Tgs

Material Complementar da DisciplinaSistemas de Informao I

ndice:1 Introduo

1.1 Importncia e Funo dos Sistemas de Informao2 Teoria Geral de Sistemas e Abordagem Sistmica

2.1 Teoria Geral de Sistemas2.2 Caractersticas de Sistemas2.3 Tipos de Sistemas2.4 Leis Universais dos Sistemas2.5 Abordagem Sistmica2.6 Dicas da Abordagem Sistmica

3 Viso Sistmica das Organizaes3.1 Os elementos da organizao3.2 As relaes entre os elementos3.3 O meio-ambiente da organizao3.4 O objetivo da organizao3.5 Exemplos de Misso e Viso3.6 Como obter lucro

3.6.1 Como reduzir custos3.6.2 Como aumentar receitas

4 Histrico da Informtica nas Organizaes4.1 A Morte do CPD4.2 O novo papel do Analista de Sistemas

5 Importncia das Informaes para as Organizaes6 Tomada de Deciso

6.1 Tomada de Deciso - exemplos6.2 Exerccios6.3 Trabalho em grupos: estudo de caso

7 Sistemas de Informao: definio e importncia8 Modelagem de Sistemas de Informao

8.1 DFD estendido: Conceitos X Smbolos8.2 Exemplo de DFD estendido8.3 Exerccio de modelagem8.4 Anlise e Otimizao de Sistemas

9 Aquisio ou coleta de informaes10 Armazenamento da informao11 Disseminao e Recuperao da InformaoBIBLIOGRAFIA

Bsica:Complementar:

Teoria Geral de Sistemas e Aborgdagem Sistmica http://paginas.ucpel.tche.br/~loh/apo-si1.htm

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1 IntroduoUm Sistema de Informao (SI) um sistema cujo elemento principal a informao. Seu

objetivo armazenar, tratar e fornecer informaes de tal modo a apoiar as funes ou processos deuma organizao.

Geralmente, um SI composto de um sub-sistema social e de um sub-sistema automatizado. Oprimeiro inclui as pessoas, processos, informaes e documentos. O segundo consiste dos meiosautomatizados (mquinas, computadores, redes de comunicao) que interligam os elementos dosub-sistema social.

Ao contrrio do que muitos pensam, as pessoas (juntamente como os processos que executame com as informaes e documentos que manipulam) tambm fazem parte do SI. O SI algo maiorque um software, pois alm de incluir o hardware e o software, tambm inclui os processos (e seusagentes) que so executados fora das mquinas.

Isto implica em que pessoas que no usam computadores tambm faam parte do sistema e,conseqentemente, necessitem ser observadas e guiadas pelos processos de planejamento e anlise desistemas.

O perigo de no se dar ateno ao aspecto social que os sistemas automatizados (incluindo osoftware), no sejam eficazes ou no possam ser utilizados, apesar de estarem funcionandoperfeitamente (pelo menos, em ambientes de teste).

No ambiente real, os aspectos sociais interferem e muito no funcionamento do SI. Osprocessos podem ser modificados em razo de aspectos sociais no bem controlados. Por esta razo, que existem muitos sistemas que aps implantados acabam no sendo utilizados ou at mesmotrazendo prejuzos ou dificultando o trabalho nas organizaes.

Um exemplo de tal descuido aconteceu com um supermercado que gastou em torno de 200 mildlares para informatizar seus caixas (check-out), com o intuito de eliminar as filas. Entretanto, aps aimplantao do sistema, o que se viu foi que as filas aumentaram. Apesar da rapidez com que ospreos so contabilizados, alguns problemas de ordem social acabaram por prejudicar o servio.

Entre tais problemas, observou-se: a difcil identificao do local onde est o cdigo de barras(funcionrio mal-treinado ou etiquetas mal-colocadas), problemas com a leitora tica (exigindo passarvrias vezes o produto para que o cdigo fosse identificado ou mesmo digit-lo), problemas napassagem do produto pela leitora do cdigo (etiqueta com o cdigo mal colocado, dobrado ou emlugar inacessvel), demora no preenchimento de cheques, falta de empacotadores ou mesmo sacolas,etc.

Assim, o Analista de Sistemas dever tambm estudar e planejar o sub-sistema social de cadaSI. Antigamente, esta era uma funo somente do Analista de O&M. Entretanto, hoje em dia parte dafuno de O&M est sendo incorporada pelos Analistas de Sistemas, formados na rea deInformtica.

responsabilidade do Analista de Sistemas definir os objetivos do SI, as informaes que o SImanipular, os processos e pessoas que faro parte do SI, as mquinas que sero usadas nos processose o inter-relacionamento entre os vrios SIs na organizao.

1.1 Importncia e Funo dos Sistemas de InformaoO papel dos sistemas de informao conectar dois mundos: a Tecnologia da Informao e a


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Organizao (figura 1).

Figura 1Estes 2 mundos no podem simplesmente ser colados, ou seja, conectados diretamente (figura

2), porque as organizaes no querem tecnologia (computadores, software, etc). Um computadorcolocado dentro de uma organizao no ajuda em nada. preciso algo mais que isto (hardware esoftware).

Figura 2 O que as organizaes querem da tecnologia so as informaes (figura 3). Isto que importante para a organizao. Uma organizao pode ser vista como uma rede informao deciso ao. Ou seja, para que aes podem ser desempenhadas (como vender, por exemplo), preciso antes tomar decises (que produto vender, a quer preo). E para tomar decises corretamente, preciso ter informaes.

Figura 3Por outro lado, a informao no pode vir do nada. Ela no nasce da tecnologia de forma

espontnea. Quando algum compra um computador, ele at pode vir com software, mas no vemcom informaes. As informaes vm da tecnologia, porque antes a tecnologia coletou e armazenouinformaes (figura 4).

Figura 4


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Mas esta troca de informaes entre a tecnologia e a organizao mediada e controlada poralgo: a que entram os sistemas de informao (figura 5). A ponte ou canal por onde passam asinformaes o sistema de informao. So estes sistemas que determinam o que tem que sercoletado da organizao, armazenado na tecnologia (e como ser armazenado) e o que dever serdevolvido para a organizao. Sem os sistemas de informao, a tecnologia de nada serve, pois nosabe o que coletar nem o que devolver.

Figura 5

2 Teoria Geral de Sistemas e Abordagem Sistmica

2.1 Teoria Geral de SistemasH anos, pessoas perceberam que h coisas comuns nas diferentes reas do conhecimento.

Existem problemas similares que podem ser resolvidos com solues similares. Estas mesmas pessoasperceberam que algumas caractersticas e regras aconteciam em todas as reas.

Assim, surgiu a definio de Sistema, que um conjunto de elementos inter-relacionados comum objetivo comum. Isto quer dizer que todas as reas do conhecimento possuem sistemas. E que ossistemas possuem caractersticas e leis independentemente da rea onde se encontram.Exemplos de sistemas:carro, corpo humano, computador, uma empresaContra-exemplo: pessoas caminhando na rua (pois no possuem objetivo comum)

2.2 Caractersticas de SistemasTodo sistema deve possuir 4 caractersticas bsicas:a) elementosb) relaes entre elementosc) objetivo comumd) meio-ambiente

Exemplo:Um carro possui elementos tais como sistema eltrico, motor, chassis, rodas e carroceria. As relaesentre os elementos so estruturais (uma parte acoplada ou integrada a outra) ou funcionais (uma parte


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desempenhando trocas com outra). O objetivo comum a locomoo.Exerccio:Identifique estas 3 caractersticas nos sistemas corpo humano e computador.

O meio-ambiente o que est fora do sistema, ou seja, no pode ser controlado pelo sistema.Entretanto, o sistema pode trocar coisas com o meio-ambiente (energia, produtos, materiais,informaes) e por isto, dizemos que o sistema pode influenciar o meio-ambiente e vice-versa.

Por exemplo: o meio-ambiente de um carro inclui a pista ou estrada, postes e rvores,edificaes, placas e sinaleiras, outros carros, o clima e a natureza (ex: chuva), etc. Um exemplo detroca a de combustvel (meio para sistema) e gases poluentes (sistema para meio).

s vezes, difcil determinar o que est fora ou dentro do sistema. Por exemplo, os alunos deuma universidade so elementos do sistema universidade ou so meio-ambiente. Para tirar estadvida (e outras), verifique se o sistema pode controlar este elemento. Se sim, ele ser um elementodo sistema. Se no, ele ser um elemento do meio-ambiente. Neste exemplo, a universidade no podecontrolar que o aluno venha aula, portanto os alunos so parte do meio-ambiente. Um cuidado: auniversidade pode influenciar (persuadir) o aluno a vir s aulas mas no tem controle sobre estadeciso do aluno.Exerccio:Identifique o meio-ambiente dos sistemas corpo humano e computador.

2.3 Tipos de SistemasH diversas classificaes para sistemas. Eis algumas:

a) concretos X abstratosSistemas concretos existem fisicamente; abstratos, so modelos ou representaes do mundo fsicob) naturais X artificiaisSistemas naturais existem na natureza e artificiais foram criados ou inventados pelo Homem.c) abertos X fechadosSistemas abertos realizam trocas com o meio-ambiente; sistemas fechados, no.

2.4 Leis Universais dos SistemasEstudiosos da Teoria Geral de Sistemas identificaram regras ou normas ou leis que acontecem

a todos os sistemas, independente da rea, ou seja: todo sistema respeita estas leis. Elas so:a) Todo sistema se contrai, ou seja, composto de subsistemas (e isto ocorre infinitamente).

Os elementos de um sistema so tambm sistemas. Por exemplo, o motor de um carro tambm um sistema. E desta forma, cada subsistema tambm possui as 4 caractersticas bsicas. E se os


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elementos so sistemas, ento eles tambm so formados por subsistemas (e isto se repeteinfinitamente).Exemplo: o motor de um carro formado de subsistemas como injeo, pistes, partida, etc.b) Todo sistema de expande, ou seja, parte de um sistema maior (e isto ocorre infinitamente).

Por exemplo, o sistema carro parte de um sistema maior de trfego, que por sua vez podeser considerado subsistema de uma cidade e assim infinitamente.c) Quanto maior a fragmentao do sistema (ou seja, o nmero de subsistemas), maior ser anecessidade para coordenar as partes.

Por exemplo, mais fcil coordenar um time de futebol de campo (com 11 jogadores emcampo) do que um time de futebol de salo (com 5 jogadores em campo). Por isto, ningum v peaspequenas (como parafusos) quando pensa em elementos de um carro. A razo disto que mais fcilvisualizar menos sistemas e entender sua integrao; por esta razo, as pessoas procuram agrupar oselementos em subsistemas.

O nmero de subsistemas arbitrrio e depende do ponto de vista de cada pessoa ou de seuobjetivo. Por exemplo, um carro pode ser visto formado por 2 subsistemas somente (motor eestrutura); j outras pessoas podero subdividir um carro em parte eltrica, motor, rodas, chassis,carroceria e estofamentos.d) O nmero mgico 7 2

Na dcada de 40, pesquisadores de psicologia concluram que as pessoas normais possuemuma certa capacidade de processamento de informaes. Uma das descobertas que podemosgerenciar de 5 a 9 subsistemas (por isto, o nmero 7 + 2 e 7 2). Isto quer dizer que uma pessoaconsegue gerenciar melhor uma equipe com 5 a 9 membros. Ou que devemos subdividir os sistemasde 5 a 9 partes para poder entender melhor o todo.

Se tivermos mais de 9 elementos, teremos dificuldade para gerenciar os subsistemas ouentender o sistema como um todo. Abaixo disto, estamos com capacidade ociosa.

Esta regra seguida na rea de dividir um sistema baseado em tecnologia em subsistemas. Ouexemplo na rea, que devemos colocar de 5 a 9 opes no menu (interface) de um sistemaautomatizado.e) Homeostase

Este princpio diz que os sistemas sempre procuram o equilbrio. Isto quer dizer que, se umaparte no est funcionando bem, outras tero que trabalhar mais para manter o equilbrio e para que osistema consiga atingir seu objetivo.

Por exemplo, se uma pessoa est mancando de uma parte, a outra perna ser sobrecarregada.Uma infeco no p pode gerar febre e isto afeta todo o corpo; da mesma forma, outras partes poderoficar infeccionadas. Numa empresa, se o setor de vendas no est bem, outros setores devem trabalharmais ou melhor (por exemplo, marketing).f) Sinergia

A sinergia pode ser exemplificada pela frmula 1 + 1 = 3. Isto significa que as partes de umsistema podem interagir para gerar algo maior, o que as partes no conseguiriam fazer ou atingir setrabalhando isoladamente.

Tal princpio tambm pode ser entendido atravs da frase O todo no a mera soma daspartes. Um bom exemplo a gua (cuja frmula H2O). Se estudarmos cada parte isoladamente,


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teremos que as molculas de hidrognio se encontram na natureza em estado gasoso, e o mesmoacontecendo com o oxignio. Mas quando esta partes se juntam formam uma substncia cujo estadonatural lquido.

A sinergia tambm explica por que, muitas vezes, uma equipe de futebol com um jogador amenos consegue ganhar de outra com maior nmero de jogadores. A resposta est na integrao entreas partes, que conseguem gerar algo novo.

2.5 Abordagem SistmicaA abordagem sistmica uma maneira de resolver problemas sob o ponto de vista da Teoria

Geral de Sistemas. Muitas solues surgem quando observamos um problema como um sistema e,desta foram, sendo formado por elementos, com relaes, objetivos e um meio-ambiente.

2.6 Dicas da Abordagem Sistmicaa) dividir para conquistarProcure dividir o problema em problemas menores. Algum que quer ir de uma cidade a outra, divideo caminho em partes por onde deve passar (estradas a tomar, sadas, entradas, conexes).b) identificar todas as partes do sistemaProcure identificar tudo o que faz parte do sistema. Algumas partes podem fazer a diferena. Umexemplo clssico o cavalo de tria na guerra entre gregos e troianos. Se os gregos vissem oproblema apenas como uma cidade (Tria) com muros altos e fortes portes, no teriam conseguidoentrar. A diferena aconteceu porque eles entenderam que o sistema ainda era composto de pessoas e,neste caso, supersticiosos e religiosos (que no poderiam rejeitar um presente dos deuses).c) atentar para detalhesA falta de uma caneta pode gerar o insucesso de um sistema automatizado. Os analistas se preocupamgeralmente com as coisas grandes como computadores, redes e software de banco de dados. Mas numsupermercado, se no houver uma caneta para o cliente assinar o cheque, de nada ter adiantada gastarmilhares de dlares com hardware, software e treinamento de pessoal.d) olhar para o todo (viso holstica)Se algum est perdido numa floresta, sobe numa rvore para poder enxergar onde est a sada. Omesmo acontece com labirintos. A viso do todo permite entender como as partes se relacionam.e) analogiasA analogia consiste em utilizar uma soluo S num problema P, similar a uma soluo S que j tevesucesso num problema P similar a P. Ou seja, o reuso de solues em problemas similares, comalguma adaptao da soluo. No a toa que o Homem criou o avio observando os pssarosvoarem.


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Exerccio: usando a abordagem sistmica, identificar os fatores que influenciam a compra de umcomputador

3 Viso Sistmica das Organizaes

Como toda Organizao , a princpio, um Sistema (segundo a Teoria Geral dos Sistemas),ento deve haver 4 itens principais: um conjunto de elementos ou subsistemas, relaes entre esteselementos, um objetivo comum e um meio-ambiente.

3.1 Os elementos da organizaoOs elementos so os recursos da Organizao e podem ser classificados em :- recursos financeiros;- recursos materiais;- recursos energticos;- recursos humanos; e- recursos de informao.

Cada um destes tipos de recursos passa obrigatoriamente por um ciclo de vida com asseguintes fases: aquisio, uso e perda/disseminao. Somam-se ainda duas outras fases:planejamento e controle (planejar significa traar um caminho para ser seguido e controle tem a vercom a verificao se este caminho est sendo seguido corretamente).

A Informao o nico recurso que no se perde com o uso ou com a disseminao. Ainformao s se perde quando se torna obsoleta.

Podemos dizer que os recursos mais importantes so a informao e o recurso humano, pois denada adianta os outros trs sem estes dois. Alm disto, podemos encontrar empresas (como as deconsultoria) que a si bastam ter pessoas e informao. A informao sem pessoas no existe e pessoassem informao no ajudam nas organizaes.

Para ser til, a informao necessita ter algumas qualidades, entre elas:- preciso (se algum deseja saber que loja vende o sapato mais barato, seria adequado dar

tambm o endereo desta loja e no apenas o nome);- objetividade (na questo anterior, no podemos falar em cintos);- atualizao (no adianta dar resposta questo anterior depois de um ms);- nvel de detalhe adequado (no adianta fazer uma lista com todas as lojas pesquisadas e o

preo de cada sapato em cada uma; claro que a resposta se encontra nesta lista, mas para osolicitante pode ser difcil encontrar a informao ou ento ele perder muito tempo).

A informao de vital importncia para as Organizaes, pois com esta base que serotomadas as decises. E quanto mais informaes houver, melhor a deciso.

3.2 As relaes entre os elementos


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O que relaciona os elementos de uma Organizao so os processos ou funes ou atividadesexecutadas dentro da Organizao. Em um certo tipo de classificao, estas podem ser divididas emfunes/atividades fins ou meio. As primeiras so aquelas diretamente relacionadas ao objetivo daOrganizao. Por exemplo, numa loja de sapatos, as atividades de venda, compra dos produtos econtrole de estoque so funes fins. As funes meio so aquelas que apiam as demais. No mesmoexemplo, as atividades de limpar a loja, a contabilidade e a segurana dos materiais so meio.

Hoje, muitas organizaes vivenciam o fenmeno conhecido como terceirizao, que oprocesso de delegar a outras organizaes (chamados terceiros) algumas funes da prpriaOrganizao. Geralmente, so terceirizadas funes meio. O principal argumento de quem defende aterceirizao que ela traz reduo de custos, j que a empresa terceira conhece melhor as funesterceirizadas. Mas a raiz de tudo est na concentrao de esforos no objetivo da empresa. Quandouma organizao terceiriza atividades, ela passa a se preocupar mais com suas atividades fins (quelevam ao objetivo), sem se confundir com outras tarefas ou se desviar de seu rumo. J a empresaterceira tende a realizar melhor as atividades terceirizadas porque tem estas como objetivo (comoatividades fins), portanto tendo melhor conhecimento deste ramo.

A informtica terceirizada em algumas organizaes, mas geralmente s a parte pesada deprocessamento de dados, como rodar a folha de pagamento, por exemplo. Quando se trata deinformaes importantes e sigilosas, as atividades de informtica no so terceirizadas.

Outro fenmeno dos dias atuais a Globalizao, o qual influencia o modo como as atividadesde uma organizao so desempenhados. As conseqncias da Globalizao podem ser resumidas emdois sub-processos: contrao e expanso (conforme a Abordagem Sistmica). A expanso ofenmeno ou processo de integrao entre partes antes distintas e independentes, e a contrao adiviso de uma parte maior em menores.

Estes fenmenos ocorrem com os pases, com as empresas e tambm com as pessoas. Ospases se expandem quando cooperam entre si (vide Mercosul, Comunidade Econmica Europia, etc)e ao mesmo tempo alguns se dividem.

O mesmo ocorre com as empresas. Como j dito anteriormente, as empresas buscam espalharsuas atividades de produo e venda pelo mundo, num processo de Homeostase (busca do equilbrio;se alguma parte vai mal, outras que esto melhor podem manter o equilbrio).

A Globalizao sempre orientada pelos objetivos das empresas que ou se integram ou sedividem. Quando de interesse para os objetivos das empresas, elas se unem (joint-ventures).Quando os objetivos j no esto mais to integrados, as empresas se separam.

3.3 O meio-ambiente da organizaoO meio-ambiente de um sistema tudo o que est fora deste; aquilo que no pode ser

controlado pelo sistema, mas que pode ser influenciado e tambm influenciar atravs de trocas com osistema.

No caso das organizaes, o meio-ambiente formado por fornecedores, mantenedores,governos (com suas leis e economia), a sociedade e o mercado (atravs de suas necessidades,costumes, cultura e hbitos), os concorrentes, a natureza, o clima e os clientes. Os clientes soconsiderados meio-ambiente porque no podem ser controlados pela empresa (ningum pode forar auma pessoa comprar seu produto).

Existem clientes diretos e indiretos. Por exemplo, uma empresa que fabrique leiteindustrializado tm como clientes diretos os distribuidores (supermercados, armazns, etc) e como


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indiretos os consumidores finais que vo beber o leite.Toda organizao deve procurar atingir os dois tipos de clientes. De nada adianta satisfazer um

sem o outro.

3.4 O objetivo da organizaoTodo sistema possui um objetivo geral ou global, que deve ser dividido em objetivos menores

(especficos ou parciais). Isto, conforme a Abordagem Sistmica, permite um melhor controle sobrecomo alcanar estes objetivos (dividir para conquistar).

As organizaes tambm precisam de objetivos. No s por serem sistemas, mas para teremum rumo a seguir, o qual permitir que as pessoas saibam o que fazer e por que e para que os recursosda organizao (elementos deste sistema) possam integrar-se.

O objetivo geral de uma organizao tambm conhecido como MISSO. Este termo propcio caracteriza o papel da organizao na sociedade ou mercado, ou seja, o que ela tem aoferecer a seus clientes. A misso no deve ser algo como buscar lucros, porque seno no se podesaber o que fazer, porque no se sabe onde chegar. Se a misso for simplesmente o lucro, aorganizao tender a fazer tudo para alcan-lo e isto trar o caos, a baguna.

Para definir a misso, preciso conhecer o que o cliente busca na organizao e isto no tobvio quanto parece. Por exemplo, o que uma pessoa quer quando entra numa loja de sapatos ?Muitos respondero: ela quer um sapato. Errado !!!! As pessoas buscam satisfazer suas necessidades econcretizam isto na forma de produtos e servios. Quando algum entra numa loja de sapatos, naverdade deseja satisfazer uma necessidade, que pode ser calar os ps ou encontrar algo para praticarum esporte ou at conseguir um meio de se exibir.

Neste nosso exemplo, se o vendedor conseguir descobrir qual esta necessidade, poderoferecer um sapato mais adequado e que deixe o cliente satisfeito.

No existe uma regra para definir a misso de uma organizao. A princpio, ela no deve serto ampla que impossibilite conhecer o rumo da organizao, nem to restrita que limite futurasexpanses. O importante concentrar em algo que atinja um grupo de clientes, mas que possa atingir,futuramente sem grandes mudanas, um grupo maior de clientes em potencial.

Alguns exemplos de misso: loja de sapatos: vestir pessoas (mais abrangente que calar); empresa de elevadores: deslocamento de pessoas entre dois pontos (bastante abrangente,

podendo incluir transporte rodovirio, areo, etc); empresa que produz mquinas copiadoras: gerenciamento de documentos; empresa que vende bombons: oferecer presentes surpreendentes; um hospital: melhorar a sade da populao (inclui a preveno e tambm trabalhos feitos

fora do hospital); uma clnica de cirurgia plstica:Como a misso das organizaes geralmente um objetivo amplo e difcil de ser atendido, ela

deve ser dividida em objetivos menores (especficos ou parciais). Estes podem incluir definies declasses de clientes-alvo (por exemplo, vender sapatos para classes A e B), de regies de atuao, depolticas de preos (vender produtos pelo menor preo da praa), etc. Os objetivos parciais por sua


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vez so divididos em metas, que so objetivos associados a um tempo. Exemplos de metas: vendermil pares de sapatos por ms, abrir duas filiais at o final do ano, conquistar 20% do mercado em 3anos. As metas ajudam a controlar se os objetivos esto sendo alcanados, pois so quantificveis etm um prazo para serem alcanadas.

A misso da organizao no muda com o tempo, mas seus objetivos especficos sim. Dapodem surgir as expanses horizontais e verticais. A primeira ocorre quando a empresa passa adesempenhar mais funes na cadeia de produo. Por exemplo, a loja de sapatos passa tambm afabricar o sapato e at o couro. A expanso vertical ocorre quando a empresa diversifica seus produtosou servios. Exemplos: a loja de sapatos comear a vender cintos, bolsas e tnis ou uma vdeo-locadora oferecer servios de cabeleireiro.

Estas expanses e contraes tm como benefcios aproveitar as oportunidades de mercado erealizar a Homeostase. Vejam, por exemplo, o caso das holdings, que so empresas que agrupam eadministram empresas de vrios ramos. Quando um ramo no vai bem, outro pode estar melhor(mantendo assim o equilbrio). Assim, uma empresa pode emprestar dinheiro para outra sem passarpor juros do mercado.

Para entender o que o cliente deseja, qual sua necessidade, preciso tambm conhecer o que de valor para ele. O conceito de valor ajuda a entender como um cliente satisfaz suas necessidades.Valor aquilo que o cliente obtm de uma empresa para satisfazer uma necessidade em troca de umcusto ou investimento. Chegar ao topo de uma montanha pode ter valor para algum, apesar da difciljornada at l. Para cada cliente, h valores diferentes. Isto explica por que algumas pessoas pagam200 reais por um par de sapatos enquanto que outras no desejam gastar mais que 50 reais. Esta idiamuitas vezes caracterizada pela relao custo-benefcio (os benefcios devem ser maiores que oscustos para alcan-los).

Cada organizao deve identificar os valores que proporciona a seus clientes. Isto ajuda aentender melhor quem so os clientes desta organizao e se esta est oferecendo produtos ouservios adequados.

Outro conceito importante o de valor agregado. Todo cliente quer satisfazer sua necessidade,mas sempre da melhor forma possvel. Quando um cliente vai a uma loja de sapatos, ele quer, alm dealgo para satisfazer sua necessidade, ser bem atendido, quer encontrar um ambiente confortvel, umlocal de fcil acesso, etc. Estes chamados valores agregados no so o principal, mas ajudam asatisfazer o cliente.

A agregao de valores faz com as empresas cooperem entre si, trocando informaes ou atmesmo combinando servios ou produtos para satisfazer mais amplamente os clientes. por isto querevendas de automveis se juntam a empresas de colocao de sistemas de udio e tambmconstrutoras vendam apartamentos e casas j com carpetes colocados por outras empresas. Estacooperao boa para ambas as empresas. A segunda no precisa buscar clientes, enquanto que aprimeira oferece um valor agregado para melhor atender o cliente.

Este fenmeno conhecido na rea econmica pelo ditado: toda necessidade satisfeita gerauma nova necessidade. Um exemplo prtico: quando algum compra um vdeo-cassete, depoispensar em alugar fitas, depois em comprar pipocas para comer assistindo aos filmes, depois ircomprar uma nova poltrona, e assim por diante.

Toda organizao deve ter uma grande meta, que chamada de VISO. Pensando nela quetodos devem trabalhar e isto deve ser a motivao principal da organizao. Exemplo de viso: ser amelhor empresa do ramo na regio at o ano 2000.

Esta nova viso de marketing tem levado as organizaes a concentrarem seus esforos (tantono planejamento quanto na execuo dos planos) no cliente e suas necessidades. O marketingorientado ao cliente parte da importncia social da organizao, mas no est s condicionado a


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valores ticos. Por trs disto, h sempre a questo de sobrevivncia da organizao.Atender melhor o cliente ajuda, por conseqncia, nos lucros da empresa. J o contrrio

(pensar primeiro nos lucros para depois pensar no cliente) nem sempre garante sucesso. bomlembrar que um cliente descontente tende a influenciar o triplo de outras pessoa que um clientesatisfeito. E tambm, mais barato manter os clientes que conquistar novos. Por isto, cada vez maisas empresa buscam clientes que sejam fiis. Alguns autores costuma dizer que a venda comeaquando o cliente sai da loja, ou seja, quando este comea a usufruir do bem ou servio (satisfazendoa necessidade), a que poderemos saber se realmente atingimos o cliente.

3.5 Exemplos de Misso e VisoExtrados de James C. Collins & Jerry I. Porras, Building your companys vision, HarvardBusiness Review, Setembro-Outubro de 1996.

Exemplos de misso:3M: resolver problemas ainda no solucionados de forma inovadoraHP: fazer contribuies tcnicas para o avano e bem-estar da HumanidadeMary Kay Cosmetics: dar oportunidades ilimitadas s mulheresMcKinsey & Company (consultoria): ajudar empresas e governos a terem mais sucessoMerck: preservar e melhorar a vida humanaNike: experimentar a emoo da competio, vencer e derrotar competidoresSony: experimentar o prazer do avano e aplicar a tecnologia para o benefcio pblicoWal-Mart: dar s pessoas comuns a chance de comprarem as mesmas coisas que os ricosWalt Disney: fazer as pessoas felizesExemplos de viso:Wal-Mart (em 1990): tornar-se uma cia. de 125 bilhes de dlares em 2000Ford: democratizar o automvel (1900)Sony: tornar-se a cia. mais conhecida por mudar a imagem negativa dos produtos japoneses (1950)Nike: derrotar Adidas (1960)Honda: ns vamos destruir a Yamaha (1970)

3.6 Como obter lucroO lucro o resultado das receitas menos as despesas e parte de uma organizao, mesmo que

assim no possa ser chamado. No caso das organizaes e empresas sem fins lucrativos, este ganhono pode ser chamado de lucro, mas nenhuma organizao quer empatar ou ganhar menos que gasta.O lucro entra nos objetivos especficos.

O lucro atingido de duas formas bsicas: reduzindo custos ou aumentando receitas.

3.6.1 Como reduzir custosOtimizar uso dos recursos, diminuir recursos, evitar desperdcio, melhores decises


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3.6.2 Como aumentar receitas- conquistar novos clientes: marketing de preciso, colaborao com outras empresas, intelignciacompetitiva- diminuir as perdas (reduzir Churn Rate): qualidade de produtos/servios, avaliao de satisfao declientes- vender + para mesmos clientes (aumentar relacionamento)

- clientes mais freqentes- clientes comprando mais produtos/servios- clientes mais fiis (comprando unicamente na empresa)- clientes com maior tempo de relacionamento (maior life time value)

- concentrar em produtos/servios ou clientes mais lucrativos

4 Histrico da Informtica nas OrganizaesOrganizao qualquer empresa, instituio, fundao ou entidade, com ou sem fins

lucrativos, podendo tambm ser parte de uma Organizao maior (um departamento, uma filial, umaunidade, etc).

Tecnologia de Informao compreende hardware, software, meios de comunicao,perifricos, etc. que manipulam a Informao.

No incio do uso da Informtica nas Organizaes, as tecnologias tinham como finalidadeapenas o processamento de dados (incluindo clculos, armazenamento e recuperao rpida dedados). Seus benefcios principais eram a agilidade e reduo de custos atravs da mecanizao detarefas simples. As primeiras aplicaes a serem desenvolvidas foram sistemas como folha depagamento, contabilidade, controle de estoque.

Na segunda era da informatizao, as tecnologias passaram a fornecer informaes, alm demanipul-las. Surgem os primeiros sistemas de informao gerenciais (os relatrios). Seu benefcioprincipal era fornecer dados para a tomada de deciso.

Como um autor sugere, uma Organizao pode ser vista como uma rede informao-deciso-ao. Ou seja, para se tomar qualquer atitude preciso antes tomar decises, e as decises spodem ser tomadas quando dispomos de informao.

Portanto, na era atual da informatizao, a tecnologia est preocupada em apoiar as decises, eno s fornecer ou processar informaes. A diferena entre apoiar decises e fornecer informaespara decises bastante sutil.

Vejamos um exemplo. Se um administrador quiser tomar decises sobre aumento no salrio deseus funcionrios, ele pode recorrer a sistemas que fornecem informaes tais como:


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relatrios sobre percentual de comprometimento do oramento da empresa com a folha de pagamento,relatrio sobre a situao financeira da empresa (quanto a empresa pode dispor de aumento), etc. Combase nestas informaes, o administrador pode pensar em percentuais de aumentos, em aumentosescalonados (por etapas ou por nveis hierrquicos), etc. Tais sistemas apenas fornecem informaes,pois o administrador ter que fazer ele mesmo os clculos e verificar os resultados de suas idias (apartir das alternativas de soluo que foram pensadas).

Se por outro lado, este administrador dispuser de sistemas que apiem decises, ele podersomente entrar com suas idias (alternativas de soluo) e o sistema calcula as conseqncias.Exemplos: se for dado 5% de aumento, quanto ainda terei de lucro (projeo); quanto posso dar deaumento para manter um lucro acima de 100 mil reais por ano (regresso); supondo que a cada msseja dado 1% de aumento e que os lucros s aumentem 0,5% por ms, quanto terei de lucro ao final de2 anos (simulao).

Concluindo, a participao da Informtica no contexto atual das organizaes muito maior emais importante, pois a base para a tomada de decises.

4.1 A Morte do CPDQuando falamos na morte do CPD no estamos querendo dizer a Informtica morreu nas

organizaes. Pelo contrrio, sua atuao cada vez maior e seu papel cada vez mais importante,tanto que a prpria informtica est-se modificando com as atuais modificaes administrativas.

O que est morrendo so os termos e as formas de atuao antigas. Por exemplo, o termoprocessamento de dados est sendo substitudo por informtica (que vem do francs e quer dizer,informao automtica). Como j visto anteriormente, a atuao atual no sentido de apoiardecises atravs de informaes, ao contrrio do simples processamento de dados.

Tambm est morrendo a centralizao da Informtica, j que cada vez mais as prpriasorganizaes esto-se descentralizando. Vejam o fenmeno da Globalizao, onde empresas estoespalhadas pelo mundo, atuando em vrios mercados e pases. Por exemplo, hoje quando se compraum computador, uma parte dele feita na China, outra na Coria, outra no Mxico e assim por diante.Talvez, o departamento de projeto destes computadores esteja na Europa e a diretoria, residente nosEstados Unidos.

Conseqentemente, as informaes e decises tambm esto sendo descentralizadas. Ossetores de venda desta empresa de computadores lotados em pases diferentes iro ter polticas depreos diferentes.

A tecnologia segue esta tendncia. Hoje os computadores esto menores, conectados em redese operam atravs de sistemas distribudos e altamente integrados.

As funes de operao e entrada/sada dos dados (digitalizao), que antes eram feitas emenormes salas, hoje ocorre no prprio local onde esto dos dados, desempenhadas pelas prpriaspessoas que usam estes dados.

Assim, o desenvolvimento das aplicaes tambm est sendo descentralizado. Um pouco daresponsabilidade passou para o prprio usurio, que muitas vezes faz suas prprias aplicaes comuso de ferramentas prprias (como exemplos: os geradores de aplicao como o Access, as planilhaseletrnicas como o Excel e o Lotus Pro, editores de textos, etc). Este fenmeno foi chamado de enduser computing (computao ou processamento feito pelo prprio usurio final).

Como conseqncia, analistas e programadores tambm esto mais pertos dos seusclientes/usurios. Isto faz com que tenhamos sistemas mais fceis de usar e que resolvem melhor os


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problemas dos usurios, em contrapartida ao que acontecia antes, quando os desenvolvedores ficavamem salas fechadas, criavam os sistemas e jogavam para os usurios.

Surge ento um novo profissional de Informtica: o Analista de Negcios.

4.2 O novo papel do Analista de SistemasPode-se dizer que hoje a contribuio da Informtica para as Organizaes no atravs de

sistemas ou tecnologias, mas sim com informaes. Quando pessoas compram computadores, noquerem na verdade mquinas, mas sim realizar melhor suas tarefas e atingir melhor seus objetivos. Ainformtica (informaes + tecnologia) no uma finalidade ou objetivo, mas sim um meio para sealcanar as metas.

Portanto, o que se espera da Informtica que ela possa ajudar as Organizaes a atingiremseus objetivos (melhorar seu negcio).

Entretanto, o que tnhamos at h pouco, eram Analistas de Sistemas que conheciam muitobem a tecnologia mas que no entendiam as necessidades das Organizaes. Alm disto, osadministradores, que conhecem bem tais necessidades, no entendem bem da tecnologia ou como elapode ajudar na Organizao. preciso ento um novo profissional, capaz de integrar estes doismundos, algum que conhea a tencologia (o que existe e como isto pode ajudar profissionais eorganizaes) mas que tambm possa entender as reais necessidades dos administradores.

Este novo profissional chamado de Analista de Negcios, porque une perfil de um Analistade Sistemas com conhecimentos sobre o Negcio da Organizao (seus objetivos, seus clientes,produtos/servios, sua maneira de atender e satisfazer clientes e seu modo de fazer lucro).

A informtica passa ento a ser um meio poderoso para que as Organizaes melhorem seunegcio.

5 Importncia das Informaes para as OrganizaesDiferenciao de dados/informao/conhecimento/intelignciaExemplo:

Dado: idade = 11Informao: idade da pessoa 11 anosConhecimento: esta pessoa uma crianaInteligncia: devo tratar esta pessoa como uma criana e no um adulto

Qualidades da Informao- Confiabilidade- Preciso- Objetividade- Nvel adequado de detalhes- Atualidade e validade- completa- econmica


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- flexvel- relevante- clara (simples)- veloz- verificvel- acessvel- seguraQuantidade bom, mas excesso causa sobrecarga e stressTipos de Informaes:- internas: nveis estratgico, ttico e operacional- externas: mercado (meio-ambiente), benchmarkingComo aumentar inteligncia- conectividade (digital)- compartilhamento (colaborao, cooperao)- estruturao (organizao no armazenamento e recuperao)- coleta (lugar certo, hora certa, dado certo)- gerao de novas informaes ou conhecimento a partir dos existentesTipos de Conhecimento: tcito X explcito; converses, capital intelectualTipos de Inteligncia: competitiva, de negcio

6 Tomada de DecisoImportncia das informaes para a tomada de decises, formas de tomada de decisesTomada de deciso:- problemas estruturados, mal-estruturados- decises estruturadas, no-estruturadas e semi-estruturadasExemplos: identificar decises associadas- compra de um sapato- venda de um sapato- loja de sapatos

6.1 Tomada de Deciso - exemplos

Exemplos: para as seguintes decises, identificar informaes utilizadas e estrutura do processo- uma loja de sapatos precisa restringir as cores de sapatos a somente 3 (existem 10 disponveis no


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catlogo)

6.2 ExercciosPara as seguintes decises, identificar informaes utilizadas e estrutura do processo- aplicar dinheiro que est sobrando em ofertas de um banco (diferentes tipos de aplicaes)- aplicao na bolsa de valores- dar aumento a funcionrios (ou no e qual o %)

6.3 Trabalho em grupos: estudo de caso1. escolher uma deciso na sua empresa2. identificar informaes utilizadas3. estruturar o processo de tomada de deciso (passos, como as informaes so utilizadas)

Entregar e vale nota

7 Sistemas de Informao: definio e importnciaComponentes de Sistemas de InformaoEstudo de Casos

8 Modelagem de Sistemas de InformaoObjetivo: representar todos os componentes de um sistema de informao (elementos, relaes,objetivo e meio-ambiente)A modelagem (representao grfica) permite visualizar os componentes do sistema, suasinterligaes e entender o funcionamento do sistema. Lembre-se: uma imagem vale por milpalavras.Para modelar (representar graficamente) um sistema de informao, podemos utilizar diagramas, talcomo o DFD (Diagrama de Fluxo de Dados).Neste caso, o DFD ser estendido para poder representar fluxo e repositrio de matrias e nosomente de informaes.

8.1 DFD estendido: Conceitos X SmbolosO Diagrama DFD utiliza smbolos grficos para representar coisas do mundo real. As coisas domundo real, no caso de sistemas de informao, so seus componentes e podem ser: entidades/agentesexternos ao sistema, processos (tarefas ou atividades do sistema) do sistema, repositrios ou depsitos


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(de informaes ou materiais) e fluxos de materiais ou de informaes.A tabela a seguir descreve como cada conceito do DFD ser representado graficamente:a) entidades ou agentes externos ao sistema: RETNGULOSb) processos (tarefas ou atividades do sistema) do sistema: CRCULOSc) repositrios ou depsitos (de informaes ou materiais): DUAS SEMI-RETAS PARALELASd) fluxos de materiais ou de informaes: SETAS DIRECIONADAS.Todos os elementos do DFD (smbolos) devem ser identificados por nomes. No caso dos fluxos, osnomes indicam o que est passando (informao ou material). Os nomes dos repositrios indicam oque est sendo armazenado (que informao ou material est sendo guardado). O nome dos processosdeve iniciar com um verbo, para descrever o que est sendo feito.

8.2 Exemplo de DFD estendidoExemplo de DFD estendido para o Sistema de Informao retirada de livros da Biblioteca.

Lembre-se que a devoluo do livro parte de outro sistema de informao, assim como o cadastro deusurios e a catalogao de livros.

8.3 Exerccio de modelagemModelar a devoluo de livros na Biblioteca usando o DFD estendido e o sistema para pagamento demultas (ambos separadamente).


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8.4 Anlise e Otimizao de SistemasUma representao grfica atravs de um diagrama permite fazer anlises dos sistemas modelados.Tipos de anlise que podem ser feitas sobre o DFD:a) Anlise do tempo: tempo de cada processo e tempo total do sistema. Se associarmos um tempomdio de realizao de cada processo, possvel determinar o tempo total para realizao do sistemade informao (da entrada at a liberao de funcionrios ou agentes externos).b) Gargalos: identificao de processos que entravam o sistema. Geralmente, so os processosque levam mais tempo. Pode-se identificar os gargalos como sendo os processos que provocam filas.c) Processos em paralelo: processos que podem ser feitos simultaneamente, por pessoas diferentes.Geralmente, so processos que possuem a mesma entrada.d) Anlise de processos a automatizar: observando os processos modelados no DFD, pode-sedeterminar quais podero ser automatizados e como.

Exemplo: DFD com processos em paraleloObs: os processos 5. Buscar livro e 4. Registrar emprstimo, no sistema de informao pararetirada de livros da Biblioteca, podem ser feitos em paralelo (simultaneamente). Ou seja, se pessoasdiferentes fizerem estes processos, o sistema como um todo poder ser feito de forma mais rpida.Note: ambos os processos possuem o mesmo fluxo de entrada no DFD original.

Exemplo de anlise do tempo: admitindo que o tempo mdio para realizao de cada processo doDFD acima conforme a tabela abaixo:


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Nmero do Processo Tempo para realizao(minutos)

1 12 23 14 35 76 1

Pode-se dizer que:- o tempo para liberar o usurio caso a solicitao seja indeferida de 4 minutos (em mdia);- o tempo para liberar o usurio caso a solicitao seja deferida dea) 14 minutos, caso os processos 4 e 5 sejam feitos em seqncia (ou seja, no em paralelo);b) 11 minutos, caso os processos 4 e 5 sejam feitos em paralelo, (ou seja, simultaneamente porpessoas diferentes).O gargalo deste sistema o processo 5. Buscar livro, devido ao seu tempo demorado. esteprocesso que provavelmente gera filas.

Exerccio: fazer anlise dos DFDs Devoluo de livro na Biblioteca e Pagamento de Multa

9 Aquisio ou coleta de informaesFormas de coleta de informaes:

a) Explcita (perguntando s pessoas)b) Implcita (observando pessoas)c) Inferncia (deduo; exemplo: phenomenal data mining)

Tecnologias para coleta de informaes:touch screen, leitor tico, cmeras, teclados, biometria, GPS, celular, web e Internet, correioeletrnico, sensores (movimento, luz, falta de luz, humidade, etc).

Exerccio: que informaes podem ser coletadas sobre clientes de um supermercado e como

10 Armazenamento da informaoPapel, Bancos de dados, textos, imagens, arquivos de vdeos e sons, documentos eletrnicos,documentos digitalizados como imagens, CDs, DVDs, fitas,Estudo de casos


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11 Disseminao e Recuperao da InformaoTcnicas e tecnologias

BIBLIOGRAFIABsica:LAUDON, K. C.; LAUDON, J.P. Sistemas de Informao. LTC, 1999.STAIRS, R. Princpios de Sistemas de Informao: Uma abordagem gerencial. LTC. 2000.Complementar:BERTALANFFY, Ludwig. Teoria Geral de Sistemas. Vozes. 1975.MCGEE, James V. e Prusak, L. Gerenciamento Estratgico da Informao. Editora: Campus, 1995.BEUREN, Ilse Maria. Gerenciamento da Informao: um recurso estratgico no processo de gestoempresarial. Editora: Atlas, 1998.TORRES, N. Competitividade Empresarial com a Tecnologia da Informao. Editora: MakronBooks, 1995.CRUZ, T. Sistemas de Informaes Gerenciais Tecnologias da Informao e a Empresa do SculoXXI. Editora: Atlas, 2000.BIO, Srgio Rodrigues. Sistemas de Informao: Um Enfoque Gerencial. Editora: Atlas.NETO, Feliciano A. A Engenharia da Informao. Editora: McGraw Hill, 1998.REZENDE, Denis Alcides. Engenharia de Software e Sistemas de Informao. Editora: Brasport,1999.MANAS, Antonio Vico. Administrao de Sistemas de Informao. Editora: rica, 1999.


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