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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL
ESCOLA DE ENGENHARIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E TRANSPORTES
ANÁLISE DO ESTÁGIO DE TRANSIÇÃO DA GESTÃO FUNCIONAL PARA A
GESTÃO POR PROCESSOS EM UMA EMPRESA
RODRIGO COUGO CAMARGO
Porto Alegre
2008
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL
ESCOLA DE ENGENHARIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E TRANSPORTES
ANÁLISE DO ESTÁGIO DE TRANSIÇÃO DA GESTÃO FUNCIONAL PARA A
GESTÃO POR PROCESSOS EM UMA EMPRESA
RODRIGO COUGO CAMARGO
Trabalho de Diplomação para a obtenção do título deEngenheiro de Produção
Universidade Federal do Rio Grande do Sul
Escola de Engenharia
Departamento de Engenharia de Produção e Transportes
Orientadora: Carla Schwengber ten Caten
Porto Alegre
2008
Dedico este trabalho aos meus pais, Regina e Otálio,
pessoas maravilhosas que me deram a vida e todo o
suporte que precisei, inclusive nos momentos de intenso
desânimo e desespero.
Em especial a minha futura esposa Rosi, pessoa
fantástica que, com muito amor e compreensão, me fez
acreditar ser possível realizá-lo.
AGRADECIMENTOS
A minha orientadora, Carla ten Caten, por me guiar da melhor forma neste trabalho,
pela atenção, suporte e dedicação prestados.
À Universidade Federal do Rio Grande do Sul, pelo excelente padrão de ensino.
A todos os professores que contribuíram para meu crescimento pessoal; e em especial
à professora Lia Guimarães, que auxiliou a expor melhor os meus conhecimentos com mais
objetividade e clareza.
Àquelas pessoas que contribuíram direta e indiretamente para a construção deste
trabalho.
Somos o que pensamos. Tudo o que somos
surge com nossos pensamentos. Com nossos
pensamentos, fazemos o nosso mundo.
Buda
RESUMO
Este trabalho apresenta um estudo de caso sobre os aspectos envolvidos na transição da gestão
funcional para a gestão por processos, em uma empresa do setor de administração de
convênios. A partir de um estudo mais aprofundado das características do sistema de gestão
atual, identificam-se as lacunas que a administração da empresa enfrentará para caracterizar-
se como um sistema de gestão por processos. Em um ambiente mercadológico cada vez mais
competitivo, a diferenciação é um fator chave para o sucesso, seja por meio do preço,
qualidade, desempenho, preocupação ambiental ou agilidade. A adoção de uma visão por
processos motiva aumento do desempenho, melhoria da qualidade, visão global, respostas
mais rápidas e principalmente clientes mais satisfeitos. Existem diversos estágios que as
empresas precisam alcançar na evolução para a gestão por processos, e é através do
diagnóstico do atual estágio que é possível direcionar corretamente os esforços nas mudanças.
Palavras-chave: gestão funcional, gestão por processos, indicadores de desempenho.
ABSTRACT
This paper presents an analysis about aspects on the transition from a functional management
to a process management, in a corporation of managed services industries. From a deepen
study of the existing management system characteristics, it’s possible to identify the gaps that
the administration will face to fully achieve the process management. In a more and more
competitive environment, the distinction is a key factor to success, be through price, quality,
performance, agility or environmental concern. The implementation of a process management
system provides a range of benefits, like performance growth, improved quality, global
vision, faster response and, best of all, even more satisfied customers. There are several stages
that the organizations need to reach, to achieve progress in the process management evolution,
and is from the diagnosis of the current stage that is possible to correctly drive the necessary
efforts in changes.
Key-words: functional management, management by process, performance indicators.
SUMÁRIO
Lista de Figuras
Lista de Tabelas
Lista de Abreviaturas e Siglas
1 INTRODUÇÃO..................................................................................................................11.1 COMENTÁRIOS INICIAIS.............................................................................................11.2 TEMA E OBJETIVO........................................................................................................2
1.2.1 Objetivo Geral.........................................................................................................................3
1.2.2 Objetivos Específicos...............................................................................................................4
1.3 JUSTIFICATIVA.............................................................................................................41.4 ABORDAGEM METODOLÓGICA................................................................................61.5 ESTRUTURA DO TRABALHO.....................................................................................71.6 DELIMITAÇÕES DO TRABALHO...............................................................................7
2 REFERENCIAIS TEÓRICOS..........................................................................................82.1 CARACTERIZAÇÕES DE PROCESSOS.......................................................................8
2.1.1 Conceito...................................................................................................................................8
2.1.2 Tipos de Processos..................................................................................................................9
2.1.3 Hierarquia dos Processos.....................................................................................................11
2.1.4 Processos Críticos.................................................................................................................14
2.1.5 Donos dos Processos.............................................................................................................14
2.2 ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS.........................................................................152.2.1 Estruturas Clássicas..............................................................................................................15
2.2.2 Estruturas Pós-Clássicas.......................................................................................................16
2.2.3 Estruturas Modernas.............................................................................................................16
2.2.4 Estruturas Pós-Modernas......................................................................................................17
2.3 COMPARATIVO DE ESTRUTURAS: FUNCIONAL X POR PROCESSOS.............172.4 MUDANÇA PARA GESTÃO POR PROCESSOS.......................................................21
2.4.1 Cultura Organizacional e Liderança....................................................................................22
2.4.2 Estágios de Evolução............................................................................................................23
2.4.3 As empresas Híbridas............................................................................................................27
2.5 ESTRATÉGIA E AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO.................................................282.2 FECHAMENTO DO CAPÍTULO 2...............................................................................32
3 RELATO DO TRABALHO DESENVOLVIDO.............................................................33
3.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA...............................................................................333.1.1 Definições Estratégicas.........................................................................................................34
3.1.2 Diferenciais competitivos......................................................................................................34
3.1.3 Produtos e Serviços...............................................................................................................35
3.1.4 Concorrentes.........................................................................................................................36
3.1.5 Ambiente de desenvolvimento do trabalho............................................................................38
3.1.6 Objeto de estudo....................................................................................................................38
3.2 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS....................................................................393.2.1 Reuniões com Gestores..........................................................................................................39
3.2.2 Descrição da estrutura atual.................................................................................................40
3.2.3 Coleta de Indicadores de Desempenho.................................................................................40
3.2.4 Proposta de mudanças na estrutura de gestão......................................................................40
4 APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS............................................414.1 REUNIÕES COM OS GESTORES...............................................................................414.2 DESCRIÇÃO DA ESTRUTURA ATUAL....................................................................414.3 COLETA DE INDICADORES DE DESEMPENHO....................................................474.4 PROPOSTA DE MUDANÇAS NAS ESTRUTURAS DE GESTÃO...........................49
5 CONCLUSÕES..................................................................................................................515.1 CONCLUSÕES E CONSIDERAÇÕES FINAIS...........................................................515.2 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS..........................................................52
REFERÊNCIAS....................................................................................................................53
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Desalinhamento das medidas com os objetivos da empresa.....................................5
Figura 2 - Modelo input-transformação-output..........................................................................9
Figura 3 - Categorias de processos organizacionais.................................................................11
Figura 4 - Hierarquia dos processos..........................................................................................13
Figura 5 - Estrutura Funcional..................................................................................................18
Figura 6 - Fluxo de um processo na estrutura funcional...........................................................19
Figura 7 - Estrutura voltada para processos..............................................................................20
Figura 8 - Fluxo de processos em diferentes estruturas............................................................21
Figura 9 – Estágios da evolução para o Gerenciamento por Processos....................................25
Figura 10 - Do Planejamento Financeiro à Gestão Estratégica................................................29
Figura 11 - Identidade visual....................................................................................................36
Figura 12 - Organograma Embratec.........................................................................................43
Figura 13 - Evolutivo de vendas x Número de Funcionários...................................................44
Figura 14 - Fluxograma de Entrada de Novos Clientes............................................................46
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Volume de vendas por superintendência.................................................................47
Tabela 2 - Volume de vendas por Regional..............................................................................48
Tabela 3 - Volume de vendas por Executivo de vendas (ranking)...........................................48
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
GF Gestão Funcional
GP Gestão por Processos
ID Indicador de Desempenho
MP Mapeamento de Processos
PDP Processo de Desenvolvimento de Produtos
PE Planejamento Estratégico
RH Recursos Humanos
SG Sistema de Gestão
SMD Sistema de Medição de Desempenho
TI Tecnologia da Informação
1
1 INTRODUÇÃO
Este trabalho contém, no primeiro capítulo, a parte introdutória, dividida em
contextualização, apresentação do tema, definição dos objetivos, justificativas, abordagem
metodológica, delimitações e, por fim, apresentação de sua estrutura.
1.1 COMENTÁRIOS INICIAIS
Nos últimos anos, o ambiente competitivo em que as empresas estão inseridas
apresenta-se cada vez mais dinâmico e imprevisível. Estas características têm forçado as
empresas a buscar novas ferramentas, métodos e idéias a fim de aperfeiçoar o processo de
gestão, melhorar continuamente o desempenho e otimizar recursos. Dessa forma, o modo de
gestão de uma empresa é um fator decisivo para o sucesso dos negócios.
Para se tornar mais competitiva, uma empresa necessita de mecanismos que
proporcionem maior planejamento e controle de suas ações. Conforme Ansoff & Mcdonnell
(1993), o sistema de gestão é o meio pelo qual a empresa percebe os desafios, diagnostica
seus impactos, decide o que fazer e põe em prática suas decisões. O sucesso será medido pelo
que ela é capaz de realizar, no sentido de alcançar os objetivos através de uma performance
adequada.
A evolução apresentada pelas diferentes formas de gestão – que antigamente
preocupavam-se apenas com os processos produtivos – trouxe também uma preocupação
essencial com o processo de tomada de decisão. Esta preocupação vai desde a sistematização
de atividades visando à redução de falhas operacionais até a atual gestão do conhecimento
como ferramenta para a sustentação de vantagens competitivas.
Nesse cenário, a avaliação de desempenho de uma empresa era encarada através das
perspectivas financeira e contábil, que apontavam dados de custos, lucros e gastos. A
evolução contínua dos processos produtivos permitiu que também fossem gerados dados de
desempenho da produção, como por exemplo, de capacidade, tempo, estoque e falhas. Slack
et al. (2002) citam que todos os processos e operações precisam de alguma forma de medida
de desempenho, como pré-requisito para o melhoramento contínuo.
Estruturas tradicionais de gestão, orientadas pela divisão em setores independentes,
não mostram aspectos relacionados com clientes e fornecedores, e tampouco o
relacionamento (entradas e saídas e/ou troca de informações) entre os setores internamente.
Apresentam-se apenas como um conjunto de funções desconexas, ocasionadas pela forma
2
departamental de organizar as empresas (ORSSATTO, 1999 apud HANSEN & MORONI,
2006).
Os modelos de gestão voltados aos processos de uma empresa, e conseqüentemente
aos clientes, apresentam-se como tendência atual e predominante na administração das
mesmas. O novo ponto de vista proporcionado por estes modelos estão as beneficiando, no
sentido de entender o que o mercado está exigindo. Müller (2003) afirma que, embora sua
implementação não seja uma tarefa simples, já existem organizações adotando novos
modelos, conscientes de que essas modificações proporcionam diversas vantagens
competitivas.
Para alcançar a diferenciação em um mercado dinâmico e competitivo, os autores
Ostroff & Smith (1992) destacam elementos que as empresas devem possuir, como visão de
liderança, grupos de trabalho auto-gerenciados, dedicação ao cliente, inovação contínua e
qualidade total. É necessário que os gerentes tenham a capacidade de se moverem além da
estrutura funcional, coordenando diversas tarefas além de suas atividades normais, como
negociações com clientes, fornecedores e chefias.
Por conseguinte, a mudança da visão tradicional de cargos e funções para a
perspectiva por processos, força as empresas a visualizar o objetivo de seu trabalho, não
somente pela visão interna, mas também do ponto de vista do cliente.
1.2 TEMA E OBJETIVO
Este trabalho aborda o sistema de Gestão Funcional (GF) e o sistema de Gestão por
Processos (GP). As empresas com gestão funcional, segundo Hammer (1998), foram
projetadas através de uma visão voltada para a sua própria realidade interna, sendo centradas
em si mesmas.
Em uma organização com visão voltada para processos, todos os funcionários têm
visão ampla, bem como papéis maiores, trabalham com espírito de equipe e num ambiente de
colaboração e comunicação intensa, com o propósito de alcançar determinados resultados e
objetivos definidos pelo cliente (HAMMER, 1998). Assim sendo, esses funcionários se
tornam polivalentes e não se restringem apenas a suas atividades.
Do ponto de vista dos clientes, em geral, é mais importante considerar o desempenho
dos produtos ou serviços pela sua qualidade, que pode ser resumida em qualidade percebida e
o grau de atendimento às expectativas (MARQUES, 2006). Para ilustrar, recorre-se à citação
de Müller (2003): “de pouco adianta se ter na empresa uma ilha de excelência (uma área ou
3
função): se outra área falhar, o cliente certamente não vai se lembrar daquela área.”. Logo, o
desempenho de um serviço ou produto percebido pelo cliente depende do desempenho
organizacional.
A implementação do ponto de vista do cliente, na gestão das empresas, praticamente
exige que se faça o redesenho de seus processos de negócio (GONÇALVES, 2000). A adoção
de uma estrutura baseada por processos significa, em geral, dar menos ênfase à estrutura
funcional da empresa (DAVENPORT, 1994). Na prática, exige o emprego de outros modelos
organizacionais e de negócios (GONÇALVES, 1998). Isto significa que deve ser dada mais
ênfase nas necessidades do cliente.
O problema de pesquisa abordado neste trabalho é a transição de um modelo de gestão
funcional para o modelo de gestão por processos, em uma empresa. O estágio em que ela se
encontra, durante esse processo de transição, caracteriza-se conforme as mudanças já
implementadas e o planejamento para outras futuras.
Dentro desse contexto, Rummler & Brache (1994) afirmam que:“o desempenho de uma organização só pode ser alavancado quando visualizamos
além das fronteiras funcionais que compõem um organograma, e identificamos a
infinidade de processos interfuncionais gerando saídas para clientes internos ou
externos.”
Percebe-se, portanto, que o desempenho organizacional é afetado diretamente pelo
modo de gestão. Logo, de uma forma geral, pode-se afirmar que uma organização é tão boa
quanto é bom o gerenciamento de seus processos.
Neste sentido, a questão a ser levantada para o problema de pesquisa é:
- Como se pode verificar o atual estágio da transição de um modelo de gestão
funcional para o modelo de gestão por processos?
A questão de pesquisa desencadeará o início do trabalho, bem como todas as ações
decorrentes dela. Sua resposta está diretamente relacionada com o objetivo geral e serve como
base para verificar a hipótese ou afirmação, apresentada a seguir.
1.2.1 Objetivo Geral
Este trabalho tem como objetivo geral analisar o estágio de transição da gestão
funcional para a gestão por processos, em uma empresa do ramo de administração de
convênios.
4
1.2.2 Objetivos Específicos
Para alcançar o objetivo geral, segundo Lakatos & Marconi (2001), torna-se
necessário efetuar tantas fragmentações nele quantas forem necessárias. Desse modo, os
objetivos específicos têm uma função complementar, intermediária e instrumental. Ao serem
atingidos, devem permitir que o objetivo geral, por sua vez, seja alcançado.
Logo, os objetivos específicos complementam o objetivo geral por meio de:
a) Coletar dados das estruturas de gestão empregadas atualmente na empresa, bem
como indicadores de desempenho organizacional;
b) Analisar o estágio em que se encontra atualmente a empresa, na implantação do
modelo de gestão por processos;
c) Fazer uma análise crítica dos resultados obtidos e propor ações que direcionem a
empresa ao gerenciamento por processos.
1.3 JUSTIFICATIVA
As necessidades de mudança e de adaptação às condições ambientais externas levam
todas as organizações, independentemente de visarem lucro ou não, de estarem voltadas para
a produção de bens ou de serviços, a procurarem respostas para o melhor meio de
gerenciarem o seu negócio. Por exemplo, nesta busca incessante pela melhoria do
gerenciamento, as organizações deparam com o avanço tecnológico, outro elemento que as
afeta direta e indiretamente.
As discussões sobre gestão de processos nas empresas são relevantes, pois são esses
processos os responsáveis pelo alcance dos resultados das organizações. Em uma empresa
estruturada por funções, os níveis hierárquicos devem ser rigidamente obedecidos pelos
colaboradores, principalmente no que tange à troca de informações entre setores de escalões
diferentes (HAMMER,1998).
Ao analisar a situação de uma empresa, no que se refere ao seu funcionamento e a sua
relação com os processos críticos da sua produção, observa-se que a ênfase em processo não é
a única nem a perfeita solução para qualquer situação. Na verdade, a opção pela GP deve
sempre ser feita depois de uma meticulosa análise das condições e circunstâncias da empresa
no ambiente mercadológico no qual está inserida.
O enfoque da avaliação de desempenho organizacional deve estar alinhado ao
Planejamento Estratégico (PE). Indicadores de desempenho desvinculados levam a empresa a
Desejos e necessidades dos clientes
Objetivos estratégicos da
empresa
Medidas de Desempenho Sistema de Manufatura ou Serviços
GAP Estratégia indefinida
As medidas ditam os requisitos
5
lugares desconhecidos. Os esforços organizacionais devem estar voltados para os processos
críticos que são necessários para alcançar os objetivos estratégicos.
Este estudo dedica-se a mostrar a importância de gerenciar uma organização por
processos, priorizando os fatores críticos de sucesso. Dessa forma, a avaliação de desempenho
deve ser aderente à estratégia, para que possibilite a correta análise e interpretação de extensas
bases de dados e informações.
Para que o processo de tomada de decisão seja acertado, portanto, é necessário alinhar
o que se deseja medir ao plano estratégico da empresa. Para Carvalho (1995), “o risco que se
corre ao criar sistemas de indicadores inconsistentes é um plano que não vale nada, ou seja,
chegar ao ‘nada’ mais rápido.”
A valorização de informações como recursos estratégicos é uma iniciativa inteligente e
também um fator importante para orientar a empresa aos seus objetivos (BERLINER &
BRIMSON, 1992).
Os Sistemas de Medição de Desempenho (SMD), segundo Berliner & Brimson
(1992), vêm recebendo maior atenção no processo de gestão, pois preenchem a lacuna
existente entre as decisões estratégicas e a gestão operacional das empresas. Os autores citam
ainda que, em ambientes de manufatura avançada, as medições não-financeiras estão se
tornando cada vez mais importantes como medidas de desempenho.
Nos níveis operacionais de uma empresa, são as avaliações de desempenho que
direcionam o comportamento dos funcionários, uma vez que eles procuram fazer com que as
medidas às quais são submetidos pareçam melhores. Estas, por sua vez, acabam ditando os
requisitos funcionais do processo que cada um executa (CHING, 2004).
Como conseqüência, tem-se um sistema de indicadores de desempenho desalinhado
dos objetivos da empresa. A Figura 1, a seguir, ilustra este desalinhamento:
Figura 1 – Desalinhamento das medidas com os objetivos da empresaFonte: Adaptado de Ching (2004, p.22)
6
Como observado na Figura 1, existe um gap, ou seja, uma lacuna entre os objetivos
estratégicos da empresa e a forma de se medir o desempenho. A estrutura por funções é a
principal causa do desalinhamento entre a estratégia e o SMD, já que a manutenção da
estrutura funcional é priorizada em detrimento do atendimento às necessidades dos clientes.
Segundo Berliner & Brimson (1992), os sistemas de medição de desempenho no
passado enfocavam valores do sistema de produção em massa, ou de produção em linha. Por
conseqüência, os indicadores apresentavam diversas incoerências, como foco excessivo na
eficiência, visão segmentada por departamentos, desalinhamento com as estratégias de
negócio, baixo nível de detalhamento das informações, ênfase em resultados de curto prazo,
entre outras.
Atualmente, é preciso enfocar dimensões competitivas globais, tendo em vista o atual
ambiente turbulento, no qual o sistema de gerenciamento empresarial e o foco no cliente
devem ser adaptáveis às mudanças das necessidades do negócio.
1.4 ABORDAGEM METODOLÓGICA
Para a elaboração do presente trabalho, adotaram-se elementos da metodologia do
estudo de caso que, segundo Lakatos & Marconi (2001), envolve o estudo aprofundado e
exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira que se permita o seu amplo e detalhado
conhecimento. Posteriormente, no capítulo 3.2 – Procedimentos Metodológicos, os aspectos
da abordagem metodológica serão apresentados de forma detalhada.
A abordagem metodológica adotada contempla, em sua etapa inicial, a revisão da
literatura, de modo a embasar teoricamente as análises propostas.
Na etapa seguinte, são abordadas as estruturas de gestão da empresa, bem como uma
descrição geral das demais características, e os indicadores de desempenho, de modo a formar
um conjunto de informações para posterior discussão.
São apresentados, na etapa seguinte, os resultados dos dados obtidos e formadas bases
de informações. A partir destas informações, são analisadas e discutidas as estruturas de
gestão e propostas então melhorias a serem adotadas.
A última etapa da abordagem metodológica contém as conclusões pertinentes ao
trabalho como um todo, apontando os resultados mais importantes e encerrando o estudo. A
partir desta etapa, são sugeridas questões para trabalhos futuros a partir das delimitações deste
trabalho.
7
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO
Este trabalho tem sua estrutura segmentada em 5 capítulos: 1) Introdução, 2)
Referenciais Teóricos, 3) Relato do Trabalho Desenvolvido, 4) Apresentação e Discussão dos
Resultados e 5) Conclusões.
No capítulo 1 é apresentada a contextualização do trabalho no atual cenário
competitivo de produtos e serviços, o tema, a justificativa para a escolha do tema, os objetivos
a serem alcançados, as justificavas acadêmicas e práticas da pesquisa, a abordagem
metodológica e as delimitações.
O capítulo 2 contém os referenciais teóricos, tais como sistemas de gestão, estratégia
empresarial e desempenho, formando o embasamento conceitual necessário para a realização
de análises e proposições.
É apresentado, no capítulo 3, o relato do trabalho desenvolvido através do
detalhamento da estrutura metodológica. Por este meio, são apresentados os recursos e
procedimentos utilizados durante a coleta e análise dos dados.
No capítulo 4 são apresentados os resultados das análises dos dados obtidos –
apresentados no capítulo anterior – bem como discussões, críticas e demais considerações
sobre o tema em questão.
Por fim, no capítulo 5, são apresentadas conclusões, de forma concisa, sobre os
resultados atingidos e é definido o encerramento da pesquisa, abrindo porém possibilidades de
pesquisas futuras.
1.6 DELIMITAÇÕES DO TRABALHO
Considerando o foco deste trabalho, não se deseja efetuar um estudo para verificar a
validade do planejamento estratégico atual da empresa – o mesmo deverá ser apenas descrito
e analisado em conjunto com os indicadores de desempenho.
Não se pretende, com este trabalho, criar um modelo para análise e mudança
organizacional, dado o objetivo de estudar e efetuar análises críticas acerca das estruturas de
gestão utilizadas na empresa.
Embora seja importante considerar o fator humano no trabalho, principalmente sob a
ótica de mudança organizacional, esse não será abordado, apropriando-se como tema para
pesquisas futuras.
8
2 REFERENCIAIS TEÓRICOS
Este capítulo tem como objetivo desenvolver uma base conceitual, apresentando uma
revisão da literatura, o que obviamente não esgota o assunto, mas pretende sustentar o
desenvolvimento do trabalho. Desta forma, pretende-se, a partir da fundamentação adotada,
analisar os elementos estruturais que compõem os modelos de gestão em estudo.
A revisão está organizada da seguinte forma: primeiro trata-se da caracterização de
processos; em seguida apresentam-se estruturas organizacionais e suas características; e
completando o embasamento teórico, apresentam-se indicadores de desempenho.
2.1 CARACTERIZAÇÕES DE PROCESSOS
A seguir são apresentados os conceitos de processos, tipos e hierarquias, bem como
suas características e atributos, como processos críticos e donos dos processos.
2.1.1 Conceito
Processos são entendidos popularmente como “a forma pela qual as coisas são feitas”,
e a maneira abrangente de definir processo empresarial é “como produzir alguma coisa”.
Todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo,
segundo Graham & Lebaron (1994) apud Gonçalves (1998). Logo, não existe um produto ou
um serviço oferecido por uma empresa sem um processo empresarial.
Harrington (1993) define processo, genericamente, como:“uma seqüência de tarefas e atividades utilizadas na entrada (input), que agrega
determinado valor e gera uma saída (output) para um cliente específico interno ou
externo, utilizando os recursos da organização para gerar resultados concretos.
Todos os processos necessitam da retro-alimentação (feedback) que viabiliza
mudanças significativas na condução dos processos.”
Qualquer atividade de produção de bens ou serviços pode ser representada, de maneira
simplificada, pelo modelo input-transformação-output (SLACK et al, 2002). Este modelo é
ilustrado pela Figura 2.
Davenport (1994) define processo de forma análoga a citada anteriormente por
Harrington (1993), porém, destaca que a formalização excessiva do fluxo das atividades pode
9
prejudicar a flexibilidade dos próprios processos em uma empresa, pois o fluxo de trabalho é
apenas um dos tipos de processo empresarial.
Figura 2 - Modelo input-transformação-outputFonte: Adaptado de Slack (2002, p.36)
Essa definição estrita deixa de fora processos que não têm início e fim claros, ou cujo
fluxo não é bem definido (GONÇALVES, 2000). Às vezes, alguns desses processos têm
impacto maior que os demais na própria viabilidade da empresa, como aqueles ligados à
sucessão na empresa, ao desenvolvimento dos gerentes e à avaliação do desempenho do
pessoal.
Em certas atividades como, por exemplo, o desenvolvimento de produtos, os processos
empresariais são mais bem descritos como projetos. Segundo Salerno (1999), projeto se
diferencia de processo, pois cada projeto é único, não recorrente, esgotando-se ao fim de sua
realização. Caracteriza-se por ter objetivo definido, limitado no tempo – início e fim definidos
– e pela possibilidade intrínseca de avaliação financeira. A execução de um projeto é dada
pelo conjunto de ações executadas de forma coordenada por uma organização transitória, ao
qual são alocados insumos para alcançar os objetivos no tempo determinado.
2.1.2 Tipos de Processos
Para que uma empresa possa identificar e entender seus processos, é preciso observar
que, em uma organização, não existem apenas processos produtivos, provavelmente aqueles
de mais fácil visualização. Segundo Baxter (1998), existem outros relacionados à inovação,
um deles, o Processo de Desenvolvimento de Produtos (PDP). Tais processos não são
facilmente identificáveis, pois são resultados da combinação de atividades, muitas vezes
Recursos de entrada(input)
Recursos de saída(output)
Processos de transformação
- Fornecedores- Mercado- Clientes
- Tarefas que agregam valor
- Clientes- Mercado- Fornecedores
10
dificilmente compreendidas. Existem ainda os processos que envolvem diretamente os
clientes como os procedimentos de aquisição de produtos e serviços e as trocas de
informações. Os inputs desses processos podem ser tangíveis, como matérias-prima, ou
intangíveis, como informações.
Por esses motivos, é interessante distinguir e classificar os processos organizacionais
em categorias, como propõe Harrington (1993):
a) Processo Produtivo: qualquer processo onde ocorre o contato físico com o
produto ou serviço entregue a um cliente externo;
b) Processo Empresarial: processos que fornecem suporte aos processos
produtivos, porém, não entram em contato com o produto/serviço entregue a um cliente
externo, diretamente; utilizam ainda os recursos da empresa.
O autor enfatiza ainda que os processos sejam os principais fatores para um
desempenho livre de falhas, e não as pessoas, como geralmente acreditam os gestores das
empresas.
Já os autores Rummler & Brache (1994), propõem uma classificação mais refinada, a
qual abrange também – mesmo que indiretamente – as pessoas envolvidas no processo,
através das seguintes definições:
a) Processos de negócio (ou de cliente): são aqueles que descrevem a atuação da
empresa, resultando no produto ou serviço o qual é fornecido ao cliente; são considerados
essenciais para o sucesso de uma empresa;
b) Processos Organizacionais (ou de apoio): são processos que fornecem suporte
para os processos de negócio, ou seja, garantem o funcionamento dos sistemas auxiliares do
processo produtivo. O apoio fornecido pelos processos organizacionais torna-se necessário
para o alcance de um desempenho global dos processos de negócio;
c) Processos Gerenciais: são os processos decisórios, ou seja, focados na atuação
gerencial. Englobam os relacionamentos com os colaboradores e incluem, também, ações de
medição e ajuste do desempenho organizacional.
A Figura 3, a seguir, mostra um resumo dos tipos de processos, adaptada de Rummler
& Brache (1994), para permitir uma rápida identificação da definição de cada tipo.
Os processos tornam-se cada vez mais importantes para as empresas, à medida que
elas percebem que são eles os responsáveis pelos resultados diretos para os clientes. O alcance
de melhorias na qualidade e produtividade é alavancado por pessoas competentes, com
capacidades e atitudes diferenciadas. Por este motivo, as empresas com modelo de GP estão
11
agregando mais pessoas com essas habilidades e diferenciando-se no acirrado mercado
competitivo.
De negócio Organizacionais Gerenciais
• ligados à essência do
funcionamento da
organização;
• suportados por outros
processos internos;
• resultam no produto ou
serviço recebido pelo
cliente.
• centrados na organização;
• viabilizam o funcionamento
dos sistemas auxiliares da
organização;
• garantem o suporte
adequado aos processos de
negócio.
• centrados nos gerentes e
nas suas relações;
• incluem ações de medição
e ajuste do desenvolvimento
da organização;
• incluem as ações de suporte
que os gerentes devem
realizar.
Figura 3 - Categorias de processos organizacionaisFonte: Adaptado de Rummler e Brache (1994)
As organizações precisam conhecer e entender os próprios processos, mapeando-os e
diagnosticando-os através da descrição, em níveis detalhados, das atividades, das tarefas, de
pessoas envolvidas e das interrelações de cada etapa. O Mapeamento de Processos (MP)
permite configurar, com maior precisão, os elementos necessários para a execução de cada
processo. Com isso, é possível detectar causas e conseqüências de desempenhos bons e ruins.
2.1.3 Hierarquia dos Processos
Qualquer processo, em uma organização, possui sua própria estrutura hierárquica e,
simultaneamente, pertence a uma hierarquia mais geral entre os outros processos,
extrapolando inclusive as fronteiras da organização (HARRINGTON, 1993). Dessa forma, é
conveniente classificar os processos conforme seu nível hierárquico. O autor define diversos
níveis de processos, conforme sua abrangência e detalhamento:
a) Macroprocesso: abrange toda a estrutura da organização e possui característica
multidisciplinar. Genericamente, o macroprocesso é descrito por produtos/serviços ou
resultados para o cliente. Popularmente, o macroprocesso de uma empresa pode ser descrito
através da resposta à pergunta: “o que aquela empresa faz?”;
12
b) Processo: é uma parte integrante do macroprocesso, sendo realizado por diversas
áreas da organização. Apresenta resultados objetivos tanto para clientes externos quanto para
clientes internos. Por exemplo, em uma montadora de automóveis, o processo de pintura faz
parte do macroprocesso de produzir veículos;
c) Subprocesso: consiste em uma etapa do processo, sendo realizado em uma área
específica da organização. Apresenta resultados parciais dos objetivos de um setor (ou da
empresa como um todo) e necessita ser complementado por outros subprocessos para
caracterizar efetivamente a adição de valor;
d) Atividade: é realizada por uma célula de trabalho, ou seja, executada por uma ou
mais pessoas, com trabalhos complementares para a produção, com o objetivo de alcançar um
resultado determinado. Possui menor nível de detalhamento do ponto de vista do sistema
administrativo, porém, maior nível de detalhamento do ponto de vista técnico (de quem
executa a atividade);
e) Tarefa: é realizada por uma pessoa. Várias tarefas consecutivas compõem uma
atividade. Uma tarefa pode ter mudanças sensíveis em seu procedimento normal, se for
comparada a mesma por pessoas diferentes que a executam. Considera-se natural a existência
dessa pequena variação na execução de uma tarefa;
f) Operação: consiste em uma parte específica de uma tarefa, é realizada por uma
pessoa e segue uma ordem padrão para completar a tarefa. Tem maior valor para a avaliação
de tempos e carga de trabalho, bem como para o desenho de determinado posto e avaliações
ergonômicas.
Cabe a cada empresa decidir o nível de detalhamento das informações, no que se
refere à descrição de seus processos de produção. Deve-se tomar cuidado ao adotar um nível
de agregação de informações muito elevado, sob o risco de prejudicar a flexibilidade e o
desempenho geral da empresa. Na Figura 4 são ilustrados os níveis hierárquicos e o
detalhamento de cada segmento, em um exemplo genérico.
A hierarquia dos processos, segundo Campos (1996), pode ser usada de acordo com os
interesses da organização em detalhar seus processos, em diferentes níveis de agregação. Essa
divisibilidade possibilita um gerenciamento eficaz sobre cada processo, facilitando o seu
controle.
Controlando-se os processos menores, é possível localizar mais facilmente o problema
e agir mais prontamente sobre suas causas (CAMPOS, 1996).
Sub-processo 1
Sub-processo 2
Sub-processo 3
Sub-processo 4
13
Figura 4 - Hierarquia dos processosFonte: Adaptado de Harrington (1993, p.36)
PROCESSO
SUBPROCESSO
ATIVIDADES
- Tarefa 1- Tarefa 2- Tarefa 3
ATIVIDADE
MACROPROCESSO
PROCESSO 1 PROCESSO 2 PROCESSO 3
PROCESSO 4 PROCESSO 5
EMPRESA MercadoInsumos
14
2.1.4 Processos Críticos
Os processos críticos (também conhecidos como processos-chave) são aqueles que
apresentam resultados diretos para o cliente e causam alto impacto (HARRINGTON, 1993).
Além dessas características, um processo é considerado crítico quando é necessário para o
alcance de algum dos objetivos estratégicos declarados; apresenta riscos para a saúde, para a
vida humana, meio ambiente ou outros recursos; quando sua falha pode afetar o desempenho
geral do sistema; é fator competitivo característico da empresa.
Os autores Rummler & Brache (1994) reforçam a importância dos processos críticos
em relação à estratégia. Os gerentes, neste caso, carecem mais de uma estratégia bem
definida, e menos de instrumentos sofisticados a fim de identificar os processos críticos.
Para a definição de quais são os processos críticos de uma empresa, Harrington (1993)
propõe avaliar, de forma equilibrada e na ordem apresentada, os seguintes fatores: a) impacto
sobre o cliente; b) índice de mudança; c) situação do desempenho; d) impacto sobre a
empresa; e) impacto sobre o trabalho.
2.1.5 Donos dos Processos
Um elemento importante na gestão por processos é a atribuição de um responsável
para cada processo, definido como proprietário, ou popularmente conhecido como “dono do
processo”. Essas definições referem-se à característica desejável do colaborador em relação a
um sentimento de posse, sendo ele o responsável por monitorar e controlar o processo. Ao
assumir esta posição, as seguintes atribuições são definidas (MÜLLER, 2003):
I) Monitorar o desempenho do processo e implementar indicadores de qualidade;
II) Promover e garantir o aperfeiçoamento constante do processo;
III) Desenvolver um plano orçamentário para o processo.
O dono do processo, segundo Müller (2003) deve ser uma pessoa que possua
características de liderança e de senso de propriedade do processo, e que ao mesmo tempo
tenha facilidade de comunicação com todos os colaboradores envolvidos e com a alta
administração, para negociar, solicitar e reportar qualquer informação ou recursos necessários.
Em suma, deseja-se que o colaborador designado como dono do processo seja bom
influenciador e articulado – um líder. Tais líderes devem ser capazes de controlar diversos
fatores e variáveis, a fim de manter seu processo funcionando e atualizado.
15
Segundo Adair (1997), os líderes são adeptos das tarefas de: articular uma clara e
desafiadora visão baseada nas tendências da indústria; focar no desenvolvimento das pessoas,
motivando-as para que aprendam a aprender; conectar as ações e guiar para o alcance dos
objetivos organizacionais; criar condições para a formação de redes de conhecimento e
parcerias com clientes e fornecedores; promover o senso de colaboração e respeito a todos os
envolvidos nos processos da empresa.
2.2 ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Define-se estrutura organizacional como a configuração formal de procedimentos,
mecanismos de direção e controle, de processos de autoridade e de tomada de decisão em uma
empresa (MAXIMIANO, 1989).
Segundo Colenghi (1997), toda organização apresenta, de maneira formal ou informal,
algum tipo de estruturação hierárquica, a qual configura as regras básicas para a concretização
de seus objetivos. O autor, através de pesquisas sobre a evolução das estruturas de gestão de
empresas, reuniu diversas categorizações, considerando o período histórico e o cenário
econômico as quais grandes empresas e autores consagrados descreveram as estruturas de
cada época. A seguir, apresenta-se uma compilação das principais estruturas.
2.2.1 Estruturas Clássicas
São as estruturas mais utilizadas e conhecidas pelas empresas, tendo sua forma
predominantemente piramidal. Geralmente, são adotadas por empresas comerciais ou de
produção de bens e serviços.
a) Linear: também conhecida como vertical, escalar, hierárquica ou militar. É uma
estrutura caracterizada fortemente pela centralização, demandando comandos autocráticos e
chefias com grande conhecimento da estrutura como um todo. Apresenta níveis hierárquicos
bem definidos e responsabilidades específicas em cada nível. As medidas de desempenho são
diretamente monitoradas, em cada nível hierárquico, por sua chefia imediata, ou seja, de um
nível imediatamente superior. A transgressão a hierarquia pode acarretar severas punições.
b) Funcional: surgiu em oposição à Estrutura Linear, durante o período em que
Taylor apresentou um projeto de supervisão dos operários, ao invés de um único responsável,
e que deveria ser exercida por oito supervisores especializados. Dessa forma, o controle sobre
atividades era dividido entre os supervisores, e não mais exclusivamente da gerência.
16
c) Linear-Funcional: também conhecida como hierárquico-consultiva, com
assessoria, staff, mista ou estado-maior. A principal característica é a manutenção de uma
unidade de comando a qual age como um conselho consultivo, porém, mantendo ainda o
poder de tomada de decisão das unidades diretoras.
d) Comissional ou Colegiada: é um tipo de estrutura normalmente empregada em
grandes empresas, sobretudo nas sociedades anônimas. Sua principal característica é manter
uma equipe com alto poder de decisão. Esta equipe geralmente é composta por conselheiros
com participação acionária.
2.2.2 Estruturas Pós-Clássicas
São derivadas a partir das estruturas clássicas, com melhorias pontuais.
a) Com base na Função: graficamente semelhante à estrutura linear, porém, é um
modelo onde atividades análogas, mas interdependentes, se unem ao propósito dominante da
empresa.
b) Divisional: caracteriza-se pela divisão da estrutura existente, a qual é semelhante
à linear-funcional, em unidades orgânicas com maior flexibilidade funcional, formadas por
atividades diferentes, como por exemplo, produção, logística, estoque, entre outros.
2.2.3 Estruturas Modernas
Caracterizam-se por modelos de gestão mais evoluídos, onde o processo decisório é
mais complexo e exige da empresa a incorporação de flexibilidade de produtos e serviços.
a) Matricial: surgiu com o advento da tecnologia espacial, o qual exige um alto grau
de complexidade no desenvolvimento de seus projetos; a estrutura matricial é resultado da
organização de dois ou mais departamentos em torno de uma ou mais pessoas. As
conseqüências mais severas deste tipo de estrutura são, principalmente, a dupla subordinação
– geralmente ocasionada pela existência de duas chefias, a chefia funcional e a chefia dos
projetos – e o conflito no emprego de recursos da organização.
b) Por Projetos: a estrutura por projetos surge a partir da necessidade de se criar um
meio temporário para a execução de uma obra, com início, meio, fim e objetivos bem
definidos. Não se aplica à empresa em sua totalidade – apenas a área onde o projeto será
executado – e deve possuir um centro de apoio que forneça o suporte necessário para sua
operacionalização.
17
2.2.4 Estruturas Pós-Modernas
São estruturas dinâmicas e altamente flexíveis, fornecendo aos clientes informações
precisas e rápidas. O foco dessas estruturas é poder atender as requisições do cliente da
melhor forma possível.
a) Por Processos: possui um ponto de vista mais abrangente, ao invés do enfoque
funcional, o qual deixa de caracterizar a empresa pelas funções e setores, e passa a
caracterizar pelos processos. Ao invés de estruturar setores, divisões e funções determinadas,
cria unidades de negócio, células de produtividade, grupos de produtos, equipes
multidisciplinares, times de qualidade, entre outras.
b) Integrada: é baseada nos princípios da manufatura flexível e da
interoperabilidade (competência para troca e utilização de informações eficiente e
uniformemente, entre diversas pessoas e/ou sistemas de informação). Desta forma, a rigidez
da estrutura hierárquica funcional pode ser dispensada, proporcionando a dinamização das
relações, a especialização técnica e a integração corporativa, favorecendo ganhos de
capacidade e estímulo ao trabalho por equipes multidisciplinares.
Os autores Rummler & Brache (1994) destacam que a estrutura organizacional de uma
empresa revela a divisão do trabalho, as linhas de poder e de comunicação, a hierarquia e a
amplitude de controle. Neste sentido, é importante que a gerência seja incisiva ao planejar e
apoiar as mudanças organizacionais em processos de gestão da mudança.
Periodicamente, é interessante promover uma revisão dos objetivos estratégicos,
organogramas estruturais e distribuição de responsabilidades, principalmente devido às
pressões por aumento de eficiência e redução de custos, por parte dos clientes.
2.3 COMPARATIVO DE ESTRUTURAS: FUNCIONAL X POR PROCESSOS
A estrutura funcional foi a forma predominante nas organizações do século XX e
resiste até hoje na maioria das organizações. Ela compreende uma estrutura com grande
autoridade e diversos níveis de informação, além de uma cúpula concentrada no topo
responsável pela tomada de decisão (OSTROFF & SMITH, 1992).
Este tipo de estrutura apresenta ainda algumas variantes, como modelos divisionais e
matriciais, unidades estratégicas de negócios, etc., mas a sua essência é a mesma. As Forças
Armadas (Exército, Marinha e Aeronáutica), as Instituições de Serviço Público e empresas
familiares constituem-se em exemplos típicos.
18
A Figura 5, a seguir, apresenta em forma de organograma um exemplo de estrutura
funcional. Pode-se observar que a alta administração mantém-se bastante afastada do chão-de-
fábrica. Geralmente, em estruturas hierárquicas funcionais, a comunicação entre as duas
pontas pode demorar tempo suficiente para que vários clientes fiquem insatisfeitos por
demora no atendimento de suas demandas.
Apesar de sua forma relativamente simples, a estrutura organizacional funcional tende
a ser inadequada para as demandas competitivas e tecnológicas de hoje (GONÇALVES,
2000). Os principais motivos são a estabilidade, a sua dificuldade em proporcionar linhas de
comunicações adequadas entre os diversos setores, e a elevada divisão do trabalho.
Figura 5 - Estrutura FuncionalFonte: Adaptado de Ostroff & Smith (1992)
A estabilidade da estrutura funcional pode tornar lento o processo de decisão
organizacional, e, ao mesmo tempo, dificultar o entendimento global do trabalho. Segundo
Drucker (2000) apud Müller (2003), “o preço da estabilidade é a dificuldade que
experimentam todos os membros da organização, inclusive os mais elevados, em
compreender a tarefa do conjunto e relacioná-la com seu próprio trabalho”.
Paralelamente, as informações devem fluir com qualidade e confiabilidade na
organização, caso contrário, as tomadas de decisão poderão não ser eficazes, podendo
Diretor IndustrialGerente de P&DGerente de QualidadeGerente de ProduçãoCoordenador Linha 1
19
provocar inclusive na perda de vantagem competitiva. As empresas com modelo de gestão por
funções certamente são prejudicadas neste aspecto, se comparadas a empresas com modelo de
gestão por processos, onde as informações correm de maneira mais ágil.
Grande parte dos gestores concentra-se em seus departamentos verticalizados, ou seja,
procuram, sobretudo, a otimização de suas próprias atribuições. Por conseqüência, o inter-
relacionamento com outros setores torna-se deficitário e não consegue-se alcançar plenamente
a satisfação e a conquista dos clientes (OSTROFF & SMITH, 1992). De uma forma mais
detalhada, a causa deste problema pode ser a falta de linhas de comunicação adequadas, baixo
tempo de resposta e custos elevados. Tais problemas podem ser acentuados em ambientes
mercadológicos complexos e competitivos.
A Figura 6 ilustra como um processo atravessa várias fronteiras funcionais existentes
em uma empresa. Normalmente, acaba-se criando um controle de saída (de materiais ou
informações) de quem está enviando e outro controle de entrada de quem está recebendo.
Dessa forma, quanto maior o número de setores que um processo tem de atravessar, maior o
desperdício de tempo e recursos em operações que não agregam valor.
Figura 6 - Fluxo de um processo na estrutura funcionalFonte: Adaptado de Manganelli e Klein (1995)
É importante considerar que os elevados níveis de divisão do trabalho, tipicamente
característicos da gestão funcional, são fatores que restringem a criatividade dos funcionários
em suas áreas de influência. A dissociação entre planejamento, execução e controle do
trabalho pode impedir o desenvolvimento de melhorias nas organizações.
Início Fim
20
Já em uma empresa com gestão por processos – ou com estrutura horizontal – os
recursos disponíveis e fluxos (de materiais e de informações) são organizados ao longo de
seus processos críticos operacionais, ou seja, os mesmos devem possuir suas próprias lógicas
de execução. A estrutura principal de uma organização orientada por processos é formada
basicamente pelos seus processos críticos.
A representação, em formato de diagrama, de uma organização orientada para
processos é mais simples e fácil de entender, porém, as empresas podem ter dificuldades até
que se consiga representar seu processo principal (GONÇALVES, 2000). Este fato deve-se
principalmente à dificuldade das pessoas em perceber e descrever os processos críticos. A
Figura 7 representa um exemplo de atendimento de demandas de clientes, por uma empresa
do setor de seguros:
Figura 7 - Estrutura voltada para processosFonte: Adaptado de Gonçalves (2000)
Uma ação importante a ser desencadeada por uma empresa é a exploração de
processos que ultrapassam as fronteiras organizacionais, seja por meio do crescimento e
aprendizado, seja por meio de parcerias entre a empresa, clientes, fornecedores, e até mesmo
universidades e demais parceiros.
Segundo Georges (2001), “Atualmente os níveis de integração atingem todo o
negócio, desde os clientes até todos os fornecedores”. Hammer (2002) compartilha do mesmo
ponto de vista, ao afirmar que “serão vitoriosas as empresas que derem um novo enfoque aos
negócios, trabalhando em íntima associação com seus parceiros na execução de projetos e na
administração de processos que se expandirão por todo o tecido corporativo”.
Os funcionários, em empresas com modelos de GP, são alocados conforme os próprios
processos, e não tradicionalmente por departamentos ou setores. A principal vantagem
percebida até então é o emprego de equipes multidisciplinares, flexíveis em suas funções e
que se responsabilizam pelo processo o qual estão envolvidas. Estas equipes assumem ainda a
PedidoAnálise de CréditoAprova-ção do pedidoProgra-mação do pedidoProdu-çãoFatura-mentoExpedi-çãoTrans-portePós-VendasContas a Receber
21
responsabilidade pelos resultados dos processos, principalmente aqueles relacionados
diretamente com os clientes.
Figura 8 - Fluxo de processos em diferentes estruturasFonte: Adaptado de Müller (2003)
É comum observar em algumas empresas a implantação da visão da gestão por
processos de forma incompleta ou sem suporte da organização como um todo. A combinação
de um fluxo de processo horizontal com uma organização vertical resulta em muitas lacunas e
superposições (HARRINGTON, 1993). Esta diferença é ilustrada na Figura 8, mostrando que
a permanência da estrutura rígida e segmentada por funções impõe barreiras ao fluxo normal
dos processos.
Os objetivos de um processo devem ser os direcionadores – também conhecidos em
inglês como drivers – do desempenho. As relações de reporte continuam verticais e os
gestores detêm tais informações. A dimensão horizontal é adicionada no momento em que
esses mesmos gestores – até então funcionais – são avaliados pelos apoios que seus setores
dão aos processos e, na medida em que os donos dos processos alcançam as especificações do
processo, sobrepõem-se então aos interesses funcionais (RUMMLER & BRACHE, 1994).
2.4 MUDANÇA PARA GESTÃO POR PROCESSOS
Hammer (1998) afirma que “as transformações que envolvem grandes mudanças nos
processos centrais são incompatíveis com as fronteiras funcionais de uma organização”.
Dependendo das estratégias adotadas por uma empresa, sua estrutura estará melhor preparada
22
para grandes mudanças. A prática, entretanto, tem mostrado que inúmeras organizações
híbridas podem ter uma estrutura compatível com grandes mudanças.
Porter (1989) explicita a conexão da estratégia com os processos:“a diferenciação surge tanto da escolha de atividades quanto da maneira como elas
são desempenhadas. Atividades são unidades básicas de vantagem competitiva.
Vantagem ou desvantagem global resultam de todas as atividades da companhia, não
apenas de algumas.”
O autor destaca ainda que:“ (...) o ajuste estratégico é fundamental entre muitas atividades, não apenas para a
vantagem competitiva, mas também para dificultar a um rival igualar a um arranjo de
atividades interligadas do que simplesmente imitar uma forma particular de força de
vendas, igualar um processo de tecnologia ou copiar um conjunto de características
de produtos. Posições constituídas num sistema de atividades são bem mais
sustentáveis do que aquelas construídas em atividades individuais.”
2.4.1 Cultura Organizacional e Liderança
Cultura organizacional, segundo Slack et al. (2002), é um conjunto de valores e
crenças que produz normas para condutas individuais. É um modo de se fazer as coisas
segundo a filosofia da organização, devendo assegurar o entusiasmo e a cooperação entre as
pessoas dos diferentes níveis organizacionais.
Para implementar a gestão por processos, é necessário o desenvolvimento da cultura
organizacional. Dessa forma, torna-se possível mudar o comportamento das pessoas e, no
futuro, suas crenças (RHODEN, 2000). Todo o planejamento e execução das ações devem ser
feitos baseados na Gestão da Mudança, a fim de garantir a transição adequada das estruturas
administrativas.
Para que isso seja viável, todos os funcionários devem ser informados sobre as
mudanças estruturais, os objetivos propostos e os resultados esperados. Dessa forma, as
pessoas se sentirão mais seguras e, o mais importante, como parte da mudança.
A alta administração (gerência e diretoria) deve instituir um propósito comum, como
por exemplo, foco no cliente, simplificação do trabalho, eliminação de perdas, etc., que
direcione o comportamento dos empregados e faça-os entender os seus papéis na totalidade da
empresa (VASCONCELOS, 2004). O objetivo deste envolvimento entre a administração e o
chão-de-fábrica é buscar o comprometimento das pessoas com o processo, pois a partir do
23
momento em que as pessoas direcionam suas ações para o mesmo objetivo, a mudança se
torna mais eficiente e natural.
Silva (2002) enfatiza que os profissionais precisam ajustar seu trabalho ao de outros
elementos da organização. Acima de tudo, para conseguir resultados eles precisam ajustar-se
lateralmente, isto é, com pessoas de outros setores e funções que utilizarão aquilo que eles
produzem.
O conhecimento pessoal de um indivíduo, em empresas com estruturas horizontais,
passa a ser mais bem compartilhado com os outros, ou seja, o conhecimento pode ser
amplificado ou cristalizado em nível de grupo, mediante discussões, compartilhamento de
experiências e observação, o que mostra o impacto que determinadas culturas organizacionais
promovem, no ambiente corporativo (SILVA, 2002).
2.4.2 Estágios de Evolução
As vantagens da Gestão por Processos, como pode ser visto até então, são muitas, e o
desafio, maior ainda. Um dos maiores desafios da GP é o desenvolvimento de Recursos
Humanos (RH) nos processos e, mais do que isso, de uma gestão de RH ágil e integrada em
todos os níveis e extensões da empresa. As principais atribuições do RH são a realocação de
pessoas e recursos para os processos e a gestão, avaliação e remuneração do pessoal.
Segundo Harrington (1993), a função do gestor é manter os processos funcionando
continuamente. É bastante diferente da visão ultrapassada que se tinha anteriormente, onde o
chefe era aquele sujeito que detinha o maior conhecimento – e provavelmente mais
experiência – técnico(a) do assunto e dava instruções e ordens de como proceder de maneira
correta (supervisor).
Para a evolução da GF para a GP, praticamente todos os aspectos organizacionais
devem ser reavaliados. Conseqüentemente, muitas empresas acabam enfrentando algumas
dificuldades, justamente por não saberem exatamente como funciona corretamente uma
empresa orientada por processos. Gonçalves (2000) afirma que:“muitas empresas querem organizar-se por processo, mas não têm uma noção clara
dos passos a seguir e das providências que devem ser tomadas. Outras, não estão
certas da decisão a tomar a respeito da sua estruturação por processos e podem
beneficiar-se de um raciocínio que as ajude a decidir. Existem também as empresas
que não sabem ao certo o que significa serem organizadas por processos e as que não
têm certeza se sua forma organizacional atual é adequada para a gestão por
processos. Finalmente, existem ainda as empresas que precisam de mais
24
esclarecimentos sobre o assunto para que possam analisar as vantagens da gestão
por processos.”
Gonçalves (2000) define cinco estágios de evolução de sistemas tradicionais de gestão
para uma organização orientada essencialmente por processos. Pode-se observar que, na
prática, várias empresas encontram-se nas etapas intermediárias, e que é possível também que
uma empresa passe diretamente de uma posição pouco evoluída para outra bem mais
avançada.
Na Figura 9 têm-se, de forma sintética, os estágios de evolução para a Gestão por
Processos, a descrição das características em cada caso e, ainda, os principais direcionadores
estratégicos a serem utilizados para que esta evolução se dê por completa.
As empresas que se enquadram no Estágio A não possuem características do
gerenciamento de processos. Muito provavelmente possuem indicadores de desempenho
focados apenas em produtividade e questões financeiras. Nesta etapa, as empresas questionam
a validade da estruturação por processos, pois visualizam a existência de somente os
processos de manufatura. Existem ainda algumas empresas que, por motivos de indiferença,
acomodação, desconhecimento, medo, resistência, entre outros fatores, simplesmente não
consideram alterar a atual estrutura.
Em empresas com estruturas tradicionais, os funcionários realizam suas tarefas sob o
comando dos chefes (HAMMER, 1998). Dessa forma, os processos críticos acabam sendo
ignorados e a visão dos funcionários restrita. Nessas empresas, é comum observar a
resistência à idéia de reestruturar-se, principalmente por parte dos gestores, cujos cargos
proporcionam-lhe a sensação de poder, ao invés do espírito de colaboração.
As empresas que se caracterizam pelo Estágio B já possuem certo conhecimento de
seus processos e subprocessos, porém, estes se encontram apenas identificados. Os processos
enquadram-se na estrutura funcional e são abordados de modo demasiadamente genérico. As
melhorias restringem-se à redução de gargalos e aumento da eficiência operacional. O
desafio, neste estágio, é mapear os processos e identificar quais deles são críticos.
No Estágio C, as empresas já identificaram seus processos e melhoraram os que são
críticos, porém, com a visão voltada para funções e setores. O poder ainda é concentrado nas
gerências mais altas da estrutura vertical que, na maior parte dos casos, é onde existe a maior
resistência à mudança para a estrutura horizontal.
Os autores Rajan & Wulf (2006) explicam o motivo da resistência à mudança:
25
ESTÁGIOS
A B C D EOnde estamos Processos, que pro-
cessos?Identificamos os nossos processos, subproces-sos e subsubprocessos.
Melhoramos os pro-cessos críticos (ou essenciais).
Redistribuímos nossos recursos ao longo dos processos críticos e atribuímos a sua responsabilidade a um process owner.
Nossa organização foi desenhada pela lógica dos nossos processos críticos.
Comentários As empresas sequer se deram conta;
Em geral, as empre-sas percebem apenas os processos de ma-nufatura, os outros processos são apenas acessórios.
O foco do esforço ainda está nas funções;
Os processos são en-quadrados na estrutura funcional;
A abordagem é ampla demais;
A forma de trabalho é provavelmente ainda antiga.
As empresas ainda ra-ciocinam por funções, mesmo que conheçam bem seus processos;
O uso de case mana-gers pode melhorar o contato com o cliente;
O poder ainda reside nas unidades verticais;
Ainda é um remendo, construído sobre uma estrutura antiquada;
As empresas come-çam a obter resultados da ênfase em pro-cessos, mas com um alto desconforto na organização;
Implantação da nova organização.
É a forma de organiza-ção indicada para a gestão por processo;
Áreas funcionais pra-ticamente não exis-tem;
As metas e métricas são definidas para os processos.
Até onde podemos ir, em termos de negócio
Enquanto o assunto é pura manufatura, as chances de aperfei-çoamento radical são limitadas.
Aperfeiçoamento de gargalos e obtenção de melhoras de eficiência pontuais.
Aperfeiçoamento dos processos críticos, cortando as atividades e funções que não agregam valor.
Gestão de alguns pro-cessos isolados e inte-gração com processos auxiliares.
Gestão integrada dos processos críticos.
Figura 9 – Estágios da evolução para o Gerenciamento por ProcessosFonte: Adaptado de Gonçalves (2000)
26
Ao fazerem isso, as empresas estão mudando a forma de remuneração de seus
gerentes. Salários e incentivos de longo prazo estão se tornando mais parecidos com
uma sociedade. Nos níveis mais baixos, gerentes de empresas com estruturas menos
hierárquicas têm proventos menores quando comparados com os de empresas com
estruturas mais hierárquicas, mas, ganham mais nos níveis mais altos.
Neste estágio de evolução para a GP, as empresas devem adotar novos critérios para
redistribuir seus recursos, sempre em função dos seus processos críticos, e não mais das
unidades verticais, além de atribuir um responsável (dono) para cada processo.
As empresas no Estágio D já realizaram todas as modificações dos estágios anteriores,
além de distribuir os recursos ao longo dos processos críticos e designar um dono para cada
processo. Contudo, ainda mantém suas estruturas antigas e, embora estejam começando a
apresentar resultados, a ênfase em processos gera desconforto na organização.
Em nível de negócios, as empresas conseguem melhorias na performance de processos
isolados, mas somente através da integração via processos auxiliares. Neste momento, a
grande tarefa é implantar o novo modelo estrutural, desfazendo as principais funções,
recriando os sistemas de avaliação de desempenho e seus indicadores, e finalmente,
constituindo a nova organização.
Por fim, as empresas que se encontram no Estágio E caracterizam-se pelo modelo de
Gestão por Processos. As novas empresas, livres de compromissos estruturais, já nascem com
novos referenciais de organização e negócios. Realizam a gestão integrada dos processos
críticos e colhem os resultados dessa integração. A grande tarefa, no estágio final, é a
monitoração constante das estratégias de negócio e o ajuste dos seus processos, sempre que
necessário, tornando-se uma estrutura orgânica.
O principal objetivo de usar esse modelo de classificação das empresas, como definiu
Gonçalves (2000), é a identificação do estágio em que uma empresa se encontra na evolução
para a GP, permitindo a avaliação de onde ela se situa em relação às demais. Ele informa
também as providências a serem tomadas para avançar em cada etapa e para onde direcionar
os esforços nas mudanças.
Com o modelo, é possível também avaliar como está o preparo da alta administração
em cada etapa e determinar quais serão os maiores desafios. Em algumas situações, o modelo
pode até evidenciar o uso de medições de desempenho inadequadas.
27
2.4.3 As empresas Híbridas
Atualmente, é difícil encontrar uma estrutura puramente horizontal. A prática mostra
que as áreas funcionais e suas chefias permanecem quando a organização é gerida por
processos. De certa forma, as estruturas caminham lado a lado, definidas por Day (2001)
como organizações híbridas, que combinam elementos das estruturas verticais e horizontais.
O desenvolvimento da estratégia e RH são os responsáveis por designar os donos dos
processos críticos. Nestes casos, a alocação de especialistas técnicos – comumente chamados
de assessores – complementa a administração e abastece os processos com novas idéias.
Segundo Silva (2002), as tradicionais áreas ou departamentos continuam existindo,
mas com novos desafios e propósitos. Cada vez mais devem deixar sua postura isolada e
procurar contribuir efetivamente na formação de linguagens comuns com outros
departamentos, em especial naqueles processos em que atuam conjuntamente.
Nesse tipo de organização, a tendência à integração dos processos de negócio abrange
a maioria dos setores tradicionais, aliando benefícios da especialização funcional a agilidade e
eficiência da abordagem por processos (KAPLAN & NORTON, 1997).
Apesar de existirem muitas variações, as principais características de organizações
híbridas podem ser elencadas (DAY, 2001):
I) Equipes sobrepostas às funções: três ou quatro tipos de equipes existem, em
número correspondente aos processos críticos. Drucker (1998) enfatiza que, para a maior
parte dos trabalhos operacionais, a equipe sozinha não é adequada, mas um complemento,
embora necessário, à concepção funcional;
II) Equipes permanentes: são as que atuam rotineiramente na operação dos
processos. Seus integrantes gastam todo o tempo disponível nas atividades de equipe, embora
mantenham a troca de informações com seu grupo funcional. Considerando essas
características, Drucker (1998) argumenta que a equipe não é apenas um expediente
temporário para tratar de problemas especiais esporádicos. É um genuíno princípio de
planejamento de organização. Constitui da melhor forma possível a execução de tarefas
permanentes;
III) Integração via processos: ocorre através do mapeamento de processos. Algumas
empresas mantêm, inclusive, equipes específicas para mapear os processos e encadear sua
integração, tentando evitar ao máximo a tendência de fragmentação;
IV) Visão voltada para o cliente: tanto o capital intelectual (cliente interno) como o
cliente externo devem direcionar a gestão estratégica e estrutural da empresa. Com o advento
28
da Internet, as organizações se tornam mais perspicazes e informadas a respeito dos desejos
do consumidor, o que facilita a criação de inovação e a antecipação das suas necessidades
(PRAHALAD & RAMASWAMY, 2002);
V) Visão voltada para o mercado: trata-se da constante busca de informações
externas sobre clientes, influências de mercado, concorrentes e fornecedores. Esta abordagem
ajuda as organizações na antecipação das necessidades dos clientes, além de permitir
respostas rápidas com produtos e serviços inovadores.
A empresa híbrida apresenta um tipo de estrutura compatível tanto com mudanças
radicais quanto com incrementais. O mercado tem exigido características difíceis de serem
conciliadas, como flexibilidade e economias de escala; alinhamento com o mercado e
capacidades distintas; inovação e consistência; especialização e atendimento abrangente, entre
outras. Dessa forma, a estrutura híbrida pode ser capaz de atender os mais variados requisitos
do mercado.
2.5 ESTRATÉGIA E AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Existem diversas formas de planejar a estratégia empresarial, especialmente ao
considerar diferentes níveis hierárquicos. Basicamente, o planejamento estratégico pode ser
segmentado como estratégico, tático e operacional.
É importante salientar que o planejamento empresarial não se resume apenas ao
planejamento estratégico, sendo caracterizado como um conjunto de atividades que se
estendem em todos os níveis da empresa. O planejamento estratégico, por sua vez, é o
processo que ocorre no nível estratégico da estrutura da organização e deve nortear as
atividades de planejamento nos demais níveis hierárquicos.
Segundo Tavares (2000), “a evolução dos conceitos e práticas acerca do planejamento
financeiro à gestão estratégica está relacionada com o aumento da intensidade do ritmo e da
complexidade das mudanças ambientais”. Esta evolução está representada em quatro fases
apresentadas na Figura 10.
A primeira fase ilustrada é o planejamento financeiro representado pelo orçamento,
considerado o principal instrumento nas décadas de 50 e 60 de planejamento organizacional.
Sua elaboração era feita com foco no sistema fechado, pois sua ênfase recaía apenas no
controle dos gastos orçados. O autor menciona que na década de 50, o ritmo de mudanças da
sociedade era relativamente lento e uniforme. Tanto as empresas privadas como os serviços
públicos preservavam o estigma do gestor como herói fundador ou herói administrador
29
(superintendente ou diretor geral). Os gestores, portanto, figuravam-se como membros da
cúpula de tomadas de decisões da administração.
Figura 10 - Do Planejamento Financeiro à Gestão EstratégicaFonte: Tavares (2000)
As mudanças e instabilidades ambientais surgidas nas décadas seguintes
impulsionaram a criação de sistemas internos de apoio à estratégia. Tavares (2000) afirma que
surgiram novos métodos de planejamento adotados pelas grandes corporações e adaptados
para as organizações públicas.
Segundo Ansoff & McDonnel (1993), o planejamento é, nitidamente, um processo de
tomada de decisão: mas é claro que nem todo processo decisório é planejamento. Os autores
apresentam depois o planejamento como algo realizado antes de se agir, ou seja, tomada
antecipada de decisão. É um processo de decidir o que fazer e como fazê-lo, antes que se
requeira uma ação.
30
O planejamento também é necessário quando o estado futuro que se deseja alcançar
envolve um conjunto de decisões interdependentes, e multidisciplinares, isto é, um sistema de
tomada de decisões.
Frente à crescente aceleração das mudanças tecnológicas e da globalização,
organizações tanto lucrativas quanto sem fins lucrativos têm incorporado o planejamento
estratégico aos seus processos de gestão. O ponto principal da estratégia – a formulação da
missão e da visão – leva as empresas a definirem seus objetivos de longo prazo e a
estipularem metas para alcançá-los.
As condições mercadológicas atuais, com mudanças rápidas e descontínuas, torna as
experiências organizacionais insuficientes para enfrentar as ameaças ou empreitar novas
oportunidades. A carência de uma estratégia leva diferentes áreas da organização a
desenvolver respostas distintas, contraditórias e ineficazes (ANSOFF & McDONNELL,
1993). A reorientação será prolongada, turbulenta e ineficiente, podendo vir tarde demais para
garantir a sobrevivência. É neste sentido que a avaliação do desempenho organizacional
torna-se especialmente importante.
Os autores Miranda & Silva (2002) definem os Sistemas de Medição de Desempenho
(SMD’s) da seguinte forma:o conjunto de pessoas, processos, métodos e ferramentas que conjuntamente geram,
analisam, expõem, descrevem e revisam dados e informações sobre as múltiplas
dimensões do desempenho nos níveis individual, grupal, operacional e geral da
organização, em seus diversos elementos constituintes.
Para se medir adequadamente o desempenho, deve-se criar um conjunto de
indicadores financeiros e operacionais que reflitam o comportamento da organização. A
avaliação de desempenho é uma atividade complexa, onde uma simples observação da
medição pode não ser suficiente para revelar as informações desejadas. Um dos problemas
dessa avaliação é definir as medidas.
Segundo Miranda & Silva (2002), o Indicador de Desempenho (ID) é uma medida de
performance comparativa usada para responder à questão “como nós estamos indo?” para um
aspecto específico. Os autores dividem os ID em absolutos e relativos. Os indicadores
absolutos agregam as medidas financeiras (lucro, por exemplo) e não-financeiras (volume de
vendas, estoque, entre outros). Já os indicadores relativos, ou índices, apresentam o resultado
da comparação entre duas medidas.
O conjunto de indicadores de desempenho reflete o comportamento da empresa. Dessa
forma, escolher o indicador que mostre, o mais próximo possível, a necessidade da
31
organização é essencialmente importante. Nesse contexto, Albrecht (1992) relaciona
características que um indicador de desempenho satisfatório deve possuir:
I) Ser bem definido, claro, simples, compreensível e sem interpretação dúbia;
II) Significativo, sensível a variações e persistente;
III) Presente e real;
IV) Disponível e fácil de utilizar;
V) Alinhado à estratégia, confiável e homogêneo a variações de tempo e espaço;
VI) Passível de ser agregado;
VII) Passível de ser comparado.
Existem, portanto, diversos indicadores de desempenho que as empresas podem
escolher, e cada uma delas deve elencar os seus próprios indicadores, necessários para a
análise da performance.
O fato de as organizações possuírem diferentes culturas e comportamentos
econômicos e sociais acaba gerando, como conseqüência, indicadores diferentes. Entretanto, o
uso de indicadores básicos pode ser adequado, na medida em que refletem o comportamento
geral das organizações. Albrecht (1992) apresenta, de forma básica, os principais indicadores
de desempenho:
a) qualidade: mensuração de o quanto o produto ou serviço atende os requisitos e
necessidades dos clientes e seu preço;
b) quantidade: mensuração de qualquer recurso da organização envolvido na
produção;
c) preço: é o aspecto do valor da mensuração do que se vai adquirir, produzir,
distribuir, entre outros;
d) tempo: é a quantidade de tempo gasto na produção, medição do tempo de
espera de produção, de entrega de produto, de atendimento ao cliente e outros.
O autor afirma ainda que, devido às características particulares de cada organização, o
maior desafio na implantação da avaliação do desempenho é a definição de quais indicadores
atendem, da melhor forma possível, às necessidades de informação dos administradores.
Existe uma grande quantidade de indicadores para se avaliar o desempenho
empresarial, considerando que cada um tem sua função específica em relação ao objetivo que
se pretende obter.
32
Percebe-se, por fim, que cada organização relacionará sua lista de indicadores
conforme as suas necessidades. Além dos indicadores já existentes podem-se criar outros, de
acordo com a necessidade e o objetivo do que se deseja medir.
2.2 FECHAMENTO DO CAPÍTULO 2
Para encerrar o referencial teórico, apresentam-se algumas considerações a respeito do
conteúdo que foi escrito, retomando basicamente as idéias principais.
Este capítulo iniciou-se com a caracterização de processos, apresentando a
conceituação do ponto de vista de diversos autores e inclusive como são conhecidos
popularmente. Foram diferenciados os tipos de processos existentes nas organizações, bem
como seu nível de agregação, ou seja, seu nível de detalhamento, em forma de hierarquia.
A característica mais importante de um processo é a sua definição de ser crítico ou
não. Os processos críticos são essenciais a uma organização e causam impacto direto nos
resultados e nos clientes. Cada processo crítico tem ainda um dono, ou responsável, que
monitora e controla o desempenho e execução do próprio processo.
São citados, então, diversos modelos de estruturas organizacionais, porém,
concentrando-se mais na GF e na GP, bem como na comparação entre ambas. A evolução de
um modelo tradicional, segmentado por funções, para um modelo horizontal e moderno, é
apresentada neste momento.
Por fim, os SMD e os ID’s são citados para finalizar o embasamento teórico
necessário ao estudo de caso proposto. A avaliação de desempenho é importante e
responsável por alavancar a evolução para a GP.
33
3 RELATO DO TRABALHO DESENVOLVIDO
Este capítulo tem como objetivo apresentar a proposta estruturada de desenvolvimento
do trabalho. Contempla a apresentação da empresa, a definição e descrição das etapas
seguidas para que os objetivos sejam alcançados.
3.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA
A Embratec Good Card - Empresa Brasileira de Tecnologia e Administração em
Convênios Ltda oferece soluções corporativas para administração de convênios, através dos
cartões da bandeira Good Card, e atua nos segmentos de Gestão de Benefícios, com produtos
para recursos humanos, e de Gestão de Frotas, com produtos para abastecimento e
manutenção de frotas de veículos.
A empresa destaca o uso da Internet como ferramenta para que os clientes realizem a
autogestão dos convênios, possibilitando que eles próprios controlem os limites de crédito, as
solicitações e cancelamento de cartões e a emissão e consulta de extratos. O acesso ao sistema
via Internet possibilita ainda efetuar parametrizações, ou seja, restrições de uso, além do
monitoramento e controle do desempenho dos produtos.
A matriz localiza-se na região metropolitana de Porto Alegre, estado do Rio Grande do
Sul, a qual possui uma estrutura boa para atender os clientes de todo o país, por causa da
proximidade com o pólo de informática desenvolvido no local. A abrangência de quase todo o
território nacional é alcançada graças às filiais instaladas nas principais capitais brasileiras,
em um total de 13 unidades. Ao todo, a empresa conta com aproximadamente 630
colaboradores.
A Embratec dispõe de uma área de Tecnologia da Informação (TI) própria e
verticalizada, dividida em equipes especializadas. A busca pela excelência em TI resultou na
criação de uma unidade separada da matriz, denominada fábrica de softwares, que recebeu
investimentos em tecnologias mais avançadas, permitindo à empresa oferecer ferramentas que
se adaptassem às requisições de cada cliente, ou seja, sob medida para cada segmento do
mercado.
34
3.1.1 Definições Estratégicas
A estratégia definida e declarada pela empresa mostra seu posicionamento no mercado
através da missão, bem como sua visão de futuro e os valores que aprecia de seus
colaboradores.
I) Missão: Desenvolver soluções e tecnologia para gestão de convênios, com
profissionais criativos e motivados, aliando qualidade na prestação dos serviços com preços
justos, garantindo a plena satisfação dos Clientes e Acionistas.
II) Visão: Liderar o mercado de gestão de convênios, destacando-se pela
competitividade e comprometimento com resultados, e reconhecida pela sua solidez e
confiabilidade.
III) Valores: Agilidade, Determinação, Humildade, Trabalho em equipe, Inovação,
Parceria, Otimismo, Transparência, Comunicação, Honestidade, Reconhecimento,
Persistência.
3.1.2 Diferenciais competitivos
Consciente de que se encontra em um mercado turbulento e cada vez mais
competitivo, a empresa busca a diferenciação através de suas melhores características, como o
emprego de tecnologias mais avançadas.
O principal item de diferenciação oferecido para os clientes é o sistema de
gerenciamento remoto, que disponibiliza informações on-line, ou seja, que pode ser acessado
a partir de qualquer lugar com acesso à Internet, e em tempo real, ou seja, com informações
obtidas de forma quase instantâneas. acessado por meio de softwares inovadores e em
constante atualização pela equipe de desenvolvimento de produtos.
Os produtos possuem um determinado grau de personalização, pois dessa forma, é
possível atender as necessidades de cada grupo de cliente, conforme o tamanho (considerando
o número de cartões utilizados pelo cliente) e o valor total transacionado (média mensal de
gastos).
A empresa busca proximidade com o cliente através de diversos canais de
comunicação através de atendimento via telefone (automático ou personalizado), e-mail,
conferência, videoconferência, mensagens instantâneas.
Como forma de agregar mais valor aos produtos, a empresa oferece também o serviço
de assessoria realizado por executivos de negócios, os quais são profissionais com
35
conhecimentos técnicos dos produtos e serviços da Embratec e conhecimentos de gestão de
frotas de veículos e benefícios oferecidos pelas empresas. Estes profissionais são dedicados a
cada cliente ou grupo de clientes – conforme o volume de faturamento gerado – que
monitoram e controlam o desempenho dos produtos no cliente.
Outro diferencial destacado trata de questões de segurança e confiabilidade,
proporcionados pela manutenção de meios seguros de transação através de proteção por
criptografia dos dados dos clientes e transações eletrônicas.
Por fim, são produzidas análises gerenciais, através dos sistemas automatizados de TI,
as quais recebem tratamento estatístico para tentar fornecer informações o mais próximo
possível da realidade de cada cliente.
Em relação aos custos, a empresa propõe para o cliente uma análise dos gastos com
sistemas de gestão de convênios antes e depois da implantação, para comprovar a redução dos
custos mencionada em anúncios publicitários dos produtos.
3.1.3 Produtos e Serviços
O conjunto de produtos e serviços oferecidos pela Embratec é a administração de
convênios através de cartões magnéticos. São produtos elaborados de acordo com o perfil e as
necessidades de cada empresa nos segmentos de Gestão de Abastecimento e Manutenção de
Frotas e Gestão de Benefícios.
Segundo Lovelock (2001), os pacotes de bens e serviços de uma empresa são
definidos por características como instalações de apoio, bens facilitadores, serviços explícitos
e serviços implícitos.
Logo, os produtos e serviços da Embratec Good Card possuem as seguintes
definições:
a) Instalações de apoio: sistema integrado de negociação, onde o cliente pode definir
o local e o horário para receber os executivos de negócios; central de atendimento ao cliente;
emissão de cartões, contratos, documentos, relatórios, faturas; sistemas de informação;
estrutura de TI; recursos humanos; estrutura de administração; equipes de desenvolvimento de
produto e consultoria e demais instalações de apoio.
b) Bens facilitadores: cartões magnéticos.
c) Serviços explícitos: meios de pagamento seguros; administração de frotas de
veículos e de benefícios; redução de custos de abastecimento e manutenção de veículos;
controle e eficiência na gestão da frota.
36
d) Serviços implícitos: satisfação em relação ao investimento; comodidade; confiança
na relação entre empresas; maior segurança nas tomadas de decisão.
Neste momento, é importante diferenciar a bandeira Good Card da Embratec.
Enquanto que o mercado de cartões de crédito, atualmente, encontra-se commodittizado, a
Embratec é a empresa que busca diferenciação competitiva por meio da oferta de produtos
mais inovadores para a gestão de convênios. Abaixo, a Figura 11 ilustra a distinção das
marcas, onde à esquerda estão os logotipos das bandeiras Good Card e Good Med; e à direita
está o logotipo empregado nos produtos da Embratec.
3.1.4 Concorrentes
Os concorrentes da Embratec Good Card são dividos pelos seguintes segmentos de
mercado:
a) Gestão de Frotas e Benefícios
Ticket: concorrente de maior porte, pertence ao Grupo Accor, de hotéis, turismo e
serviços. Oferece administração de convênios de benefícios e abastecimento. O diferencial
desta empresa é oferecer ao mercado produtos e serviços com taxas de administração menores
e, em muitos casos, taxa zero (neste caso, o faturamento é apenas pela rede de
estabelecimentos, através de percentual cobrado sobre o valor da transação). Porém, os
relatórios gerenciais não possuem tratamento estatístico, o que prejudica as informações ao
considerar nas análises os valores distorcidos dos indicadores de desempenho.
CTF: é um concorrente de menor porte e oferece serviços de gestão de frotas, mas para
abastecimento exclusivo nos postos BR. Possui um sistema diferenciado de captura
automática de dados, que poderia proporcionar vantagens competitivas, mas como o sistema
Figura 11 - Identidade visualFonte: Arquivo interno – Embratec (2008)
37
restringe-se a uma única rede de postos, o concorrente pode perder em competitividade por
causa da restrição imposta ao uso de seus produtos.
Essocard: concorrente de menor porte, possui abastecimento em rede exclusiva (de
postos Esso, atualmente gerenciada pela rede Carrefour). Aparentemente não representa um
perigo direto, porém, consegue manter uma boa carteira de clientes devido ao oferecimento de
taxas menores.
Banquet, Nutricash, Sodex Ho: são concorrentes de maior porte em Gestão de
Benefícios, que praticamente dominam este mercado. Todas, atualmente, tentam implantar o
sistema de pagamentos por cartões magnéticos, para poder retirar de circulação os vales-
refeição e alimentação em cédulas de papel. A Embratec, entretanto, é pioneira em Gestão de
Benefícios por meio eletrônico, através de cartão magnético. A maior dificuldade encontrada,
no entanto, é a popularização da marca e expansão da rede conveniada.
b) Meios de Pagamento
Visa, Mastercard, American Express, Hipercard, Aura: como meios de pagamento,
cada uma destas empresas tem seu diferencial, seja pela abrangência da rede conveniada,
ofertas de taxas mais atraentes, facilidade de pagamento, gestão aprimorada de limites de
crédito, taxas de juros diferenciadas, entre outros. Entretanto, não é o foco da Embratec
competir diretamente neste mercado, pois já está bastante saturado. Como uma empresa de
médio porte, competir neste ambiente seria uma escolha ruim e poderia determinar o fim da
organização.
c) Concorrentes potenciais
Concorrentes potencialmente perigosos podem oferecer o mesmo tipo de serviço a
custos menores, ou a custo similar que ofereçam diferenciais técnicos. Para contornar este
problema em potencial, a empresa deve estar preparada para oferecer outras condições,
abranger outras áreas do mercado ou consolidar-se como líder. Esta é a principal justificativa
para a empresa adotar a estrutura flexível de TI, própria e verticalizada, que poderá,
futuramente, ser adaptada conforme o direcionamento proposto e atender demandas
atualmente não planejadas.
d) Produtos substitutos
Produtos que poderão substituir os produtos oferecidos pela empresa devem ser
capazes de atender as demandas dos clientes e introduzir um novo conceito em gestão de
convênios, como por exemplo, outro meio físico que não o cartão magnético, o serviço de
consultoria diferenciado ou ainda tratar de eliminar dificuldades enfrentadas na operação.
38
Para criar produtos substitutos, poderia se relacionar algumas opções alternativas através de
alguma ferramenta, como o brainstorm.
3.1.5 Ambiente de desenvolvimento do trabalho
Para uma análise da estrutura hierárquica e do modelo de gestão, o presente trabalho
considera a empresa como um todo, identificando os setores e os processos internos. Trata-se
de uma apresentação geral, seguida por uma análise crítica mais detalhada, principalmente no
que se refere à troca de informações.
Devido ao fato da Good Card oferecer seus serviços para qualquer tipo e tamanho de
empresa, ela deve sempre analisar as particularidades que cada cliente pode exigir. Quando é
assinado o contrato com um novo cliente, a empresa trabalha como um novo projeto.
O projeto de prestação de serviço para um determinado cliente envolve diversas
variáveis, como por exemplo, o tipo de operação do cliente em relação à configuração do
produto. Cada cliente possui sua própria necessidade, que varia desde o modo de operação do
cartão, periodicidade de faturamento e geração de relatórios, até a maneira de receber
atendimento pelo serviço.
A empresa pesquisa as tendências futuras para atender os pedidos futuros que os
clientes possam pedir, sem existir problemas de falta de conhecimento de novas tecnologias,
por parte da empresa.
Dentro do contexto do ciclo de vida do serviço, a empresa analisa a utilização dos seus
produtos pelos seus clientes, para conseguir investir em uma nova tecnologia e assim,
personalizar ainda mais os seus serviços.
A utilização da internet como recurso de gestão trouxe grandes benefícios para a
empresa. Sendo a mesma pioneira na utilização deste recurso, a empresa tem como
característica a constante procura por inovações.
3.1.6 Objeto de estudo
O objeto de estudo deste trabalho é o modelo de gestão da empresa e a observação do
atual estágio de transição para a gestão por processos. São objetos deste estudo os processos
internos tais como entrada de novos clientes, venda de produtos de valor agregado,
indicadores de desempenho e estratégias corporativas.
39
Os indicadores de desempenho internos da empresa são analisados para verificar em
qual tipo de estrutura de gestão estão embasados.
Paralelamente, são analisados os impactos que ações gerenciais causam nos processos
críticos e o alinhamento dessas ações com a estratégia declarada.
3.2 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
A Engenharia de Produção situa-se em um campo de estudos caracterizado por uma
grande heterogeneidade de disciplinas, que incluem ciências da administração, sociais
(incluindo economia), da computação e físicas. Diante deste fato, Nakano & Fleury (1996)
identificam tanto o uso de métodos quantitativos como pesquisa experimental e questionários,
quanto qualitativos como estudos de caso, pesquisa científica e pesquisa-ação.
A escolha do método depende do objeto de pesquisa e do referencial teórico. Enquanto
a Pesquisa Operacional e a Programação da Produção utilizam mais a modelagem e simulação
em computador, as áreas mais ligadas às ciências sociais, como administração, utilizam mais
os estudos qualitativos e principalmente estudos de caso.
As áreas de estudos mais recentes, como por exemplo, o setor de serviços, emprega
mais as metodologias qualitativas, já que utilizam pequenas amostras e geralmente sem
representatividade estatística. Especificamente os estudos sobre medição de desempenho e
estratégia em serviços, ainda são encontrados em menor proporção no Brasil.
Dentre as metodologias existentes, optou-se por utilizar, neste trabalho, elementos do
estudo de caso, pois o estudo é focado na estrutura específica da empresa, bem como na atual
transição para a gestão por processos, situada no tempo presente em que o trabalho foi
elaborado. As etapas deste trabalho, estruturadas metodologicamente, são descritas a seguir.
3.2.1 Reuniões com Gestores
Para a descrição da estrutura da empresa, tornaram-se necessárias reuniões com os
gestores das áreas de desenvolvimento de produtos, fábrica de software, comercial e recursos
humanos. Estes profissionais são responsáveis por assegurar o funcionamento correto das
áreas sob sua responsabilidade, coordenando e supervisionando as atividades exercidas pelos
colaboradores.
40
Durante as reuniões, foram coletados dados para descrever a estrutura da empresa, de
modo a tornar possível a posterior análise dos sistemas de gestão. Além disso, permitiram
coletar informações sobre divergências do ponto de vista dessa estrutura, por cada setor.
3.2.2 Descrição da estrutura atual
Para analisar o estágio de transição da gestão funcional para a gestão por processos,
foram necessárias abordagens sobre a estrutura e os processos da empresa, por meio dos
métodos e ferramentas descritas por autores conceituados nos referenciais teóricos.
Nesta etapa é apresentada a estrutura atual de gestão da empresa como um todo, além
da visão que a própria empresa tem do modelo de gestão. A comparação dessas informações
permite expor com mais detalhes as características do modelo de gestão, permitindo
identificar o estágio que a empresa se encontra na transição de um modelo para o outro. Como
a empresa encontra-se em constante mudança para alcançar a gestão por processos, o
organograma é o resultado de uma busca por dados atualizados e incluídos até o último
momento possível na etapa de coleta de dados.
3.2.3 Coleta de Indicadores de Desempenho
Nesta etapa são coletados e apresentados os indicadores de desempenho os quais a
empresa utiliza para medir sua performance corporativa. A análise dos indicadores fornece
informações relevantes no que tange o alcance da gestão por processos plenamente. O
resultado da análise permite a observação do modo através do qual a organização mede o seu
próprio desempenho interno em relação aos objetivos de negócio.
3.2.4 Proposta de mudanças na estrutura de gestão
Após as análises realizadas anteriormente e com o auxilio dos conhecimentos reunidos
pelos referenciais teóricos, torna-se possível observar os principais aspectos da empresa, no
que diz respeito aos sistemas de gestão funcional ou por processos.
Nesta etapa, são descritas pontualmente as características da estrutura de gestão da
Embratec que definem o estágio em que encontra-se, da transição do modelo funcional para o
modelo por processos. Dessa forma, apresenta-se o que falta à empresa para se afirmar que
seu sistema de gestão é plenamente por processos.
41
4 APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
A seguir, são apresentados os resultados deste trabalho, o qual foi desenvolvido entre
o início e o final do ano de 2008.
4.1 REUNIÕES COM OS GESTORES
Para tomar conhecimento do escopo deste trabalho e poder interagir com pessoas de
diversos níveis hierárquicos, foi realizada primeiramente uma reunião com a direção da área
de produtos da Embratec Good Card. Esse encontro possibilitou a obtenção de informações
sobre a unidade da empresa em estudo, bem como a obtenção de conhecimento com relação a
todo grupo que constitui a companhia. Também foi explicada a metodologia proposta para a
realização do trabalho. Cada uma dessas reuniões teve duração média de uma hora.
Posteriormente, foram realizados outros encontros para atualização das informações e
aquisição de mais conhecimento das estruturas de gestão.
Essa etapa se fez necessária para obter informações sobre a situação atual da empresa,
tanto no âmbito do relacionamento com os clientes e fornecedores, como sobre o
relacionamento entre os próprios colaboradores, internamente. Foram obtidos dados
quantitativos e outros qualitativos para analisar de forma mais aprofundada as questões de
relacionamento e troca de informações.
Também foram realizados novos encontros para estabelecer melhorias na descrição
deste trabalho, buscando entender os objetivos estratégicos da empresa, os processos de
produção de produtos e serviços e também atender as exigências acadêmicas.
O conhecimento técnico foi examinado de maneira mais minuciosa posteriormente,
durante a compilação dos dados em informações. Dessa forma, pôde-se visualizar
características do processo de atendimento das requisições dos clientes, os dados de uso dos
cartões, o fluxo das informações entre os setores e a maneira de como o desempenho de cada
setor é mensurado.
4.2 DESCRIÇÃO DA ESTRUTURA ATUAL
Atualmente, a empresa possui um organograma que mostra a sua estrutura de funções.
Cada nível, além do setor, é descrito também com o nome do responsável pela área. Por
motivos de privacidade e outros, os nomes referentes aos responsáveis de cada área foi
42
omitido do organograma. Além disso, foi omitida também a descrição de alguns setores a fim
de simplificar o gráfico e tornar mais rápida sua interpretação. A hierarquia funcional e as
relações de chefia e de subordinação encontram-se representadas, na Figura12.
Como pode ser observado na Figura 12, a estrutura da empresa possui, de forma bem
definida, as relações hierárquicas, tanto entre setores quanto entre as pessoas, em todos os
níveis. O desenho do organograma mostra claramente que a empresa possui o modelo de
Gestão por Funções. Uma característica marcante que pode ser observada é a extensa
segmentação das funções, chegando a existir dois ou mais setores diferentes, gerenciados por
chefias e diretorias diferentes, mas com atividades praticamente iguais. Como exemplo,
destaca-se os setores de Desenvolvimento de Produto Frotas e Desenvolvimento de Produtos
Benefícios, cujas atividades são praticamente idênticas, mas são exercidas em departamentos
distintos.
Segundo Gonçalves (2000), apenas o fato de a empresa possuir organograma já é um
indício de que a mesma ainda possui sua estrutura baseada na Gestão por Funções. Em uma
organização gerenciada por processos, um fluxograma seria o suficiente para representar o
sistema de gestão, os objetivos principais, os produtos e o respectivo papel no mercado.
Outro fator importante a ser observado no organograma da Embratec é que, além da
segmentação das funções, existem muitos níveis verticais. O reporte das atividades dos
funcionários é feito para o responsável pelo setor e assim sucessivamente – sempre em um
nível imediatamente superior – até o último (a presidência), dificultando ou até mesmo
impedindo que hajam comunicações laterais.
Conforme exposto por Colenghi (1997), além da classificação funcional, a estrutura da
empresa pode ser considerada também como linear-funcional, cuja característica principal é a
manutenção de uma unidade hierárquico-consultiva, a qual age como um conselho porém
mantendo o poder de tomada de decisão das unidades diretoras. Observa-se este fato ao
analisar a função do cargo de superintendência.
Nos últimos anos, as vendas da empresa têm aumentado significativamente, e em
conseqüência, seu quadro funcional, como mostra a Figura 13. Por motivos de manter a
privacidade dos dados, a integridade da imagem corporativa, entre outros, os valores
monetários corretos foram divididos por um fator ocultado, de modo que estes não sejam
exibidos, porém, seja mantida a mesma proporção. Entretanto, o número total de funcionários,
a cada mês, não foi alterado.
43
Figura 12 - Organograma EmbratecFonte: Adaptado de Arquivo Interno – Embratec (2008)
44
O incremento que pode ser observado no faturamento já era esperado pelos gestores,
pois existem programas de incentivo às vendas, treinamento constante e oportunidades de
desenvolvimento de carreira para os funcionários. Contudo, o aumento mais acelerado
observado a partir de 2005 ocorreu principalmente devido a novas estratégias comerciais
adotadas, além de uma grande campanha de marketing para atrair novos clientes.
Figura 13 - Evolutivo de vendas x Número de FuncionáriosFonte: Adaptado de Arquivo Interno – Embratec (2008)
Apesar das comemorações, ano após ano do sucesso comercial dos produtos, o
aumento acelerado e em curto período de tempo do número de funcionários total gerou efeitos
negativos para a empresa. Este fato é comum quando se emprega o modelo de gestão por
funções. A principal conseqüência foi o aumento de níveis verticais na estrutura – a qual já se
encontrava bastante verticalizada – com a criação de gerências intermediárias.
Segundo Michaelis (2008), o termo superintendente é designado àquela pessoa que
superintende – que dirige e fiscaliza – a execução de um trabalho ou obra, com autoridade
sobre todos que nele ocupam. Conforme dados coletados em reuniões na empresa, este cargo
tem a função de intermediador entre duas grandes áreas e a necessidade de dividir a empresa
em duas grandes áreas: a diretoria, que é responsável por definir estratégias e realizar tomadas
de decisão; e operações, responsável por manter os sistemas ativos continuamente, pelo
suporte, vendas, e demais operações internas.
Faturamento x Número de Funcionários
R$ 786,87 R$ 982,93 R$ 1.100,24
R$ 2.631,09
R$ 5.659,74
R$ 0
R$ 1.000
R$ 2.000
R$ 3.000
R$ 4.000
R$ 5.000
R$ 6.000
2003 2004 2005 2006 2007Ano
0
110
220
330
440
550
660
366 402484
550
630
45
O papel dos superintendentes da empresa, neste caso, tem a função especial de
intermediar a comunicação entre a presidência e a os integrantes da diretoria. As diretrizes
estratégicas originam-se exclusivamente da decisão dos acionistas – que não estão
representados no organograma – e repassados. A partir daí, a gestão segue o estilo top-down,
explicado e criticado por Robinson (2007): Os líderes precisam esquecer o velho e gasto estilo de gestão top-down. Precisam
alterá-lo para um estilo onde os valores, a sua utilização de idéias e implementação
nos colaboradores produza melhores resultados nas bases da organização.
O autor é ainda mais enfático quando o assunto é referente à sucessão nas
organizações:Quando alguém sobe na hierarquia de uma empresa, é conveniente pensar que só se
subiu porque se é melhor e sabe-se mais que os outros. Porém, quando se está lá em
cima, esquece-se progressivamente o que se passa na linha de frente.
O estilo de gestão top-down baseia-se em conhecimentos genéricos, onde o gestor
procura comandar sem ter muita noção de como as tarefas são executadas. Para alcançar o
sucesso, tende a criar as próprias regras, políticas e medidas de desempenho. Também tem a
tendência de perder o foco no cliente, com uma gestão baseada em indicadores desalinhados.
Porém, neste caso, o gestor possui um profundo conhecimento da área, sabendo
exatamente como as atividades devem ser executadas e dá ordens nesse sentido. Um líder com
essas características não confia em sua equipe e, como ele não consegue ter uma equipe
engajada, todo o processo fica comprometido quando acontece alguma falha.
Além da estrutura funcional, a qual baseia-se o modelo de da Embratec, existe o
processo de entrada de novos clientes, cuja estrutura é tratada como um projeto, ou seja,
possui início, fim e objetivos bem definidos. A sistemática de projetos foi criada
especialmente para suportar o processo de entrada de novos clientes e sobrepõe-se a estrutura
funcional existente. Na Figura 14 é apresentado este processo, de forma simplificada.
Em uma primeira análise, o fluxograma apresentado na Figura 14 remete
imediatamente à classificação de Gonçalves (2000), sobre a etapa que a empresa se encontra
na evolução para a Gestão por Processos. Os processos já estão identificados, porém, ainda
são enquadrados na estrutura funcional.
Analisando mais aprofundadamente, percebe-se que o setor de Qualidade de Negócios
tem a função apenas de controle sobre o andamento do processo. Os demais setores é que são
os verdadeiros responsáveis pelas operações técnicas e que agregam valor. A justificativa para
a existência desse setor, no entanto, é que ele serve para garantir que nenhuma falha ocorra no
46
início do uso dos produtos pelo cliente, analogamente como o conhecido dito popular “a
primeira impressão é a que fica”.
Figura 14 - Fluxograma de Entrada de Novos ClientesFonte: Adaptado de Arquivo Interno – Embratec (2008)
47
A crítica a ser feita, em relação a esta questão pontual, é que deveria ser feito um
questionamento da possibilidade de integrar as funções descritas no fluxograma da Figura 14,
de modo a reduzir atividades que não agregam valor. Neste caso, poderia ser estudada a
viabilidade de transferir responsabilidades, ao mesmo tempo em que sejam fortalecidos os
setores que realmente geram valor agregado, para que estes não cometam falhas. Somente
assim não seria mais necessária a existência de toda uma estrutura apenas para controle – o
mesmo já estaria sendo feito integradamente.
4.3 COLETA DE INDICADORES DE DESEMPENHO
Os Indicadores de Desempenho, como visto nos referenciais teóricos, possuem grande
valor na análise do modo de gestão de uma empresa, pois são eles que ditam a forma pela qual
as pessoas trabalham.
A avaliação de desempenho da parte comercial, na Embratec, é segmentada
basicamente em três níveis: de superintendência, regional e por executivo de vendas. O
volume de contratos fechados é o indicador principal para avaliar cada nível, como pode ser
observado nas Tabelas 1, 2 e 3 a seguir.
Tabela 1 - Volume de vendas por superintendênciaFonte: Adaptado de Arquivo Interno – Embratec (2008)
48
Tabela 2 - Volume de vendas por RegionalFonte: Adaptado de Arquivo Interno – Embratec (2008)
Tabela 3 - Volume de vendas por Executivo de vendas (ranking)Fonte: Adaptado de Arquivo Interno – Embratec (2008)
A Tabela 1 fornece os dados da quantidade de contratos fechados – ou vendas – de
cada macrorregião, cujo responsável é um superintendente comercial. Observa-se que, nas
três tabelas, os nomes verdadeiros das pessoas foram substituídos, com o propósito de manter
o sigilo das informações e a integridade da imagem pessoal e corporativa da corporação e seus
colaboradores. Na Tabela 2, os dados são segmentados por regional (filial), e na Tabela 3, por
executivo de vendas.
Sobre esses indicadores, critica-se, principalmente, a característica absoluta dos
mesmos. Para comparar grandes seções ou estruturas com tamanhos diferentes, como por
49
exemplo, comparar as três superintendências entre si, deveriam ser adotados indicadores
relativos, e não absolutos. Dessa forma, a avaliação de desempenho ocorreria de forma mais
justa, pois, consideraria um indicador em relação ao total, e não simplesmente números
absolutos e sem relação entre si.
Porém, adotar a forma relativa não resolveria o problema por inteiro, pois além de a
quantidade de contratos fechados estar relacionada com o tamanho (ou abrangência) de cada
superintendência, deveriam ser considerados também o valor monetário de cada contrato. Por
exemplo, uma filial com 10 contratos tem neles o faturamento de R$ 6.000.000,00, enquanto
que outra filial com 50 contratos consegue com eles o faturamento de R$ 2.000.000,00. O
exemplo citado é hipotético, mas ocorre em todos os contratos, distorcendo os indicadores de
forma mais acentuada ou menos.
Outra questão importante a ser levantada surge da forma como o setor comercial é
avaliado. A avaliação do setor em si já caracteriza o modelo de gestão como funcional. Para
confirmar, basta observar que, além da medição do volume de vendas nas macrorregiões,
estes mesmos dados são segmentados ainda em regiões (filiais) e cada um dos executivos de
vendas, criando um ranking para estes.
O que deveria ser avaliado, neste caso, é o desempenho junto ao cliente, tentando
medir o quanto o produto está atendendo ou não suas necessidades. De nada adianta manter a
proximidade com o cliente se não se pode resolver problemas com agilidade. Dessa forma, a
perda de clientes pode ocorrer de forma contínua, gerando cada vez mais insatisfações e
cancelamentos. Políticas de fidelização de clientes funcionariam apenas para resolver
problemas no curto prazo.
4.4 PROPOSTA DE MUDANÇAS NAS ESTRUTURAS DE GESTÃO
Como pôde ser observado nos capítulos anteriores, onde foram descritas as estruturas
de gestão, o modelo adotado e os sistemas de avaliação de desempenho, é importante colocar
o resultado das análises da mudança da Gestão Funcional para a Gestão por Processos, como
é proposto no objetivo deste trabalho.
Atualmente, a Embratec encontra-se no Estágio B de evolução para a Gestão por
Processos. Os detalhes que enquadram a empresa neste estágio são descritos nos próximos
parágrafos.
Algumas considerações devem ser feitas a respeito da empresa antes de se concluir as
análises. A Embratec, em seus anúncios comerciais, mostra que é uma empresa que possui as
50
mais avançadas tecnologias em termos de gestão de convênios e que, além disso, possui uma
estrutura de Tecnologia da Informação própria e verticalizada.
Não se questiona, neste momento, a validade das informações divulgadas pela
empresa, mas sim, a validade em afirmar que a estrutura de TI verticalizada oferece segurança
e flexibilidade. Segundo estudos dos mais diversos autores, no mundo todo, citados nos
referenciais bibliográficos, as estruturas verticais caracterizam-se justamente pela demora no
tempo de resposta às solicitações, rigidez em relação a mudanças e existência de atividades e
controles que não agregam valor para o cliente.
Em relação às gerências intermediárias, estas deveriam ser eliminadas, de modo a
aumentar a velocidade da troca de informações e tornar as equipes mais autônomas e
polivalentes. Na prática, não é tão simples, pois exige um bom treinamento das pessoas a
serem envolvidas, além de que mexer na estrutura funcional, principalmente em relação a
cargos de maior chefia, pode tornar a mudança mais lenta devido a resistência por parte dos
gestores.
Quanto à segmentação excessiva dos setores, deveria ser feito um planejamento de
mudanças considerável, juntamente com o redesenho dos sistemas de avaliação de
desempenho. Neste caso, deveriam ser aplicados os conhecimentos de reengenharia, gestão de
mudanças e gestão de projetos, a fim de dar o suporte necessário para que a organização possa
avançar à etapa seguinte.
A principal característica do modelo de gestão atual, que foi definitiva para que a
empresa não fosse classificada no Estágio C, é de que ainda não cortou as atividades e
funções que não agregam valor, como destaca Gonçalves (2000).
Outros fatores, como o uso da gestão ao estilo top-down, indicadores amplos demais e
desvinculados da estratégia, formas antigas de trabalho, entre outros de menor impacto (em
relação aos citados anteriormente) podem ser analisados em conjunto, na tentativa de integrar
mais a empresa na mudança da GF para GP.
51
5 CONCLUSÕES
5.1 CONCLUSÕES E CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este trabalho teve como objetivo geral verificar o estágio de transição da Gestão
Funcional para a Gestão por Processos, em uma empresa do ramo de administração de
convênios. Foram elaboradas análises críticas sobre o atual modelo de gestão e seus
indicadores de desempenho.
A motivação para a realização deste trabalho parte da apresentação da própria empresa
como voltada para processos. Porém, apenas a análise da apresentação comercial já mostra
indícios da forma antiga de estruturação por funções, como a existência da estrutura de TI
verticalizada.
Os resultados mostram que o objetivo foi alcançado. A partir da descrição das
estruturas de gestão empregadas atualmente, efetuaram-se análises críticas sobre diversos
elementos que ainda travam a empresa na evolução da GF para a GP. A estrutura atual é
verticalizada, possui extensa segmentação de funções, indicadores desvinculados da estratégia
e setores apenas para controle (e que conseqüentemente não agregam valor ao produto final).
Existe uma grande distância a ser percorrida para que a empresa possa ser caracterizada por
processos.
Quanto às dificuldades encontradas, pode-se citar a dificuldade de implantação de
certos itens expostos, o que exigiria que o cargo mais alto da empresa disparasse solicitação
para tais mudanças. Observou-se que este cargo pertence ao acionista.
Destaca-se que como um dos requisitos para atender completamente os objetivos,
foram apresentadas propostas de modificação nos sistemas de gestão atuais, que viabilizaria a
evolução para a Gestão por Processos.
Tendo esta pesquisa como particularidade o caráter de pesquisa-ação, foi possível
verificar que o a adoção dos itens propostos seriam suficientes para enquadrar a empresa pelo
menos no próximo estágio da evolução. Foi também elaborada uma comparação entre a
estrutura atual e na hipótese de aplicação dos itens propostos, considerando por diversos
autores como problemas sérios com impacto direto nos custos, produtividade e qualidade.
Com relação à motivação, a empresa diz-se estar estruturada por processos, mas
apenas a análise de sua apresentação comercial já mostra indícios da antiga estruturação por
funções. Assim, desencadeou-se a busca por mais informações que trouxessem a elucidação
52
para essa questão levantada. Igualmente, a busca em diversas empresas, na atualidade, para a
gestão por processos é bastante intensa.
Quanto às dificuldades encontradas, pode-se citar a dificuldade de implantação de
certos itens expostos, o que exigiria que o cargo mais alto da empresa disparasse solicitação
para tais mudanças. Observou-se que este cargo pertence ao acionista.
5.2 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS
Considerando o atual estágio de evolução da empresa, com detalhes já descritos neste
trabalho, pode-se verificar, em um estudo mais avançado e aprofundado da estratégia
corporativa, sob a ótica da reengenharia, a validade do planejamento estratégico, analisando
suas estruturas e sistemas de avaliação de desempenho.
Como sugestão para trabalhos futuros, abre-se a oportunidade de desenvolver o
assunto da gestão da mudança, abordando aspectos humanos, psicológicos, ergonômicos e
estruturais. Este assunto teria uma boa riqueza de detalhes, já que cada aspecto das relações de
chefia e subordinação é repleto de detalhes sutis, porém fundamentais.
A Gestão por Processos é um assunto bastante abrangente, teve suas discussões
intensificadas por volta de 1990 e hoje é amplamente discutido por diversos autores. Em
várias empresas, a GP proporcionou significativas melhoras nas empresas, além de aumento
da competitividade e eficiência. O que poderia ser discutido – em uma tese de mestrado ou
doutorado, por exemplo – em relação a GP é a agregação de novas idéias ao seu conceito, de
forma a torná-la mais atualizada, seja em termos de tecnologia, seja em questões práticas.
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