modelo de gestão que permita ao município
enfrentar também as próprias dificuldades, com ênfase às relacionadas à carência de
recursos humanos com a ausência no quadro de servidores de técnicos preparados e a
necessidade permanente das prefeituras oportunizarem a capacitação desses
servidores para a gestão pública.
Neste contexto, o planejamento urbano participativo prevê, entre outros
dispositivos, novos arranjos institucionais para gestão das políticas públicas setoriais e
estímulo pelos governos locais à articulação entre a sociedade civil e o poder público,
que é garantido pela Constituição Federal de 1988 e, por exemplo, pela Lei
10.257/2001, conhecida como Estatuto da Cidade, conforme determinado nas
diretrizes do Plano Diretor Participativo.
Na busca por modelos de gestão mais eficazes, o gestor público se depara com a
necessidade de transformar a maneira de atuar e, consequentemente, de se aproximar
dos “modelos privados” de gerenciamento, substituindo a tradicional forma de gerir
reativamente os problemas pela proatividade, com ações que não permitam que os
problemas aconteçam ou minimizem seus efeitos. Os casos das tragédias climáticas
que ocorrem todos os anos de outubro a março, em vários municípios brasileiros, nos
períodos de chuvas fortes ou estiagens prolongadas, podem exemplificar falhas na
gestão pública.
É certo que, para fazer frente às enormes mudanças econômicas e sociais, os
governos municipais passaram a necessitar de inovação e iniciativas empreendedoras,
de novas formas de arrecadação e financiamento e de outros modelos de gestão para
atender à crescente lista de responsabilidades.
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Ciente de todos esses dificultadores, o Governo Federal, por meio do Ministério das
Cidades, vem disponibilizando aos Municípios, Estados, Distrito Federal, consórcios
públicos e entidades privadas sem fins lucrativos, programas e ações voltadas para o
desenvolvimento urbano, com ênfase em projetos de urbanização, regularização
fundiária, habitação, saneamento básico e ambiental, transporte urbano e trânsito,
dentre outros.
No universo dos grandes desafios impostos a Administração Pública Municipal, está
a disparidade entre as demandas da população por intervenções públicas e os recursos
disponíveis para satisfazê-las. Tendo em vista a impossibilidade de se atuar sobre
todos os problemas percebidos pela população, é imprescindível que os escassos
recursos do Estado sejam aplicados de forma eficiente por meio de projetos bem
planejados e viáveis sobre diversos aspectos.
Para isso, faz-se
necessário a aplicação de
uma administração
científica na gestão destes
projetos urbanos que são
complexos por natureza,
pois envolvem diversos
atores e órgãos, cada um
com atribuições
específicas. Uma unidade elabora o projeto básico, outra emite parecer jurídico, cuida
dos aspectos orçamentários e financeiros, realiza a licitação, analisa aspectos
ambientais e obtém as licenças junto aos órgãos ambientais, entre outras atribuições.
Esse aspecto que, a princípio, pode suscitar um empecilho ou dificultador para
utilização de gerenciamento de projeto, devido à existência de diversos fatores que
extrapolam a capacidade decisória pelo gerente do projeto, na verdade, demonstra a
importância de implantar um modelo gerencial que seja capaz de realizar
planejamentos mais realistas, execução mais eficiente e monitoramento mais atuante.
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Em organizações orientadas por projetos, a liberdade e poder decisório dos
gerentes de projeto são maiores. Já no setor público, a estrutura funcional hierárquica
fala mais forte e retira assim a capacidade do gerente de projeto interferir mais
fortemente no projeto. Portanto, como implantar o gerenciamento de projetos no
setor público?
O gerente de projeto assume um importante papel de monitoramento do projeto e
é o implementador da comunicação com os atores envolvidos para evitar entraves, ou
seja, o gerente sabe o que está acontecendo no projeto e aciona a parte responsável
para garantir a execução conforme previsto. Dessa forma, o gerente de projeto pode
informar aos superiores hierárquico (diretor, secretário, etc.) a situação do projeto
urbano e indicar possíveis ações necessárias para garantir o bom desempenho do seu
projeto.
Perceba que o projeto é da instituição ou unidade e a função de gerenciar o projeto
em todos os seus estágios é delegada a alguém. O gerente, comunicando e tomando as
ações necessárias para garantir a execução dentro do prazo, torna-se peça
fundamental para a melhoria da gestão da coisa pública.
2. CICLO DE VIDA DO PROJETO URBANO
Teoricamente, qualquer tipo de projeto (simples, complicado ou complexo) pode
ser desenvolvido por meio de um ciclo de vida constituído por um conjunto de fases e
tarefas interconectadas que vão desde a ideia inicial até o seu encerramento. Durante
o processo de concepção, a quantidade de fases, sua sequência e denominação podem
variar com o tipo de projeto e com a necessidade do seu controle.
Com o objetivo de facilitar o entendimento e demonstrar a interdependência entre
as fases, apresentamos, de forma esquemática, o básico do “Ciclo de Vida do Projeto”.
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Fonte: PMBOK
O ciclo de vida de um projeto dependerá do seu tipo/finalidade, mas ele pode ser
definido em:
1) Iniciação ou concepção.
2) Planejamento.
3) Execução ou implementação.
4) Encerramento.
A ideia ou a definição da intenção de se realizar o projeto urbano é um elemento
que inicia um projeto urbano, assim, é um elemento que fará com o projeto seja
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iniciado, desta forma, não faz sentido ser um "entregável" de um projeto. Pois não
poderia o projeto entregar algo que já ocorreu.
Observe que as propostas de ciclo de vida apresentadas nas figuras acima são muito
próximas. Um ponto que merece destaque é que, no guia PMBOK, há uma fase
denominada monitoramento/controle, a qual abarca todas as outras fases, seja no
início, no planejamento, na execução ou no encerramento; o monitoramento e
controle ocorrerão concomitantemente.
Com a definição de fases, é possível, dentro das características ou escopo do
projeto, focar nas atividades mais próximas sem perder a visão geral. Ao se definir os
produtos a serem aprovados para finalização de cada fase, cria-se um mecanismo que
permite a revisão desse ciclo, que muitas vezes segue a lógica imposta pelos aspectos
técnicos.
Na prática, as fases de planejamento e implementação alternam-se várias vezes,
demonstrando a importância do acompanhamento e gestão ao longo de todo o
processo de realização do projeto.
Para facilitar a definição das fases do ciclo de vida de um projeto, deve- ser
identificar as perguntas mais relevantes relacionadas a cada fase, listando as respostas
mais representativas para a condução desse projeto, conforme sugeriremos a seguir.
O ciclo de vida de um projeto urbano deveria englobar tudo que é preciso para
efetivar a intervenção urbana e não apenas a intervenção em si. Logo, uma das
primeiras decisões na definição do projeto é definir os limites do projeto.
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A figura acima elenca algumas etapas a cumprir antes da execução do
empreendimento, assim como algumas após a execução do empreendimento. Vários
dos problemas enfrentados atualmente em projetos urbanos estão associados neste
espaço pré e pós-execução da intervenção, como por exemplo: ausência de projetos,
projetos de baixa qualidade, demora na licitação e demora ou não obtenção de
licenças (exemplo: licença ambiental), não aprovação da prestação de contas final e
encerramento do contrato, demora ou não obtenção de documentos (exemplo:
habite-se), obras concluídas em processo de degradação, em razão da não
possibilidade de finalizar a entrega da intervenção à sociedade (exemplo: imóveis
prontos, mas que não podem ser ocupados ou centros cirúrgicos instalados, mas sem
autorização para operar).
Portanto, a implantação de métodos e administração científica em projetos urbanos
de ponta a ponta mostra-se um grande desafio na atualidade.
Quando o projeto será então iniciado e encerrado? Neste momento, as datas de
início e término não são importantes, mas sim o que define o início e o fim do projeto
urbano.
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Quando o projeto seria iniciado?
Quando o município iniciar a elaboração de estudos de viabilidade e
projetos preliminares.
Na seleção da proposta.
Na assinatura do contrato de repasse.
PROJETOS X SUBPROJETOS
No módulo anterior, foi-lhes apresentado como um projeto pode ser subdividido
em subprojetos, ou seja, um projeto poderá ser fragmentado em projetos menores
mais facilmente gerenciáveis.
Projeto Único (sem relação com demais projetos)
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Relação Sequencial
Relações Sobrepostas
Em
projetos
urbanos,
este conhecimento pode contribuir
na forma como os projetos urbanos são estruturados no município. Os projetos
poderiam ser organizados da seguinte forma:
Projeto único
Projeto 1: pavimentação de vias do bairro.
Objetivo: gerenciar a intervenção urbana de pavimentação de vias do bairro.
Início: elaboração da concepção da intervenção urbana.
Fim: entrega da intervenção urbana à sociedade.
Projeto e subprojetos sequenciais
Projeto 1: Elaboração de proposta de pavimentação de vias do bairro.
Objetivo: elaborar e cadastrar proposta no SICONV para pavimentação de vias
do bairro.
Início do projeto: elaboração da concepção da intervenção urbana.
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Fim do projeto: envio de proposta de trabalho no SICONV.
Projeto 2: execução do contrato “x” de pavimentação de vias do bairro.
Objetivo: gerenciar a execução do contrato e da obra de pavimentação de vias
do bairro.
Início do projeto: seleção da proposta.
Fim do projeto: entrega da intervenção urbana à sociedade.
Dentre as várias alternativas, uma boa opção é iniciar o projeto assim que a
proposta é selecionada pelo Ministério das Cidades. Tão logo a sua proposta seja
selecionada, o projeto deve ser aberto para que se possa gerenciar todas as atividades
e entregas necessárias para execução da intervenção urbana, inclusive o levantamento
da documentação mínima exigida para assinatura do contrato.
A sugestão de abertura neste momento também fundamenta-se no fato de que já
existe uma formalização clara de que o projeto será executado. Fazendo uma analogia
com os termos de gerenciamento de projeto, estou utilizando a formalização da
seleção da proposta como uma demonstração de que o projeto foi patrocinado.
Caso se opte por abrir um projeto único que englobe desde a fase de concepção, há
um risco de se abrir muitos projetos que são apenas intenções, sem um detalhamento
necessário de viabilidade do projeto. A gestão da carteira pode ficar muito prejudicada
caso não se tenha clareza do que é projeto ainda em fase de proposta de intervenção
urbana (concepção e análise de viabilidade) e do que é projeto já apoiado (com
recursos e contrato assinado).
Uma opção para sanar isto seria a criação de projetos sequenciados. Inicialmente,
abrem-se projetos com objetivo apenas de elaboração dos estudos de concepção e
viabilidade, tendo como produto final o estudo elaborado e aprovado. E, caso a
proposta de intervenção urbana consiga recursos para sua implantação, abrem-se os
projetos de implementação da intervenção urbana.
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2.1. INÍCIO/CONCEPÇÃO DO PROJETO
Para que o projeto seja bem-sucedido, é necessário transformar o que a princípio
surge como ideia, em algo mensurável e sujeito à prestação de contas, algo que não
seja condicionado apenas por conhecimentos técnicos, habilidades e recursos, mas
que satisfaça as reais necessidades do município e seja concluído de acordo com
orçamento e prazo estimados. Isso requer controle sobre as questões como pessoal,
qualidade, orçamento e comunicação.
1.1 - Caracterização do problema:
Principal questão: por quê?
- Por que executar o projeto?
- Por que deve ser aprovado e implementado?
O projeto deve expressar a intenção do gestor em realizar determinada ação para
atender uma necessidade ou oportunidade identificada.
Por que devemos fazer isso? Essa definição servirá como fonte de apoio para a
execução do projeto aumentando sua adesão e credibilidade perante a equipe e
Projeto tipo estudos
• Objetivo: elaboração de estudos preliminares de viabilidade para construção de estação de tratamento de esgoto.
• Produto final: elaboração de proposta de trabalho.
Projetos tipo execução
• Objetivo: gerenciamento da execução da construção de estação de tratamento de esgoto.
• Produto final: ETE entregue.
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comunidade, especialmente quando os que estão diretamente envolvidos perceberem
que todo o trabalho a ser despendido, além de reconhecido, beneficiará a sociedade.
Por esses motivos, o processo de elaboração de um projeto se inicia com a questão
que pretendemos resolver ou transformar. É o chamado escopo do projeto, que se
constitui no problema a ser delimitado e caracterizado por meio do conhecimento das
suas dimensões, origens, histórico, implicações e outras informações. Essa prática nos
dará maior intimidade com o tema, permitindo um diagnóstico mais fiel e definindo
estratégias mais precisas para sua resolução.
Neste momento, cabe, de modo simplificado, a análise do quesito jurídico/legal da
proposta, sendo necessário que o projeto esteja relacionado às temáticas de
competência do ente federativo executor (Município) e enquadrado nas legislações
específicas, incluindo cumprimento de quesitos básicos, sem os quais não é possível a
sua implementação, como por exemplo, dispor de toda a documentação necessária da
área e estar em dia com a prestação de contas.
Deve ser realizada ainda a descrição detalhada da área, da comunidade a ser
beneficiada e da atividade a ser implantada com o diagnóstico dos problemas que o
projeto se propõe a solucionar. Aqui deve ficar claro que o projeto é uma resposta a
um determinado problema percebido e identificado pela comunidade ou pela
instituição ou órgão proponente.
Também nesta etapa, deve ser detalhado o atual uso/ocupação da região onde será
implantado o projeto, situação fundiária e ambiental (como os recursos naturais foram
e serão usados), principais atividades econômicas, número de famílias/pessoas direta e
indiretamente envolvidas e beneficiadas com os resultados do projeto, condição de
atendimento às questões de saúde, educação e lazer, de infraestrutura, formas e meio
de transporte utilizados, problemas ambientais ou econômicos enfrentados,
organizações da sociedade civil existentes, etc.
Após a caracterização e diagnóstico do problema/situação, deve ser apresentada a
justificativa para a necessidade da intervenção, esclarecendo sobre a importância da
realização no nível socioeconômico e ambiental, evidenciando a viabilidade e
prestando outras informações que possam auxiliar na tomada de decisões.
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De uma forma geral, existem fatores que podem influenciar na concepção ou no
rumo de uma determinada ideia inicial até se chegar a um projeto definido: a
criatividade do autor, a capacidade de passar essa ideia aos demais envolvidos, o
vínculo entre o problema e a solução proposta, o entendimento da ideia por todos os
envolvidos e a demonstração da sua viabilidade.
Outros pontos importantes são a definição de objetivos, metas e atividades;
montagem do plano de trabalho e do cronograma de execução; definição dos
indicadores de monitoramento e de avaliação e determinação dos custos do projeto
envolvendo a participação comunitária, conforme previsto nas diretrizes dos
programas.
Estabelecer os objetivos é o ponto de partida para definição do projeto. Quanto
mais específicos, mensuráveis, voltados para a ação, adequados à realidade e com
prazo definido, maiores serão as chances de sucesso. Quanto mais explícitos os
objetivos, menor discordância haverá se os mesmos foram atingidos ou não e mais
fácil será a sua revisão, caso necessário.
Para isso, os objetivos podem ser subdividos em três níveis:
Objetivos:
Respondem às questões: Para quê? ou Para quem?
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São sempre formulados como a solução de um problema e o aproveitamento de
uma oportunidade. Exemplo: reduzir o déficit habitacional do município, promovendo
o acesso à moradia digna às famílias de baixa renda.
Objetivo Geral: expressa a intenção de promover uma mudança na situação atual
em médio ou longo prazo, ultrapassando inclusive o tempo de duração do projeto.
Exemplo: promover o acesso à moradia digna às famílias de baixa renda por meio de
concessão de financiamento habitacional no âmbito do Programa “Minha Casa, Minha
Vida”.
O objetivo geral exige complementos que o tornem mais concreto e compreensível;
o que pode ser feito por meio dos objetivos específicos.
Objetivos Específicos: demonstram aspectos mais concretos, números e passos
estratégicos que estejam convergindo para o alcance do objetivo geral. Conduzem aos
resultados esperados e devem ser realizados até o final do projeto. Exemplo:
Identificar e selecionar famílias com renda familiar de 0 a 3 salários mínimos
(SM) integrantes do déficit habitacional do município e ocupantes das áreas de
risco.
Elaborar projeto arquitetônico residencial para as famílias de baixa renda
selecionadas, utilizando os conceitos de arquitetura sustentável de acordo com
as diretrizes do programa “Minha casa, minha vida”.
Incentivar o fortalecimento comunitário e a sensibilização das famílias para
participação em todo o processo de implementação dos empreendimentos por
meio do Projeto de Trabalho Social.
2.2. PLANEJAMENTO DO PROJETO
É a forma como o projeto será realizado. Define os procedimentos para a
elaboração e execução, considerando as suas especificidades. Deve-se descrever com
clareza e concisão os métodos, as técnicas e as etapas necessárias para a realização do
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projeto, quais e como serão desenvolvidas as atividades para atingir os objetivos
propostos.
Responde, a um só tempo, às seguintes questões: Como? Com quê? Onde? e
Quanto?
É a justificativa técnica dos procedimentos escolhidos para execução do projeto,
apresentando o detalhamento das etapas constituídas para implementação das
ações/atividades necessárias para atingir os objetivos desejados. Considera-se que a
origem é estratégica, política ou administrativa e de quem será a competência e
responsabilidade pela execução e acompanhamento.
Pode ser também uma especificação onde estão descritos os procedimentos,
métodos, técnicas e instrumentos de pesquisa, diagnóstico e intervenção que serão
adotados; modalidade e tipo de licitação mais adequada; como será o
acompanhamento sistemático; a avaliação, quantificação, qualificação, divulgação,
disseminação de informações/treinamento e de conhecimentos entre todos os
envolvidos; os critérios de seleção, assistência técnica e a localização das fontes de
informação; os métodos e técnicas utilizados para a coleta de dados, por exemplo:
Como o projeto será organizado?
Como será a participação do/s parceiro/s e da comunidade na concepção e
execução do projeto?
Como serão desenvolvidas as atividades do projeto?
Como será a caracterização do perfil socioeconômico para definição dos
critérios de seleção da população a ser beneficiada pelo projeto?
Com que recursos, sistemas, métodos e técnicas o gestor poderá contar para
executar o projeto?
Onde estão localizadas áreas disponíveis no Município com características
para enquadramento nas especificações do programa e atendimento à demanda
do projeto?
Quanto será necessário dispor de recursos humanos e financeiros para
desenvolvimento desse projeto conforme especificações definidas pelo
programa?
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Qual o custo da obra, valor de avaliação dos terrenos, de seleção da
construtora, necessidade de outros aportes, infraestrutura, creches, escolas?
Pela metodologia, os avaliadores terão condições de verificar se as alternativas
adotadas são viáveis e se os objetivos do projeto realmente têm condições de serem
alcançados. Um projeto pode ser considerado bem elaborado quando apresenta
metodologia definida e clara.
Exemplo:
A partir do diagnóstico inicial, como o projeto contribuirá para a mudança da
realidade local?
Como serão medidos os resultados?
Com quais indicadores serão utilizados?
Se o projeto envolver capacitação e/ou qualificação profissional, a metodologia
deve definir:
Objetivos e conteúdo do programa;
Qualificação dos professores;
Quantidade de módulos;
Carga horária;
Nº de alunos por turma;
Nº de turmas;
Período de realização;
Frequência mínima exigida;
Mecanismos de avaliação individual;
Acompanhamento posterior dos beneficiados.
É importante a realização de uma avaliação prévia no início do processo de
concepção do projeto, com o objetivo de subsidiar a decisão de implementá-lo ou não,
e, ainda, balizar as alternativas e eficiência, visando o alcance dos objetivos
determinados.
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Metas ou Resultados
Muitas vezes confundidas com os objetivos específicos, as metas são os resultados
parciais a serem atingidos e devem ser concretas, expressando quantidades e
qualidades dos objetivos. A definição de metas baseadas em elementos quantitativos e
qualitativos é fundamental para o processo de avaliação dos resultados obtidos.
Cada objetivo específico deve ter uma ou mais metas. Quanto melhor
dimensionada estiver uma meta, mais fácil será definir os indicadores que permitirão
evidenciar seu alcance. Por exemplo:
realizar 02 cursos para formação de 40 agentes comunitários em cada uma
das localidades com áreas de risco identificadas, no 2º semestre de 2015;
implementar e apoiar ações comunitárias coordenadas pelos agentes
comunitários formados para recuperação das 08 áreas de risco e as degradadas
identificadas;
atualizar e manter o Cadastro Único para Programas Sociais - CadÚnico,
incluindo também todas as famílias ocupantes de áreas irregulares e em situação
de vulnerabilidade social.
Estabelecer um fluxo de comunicação com todos os envolvidos, mantendo-os
atualizados sobre os progressos e problemas surgidos em quaisquer fases do projeto,
além de propiciar a união e apoio do grupo, permite agilidade nos processos decisórios
para solução de situações imprevistas ou críticas, sendo um elemento vital para
alcançar os objetivos do projeto.
Nesses comunicados, é importante estarem contidas informações sobre o estado
atual do projeto, a situação das tarefas críticas e qual é a condição atual das tarefas
remanescentes que contêm alto nível de risco técnico ou que estão sendo executadas
por terceirizados, a identificação dos fatores de risco que possam apresentar um
potencial de fracasso do projeto ou outros prejuízos e alertas sobre aqueles que não
vêm atuando conforme o esperado.
Na fase de planejamento, também devem ser considerados os seguintes aspectos:
qualidade – determina os padrões de qualidade relevantes ao projeto, como
mensurá-los e satisfazê-los;
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organização – montagem das equipes, divisão das funções e tarefas;
comunicação – estabelece o fluxo de informação entre todos os envolvidos;
risco – avalia os riscos que podem afetar o projeto e as possíveis respostas a
eles.
3. ÁREAS DE CONHECIMENTO: ESCOPO
“O escopo cuida do que será entregue pelo projeto, e mais, garantir
que o projeto inclui todo o trabalho necessário – e apenas o trabalho
necessário – para que este seja concluído com sucesso.”
Coletar requisitos “Para definir o escopo do projeto, sugere-se que o gerente do projeto
levante e documente os requisitos ou as necessidades a serem
cumpridas para que os objetivos do projeto sejam atingidos.
Estes requisitos, além de levantados e documentados, devem ser
analisados cuidadosamente pois isto impactará a definição do que o
projeto deve entregar, tempo, custos e diversos outros aspectos do
projeto.”
Há diversos requisitos para projetos urbanos, sejam requisitos administrativos, legais
entre outros. Segue abaixo um exemplo de coleta de requisitos para projetos urbanos:
Requisitos Administrativos/Legais
Exigências legais e administrativas para convênio e contratos de repasse:
o Portaria Interministerial 507.
o Manual Geral de Contratação e Execução do MCidades.
o Manuais Específicos da política: esgotamento ou pavimentação.
Licitação (Lei 8.666).
Requisitos de Política Pública
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Plano Diretor do Município.
Planos/Políticas Setoriais no Âmbito Nacional.
Planos/Políticas Setoriais no Âmbito Local.
Requisitos Técnicos
Engenharia.
Ambientais.
Fundiárias.
Percebam que são requisitos do projeto:
na licitação, o cumprimento da Lei 8.666;
na intervenção urbana, o alinhamento com as políticas públicas no município e
no governo federal;
no projeto básico, o cumprimento das boas técnicas da engenharia, etc.
Definir o Escopo “Uma vez colhidos os requisitos, desenvolve-se a descrição dos
entregáveis do projeto. Deve-se listar tudo que o projeto deve
entregar para que o objetivo do projeto seja alcançado. Além de
listar os entregáveis, o gerente do projeto deve garantir que a
descrição do escopo esteja suficientemente detalhada, de modo a
evitar dúvidas e interpretações errôneas sobre os produtos a serem
entregues.”
Inicialmente, deve-se listar tudo que precisa ser realizado e entregue.
Neste momento, é recomendável não se preocupar em definir responsáveis e
prazos para a execução das atividades. No início do planejamento do projeto, se
concentre em definir primeiro as entregas do projeto (o escopo).
Por exemplo, para a execução da obra é preciso ter:
Projeto Executivo.
Licenças ambientais.
Projeto Básico.
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Assinatura do contrato com a construtora.
Adjudicação da empresa vencedora da licitação.
Publicação do edital de licitação.
Habilitação e classificação das empresas da licitação.
Homologação do resultado da licitação.
Note que os diversos entregáveis do projeto, listados acima, não estão estruturados
ou organizados. Esta estruturação será feita na próxima etapa.
Criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) “Uma vez colhidos os requisitos e definido os entregáveis do projeto,
deve-se subdividir os produtos em grupos menores para que seja
mais fácil realizar o gerenciamento.”
“A EAP permite que as partes interessadas no projeto consigam ver o
projeto completo de forma sintética e estruturada. Esta visão
estruturada acaba se tornando uma importante ferramenta na
definição dos demais aspectos do projeto.”
Dependendo da complexidade do projeto e dos respectivos produtos/atividades,
deve ser considerada a opção por subdividir os produtos ou serviços e, após a
definição de cada componente, os produtos menores ou serviços poderão ser
organizados observando afinidade e semelhança temática.
Os principais itens que compõem um projeto relacionam-se de forma bastante
articulada, de modo que o desenvolvimento de uma etapa leva necessariamente à
outra. Estes itens servirão como base para definição dos produtos e
consequentemente para a qualificação da instituição ou profissional responsável por
desenvolvê-lo.
Em função do volume ou complexidade que envolve grande parte dos projetos, há
necessidade de contratação de produtos, serviços e profissionais, seja por ausência de
quadro próprio ou por envolver trabalho especializado. Por essas razões, a partir do
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momento em que se opta pela contração, é necessária a atualização/revisão dos
custos que na fase de concepção normalmente são valores estimados.
Independente do tipo e característica do projeto, é fundamental que sejam
considerados os seguintes aspectos: definição realista dos custos, gestão sistematizada
dos contratos, monitoramento constante dos prazos e gerenciamento dos riscos
identificados.
A definição clara das características dos produtos ou serviços a serem contratados e
do volume de trabalho a ser desenvolvido permitirá a elaboração de Termos de
Referência ou das especificações para a contratação, que se constituem em elementos
básicos para formatação dos editais de licitação, para solicitação e análise das
propostas, seleção dos fornecedores, acompanhamento da execução/entrega dos
produtos e, posteriormente, finalização do contrato.
Cabe destacar que, conforme previsto pela Portaria Interministerial nº 507/2011,
deve constar no edital de licitação e no contrato de execução ou fornecimento – CTEF
– que a responsabilidade pela qualidade das obras, materiais e serviços
executados/fornecidos é da empresa contratada para esta finalidade, inclusive a
promoção de readequações, sempre que detectadas impropriedades que possam
comprometer a execução do que foi contratado.
O Contrato de Execução ou Fornecimento – CTEF – deverá conter cronograma
físico-financeiro com a especificação física completa das etapas necessárias à medição,
ao monitoramento e ao controle das obras, compatibilizando a execução ao respectivo
pagamento.
No decorrer da execução do projeto, pode haver necessidade de atualizações do
cronograma físico-financeiro, dos prazos e até mesmo dos objetivos e, por isso,
conforme a complexidade das atividades previstas, será preciso o estabelecimento de
um sistema de acompanhamento para facilitar o monitoramento e controle das
mudanças.
Qualquer sistema de controle, além de permitir uma visão geral do andamento do
projeto, deve ser capaz de focar no que é prioritário para o momento, permitir ações
corretivas e, principalmente, ser de fácil consulta, fornecendo informações rápidas, de
preferência, em tempo real.
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Seguem abaixo alguns elementos exemplificativos do escopo do projeto urbano,
estruturados em uma EAP. Vale destacar que a relação abaixo não é exaustiva.
1. PROJETO URBANO - Conjunto Habitacional (EXEMPLO)
1.1 Documentação Preparatória
1.1.1 Projeto Básico
1.1.2 Licença Ambiental Prévia
1.1.2.1 Levantamento da documentação e formulários
1.1.2.2 Análise da documentação
1.1.2.3 Vistoria Técnica
1.1.2.4 Parecer Técnico
1.1.2.5 Emissão e publicação da Licença
1.1.3 Plano de Trabalho - Siconv
1.1.4 Documentação institucional
1.2 Licitação
1.2.1 Documentação de abertura
1.2.2 Autorização inicial
1.2.3 Certificação Orçamentária
1.2.4 Minuta do edital
1.2.5 Parecer Jurídico
1.2.6 Publicação do edital
1.2.7 Habilitação e Classificação das propostas
1.2.8 Homologação da licitação
1.2.9 Adjudicação da licitação
1.2.10 Assinatura e publicação do contrato
1.2.11 Designação do gestor do contrato
1.2.12 Garantia contratual
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1.3 Autorização de Início da Obra
1.3.1 Projeto Executivo
1.3.2 Licença Ambiental de Instalação
1.3.3 Análise e elaboração da SPA - Mandatária
1.3.4 Análise e aprovação da SPA – Ministério das Cidades
1.3.5 Emissão do LAE
1.3.6 Autorização de início
1.4 Execução do Empreendimento
1.4.1 Infraestrutura
1.4.1.1 Canteiro de obras
1.4.1.2 Sinalização
1.4.1.3 Área de lazer
1.4.1.4 Paisagismo
1.4.1.5 Portaria e administração
1.4.1.6 Sistema elétrico
1.4.1.7 Pavimentação
1.4.1.8 Drenagem pluvial
1.4.1.9 Sistema de esgotamento sanitário
1.4.1.10 Sistema de abastecimento de água
1.4.1.11 Galeria de águas correntes
1.4.1.12 Terraplanagem
1.4.1.13 Limpeza do terreno / topografia
1.4.1.14 Sistema de segurança
1.4.2 Residências
1.4.2.1 Limpeza do terreno/topografia (residências)
1.4.2.2 Terraplanagem
1.4.2.3 Fundação
1.4.2.4 Estrutura
1.4.2.5 Fechamento
1.4.2.6 Telhado
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1.4.2.7 Acabamento
1.4.2.8 Instalações elétricas e comunicação
1.4.2.9 Instalações hidráulicas
1.5 Ações Pós obra
1.5.1 Licença Ambiental de Operação
1.5.2 Habite-se
1.5.3 Entrega das chaves
1.5.4 Prestação de Contas Final
Consultar a legislação e os normativos é sempre uma ótima dica para definição do
escopo, pois neles há uma série de documentos relacionados que devem ser obtidos
ou elaborados, bem como explicitação de etapas obrigatórias para a execução de um
projeto urbano. Com base no ordenamento jurídico, é possível definir vários
entregáveis de seu projeto.
O Ministério das Cidades, por exemplo, exige diversos documentos para a
autorização de início de obra, como:
emissão do Laudo de Análise de Engenharia pela Mandatária;
licenças Ambientais de Instalação ou correspondentes;
ter solucionado os motivos geradores de cláusulas suspensivas, quando
existentes.
Envio da SPA Simplificada pela Mandatária, etc.
Logo, se estes itens são exigidos para a execução do empreendimento, o escopo e o
cronograma do seu projeto devem incluí-los, de forma a permitir o gerenciamento
completo do projeto.
A legislação é uma fonte importantíssima na definição do escopo do seu projeto,
pois se a lei dispõe sobre requisitos para um determinado documento, estes mesmos
requisitos devem ser espelhados no seu projeto.
Um exemplo para demonstrar a teoria sobre escopo e cronograma na prática pode
ser constatado se for preciso fazer uma licitação: o escopo e cronograma do projeto
28
devem estar aderentes a quê? À Lei 8.666, pois, para cada modalidade de licitação, a
legislação determina prazos e requisitos distintos.
Outro exemplo: Qual é o valor do repasse de recursos da União no contrato de
repasse? A depender do valor, a obra pode ser enquadrada no procedimento
simplificado ou no procedimento padrão. E isto implicará em rotinas distintas e,
consequentemente, impactarão o seu cronograma.
Além dos normativos, recomenda-se consultar os servidores, especialistas no
assunto no seu órgão como engenheiros, arquitetos, servidores da área de licitação,
gestores, entre outros.
A participação de servidores com conhecimento especializado irá contribuir muito
para a qualidade do escopo do projeto e, posteriormente, a elaboração de um
cronograma realista.
EXEMPLO
Código EAP
Nome do produto ou
serviço Descrição
Critério de qualidade
1 Grupo 1.1 Entrega 1.2 Entrega 1.3 Entrega 1.4 Entrega 2 Grupo 2.1 Entrega 2.2 Entrega 2.3 Entrega 2.4 Entrega
PARTES INTEGRANTES DOS PROJETOS URBANOS – Projetos Técnicos
Anteprojeto: é a ideia inicial para ser apresentada e devidamente aprovada pela
equipe e gestor contratante/solicitante. No caso de um empreendimento, o
anteprojeto é a solução arquitetônica apresentada para a obra, considerando as várias
propostas, exigências, discussões e pactuações anteriores. Constitui-se em um
29
conjunto de desenhos que representam com mais clareza a volumetria, as dimensões
dos ambientes, a planta da cobertura, as características da obra e os detalhes
funcionais.
A partir da aprovação do anteprojeto ou pré-projeto, será desenvolvido o projeto
básico com a elaboração da planta-baixa de cada pavimento, contendo informações de
cada ambiente e cálculo das áreas. Serão iniciadas as atividades para detalhamento e
elaboração dos projetos complementares (estrutural, elétrico, hidráulico e
paisagístico) em conjunto com outros profissionais.
Projeto Básico: segundo a Portaria Interministerial nº 507/2011, é um conjunto de
elementos necessários e suficientes, com nível de precisão adequado para caracterizar
a obra, serviço ou complexo de obras ou serviços, elaborado com base nas indicações
dos estudos técnicos preliminares, que assegurem:
• viabilidade técnica;
• adequado tratamento do impacto ambiental do empreendimento;
• possibilite a avaliação do custo da obra ou serviço de engenharia;
• definição dos métodos e do prazo de execução.
Projeto Executivo: consiste no desenvolvimento detalhado do projeto básico,
integrando-o aos projetos complementares (elétrico, hidráulico, estrutural, telefônico,
paisagístico, etc.), fornecendo informações e condições técnicas para que a obra seja
executada ou os produtos entregues, conforme o previsto.
Nessa fase, deverão ser identificadas e selecionadas as melhores estratégias para a
execução do projeto, detalhando o que será realizado por meio de:
• cronogramas físico e financeiro;
• alocação de recursos financeiros, recursos humanos e materiais necessários.
Além disso, também devem ser desenvolvidos os planos auxiliares de comunicação,
controle de qualidade, riscos, suprimentos e de composição da equipe. No final desta
fase, o projeto deve estar suficientemente detalhado para ser executado, monitorado
e finalizado.
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4. ÁREAS DE CONHECIMENTO: TEMPO
O próximo passo é definir as atividades necessárias para execução das entregas
constante da EAP e sequenciá-las, ou seja, é preciso definir quais atividades precisam
ser executadas.
Ações: são as atividades necessárias para atingir os objetivos específicos,
executadas dentro de um determinado período de tempo. Quanto mais clara a
relação entre o objetivo geral, os objetivos específicos e as ações, maior a chance de
sucesso do projeto. Elas respondem à questão: como será feito?
Exemplos:
• formar equipe com 05 educadores responsáveis pela elaboração de curso de
formação de agentes comunitários, com ênfase nos temas de participação social e
educação ambiental;
• formar equipe interdisciplinar para elaboração de projeto arquitetônico para
habitação de interesse social – HIS, com soluções de eficiência energética e gestão do
uso da água.
A realização de detalhamento das atividades também é necessária para subsidiar a
definição da forma de execução do projeto, seja utilizando quadro próprio, seja por
meio da contratação de profissionais ou empresas.
Na elaboração do cronograma do seu projeto, deve-se definir o grau de
detalhamento necessário para o bom gerenciamento do projeto? Caso se decida por
definir todas as atividades necessárias, em nível muito detalhado, o cronograma pode
ficar completo, porém muito complexo e de difícil gerenciamento. Já se a opção for
por generalizar as atividades, pode-se gerar um cronograma vago e isto também pode
gerar dificuldade no gerenciamento do projeto.
Portanto, é importante definir o nível de detalhamento adequado das atividades do
projeto conforme a necessidade real de gerenciamento. Seguem abaixo alguns
exemplos:
CRONOGRAMA – OPÇÃO A (cronograma mais generalista)
ENTREGA: Projeto Básico
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Atividade: elaborar Projeto Básico.
Atividade: realizar análise, ajustes e aprovação do Projeto Básico.
Marco: Projeto Básico aprovado.
Ao diminuir o detalhamento das atividades, sugere-se fazer um maior
detalhamento dos critérios de qualidade do produto a que estas atividades estão
vinculadas, isto é, se decidir por utilizar atividades mais genéricas para o entregável
“Projeto Básico”, deve-se aumentar o cuidado na definição dos critérios de qualidade
para aceitação deste produto. Dessa maneira, trabalha-se com um cronograma menos
detalhado, porém com definição detalhada dos critérios de qualidade da entrega.
CRONOGRAMA – OPÇÃO B (cronograma mais detalhado)
ENTREGA: Projeto Básico
Atividade: explicitar aspectos técnicos e econômicos para a solução escolhida.
Atividade: definir soluções técnicas globais e localizadas, suficientemente
detalhadas, de forma a minimizar a necessidade reformulação.
Atividade: definir tipos de serviços, materiais e equipamentos necessários.
Atividade: definir métodos construtivos, instalações provisórias e condições
organizacionais para a obra.
Atividade: elaborar as informações para montagem do plano de licitação e gestão
da obra.
Atividade: elaborar orçamento detalhado do custo global.
Atividade: realizar eventuais ajustes e aprovação do Projeto Básico.
Marco: Projeto Básico aprovado.
Em um cronograma detalhado, o gerente deverá acompanhar a elaboração do
projeto básico com a unidade responsável em nível bem mais detalhado. O gerente
deverá saber qual o percentual de execução de cada um dos aspectos do projeto
básico, ao passo que, na opção com um cronograma mais genérico, o gerente receberá
uma única avaliação geral do andamento da elaboração do projeto básico.
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Qual utilizar? A necessidade de gerenciamento do projeto responderá isso. Faça
sempre uma análise de custo e benefício, do esforço de monitoramento versus
necessidade de informação.
Outra sugestão para projetos urbanos é a inclusão do cronograma da obra ao
cronograma do projeto. Isto porque uma recomendação é incluir o cronograma da
obra no cronograma do seu projeto. Provavelmente, o gerente do projeto não é o
engenheiro responsável pela construção da obra. Logicamente, não é necessário
colocar no cronograma do projeto o cronograma detalhado da obra. Na condição de
gerente do projeto, o importante é monitorar a execução das fases da obra e não de
cada item da obra.
Simplificar o cronograma do projeto não significa simplificar o cronograma da obra,
tampouco o controle da qualidade. O cronograma do projeto pode ser simplificado
para facilitar o gerenciamento, mas o cronograma da obra deve ser detalhado e
completo.
Segue abaixo explanação acerca do cronograma físico da obra.
Cronograma Físico da Obra
É a disposição gráfica dos períodos em que as atividades serão desenvolvidas,
permitindo uma rápida visualização da sequência em que deverão acontecer,
objetivando atingir as metas estabelecidas. Os projetos com cronogramas bem
definidos preveem correções no decorrer do acompanhamento das atividades, que ,se
não forem realizadas, podem comprometer o restante do projeto.
Responde às perguntas: Quando? O que terá que ser feito para realizar X e Y?
Deve conter, no mínimo, as seguintes informações:
• especificação da atividade;
• prazos das atividades estabelecendo datas de início e término;
• estabelece % de atividade que será executada em cada período.
Uma atividade complexa deve ser subdividida em várias tarefas menores,
estimando quanto tempo será gasto para completá-la, quantidade de pessoas e
33
quanto custará em termos de valores e homem/hora. Essa subdivisão pode ser feita
até que a atividade não mais suporte outra subdivisão.
Para estimar o número de pessoas e o tempo que cada uma delas levará para
realizar uma tarefa, no caso de uma obra, por exemplo, a experiência de projetos
semelhantes poderá ser utilizada como base ou, ainda, aquela adotada no mercado
(Sindicato da Indústria da Construção Civil – SINDUSCON ou do SINAPI), considerando,
ainda, todos os pressupostos (ausência de equipamentos na região) e variáveis
(período de chuvas), usando o tempo médio para a sua execução.
O resultado dessa estimativa permitirá ao planejamento preliminar quantas
pessoas, quais habilidades, insumos disponíveis e quais equipamentos serão
necessários para o projeto, bem como uma suposição razoável de quantas
horas/dias/semanas/meses levará para a conclusão das tarefas.
Após a definição das atividades, das respectivas tarefas, estimativa de recursos
humanos e técnicos, bem como o tempo necessário para execução, é o momento de
ser realizada a estimativa de custos do projeto. O insucesso de vários projetos pode ser
atribuído em função dessa etapa de compatibilização (serviços x tempo) ter sido
negligenciada ou totalmente subestimada.
O escopo deve ter um cronograma com as atividades necessárias para elaboração
dos projetos; obtenção de laudos, licenças e todos os documentos necessários;
formalização do contrato de repasse, autorizações de início de obra e demais etapas
relativas à execução de uma obra via contrato de repasse. Assim, como foi incluído o
cronograma resumido da execução da obra, recomenda-se, ainda, incluir as atividades
pós-conclusão da obra, tais como: prestação de contas final e atividades para efetiva
entrega da obra à sociedade. Por exemplo: habite-se, entrega da documentação aos
beneficiários finais, entre outros. E, no caso da prestação de contas final, o
levantamento e entrega de toda a documentação exigida na legislação.
Tendo incluído tanto aspectos da execução da intervenção urbana quanto fatores
pré e pós- execução da intervenção, o projeto urbano estará completo.
34
Porém, quem conseguiria, ainda no início do projeto, colocar no escopo e no
cronograma todas as entregas, atividades, prazos e responsáveis para um projeto que
– provavelmente – durará anos para ser totalmente concluído?
Provavelmente ninguém.
Em um primeiro momento, as informações são incompletas e imperfeitas.
Provavelmente, no início, não há estudos preliminares e projeto básico.
Se logo no início as informações são escassas, como elaborar um cronograma?
Ao elaborar o primeiro escopo e cronograma, os prazos serão estimados. Ao longo
da execução do projeto, o gerente deve implementar os processos de monitoramento
e controle, em especial, o controle integrado de mudanças, com vistas a aprimorar o
projeto.
Conforme previamente dito, o primeiro cronograma foi elaborado com estimativas,
mas há previsão de entrega do projeto básico. Assim, tão logo ele seja entregue, faz-se
uma segunda rodada de planejamento do projeto com a revisão, por exemplo, do
escopo e do cronograma, refazendo as estimativas de prazos do primeiro cronograma.
Em seguida, a licitação é concluída e a empresa vencedora entrega o cronograma
final da obra. O que fazer? Incorporar o cronograma final da obra contratado no
projeto.
Ou seja, é muito comum promover mudanças no projeto conforme ele vai sendo
executado, pois vão surgindo novos fatos e informações mais detalhadas sobre cada
etapa do projeto.
No módulo anterior, foi apresentado um importante processo para permitir que
essas alterações sejam realizadas. O processo chamado Realizar o controle integrado
de mudanças: processo de revisar, aprovar e gerenciar as mudanças no projeto e
comunicar a decisão sobre os mesmos. Esse processo é muito importante, pois os
projetos, em sua maioria, precisam sofrer mudanças por diversos motivos.
Uma dica para melhorar esse primeiro momento de planejamento do projeto na
qual as informações são incompletas e imperfeitas é criar alguns modelos de projeto
no seu município, ou seja, criar projetos modelos para execução de intervenções
urbanas via contratos de repasse. Isso o ajudará muito. Grande parte do modelo é
aproveitável neste momento inicial. Na maioria das vezes, serão necessários pequenos
35
ajustes no projeto modelo para o projeto real. Se a legislação exigir rotinas para as
licitações e a prefeitura tiver suas próprias rotinas administrativas para o
procedimento licitatório, a criação de um modelo de cronograma do processo
licitatório servirá como ótimo parâmetro para vários projetos.
Outro exemplo é a obtenção de licenças ambientais, alvarás, certidões, etc. Existe
uma rotina a ser seguida, logo, o mapeamento e a definição de um cronograma
modelo também poderá ser utilizada por vários projetos.
A criação desses modelos pode exigir um esforço inicial grande, porém esse esforço
mais intenso ocorrerá apenas uma única vez. Depois, cada projeto no seu município
poderá utilizar essas referências e fazer apenas uma revisão e adaptação ao caso
concreto, o que demanda um esforço menor.
Cabe alertar que a sugestão de criar modelos de cronogramas para projetos ou
etapas dos projetos não significa “copiar e colar” os modelos em todos os futuros
projetos indiscriminadamente. O que se criou foi um modelo, logo é necessário fazer a
análise e adaptação do modelo ao projeto real.
EXEMPLO
CRONOGRAMA DO PROJETO
Entregas, atividades e marcos
Pre
dec
esso
ra* LINHA DE BASE REALIZADO
Res
po
nsá
vel
início Tér-mino
Dura-ção
início Tér-mino
Dura-ção
* predecessora = atividades conectadas por relações de dependência (ver no módulo 2 o processo “sequenciar atividades” da área de conhecimento “tempo”)
36
5. ÁREAS DE CONHECIMENTO: CUSTO
O gerenciamento de custos em um projeto pode ser dividido em 2 processos:
Estimar os Custos
Estimar os custos é prever a remuneração dos fatores de produção (mão de obra,
máquinas, instalações, materiais, capital e serviços) utilizados na preparação e
execução de um processo produtivo.
Determinar o Orçamento
Determinar o valor do orçamento de referência (linha de base) do projeto.
Para viabilizar que os projetos sejam bem elaborados e executados, a existência de
fontes de recursos que garantam fluxo financeiro em todas as etapas é fundamental;
por essa razão, faz-se necessária a identificação dos critérios e processos adotados
para a seleção das propostas pelos agentes concedentes, promotores e/ou
financiadores. As fontes de recursos variam quanto à escala, finalidade, formas de
concessão e, principalmente, quanto ao porte dos projetos a serem apoiados.
Os recursos financeiros atualmente disponíveis para este fim, elaboração e
execução de projetos, são diversos, podendo ser nacionais, internacionais,
governamentais, não governamentais, públicos e privados, com destaque para os
oferecidos por fundações empresariais.
No caso dos municípios, os formatos mais comuns para captação de recursos
financeiros para projetos são:
• recursos não retornáveis ou não onerosos: também conhecidos como “a fundo
perdido”, pois o recurso financeiro transferido do Orçamento Geral pela União, por
meio de órgão ou entidade concedente para a execução de um projeto específico, não
necessitará ser devolvido, mas sim integralmente aplicado no desenvolvimento das
atividades previstas no projeto. Será necessário que o município comprove a sua
utilização de acordo com o aprovado pelo agente concedente e faça aporte da
contrapartida. Quando os entes envolvidos nesse tipo de operação são de caráter
público, a formalização da relação é estabelecida por meio de convênio ou contrato de
repasse.
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• crédito, empréstimo ou recursos onerosos: nesse caso, o valor concedido deve
ser reembolsado ao agente concedente do financiamento, mediante condições
estabelecidas em contrato específico. Como se trata de uma operação de crédito,
frequentemente envolve a aplicação de juros pela utilização do capital disponibilizado.
Quando operada por entidades de fomento ao desenvolvimento, como o Banco
Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social - BNDES, pode-se contemplar uma
composição de recursos do tipo reembolsáveis e não reembolsáveis e, em qualquer
dos casos, a formalização é feita por meio de um contrato.
• emendas parlamentares: além das sistemáticas oferecidas pelos órgãos,
entidades e principalmente Ministérios, os municípios podem acessar recursos do
Orçamento Geral da União por meio de articulação junto aos Deputados Federais e
Senadores de sua região para que apoiem a inclusão de seus projetos naqueles que
serão contemplados com as emendas parlamentares. Considerando que cada
parlamentar pode apresentar até 25 emendas por mandato, é fundamental que os
gestores públicos fortaleçam sua articulação política, apresentando aos seus pares
projetos diferenciados, planejados e estruturados para atendimento às demandas
prioritárias e em plenas condições de serem executados, caso sejam selecionados.
Em projetos urbanos, esses valores são obtidos em momentos como: Estudos
preliminares, Anteprojeto, Projeto Básico e Projeto Executivo, por intermédio do
cronograma financeiro da obra e cronograma físico-financeiro da obra.
Cronograma Financeiro da Obra
Estimativa das despesas de custeio e capital, com a identificação das fontes de
recursos que dão suporte financeiro ao projeto. Apresenta o fluxo de desembolso dos
recursos previstos e a memória de cálculo das despesas de cada atividade a ser
desenvolvida.
Responde à questão: Com Quanto?
O cronograma financeiro deve complementar o cronograma físico com as seguintes
informações:
• especificação da atividade e seu respectivo desembolso a cada período;
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• prazo das atividades igual do cronograma físico;
• resumo do desembolso por período;
• valor de cada atividade;
• valor total do projeto.
Com base na estimativa de custos x tempo, o gestor terá condições de definir qual a
melhor fonte de recursos. Se próprios, não onerosos ou financeiros, serão mais
adequados para viabilizar o projeto. Observar-se-á, ainda, a possibilidade de
articulação com o legislativo para autorização dos gastos e, por fim, definir o valor de
aporte de contrapartida e demais previsões orçamentárias.
No caso dos projetos urbanos que, por sua natureza, muitas vezes já são aprovados
com datas de início e fim politicamente pré-definidas, sem, entretanto, contar com a
garantia de fluxo contínuo para a disponibilização de recursos, mas sim com a
possibilidade de suspensão dos recursos ao longo do período de execução, conforme
previamente ressaltado. Os cronogramas assumem papel primordial de apoio ao
gestor, devendo estabelecer uma programação realista de execução em conjunto com
os principais interessados, onde estejam previstas atividades menores e claramente
identificadas com os produtos finais.
Por isso, a programação utilizada para elaboração dos cronogramas deve conter a
lista de atividades relacionadas aos respectivos produtos, gerando uma base de
identificação para as equipes envolvidas e facilitando as reprogramações necessárias.
Como alertado anteriormente, é importante o estabelecimento de um fluxo de
comunicação para manter informados todos os envolvidos sobre o progresso e
modificações ocorridas.
Cronograma Físico-Financeiro: parte final da documentação técnica que permite ao
gestor e aos avaliadores a verificação da funcionalidade do projeto proposto.
Compatibiliza o planejamento da execução em proporção ao desembolso a ser
efetuado, orientando os responsáveis para a programação financeira, por isso, só deve
ser elaborado com o orçamento final concluído.
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6. ÁREAS DE CONHECIMENTO: QUALIDADE
Garante que o projeto irá satisfazer os objetivos para os quais foi realizado.
Por que as boas técnicas de projetos recomendam isso? A finalidade é garantir que
os produtos entregues cumpram os requisitos esperados. Em alguns projetos, o
gerente do projeto cria documentos como Acordo de Nível de Serviço (ANS) para
garantir que o produto só será entregue se cumpridos os requisitos constantes do ANS.
Por exemplo, digamos que o projeto já recebeu o entregável ‘Projeto Básico’ da
obra. Como você pode garantir que o produto entregue pode ser validado ou receber
o aceite? Defina os requisitos que o Projeto Básico deverá contemplar, como:
explicitar aspectos técnicos e econômicos para a solução escolhida;
definir soluções técnicas globais e localizadas, suficientemente detalhadas,
de forma a minimizar a necessidade de reformulação;
definir tipos de serviços, materiais e equipamentos necessários;
definir métodos construtivos, instalações provisórias e condições
organizacionais para a obra;
elaborar informações para montagem do plano de licitação e gestão da
obra;
elaborar orçamento detalhado do custo global.
O que deve ser feito na fase de monitoramento e controle se no planejamento já
foram definidos os critérios de qualidade do produto? Analisar se o projeto básico
atendeu aos requisitos de qualidade. Por esta razão, este processo se chama “validar o
escopo”, pois as entregas estarão sendo validadas.
7. ÁREAS DE CONHECIMENTO: RECURSOS HUMANOS (RH)
A definição clara das pessoas, unidades ou órgãos envolvidos no projeto urbano é
muito importante. A indefinição dos RH do projeto e das responsabilidades de cada um
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favorece a ocorrência de atrasos (tempo) ou não execução produtos do projeto
(escopo).
Esta indefinição impactará também na integração das diversas áreas de
conhecimento do projeto.
Dessa forma, é importante considerar a possibilidade de ter no projeto servidores
das áreas de licitação, engenharia, jurídica, meio ambiente, entre outros.
8. ÁREAS DE CONHECIMENTO: AQUISIÇÕES
Definir as diretrizes, procedimentos e documentações para gerenciar as aquisições.
Em projetos urbanos, esta área de conhecimento está intimamente ligada à
licitação.
Uma das formas de melhorar o gerenciamento das aquisições é incluir a licitação no
escopo do projeto, gerenciando assim a realização das etapas de uma licitação, como:
certificação orçamentária, parecer jurídico, elaboração do edital, recebimento de
propostas, classificação e homologação da licitação, adjudicação, assinatura do
contrato, garantia contratual e designação do gestor de contrato.
Quantos projetos urbanos não têm êxito em decorrência de fragilidades na fase da
licitação?
Em projetos urbanos, o procedimento licitatório é uma questão muito importante.
LICITAÇÃO
Segue abaixo um esquema acerca das grandes fases de um projeto que inclui uma
contratação.
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Por definição, licitação é o procedimento administrativo formal que permite ao
município convocar, mediante condições estabelecidas em ato próprio, seja por meio
de edital ou carta convite, as empresas, instituições ou profissionais interessados a
apresentarem propostas para fornecimento de bens e serviços.
De acordo com a Lei nº 8.666/93, que rege as normas sobre licitações e contratos
administrativos para obras, serviços, publicidade, compras, alienações e locações na
esfera federativa, a celebração de contratos com terceiros na Administração Pública
deve ser precedida de licitação, ressalvados os casos previstos de dispensa e
inexigibilidade.
Desta forma, a licitação tem o objetivo de garantir a observância dos princípios
constitucionais de legalidade, isonomia, impessoalidade, moralidade e publicidade,
permitindo ao município selecionar a proposta que lhe seja mais vantajosa, ao tempo
que assegura transparência ao processo, dando igual oportunidade a todos os
interessados e a participação de maior número possível de concorrentes.
Os procedimentos para realização da licitação devem seguir uma sequência lógica,
que tem início com o planejamento e definição do objeto e prossegue até a assinatura
do contrato ou a emissão de documento correspondente, se desenvolvendo em duas
fases distintas:
Fases da Licitação
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Interna ou Preparatória
Delimita e determina as condições do ato convocatório antes de ser dado
conhecimento público. Durante a fase interna, o município terá oportunidade de
corrigir falhas identificadas no procedimento, sem precisar anular atos praticados.
Exemplos: inobservância de dispositivos legais, estabelecimento de condições
restritivas a ampla participação e ausência de informações necessárias.
Integrando ainda a fase interna após a definição do objeto que se quer contratar, é
necessário que o município estime o valor total do serviço ou do bem por meio da
realização de pesquisa de mercado, verificando a sua compatibilidade com os recursos
orçamentários disponíveis para execução do projeto e a conformidade com a Lei de
Responsabilidade Fiscal - Lei Complementar nº 101/2000.
Externa ou Executória
Inicia-se com a publicação do edital ou entrega da carta convite e termina com a
contratação para fornecimento do bem, execução da obra ou prestação do serviço. Na
fase externa, ocorrida após a publicação do edital, as falhas ou irregularidades
constatadas dificilmente poderão ser corrigidas e, consequentemente, poderão levar à
anulação do processo licitatório.
Modalidade de Licitação
Destacam-se como modalidades de licitação:
• pregão: para aquisição de bens e serviços comuns, definidos como aqueles
cujos padrões de desempenho e qualidade possam ser objetivamente definidos pelo
edital por meio de especificações usuais no mercado. É regido pela Lei nº 10.520/2002
e não obedece a limites de valores, pois sua característica principal é dar agilidade ao
processo, por isso, somente após serem conhecidos os valores ofertados pelos
43
participantes do pregão, é que será verificada a habilitação (atendimento às condições
financeiras, jurídicas e regularidade fiscal) da empresa selecionada.
• concurso: para escolha de trabalho técnico, científico ou artístico, mediante a
instituição de prêmios ou remuneração aos vencedores, conforme critérios constantes
de edital publicado na imprensa oficial com antecedência mínima de 45 (quarenta e
cinco) dias.
• leilão: para a venda de bens móveis inservíveis para a administração municipal
ou produtos legalmente apreendidos ou penhorados, ou, para a alienação de bens
imóveis recebidos pelo município por doação ou ação judicial, a quem oferecer o
maior lance, igual ou superior ao valor da avaliação.
O valor apurado é o fator que permitirá a definição da modalidade de licitação mais
adequada, e, no caso de escolha das modalidades, concorrência, tomada de preços ou
convite, deverão ser observados os limites estabelecidos pela Lei nº 9.648/98:
Concorrência:
• obras e serviços de engenharia acima de R$ 1.500.000,00;
• compras e outros serviços acima de R$ 650.000,00.
Tomada de Preços:
• obras e serviços de engenharia acima de R$ 150.000,00 até R$ 1.500.000,00;
• compras e outros serviços acima de R$ 80.000,00 até R$ 650.000,00.
Convite:
• Obras e serviços de engenharia acima de R$ 15.000,00 até R$ 150.000,00.
• Compras e outros serviços acima de R$ 8.000,00 até R$ 80.000,00.
Dispensa de licitação:
• Obras e serviços de engenharia até R$ 30.000,00.
• Compras e outros serviços até R$ 16.000,00
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A Lei nº 8.666/93 não estabelece valor mínimo, no entanto, a licitação será
dispensável (não obrigatória), em função de baixo valor nos seguintes casos:
• Obras e serviços de engenharia no valor até R$ 15 mil
• Compras e outros serviços até o valor até R$ 8 mil, desde que, não se refiram a
parcelas de uma mesma obra ou serviço, compra ou alienação de maior vulto que
possam ser realizadas de uma só vez.
Esses valores dobram em se tratando de compras, obras e serviços contratados por
consórcios públicos, sociedade de economia mista, empresa pública e por autarquia ou
fundação que estejam qualificadas, na forma da lei, como Agências Executivas.
Dependendo da modalidade adotada, o processo licitatório apresentará maior ou
menor complexidade, devendo ser iniciado na forma prevista no art. 38 da Lei nº
8.666/93, apresentado a seguir:
Art. 38. O procedimento da licitação será iniciado com a abertura de
processo administrativo, devidamente autuado, protocolado e
numerado, contendo a autorização respectiva, a indicação sucinta de
seu objeto e do recurso próprio para a despesa, e ao qual serão
juntados oportunamente:
I – edital ou convite e respectivos anexos, quando for o caso;
II – comprovante das publicações do edital resumido, na forma do art.
21 desta Lei, ou da entrega do convite;
III – ato de designação da comissão de licitação, do leiloeiro
administrativo ou oficial, ou do responsável pelo convite;
IV – original das propostas e dos documentos que as instruírem;
V – atas, relatórios e deliberações da Comissão Julgadora;
VI – pareceres técnicos ou jurídicos emitidos sobre a licitação, dispensa
ou inexigibilidade;
VII – atos de adjudicação do objeto da licitação e da sua homologação;
VIII – recursos eventualmente apresentados pelos licitantes e
respectivas manifestações e decisões;
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X – despacho de anulação ou de revogação da licitação, quando for o
caso, fundamentado circunstanciadamente;
X – termo de contrato ou instrumento equivalente, conforme o caso;
XI – outros comprovantes de publicações;
XII – demais documentos relativos à licitação.
Tipos de Licitação
O tipo de licitação não deve ser confundido com modalidade de licitação e, segundo
o Tribunal de Contas da União – TCU, modalidade é procedimento e tipo é o critério de
julgamento utilizado pelo município para seleção da proposta mais vantajosa.
Os tipos de licitação mais utilizados para o julgamento das propostas são os
seguintes:
Menor Preço
É utilizado para compras e serviços de modo geral. Aplica-se, por exemplo, quando
a licitação é realizada na modalidade convite.
Melhor Técnica
Baseada em fatores de ordem técnica. É usado exclusivamente para serviços de
natureza predominantemente intelectual, em especial na elaboração de projetos,
cálculos, fiscalização, supervisão e gerenciamento e de engenharia consultiva em geral,
e, em particular, para elaboração de estudos técnicos preliminares e projetos básicos e
executivos.
Técnica e Preço
É adotada com base na maior média ponderada, considerando-se as notas obtidas
nas propostas de preço e de técnica. É obrigatório nas modalidades: tomada de preços
e concorrência.
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Conforme definido nos incisos do art. 38, o processo licitatório tem início com a
divulgação do edital de seleção elaborado pela prefeitura, que deve conter as fases do
processo, as exigências a serem atendidas pelos participantes, os critérios para seleção
da proposta mais vantajosa.
Às vezes, baseada em exigência do programa (agente concedente) ou visando
facilitar o processo de seleção da empresa e posterior acompanhamento da execução,
o edital deve incluir um termo de referência – TR – que detalhe o serviço a ser
realizado, as especificações dos materiais a serem utilizados, os produtos, os
respectivos prazos de entregas e uma minuta do contrato que será celebrado.
O nível de detalhamento do edital de seleção ou do TR dependerá da natureza do
bem a ser adquirido, do serviço a ser contratado e do tipo da licitação adotado.
Divulgação do Processo Licitatório
A forma e o prazo para divulgação do edital de seleção pelo município estão
definidos no Art. 21 da Lei nº 8.666/93. Normalmente, dar-se-á por meio de publicação
em Diários Oficiais, mas, dependo da modalidade, a publicidade do processo pode ser
publicada em jornais de grande circulação ou até por afixação no quadro de
aviso/mural na sede da prefeitura ou na secretaria licitante.
Se a fonte de recursos for o OGU, o aviso de licitação terá que ser publicado no
Diário Oficial da União - DOU; se os recursos forem do Governo Estadual, a publicação
deverá ser feita no Diário Oficial do Estado, e, se os recursos forem próprios, a
publicação será feita no Diário do Município ou, se este não dispuser, deverá publicar
no Diário do seu respectivo Estado.
Para licitações nas modalidades tomada de preço, concorrência e pregão, deverá
ser publicado nos diários oficiais um resumo dos bens a serem adquiridos, ou dos
serviços ou obras a serem executados.
Caso a modalidade adotada seja o pregão eletrônico, além da publicação no DOU, a
licitação deverá ser publicada na internet. Para a modalidade carta- convite, basta que
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o edital seja afixado no quadro de aviso ou mural da secretaria responsável pelo
procedimento.
No edital, deve estar previsto o prazo para apresentação das propostas que nas
modalidades tomada de preço e concorrência, normalmente, são respectivamente de
15 e 30 dias corridos. No caso do pregão, o prazo é de nove dias úteis e para carta
convite, o prazo é de cinco dias úteis.
Nos casos que envolverem recursos do Orçamento Geral da União, o processo
licitatório deverá ser registrado no SICONV, quando deverá ser anexada ao sistema a
documentação digitalizada , informando o preço estimado para a execução dos
serviços, as propostas ofertadas por cada participante da licitação com os seus
respectivos CNPJs, o termo de homologação e adjudicação do processo licitatório, o
Extrato do Contrato - CTEF e ,posteriormente, seus respectivos aditivos.
Quando o objeto da contratação envolver obras e serviços de engenharia, a busca
pela elaboração de um Plano de Trabalho conciso e coerente com as atividades
propostas será fundamental para garantir a execução e conclusão das obras. Para isso,
a planilha orçamentária e o cronograma físico-financeiro devem ser compatíveis com o
projeto básico, de forma a refletir o andamento e a realidade da obra ou do serviço
proposto.
Em linhas gerais, no cronograma físico-financeiro, devem estar definidos e
atualizados:
• os limites para pagamento de instalação e mobilização para execução das obras
ou prestação dos serviços previstos;
• as datas de início de execução, de conclusão e de entrega de cada etapa,
parcela, tarefa, produto ou período concluído com os seus respectivos valores.
A elaboração de um Termo de Referência possibilitará ao gestor público ou
responsável pelo projeto o acompanhamento e monitoramento das atividades,
permitindo que seja verificada a compatibilidade da execução contratual ao longo do
prazo estipulado para seu término, bem como facilitará a supervisão, programação ou
reprogramação dos pagamentos aos fornecedores/mão-de-obra com base nas
medições realizadas. A definição e o detalhamento das especificações técnicas pelo TR
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é a forma mais eficiente para qualificar as propostas a serem apresentadas pelas
empresas participantes.
9. ÁREAS DE CONHECIMENTO: RISCOS
Identificar os riscos: liste os riscos de seu projeto
Análise qualitativa: analise as prováveis causas e consequências do risco
Análise quantitativa: analise o impacto financeiro da ocorrência do risco. Uma
técnica consagrada é a técnica de Monte Carlo1.
Resposta: o que fazer se um determinado risco aumentar?
E como se mede o risco? Como mensurar se o risco está aumentado?
Avalie o impacto do risco no projeto: 0 a 1
Avalie a probabilidade do risco acontecer: 0% a 100%
Escala:
EXEMPLO
RISCO CONSEQUÊNCIA NÍVEL RESPOSTA
Atraso na licitação Atrasar início da obra alto Melhorar controle do cronograma e comunicação com as partes envolvidas
Reprogramações da obra
Atrasar conclusão da obra
médio Licitar com projeto executivo
1 Em projetos, a técnica de Monte Carlo é utilizada para calcular o risco quantitativo do cronograma e
custos. Resumidamente, o método permite calcular os impactos financeiros no projeto com base em
probabilidades. Uma conceituação mais técnica é a seguinte: Designa-se por método de Monte Carlo
(MMC) qualquer método de uma classe de métodos estatísticos que se baseiam em amostragens
aleatórias massivas para obter resultados numéricos. Isto é, repetindo sucessivas simulações um elevado
número de vezes, para calcular probabilidades heuristicamente, tal como se, de facto, se registassem os
resultados reais em jogos de casino (daí o nome). (WIKIPÉDIA).
Em alguns órgãos, a técnica vem sendo utilizada para quantificação dos riscos nos contratos
enquadrados no Regime Diferenciado de Contratações – RDC.
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Ritmo lento na obra Atrasar conclusão da obra
baixo Aumentar controle na execução da obra e na gestão do contrato
10. ÁREAS DE CONHECIMENTO: COMUNICAÇÃO “O quê, como, quando e para quem devo comunicar as ações e resultados
do projeto. E mais, quais as informações devem ser armazenadas ou
descartadas, como organizar e recuperá-las.”
Ter clareza do processo de comunicação é importante para garantir que todas as
partes envolvidas estejam cientes das atividades a serem realizadas, ou seja, por quem
e quando.
Projetos urbanos são complexos, em grande
parte, pelo envolvimento de diversos atores em
diferentes órgãos, conforme exposto no início
deste curso (imagem ao lado).
Nesse contexto, a comunicação e o papel do
gerente de projeto tornam-se vital para garantir o engajamento das partes envolvidas
e evitar ocorrência de surgimento de informações não produtivas para o projeto ou
mesmo a ausência de informação.
Segue abaixo um exemplo de mapa de comunicação:
MAPA DAS COMUNICAÇÕES
O quê Periodicidade
(quando) Como Arquivar em
Respon-
sável Destinatário
Situação do
projeto Mensal Relatório Setor x Setor x Secretário de ...
...
50
11. ÁREAS DE CONHECIMENTO: PARTES INTERESSADAS “Essa é a variável que cuida da identificação das pessoas ou grupos que
podem impactar ou serem atingidos pelo projeto. Além disto, é preciso
analisar as expectativas das partes interessadas e seu impacto no projeto,
bem como garantir o engajamento eficaz das partes interessadas nas
decisões e execução do projeto.”
Quem são, normalmente, as partes interessadas em um projeto urbano?
Prefeito.
Secretário responsável pela política objeto do projeto urbano.
Diretores responsáveis pela política objeto do projeto urbano.
Equipe do projeto (servidores envolvidos no projeto urbano).
População beneficiada com a intervenção urbana.
Órgão concedente (Ministério das Cidades).
Mandatária (agente financeiro operador do programa – CAIXA).
Uma boa ideia não é o suficiente para tornar uma proposta em um bom projeto e
garantir seu êxito. Planejar uma cidade deve ser um ato coletivo. É fundamental que
haja identificação, engajamento e motivação por parte dos envolvidos, principalmente
pelos ocupantes de cargos decisórios para que o projeto tenha o apoio institucional
necessário à sua realização.
Ainda na fase de concepção, é fundamental a identificação daqueles (pessoas,
grupos ou organizações) que tenham interesse ou envolvimento direto no resultado do
projeto, as “partes interessadas” ou envolvidos, também chamados de stakeholders,
como, por exemplo, concessionárias de serviço público, as diversas secretarias
municipais, cartórios, legislativo, judiciário, organizações executora e financiadora,
população beneficiária ou afetada pelo projeto.
Considerando a sua importância, pois são esses interessados (os stakeholders) que
atribuirão sucesso ou fracasso ao projeto, apresentamos três questões que ajudarão
na sua identificação:
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• Que funções ou pessoas seriam afetadas pelas atividades ou pelos resultados
do projeto?
• Quem contribui direta ou indiretamente com recursos (pessoas, espaço,
tempo, materiais, tecnologia, ferramentas ou financeiro) para o projeto?
• Quem é responsável pela aprovação do projeto?
Após a identificação dos stakeholders, é necessária a definição dos papéis de cada
um, tanto para que o gestor saiba com que apoio (externo e interno) poderá contar,
quanto para evitar que pressões momentâneas possam alterar o concebido
originalmente, trazendo distorções no escopo e objetivo do projeto.
A existência de um fluxo permanente de comunicação é o meio mais eficaz para
esclarecer os motivos de realização do projeto, construir o seu escopo, evitar
duplicação de esforços e definir quem será o responsável (dono) do projeto. Esta
definição pode ser considerada como fundamental para o seu êxito, por expressar uma
diferença importante do papel do dono em relação aos demais interessados.
RELAÇÃO DAS PARTES INTERESSADAS
ID Nome Cargo Telefone /
E-mail Envolvimento
1
2
3
4
12. COMENTÁRIOS FINAIS
A ação de planejar e gerir projetos urbanos, além de permitir a adoção de soluções
integradas e articuladas com as políticas públicas setoriais que busquem a captação de
recursos e investimentos com os demais órgãos não apenas da esfera municipal, mas
também dos governos estadual e federal. Ela também agrega responsabilidade pelo
ordenamento do crescimento do município, principalmente por atrair a parceria do
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setor privado, podendo maximizar os benefícios pretendidos ao promover o
crescimento sustentável de todo o município.
Por fim, recomenda-se, no próximo módulo, incentivar e privilegiar a participação
social incluindo os setores acadêmicos, público e privado em todas as fases do projeto.
Essa iniciativa permitirá que o entendimento, envolvimento e, consequentemente,
apropriação dos seus objetivos por toda população, facilitando não apenas a sua
execução, mas, principalmente, o alcance dos resultados esperados.
No próximo módulo, iremos refletir sobre os principais elementos a observar nos
manuais de acesso aos recursos, o que poderá otimizar a sua captação para a
implementação de projetos urbanos adequados aos municípios.
