Top de Marketing ADVB/RS 2011

top de marketing 2011 • 1

As organizações que fizeram a diferença em 2011

RECONHECImENTOÀ eXceLÊncia

Cases PremiadosCases Premiados

top de marketing

top mkt advb_pag 01-31.indd 1 17/12/11 14:15



editoriaL

creScimento comsustentabilidade

Um dos princípios que orientam

o trabalho da adVB/rS é o

reconhecimento às melhores

práticas e estratégias de marketing

desenvolvidas por profi ssionais

e empresas de nosso estado.

reconhecer essas organizações é

destacar exemplos de excelência

para que todos possamos aprender e

crescer juntos.

mais do que comunicação ou

vendas agressivas, marketing é uma

estratégia ampla e integradora,

criada para agregar valor a toda

cadeia de produção a partir do olhar

do cliente. marketing não é apenas

uma ferramenta ou um conceito, é

mais do que isso. É o modo como

fazemos as coisas.

em um cenário de competição

internacional acirrada, no qual os

olhos das grandes organizações se

voltam para o mercado brasileiro,

é fundamental termos um

pensamento voltado ao cliente.

nas empresas, nas entidades do

terceiro Setor e no poder público,

é uma tarefa inadiável. Só assim

aumentaremos nossa competividade

e estaremos preparados para

enfrentar os desafi os colocados pelas

transformações na economia global.

a 29ª edição do top de marketing

coincide com o encerramento de

nossa gestão à frente da entidade.

a publicação que entregamos a

você, leitor e parceiro da

adVB/rS, traz um balanço do

que foi feito e que contou com

a colaboração de nossa diretoria

voluntária, de nossa equipe

executiva, de nossos conselheiros e

de nossos associados.

prestes a completar 50 anos, a

adVB/rS está preparada para dar

um grande salto em 2012. a atual

gestão se empenhou em modernizar

a entidade, preparando-a para o

crescimento com sustentabilidade.

nossa associação é a soma de todas

as experiências, vivências, ideias,

vozes e personalidades dedicadas ao

desenvolvimento econômico do rio

grande do Sul.

Boa leitura.

daniel santoropresidente da advb/rs gestão 2010-2011


4 • top de marketing 2011

45 mil colaboradores que trabalham com dinamismo e excelência.

Paixão que nos move há 110 anos.

Pessoas que inspiram paixão.

Sustentabilidade que gera um futuro melhor para as pessoas.

Mundo que exige transparência e sustentabilidade.

Excelência que nos levou para 14 países no mundo.

www.gerdau.com.br

Gerdau. Há 110 anos produzindo muito mais que aço.A paixão pelo que fazemos, a busca incansável pela excelência e o forte compromisso com as pessoas e com o meio ambiente sempre estiveram presentes na nossa história. Durante nossos 110 anos, as conquistas foram muitas: começamos com uma fábrica de pregos e hoje somos uma das maiores produtoras de aço do mundo, com operações em 14 países, e uma das maiores recicladoras das Américas. Conquistas que construímos com os valores de sempre. Valores que nos inspiram há 110 anos.

13095-21_Gerdau_110_anos_20.2x26.6.indd 1 8/9/11 4:54 PMtop mkt advb_pag 01-31.indd 4 17/12/11 14:15


45 mil colaboradores que trabalham com dinamismo e excelência.

Paixão que nos move há 110 anos.

Pessoas que inspiram paixão.

Sustentabilidade que gera um futuro melhor para as pessoas.

Mundo que exige transparência e sustentabilidade.

Excelência que nos levou para 14 países no mundo.

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13095-21_Gerdau_110_anos_20.2x26.6.indd 1 8/9/11 4:54 PM

índice

3 EDITORIAL

6 BALANÇO GESTÃO 2010-2011 adVB/rS se reposiciona e mira o futuro

18 CERImôNIA DE PREmIAÇÃO noite para celebrar a excelência e desafiar

28 PERSONALIDADE DE mARKETING 2011 carmen Ferrão: paixão pela marca

32 29º TOP DE mARKETING ADVB/RS o selo de qualidade do marketing gaúcho

34 CATEGORIAS SEGmENTO DE mERCADO34 Alimentação grupo doux

36 Bancos/Instituições Financeiras Sicredi

38 Comunicação Mídia Digital Zero Hora

40 Comunicação Mídia Eletrônica rBS tV

42 Construção Civil melnick even

44 Cultura/Entretenimento grupo rBS

46 Educação instituição educacional São Judas tadeu

48 Entidades e Associações Sindilojas porto alegre

50 Esportes Sport club internacional

52 Indústria Volare

54 Moda capodarte

56 Saúde Hospital moinhos de Vento

58 Seguros Fundação ceee

60 Serviços aSt Facilities

62 Tecnologia perto

64 Varejo Regional gaston

66 CATEGORIAS ESPECIAIS: TOP INOVAÇÃO Em PRÁTICAS DE VENDAS melnick even

68 CATEGORIAS ESPECIAIS: TOP RESPONSABILIDADE SOCIAL 68 cooperativa Santa clara

70 Fundação ceee

72 Fundação ceee

74 Habitasul

76 Lojas Lebes

78 marcopolo

80 melnick even

82 Senar-rS

84 SimerS

86 Sistema de Saúde mãe de deus

89 DIRETORIA ADVB/RS



BaLanço geStão 2010-2011

e mira o futuro

reposicionar a adVB/rS, modernizar

sua gestão e prepará-la para o

crescimento em 2012, quando

completa 50 anos. proposto a esse

desafio no início de sua gestão,

em janeiro de 2009, daniel Santoro

entrega a presidência da associação a

telmo costa com a missão cumprida.

Vendo no marketing uma

ferramenta para o aumento da

competitividade e a propulsão do

desenvolvimento, Santoro liderou

um processo de reflexão interna

que culminou na elaboração de um

mapa estratégico para os próximos

cinco anos. “Utilizamos o primeiro

ano da nossa gestão para fazer

uma profunda reflexão filosófica e

conseguimos a partir daí desdobrar

esse planejamento. a adVB/rS chega

a 2012 com uma estrutura muito

bem estabelecida para fazer uma

grande expansão”, avalia Santoro,

42 anos, sócio-diretor do grupo

dado Bier e vice-presidente da ong

parceiros Voluntários. engenheiro

com especialização em marketing

na eSpm/rS e em administração

adVB/rS Se repoSiciona

Com modernidade, mapa estratégiCo, governança Corporativa e sustentabilidade, entidade projeta expansão em 2012

de negócios na Universidade da

califórnia, nos estados Unidos,

Santoro levou à adVB/rS conceitos

e práticas de governança corporativa

e reforçou a representatividade da

associação no estado.

em dois anos, a adVB/rS

ampliou parcerias com empresas,

universidades, entidades do terceiro

Setor e órgãos do poder público e

trouxe lideranças empresariais para

compartilharem suas experiências. e o

melhor indicador do crescimento foi

a superação, antes do prazo previsto,

da meta de duplicar o número

de associados. em novembro de

2011, a entidade atingiu a marca de

276 sócios. “no momento em que

conseguimos dobrar a adesão à nossa

causa, significa que nosso propósito

está adequado à necessidade do

mercado”, reflete Santoro.

A construção do mapa estratégicoa elaboração do planejamento

estratégico partiu do princípio

de que o marketing deve ser um

veículo de desenvolvimento não

só para empresas e instituições,

mas para o estado como um

todo. e que a adVB/rS pode – e

deve – ser protagonista na difusão

dessa ideia. “É compreender que o

nosso trabalho pode ultrapassar os

limites de aportar conhecimento

e reconhecimento aos nossos

associados, e dar uma contribuição

mais eficaz e contundente à

sociedade gaúcha. também

precisamos reposicionar o estado”, diz.

dentro do processo de construção

do mapa estratégico, a entidade

convocou seus conselheiros

consultivos, Jorge gerdau

Johannpeter, presidente do conselho

de administração do grupo gerdau,

e nelson pacheco Sirotsky, presidente

do grupo rBS. a eles, foi perguntado:

qual é a “causa” que a adVB/rS

deveria promover e na qual eles se

engajariam?

Foi a partir daí que a adVB/rS definiu

sua missão: desenvolver a cultura

de marketing no rio grande do Sul.

“primeiro, porque acreditamos que

o marketing pode ser um veículo de

desenvolvimento das sociedades. e

cultura porque é mais do que uma

ferramenta ou um conceito. É o jeito

como fazemos as coisas”, explica.

os desafios da gestão eram ampliar a

base de associados da adVB/rS,

garantir sua sustentabilidade,

potencializar sua significância junto

à sociedade gaúcha e implementar

um modelo de gestão fundamentado

em políticas e práticas de classe



O principal indicador do nosso processo de gestão foi exatamente termos conseguido dobrar a base de associados com sustentabilidade e com ressignificação de nossa entidade.

daniel santoro

mapa estratégiCo advb/rsvisão advb 2017: tornar o rs uma referência nacional na prática do

marketing aumentando a competitividade do estado.

sustentabilidade

mantene-dorespatrocina-doresapoiadores

Clientes:•associados•profissionais•universidades• estudantes• empreendedores

mis

são

resu

lta

do

sd

ireC

ion

ad

ore

s

Clie

ntes

proc

esso

spe

ssoa

s,

apr

endi

zado

e in

ovaç

ão

mobilização profissional

desenvolver a cultura do marketing no rio grande do sul

ampliar a base de associados, com sustentabilidade

assegurar que as equipes interna e voluntária tenham as competências necessárias

para o alcance da missão

garantir as competências em gestão de

marketing

garantir sistemas de governança Corporativa

e de gestão de Classe mundial

ter tecnologia (ti) adequada

para sustentar o negócio

sustentabilidade Financeira

ampliar a captação e geração de

recursos

eficácia na utilização

dos recursos

ser reconhecido como agente aglutinador para promoção da Cultura de marketing no estado

reconhecimento

reconhecer as melhores iniciativas

de marketing

Certificar conhecimentos

e práticas de marketing

Conhecimento

ter os conceitos e as

melhores práticas de marketing

difundidos

desenvolver a Capacitação em

marketing

mobilização

mobilizar e difundir a causa do marketing como veículo de desenvolvimento de

pessoas, organizações e sociedade.

assegurar Comunicação

efetiva com seus públicos

participar de forma ativa na agenda de

transformação do rs

agregar valor as marcas dos clientes, gerando visibilidade e premium price

entregar produtos e serviços de marketing referências de mercado.

Conhecimento e reconhecimento

Diretoria voluntária: a força da gestão





Henrique Meirelles

Alexandre Tombini

mundial. para chegar a esses objetivos,

o mapa estratégico definiu como

direcionadores o aprimoramento

na captação, geração e gestão dos

recursos financeiros, a mobilização

profissional para difundir a causa do

marketing no estado, a promoção do

conhecimento e o reconhecimento às

melhores práticas de mercado.

Representatividadenos últimos dois anos, momentos

importantes confirmaram a vitalidade

da adVB/rS. Um exemplo disso foram

as cerimônias do prêmio exportação

rS de 2010 e 2011, que tiveram

dois convidados de peso: Henrique

meirelles, que deixava a presidência

do Banco central do Brasil após oito

anos, e alexandre tombini, recém

nomeado para o cargo.

para daniel Santoro, o ponto

de inflexão neste processo de

ressignificação da entidade ocorreu

com a realização do XX congresso

de marketing, que reuniu um público

de 1,2 mil pessoas no teatro Bourbon

country, no dia 6 de junho de

2011, para ouvir três dos principais

empresários gaúchos falarem a

importância do marketing nas

organizações, entidades e no poder

público. ricardo Vontobel, presidente

da Vonpar, nelson Sirotsky e Jorge

gerdau Johannpeter apresentaram

suas ideias sobre o marketing de

resultados no contexto dos novos

desafios colocados pelo cenário

econômico brasileiro.

“Foi um evento de grande sucesso em

todos os sentidos. e o mais rico foi a

discussão que surgiu dali: pudemos

compartilhar com o mercado como

a cabeça do grande empresário

entendia o marketing nas suas

organizações”, destaca Santoro.

Buscando constituir-se como

elemento aglutinador do

desenvolvimento da cultura de

marketing, a adVB/rS ampliou suas

parcerias e foi ao encontro de outros

atores para somar esforços. a entidade

trabalhou ao lado de universidades

como UFrgS, eSpm, Fundação dom

cabral, iae Business School de Buenos

aires e Universidad de montevideo.

aproximou-se também da agenda

2020, contribuindo para pensar um

rio grande do Sul estratégico.

a formação também foi um

dos pontos de destaque. Só em

2011, foram realizados 250 cursos

de capacitação, que tiveram a

participação de mais de seis mil

alunos. realizados mensalmente, os

a ressigniFiCação da advb/rs

1960

vendas

marketing e vendas

2011

marketing

talk shows trouxeram profissionais de

renome e atraíram público qualificado

para dentro da sede da associação.

“o grande mérito da gestão foi ascender

a adVB/rS como uma entidade

representativa do empresariado do

rio grande do Sul e que participa dos

movimentos pelo desenvolvimento do

estado. isso começa a ser percebido”,

atesta o vice-presidente de gestão e

inovação, José antonio de Freitas, sócio-

diretor da consultoria kienbaum.




MARCOPOLOTOP DE MARKETINGADVB-RS 2011

Um prêmio para quem coloca a Responsabilidade Social no “Topo” das prioridades

Marcopolo é agraciada com o Top de Marketing ADVB-RS 2011, na Categoria “Responsabilidade Social”, com o Case: “Projetos Sociais Marcopolo - A Responsabilidade Social ultrapassando fronteiras e consolidando a imagem institucional da marca”. O prêmio é um certifi cado de qualidade às estratégias bem-sucedidas da empresa e um estímulo para continuar investindo, desenvolvendo e aproximando pessoas.

www.marcopolo.com.br



Ferramentas de gestão para garantir transparência Se externamente a entidade

procurou trabalhar como

elemento aglutinador da cultura

de marketing no rio grande do

Sul, do ponto de vista interno a

associação se preparou para o

crescimento. com um sistema

de governança corporativa

fundamentado nas melhores

práticas existentes no mercado

de capitais, adequadas ao terceiro

Setor, a adVB/rS chega aos 50

anos com a sustentação necessária

para o seu processo de expansão.

Ferramenta moderna de

planejamento e gestão, o

mapa estratégico foi aplicado

no cotidiano. entre as ações

implantadas, o enterprise resource

planning (erp) garantiu total

segurança e transparência às

contas da associação. “isso é muito

relevante porque nos fornece

informação rápida para tomada de

decisões”, explica Santoro.

os principais executivos, incluindo

o presidente voluntário, utilizaram

o check competence, elaborado

pela consultoria kienbaum, para

verificar se possuíam as condições

necessárias para conduzir a

estratégia da associação. a equipe

interna também passou por um

processo de coaching profissional.

“Foi um grande choque de gestão”,

define o vice-presidente de

planejamento, arthur Bender. “no

primeiro ano, preparamos essa

base tentando fazer no cotidiano

da entidade aquilo que pregamos

MARCOPOLOTOP DE MARKETINGADVB-RS 2011

Um prêmio para quem coloca a Responsabilidade Social no “Topo” das prioridades

Marcopolo é agraciada com o Top de Marketing ADVB-RS 2011, na Categoria “Responsabilidade Social”, com o Case: “Projetos Sociais Marcopolo - A Responsabilidade Social ultrapassando fronteiras e consolidando a imagem institucional da marca”. O prêmio é um certifi cado de qualidade às estratégias bem-sucedidas da empresa e um estímulo para continuar investindo, desenvolvendo e aproximando pessoas.

www.marcopolo.com.br

Lideranças empresariais debateram a importância do marketing

XX Congresso de Marketing atraiu 1,2 mil pessoas

CompetÊnCias do marketing

COmPETêNCIAS DO mARKETING

gestão de marCa

gestão de preços

gestão de vendas

gestão de relaCiona-

mento

gestão de inovação

aos nossos clientes”, explica.

a modernização da gestão

culminou com a elaboração de

um novo estatuto, aprovado

em novembro de 2011, que

estabeleceu uma governança

baseada na transparência, na

responsabilidade corporativa e no

compromisso com a estratégia

da associação. o presidente

será definido pelo conselho de

administração, com a ratificação

do conselho Superior, formado por

ex-presidentes da adVB/rS.






Imagem positiva e saúde financeirareestruturada, a adVB/rS está

preparada para um grande salto,

que envolve um novo aumento

no número de associados, com

sustentabilidade, e a expansão para o

interior do estado.

“o plano para 2012 estabelece

um crescimento bem agressivo,

inclusive buscando novos horizontes

geográficos”, diz daniel Santoro.

Há condições para isso, aposta

José antonio Freitas. “a adVB/rS

está financeiramente sadia, com a

imagem extremamente positiva e

mostrando que pode contribuir para

o desenvolvimento da cultura de

marketing”, comemora.

a meta vai além. “o planejamento

traçado pela adVB/rS descortina

um cenário no qual o grande desafio

é melhorar sempre”, afirma a vice-

presidente de marketing e vendas,

elenice pires Franco.

e ainda há muito caminho a percorrer.

Foi o que mostrou, por exemplo,

a pesquisa “Visão de marketing”,

apresentada em janeiro de 2011, que

ouviu 11 lideranças das principais

evolução de assoCiados advb/rs

Jan/1

0

127

157

Jan/1

1

127

Abr/10

204

Abr/11

126

Jul/1

0

220

Jul/1

1

127

Out/10

245

Out/11

127

Fev/10

177

Fev/11

127

Mai/10

204

Mai/11

126

Ago/10

227

Ago/11

129

Nov/10

282

Nov/11

127

Mar/10

200

Mar/11

126

Jun/1

0

213

Jun/1

1

126

Set/10

234

Set/11

142

Dez/10

Alexandre Skowronsky e Mauricio Sirotsky Neto

Apresentação da pesquisa “Visão de Marketing”

Maria Isabel Hammes, da Zero Hora

Leonardo Araújo e Rogério Gava, da Fundação Dom Cabral

empresas gaúchas quanto à

relevância, os desafios e o papel

do marketing nas suas respectivas

organizações. o estudo identificou

que os ceos tinham a percepção do

marketing como estratégia global

de mercado, mas que essa visão não

encontrava ressonância no interior

das empresas.

“a pesquisa mostrou que há uma

dissonância entre a visão dos ceos

e a maneira como as organizações

estão implementando o marketing.

por isso, queremos instrumentalizar

essas organizações para que se

alinhem mais à percepção dos

ceos, que é uma percepção de

marketing mais estratégica, e não

tanto comercial”, afirma Santoro.



14 • top de marketing 201114 • top de marketing 2011



TELMO COSTA, A CONTINUIDADE DA EXPANSÃOQuando se encontraram para discutir a sucessão, Telmo Costa disse a Daniel Santoro que era um homem de expansão. Foi a senha para que Santoro percebesse que estava diante da pessoa certa para dar continuidade ao trabalho da sua gestão.Formado em Administração de Empresas, com ênfase em Análise de Sistemas e pós-graduado em Marketing, Telmo Costa é sócio fundador do Grupo Meta, um dos principais grupos de Tecnologia da Informação no Brasil. Membro do Conselho do Movimento Brasil Competitivo (MBC) e ex-presidente do Instituto de Estudos Empresariais (IEE), ele será o presidente da

ADVB/RS na gestão 2012-2013. “A ADVB/RS, como qualquer outra entidade, passa por ciclos. Daniel Santoro fez um trabalho de base muito forte, preparando a entidade para um processo consistente de crescimento”, afi rma.Uma das principais metas da nova gestão é a interiorização, realizando parcerias com entidades, empresas e instituições regionais. “A economia gaúcha não está concentrada apenas na capital, mas disseminada por todo o Estado, então existe uma necessidade de nos aproximarmos dos municípios”, afi rma Costa. O novo presidente pretende ampliar os cursos de capacitação e os eventos mensais, aumentando o

Daniel Neiva, da Dell

Fernando Costa, do Grupo Abril

Vicky Bloch Fernanda Zaff ari e Arthur Bender

Plateia lotada Ricardo Leite

Telmo Costa assumepresidência a partir de 2012

público dessas atividades. O Top de Marketing também passará por evolução. “A entidade deve colocar em evidência a importância de os executivos de gestão e marketing estarem atualizados e preparados para competirmos com empresas em qualquer parte do mundo”, diz.




www.meln ickeven.com.br

Melnick even. três veZes venceDOrA DO tOP De MArketinG 2011.A Melnick Even acaba de ganhar três prêmios no Top de Marketing 2011 ADVB/RS. Categorias: Construção Civil com o case Grand Park eucaliptos

– transformando História em sucesso de vendas, Inovação em Práticas de Vendas com o case Paradigma do corretor e em Responsabilidade

Social com o case empreiteiro Parceiro. Ganhar estes três prêmios nos enche de orgulho, mas é impossível comemorar esta conquista sem

agradecer aos verdadeiros responsáveis. Obrigado parceiros comerciais, funcionários e fornecedores, vocês fazem parte deste sucesso.



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Melnick even. três veZes venceDOrA DO tOP De MArketinG 2011.A Melnick Even acaba de ganhar três prêmios no Top de Marketing 2011 ADVB/RS. Categorias: Construção Civil com o case Grand Park eucaliptos

– transformando História em sucesso de vendas, Inovação em Práticas de Vendas com o case Paradigma do corretor e em Responsabilidade

Social com o case empreiteiro Parceiro. Ganhar estes três prêmios nos enche de orgulho, mas é impossível comemorar esta conquista sem

agradecer aos verdadeiros responsáveis. Obrigado parceiros comerciais, funcionários e fornecedores, vocês fazem parte deste sucesso.

TRILEGAL.



a excelência e desafiar Se é verdade que o Brasil sofre menos

os efeitos da crise global, também é

verdade que empresas encontram

no país um terreno promissor para a

disputa de mercado. neste cenário,

as organizações e o rio grande

do Sul como um todo precisam se

fortalecer para não perderem espaço,

atraírem investimentos e disputarem

mercados lá fora. e o marketing joga

um papel decisivo.

esse foi o tom – de alerta, mas

também de otimismo –

predominante na festa do prêmio

top de marketing 2011, que levou

cerca de 800 convidados ao teatro

do Bourbon country no dia 24 de

novembro, em porto alegre. Líderes

empresariais gaúchos defenderam

a necessidade de o rio grande

do Sul adotar uma postura mais

agressiva no cenário mundial, depois

de décadas de certa estagnação

econômica na região. e a união em

torno da adVB/rS representa um

momento de confi ança para as

organizações locais.

o 29º prêmio top de marketing

noite para ceLeBrar

premiação

na Festa do top de marketing, lideranças deFenderam união pela Competitividade do rs

Agraciados com o Prêmio Top representam a qualidade do marketing gaúcho



prestou um reconhecimento

à excelência de empresas e

profissionais que, buscando se

antecipar aos anseios do mercado,

conseguiram se diferenciar e obter

resultados. Foram agraciadas 27

empresas e entidades, além da

personalidade de marketing e da

agência top.

a própria cerimônia foi marcada

pelo tom de desafio, expresso nos

discursos do presidente daniel

Santoro e do sucessor telmo costa,

que convocaram o empresariado

gaúcho a trabalhar pelo aumento da

competitividade das organizações

e por construir, a partir do

associativismo, um ambiente

propício ao desenvolvimento do

estado. prestigiada, a festa mostrou

“a adesão à nossa causa, e que

há condições de desenvolver

competências e promover

nosso estado por intermédio do

marketing”, disse daniel Santoro.

Já na abertura da noite, a

apresentação comandada pelo

ator gaúcho evandro Soldatelli

representou o entusiasmo e a

confiança depositada na adVB/rS

neste processo. interagindo com

um vídeo preparado especialmente

para a cerimônia, o ator trouxe a

mensagem de que o somatório de

forças é fundamental para fazer com

que a associação possa cumprir

sua missão de difundir a cultura de

marketing no rio grande do Sul.

o empresário Jorge gerdau

Johannpeter foi quem resumiu

a magnitude do trabalho pela

frente. “a tarefa de marketing

é interminável. a competição

é absoluta em todos os cantos

do mundo. devemos trabalhar

permanentemente os nossos

produtos, nossa imagem, mostrar

nossas qualidades”, declarou

o presidente do conselho de

administração do grupo gerdau.

“marketing é o instrumento mais

importante que o ser humano

tem para definir onde quer chegar.

com o marketing, mostro minha

identidade, minha personalidade,

meu pensamento e minha vontade

de onde quero chegar.”

tarefa interminável, disseminar

a cultura de marketing começa,

porém, por superar velhos dogmas

arraigados na cultura local. “o rio

grande do Sul precisa passar por

uma modernização do seu modelo

mental, compreender que é preciso Solenidade: prestígio e mobilização

Marketing é o instrumento mais importante que o ser humano tem para definir onde quer chegar. jorge gerdau





evoluir sem necessariamente abrir

mão de nossa história e de nossas

tradições”, defendeu daniel Santoro.

para o presidente da adVB/rS,

países como a coreia do Sul vêm

se destacando no cenário global

justamente por compreenderem

a importância de construir uma

imagem de excelência.

“precisamos nos abrir para a

modernidade, olhar para fora do rio

grande do Sul e do Brasil, analisar os

cases que estão sendo implantados

não só por organizações, mas

por estados e países, que se

desenvolveram e aumentaram sua

competividade a partir de um olhar

sobre suas competências essenciais”,

desafiou.

“Gaúchos precisam se unir”o rio grande do Sul precisa

aproveitar suas potencialidades

para agregar valor a suas empresas,

a seus produtos e a si próprio. para

isso, é necessária uma postura

mais agressiva para a renovação e

a atração de investimentos. assim

como o presidente da adVB/rS, os

empresários presentes na festa do

top de marketing lembraram que

o conservadorismo e a as disputas

internas acabam criando obstáculos

desnecessários.

a advertência quanto à vocação

histórica dos gaúchos para o

confronto e a resistência a novas

ideias foi feita pelo diretor de

recursos humanos da marcopolo,

carlos eduardo magni. “temos que

cuidar para não passarmos uma

imagem perigosa para o rio grande

Desafio às organizações foi a marca do evento

do Sul, de um estado onde as coisas

demoram para mudar e evoluir. isso

espanta investimentos, até mesmo

de empresas que já estão aqui”, disse

o executivo.

essa particularidade gaúcha levou

o estado a perder representatividade

na economia brasileira, mas o

momento é de recuperação.

“o estado vem de algumas décadas

de uma certa estagnação, mas

há uma série de elementos

que estão ajudando a gerar um

sentimento positivo”, avaliou marcos

colvero, diretor de incorporações

da melnick even.

os gaúchos são empreendedores,

lembrou orlando Borges müller,

presidente da central Sicredi

Sul, cooperativa de crédito com

premiação

A ADVB/RS se reposiciona e vai ser, como sempre foi, uma das entidades que o empresariado do Estado precisa.

paulo tigre



Gaston - Top de Marketing ADVBna Categoria Varejo Regional.

Ou, como dizem nossos clientes, a Gaston é

GTA_0108_11C_An_Top_ADVB_202x266.indd 1 11/21/11 3:40 PMtop mkt advb_pag 01-31.indd 22 17/12/11 14:17


unidades espalhadas pelo Brasil.

“onde vamos, há gaúchos com

espírito empreendedor. É da índole

do gaúcho fazer com que as

coisas aconteçam”, lembrou müller.

concordando, magni, da marcopolo,

fez uma provocação: “por que não

aproveitar isso e trabalhar a imagem

do estado de uma forma melhor,

acompanhado de políticas para

atração de investimentos, para

gerar oportunidades e empregos, e

sobretudo empregos de um valor

agregado diferenciado?”

“Construir marca é como respirar” apesar dos alertas, as lideranças

empresariais mostraram confiança

e otimismo com as oportunidades

que se abrem para as organizações

gaúchas. para João Satt Filho, diretor-

presidente da agência competence,

em um aspecto os gaúchos saem

na frente. presente nos três estados

da região Sul, a competence sabe

Marketing: tarefa interminável para o RS

que o empresariado sulista ainda

custa a ver o marketing como

estratégia permanente – mas no rio

grande do Sul prevalece um nível de

consciência maior.

“o empresariado gaúcho

realmente aposta e investe em

construção e gestão de marca.

as nossas experiências fora do

estado mostram empresários que

para fatos específicos constroem

uma comunicação, mas depois

param. construir marca é como

respirar. precisa se tornar intenso e

verdadeiro”, defendeu o publicitário.

“O marketing é um indutor do crescimento”ex-presidente da Federação

das indústrias do estado do rio

grande do Sul (Fiergs) e atual

vice-presidente da confederação

nacional da indústria (cni), paulo

tigre avalia que o estado evoluiu e

vem fazendo um esforço para vender

suas potencialidades e mostrar que

tem visão de futuro. Um exemplo

é o movimento desencadeado

pela agenda 2020, que conta com

a participação da adVB/rS. “isso

mostra que estamos preocupados

em ter um estado melhor. todas

as instâncias, governos, polos de

tecnologia, empresas, têm que fazer

um trabalho conjunto de vendas,

mostrar, atrair investimentos, vender

nossos produtos. estamos num

caminho certo. cada vez mais

a consciência nossa aumenta”,

afirmou tigre.

o presidente da Fundação ceee,

cláudio ceresér, lembrou, por sua

vez, que o Brasil – e o rio grande

do Sul, por consequência – ainda

precisa enfrentar o desafio da

infraestrutura, que não vem

acompanhando o crescimento do

mercado interno. “diferentemente

premiação

Gaston - Top de Marketing ADVBna Categoria Varejo Regional.

Ou, como dizem nossos clientes, a Gaston é

GTA_0108_11C_An_Top_ADVB_202x266.indd 1 11/21/11 3:40 PM

Construir marca é como respirar. Precisa se tornar intenso e verdadeiro.

joão satt Filho



IG-203-11F an 265x205.pdf 1 01/12/11 15:59



do que aconteceu na china, onde

o crescimento veio acompanhado

de grandes investimentos em

infraestrutura, no Brasil isso ainda

não ocorreu. mas temos como ponto

positivo os grandes eventos, que

continuam a ser os catalisadores para

investimentos e para o crescimento

econômico”, destacou.

e se há otimismo em relação ao

despertar das organizações gaúchas

para a necessidade de aumentarem

a competividade, os empresários

concordam em um ponto: a

importância do trabalho realizado

pela adVB/rS nos últimos anos.

“essa gestão promoveu a integração

entre os empresários na direção do

marketing. a partir da associação,

todos nós precisamos ter o

entendimento que o marketing é

um indutor do crescimento, é uma

ferramenta de viabilização do nosso

crescimento”, sustentou o vice-

presidente executivo do grupo rBS,

eduardo Sirotsky melzer.

“o grande momento que a adVB está

vivendo é fruto dos gestores que a

entidade teve nos últimos anos, que

a colocaram na posição que sempre

ocupou. a adVB/rS se reposiciona

e vai ser, como sempre foi, uma das

entidades que o empresariado do

estado precisa”, reforçou paulo tigre.

Com a maior pontuação entre os cases vencedores na categoria Segmento de Mercado, o Sicredi foi agraciado com o desejado Prêmio Peter Drucker 2011. Uma conquista dedicada aos associados da cooperativa de crédito e que mostra a força deste modelo de negócio – 2012 foi escolhido pelas Nações Unidas o Ano Internacional do Cooperativismo.Com mais de 1,8 milhões de associados e com cerca de 1,1 mil unidades espalhadas pelo Brasil, o Sicredi desenvolveu um case de marketing que tinha como objetivo aproximar os sócios da empresa, fazendo com que eles participassem da tomada de decisões.“Quando fi zemos o case,

que aborda a questão do relacionamento com o associado, dizemos que os usuários são os mesmos donos do empreendimento”, explica o presidente da Central Sicredi Sul, Orlando Borges Müller.Os resultados foram expressivos. O número de associados teve elevação de 38% entre 2008 e 2011. Apenas entre janeiro e setembro de 2011, o Sicredi captou 400 mil novos associados. A cooperativa registrou ainda crescimento recorde em diferentes áreas, como a poupança, no crédito geral, nos consórcios e nas vendas de seguros. O sucesso da ação de marketing, referendada pela conquista do Prêmio Peter Drucker, é um

PRÊMIO PETER DRUCKER RECONHECE FORÇA DO COOPERATIVISMO

O brilho da celebração do marketing

Orlando Müller, do Sicredi

premiação

IG-203-11F an 265x205.pdf 1 01/12/11 15:59

estímulo ao cooperativismo, na visão de Orlando Müller. “Temos notado que, com o passar do tempo, o cooperativismo tem se destacado como uma forma de organização econômica que traz um compromisso muito grande com as pessoas. Esse é o nosso desafi o e a nossa causa”, destaca.



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premiação

Noite de prêmios

S2A_0196_11A_Anuncio_202x266.indd 1 07/12/11 11:04

brinde à exCelÊnCia



perSonaLidade de marketing 2011

paiXãopela marca

Carmen Ferrão desenvolveu estratégias que levaram a lojas pompéia a se tornar uma gigante do varejo gaúCho

Quando em 1984 aceitou o convite

do pai, Lins Ferrão, para assumir o

departamento de comunicação da

Lojas pompéia, em camaquã, carmen

Ferrão recebeu apenas uma caixa de

camisas, com algumas autorizações

de rádio, e a missão: “vai e faz”.

apaixonada por marketing, como

ela mesma diz, carmen desenvolveu

uma série de ações pautadas no

relacionamento com o público que

levaram a empresa a se tornar uma

das líderes no varejo gaúcho.

Hoje, a pompéia possui 65 lojas no

rio grande do Sul, cerca de três mil

funcionários e uma obsessão: oferecer

o que o cliente quer. iniciativas de

integração com as comunidades,

linguagem publicitária associada à

emoção, política de preços e logística

de distribuição ágil fazem parte do

cotidiano da empresa. para facilitar o

acesso à moda, foram implantadas

em 2011 a rede fast fashion e a

consultoria de moda Virtual. até 2015,

a rede planeja ter 100 filiais no estado

e entrar no mercado de vendas pela

internet. tudo orientado pelo desejo

de seus clientes.

“É o tripé do ouvir, ver e sentir os

clientes”, define carmen Ferrão.

a superintendente de marketing

e Vendas da Lojas pompéia foi

escolhida a personalidade de

marketing 2011.

A senhora assumiu a área de marketing da empresa nos anos 80. Como foi o desafio de transformar a Pompéia em uma líder do varejo?entrei na pompéia em 1984 e,

quando comecei, recebi uma caixa

com autorizações de rádio e uma

missão dada pelo meu pai para

montar a área de marketing, que na

época era mais um departamento

de comunicação. não tínhamos

nem sede em porto alegre, e apenas

oito lojas naquela época. Foi um

desafio enorme. pautei toda a minha

trajetória em três itens fundamentais:

ouvir os clientes, conversar com eles

e poder ter esse retorno de maneira

mais próxima.

Um dos primeiros projetos desenvolvidos foi o “Chá da Tarde”. Como funcionava?Viajei durante três anos, por várias

cidades, para ouvir as clientes, o que

elas achavam de nossas lojas e de

nossos produtos. e, a partir disso, foi

começando a se desenvolver esse

hábito de estar sempre ligado no

público de uma maneira próxima.

nossa rede está em diversas regiões

do estado, então as necessidades

são diferentes e a comunicação

também tem que ser diferente.

Sempre procurei olhar a rede como

um todo mas também entender as

peculiaridades de cada região.

O relacionamento próximo com as comunidades é o grande diferencial na estratégia de marketing da Pompéia?isso está em nosso dna. os gerentes

recebem uma orientação, a cada

ano, de passar um calendário

promocional da sua cidade, e nós

escolhemos os eventos importantes

de estarmos inseridos. em cidades

de colonização alemã, nossos

vendedores falam alemão. em

cidades de colonização italiana,

nossos vendedores falam italiano.

isso aproxima os vendedores dos

consumidores.

Qual foi a importância do marketing para a expansão da empresa?Foi fundamental. Somos uma

das marcas mais reconhecidas

no segmento de confecção.

acreditamos muito na força da

marca, e ela foi se desenvolvendo

ao longo desses anos de várias

maneiras. em 2004, fizemos um

reposicionamento e começamos

a assinar o “É fácil ser fashion”.



trabalhávamos com uma

comunicação mais voltada para o

promocional e menos voltada para

o produto. Significa sempre ter

produtos atualizados nas lojas, com

preço acessível.

Como se chegou a essa ideia?chegamos a esse slogan em uma

pesquisa que fizemos em canguçu,

que é uma das cidades menores

em que temos loja, para ver se as

pessoas entendiam esse conceito.

Se entendessem o conceito numa

pequena cidade do estado, era

bem mais fácil que nas lojas da

capital e da região metropolitana

entendessem também. Foi

surpreendente, porque isso vem

acompanhado com uma evolução

do cliente, que foi nos impondo

decisões estratégicas, baseadas em

saber o que ele quer.

Foi com essa visão que, em 2011, a Pompéia implantou ações como a rede Fast Fashion e a Consultoria de moda Virtual?implantamos a escola de moda, que

é um programa de desenvolvimento

interno para 65 designers. cada loja

tem uma pessoa que se dedica às

vitrines e as montagens de looks.

também temos dez consultoras

de moda, que sugerem modelos

para várias situações. tudo sempre

dentro do fast fashion, que é uma

moda acessível. não queremos

perder nosso foco: 70% das nossas

consumidoras são mulheres.

em 2011, implantamos a nossa

consultoria de moda Virtual, através

de nosso site, que é uma ferramenta

onde a cliente pode se fotografar e

tem várias sugestões de look.

O marketing não é mais apenas comunicação ou vendas, mas toda uma estratégia volta para as necessidades do mercado.exatamente. É o tripé do ouvir, ver e

sentir os clientes. marketing é uma

estratégia pautada no que o cliente

quer. e, além disso, precisamos sempre

avaliar se estamos no caminho certo.

E os desafios nos próximos anos?o e-commerce é um desafio para

nós em 2012. Já vimos muitas redes

entrarem e saírem das vendas na

internet. aprendemos com os erros

dos outros e com os acertos, mas

entendemos que é um caminho

sem volta. estamos também com o

nosso plano de expansão. em 2012,

teremos lojas em osório e encantado,

e a nossa meta é abrirmos oito novas

filiais a cada ano. chamamos de

“projeto 100” – até 2015, termos 100

filiais, englobando vários formatos,

que são lojas do interior, lojas da

capital e lojas de shoppings centers,

além das vendas por internet.

Pessoalmente, como foi receber o troféu de Personalidade de marketing 2011?para mim foi um orgulho e uma

felicidade muito grande, porque sou

uma apaixonada pelo marketing,

tenho um envolvimento profundo

em tudo o que fazemos e tenho

uma paixão pelo assunto marca.

todo o desenvolvimento de uma

marca é muito motivador. o prêmio

é um dos mais valorizados do

mercado empresarial e a adVB/rS

está fazendo um belíssimo trabalho.

para mim foi muito bom e para a

pompéia também.

Marketing é o tripé do ouvir, ver e sentir os clientes. Carmen Ferrão, da Pompéia, recebe o troféu

de Daniel Santoro e Claudio Goldsztein


30 • top de marketing 2011Imagens meramente ilustrativas. As informações deste anúncio podem ser alteradas sem aviso prévio. Normas das classes MINI e MICRO: ABNT BR 15570.

EXECUTIVO URBANO

www.volare.com.br

Faça revisões em seu veículo regularmente.

Tem design, tem inovação, tem tecnologia, tem sofi sticação.

Tem tudo e muito mais.

Tem também o prêmio Topde Marketing ADVB-RS 2011,

na categoria Indústria.

LIMOUSINE


top de marketing 2011 • 31Imagens meramente ilustrativas. As informações deste anúncio podem ser alteradas sem aviso prévio. Normas das classes MINI e MICRO: ABNT BR 15570.

EXECUTIVO URBANO

www.volare.com.br

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Tem também o prêmio Topde Marketing ADVB-RS 2011,

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LIMOUSINE



carlos alberto carvalho filho consultor, palestrante e autor dos livros “A Azeitona da Empada” e “A cereja do Bolo”

carlos alberto júlio palestrante

carlos schauff Sócio-diretor da compumax, membro do comitê critério e relator do programa nacional da Qualidade – pnQ

cesar paz cEO da AG2 publicis Modem

conrado adolpho vaz Diretor da publiweb Marketing Digital e autor do livro “Google Marketing”

daniel neiva Diretor Executivo da Dell

eduardo oltramari Superintendente do Shopping total

eliezer silveira Diretor de Marketing da Stefanini

eugênio esber Diretor Executivo da Revista Amanhã

fernando Bins luce professor de Marketing da Escola de Administração da uFRGS

günther staub Diretor da Staub comunicação e Marketing

hélio henkin Diretor da Faculdade de ciências Econômicas da uFRGS

hermes gazzola presidente do conselho da Sodexo | puras

joão ruy dornelles freire Gerente de Relações institucionais da Braskem

josé leonardo de araújo professor, pesquisador e membro do núcleo de inovação da Fundação Dom cabral

josé Wilson lelis Diretor comercial da HSM

luiz antonio slongo professor do programa de pós-Graduação em Administração da uFRGS

luiz ildebrando pierry coordenador Executivo do programa Gaúcho da Qualidade e produtividade – pGQp

maria elena pereira johannpeter presidente (voluntária) da OnG parceiros Voluntários

martha gabriel palestrante internacional e escritora na área de tecnologia Web

michael menta Gerente de Marketing do Grupo A

nailê rocha Superintendente do Shopping iguatemi

renato gasparetto junior Diretor de Assuntos institucionais e comunicação corporativa da Gerdau

renato malcon presidente do Grupo Malcon

richard rigobert lucht Diretor Geral da ESpM Sul

sérgio maia Diretor da trust & co investimentos

tagli mallmann Sócio e consultor da competitive-se consulting Group e professor de Marketing da Fundação Getúlio Vargas – FGV

victor márcio laus reis gomes professor de pós-graduação e consultor em Marketing

volnei garcia Diretor do cEDEM e Associado da Fundação Dom cabral no Rio Grande do Sul

yeda swirski de souza coordenadora dos programas de pós-Graduação em Administração da uniSinOS

JUradoS top de marketing 2011




do marketing gaúcho

premiar a excelência e incentivar que

outras organizações desenvolvam

estratégias conectadas às tendências

do mercado. o 29º prêmio top de

marketing da adVB/rS consagra

as empresas e entidades que se

destacaram em seus segmentos

no ano de 2011. Criado em 1982,

a premiação é o principal selo de

qualidade do marketing na região Sul

do país.

a adVB/rS promove o top

de marketing por acreditar

que o marketing agrega price premium em todas as atividades.

o reconhecimento às melhores

estratégias e práticas é uma das

formas de a instituição cumprir sua

missão de desenvolver a cultura de

marketing no rio grande do Sul.

“Quando iniciativas diferenciadas e

sustentáveis são valorizadas, outras

empresas se inspiram e buscam

realizar ações para concorrer”, atesta a

palestrante internacional e autora do

livro Marketing na Era Digital, martha

gabriel, jurada no top de marketing.

“as próprias empresas se expõem ao

submeterem um case a julgamento.

por isso os trabalhos apresentados

são de qualidade e com ótimos

resultados”, completa o também

jurado Volnei garcia, diretor da

Consultoria e educação empresarial

(Cedem) e associado da Fundação

dom Cabral no rio grande do Sul.

em 2011, o top de marketing

destacou 27 empresas e entidades,

divididas em 16 categorias de

Segmento de mercado e em

duas premiações especiais: o top

responsabilidade Social e o top

inovação em práticas de Vendas. o

Sicredi, que obteve maior pontuação

entre as diferentes categorias, foi

agraciado com o prêmio peter

drucker. o troféu personalidade

de marketing 2011 foi conferido à

superintendente de marketing e

vendas da Lojas pompéia, Carmen

Ferrão. a agência Competence foi

premiada a agência top, por ter

apresentado o maior número de

clientes com cases vencedores.

em grande medida, a credibilidade da

premiação se deve ao trabalho dos 30

jurados, cuja composição contempla

conhecimento teórico e experiência

profi ssional. Cada case é analisado

por três especialistas, que atribuem

uma pontuação para critérios como

criatividade e inovação, estratégias

inovadoras, ferramenta de marketing

e resultados obtidos, em processo

o SeLo de QUaLidade

top de marKeting da advB/rs destaca as melhores práticas e estratégias de mercado em 2011

auditado pela empresa ayub auditores

e Consultores.

“a prioridade número um é a

transparência”, afi rma o auditor roberto

ayub. “todos sabem como se inscrever,

como apresentar e como será julgado

o trabalho, além de terem a garantia

da instituição de que seu cases será

analisados por experts em cada área”,

explica ayub.

Cesar paz, Ceo da agência ag2

publicis modem, entende que isso faz

do top um prêmio reconhecido. “o júri

e os critérios justos são os elementos

que fazem com que o top de

marketing da adVB/rS seja realmente

especial. É uma premiação tradicional

e que se mantém em excelente nível”,

destaca.

para o jurado Sérgio maia, diretor

da trust & Co investimentos, “o

top faz parte do imaginário dos

empresários e diretores de marketing

do rio grande do Sul, pela seriedade

e profi ssionalismo como vem

sendo executado pela adVB/rS,

trazendo notoriedade, prestígio

e reconhecimento pelo trabalho

produzido pelas empresas”, diz maia.

“Sem dúvida, assistimos a um ciclo

virtuoso em que a exigência gera

qualidade que, por sua vez, legitima

novos patamares de exigência,

criando uma verdadeira cultura de

qualidade”, complementa.



para concorrer, cada participante

deveria acessar o site da promoção

e mandar uma foto do seu

churrasco, respondendo à pergunta

“por que você é o melhor assador

do estado?”. o participante passava,

então, à fase de votação popular.

inscreveram-se nessa etapa mais

de 300 assadores, que disputaram

três vagas na final, que consistiu em

uma disputa presencial.

a comissão julgadora foi formada

por cinco integrantes: representante

da LeBon, do grupo rBS, dos blogs

destemperados e o Bairrista e da

Churrascaria komka. os critérios

para avaliação dos participantes

foram organização, sabor do

churrasco, ponto das carnes,

apresentação e interação com os

jurados.

além do troféu espeto de ouro

LeBon, o primeiro colocado no

concurso ainda levou um carrinho

de churrasco gourmet, um kit

de churrasco com 25 peças em

aço inox acondicionado em uma

maleta de alumínio e uma caixa

térmica recheada de produtos

LeBon. o segundo e o terceiro

lugares ganharam, cada um, o kit

de churrasco e uma caixa térmica

Grupo Doux

segmento de mercado • alimentação

estratégia promocional criativa gera grande retorno em vendas

cenário e desafioso grupo doux é o maior produtor

europeu e líder mundial em

exportações de aves. emprega

mais de 10 mil colaboradores em

todo o mundo e comercializa seus

produtos em mais de 130 países,

nos cinco continentes. atualmente,

a organização é uma das empresas

de alimentos mais importantes

do Brasil, oferecendo um extenso

portfólio de produtos derivados de

aves e suínos por meio das marcas

LeBon e Frangosul.

a marca LeBon, criada em 1989,

conquistou a maior distribuição

e concentração de vendas do rio

grande do Sul, representando 40%

do volume de mercado. as vendas

de seus produtos, no entanto,

costumam variar intensamente

ao longo do ano, em função de

o churrasco ser um hábito mais

frequente no verão.

estratégias e açõespara contornar esse problema

e alavancar as vendas em pelo

menos 10%, em relação ao

inverno anterior, com o mínimo

de investimento possível, além

de aumentar sua participação no

mercado, a LeBon promoveu em

2011 o Concurso Cultural espeto

de ouro LeBon.



Ricardo Oltramari, do Grupo Doux, e Luiz Henrique Shuh, da OAB/RS


A EStRAtéGiA DO GRupO DOux

utilização de estratégias promocionais criativas

incentivo à interação do cliente com a marca

utilização da internet e das mídias sociais como importantes aliados na divulgação do concurso

de 24 litros repleta de produtos

LeBon.

durante o período do concurso,

foram utilizadas diversas mídias

para divulgá-lo, como o hotsite

oficial da promoção, anúncios em

jornal e rádio, merchandising em

rádio e tV, materiais promocionais,

banners em sites, divulgações

em blogs e uma ampla ação nas

mídias sociais.

outra estratégia de mídia foi a

ação rádio LeBon – uma estação

itinerante que apresentava uma

programação customizada para

as lojas parceiras, buscando

o sell out de seus estoques

e a interatividade com os

consumidores. a ideia era criar

uma rádio que divulgasse a linha

LeBon e anunciasse produtos

não concorrentes. transmitida

também pela internet, a emissora

se revelou importante para

disseminar a campanha espeto

de ouro LeBon. Foram mais de

20 lojas visitadas em todo o rio

grande do Sul, com mais de 5

mil acessos à programação e à

cobertura final da campanha.

resultadosCom as ações de marketing, o

grupo doux obteve resultados

extremamente positivos para

a marca LeBon. em um mês, a

campanha espeto de ouro LeBon

resultou em mais de 830 mil

pageviews ao site da promoção,

além de 87 mil impactos no

Facebook e em torno de 481 mil

impactos no twitter. no total,

houve mais de 2,5 milhões de votos

nos 340 concorrentes.

as ações da LeBon ainda resultaram

na inversão do cenário de mercado

nos meses da campanha: ao invés

de registrar uma queda esperada

nas vendas no período do inverno,

a LeBon angariou um aumento de

13% na comercialização de seus

produtos.



cenário e desafioso Sicredi é um sistema de

cooperativas de crédito presente

em dez estados brasileiros. a

primeira cooperativa de crédito foi

constituída há mais de 100 anos

na localidade de Linha imperial,

município de nova petrópolis/

rS. atualmente, o sistema é

formado por 117 cooperativas,

mais de 1.100 unidades de

atendimento, quatro Centrais, um

Banco Cooperativo e empresas de

serviços correlatos.

atuando em um setor bastante

competitivo, o Sicredi enfrenta

o desafio de ser compreendido

como uma alternativa de

instituição financeira, com os

produtos e serviços de um banco,

mas com uma proposta de

valor diferente: agregar renda e

crescimento aos seus associados e

à comunidade onde está inserido.

Com 1,9 milhão de associados e

crescendo em torno de 30% ao

ano, a proposta do Sicredi pode ser

considerada vencedora. o Sicredi

conseguiu reforçar, junto ao seu

mercado-alvo, o conceito de “ser

dono” e as diferenças em relação a

um banco convencional.

o Sicredi construiu uma forte

relação de proximidade e

conquistou um alto grau de

satisfação de seus associados.

Havia, no entanto, no final de 2010,

uma oportunidade ainda pouco

explorada no relacionamento com

o associado: ampliar a média de

produtos por associado e o share of wallet. em relação aos principais

concorrentes, esses indicadores

eram desfavoráveis.

o desafio, portanto, era capitalizar

integralmente o potencial de

relacionamento com a base de

associados, além de captar novos.

estratégias e açõeso Sicredi é uma instituição

financeira cujo principal atributo

de associação de marca não

está ligado fundamentalmente

a produto e preço, mas ao

relacionamento. as estratégias

implementadas pelo Sicredi

foram direcionadas justamente

para ampliar e valorizar o

relacionamento, envolvendo e

comprometendo o associado

com o crescimento de um

negócio do qual ele é “dono”.

os investimentos privilegiaram

projetos integrados de marketing,

incluindo campanhas institucionais

e promocionais únicas para todo

o Sistema, além de iniciativas em

áreas como internet, marketing

esportivo e cultural.

Sicredi

segmento de mercado • Bancos / instituições financeiras

resultado histórico oBtido com a ampliação do relacionamento com o associado



Orlando Borges Müller, do Sicredi, e Alberto Martins Brentano, da ADVB/RS

A EStRAtéGiA DO SicREDi

capitalização do potencial de relacionamento com a base de associados

utilização de estratégias integradas de marketing direcionadas a todo o sistema

Medição constante do retorno do investimento em marketing

a partir de um conjunto de ações

consistentes de comunicação e

relacionamento, o Sicredi buscou

aumentar o contato direto com o

associado, estimular o associado a

diversificar seu portfólio financeiro

junto à instituição, proporcionar

a captação de novos associados

e fazer frente à comunicação

dos concorrentes. entre as

ações, merecem destaque: a

campanha promocional “Força

premiada Sicredi”, a campanha

de comunicação do produto

“Seguros”, a estreia no marketing

esportivo com o projeto “Sicredi

racing”, a campanha “poupedi”

para o produto poupança e o

“twitchê”, ação inovadora nas

redes sociais, que obteve grande

adesão do seu público-alvo e

repercussão em vários veículos de

mídia tradicional.

a medição do desempenho da

marca acerca do relacionamento

com o associado também faz parte

da estratégia do Sicredi. exemplo

disso é a aplicação mensal da

pesquisa de satisfação Net Promote Score (npS), com metodologia

desenvolvida pela consultoria

Bain & Company. entre maio e

setembro de 2011 foram realizadas

mais de 26.000 entrevistas.

resultadosatravés da metodologia

Net Promote Score, o Sicredi

identificou que o grau de

recomendação da instituição

pelos associados está em 54%,

sendo que o valor mais alto de

npS no mercado, conforme a Bain &

Company, foi de 9%. além disso, o

Sicredi aumentou em 23% o número

de associados em menos de um ano

e obteve resultados significativos

no que diz respeito ao número de

depósitos totais, ao patrimônio

líquido, à base de cartões, ao crédito

de consórcios e à produção de

seguros.



cenário e desafioso jornal Zero Hora, do grupo rBS,

faz parte da vida dos gaúchos desde

1964. É formado, atualmente, por 25

cadernos e mais de 70 colunistas.

atinge uma média diária de quase

2 milhões de leitores dentro e fora do

rio grande do Sul. o veículo também

é uma referência em inovação e

tecnologia em seu segmento. Soube

conquistar seu espaço na internet

e hoje está presente em todas as

plataformas online onde há demanda.

a experiência mais recente da Zero

Hora no meio digital é seu aplicativo

para tablets – dispositivos que

reúnem funções do computador

pessoal e dos smartphones,

surgidos em janeiro de 2010 com o

lançamento do ipad pela apple. os

tablets despontam como uma nova

possibilidade de receita e ampliam o

universo de distribuição dos jornais

do grupo. assim, marcar presença

e habituar-se a disponibilizar

conteúdo com o mesmo padrão de

excelência nessa nova plataforma,

bem como desenvolver tecnologia

própria e independente, tornaram-

se os principais objetivos no novo

contexto.

estratégias e açõesa estratégia de produto do novo

aplicativo teve como norte tornar

a leitura na nova plataforma

uma experiência agradável, a fim

de superar a concorrência cujo

desempenho deixava a desejar,

mesmo em nível nacional. também

foi preciso criar um produto que

dispensasse a necessidade de

contratação de novos profissionais

de redação, fotógrafos e

diagramadores.

a distribuição inicial do aplicativo

na app Store foi gratuita. por meio

dele, o leitor podia visualizar não

somente a edição do dia, mas as 30

últimas. atualmente é distribuído

gratuitamente também na android

market. À medida que novas versões

– mais leves e estáveis e com melhor

resolução – foram surgindo, Zero

Hora passou a oferecer suas edições

apenas a clientes da assinatura

Completa (de segunda a domingo).

ainda foi montada a Loja de

assinaturas da rBS, um canal de

comercialização e acesso para realizar

o atendimento e as transações

online. Com isso, se tornou possível

adquirir exemplares avulsos a

US$ 1,99 no itunes e no android market.

o lançamento da versão de ZH

para tablets ocorreu em três

etapas. na primeira, o produto

foi divulgado como conteúdo

editorial, especialmente nos

veículos impressos do grupo.

na segunda, utilizaram-se

Zero Hora

segmento de mercado • comunicação mídia digital

aplicativo para ipad e outros taBlets conquista mercado pioneiro no estado



Geraldo corrêa, do Grupo RBS, e João Ruy Freire, da Braskem

A EStRAtéGiA DE ZERO HORA

Aposta no pioneirismo das tecnologias e tendências digitais que mais atraem o público

Desenvolvimento de tecnologias próprias e independentes

criação da melhor experiência de leitura entre os produtos do mercado

campanhas publicitárias e

ações institucionais, editoriais

e para públicos específicos. e

na terceira, foram oferecidas

a avaliação gratuita do novo

produto para, posteriormente,

introduzir-se a possibilidade de

assinatura online.

as estratégias de divulgação

incluíram oito ações pontuais.

no início, uma edição impressa

do jornal circulou com uma

sobrecapa imitando um tablet.

a seguir, o conjunto de ações

ainda compreendeu um reforço

publicitário em veículos digitais

do próprio grupo, diversas

blitze nas ruas do bairro moinho

de Vento e em agências de

propaganda, campanhas

produzidas para usuários do

próprio tablet, demonstrações

em programas da rBS tV de

como o produto funcionava,

cartazes de rua e assessoria de

imprensa.

resultadosComo resultado dessas

ações, Zero Hora adquiriu

uma importante experiência

na criação e na concepção

de aplicativos por meio de

seu próprio núcleo mobile

de desenvolvimento, sem

necessidade de terceirizações.

além disso, o aplicativo de

ZH para tablets pode ser

considerado, comparativamente,

o melhor produto da categoria

no Brasil: apresenta a melhor

experiência de leitura de um

jornal impresso e é o único que

tem um layout adequado a cada

plataforma atendida.

a chegada de Zero Hora ao ipad foi

pauta de 16 sites especializados.

Suas ações de comunicação

resultaram, somente na estreia,

mais de 200 postagens no twitter.

no dia do lançamento, o aplicativo

foi o segundo mais baixado na

app Store brasileira, com 1.809

downloads. atualmente, há mais

de 1.100 assinantes exclusivos do

conteúdo online de Zero Hora.



Case Galpão Crioulo.indd 1 10/10/11 12:14

cenário e desafioso programa galpão Crioulo, da

rBS tV, foi concebido a partir do

ambiente musical e artístico gaúcho

do final da década de 70 e início dos

anos 80. então, a música regional

gaúcha comemorava o sucesso

da primeira década da Califórnia

da Canção nativa de Uruguaiana –

festival que revelou quase todos os

grandes nomes da música nativista

do estado.

o desafio da emissora era aproveitar

o ambiente favorável e explorar,

com um programa de televisão, o

crescimento de consumo da cultura

regional, ampliando os espaços de

diálogo com o público do interior.

Sua proposta foi formatar um

produto televisivo comercialmente

forte e viável, que atendesse ao

público ligado ao regionalismo.

o programa precisou identificar e

fidelizar sua audiência, criando um

novo espaço para a apresentação

de artistas e difundindo aspectos

culturais e folclóricos da identidade

regional. dessa forma, consolidou

a identificação da rBS tV com um

público segmentado e promoveu

retorno comercial altamente

positivo.

estratégias e açõeso galpão Crioulo abriu espaço tanto

para músicos gaúchos reconhecidos

como para os iniciantes. o programa

foi planejado tendo a música nativa

como tema fundamental, mas sempre

apresentou atrações diversificadas

relacionadas à cultura, à história e à

tradição gaúchas. apesar de preservar

as raízes, tem como proposta um

afrouxamento das radicalidades,

conquistando tanto os que seguem

a tradição quanto os que a renovam.

o tom do programa é informal,

RBSTVGalpão Crioulo

segmento • comunicação mídia eletrônica

preservação da identidade regional gaúcha é renovada nas manhãs de domingo



preservando um ambiente de

camaradagem entre os convidados,

que refl ete a hospitalidade enaltecida

pelo povo gaúcho.

a escolha do apresentador foi

promovida através de testes com

historiadores, folcloristas e pessoas

ligadas ao movimento regionalista

para legitimar o programa e as

informações oferecidas. o historiador,

poeta e músico nico Fagundes foi o

escolhido, emprestando credibilidade

e autoridade ao galpão Crioulo. ele

permanece até hoje como âncora.

Um momento importante na

história do programa foi quando

neto Fagundes, sobrinho de nico

Fagundes, assumiu interinamente a

apresentação. a experiência foi bem

sucedida e, algum tempo depois,

os dois passaram a apresentar o

programa em conjunto. nico e neto

simbolizam a fi gura do passado e

do presente, cada um com suas

características e peculiaridades. assim,

mesclam aspectos do tradicionalismo

e da tradição atualizada, conservando

o passado e buscando uma maneira

atual de cultivar as tradições gaúchas.

outra estratégia, adotada já nos

primeiros anos, foi a de levar o

programa para fora do estúdio. em

1984, o galpão Crioulo assume um

formato itinerante, viajando por

todo o estado. Uma alternativa para

reduzir gastos nesse momento

é a cobertura de festivais, que

disponibilizam sua estrutura para a

gravação do programa. desde 1983,

para consolidar a produção realizada

durante o ano e como forma de

ampliar os canais de divulgação

do galpão Crioulo fora da mídia de

massa, são lançados discos que levam

a marca do programa.

resultadoso galpão Crioulo é o programa não

jornalístico com maior share

entre os programas da rBS tV.

São 320 mil telespectadores por

minuto no estado. em 1992,

recebeu o prêmio gaúcho de ouro,

da associação Latino-americana de

publicidade e propaganda, como o

melhor programa sobre folclore no

Cone Sul e, em nova iorque, a medalha

de bronze no “Festival internacional de

televisão e Vídeo”.

Foram gravados mais de 1.500

programas ao longo de sua

trajetória, incluindo países como

argentina, França e Uruguai. em

conjunto com a orbeat music, o

galpão Crioulo lançou um selo

que chegou a representar 35% das

vendas da gravadora, contabilizando

11 Cds e 2 dVds e mais de 10

mil cópias vendidas. ainda foram

realizados mais de 700 shows pelo

interior do rio grande do Sul, com

média de público de 10 mil pessoas.

neto Fagundes, do Galpão crioulo, e ex-governador Germano Rigotto

A EStRAtéGiA DO GALpãO cRiOuLO

criar um produto televisivo identifi cado com um público

segmentado

Ampliar a visibilidade através do modelo itinerante com participação em festivais

promover a cultura gaúcha e a história do tradicionalismo por

personagens legitimados



cenário e desafiosFormada hoje por mais de 400

funcionários diretos e 2 mil indiretos,

a melnick even nasceu em 2008

da parceria entre duas empresas: a

even Construtora e incorporadora

S.a. e a melnick. a even é a maior

construtora de São paulo e uma das

maiores incorporadoras do país,

com foco em empreendimentos

residenciais. a melnick, por sua vez,

atua há 20 anos no mercado gaúcho

de alto padrão.

em 2006, com a confirmação da

Copa do mundo no Brasil, o Sport

Club internacional anunciou que

iria vender o antigo estádio dos

eucaliptos, no bairro menino deus –

uma região altamente valorizada e

tradicional da cidade, para subsidiar

a reforma do Beira rio. a área de

22 mil m², que sediou a Copa do

mundo de 1950, foi arrematada

rapidamente pela melnick even.

a empresa passaria, a partir daí,

a enfrentar um grande desafio: a

construção de um empreendimento

de alto padrão em uma área de

grande apelo emocional aos

torcedores colorados e à cidade de

porto alegre.

estratégias e açõestão logo aconteceu o leilão,

iniciou-se a primeira etapa das

ações: por meio de uma assessoria

de imprensa, a melnick even

passou a divulgar de maneira

controlada as informações sobre

o empreendimento, de modo a

satisfazer a curiosidade pública, mas

administrando o fluxo de notícias de

modo a sustentar por mais tempo o

“interesse da mídia”.

a estratégia de comunicação

da melnick even foi mostrar que

o estádio dos eucaliptos não

estava sendo extinto, apenas se

transformando. a construção do

novo empreendimento, chamado

de grand park eucaliptos, foi

planejada em duas fases: a primeira,

com quatro torres, foi lançada em

setembro de 2011; a segunda, com

previsão para outubro de 2012.

apostando em unidades baseadas

na estrutura familiar do brasileiro

médio, a melnick even ofereceu sete

torres com apartamentos de 99 m²

a 158 m², e com uma infraestrutura

que aportava 32 itens de lazer.

Como forma de preservar a

identidade local, a empresa

ainda destinou 4 mil m² da área

a uma praça para a comunidade,

instalando ali um museu dedicado

Melnick Even

segmento de mercado • construção civil

preservação da identidade garante sucesso de novo empreendimento residencial



à memória do eucaliptos.

além disso, ao adquirir um

apartamento, o comprador

ganhava como recordação um

tijolo do antigo estádio.

em um segundo momento das

ações promocionais do grand

park eucaliptos, foi realizada

uma coletiva de imprensa para

apresentar o projeto e mostrar a

preocupação com a história do

local. na ocasião, os jornalistas

ganharam um tijolo do antigo

estádio, e foi realizada uma

homenagem a Larry pinto de

Faria, jogador ícone da história

dos eucaliptos.

a estratégia promocional

do grand park eucaliptos se

baseou no impacto de sua

convenção de apresentação.

depois seguiram ações de

relacionamento (invasões) com

as imobiliárias. grande parte dos

recursos antes reservados ao

lançamento publicitário passou

a ser realocada para motivação

desses agentes.

por fim, a campanha publicitária,

última ação promocional do

empreendimento, foi realizada

utilizando uma série de

ferramentas: anúncios, folders,

volantes, móbiles, panfletagem

e sinalização no entorno. a

melnick even também investiu

forte em anúncios na televisão

e na internet, bem como nas

mídias sociais.

resultadosno total, as ações de comunicação

e promoção resultaram em mais

de 80 inserções na mídia e redução

de 40% do orçamento publicitário

médio. não houve manifestações

públicas contrárias à extinção

do estádio.

Com isso, a melnick even negociou

r$ 100 milhões de vendas nos

primeiros 30 dias, representando

90% dos apartamentos da

primeira fase. a segunda fase

do empreendimento também

foi antecipada em um ano, e a

construtora fechou a primeira

semana de vendas com 30% dos

imóveis já negociados.

Marcos colvero, da Melnick Even, e paulo Vanzetto Garcia, do Sinduscon

A EStRAtéGiA DA MELnick EVEn

Respeito à importância histórica e emocional da edificação anterior

Divulgação gradual do empreendimento, a fim de manter-se por mais tempo na mídia

Grande investimento em premiações e incentivos aos corretores



cenário e desafioso grupo rBS, hoje com 54

anos, é o segundo maior grupo

de comunicação do país em

número de jornalistas e uma

das maiores organizações

multimídia do Brasil. Com mais

de 6.000 colaboradores, realiza

investimentos nas áreas de

mobile marketing, logística,

agronegócio, segmento jovem,

além de possuir uma editora,

uma gráfica e uma gravadora.

atua com eventos esportivos, de

entretenimento e de negócios,

no segmento de educação

executiva e também mantém

uma instituição voltada a ações

de cunho social.

Junto com a dCS Set, uma

das maiores realizadoras do

showbusiness brasileiro, o grupo

rBS identificou a oportunidade

de trazer paul mcCartney a porto

alegre. até então o artista só

havia feito dois shows no Brasil.

em 1990, no rio de Janeiro, um

show que entrou para o Guiness Book devido a seus 184 mil

espectadores, e em 1993, em São

paulo, com um novo sucesso de

público.

era uma oportunidade de, através

de um evento de forte significado

emocional, inserir o rio grande

do Sul no calendário das grandes

atrações nacionais e internacionais.

assim, o grupo rBS decidiu por

realizar um evento memorável, um

verdadeiro marco na história dos

eventos musicais no estado.

estratégias e açõesa realização do show foi resultado

de um planejamento amplo

e detalhado. Uma decisão

estratégica importante foi envolver

emocionalmente todo o estado,

caracterizando o evento como

uma conquista dos gaúchos.

Uma divulgação intensa foi feita

através dos veículos do grupo.

participaram desse esforço os

patrocinadores oi, Lojas Colombo

e nescafé, além dos apoiadores

Barra Shopping Sul, Sport Club

internacional e Unimed.

além de uma campanha

publicitária, uma ampla cobertura

multimídia, com reportagens,

cadernos e matérias especiais,

apresentou a história dos Beatles,

das suas músicas e do próprio paul,

bem como inúmeras abordagens

exclusivas e inusitadas, como, por

exemplo, as matérias relacionadas

aos filhos do artista.

a cidade foi preparada para

receber paul mcCartney, com

Grupo RBS

segmento de mercado • cultura/entretenimento

um evento memorável: paul mccartney em porto alegre



Eduardo Sirotsky Melzer, do Grupo RBS, e Renato Malcon, da ADVB/RS

faixas, totens, painéis, matéria

especial no jornal Zero Hora e

avião circulando com faixa de

boas vindas. o caminho para o

estádio também foi sinalizado.

os apoiadores Sport Club

internacional e Barra Shopping

Sul e os patrocinadores oi,

Colombo e nescafé realizaram

ações de relacionamento no

estádio Beira-rio no dia do show,

recebendo os participantes e

seus clientes de modo especial.

alguns dados sobre a produção

dão ideia da grandiosidade do

evento. a estrutura de palco foi

pioneira no Brasil e na américa

Latina: 23 metros de altura,

extensão frontal de 65 metros,

profundidade de 28 metros, 148

toneladas de estrutura, 1.800

horas/homem para montagem.

a equipe de produção envolveu

mais de 200 pessoas e no dia

do show foram mais de 2.000

pessoas trabalhando no local.

torres de canhão de luz com 15

metros de altura, painéis de Led

e um equipamento de som de

20 toneladas fizeram parte da

infraestrutura.

Uma grande variedade de

ferramentas de comunicação foi

mobilizada para atrair e envolver

o público. entre essas ferramentas

estão: hotsite, blogs, vinhetas e

programas especiais nas rádios,

matérias e cadernos especiais nos

jornais, programetes e matérias

na tV Com, além de ações

promocionais nas ruas e ações de

relacionamento durante o show.

resultadosÉ possível afirmar que o show

de paul mcCartney foi o maior

evento cultural de porto alegre,

destacando a cidade no cenário

nacional. os ingressos esgotaram

em poucas horas após a abertura

das bilheterias. Foram mais de 50

mil pessoas presentes, em uma

operação de alta complexidade

com excelente execução.

o evento garantiu uma grande

exposição de marca e amplo

envolvimento com o público

para o grupo rBS e para seus

parceiros.

A EStRAtéGiA DO GRupO RBS

identificação da oportunidade de trazer paul Mccartney a porto Alegre

Envolvimento emocional do público através de forte divulgação do evento

infraestrutura grandiosa e execução impecável garantiram um evento memorável



cenário e desafiosa instituição educacional São Judas

tadeu foi fundada em 1946 por

uma jovem imigrante húngara, elisa

Verinha romak alves, e hoje é uma

sociedade civil, educacional, sem

fins lucrativos, com a finalidade

de manter estabelecimentos de

ensino infantil, fundamental, médio

e superior. a instituição iniciou suas

atividades através do Colégio São

Judas tadeu. atualmente, além

do Colégio, a São Judas mantém

as Faculdades integradas São

Judas tadeu, ofertando cursos de

graduação e pós-graduação nas

áreas de administração, Ciências

Contábeis, direito, educação Física e

pedagogia.

o setor de educação privada

no Brasil, devido ao ambiente

econômico favorável dos últimos

anos, tem apresentado um

crescimento considerável da

demanda, o que atraiu novos

entrantes e acirrou a concorrência.

particularmente, o mercado da

grande porto alegre, em que

atua a São Judas tadeu, apresenta

uma forte competição, com várias

instituições de atuação consolidada,

além de novos players.

em 2009, o cenário era desafiador

para a São Judas tadeu. Frente à

concorrência crescente, a instituição

precisava revitalizar sua imagem e

promover mudanças em sua gestão.

assim, definiu como objetivos para

o período de 2009 a 2011: ampliar

o número de alunos do colégio

em 15%; aumentar as inscrições

no vestibular em 15%; aumentar o

número de alunos das Faculdades

integradas em 10%; reduzir a evasão

de alunos em 15%.

estratégias e açõesa São Judas tadeu definiu um

conjunto de estratégias que incluiu: a

revitalização da marca; a expansão da

qualidade da educação; a integração

entre as áreas de ensino pesquisa

e extensão; a otimização do mix

de produtos; a consolidação de

Instituição Educacional São Judas Tadeu

segmento de mercado • educação

a revitalização de uma marca tradicional em um setor altamente competitivo



A EStRAtéGiA DA SãO JuDAS tADEu

Ampliação e qualificação da oferta de ensino, pesquisa e extensão

campanha de comunicação e criação de novos canais de comunicação e relacionamento

Revitalização da marca e fortalecimento da imagem junto aos públicos interno e externo

Adriana Mierczynski, da São Judas tadeu, e defensor público Miguel Seadi Júnior

grupos de pesquisa; a ampliação

da oferta de cursos e programas

de educação à distância; o

investimento no relacionamento

com a comunidade acadêmica;

a melhora na infraestrutura; a

construção de uma nova proposta

pedagógica para o Colégio São

Judas tadeu; investimento em

responsabilidade social.

Com a revitalização da marca a

São Judas tadeu levou uma nova

mensagem tanto para o público

externo como para o público

interno. através dessa estratégia a

instituição buscou modernizar sua

marca, valorizando a tradição e a

qualidade. além de uma campanha

de comunicação e da criação de

novos canais de comunicação e

relacionamento dirigidos a alunos

e potenciais alunos, o quadro de

professores e funcionários foi alvo

de uma série de iniciativas visando

o engajamento e a elevação

da estima.

os esforços para ampliação e

qualificação da oferta também

merecem destaque na estratégia

da São Judas tadeu. o estímulo

às práticas pedagógicas

inovadoras, o desenvolvimento

de programas de educação

Continuada, a reformulação da

proposta pedagógica do Colégio,

o investimento na infraestrutura

educacional e a integração entre

ensino, pesquisa e extensão,

são algumas das iniciativas

estratégicas que apoiaram o

movimento de revitalização da

imagem da instituição junto a seu

mercado de atuação.

as ações de comunicação

envolveram não só anúncios e

mídia exterior, mas também uma

forte presença na Web, através

da reformulação do site, do

desenvolvimento de vídeos para

divulgação no YouTube e da criação

de perfis nas redes sociais.

resultadosa partir da implementação de sua

estratégia, a São Judas tadeu atingiu

e superou os objetivos definidos para

o período de 2009 a 2011. o número

de alunos do Colégio cresceu

em 26%. o número de inscritos

no vestibular cresceu 21,16% e o

número de alunos das Faculdades

cresceu 15,58%. a evasão foi reduzida

em aproximadamente 20%.

os resultados alcançados permitem

fazer projeções otimistas para os

próximos anos.



Sindilojas Porto Alegre

segmento de mercado • entidades e associações

iniciativa intensifica o comércio varejista em mês de Baixas vendas

cenário e desafioso Sindicato dos Lojistas do

Comércio de porto alegre

(Sindilojas porto alegre) foi fundado

em 1937 por comerciantes que

pretendiam defender os interesses

da classe lojista na Cidade.

atualmente, representa 16 mil

empresas na capital e em alvorada.

a entidade possui mais de 2.600

associados e desenvolve ações que

visam o crescimento e a qualidade

de vida das empresas e seus

colaboradores.

entre 2008 e 2009, em decorrência

dos efeitos da crise econômica

mundial, o comércio varejista

gaúcho apresentou uma queda

anual de 0,9% no índice de vendas.

nesse contexto, o Sindilojas porto

alegre criou a promoção Vale Mais Comprar Aqui, visando a adesão

de mil lojas no primeiro ano e

um crescimento anual de 10%

no número de lojistas associados.

a promoção também propunha

revitalizar o comércio local,

aumentando a média de vendas em

10% entre nas lojas participantes.

estratégias e açõespara que a Vale Mais alcançasse

seus objetivos, foram estabelecidas

estratégias centrais: conceber a

campanha com forte apelo aos

públicos envolvidos, buscando

a adesão integral entre lojistas,

população e vendedores; realizar a

promoção no mês de setembro, um

período de baixo movimento de

vendas; reverter o benefício

da promoção para o próprio lojista;

e realizar parcerias com marcas de

credibilidade local.

a campanha Vale Mais foi dividida

em duas etapas promocionais: Vale Mais ser Associado, com benefícios

gratuitos aos associados, e Vale Mais Comprar Aqui, com vantagens

para os consumidores, vendedores

e lojistas. nessa segunda etapa, os

clientes que comprassem r$ 50,00

nos estabelecimentos associados

ganhavam um cupom para concorrer



EStRAtéGiA DO SinDiLOJAS pORtO ALEGRE

incentivar a ação dos vendedores nas lojas associadas

promover adesão do comércio varejista à promoção com benefícios gratuitos

Desenvolver o comércio local em período de baixo movimento de vendas

Ronaldo Sielichow, do Sindilojas, e Angela Baldino, da ADVB/RS

a 60 prêmios de r$ 5 mil em vale-

compras. os respectivos vendedores

dos clientes sorteados receberiam

r$ 1 mil.

o plano de ações para o lançamento

da primeira edição da Vale Mais Comprar Aqui foi desenvolvido

ao longo de 2009 por um comitê

composto pela diretoria da

entidade, em conjunto com as

áreas de Comunicação e marketing,

Comercial, a agência de propaganda

e a consultoria do Sindicato. para

2010, o Sindilojas porto alegre

recriou algumas peças do kit de

comunicação e ampliou a divulgação

em rádio e televisão em relação ao

ano anterior. outra novidade foi a

inclusão de alvorada na promoção.

em 2011, os destaques foram o Show

de Lançamento da promoção com

distribuição de brindes no parque

marinha do Brasil. a participação dos

lojistas não associados que possuíam

regularidade na contribuição sindical

e aumento na premiação: os r$ 360

mil passaram a r$ 410 mil, divididos

em 50 prêmios de r$ 5 mil aos

consumidores, e de r$ 2 mil aos

vendedores. também foram inseridas

categorias especiais: dois prêmios

de r$ 5 mil para vendedores e dois

de r$ 25 mil para consumidores. o

investimento total, em 2011, foi de r$

1,5 milhão.

resultadosa primeira edição do Vale Mais Comprar Aqui, em 2009, contou

com a participação de 1.731 lojas.

nos 30 dias, foram depositados nas

urnas da ação cerca de 4 milhões de

cupons. no ano seguinte, o número

de estabelecimentos aumentou para

1.946 – um crescimento de 12,4%

sobre o ano anterior. a edição de

2011 contou com 2.148 lojistas, um

acréscimo 24,1% em relação a 2009.

entrevistas com associados

demonstram que há, em média, um

aumento de 13,9% das vendas no

período da promoção. o Sindilojas

porto alegre também obteve

ampliação de 52% na sua base

de lojistas associados. além de

superar os objetivos traçados para

a promoção, nos dois últimos anos

houve incremento de 14% no valor

dos prêmios totais oferecidos e em

100% no prêmio dos vendedores.

Segundo avaliação do instituto

Fecomércio-rS de pesquisas,

a campanha obteve 96,5% de

aprovação entre os lojistas, e 79,5%

dos entrevistados avaliaram a ação

como ótima.



para atuar nesse cenário os clubes

vêm profissionalizando sua gestão

nos últimos anos.

em 2010 o internacional foi o

segundo colocado no ranking

de receita total dos clubes

brasileiros, de acordo com

levantamento da consultoria

Crowe Horwath rCS. no

entanto, ainda há um mercado

pouco explorado pelos clubes,

considerando o faturamento

total da indústria do futebol

brasileiro, que é da ordem de

aproximadamente US$ 20 bilhões.

desse total, apenas 3,5% são

gerados pelos clubes.

Há uma grande oportunidade

para o desenvolvimento de

negócios através da exploração

das marcas dos clubes.

tradicionalmente as iniciativas

nesse sentido são de licenciamento

de marca, mas alguns clubes já

investem no sistema de franquias.

atento a essa oportunidade, o

internacional definiu uma série

de objetivos relacionados à

exploração da sua marca

para o período de 2005 a 2010.

esses objetivos envolveram

o aumento da receita de

licenciamentos, o desenvolvimento

de novos produtos e serviços,

além da ampliação dos canais de

distribuição.

Sport Club Internacional

segmento de mercado • esportes

inovação no licenciamento da marca amplia as receitas do cluBe

cenário e desafiosFundado em 1909, o Sport Club

internacional é reconhecido entre

seus torcedores como o “Clube do

povo”. Uma trajetória de conquistas

marca a história do clube. desde

a década de 40, com o time

apelidado de “rolo Compressor”,

passando pela década de 70, com o

tri Campeonato Brasileiro de forma

invicta, até os anos 2000, com a

conquista do Bicampeonato da

Copa Libertadores da américa, do

Campeonato mundial de Clubes, da

recopa Sul-americana e da Copa

Sul-americana. Com as conquistas

internacionais dos últimos anos,

o clube passou a ser reconhecido

como o “Campeão de tudo”.

o cenário mercadológico em

que está inserido o internacional

é bastante complexo. por um

lado, há um grande potencial

de mercado representado pelos

torcedores. por outro, há uma

dinâmica de mercado que envolve

atores com interesses distintos.

Clubes e Federações, emissoras

de tV, empresas licenciadas

e empresas interessadas no

marketing esportivo estão entre

os principais atores.



Giovanni Luigi, do internacional, e vereador idenir cecchim

estratégias e açõeso internacional buscou a

inovação em seu modelo de

licenciamento de marca. assim,

definiu um posicionamento de

“generalista” para uma ampla

linha de produtos e serviços a

serem licenciados pelo clube e

um posicionamento especialista

e de combate à pirataria para o

patrocinador oficial.

entre as ações desenvolvidas para

a melhoria da gestão da Área de

Licenciamentos do clube está a

implantação de um sistema de

erp para facilitar a gestão dos

contratos, as ações específicas

para combate à pirataria

e a atuação com estrutura

própria, sem a figura do agente

licenciador.

em relação ao desenvolvimento

de novos produtos e serviços,

o clube optou por: modernizar

e padronizar a sua marca;

desenvolver novas submarcas;

ampliar sua linha de produtos,

chegando a mais de dois mil

itens diferenciados; gerenciar e

aumentar os pontos de vendas

físicos; potencializar a atuação da

loja virtual.

o internacional buscou também

valorizar a sua marca através

da participação em eventos

de moda como o donna

Fashion iguatemi e em feiras

segmentadas, como a expoagas.

resultadosCom relação ao objetivo

de ampliação dos canais

de distribuição, o clube possui

atualmente 40 lojas físicas e a loja

virtual aumentou seu faturamento

em 458% entre 2007 e 2010.

o licenciamento de marca, devido

ao grande crescimento apresentado

no período, é hoje uma das mais

importantes fontes de receita do

clube. nos últimos cinco anos a

receita com licenças de marcas

cresceu 1.909%, superando o

crescimento das receitas com venda

de atletas, televisionamento e

também mensalidades dos sócios,

que passaram de 13.460 para

105.420 sócios.

A EStRAtéGiA DO SpORt cLuB intERnAciOnAL

inovação no modelo de licenciamento de marca

Ampliação do número de produtos e serviços licenciados

Ampliação e melhoria na gestão dos canais de distribuição



Volare

segmento de mercado • indústria

consolidando a liderança através da renovação da estratégia de distriBuição

cenário e desafios a Volare nasceu em 1998 como

uma solução para a crise de

mobilidade enfrentada pelo

transporte coletivo urbano

nacional. a marcopolo, já

responsável por grande parte da

frota de ônibus convencionais no

país, projetou o a6, um veículo de

dimensões menores, econômico,

capaz de trafegar com velocidade

por vias de difícil acesso e com

o mesmo conforto, qualidade

e segurança oferecidos por um

veículo convencional. o sucesso

comercial do miniônibus foi tanto

que, em 2001, a Volare deixou de

ser um produto a mais no mix da

marcopolo para tornar-se uma

unidade independente de negócio.

atualmente a Volare atua em

um mercado onde há forte

concorrência. porém, consegue

garantir uma vantagem

competitiva operando com um

modelo produtivo único nas

américas. a empresa reúne na

mesma fábrica as etapas de

produção de carroceria e de

chassi, o que simplifi ca os trâmites

de homologação junto aos

órgãos governamentais, facilita

o fi nanciamento e a compra

do produto. Se, por um lado,

as facilidades são muitas, por

outro, este modelo amplia a esfera

de concorrência, incluindo os

encarroçadores e as montadoras.

até 2008 a Volare vivia um cenário

de concentração excessiva em

apenas um segmento do mercado.

Com isso, a associação da marca

com o transporte alternativo

limitava as oportunidades de

comercialização dos veículos.

pensando em ampliar a sua

atuação, desvencilhar a marca da

imagem apenas de complemento

para o transporte municipal, a

Volare realizou, ainda em 2008,

um trabalho de segmentação

de mercado com o objetivo de

desconcentrar a receita e passar

a atuar em diversos segmentos

de mercado, consolidando sua

liderança em todos os nichos.

Bem-sucedida em sua estratégia

de segmentação, a empresa

passou a buscar alternativas para

crescer ainda mais. assim, em 2009,

identifi cou uma oportunidade

para ampliar e renovar sua cadeia

de distribuição, que até então

era formada por 61 pontos sem

exclusividade de marca. Foram então

defi nidos objetivos que envolviam

o estabelecimento de, pelo menos,

80 concessionárias exclusivas

até a metade de 2011, além do

crescimento no faturamento e na

participação de mercado.



foi possível também ampliar a troca

de informações entre a Volare e

os representantes, estimulando

a postura proativa e, com isso, a

prospecção de grandes contas.

resultadosos objetivos traçados em 2009

foram superados. em 2011, a

Volare já possui 81 concessionárias

operando no novo modelo. para

2012, a projeção é ter 110 lojas

operando no modelo, tanto no

Brasil quanto em países da américa

do Sul e Central. as metas de

aumento de faturamento e de

participação de mercado foram

superadas. a Volare ultrapassou a

marca de 40.000 veículos vendidos.

aproximadamente 60% dos

miniônibus comercializados no

país são da marca Volare.

atualmente, a unidade representa

em torno de 20% do faturamento

da marcopolo.

estratégias e açõespara atingir os objetivos propostos

a Volare adotou um modelo de

rede exclusiva, com três formatos

diferenciados de atuação:

modelo Central de negócio,

com representante operando

aproximadamente seis ou sete

pontos; modelo núcleo de negócio,

com um posto de atendimento mais

rápido e ágil e showroom para três ou

quatro miniônibus; Showroom, com

uma loja comercial, sem assistência

técnica e venda de peças.

o modelo de rede exclusiva Volare

padronizou processos comerciais,

de atendimento e de comunicação

de marca. Com número reduzido de

representantes, a qualidade passou

a ser priorizada em detrimento da

quantidade. o modelo possibilitou

também a expansão da cobertura

de mercado, trazendo maior

conforto e proximidade aos clientes.

trabalhando a partir da

segmentação de marca e da rede

exclusiva, a Volare passou a construir

e gerenciar uma carteira de clientes

com perfil selecionado, favorecendo

o desenvolvimento de novos

negócios. a partir do novo modelo

Milton Susin, da Volare, e Vera Spolidoro, Secretária de comunicação do RS

A EStRAtéGiA DA VOLARE

Segmentação de mercado

Ampliação e renovação da cadeia de distribuição através da Rede Exclusiva Volare

padronização de processos comerciais, de atendimento e de comunicação de marca



cenário e desafiosa Capodarte, marca de sapatos

e acessórios paulista, criada em

1991 e comprada pela paquetá

em 2007, foi inspirada em

boutiques italianas de calçados

de luxo. o objetivo era atender

a mulheres de estilos diferentes,

mas sem abrir muitos pontos de

venda, evitando a massificação.

pretendia-se que ela se tornasse

referência em sapatos, desejados

por mulheres classe B, mas que

buscassem associação com

marcas classe a.

o reconhecimento único que

a Capodarte conquistou em

São paulo valeu-se do conceito

de “inclusividade”, ou seja, ao

entrar na loja, toda mulher se

identificaria com algum modelo.

a rede se constituía de 11 lojas

(nove em Sp), todas localizadas

em ótimos pontos comerciais.

a marca gozava de excelente

percepção pelas consumidoras.

Quando a Capodarte passou a

integrar o portfólio de marcas

femininas da paquetá, foi o

momento de rever o plano de

negócios, levando em conta

as características essenciais da

marca e os projetos da empresa.

as características principais

foram mantidas, mas decidiu-se

que a Capodarte deveria conquistar

expressão nacional, transformando-

se em uma das principais marcas de

sapatos femininos no segmento aB.

Foi identificado um potencial para

a marca crescer em boutiques de

sapatos multimarcas de alto valor

agregado, chegando a 400 pontos

até o final de 2011. esse era o

mesmo prazo para a abertura de

40 lojas monomarca de alto padrão

em pontos nobres, em sua maioria

franquias, nas principais cidades

brasileiras.

estratégias e açõespara alcançar o objetivo de

expansão nacional da Capodarte, a

paquetá estabeleceu diversas ações.

a primeira se refere a um novo

posicionamento: “Ser uma marca

sofisticada de inspiração italiana

para mulheres de vanguarda”. para

tanto, mudou-se o conceito de

coleção. em vez de criar produtos

com base em históricos de venda

e tendências de moda, foram

implantadas práticas já aprovadas

pela paquetá: criação de temas

autorais a cada estação; estruturação

Capodarte

segmento de mercado • moda

a estratégia que fez da capodarte uma marca de expressão nacional



Leandro Mosmann, da capodarte, e Gil kurtz, da ADVB/RS

A EStRAtéGiA DA cApODARtE

Expansão nacional da marca e mudança no posicionamento

conquista de 400 pontos de venda em boutiques multimarcas

implantação de 40 lojas monomarcas

da coleção por meio de famílias

de produto; seleção rigorosa de

matérias-primas; valorização de

detalhes.

a logomarca passou a ser

amplamente utilizada. para atender

as necessidades dos canais de

venda, o mix de produtos e as

faixas de preço foram redefinidos,

incluindo bolsas, cintos e carteiras.

também foi criada a linha premium

(produtos de alto valor agregado

e venda restrita). a intenção de

tornar a marca seletiva, reconhecida

e desejada nacionalmente contou

ainda com uma nova proposta de

comunicação.

o objetivo de alcançar 400 pontos

de venda em boutiques multimarcas

foi desdobrado em: formação de

equipe comercial; definição de

política comercial seletiva para

escolha das lojas; presença em feiras

calçadistas; showrooms regionais

para atendimento Vip; fornecimento

de catálogos, displays, sinalizadores

e painéis de lojas; criação de pacote

de serviços e vantagens para lojistas

especiais.

por fim, para a implantação de

40 lojas monomarcas, realizou-se:

renovação do projeto arquitetônico

das lojas; formação de equipe de

varejo; contratação de vitrinista

e de profissional de marketing

para atendimento exclusivo das

demandas de varejo.

resultadosa Capodarte atualmente tem 441

pontos de venda multimarcas

selecionados (49 em 2008) e 46 lojas

monomarca no Brasil. além disso,

foram abertas duas no exterior (Costa

rica e Líbano), o que deu início ao

processo de expansão internacional.

o crescimento do número de

inserções em mídia espontânea

dimensiona o alcance do novo

posicionamento. em 2008, foram

147 inserções; em 2009, 236; em

2010, 273; e até agosto de 2011

foram identificadas 338. outro

dado importante é o recebimento

do prêmio design aBF, da associação

Brasileira de Franchising em

parceria com o Retail Design Institute (rdi) Brasil.



cenário e desafiosa vocação do Hospital moinhos de

Vento para cuidar de mães e bebês

vem desde sua fundação em outubro

de 1927. entre o atendimento de

saúde em diversas especialidades o

serviço de maternidade se destacava

e obedecia a um padrão rígido de

práticas hospitalares pouco comuns

à época. a comunidade passou a

reconhecer no Hospital moinhos

de Vento um modelo único de

assistência às gestantes e seus bebês.

ao longo dos anos o hospital

promoveu diversas inovações em sua

maternidade. desde a inauguração,

com a figura das diaconisas, religiosas

alemãs que trouxeram de sua terra

natal a preocupação extrema com

o conforto e a evolução clínica

de cada paciente, passando pela

abertura do centro de recuperação

obstétrica, em 1997, quando aboliu

o uso do berçário, até o ano de 2008,

quando iniciou o planejamento da

nova maternidade e contratou uma

equipe de obstetras especialistas em

perinatologia e gestação de alto-risco.

apesar de complexo e desafiador,

o cenário mostrava-se propício à

criação de um novo conceito de

maternidade. por um lado, uma

queda no número de nascimentos

era registrada no rio grande do Sul.

por outro, aumentava o número de

mulheres entre 25 e 40 anos, com

alta escolaridade, que engravidavam

pela primeira vez. o aumento na

idade média das mães indicava a

necessidade de cuidados especiais,

o que gerava a oportunidade

para serviços com alta tecnologia,

formação de ponta, segurança e

harmonização.

a concorrência de outros hospitais,

o investimento de convênios em

serviços próprios e até mesmo o

processo de escolha por um hospital,

que envolve pacientes, médicos e

convênios, contribuíam para tornar o

cenário ainda mais desafiador.

Foi nesse cenário que em 2010

o Hospital moinhos de Vento

estabeleceu objetivos bastante

ambiciosos para o lançamento

na nova maternidade. entre esses

Hospital Moinhos de Vento

segmento de mercado • saúde

a inovação e a vocação de uma marca tradicional para os gaúchos



João polanczyk, do Moinhos de Vento, e José Freitas, da ADVB/RS

objetivos estavam a ampliação da

média de nascimentos/mês e a

manutenção de altos índices de

satisfação e fidelização.

estratégias e açõespara atingir os objetivos propostos,

quatro pilares estratégicos

fundamentais serviram de base

para a criação de um novo conceito

de maternidade. a Humanização,

que significa proporcionar todas as

opções para que a gestante escolha,

com o seu obstetra, o que é melhor

para ela e para o bebê. Segurança e

tecnologia, envolvendo o rigoroso

controle de acesso às dependências

da maternidade, a oferta dos

melhores equipamentos disponíveis

nos mercados interno e externo,

além da melhor equipe de recursos

humanos. a privacidade, que inclui,

além do espaço independente do

bloco hospitalar, áreas privativas

como as salas de recuperação. o

serviço de hotelaria, que transforma

o período de internação em uma

experiência confortável e sofisticada.

a comemoração é o foco do

conceito de posicionamento

pensado para a maternidade. a

estratégia prevê que o sentimento

de comemoração seja explorado

em todos os elementos do mix de

marketing.

a marca da maternidade, concebida

como uma homenagem a Helda

gerdau Johannpeter, potencializa

A EStRAtéGiA DO HOSpitAL MOinHOS DE VEntO

criação de um conceito inovador de serviço materno-infantil

conceito baseado em: humanização, segurança e tecnologia, privacidade e hotelaria

posicionamento de marca com foco na comemoração

a marca do Hospital moinhos de

Vento através do alto grau de

inovação presente no novo serviço.

a estratégia de branding também

prevê o lançamento de uma segunda

marca, a Bebêmoinhos.

a estratégia de lançamento da nova

maternidade ainda foi apoiada por

ações de relacionamento com os

públicos-alvo e uma campanha

de comunicação específica para

divulgação do novo serviço.

resultadosa nova maternidade foi lançada com

um conceito inovador de serviço

materno-infantil, consolidando a

força da marca Hospital moinhos

de Vento no segmento. a partir do

lançamento do novo conceito houve

um aumento significativo na média

de nascimentos/mês, o índice de

satisfação atingiu 96,3% e o índice de

fidelização chegou a 98,8% em 2011.



Fundação CEEE

segmento de mercado • seguros

ações de comunicação redefinem imagem da instituição


cenário e desafiosa Fundação Ceee ocupa o 19º lugar

no ranking dos maiores fundos de

pensão do país. Fundada em 1979, a

entidade paga uma média de

r$ 20 milhões mensais em benefícios

de aposentadoria e de pensão e atinge

um universo de 28 mil pessoas, entre

participantes ativos, aposentados,

pensionistas e dependentes.

ainda que a instituição tenha um

peso econômico considerável,

vivia um período de baixo

reconhecimento pela opinião pública

e pela própria mídia econômica,

que subestimava ou desconhecia

a importância da fundação. era

preciso, portanto, redefinir a imagem

institucional.

a exposição da marca, por si só,

não é necessariamente positiva. ela

poderia fazer com que a instituição

passasse a ser vista como um cofre

repleto de recursos disponíveis e

como um possível alvo de ações

judiciais. as estratégias precisariam

prever ações de forma progressiva,

segura e permanente.

além da comunicação eficiente,

outras metas foram traçadas. era

preciso vender mais, comunicar-

se melhor e abrir novos canais de

comunicação e relacionamento

com o cliente. precisava-se também

aumentar participações e adesões,

tornar a postura da fundação

mais agressiva sem abrir mão da

segurança, criar novos produtos

e diferenciar-se dos bancos.

Quanto à imagem institucional, era

necessário reposicionar a marca entre

formadores de opinião e fazer com

que a fundação fosse percebida como

protagonista em seu segmento e

inovadora em suas ações.

estratégias e açõesa solução iniciou-se com o programa

de educação previdenciária,

construído ao longo dos últimos

três anos. a iniciativa incentiva o

planejamento financeiro para o

futuro e promove uma cultura de

poupança a longo e médio prazos.

integrante do educação

previdenciária, o projeto preVenir

vem buscando evitar ações judiciais

dos participantes contra seus

próprios planos de previdência

Complementar – uma tendência

seguida por uma parcela expressiva

de trabalhadores em benefício. para

tanto, o programa conscientizou

o trabalhador de que ele também

é corresponsável pelo futuro do



cláudio Henrique Mendes ceresér, da Fundação cEEE, e Renato Malcon, da ADVB/RS


A EStRAtéGiA DA FunDAçãO cEEE

Aproximação da instituição ao seu público alvo e aos formadores de opinião

Aumento da exposição da marca

incentivo ao planejamento financeiro para o futuro e promoção de uma cultura de poupança

fundo. isso foi realizado por meio de

palestras, seminários, publicações

em profundidade e outros

instrumentos.

nesse processo, foi incrementado

o programa de informação ao

participante, que visa divulgar

conceitos e informações

sobre educação financeira e

previdenciária – especialmente

através de veículos como a

Fundação Ceee em revista, o

site institucional, o informativo

Fundação on Line, e-mail marketing

e mídias sociais. a Fundação Ceee

também passou a divulgar notícias

e dicas sobre educação financeira

e previdenciária através do Boletim

Contracheque, enviado em anexo

no contracheque, a fim de atingir

um público que não possui o hábito

de acessar mídias digitais.

outra importante iniciativa

foi a realização do Seminário

econômico Fundação Ceee,

realizado anualmente desde 1999.

palestras com personalidades

de nível internacional nas áreas

de economia e Ciência política

conseguiram gerar informação com

credibilidade na mídia, despertando

a atenção de formadores de opinião

para a marca.

resultadoso impacto das ações da Fundação

produziram profundas alterações

em sua imagem. Foram criados

novos instrumentos eficientes de

comunicação com os públicos. Com

isso, o reposicionamento da marca

entre formadores de opinião se

revelou bem sucedido, e tudo indica

que a instituição se encaminha à

conquista de seus outros objetivos,

como atingir 15 mil participantes

e obter a adesão de pelo menos

um patrocinador ao ano. pesquisas

indicam que outros objetivos,

definidos pelas metas de satisfação,

foram plenamente alcançados: mais

de 87% dos participantes do fundo

de pensão consideram-se satisfeitos

com a comunicação externa da

entidade. além disso, a comunicação

interna, bem como as palestras

institucionais, ultrapassou os 90% de

satisfação.



AST Facilities

segmento de mercado • serviços

de temporários à prestação de serviços corporativos

cenário e desafiosa aSt iniciou suas atividades em

1998, com o objetivo de fornecer

serviços de administração de mão

de obra temporária. ao longo dos

anos conquistou clientes como

agCo, grupo rBS grazziotin e

metasa. em 2009 a empresa passou

a atuar no mercado de facilities,

como prestadora de serviços

corporativos, incluindo em seu

portfolio os serviços de limpeza, de

higienização, conservação de áreas

externas, serviços administrativos

e administração de temporários,

efetivos e estagiários.

o mercado-alvo definido para a

atuação da aSt foi o de médias

e grandes empresas localizadas

no rio grande do Sul. entre os

concorrentes neste mercado

estão empresas consolidadas e

reconhecidas, como a dalkia Brasil,

multinacional francesa com mais de

50 mil colaboradores, a iSS Brasil e

a top Service, um dos líderes no sul

do país.

atenta ao seu mercado de

atuação, a aSt identificou como

oportunidades a retomada do

crescimento da indústria, o

crescimento de segmentos como

o de shopping centers e o da

construção civil e o fato de que as

maiores empresas gaúchas da área

de prestação de serviços haviam sido

vendidas e estavam em momento de

reestruturação.

a partir desse cenário foram

estabelecidos objetivos e metas

focados no conhecimento e

percepção da marca aSt Facilities,

na conquista e retenção de clientes

de alto valor e na melhoria dos

processos de gestão.

estratégias e açõesBaseada em uma nova estratégia de

posicionamento, a aSt reformulou

a sua marca. Um novo símbolo, o

decodificador “Facilities” e o novo

posicionamento – “inovação em

serviços” – foram reunidos para

compor uma marca moderna,

inovadora e atualizada, adequada

ao novo momento da empresa.

para acompanhar a mudança no

posicionamento e na marca os

norteadores estratégicos da empresa

foram renovados, com o objetivo de

orientar e engajar os colaboradores.

alinhada ao posicionamento

baseado na inovação, a aSt



A EStRAtéGiA DA ASt FAciLitiES

Adoção de um novo posicionamento baseado na inovação em serviços

Renovação dos norteadores estratégicos da empresa

inovação em produtos, procedimentos, postura comercial e capacitação dos profissionais

Sandro Amaral, da ASt Facilities, e Daniel neiva, da Dell

Facilities implementou uma série

de iniciativas que incluíram o

desenvolvimento de um produto

próprio de limpeza, adequado à

postura sustentável da empresa,

e a adoção de procedimentos

exclusivos para gerenciamento

das atividades rotineiras dos

colaboradores. o produto inovador,

aliado à nova forma de organizar

as atividades dos profissionais,

garantiu um aumento de

produtividade e menor impacto

ambiental.

ainda merece destaque na

estratégia da aSt Facilities a atuação

comercial diferenciada, baseada

em uma rigorosa avaliação técnica

das necessidades dos clientes,

o relacionamento próximo e

aberto com os stakeholders e a

capacitação e reconhecimento dos

colaboradores.

reconhecendo a capacitação como

um dos norteadores estratégicos

de seu negócio a empresa investiu

em uma iniciativa pioneira no

setor: o Centro de orientação

profissional (Cop). este embrião

resultará no primeiro centro de

desenvolvimento no estado

direcionado para a formação de

mão de obra para o mercado de

higienização corporativa com foco

em limpeza verde.

resultadosa marca aSt Facilities é hoje

reconhecida por sua postura

inovadora. Sua carteira de clientes

possui um alto índice de retenção

e conta com grandes empresas

gaúchas, que podem ser consideradas

disseminadores da marca.

a previsão de faturamento da

empresa para 2011 aponta para

um crescimento de mais de 200%,

indicando o acerto da mudança em

seu posicionamento.

internamente, cerca de 300

colaboradores fazem parte da

família aSt Facilities e sentem-

se integrados e valorizados com

diferentes programas de qualificação

e de reconhecimento profissional.

São envolvidos em grande parte das

decisões da empresa, valorizando a

experiência e o comprometimento.



Perto

segmento de mercardo • tecnologia

paystation perto traz o autoatendimento para o dia a dia dos Brasileiros

cenário e desafiosa perto é uma empresa de tecnologia

que fornece soluções de automação

Bancária, autoatendimento,

automação Comercial e de meios

de pagamento, além de mecanismos

dispensadores e depositários em

sistema oem. Com atuação em 25

países, possui uma sede em gravataí,

rS, e filial em Barueri, Sp. dispõe ainda

de escritórios em mais de 18 cidades

e uma rede de Suporte e Serviços em

todo o Brasil.

em 2009, a perto identificou uma

nova perspectiva de crescimento.

o autoatendimento poderia ser

levado para além das agências

bancárias, para o pagamento de

estacionamentos e de transporte

público, por exemplo. Havia também

a oportunidade de desenvolver uma

solução para pagamento de contas

no autoatendimento dos bancos,

para clientes não correntistas. esse

era um mercado com potencial de

crescimento.

algumas tendências do ambiente

de marketing contribuíram para

configurar a oportunidade de

negócio identificada pela perto. Foi

o caso do crescente investimento

em infraestrutura de transportes,

principalmente devido a eventos

como a Copa do mundo e as

olimpíadas, do mercado de

estacionamentos em ascensão e do

próprio crescimento da economia

brasileira, aumentando a demanda

por serviços e conveniências.

Com base nesse cenário a perto

definiu como objetivos para a

etapa de lançamento do paystation,

em 2011: o desenvolvimento, em

parceria com bancos, da solução

de pagamento de contas no

autoatendimento das agências; a

venda de terminais paystation para

operadoras de estacionamento; e a

venda de contratos com a solução

paystation para transporte público.

estratégias e açõesa estratégia de produto partiu de

uma pesquisa para compreender as

necessidades dos futuros usuários



Marco Aurélio Freitas, da perto, e paulo tigre, da cni

da solução. a partir da pesquisa foi

desenvolvida a família de terminais

paystation, incluindo soluções

distintas para três segmentos de

mercado: bancos, transporte e

estacionamentos.

o desenvolvimento de uma solução

de full outsourcing também fez parte

da estratégia de produto. nesta

modalidade de comercialização não

são vendidos equipamentos. todos

os recursos de hardware e software

ficam sob a responsabilidade da

perto, que é remunerada pelo

volume de transações dos clientes.

a estratégia de preço foi definida

caso a caso. os bancos poderiam

adquirir apenas o terminal e utilizar

suas estruturas atuais de serviço

ou usar a estrutura da perto. as

operadoras de transporte pagariam

por transação de recarga ou

consulta efetuada na rede da perto.

os estacionamentos comprariam

os terminais e pagariam pelo

serviço através de contratos de

manutenção.

Foram definidas as capitais em que

inicialmente seria implementada

a nova solução, considerando

suas densidades econômicas

e a proximidade com a rede

técnica da perto. a venda direta

se mostrou como um importante

canal de comunicação junto aos

potenciais clientes já previamente

identificados. Seria necessário

traduzir a experiência da perto

no mercado bancário e no varejo

para os segmentos de transporte e

estacionamentos. os objetivos de

comunicação foram definidos em

duas frentes: criar percepção positiva

em relação à marca e municiar os

executivos com apresentações

e materiais para demonstrar as

vantagens e benefícios da solução

paystation.

a estratégia de reforço da

marca contou com um trabalho

complementar de comunicação

direcionada, utilizando-se mídias

segmentadas e especiais. o objetivo

era criar o reconhecimento da marca

antes do esforço de venda.

resultadosa perto implantou o projeto nos

metrôs do rio de Janeiro e de São

paulo. além disso, até setembro de

2011, a empresa vendeu mais de 80

terminais paystation para pagamento

de tickets de estacionamento em

cidades como porto alegre, Curitiba,

São paulo, Campinas, Uberlândia, rio

de Janeiro, teresina e João pessoa.

A EStRAtéGiA DA pERtO

Oportunidade de crescimento através de solução inovadora

de autoatendimento

O autoatendimento poderia ser levado para além das

agências bancárias

Desenvolvimento dos terminais paystation para bancos,

transporte e estacionamentos



cenário e desafiosa gaston, rede de varejo de

calçados multimarcas, foi fundada

na década de 70 e foi incorporada

pelo grupo paquetá no ano de

1994. atualmente, a gaston soma 33

unidades no estado, sendo 18 apenas

em porto alegre.

entre 2008 e 2009, a gastou viveu

um período de desempenho e

crescimento baixos, na medida

em que via a concorrência ganhar

mercado. para contornar o problema,

foi preciso investigar as causas desse

cenário. após pesquisas, a rede

entendeu que seu posicionamento

já não se comunicava de modo

eficaz com seu público, a nova classe

C. a baixa sintonia com o cliente

era resultado de fatores como falta

de padronização no atendimento,

má disposição do mobiliário da

loja, parcelamento e flexibilidade

de negociação insuficiente e

desalinhamento do mix de produtos

oferecido, com a expectativa dos

clientes.

a gaston vivia ainda uma situação

particular de “esmagamento”,

decorrente, por um lado, da

ascensão das monomarcas (redes de

boutiques de alto valor agregado) e,

por outro, das marcas posicionadas

por preço baixo e que muitas vezes

operam na informalidade.

a empresa então resolveu alterar suas

estratégias e definir novas metas para

os anos seguintes: reposicionamento

de cinco lojas, buscando crescer 35%,

aumentar o faturamento em 20%,

vender 10% mais pares em 2010 e

aumentar o ticket médio das lojas em

2011 em 20%.

estratégias e açõesos objetivos de mercado da

gaston passaram a priorizar o

modelo ideal de loja sugerido pela

pesquisa: um lugar com vendedores

educados, ágeis e disponíveis para

atendimento; uma rede localizada

na região central da cidade, mas

presente em vias importantes dos

bairros; um ambiente acolhedor,

amplo, iluminado, setorizado,

colorido e sem poluição visual;

um espaço com produtos que

atingissem todos os segmentos com

variedade e profundidade; e um

negócio que oferecesse condições

de pagamento mais flexíveis e com

Gaston

segmento de mercado • varejo regional

reposicionamento estratégico resulta em crescimento acelerado da marca



Marcos Vinicius Ravazzolli, da Gaston, e Maria Elena Johannpeter, da OnG parceiros Voluntários

A EStRAtéGiA DA GAStOnLevantamento dos desejos e necessidades de seu

público para conceber uma nova estratégia

Revitalização das lojas, redefinição do mix de produtos e da imagem institucional

inauguração de uma megaloja para capitalizar fluxo da região e sinalizar mudanças na marca

maior margem de negociação.

a nova estratégia também previa

fortalecer o conceito de produtos

de moda, trabalhando com foco

na família, mas direcionando a

comunicação especialmente para

a mulher – que responde cada

vez mais pelas compras familiares,

além de desejar estar cada vez mais

inserida na moda.

a loja, através do Cartão gaston,

promoveu melhorias nas condições

de pagamento. o logotipo foi

alterado e um novo slogan, adotado:

“moda com prazo é tudo de

bom”. também houve reformas e

ampliações em diversas unidades.

em 2011, a gaston inaugurou uma

megaloja conceitual no centro de

porto alegre, com o propósito de

sinalizar mudanças e capitalizar

o fluxo de pessoas na região.

no lançamento, iniciou-se uma

campanha sob o slogan “a maior

loja de calçados do sul do Brasil”,

que incluiu outdoors, comerciais de

televisão, adesivagens e pôsteres no

trensurb, distribuição de encartes

de ofertas e sacolas e, no dia da

inauguração, realizou-se uma

festa para autoridades, imprensa e

público.

resultadostodos os objetivos da empresa foram

alcançados ou superados. as novas

estratégias geraram um crescimento

anual médio de 38,6%, superando

as metas iniciais. Com a megaloja no

Centro Histórico de porto alegre, a

gaston ainda conquistou a marca de

202% de aumento nas vendas e um

faturamento equivalente a cinco lojas

da rede.

em 2010 e 2011, a gaston atingiu um

crescimento médio de 26,28%. entre

2009 e 2011, obteve uma elevação

de 34,2% no faturamento mensal, o

ticket médio aumentou 22,57% e o

aumento da venda de pares atingiu

os 10% previstos. Com isso, a marca

gaston passou a representar 37,1%

do faturamento da rede de varejo do

grupo – aproximando-se, em termos

de desempenho, da própria marca

paquetá.



cenário e desafiosa even Construtora e

incorporadora S.a. é uma das

maiores empresas nacionais

com foco em empreendimentos

residenciais em variadas faixas

de renda. a melnick, sendo uma

das mais premiadas construtoras

e incorporadoras do rio grande

do Sul, aliou sua qualidade e o

seu conhecimento local à solidez

da even para realizar projetos

com alto padrão de execução

e atendimento. a melnick even,

atualmente, tem mais de 400

funcionários diretos e 2 mil

indiretos, e possui classificação

máxima no programa Brasileiro

de Qualidade e produtividade no

Habitat.

no mercado atual, os grandes

empreendimentos são colocados

à venda ainda na planta, assim

que autorizadas as suas licenças

municipais. e essa dinâmica refletiu

sobre a atuação das imobiliárias.

a melnick even percebeu que,

embora o mercado estivesse se

transformando, muitas das práticas

de vendas permaneciam as

mesmas. assim, foi concebida uma

política para transformar o sistema

comercial, de modo a intensificar

a atenção dos corretores aos

produtos, ampliando a velocidade

das negociações e reduzindo custos

de lançamento e vendas.

estratégias e açõespercebeu-se, inicialmente, que era

preciso acabar com a quarentena

– uma reserva de exclusividade a

imobiliárias oficiais que atrasava

e desmobilizava as vendas. a

melnick even optou por concentrar

a atenção de todos os vendedores

por um período de 30 a 40 dias.

assim, realocou parte expressiva

dos recursos publicitários para

a promoção e motivação dos

corretores, com bonificações e

prêmios pelas conquistas. passado

este primeiro período, foram criadas

novas metas para que suas unidades

se tornassem a opção imediata a ser

apresentada para um cliente.

dessa forma, a melnick even

Melnick Even

top inoVação em prÁtiCaS de VendaS

Bonificações e prêmios alavancam vendas em tempo recorde




Realocar o investimento publicitário para bonificações aos corretores

Sorteio de prêmios por equipe pela conquista de metas

intensificar a atenção às vendas no primeiro mês de lançamento

Mauro Bing Savino, da Melnick Even, e desembargador Francisco José Moesch

estabeleceu estratégias e ações para

concretizar seus objetivos: maior

proximidade com as imobiliárias,

promovendo atividades de

integração pessoal, com visitas

surpresa e distribuição de brindes;

prêmio de 1% do valor da venda

diretamente para o corretor (um

aumento de quase 70% no valor

habitual do mercado); prêmios de

alto impacto sorteados entre toda

a equipe das imobiliárias, como

gratificação pelo desempenho

em conjunto; reinvenção das

convenções de vendas para tornar

a apresentação um encontro

memorável, neutralizando as

convenções concorrentes; e

patrocínio das convenções internas

das imobiliárias, com a vantagem

de receber espaço para apresentar

algum produto da melnick even de

destaque ou que esteja próximo do

lançamento.

resultadosCerca de 60% das vendas da

melnick even ocorrem antes dos

estandes serem montados, e 85%

antes mesmo do lançamento dos

empreendimentos. atualmente,

as três maiores imobiliárias do

mercado gaúcho dividem o plantão,

sendo que não há o privilégio

da quarentena. nos dois últimos

anos, as performances de vendas

se mantiveram acima da média do

mercado. o grand park eucaliptos,

por exemplo, vendeu cerca de r$

100 milhões – 90% dos imóveis

– em apenas 30 dias; o Vida Viva

moinhos, 100% vendido na primeira

semana; e o arte Bela Vista, 70% da

fase 1 vendida no lançamento.

o orçamento de marketing teve

uma economia de cerca de 70%

no investimento em mídia e,

como as vendas se encerram

rapidamente, houve também

redução de r$ 10 mil por mês

nos custos que manteriam o

plantão em funcionamento.

Hoje, a melnick even reúne, em

média, mil corretores nas suas

convenções. em pesquisa realizada

em setembro de 2011 com 169

corretores, foi constatado que

78% dos entrevistados acham que

a percepção da melnick even no

mercado é ótima, 88% acredita que

a política de comissão é boa ou

ótima, e 96% acham que a política

de premiação e as convenções são

boas ou ótimas.



cenário e desafiosa história da Cooperativa Santa Clara

começou, oficialmente, em 1912, por

iniciativa de 32 pequenos produtores

de leite da região de Santa Clara,

então pertencente ao município de

montenegro. a indústria, primeira no

segmento de laticínios no rio grande

do Sul a conquistar a Certificação

iSo 9001 (em 1999), consolidou-se

também no mercado de frigorífico. a

construção do Frigorífico Santa Clara

aconteceu em 1982.

atualmente, a Santa Clara tem

unidades de suinocultura localizadas

nas cidades de Carlos Barbosa

e Selbach. a cooperativa cria

animais em granjas próprias e por

meio do sistema de integração

(repassa leitões para produtores

integrados que criam os animais

até a fase de terminação, quando

são encaminhados de volta à

cooperativa). o Frigorífico, localizado

em Carlos Barbosa, abate

65 mil cabeças de suínos por ano,

produzindo mais de 5 mil toneladas

de carnes e embutidos no período.

apesar de gerar benefícios, a

suinocultura resulta em uma

série de impactos ambientais a

serem considerados, já que os

dejetos produzidos geram gás

metano – que, se descartados

incorretamente, resultam em um

impacto negativo forte sobre o

ambiente. este hidrocarboneto é

um agente 21 vezes mais nocivo

para a Camada de ozônio do que

o gás carbônico, segundo dados

da empresa Brasileira de pesquisa

agropecuária (embrapa). atenta

ao atual cenário ambiental, a Santa

Clara viu, então, a oportunidade de

fortalecer sua postura ecológica no

estado, encontrando soluções para o

impacto ambiental gerado por esses

dejetos.

estratégias e açõesestudos revelaram que o sistema de

biodigestores mostrou-se a solução

ideal para neutralizar o impacto

causado pela suinocultura, além de

gerar benefícios para o ambiente

e maior sustentabilidade para a

Cooperativa Santa Clara

top reSponSaBiLidade SoCiaL

renovação de dejetos gera energia elétrica e Benefício ao amBiente



A EStRAtéGiA DA cOOpERAtiVA SAntA cLARA

neutralização dos impactos negativos provenientes do descarte de dejetos animais

transformação dos dejetos em biogás e fertilizantes

utilização da biodigestão como sistema de energia sustentável

atividade. ao todo, foram investidos

cerca de r$ 900 mil nas melhorias.

através do sistema de biodigestão,

é possível transformar dejetos

animais em biogás e biofertilizantes.

os biodigestores concentram o

gás metano dentro de estruturas

chamadas de balões. o gás é então

destinado à geração de energia, em

vez de ser liberado diretamente no

meio ambiente. o biofertilizante

resulta do tratamento dos resíduos

que, após sofrerem processo de

digestão, tornam-se aptos para o

uso como adubação orgânica.

o sistema de biodigestores foi

implantado inicialmente no

município de Carlos Barbosa, no

ano de 2008, quando o metano

era queimado sem geração de

energia. a partir de 2010, contudo,

com a aquisição dos grupos de

geradores, o biogás gerado passou

a ser usado como combustível

na geração de energia para a

estação de tratamento de efluentes

do frigorífico e da indústria de

laticínios.

resultadosCom a implantação dos

biodigestores em Carlos Barbosa e

em Selbach, a Cooperativa Santa

Clara confirmou diversos resultados,

como a neutralização dos impactos

negativos gerados pelo descarte

dos dejetos provenientes das

granjas, evitando a liberação de

6,4 mil toneladas anuais de gás

metano na atmosfera. em Carlos

Barbosa, essa iniciativa ainda

permitiu a produção de 688 mil kW

e a economia de r$ 127.958,37. a

energia gerada é suficiente para

sustentar a granja de suínos, além

de partes da estação de tratamento

de efluentes do frigorífico e da

indústria de laticínios. em Selbach,

o uso de biogás gerou redução de

46,63% do uso de energia elétrica

em um período de seis meses – uma

economia de r$ 27.579,43.

após o tratamento realizado pelos

biodigestores, o líquido resultante

também passou a ser direcionado

às lavouras como adubo e para

renovação de pastagem. por

ser uma opção mais barata do

que os fertilizantes químicos, a

iniciativa criou uma alternativa mais

acessível aos pequenos produtores,

garantindo um aproveitamento

ainda maior dos dejetos.

Rogério Bruno

Sauthier, da Santa clara, e imer puerari, da ADVB/RS




cenário e desafiosem sua origem, em 1979, a

Fundação Ceee teve como

finalidade básica a execução e

operação de planos de benefícios

complementares, de forma a

proporcionar aos participantes

uma renda adicional aos benefícios

concedidos pela previdência

Social. de 1982 até 1997

administrou também a assistência

à saúde dos empregados da Ceee,

marcando a sua identidade com

um forte caráter assistencial. Hoje,

além do grupo Ceee, a Fundação

tem outros patrocinadores e

administra planos previdenciários

para outras instituições como o

Sindicato dos engenheiros do rS e

o Sindicato dos professores do rS.

desvincular a imagem do caráter

assistencial passou a ser um

desafio para a Fundação Ceee. a

educação previdenciária surgiu

então como uma oportunidade

para redefinição dessa imagem e

também para promoção de uma

cultura econômica de pensamento

responsável de longo prazo. a

criação dessa cultura representaria

um passo importante para a

conjugação da função social da

Fundação com a sustentabilidade

do negócio.

a educação previdenciária é

uma política nacional do governo

Federal, instituída em 2002, e que

deverá se tornar matéria escolar em

vários níveis didáticos, da escola

à universidade. a construção de

um pensamento econômico-

financeiro previdente e de longo

prazo, junto às novas gerações,

pode ser considerada uma tarefa de

responsabilidade Social e Cultural. a

Fundação Ceee assumiu o desafio de

participar desse processo.

estratégias e açõesCom o programa de educação

previdenciária a Fundação Ceee

busca desenvolver uma cultura

de planejamento financeiro e

de poupança a longo e médio

prazos junto aos participantes e

aos assistidos de seus nove planos

previdenciários. o programa envolve

17 ações, desde encenações

teatrais até consultorias técnicas,

que se sustentam em três pilares:

a informação, a instrução e a

orientação.

entre as ações, podem ser

destacadas: o programa de

preparação para aposentadoria, o

programa planejamento Financeiro

e orçamento Familiar, o programa

de Consultoria Financeira e o projeto

Jogos interativos.

Fundação CEEEconstruindo o futuro através do programa de educação previdenciária



Duplamente premiado, cláudio Henrique Mendes ceresér, da Fundação cEEE, e Luciano Andreatta, da Secretaria de ciência e inovação do RS

o programa de preparação para

aposentadoria é organizado em

encontros de três dias em que são

desenvolvidas dinâmicas de grupo,

palestras e debates com temas

que abrangem: lazer, relações

familiares, simulação de cálculo

individualizado de aposentadoria,

opções de investimento, novas

oportunidades no mercado de

trabalho, entre outros.

o programa planejamento

Financeiro e orçamento Familiar

consiste em um curso de 4 horas/

aula com o objetivo de fornecer

informações qualificadas e

objetivas sobre planejamento

e controle de gastos pessoais e

familiares.

o programa de Consultoria

Financeira disponibiliza uma

consultoria individualizada com

um especialista para a análise da

relação entre rendimentos mensais

e gastos pessoais, com o objetivo

de sanar desequilíbrios financeiros

a médio e longo prazo.

o projeto Jogos interativos é

dirigido a todos os participantes

ativos e busca, de uma maneira

lúdica e contemporânea, divulgar

conceitos e informações sobre

previdência complementar.

através do site da Fundação Ceee

são disponibilizados jogos com

critérios de pontuação que dão

direito a prêmios.

resultadoso programa de educação

previdenciária atingiu o objetivo

de conjugar a função social com

a sustentabilidade da Fundação,

contribuindo para o reconhecimento

nacional da mesma. a Fundação

Ceee ocupa hoje o décimo nono

lugar no ranking nacional de fundos

de pensão. os níveis de satisfação,

confiabilidade e credibilidade

bateram recordes históricos.

as ações do programa

demonstraram capacidade de mudar

comportamentos individuais e de

formar pensamento previdenciário

para toda a coletividade.

o trabalhador dono do patrimônio

do Fundo de pensão aceitou a

posição de sujeito de seu futuro

desde agora e é corresponsável por

uma nova relação.


Desvinculação da imagem de caráter assistencial

conjugação da função social com a sustentabilidade do negócio

programa de Educação previdenciária baseado em informação, instrução e orientação




Fundação CEEEações sociais contriBuem para redefinição da imagem institucional

cenário e desafiosCriada em 1979, a Fundação

Ceee de Seguridade Social -

eLetroCeee é hoje um dos

maiores fundos de pensão do

Brasil, ocupando o 19º lugar

no ranking nacional, com um

patrimônio de mais de r$ 4,5

bilhões. atualmente paga mais

de r$ 20 milhões em benefícios

por mês para cerca de 7 mil

aposentados e pensionistas.

Conta com mais de 14 mil

participantes, atingindo um

universo de aproximadamente

28 mil pessoas, entre indivíduos

ativos, aposentados, pensionistas

e dependentes.

em função de seu papel

de destaque na vida da

comunidade, a Fundação

Ceee mantém iniciativas de

responsabilidade social entre

suas prioridades de ação.

para tanto, criou o programa

Fundação Solidária, um guarda-

chuva que abarca uma série

de ações integradas que visam

melhorar a qualidade de vida

de seus colaboradores e da

comunidade onde atua.

estratégias e açõesUm dos carros-chefe das

ações da Fundação Solidária

é o projeto adoção de entidades,

implementado em 2000. Com

a meta de complementar os

benefícios promovidos pela

previdência oficial e melhorar as

condições da população carente

da terceira idade, o projeto tem

como objetivo o apoio financeiro,

em caráter temporário, a entidades

filantrópicas que abrigam idosos

em regime asilar. Com controle e

contabilização próprios, o auxílio

se origina em uma parcela das

contribuições para o seguro da

Fundação, em parceria com a

seguradora e a corretora de seguros,



que resulta em uma receita

mensal média de r$ 11 mil.

outra ação da instituição, o

projeto Qualidade de Vida busca,

desde 1999, criar no interior da

Fundação Ceee um espaço de

formação, informação e troca

de experiências entre seus

colaboradores, com a realização

mensal de palestras, vivências

e dinâmicas de grupo. em

consonância com esse projeto,

a Fundação Ceee promove

anualmente uma campanha de

vacinação contra doenças como

gripe e hepatite.

o grupo de aposentados e

pensionistas, por sua vez, ação

similar ao Qualidade de Vida

mas voltado a aposentados

e pensionistas da instituição,

realiza atividades que abordam

diversos temas relacionados

a essa etapa de vida, como

família, saúde e sexualidade. a

ação é complementada pelo

encontro mais Vida, evento que

traz anualmente palestrantes ou

atrações artísticas.

no segmento cultural, a instituição

atua internamente por meio

de dois programas: o grupo de

teatro encenação e o Coral de

Vozes da Fundação Ceee, que

desde 2002 produzem peças

teatrais e atividades musicais,

estimulando os dons artísticos dos

colaboradores.

a Fundação Ceee ainda

desenvolve desde 1999 o

programa de educação ambiental,

formado por colaboradores de

diversas áreas da instituição, que

promovem educação, orientação

e conscientização ecológica entre

os outros colaboradores e seus

familiares. a ação ainda foca a

coleta seletiva do lixo interno.

Com a venda do papel coletado, a

Fundação Ceee compra alimentos

e materiais de higiene e doa a

entidades carentes.

resultadosCom uma gama de ações

aparentemente de pequenas

proporções, a Fundação Ceee

conseguiu inclinar sua missão e o

posicionamento de sua identidade

corporativa em direção à solidariedade

e à responsabilidade social.

o pioneirismo das ações da

Fundação Ceee fez dela hoje uma

importante referência a outras

instituições de seu segmento. Sem

ferir seus princípios, a instituição

conseguiu criar um sistema que

arrecada recursos suficientes

para manter suas ações de

responsabilidade social e fortalecer

seu propósito de compromisso

social.

Fazendo do colaborador

protagonista e portador de

um pensamento sustentável, a

Fundação Ceee passou a receber

diversos prêmios por suas ações,

entre eles, o top Cidadania aBrH

em 2002 e 2003, o Certificado de

responsabilidade Social entre os

anos de 2002 e 2006 e o prêmio

Voluntário do ano 2001, do instituto

da mama do rio grande do Sul.


Reunião de uma série de ações em um programa integrado e direcionado a um objetivo em comum

Desenvolvimento de um pensamento sustentável em todos os âmbitos do cotidiano

incentivo à participação voluntária de seus colaboradores




cenário e desafiosde origem gaúcha, o grupo

Habitasul está presente nos estados

do rio grande do Sul, de Santa

Catarina e de São paulo, e também

na Costa rica, atuando nas áreas

industrial, imobiliária e hoteleira.

em 2007, integrando as

comemorações dos 40 anos do

grupo, foi criado o instituto Habitasul.

ao instituto cabe articular e integrar

as estratégias, políticas e ações das

empresas em suas contribuições

e intervenções nos âmbitos social

e ambiental, coordenando e

monitorando a sua concepção e

execução.

o incentivo ao desenvolvimento

sociocultural pode ser considerado

uma vocação do grupo Habitasul,

que historicamente participa das

manifestações artístico-culturais-

educativas. exemplo disso é o prêmio

revelação Literária, que passou

a fazer parte do projeto cultural

“palcohabitasul”, além de diversos

patrocínios e apoios culturais.

em 2008, o grupo Habitasul

reconheceu no estímulo a leitura

uma oportunidade de contribuir

com as comunidades onde atua.

Sensível a uma característica da

população brasileira, que não possui

o hábito de leitura, de acordo com

pesquisas como a do instituto

pró-Livro, o grupo decidiu investir

no desenvolvimento do capital

intelectual das pessoas.

estratégias e açõesnesse contexto, desenvolveu um

projeto de estímulo à leitura a

partir da criação de uma biblioteca,

com o fruto de uma herança

familiar dos pais do presidente e

do Vice presidente da empresa. a

Biblioteca elida de Freitas e Castro

druck passou a disponibilizar um

acervo de cinco mil obras para os

mais de três mil colaboradores das

unidades do rio grande do Sul, Santa

Catarina e São paulo. essa iniciativa

deu origem ao projeto rumo à

perfeição, homenagem ao nome

que elida e Clio deram ao seu acervo

literário quando da implementação,

montagem e organização do mesmo.

além de ser um diferencial para a

empresa, o projeto rumo à perfeição

veio promover o incentivo à leitura

dentro do grupo, no primeiro

momento, e na sociedade como um

todo em uma segunda etapa.

Habitasulo estímulo à leitura e o compromisso com o desenvolvimento sociocultural



A EStRAtéGiA DO GRupO HABitASuL

incentivo ao desenvolvimento sociocultural

criação da Biblioteca Elida de Freitas e castro Druck

Desenvolvimento do projeto Rumo à perfeição para incentivar a leitura

péricles de Freitas Druck, da Habitasul, e deputado Onyx Lorenzoni

para facilitar e incrementar o ingresso

à Biblioteca elida de Freitas e Castro

druck, em 2010 foi criado um

blog ampliando seus horizontes

e oportunizando o contato com

importantes bibliotecas virtuais

nacionais e internacionais. no blog,

encontram-se também os links para

acessar revistas especializadas como:

revista arquitetura e Urbanismo,

Harvard Business review, gestão por

Valores, HSm management, revista

Jurídica e Carta Capital. além disso,

o blog procura em suas postagens

principais valorizar notícias sobre a

cultura.

inovando através da criação de uma

Biblioteca itinerante, a Habitasul

faz chegar obras do acervo a

todas as unidades do grupo. os

livros são organizados em mesas

e disponibilizados para seus

funcionários, que podem retirar até

três obras por um período de trinta

dias.

Com campanhas internas de

sensibilização à leitura e múltiplas

ações de comunicação integrada,

todos são convidados e informados

das novidades, das oportunidades

e das vantagens da leitura,

incentivando-os a retirarem livros

e a visitarem as bibliotecas. Com

o acesso à leitura facilitado para

os funcionários e seus familiares,

a empresa está investindo no

crescimento pessoal das pessoas.

resultadosUm projeto como este oportuniza

que o grupo Habitasul seja

reconhecido por valorizar a cultura

e a educação. os números a

seguir comprovam a grandeza e a

efetividade do projeto.

entre novas aquisições e doações

recebidas, o acervo das bibliotecas

supera os 12.000 livros e periódicos.

nos três anos do projeto, houve

mais de 7.576 retiradas de livros,

mais de 32 visitas diárias à biblioteca

de porto alegre e 30 visitas por

dia em Vargem Bonita. em 2010

somaram-se quase nove mil

visitantes nas duas bibliotecas. para

2011 há uma estimativa de mais de

15 mil visitantes. o blog atingiu em

um ano mais de 4,3 mil acessos dos

mais variados locais do Brasil e do

mundo.




cenário e desafiosas Lojas Lebes foram fundadas

em 1956. inicialmente a

empresa era especializada na

comercialização de gêneros

alimentícios em geral na cidade

de São Jerônimo, rio grande do

Sul. Hoje a rede de varejo atua

nos ramos de confecções, móveis,

eletrodomésticos, bazar, som

imagem, livros, brinquedos e

outros. possui 108 filiais distribuídas

em 89 cidades gaúchas. também

comercializa seus produtos através

de uma loja virtual.

Com administração familiar,

compartilhada com profissionais,

possui um ambiente em que

seus colaboradores têm acesso

ao crescimento profissional e são

envolvidos no direcionamento dos

objetivos traçados.

tendo como destaques em sua

missão o crescimento sustentável

e a atuação responsável nas

comunidades em que está

inserida, a empresa identificou na

reciclagem uma oportunidade de

contribuir com o meio ambiente e

de envolver seus colaboradores na

causa ambiental.

atualmente a causa ambiental

está no centro das discussões

em diversos países. os dados

Lojas Lebesprojeto revolucione: desenvolvendo o pensamento sustentável

disponíveis preveem que a geração

de lixo no mundo poderá atingir a

marca dos 400 milhões de toneladas

e que o Brasil está na casa dos 88

milhões de toneladas por ano ou

240.000 toneladas por dia.

no Brasil a separação dos materiais

recicláveis ainda é precária, a

despeito de sua grande capacidade

de geração, e estima-se que 10% do

lixo produzido é jogado nas ruas,

rios, terrenos desocupados, etc. a

inexistência de uma eficiente coleta

seletiva vem agravando essa

situação a cada ano.

observando essa realidade no

Brasil e sensíveis à causa da

sustentabilidade ambiental, as Lojas

Lebes desenvolveram o projeto

revolucione.

estratégias e açõesa empresa concentrou a primeira

versão do projeto em seu Centro



Otelmo Drebes, da Lebes, e Elena Raupp, da ADVB/RS

administrativo, em São Jerônimo,

para em seguida estender para a

Fábrica new Free. o projeto definiu

como objetivo o desenvolvimento

do pensamento sustentável junto

aos colaboradores das Lojas Lebes.

Foi desenvolvido e utilizado variado

material de comunicação para

divulgar o projeto internamente.

Foram produzidos e distribuídos kits

contendo xícaras, squeezes e ecobags.

para sensibilizar os colaboradores,

semanalmente são enviados e-mails

com orientações sobre o uso correto

A EStRAtéGiA DAS LOJAS LEBES

Foco no crescimento sustentável e na atuação responsável nas comunidades

Desenvolvimento do pensamento sustentável junto aos colaboradores

campanha interna para promover e participar da luta pela causa ambiental

do computador. também foram

instalados tags nos monitores do

escritório e na Fábrica new Free, com

mensagens sobre a importância da

economia de energia. na Fábrica

foram distribuídos móbiles que

têm por finalidade relembrar sobre

o consumo consciente da água.

todos os painéis de aviso foram

substituídos por murais com dicas de

cunho ambiental.

no Centro administrativo das Lojas

Lebes e na Fábrica new Free foram

implantados equipamentos para

coleta seletiva, tais como: lixeiras,

coletores de pilhas, baterias, celulares

e carregadores. no final do mês de

outubro deste ano, os coletores foram

implantados em todas filiais da rede.

resultadosas Lojas Lebes acreditam que

atitudes individuais ou coletivas

voltadas para a preservação do meio

ambiente constituem um grande

passo na luta pela causa ambiental,

que não possui barreiras sociais e

que busca beneficiar a todos, as

atuais e futuras gerações.

o benefício para o meio

ambiente alcançado pelo projeto

reVoLUCione foi imediato. em

2011, somente nos escritórios

administrativos do grupo, deixaram

de ser enviados para aterros

sanitários aproximadamente 300 mil

copos plásticos, um produto demora

de 200 a 450 anos para se decompor

no meio ambiente, e 8.100 sacolas

plásticas. além disso, está prevista

uma economia considerável de

eletricidade por mês.




Marcopoloas ações sociais que colocaram a empresa na liderança de mercado

cenário e desafiosFundada em 1949, em Caxias

do Sul, a marcopolo é hoje uma

referência internacional na fabricação

de ônibus. além de liderar o

mercado local com quase 50% de

participação, possui uma parcela de

8% do mercado global. a empresa

produz anualmente mais de 30 mil

veículos, dos quais cerca de 20 mil no

Brasil, e conta com cerca de 18 mil

colaboradores em suas três unidades

brasileiras e em suas fábricas na

África do Sul, argentina, China,

Colômbia, egito, Índia e méxico.

a expansão da marcopolo nos

últimos anos foi acompanhada do

surgimento de novos objetivos

sociais. nesse sentido, a empresa

desenvolveu uma série de projetos

em áreas como educação e carreira,

qualidade de vida, valorização

profissional e desenvolvimento social

e ambiental.

estratégias e açõesa fim de melhorar a qualidade de vida

nos locais onde a marcopolo opera, foi

criada, em 1990, a escola de Formação

profissional marcopolo (eFpm), que

oferece ensino profissionalizante

especialmente a jovens em situação

de vulnerabilidade social. a instituição

atende hoje 120 alunos, que recebem

salário, plano de saúde e outros

benefícios já oferecidos aos demais

funcionários e, ao final da formação,

têm vaga garantida na empresa.

além da eFpm, a marcopolo

desenvolve outros projetos sociais,

como o Envolver, que visa à inclusão

de pessoas portadoras de deficiência

em seu quadro de funcionários.

a empresa também mantém uma

série de ações voltadas às famílias

de seus colaboradores, buscando

melhorar a qualidade de vida através

da prevenção do uso de álcool e

drogas e do incentivo a atividades

de lazer, esportivas, culturais e

educacionais.

entre esses projetos, merecem

destaque o Todos na Escola, que

distribui material e estimula o

acompanhamento escolar a filhos

de funcionários, e o Aluno Nota 10,

que premia os alunos com melhores

notas. também são oferecidas

escolinha de futebol, coral, Ctg,

grupos de dança e teatro e festas de

integração em datas comemorativas.



A EStRAtéGiA DA MARcOpOLO

investimento pesado na qualificação profissional e na qualidade de vida de seus funcionários

Engajamento interno através da valorização dos funcionários e de seus familiares

Busca de uma imagem institucional positiva através de ações de sustentabilidade

a marcopolo ainda disponibiliza

a essas famílias, por intermédio

da Fundação marcopolo,

infraestrutura para a prática de

diversas modalidades esportivas.

também são realizados passeios

culturais, visitas dos familiares aos

locais de trabalho e campanhas

e projetos de diversas naturezas,

como saúde, prevenção de

acidentes, consciência ambiental,

saneamento básico e melhorias

no ensino.

a valorização dos funcionários

ganhou, inclusive, uma data:

anualmente, no 6 de agosto,

é comemorado o dia do

Colaborador marcopolo. além

disso, cada funcionário recebe uma

homenagem a cada 5 anos de

serviços prestados.

externamente, a marcopolo

tem promovido campanhas de

conscientização da poluição e

incentivo ao uso do transporte

coletivo. também incluiu a

Sustentabilidade em sua agenda

estratégica, passando a utilizar

os indicadores do gri como

referência para os sistemas de

controle e ações de melhoria das

diversas áreas e das equipes de

aprimoramento Contínuo.

a empresa ainda tem obtido

resultados positivos para sua

imagem institucional através de

instrumentos fiscais de incentivo

à cultura e ao esporte. em 2010,

ela destinou mais de r$ 4,5

milhões a instituições e projetos

culturais, educacionais e de saúde,

especialmente na região Sul do país.

resultadosa marcopolo tem alcançado

importantes resultados em seus 20

anos de atuação social. Sua escola de

Formação profissional formou 620

jovens. através de plano de carreira,

alguns ocupam cargos técnicos e

de gestão, tanto no Brasil quanto no

exterior.

além disso, segundo a empresa,

o engajamento provocado pelos

diversos projetos e campanhas

no público interno e a associação

positiva do publico externo à marca

têm sido o principal motivo do

desempenho altamente positivo

no mercado. em contraposição ao

cenário internacional de recessão,

a marcopolo viu sua receita líquida

subir 46,5% em 2010.

carlos Eduardo Magni, da Marcopolo, e Daniel Skowronsky, da ARp




cenário e desafiosa melnick Construções e

incorporações Ltda. é uma empresa

com atuação no segmento de alto

padrão. Foi criada em 1991 e em

2008 realizou uma parceria societária

com a even, uma das gigantes

nacionais do setor da construção

civil, resultando na formação da

melnick even. ao longo de sua

trajetória, a melnick even tem feito

intensos investimentos nas áreas de

responsabilidade Social e de gestão

de pessoas. em 2000, a empresa

foi a pioneira do setor no estado a

adotar o programa de participação

de resultados.

São práticas da melnick even a

pesquisa de clima organizacional e a

assessoria psicológica permanente,

além da utilização de canais de

comunicação interna e atividades

de lazer como forma de se relacionar

com seus colaboradores. nos

ambientes de trabalho, a construtora

implementa procedimentos de

padronização para manter a qualidade

das instalações e o bem estar dos

trabalhadores. tais práticas resultaram

na Certificação iSo 9001 e fizeram da

empresa a maior vencedora do Top Ser Humano da aBrH-rS. no campo da

responsabilidade Social e ambiental,

trabalha com a adoção de praças e,

junto ao Banco Santander, desenvolve

Melnick Evencapacitação interna gera mão de oBra especializada

o programa Obra Sustentável.nos últimos anos, fatores como o

boom da Construção Civil a partir da

recuperação da economia mundial

em 2009, os investimentos para a

Copa do mundo de 2014 e a criação

de programas como o Minha Casa, Minha Vida geraram um cenário

cujo resultado direto foi a escassez

de mão de obra qualificada em

todos as instâncias de trabalho. a

melnick even percebeu, então, a

oportunidade para a criação de um

programa inédito no estado. através

de parcerias com o Sinduscon-rS

e o Senai-rS, foi lançado o Projeto Empreiteiro Parceiro, voltado para

a formação e qualificação da mão

de obra de seus colaboradores e

empreiteiros em diversos níveis.

estratégias e açõesiniciado no segundo semestre de

2009, o Programa Empreiteiro Parceiro

fez uso de algumas estratégias-

chave: envolver empreiteiros no



Sheyla Wortmann, da Melnick Even, e Robinson Oscar klein, da Rede cigam

projeto a partir do estabelecimento

de horários adaptados ao

expediente, oferecendo auxílio

no transporte e alimentação;

construir conteúdo programático

adequado ao público-alvo; e

gerar reconhecimento através de

formatura e certificado formal.

para a realização dos cursos,

foram utilizados os ambientes de

trabalho dos operários, evitando o

deslocamento dos participantes. a

melnick even também optou pela

estratégia de nomear instrutores

escolhidos entre os próprios

mestres de obra vinculados à

empresa. a presença de lideranças

conhecidas diminuiria o sentimento

de estranhamento dos serventes

à proposta de se tornarem alunos.

dessa maneira, seis mestres de

obra — futuros instrutores —

foram capacitados pelo Senai-rS.

Concomitantemente, a área de

recursos Humanos da melnick even

se responsabilizou por buscar a

adesão ao curso pelos empreiteiros

parceiros e pelos próprios serventes,

que de início apresentaram

resistência a chegar em casa mais

tarde quatro vezes por semana, mas

que entenderam a relevância para

o desenvolvimento profissional e a

perspectiva de promoção dentro da

empresa.

resultadoso Projeto Empreiteiro Parceiro já

formou quatro turmas: a primeira,

de Carpinteiro, com 13 alunos, teve

duração de 27 dias e formatura no

auditório do Senai-rS; a seguinte,

de Pedreiro, com 8 alunos, teve a

mesma duração; e as duas últimas,

também de carpintaria, ocorreram

entre agosto e novembro de 2010.

os resultados financeiros também

já são visíveis. da primeira turma,

nove alunos obtiveram aumento

salarial. e a melnick even projeta

dar continuidade à capacitação de

seus colaboradores. para 2011, estão

previstas três turmas: a primeira, de

Carpinteiro de Forma, teve início em

setembro; as outras são de Supervisor de Ferreiro e Alvenaria e de Pedreiro.

para 2012, há previsão de mais 12

turmas.


Realização dos cursos nos próprios ambientes de trabalho

Aulas ministradas por instrutores da empresa para evitar estranhamento pelos alunos

perspectiva de promoção profissional a partir da capacitação




cenário e desafioso Serviço nacional de aprendizagem

rural – administração regional

do estado do rio grande do

Sul (Senar-rS) foi criado em

1993. É uma entidade sem fins

lucrativos, voltada à educação e ao

desenvolvimento das comunidades

rurais, que hoje oferece mais de

170 cursos e treinamentos gratuitos

e capacita mensalmente cerca

de oito mil produtores e

trabalhadores rurais.

em função de seus cursos exigirem

alfabetização e verificando

que uma expressiva parcela

dos interessados não possuía

esse requisito, o Senar-rS criou,

em 1998, o programa Alfa – Alfabetizando para Profissionalizar. além de alfabetizar e desenvolver

novos conhecimentos e

habilidades nesses indivíduos,

o Senar-rS buscou resgatar

sua autoestima e cidadania. e

encontrou três grandes desafios

no processo: em primeiro lugar,

era preciso conquistar a confiança

e motivar esse público a participar

das aulas de alfabetização; em

segundo, precisava-se garantir

a permanência e a frequência

dos alunos; e, em terceiro, era

necessário obter resultados

positivos de aprendizagem,

mesmo com o Senar-rS operando

de porto alegre.

estratégias e açõesa escolha das cidades onde o Senar

deveria operar baseou-se nos dados

do último Censo. Foram priorizados

os 20 municípios gaúchos com os

piores indicadores de alfabetismo.

poderiam participar, nesses locais,

adultos de baixa ou nenhuma

escolaridade com, no mínimo,

18 anos.

os trabalhos nesses locais foram

iniciados com a escolha dos cursos

que teriam maior aproveitamento

entre os participantes. Foram

selecionados dois treinamentos:

o Saneamento rural Básico,

compreendendo conhecimentos

sobre controle de doenças,

armazenamento e preservação da

água, técnicas de compostagem

e outras formas de melhorar o

saneamento; e o aproveitamento

integral de alimentos, onde

os alunos aprendem receitas,

conservação e função dos

alimentos, importância nutritiva,

higiene, prevenção de acidentes

na cozinha e aproveitamento de

partes normalmente descartadas

Senar-RSo programa gaúcho que já alfaBetizou 17 mil alunos e foi saudado pela unesco



A EStRAtéGiA DO SEnAR-RS

trabalhar em parceria com outras instituições

Facilitar o acesso aos cursos, desenvolvendo-os nas próprias comunidades dos estudantes

construir uma relação de cumplicidade entre estudantes e educadores, a fim de evitar a evasão

Gilmar tietböhl, do Senar-RS, e Alberto Delgado neto, diretor do Foro central

dos alimentos, como folhas, talos

e cascas.

no processo de produção dos

cursos, o Senar-rS contou com a

ajuda dos sindicatos locais, que

auxiliaram na distribuição de

materiais didáticos, compra de

merenda, indicação e contratação

de educadores. a entidade

também investiu em propaganda

nas rádios locais para se comunicar

com os produtores rurais.

a fim de evitar a evasão e engajar os

estudantes, foi indispensável que as

salas de aula fossem instaladas nas

próprias comunidades.

assim, muitas atividades precisaram

ser realizadas em locais como

salões, galpões e estufas, algumas

vezes construídos pelos próprios

participantes para as aulas.

o professor, escolhido na própria

comunidade, também foi decisivo,

motivando e criando uma relação

de cumplicidade com o aluno a fim

de evitar sua desistência.

o próprio lanche servido nos

intervalos também exerceu

esse papel.

no intuito de realizar as

avaliações dos alunos dos

cursos, foram contratados

coordenadores pedagógicos,

que acompanharam o trabalho

dos educadores e o desempenho

dos estudantes durante sete

meses. o calendário letivo tem

duração de 80 dias, totalizando

210 horas/aula. alunos com

pelo menos 80% de frequência

e aproveitamento satisfatório

recebem, em solenidade

produzida em conjunto com o Senar

e os educadores, o certificado de

conclusão do programa.

resultadosentre 1998 e 2011, o programa alfa já

beneficiou mais de 17 mil produtores

e trabalhadores rurais de 230

municípios gaúchos. Sua iniciativa

tem gerado não apenas resultados

positivos nos índices de educação

dessas comunidades, mas estreitado

laços entre seus membros. Hoje,

muitos trabalhadores produzem em

cooperação as técnicas aprendidas

nos cursos.

além de uma extensa relação

de inserções na mídia, o Senar-

rS também recebeu retorno

positivo da Unesco, que, em 2003,

reconheceu internacionalmente

e saudou a ação da entidade. o

programa alfa também recebeu o

prêmio top Cidadania aBrH em

2009 e o prêmio oswaldo Checcia –

aBrH nacional, em 2010.




cenário e desafiosCriado em 1931, o Sindicado médico

do rio grande do Sul (SimerS) sofreu

drásticas transformações nos últimos

anos. a entidade, que em 1997

possuía baixa representatividade,

com 12% dos médicos associados no

estado, hoje contabiliza mais de 13

mil sócios – número que representa

58,5% do total de profissionais ativos e

que lhe confere o melhor índice entre

sindicatos médicos do país.

para que isso ocorresse, foram

necessárias profundas mudanças na

postura de sua gestão, bem como em

sua imagem institucional, a fim de

reter o quadro de associados e buscar

novas filiações, fazendo do sindicato

novamente uma força expressiva

na defesa da categoria. essas

transformações passariam a ocorrer a

partir de 1998.

estratégias e açõesem 1998, a nova presidência liderou

um choque de gestão para retomar o

crescimento da entidade. orientado

por uma gestão empresarial focada

na Qualidade total e deslocando

suas ações da esfera de lutas para a

atuação de influência nas discussões

de saúde pública e de parcerias

com outras entidades, o SimerS

rapidamente conquistou a aprovação

da categoria. Sob essa nova postura,

o sindicato dividiu seus esforços em

quatro eixos de ação: o associado, a

sociedade, o conhecimento e – uma

novidade, em se tratando de um

sindicato médico – o meio ambiente.

o principal conjunto de ações

do SimerS está baseado no

associado, que recebe não somente

atendimento às necessidades

profissionais, mas ferramentas

que possibilitem seu crescimento

profissional e sua atuação cidadã. Hoje

Simersmodernizando a gestão para garantir a sustentaBilidade da instituição



o sindicato envia unidades móveis

para todo o estado, oferece uma série

de assistências e possui um plantão

24h para questões que demandam

agilidade. a instituição ainda oferece

uma série de canais de comunicação

com seus associados. todos os

serviços, internos ou terceirizados,

são constantemente avaliados pelo

Sistema de gestão da Qualidade.

a segunda esfera de ações, referente

à sociedade, tem foco especial nos

direitos da população. Sob o slogan

“a verdade faz bem à saúde”, e através

do programa de rádio “minuto

SimerS”, o sindicato busca informar

a comunidade sobre questões

envolvendo o direito à saúde pública.

nessa esfera, também já realizou

campanhas de combate ao consumo

de álcool, à redução de leitos em

hospitais psiquiátricos, à influência dos

laboratórios no atendimento médico e

ações relacionadas ao meio ambiente.

atuando na esfera do conhecimento,

o SimerS mantém o portal de

educação continuada UniSimerS

e o museu da História da medicina

do rio grande do Sul (mUHm),

compartilhando conhecimentos de

qualidade e perpetuando a memória

da entidade.

a quarta e mais recente esfera de

atuação é voltada à preservação

do meio ambiente. através de

uma postura proativa e preventiva,

o SimerS passou a controlar

os impactos ambientais de sua

operação, com ações que vão

da redução de desperdícios à

diminuição dos impactos causados

pelas ações sindicais externas,

como passeatas e manifestações.

a estratégia ampliou o papel da

entidade como agente de resultados

coletivos e contribuiu não só para

a sustentabilidade de seu negócio,

mas para a sociedade e para a

comunicação interna.

resultadosa nova postura do SimerS a partir

de 1998 resultou, primeiramente,

na conquista das Certificações iSo

9002, em 1999, e iSo 9000, em 2005.

em 2011, ano em que comemora

seus 80 anos de fundação, o SimerS

ganhou sua terceira certificação, a

iSo 14001, em decorrência de seus

esforços de atuação alinhados com

a sustentabilidade ambiental. Foi a

primeira entidade médica brasileira a

conquistar a certificação.

as ações do SimerS possuem

resultados surpreendentes no que

se refere à satisfação dos associados:

em pesquisa deste ano, o nível de

satisfação atingiu 4,1 em uma escala

de 5 pontos, e o índice de importância

do SimerS para os médicos manteve

uma média de 9 pontos em uma

escala de 10.

paulo de Argollo Mendes, do Simers, e Marcelo de carvalho Lopes, do Badesul

A EStRAtéGiA DO SiMERS

Modernização da gestão

Aproximação com os profissionais da categoria

Atuação focada em quatro eixos: associado, sociedade,

conhecimento e meio ambiente




cenário e desafioso Sistema de Saúde mãe de deus

integra uma das mais tradicionais

entidades filantrópicas do país.

Criado pela Congregação das irmãs

missionárias de São Carlos Borromeo

Scalabrinianas em 1969, é hoje

formado por uma rede de hospitais

e serviços, além de programas

de saúde familiar comunitária.

está presente em sete municípios

gaúchos e totaliza 1.196 leitos.

desde sua fundação, a entidade

tem dado apoio especialmente

a comunidades de maior

vulnerabilidade social, em um

cenário de baixos investimentos

públicos na área da saúde. nesse

contexto, a instituição tem voltado

seus esforços, nos últimos anos, para

um ponto especialmente frágil do

atendimento público: o tratamento

da dependência química e do

alcoolismo.

estratégias e açõesUnindo esforços com a prefeitura

de porto alegre, o Sistema de

Saúde mãe de deus implantou em

2009 duas unidades vinculadas

ao SUS e baseadas nos valores

institucionais, no sistema de gestão,

nas tecnologias, na qualidade técnica

e na responsabilidade social do mãe

de deus: os Centros de atenção

psicossocial para o atendimento

integral ao Usuário de Álcool e

outras drogas (CapS ad).

instalados no iapi e no bairro Vila

nova, os CapS ad cobrem uma área

de 400 mil habitantes na capital. as

unidades têm por objetivo acolher

esses dependentes químicos,

priorizando a escuta e o acolhimento

individual, o compartilhamento de

experiências e a cooperação entre

os usuários, familiares e profissionais

envolvidos, visando à promoção da

reinserção social dos pacientes. os

CapS ad também acompanham

o itinerário de seus usuários no

Sistema de Saúde e planejam

ações de intervenção articuladas

com os familiares e a comunidade,

Sistema de Saúde Mãe de Deusa criação de dois centros exemplares de atenção a dependentes químicos



Alceu Alves da Silva, do Mãe de Deus, e Julio Gostisa, da pallotti

reforçando laços de colaboração e

dando continuidade ao suporte a

esses dependentes.

tanto o CapS ad Vila nova

quanto o CapS ad iapi contam

com equipes de assistência de

segunda a sexta-feira e com

atendimento ambulatorial diário nas

especialidades de psiquiatria, clínica

médica, psicologia, enfermagem,

assistência social e terapia

ocupacional. as consultas nos

centros ainda podem ser realizadas

sem agendamento, a fim de não

postergar o início do tratamento.

além das consultas nas unidades, as

equipes ainda oferecem supervisão

e acompanhamento dos casos por

telefone, atendimento domiciliar

para busca de faltosos e verificação

de possíveis obstáculos aos

tratamentos.

através de uma abordagem que

considera esses indivíduos como

sujeitos interativos com seu

contexto, a metodologia dos CapS

ad lhes confere papel interventivo

na saúde da própria comunidade.

além disso, os pacientes ainda

têm espaço para participação nas

decisões das atividades diárias de

convivência e de melhorias ao seu

bem estar, o que lhes proporciona

o exercício da cidadania e da

autogestão.

resultadoso Sistema de Saúde mãe de deus

considera plenamente atingidos

seus objetivos iniciais: em parceria

com o setor público formou uma

equipe altamente especializada

no atendimento a dependentes

químicos que, até agosto de 2011,

atendeu 9.363 pacientes nas duas

unidades do CapS ad.

outros indicadores do sucesso são:

a procura das unidades como local

de observação para estudantes e de

pesquisas de campo por instituições

universitárias e governamentais; a

utilização de seu modelo de trabalho

em rede e prática terapêutica

por outras entidades gaúchas; o

reconhecimento dos serviços por

entidades de diversas instâncias; a

conquista do prêmio top Cidadania

2011 da aBrH/rS; e a escolha do

CapS ad iapi para integrar a pesquisa

nacional da Secretaria nacional de

políticas sobre drogas (Senad).

em função do sucesso da iniciativa,

a previsão é de aumento do número

de atendimentos em 2011.

A EStRAtéGiA DO SiStEMA DE SAúDE MãE DE DEuS

unir esforços com o sistema público, oferecendo um serviço gratuito de alto padrão

considerar os familiares e a comunidade como importantes agentes no processo

Exercitar a participação dos pacientes nas decisões das atividades e melhorias dos cApS AD


UMA PODEROSA REDE DERELACIONAMENTOS

ww

w.p

ur

imvis

ua

l.c

om

.br

Nubia LentzADVB AM

Gisele LisboaADVB MG

Mauro C. B. dos Santos ADVB PA

Gilton AlmeidaADVB MS

Eduardo CopADVB PB

Sergio TinenADVB JAPAN

Antonio SaraivaADVB PORTUGAL

Daniel SantoroADVB RS

Maria Carolina LinharesADVB SC


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RECEBER ESTE PRÊMIO É TER A CERTEZA DE QUE A BUSCA PELA RECEBER ESTE PRÊMIO É TER A CERTEZA DE QUE A BUSCA PELA RECEBER ESTE PRÊMIO É TER A CERTEZA DE QUE A BUSCA PELA RECEBER ESTE PRÊMIO É TER A CERTEZA DE QUE A BUSCA PELA RECEBER ESTE PRÊMIO É TER A CERTEZA DE QUE A BUSCA PELA RECEBER ESTE PRÊMIO É TER A CERTEZA DE QUE A BUSCA PELA EXCELÊNCIA EM NOSSAS AÇÕES É O CAMINHO CERTO PARA PROMOVER EXCELÊNCIA EM NOSSAS AÇÕES É O CAMINHO CERTO PARA PROMOVER EXCELÊNCIA EM NOSSAS AÇÕES É O CAMINHO CERTO PARA PROMOVER EXCELÊNCIA EM NOSSAS AÇÕES É O CAMINHO CERTO PARA PROMOVER EXCELÊNCIA EM NOSSAS AÇÕES É O CAMINHO CERTO PARA PROMOVER EXCELÊNCIA EM NOSSAS AÇÕES É O CAMINHO CERTO PARA PROMOVER

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AGRADECIMENTO

a adVB/rS agradece à diretoria Voluntária, aos Conselheiros e à equipe executiva pelo empenho na missão de difundir a cultura de marketing no rio grande do Sul.

GESTÃO 2010/2011

PRESIDENTE daniel Santoro

DIRETORIA DE PLANEJAMENTOVice-presidente arthur Bender

DiretoresLuciana Sanfelice Bazanellarégis Wagener CoimbraSolano pugliero

DIRETORIA DE MARKETINGVice-presidenteelenice pires Franco

Diretoresdaniela palmamárcio Callagemauricio Faracomonica tonialnelson morsch dos reisthiago proença Baisch

DIRETORIA JURÍDICAVice-presidentealberto martins Brentano

Diretordaniel Báril

DIRETORIA FINANCEIRAVice-presidenteimer José puerari

DiretorCarlos alberto SantosSérgio FioravantiStefan Fockink

DIRETORIA DE CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTOVice-presidenteSilvana goulart

Diretoresana Flora BestettiÂngela puccinellidaniel Costamarcelo nonohay

DIRETORIA DE GESTÃO & INOVAÇÃO

Vice-presidenteJosé antônio de Freitas

Diretoresdaniela Figueiróeduardo Fleck diefenthaelerFábio SassoFernanda Zen rutzenmauricio Sirotsky neto

CONSELHO FISCALelena Hann rauppenory Luiz SpinelliJosé américo Fagundes machado

CONSELHO CONSULTIVOJorge gerdau Johannpeternelson pacheco Sirotsky

CONSELHO DELIBERATIVOdante d’angelo(gestão 1962/1966)João otto klepzig(gestão 1966/1967)obed dornelles Vargas(gestão 1967/1968)günther Staub(gestão 1968/1973)reny renato Jaeger(gestão 1973/1980)José daltro Franchini(gestão 1981/1983)otávio dumit gadret(gestão 1984/1985)nelson pacheco Sirotsky(gestão 1986/1987)

mércio Cláudio tumelero(gestão 1988/1989)alfredo Lisboa tellechea(gestão 1990/1991)renato malcon(gestão 1992/1993)ricardo Vontobel(gestão 1994/1995)daniel tevah(gestão 1996/1997)peter Wilms(gestão 1998/1999)gil kurtz(gestão 2000/2001)alberto martins Brentano(gestão 2002/2003)Ângela Baldino(gestão 2004/2005)Claudio n. goldsztein(gestão 2006/2009)

EQUIPE EXECUTIVASuperintendentetânia Baldissera giacobbo

Comunicaçãoandré Luiz Fuina Barbosapatrícia müllerrafaela almansa ibarra

Capacitação e DesenvolvimentoBruna eboligina menezesSuhellen moreira grilo

Relacionamento com o Associadogeovani Schawartzhaupt melo

Relacionamento com o MercadoLiziane Fagundesmagalia SilveiraYara Conceição

Operaçõeseverton talayer aguiarJanice dias FleckLiliane rodriguesmanoela ramosVera nunes

Revista TOP DE MARKETING 2011publicação especial da ADVB/RS

Rua celeste Gobato, s/nºporto Alegre | RStelefone: (51) 3211.0399www.advb.com.br

Execuçãoneiva Mello Assessoria em comunicaçãowww.neivamello.com.brtelefone: (51) 3331-5996

Textos e edição: Daniel cassol

Design editorial: Design de Mariawww.designdemaria.com.br

Fotogra� as: tânia Meinerz e divulgação das empresasEditorial: Genaro Joner/Agência RBS

EXPEDIENTE


Documents

Top de Marketing ADVB/RS 2011