FACULDADE SÃO LUÍS

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Profa.: SHEYLA YONARA

ANDERSON FRAZÃO RIBEIRO

CYBELE VASCONCELOS PORTELA

GILSON MARINHO DE OLIVEIRA

JÉSSICA AMORIM

OSVALDO HUGO TAVARES RIBEIRO

RICHARDSON DANTAS LIMA

VALÉRIA CRISTINA LOPES DOS SANTOS

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: Elaboração, Implementação e

Controle.

São Luís-MA

2011

Anderson Frazão Ribeiro

Cybele Vasconcelos Portela

Gilson Marinho de Oliveira

Jéssica Amorim

Osvaldo Hugo Tavares Ribeiro

Richardson Dantas Lima

Valéria Cristina Lopes dos Santos

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: Elaboração, Implementação e Controle

Trabalho apresentado à Faculdade São Luís do Curso de

Administração para a obtenção de ponto(s) à disciplina

de Planejamento Estratégico. Profa.: Sheyla Yonara.

São Luís-MA

2011

RESUMO

Neste projeto ressalta-se a importância do planejamento estratégico para a gestão das

organizações na atualidade, o qual apresenta cada um dos elementos do ciclo do planejamento

estratégico, enfocando como são formulados, implementados e avaliados, assim como sua

função para a gestão das empresas adquirir estabilidade e manter-se no mercado mediante a

alta concorrência. A realização do diagnóstico estratégico através de ferramentas como matriz

SWOT, matriz BCG e as 5 (cinco) forças de Poter; a definição do negócio e das diretrizes

organizacionais por meio da missão, visão, objetivos e valores; a formulação da estratégia; a

concepção; a implementação da estratégia e a avaliação dos resultados foram abordados,

mostrando que o planejamento, se bem aplicado, pode tornar a gestão empresarial mais

competitiva, atuando como um instrumento de comunicação, de acompanhamento e

principalmente de promoção do aprendizado nas organizações.

Palavras-chave: Planejamento, concorrência, diagnóstico, estratégia, organizações.

ABSTRACT

In this project underscores the importance of strategic planning for the management of

organizations today, which presents each of the elements of strategic planning cycle, focusing

on how they are formulated, implemented and evaluated, as well as its role in the management

of acquired companies and maintain stability in the highly competitive market by. The

realization of the strategic diagnosis through tools like the SWOT matrix, BCG matrix and the

5 (five) forces of Porter, the definition of business and organizational guidelines through the

mission, vision, goals and values, strategy formulation, design ; strategy implementation and

evaluation of results were discussed, showing that planning, if well applied, can make

management more competitive business, acting as a communication tool, especially for

monitoring and promoting learning in organizations.

Keywords: Planning, competition, diagnosis, strategy, organizations.

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO____________________________________________________ 5

2. DEFINIÇÕES E IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO____ 6

3. ELABORAÇÃO____________________________________________________ 8

3.1 Diagnóstico: Análise Externa e Interna_______________________________ 8

3.1.1 Análise externa_____________________________________________ 8

3.1.2 Análise interna _____________________________________________ 11

3.2 Estabelecimento das diretrizes organizacionais ________________________ 13

3.3 Formulação da estratégia__________________________________________ 16

4. IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA________________________________ 21

5. CONTROLE_______________________________________________________ 22

6. ESTUDO DE CASO: Exemplo de Sucesso_______________________________ 24

6.1 Problema e Diagnóstico __________________________________________ 24

6.2 Estratégia e Implementação _______________________________________ 24

6.3 Resultados_____________________________________________________ 25

7. VANTAGENS E DESVANTAGENS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO_ 25

8. DISCUSSÕES IMORTANTES SOBRE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA_ 26

9. COMENTÁRIOS DE ESPECIALISTAS________________________________ 26

10. CONSIDERAÇÕES FINAIS__________________________________________ 28

BIBLIOGRAFIA

1. INTRODUÇÃO

O homem está em constante busca de novas invenções e mudanças. O futuro desperta a

imaginação das pessoas, tanto em razão da própria curiosidade, inerente ao homem, quanto ao

medo causado pela insegurança desse contexto mutável em que estamos inseridos. O

planejamento estratégico tem evoluído ao longo da história, tanto em sua forma como em sua

concepção, em especial na medida em que a sociedade avançava da era industrial para a era

da informação e, dessa, para a era do conhecimento.

O termo estratégia tem sua origem no meio militar, onde significava, de maneira geral, a

arte de vencer uma guerra. Tornou-se célebre a obra de Sun Tzu, “A Arte da Guerra”,

idealizada no século V a.C., na qual preconizava o emprego de ações estratégicas que foram

utilizadas na época. A importância desta obra pode ser constatada nos dias de hoje, tanto nas

forças armadas, como na sua adaptação para o meio empresarial.

A origem do planejamento estratégico pode ser identificada nas mais antigas

civilizações, onde os reis, governantes e administradores sempre tiveram a necessidade de

decidir antecipadamente o que fazer, o porquê de fazer, como fazer e o quando fazer, para

alcance do sucesso e avanço de seus recursos no longo prazo.

Ao longo do tempo outros autores escreveram sobre o tema. Maquiavel, no clássico

trabalho “O Príncipe” escrito em 1513, mas só publicado em 1532, apresenta princípios

básicos de estratégia e mesmo de planejamento ao estruturar a base do pensamento

republicano que pretendia unificar as potências na península itálica. O príncipe deveria ter

uma tríplice missão: tomar o poder; assegurar a estabilidade política; construir a República

unificada. Maquiavel viu em Lourenço de Médici a figura desse príncipe. Deveria ser um

herói trágico, impiedoso e astucioso, resoluto e frio, porque esta era a única maneira de

controlar a instabilidade política e a perversão dos homens, a fim de que fosse instaurada a

cidade justa. E para atingir tais objetivos, deveria planejar, arquitetar alianças, construir

cenários futuros.

A Revolução Industrial do século XVIII foi um marco na evolução da administração das

empresas e teve como características principais o desenvolvimento do setor fabril, a aplicação

da energia à indústria, o melhoramento dos meios de transporte e comunicação, o aumento do

domínio do capitalismo e o grande desenvolvimento tecnológico, o que produziu alterações

significativas na estrutura econômica da sociedade. Com isso as relações de produção foram

modificadas e surgiu a necessidade de sistematizar e gerir a produção que crescia

exponencialmente

De acordo com Igor Ansoff, um dos pesquisadores do Stanford Research Institute,

somente um número reduzido de empresas usa o verdadeiro planejamento estratégico sendo

que a maior parte das organizações emprega técnicas antigas do planejamento a longo prazo,

técnicas estas que fundamentam-se em extrapolação de acontecimentos passados. O

planejamento a longo prazo foi uma metodologia idealizada e desenvolvida nos Estados

Unidos na década de 50, e sofreu influência da metodologia utilizada em países com

economia planejada a longo prazo e por isso os planos de longo prazo (dez anos e mais)

tornara-se projeções de lucros, passando a ser limitado em pensamento estratégico e não

admitiam a visão da realidade futura. Mais tarde, em meados dos anos 60, Ansoff idealizou a

metodologia do planejamento estratégico.

5

Os conceitos e as ferramentas que são a base do planejamento estratégico surgiram na

década de 70, como resultado de uma sucessão de ondas de choque que atingiram a indústria

norte-americana – a crise de energia, a inflação de dois dígitos, a estagnação econômica, as

vitórias da concorrência japonesa e a desregulamentação de setores importantes. As empresas

norte-americanas já não podiam mais se basear em simples projeções de crescimento para

planejar a produção, as vendas e os lucros. Hoje a principal meta do planejamento estratégico

é ajudar a empresa a selecionar e organizar os negócios de modo a manter-se saudável,

mesmo que eventos inesperados afetem de maneira adversa algum de seus negócios ou

alguma de suas linhas de produtos ou serviços.

Durante o processo evolutivo do planejamento, Ackoff identificou três tipos dominantes

de filosofia, que são utilizadas simultaneamente na elaboração dos planejamentos: da

satisfação, da otimização e adaptação. Na filosofia da satisfação é adotado uma atitude mais

conservadora, suprindo um nível de satisfação determinado, não, necessariamente, buscando

possibilidades de excedê-lo, fazendo o mínimo de esforços para atingir os objetivos, ou seja,

não se interessa em buscar desafios e atirar em novos alvos preocupando-se mais com a

sobrevivência do que com o desenvolvimento e crescimento A filosofia da otimização

caracteriza-se pelo planejamento que não é feito tendo um desempenho satisfatório em vista,

mas um desempenho que busca a realização do processo tão bem quanto possível, onde

predomina o uso de modelos matemáticos e estatísticos preocupando-se coma a quantificação

os objetivos e o equilíbrio entre os custos e os benefícios ignorando os aspectos qualitativos.

A filosofia da adaptação se caracteriza pela inovação e preocupa-se com o equilíbrio existente

entre as mudanças que ocorrem no ambiente externo e a adaptabilidade da empresa às

mesmas, pois acredita-se que as mudanças externas têm grande responsabilidade sobre os

problemas internos da empresa, ou seja, há uma preocupação com as incertezas e as mudanças

sistêmicas e ambientais bem como a valorização maior do processo de planejamento e não

apenas na elaboração do plano.

Certamente Ackoff, quando escreveu sobre estas filosofias, em 1970, não poderia

imaginar por quantas turbulências ambientais as organizações passariam ao longo desses

últimos trinta anos. Por isso ele enfatizava na época que ainda não era uma prática muito

utilizada. Sem deixar de levar em conta o que nos ensina a filosofia da adaptação, na prática

essas três filosofias não aconteceram na sua forma pura, ou seja, é impossível planejar só com

uma dessas modalidades, pois quanto mais o planejamento passa do enfoque satisfatório para

o adaptável, maior a necessidade de métodos, técnicas e instrumentos científicos.

Em todo o contexto histórico do planejamento estratégico, tivemos vários autores com

trabalhos expressivos acadêmicos ou que influenciaram o modo de gerir as empresas e

instituições, o que sem dúvida estimulou o uso do planejamento estratégico, como ferramenta

de gestão nos dias atuais.

2. DEFINIÇÕES E IMPORTÂNCIA DO PLANJEMANETO ESTRATÉGICO

Segundo Philip Kotler (1992), o planejamento estratégico é uma metodologia gerencial

que permite estabelecer a direção a ser seguida pela organização, visando maior grau de

interação com o ambiente. O autor quando fala em direção, reforça sobre o âmbito de atuação,

das macros políticas, macros objetivos, macro estratégia, das estratégias funcionais, políticas

6

funcionais, objetivos funcionais e os filosofia de atuação da organização s quais foram

comentadas anteriormente.

O planejamento estratégico é uma ferramenta da administração que mapeia cenários

futuros e gerencia informações vitais para a organização num contexto competitivo bem como

é muito enfatizado atualmente em todas as empresas tornando-se a mola mestra para as

criações de estratégias bem como o foco de atenção da alta administração das organizações.

O objetivo maior do planejamento estratégico está no desenvolvimento de estratégias

que guiarão a organização a obter um melhor desempenho e, conseqüentemente, um melhor

resultado, não existindo, portanto, um modelo ideal de planejamento estratégico, pois existem

vários modelos que são altamente eficazes e a organização tem que identificar ou encontrar

qual o modelo que melhor se adapta a sua realidade.

O grau de interação entre o ambiente e a organização, pode ser positivo, negativo ou

neutro. O positivo seria o que favorece a organização, o negativo aquele que traria elementos

nocivos a organização, e o neutro que não trás nem benefício e nem prejuízo é uma variável

que fica na dependência de qualquer comportamento estratégico que a organização assumiu.

Sendo assim, o planejamento estratégico vai estar relacionado sempre com a o futuro da

empresa e vai direcionar os elementos de crescimento a uma evolução lucrativa para os

negócios. Neste contexto encontra-se a importância do planejamento estratégico, pois é por

meio dele que a organização pode determinar a melhor maneira de associar os recursos

disponíveis com a necessidade do mercado, pondo em prática as mudanças contínuas que

levem à maior produtividade e à melhor qualidade de produtos ou serviços.

A figura abaixo representa um modelo adequado que orienta a montagem de um

planejamento estratégico para uma organização. Este processo é composto por três elementos

básicos: a elaboração (diagnóstico ambiental, diretrizes organizacionais e a estratégia), a

implementação bem como o controle. Na elaboração reside o diagnóstico de posicionamento

da empresa em relação ao mercado de forma competitiva buscando tendências baseado-se na

análise de momento e as perspectivas a que a empresa está sujeita bem como analisar e

identificar o que se deve fazer para aumentar a capacidade competitiva da organização através

de exaustivas abordagens internas e externas para a definição do que precisa ser modificado,

quais metas e objetivos devem ser atingidos e planos de ação para serem executados. Os dois

últimos elementos deste roteiro, a implementação e o controle ou avaliação completam o

planejamento estratégico e geralmente possuem turbulências, pois são inevitáveis as

resistências às mudanças tanto por parte de pessoas isoladas como de grupos que não de

adéquam bem como do fator incerteza.

7

A seguir todos os elementos e etapas, mencionados na ilustração acima, do

planejamento estratégico serão minuciosamente descritos para o real entendimento da

importância de seguir esta sequência do processo estratégico.

3. ELABORAÇÃO

A elaboração é a parte inicial do planejamento estratégico que está subdivida em:

diagnóstico ambiental, diretrizes organizacionais e estratégia. Nesta etapa ocorre a

identificação e análise do macroambiente, microambiente e da definição do negócio; das

forças, fraquezas, oportunidades e ameaças da organização; do estabelecimento das diretrizes

organizacionais bem como a definição das estratégias que a organização deverá formular para

alcançar seus objetivos no mercado de atuação. A interação destas etapas cria uma prospecção

estratégica de onde se originam os cenários com visões parciais e internamente consistentes

em relação a condições futuras que podem ser escolhidas de modo a limitar o conjunto de

circunstâncias que podem vir a ocorrer, baseando-se sempre no aspecto da incerteza.

3.1 Diagnóstico: Análise Externa e Interna

O diagnóstico estratégico é o primeiro passo do processo de planejamento estratégico e

é através dele que a organização irá se municiar das informações que irão nortear o seu

direcionamento estratégico. Este diagnóstico pode ser comparado a um radar digital ligado 24

horas por dia, sempre pronto a captar e manter atualizado o conhecimento da empresa em

relação ao ambiente e a si própria, visando identificar e monitorar permanentemente as

variáveis competitivas que afetam a sua performance. É com base no diagnóstico estratégico

que a empresa irá se antecipar às mudanças e preparar-se para agir em seus ambientes internos

e externos.

3.1.1 Análise externa

“À medida que a concorrência doméstica e externa se intensifica, e durante os

períodos em que a influência do governo nos negócios aumenta, a compreensão da

administração estratégica torna-se cada vez mais essencial”. (Peter Wright, 2001)

Toda organização, seja ela privada, governamental ou do chamado Terceiro Setor

consiste em um sistema aberto, em constante interação com o meio ambiente. Para sobreviver,

as organizações precisam de insumos (recursos humanos, recursos financeiros e materiais),

que são transformados em bens e serviços, os quais são colocados no mercado, visando o

atendimento de uma determinada necessidade. O atendimento dessa necessidade produz

resultados que retroalimentam as organizações (receitas e lucro, no caso da empresa;

reconhecimento e efetividade social na promoção do bem comum, no caso do Estado e de

entidades do Terceiro Setor). Portanto, a relação com o meio externo constitui um fator-chave

da própria existência das organizações. Por esse motivo, entender de que se compõe esse

ambiente e como ele se organiza torna-se essencial para a gestão das empresas.

Pode-se dividir o ambiente organizacional em dois grandes grupos: o macroambiente ou

ambiente geral e o microambiente ou Indústria.

O macroambiente é composto por variáveis mais gerais que vão influenciar a empresa

indiretamente. Por exemplo, alguns indicadores econômicos tais como inflação, índices de

preços e taxa de desemprego vão influenciar a empresa, através da sua ação sobre o ambiente

da indústria, agindo sobre o poder de compra dos clientes. Uma política governamental que

8

incentive a abertura de mercado em um determinado setor irá provocar o aumento da

concorrência, ampliando a competitividade nesse setor.

O ambiente geral pode ser caracterizado, portanto, como o conjunto de aspectos

estruturais capazes de influenciar as diferentes indústrias que atuam em determinado país.

Entende-se aqui por indústria um conjunto formado por empresas cujos produtos ou serviços

têm os mesmos atributos e portanto competem pelos mesmos compradores (Thompson e

Strickland, 2000). A influência desses aspectos pode variar de indústria para indústria. Por

exemplo, a crise energética foi uma ameaça para muitas empresas do setor industrial que

tiveram que diminuir sua capacidade produtiva, visando enfrentar o racionamento. Entretanto,

para as empresas produtoras de geradores, a crise constituiu-se numa grande oportunidade de

expansão dos negócios. Assim, apesar do ambiente geral se apresentar da mesma forma para

todas as empresas, a maneira como suas variáveis vão impactar na gestão poderá sofrer

mudanças de um setor para o outro.

Para analisar o ambiente geral, é importante que o gestor levante informações sobre os

seguintes aspectos:

socioculturais: preferências, tendências populacionais, cultura, nível educacional,

estilo de vida, distribuição etária e geográfica da população-alvo da empresa;

legais: leis, impostos, taxas aplicáveis ao setor;

políticos/governamentais: políticas governamentais de incentivo e/ou restrição,

influências políticas e de demais grupos de interesse;

econômicos: juros, câmbio, renda, nível de emprego, inflação, índices de preços;

tecnológicos: pesquisa e desenvolvimento de produtos e serviços na área, avanços

tecnológicos e custos envolvidos.

Além de analisar os aspectos levantados do ambiente geral, é necessário que o gestor

considere as características do microambiente ou da indústria em que sua empresa atua. Como

citado anteriormente, a indústria é formada por um grupo de empresas com produtos similares

que competem entre si. Esta definição pode ser mais ampla ou mais restrita, a depender do

tamanho do mercado e do horizonte que visa atuar a empresa. A empresa Coca-Cola, por

exemplo, atua na indústria de bebidas e não apenas na de refrigerantes, pois produz também

água e sucos. Entretanto, para uma pequena empresa de refrigerantes, que atua regionalmente,

talvez não seja a melhor forma definir a sua indústria como a de bebidas, pois ela ampliaria

demais o seu foco de competição. O poder de competitividade de uma empresa depende

principalmente de sua capacidade de perceber a si mesma e ao mercado em que atua.

Michel Poter demonstrou que as empresas bem competitivas e sucedidas no mercado

obedecem a padrões definidos de comportamento, simplificados em três estratégias genéricas:

a liderança em custos, onde a organização possui custos mais baixos que os rivais; a

diferenciação, nesta a empresa cria um produto ou serviço visto pelo mercado como único; e a

focalização, onde a organização fará uma combinação das duas estratégias, mencionadas

anteriormente, direcionando-as para um alvo específico.

Apesar das diferenças existentes de uma indústria para outra, Porter em 1989

demonstrou que o estado de competição em uma indústria é sempre formado por cinco forças

competitivas:

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a rivalidade entre concorrentes, que é determinada pelo número de concorrentes, seu

tamanho e as condições de competição existentes (demanda, integração das empresas,

armas competitivas utilizadas);

as tentativas que as empresas de outras indústrias fazem no mercado para conquistar

os clientes com seus produtos substitutos. Os produtos substitutos podem ser

considerados todos aqueles de outras indústrias que atendem à mesma necessidade;

a ameaça de novos entrantes ou concorrentes, que é determinado pela quantidade e

intensidade das barreiras à entrada existentes do mercado, assim como pela reação dos

concorrentes existentes;

o poder de barganha dos fornecedores, que é definido, dentre outros fatores, pelo

tamanho do fornecedor, a importância do seu insumo e as vantagens que ele oferece

para a empresa cliente;

o poder de barganha dos clientes, que é maior quando os consumidores têm mais

opções de compra e possibilidade de trocar de marcas, sem maiores custos.

É fundamental que o gestor conheça bem o perfil das forças competitivas presentes em

sua indústria, pois ele será determinante em termos de lucratividade do setor. Em outras

palavras, quanto maior for a intensidade dessas forças, maior será a competitividade da

indústria e menor a lucratividade coletiva das empresas participantes.

Analisados os aspectos do macro e do microambiente, deve-se partir para uma síntese,

visando identificar as principais oportunidades e ameaças encontradas, durante a análise do

ambiente externo utilizando como principal ferramenta a matriz SWOT que também terá um

papel fundamental na identificação dos pontos fracos e pontos fortes de uma organização.

Além de identificar estas varáveis que se encontram no ambiente das organizações procura-se

também melhores maneiras de evitar ou usufruir destes fatores.

As oportunidades são fatores do ambiente geral ou da indústria que não são controláveis

pela organização e se bem aproveitados, podem fornecer uma vantagem competitiva para a

empresa como rápido crescimento dos mercados, acesso a pessoas altamente qualificadas,

novos modelos organizacionais e mudanças de tendências. Como exemplo, podemos citar as

falhas apresentadas pelo concorrente, que podem ser aproveitadas pela empresa como uma

oportunidade para melhorar o seu produto e ganhar em diferencial.

As ameaças, por sua vez, são fatores que também não podem ser controlados pelas

empresas, podendo vir a perturbar o funcionamento da empresa, causando dificuldades para a

sua gestão e desempenho como concorrentes mais agressivos, escassez de matéria-prima e

10

desaceleração dos mercados. A entrada de um novo concorrente forte no mercado, a

implementação de restrições tarifárias por parte de um país importador dos produtos ou

serviços da empresa, a diminuição da demanda, todos esses são aspectos que podem ser

definidos como ameaças para a empresa.

Entretanto, é importante ressaltar que o planejamento estratégico não deve ser definido

com base em todas as oportunidades e ameaças identificadas. É necessário que o gestor faça

uma triagem das oportunidades e ameaças mais relevantes em relação à sua empresa. Essa

seleção deve priorizar as oportunidades do ambiente que a empresa pode aproveitar com reais

chances de sucesso, ou seja, as oportunidades para as quais a empresa possui as competências

necessárias. Já, no caso das ameaças, devem ser selecionadas aquelas que consistirem em

maior preocupação para a gerência, ou seja, aquelas que afetam mais diretamente a empresa e

a indústria em que ela atua.

Para tanto, a análise externa deve ser então acompanhada da análise interna, onde o

gestor irá avaliar as competências e as falhas da empresa, o que servirá como referência e

complemento na realização do diagnóstico.

3.1.2 Análise interna

A análise interna visa identificar os principais pontos fortes e fracos da empresa para

nortear o processo de planejamento estratégico, pois é a partir dessa análise que se saberá

quais os recursos com que se pode contar e também quais são os pontos vulneráveis no

momento de se estabelecerem as estratégias da empresa.

“A análise interna trata-se de uma análise organizacional, ou seja, de uma análise

das condições internas para permitir uma avaliação dos principais pontos fortes e

fracos que a empresa possui”.(Chiavenato, 1993)

No ambiente interno são enfatizados alguns aspectos necessários para a realização do

diagnóstico, como: recursos que a empresa tem à sua disposição para cumprir sua missão e

atingir seus objetivos; capacidades e competências existentes e a desenvolver; características

internas, principalmente do ponto de vista estratégico; principais causas das forças e

fraquezas; e desempenho interno comparativamente ao desempenho da concorrência.

O processo de análise do ambiente interno se inicia através do reconhecimento dos

recursos disponíveis na empresa. Esses podem ser tangíveis, como: máquinas, equipamentos,

instalações e edificações, matérias primas, entre outros. Os recursos ditos intangíveis são:

marcas e patentes, métodos de processo, pesquisa e desenvolvimento, confiança por parte dos

consumidores e funcionários, tradição no mercado, entre outros. Assim, a estrutura básica de

funcionamento de uma organização está baseada nos recursos existentes e nas capacidades

desenvolvidas internamente para a gestão de tais recursos.

Após a identificação das forças e fraquezas da organização devem-se avaliar os fatores

críticos de sucesso da mesma. Essa ferramenta tem por objetivo priorizar as atividades-chave

do negócio, que precisam ser muito bem executadas para que a organização atinja seus

objetivos. Para exemplificar podem-se citar inúmeros casos onde a sinergia entre as empresas

pode “alavancar” ganhos para as organizações os quais terminam por se reverter para os

consumidores, sem esses ganhos financeiros ou não. Os shoppings centers terminaram por

representar um ganho para os clientes com a oferta de comodidade e de opções de vendas. As

empresas que passaram a financiar as compras de seus clientes ou de estabelecer parcerias

11

com financeiras também. Essas ações passaram a ser entendidas como agregação de valor,

que na visão de Vicente Falconi (Campos, 1994), na publicação: Gerenciamento da rotina do

trabalho do dia-a-dia, assim se manifesta: Sempre que o trabalho humano satisfaz

necessidades de pessoas, ele agrega valor. Agregar valor é agregar satisfação ao seu cliente. O

cliente só paga por aquilo que, na sua percepção, tem valor. Continuando diz: aumentar o

valor agregado do seu produto é aumentar o número de características deste produto, que são

apreciadas pelo cliente.

Em um mercado cheio de oportunidades uma empresa forte tem grande capacidade de

ação ofensiva, ao passo que quando o cenário passa a ser ameaçador a empresa pode ter

grande capacidade de defesa. Em um mesmo mercado, cheio de oportunidades, as empresas

mais fracas passam a ter uma deficiente capacidade de defesa, e em um mercado cheio de

ameaças essa mesma empresa passa a ser vulnerável.

Após realizar a análise interna, o gestor estará apto a identificar com clareza suas

principais vantagens competitivas, assim como seus pontos fracos. É importante nessa fase

que se busque compatibilizar as informações obtidas na análise interna e externa. Através da

análise dos pontos fortes e fracos, os gestores e suas equipes poderão determinar com mais

clareza as prioridades em termos de ameaças e oportunidades existentes no ambiente externo.

Com isso, eles terão as informações necessárias para determinar os objetivos e as estratégias

que possam aproveitar melhor as competências da empresa e equacionar os problemas

internos identificados, assim como responder às ameaças e oportunidades identificadas

externamente.

Depois de analisadas as oportunidades e ameaças e identificados os pontos fortes e

fracos, a organização pode obter a matriz SWOT que traça uma análise da situação atual do

negócio e deve ser refeita regularmente, à medida que seus concorrentes crescem e o ambiente

em sua volta modifica, haja vista adaptar a organização às mudanças. Segue abaixo os passos

que devem ser seguidos pelas organizações para a obtenção da referida matriz:

Dividir todos os pontos fortes identificados em dois grupos, os que estão e os que não

estão associados a oportunidades potenciais ou ameaças latentes em seu setor;

Dividir os pontos fracos da mesma forma, associando a oportunidades e ameaças;

Construir uma matriz com quatro quadrantes;

Incluir os pontos fortes e pontos fracos da organização, juntamente com as

oportunidades e ameaças do setor em cada um dos quatro quadrantes.

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A análise SWOT é uma ferramenta que fornece uma orientação extremamente útil que

na maioria das partes é fundamental o bom senso devendo ser utilizada continuamente com o

objetivo de clarear o caminho a ser seguido e o que deve ser feito pela organização. No

primeiro momento é necessário corrigir o que está errado e depois aproveitar as oportunidades

identificadas pela empresa no mercado de atuação. Em seguida deve-se dar atenção a outros

problemas e áreas. Segue abaixo as etapas que devem ser abordadas durante a análise:

Eliminar possíveis pontos fracos da empresa, identificados em áreas nas quais você

enfrenta ameaças graves de seus concorrentes e tendências desfavoráveis em um

ambiente de negócios dinâmico;

Capitalizar as oportunidades descobertas onde sua empresa tem pontos fortes

significativos;

Corrigir possíveis pontos fracos identificados em área que contêm oportunidades

potenciais;

Monitorar as áreas nas quais foram identificados os pontos fortes para não ser

surpreendido no futuro por possíveis riscos latentes.

Em síntese, a estratégia da utilização da matriz SWOT resume-se em eliminar os pontos

fracos onde existem riscos ou ameaças e fortalecer os pontos fortes em áreas onde se

identificam oportunidades

Mediante estas análises entende-se que as organizações não podem deixar que o seu

negócio fique limitado às oportunidades em que possui as forças exigidas pelo mercado e sim

devem adquirir forças para explorar outras oportunidades melhores bem como devem atentar-

se para a conscientização de que muitas vezes um negócio vai mal não porque faltam a seus

setores ou departamentos as forças necessárias, mas porque não trabalham em equipe.

Portanto, é muito importante avaliar os relacionamentos interpessoais e interdepartamentais

como parte da auditoria do ambiente interno. E para isso é necessário ter em mente também

que os pontos fortes só podem ser considerados fortes se suas capacidades e insumos

estiverem alinhados aos fatores críticos de sucesso da empresa, que são pré-condições internas

referentes às habilidades e os recursos que a empresa precisa necessariamente ter o respectivo

sucesso e a estes devem ser incluídos a mais nova tecnologia, o serviço mais simpático, o

marketing mais brilhante ou a melhor localização.

3.2 Estabelecimento das diretrizes organizacionais

A próxima parte do processo de planejamento estratégico é o estabelecimento das

diretrizes organizacionais. Estas diretrizes são formadas pelos seguintes elementos: negócio,

missão, visão, objetivos e valores organizacionais. Esse conjunto de elementos caracteriza a

posição em que a organização está e aonde quer chegar. É o momento certo para checar o que

será mantido e o que será mudado bem como o que a organização deseja daqui para frente.

O negócio é o escopo que delimita o espaço de atuação da organização. Considera suas

competências centrais ou suas limitações auto-impostas e reais. Envolve as escolhas feitas

com base na percepção das oportunidades que o mercado oferece ou demanda.

Dois aspectos mensuráveis podem definir uma organização: suas habilidades em

conjunto com o somatório de seus conhecimentos e o que essa empresa se propõe e necessita

fazer, ou seja, o que a organização sabe e o que ela pretende fazer. Delimitar o negócio é o

mesmo que estabelecer fronteiras e por meio dessa linha divisória, é que a empresa se

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relaciona com o mundo. As habilidades que a organização possui e o que ela se propõe a

realizar podem ser especificados pela definição do público-alvo que pretende atender,

caracterizado por faixa de renda, local de moradia e hábitos de consumo.

A missão da empresa consiste na sua razão de ser e determina a sua identidade. Apesar

da sua definição ser um elemento essencial para a gestão de qualquer organização, é comum o

gestor não conseguir definir com clareza sua missão por confundi-la com o próprio

produto/serviço oferecido. Quando isso ocorre, a organização restringe a sua missão à mera

produção do bem ou do serviço, não conseguindo enxergar a necessidade à qual atende, o que

pode limitar a sua perspectiva em termos de atuação estratégica no mercado.

Por outro lado, existem muitas empresas que conseguem definir bem sua missão e, com

isso, saem na frente dos concorrentes, conseguindo estabelecer estratégias mais coerentes para

atender as necessidades de seus clientes.

Um exemplo de fácil entendimento sobre missão pode-se citar o da Nike, cujo negócio

da é vender atitude. Isso significa que a Nike não quis apenas vender calçados esportivos, mas

também transformar o tênis num símbolo de status. Não estar no negócio do tênis e sim da

atitude, levou a empresa a definir uma estratégia pioneira e coerente com o seu negócio,

terceirizando toda a sua produção e concentrou-se no desenvolvimento de modelos e no

marketing da marca. Atualmente a empresa está entre as dez marcas mais conhecidas entre as

maiores empresas dos Estados Unidos da América.

Outro exemplo interessante de definição de missão, dessa vez no Brasil, é a

Kopenhagem. Essa empresa estabeleceu sua missão não como a de vender chocolates, mas

presentes. Isso possibilitou à empresa criar uma estratégia diferenciada, cobrando um preço

superior para os seus produtos. Se o seu negócio fosse produzir e vender chocolates, seus

concorrentes seriam a Lacta, a Garoto, a Nestlé dentre outras. Entretanto, a empresa preferiu

um outro nicho, disponibilizando seus produtos em embalagens para presente e suas lojas são

localizadas em shopping centers e não em aeroportos.

Esses exemplos mostram que a definição da missão da empresa é um elemento essencial

para determinar o seu posicionamento estratégico. Para definir bem uma missão é preciso que

se considere três elementos (Thompson e Strickland, 2000):

As necessidades do consumidor, ou o que está sendo atendido;

Os grupos de consumidores, ou quem está sendo atendido;

As tecnologias usadas e funções executadas, ou como as necessidades dos

consumidores estão sendo atendidas.

Tendo as necessidades dos clientes como foco, a missão é definida dentro de um

horizonte de longo prazo. Essa missão deve ser comunicada para toda a empresa, de forma a

criar um senso comum de oportunidade, direção e significado, mantendo uma aderência dos

públicos interno e externo com as ações e estratégias adotas pela empresa. Uma missão bem

definida prepara a empresa para o futuro, pois estabelece uma visão comum entre os membros

quanto aos rumos da empresa e transmite a identidade e a finalidade da empresa para os seus

diferentes stakeholders.

Além de explicitar bem sua missão e divulgá-la, é necessário que os gestores também

definam claramente a visão e os objetivos da empresa.

14

A visão consiste num macro objetivo, não quantificável de longo prazo, que expressa

onde e como a organização pretende estar no futuro. A visão atua como um elemento

motivador, energizando a empresa e criando um ambiente propício ao surgimento de novas

idéias. Toda visão tem um componente racional, que é produto da análise ambiental e outro

componente emocional, que é produto da imaginação, da intuição e da criatividade dos

gestores. Por isso, todo processo de planejamento é composto também de uma certa dose de

feeling, onde aos fatos e dados são adicionados à capacidade empreendedora e visionária

daqueles que estão planejando.

Ao contrário do que se pode imaginar num primeiro momento, a formulação da visão

não é exclusividade da alta gerência da empresa. Ela pode ser estabelecida em qualquer nível

hierárquico, individualmente ou de forma coletiva. Para que ela funcione melhor é preciso,

entretanto, que ela seja disseminada. Portanto, é correto afirmar que a visão é mais consistente

quando a organização consegue incorporá-la em seus diferentes níveis, fazendo com que

estes, de forma sinérgica, busquem alcançá-la no longo prazo. Um exemplo desse processo

ocorreu no caso do grupo Disney, que não desapareceu depois da morte de seu idealizador

Walt Disney, o qual deixou de herança a sua visão de: “criar um mundo onde todos possam

se sentir crianças”.

Para concretizar a missão e a visão da empresa, é necessário definir claramente os

objetivos a serem alcançados. Os objetivos são resultados que a empresa busca atingir,

podendo ser de longo, médio ou curtos prazos. Para que os objetivos exerçam sua função

devem ser:

específicos, indicando claramente o que se quer alcançar;

passíveis de serem alcançados, para não causar desânimo na equipe;

flexíveis, de forma que possam ser modificados, caso haja necessidade;

A definição clara dos objetivos é essencial, pois eles serão a referência no momento da

avaliação do processo de planejamento e um objetivo mal formulado pode então comprometer

todo este processo.

Uma organização pode ter múltiplos objetivos que envolvem todas as áreas da

organização tais como: objetivos de posição no mercado, de inovação, produtividade e de

qualidade, de rentabilidade, de custos dentre outros. Portanto, o planejamento estratégico,

através da definição de objetivos consistentes, vai muito além da lucratividade, buscando

estabelecer resultados de longo, médio e curto prazos, em diferentes dimensões do

desempenho da empresa.

“Valor é a constelação de preferências, aversões, pontos de vista, deveres,

inclinações internas, julgamentos racionais e irracionais, preconceitos e padrões de

associação que determinam a visão de mundo de uma pessoa.” (Spranger, 1928)

Os valores organizacionais são idéias fundamentais em torno das quais a organização

foi construída e representam as convicções dominantes, as crenças básicas, aquilo em que a

maioria das pessoas da organização acredita. Estes são elementos incentivadores que

direcionam as ações das pessoas na organização, contribuindo para a unidade e a coerência do

trabalho bem como sinalizam o que se persegue em termos de padrão de comportamento de

toda a equipe na busca da excelência.

15

3.3 Formulação da estratégia

"Estratégia é um conjunto de regras e tomada de decisão em condições de

desconhecimento parcial. As decisões estratégicas dizem respeito à relação entre a

empresa e o seu ecossistema". (Ansoff, 1965)

Logo após a definição das diretrizes organizacionais, a empresa necessita estabelecer os

caminhos para alcançá-las e esta é a finalidade da estratégia. Uma empresa voltada ao lucro

compõe-se de um conjunto de idéias, práticas, processos e indivíduos que, associados e

sustentados por recursos sempre escassos, devem criar e capturar valor de forma superior a

outras empresas que competem pelos mesmos clientes e necessidades.

A estratégia é a mobilização de todos os recursos da empresa no âmbito global visando

atingir objetivos definidos previamente. É uma metodologia gerencial que permite estabelecer

o caminho a ser seguido pela empresa, visando elevar o grau de interações com os ambientes

interno e externo. Dela resulta um plano estratégico, ou seja, conjunto flexível de informações

consolidadas, que serve de referência e guia para a ação organizacional podendo ser

considerado como uma bússola para os membros de uma determinada organização.

A construção da estratégia passa, portanto, pela identificação dos fatores determinantes

à criação da captura de valor que potencializem a melhor combinação das idéias sobre o

negócio e seus rumos com as práticas, através das estruturas de comando e execução, dos

processos e da capacidade dos indivíduos em realizá-las, sempre tendo como foco

fundamental os clientes e suas necessidades.

A elaboração da estratégia pode ser definida a quatro níveis: estratégia corporativa, que

abrange toda a empresa e suas unidades de negócios; estratégia de negócios, desenvolvida

individualmente para as unidades de negócios que integram à corporação; estratégia

funcional: desenvolvida individualmente para os setores, por exemplo, estratégia de

marketing e estratégia de produção; e estratégia operacional, desenvolvida para regiões e

unidades fabris específicas. Todas as esferas estratégicas desta estrutura são utilizadas por

empresas diversificadas, contudo, empresas menores que trabalham somente em um negócio

utilizarão predominantemente as estratégias corporativa, de negócios e operacional, como

mostra a figura abaixo.

Em 1987, Mintzberg, destacado autor no campo da estratégia empresarial, demonstra

que não existe uma única definição de estratégia. Sintetizando os diferentes significados

16

atribuídos ao conceito de estratégia ao longo do tempo, este autor ressalta cinco definições

que ele denomina os 5P’s da estratégia:

Plano: a estratégia consiste numa linha de conduta ou um guia de ação intencional,

que conduz os diferentes níveis e áreas da empresa. Entendidas como planos, as

estratégias são formuladas antes das ações, às quais elas se aplicam, sendo

desenvolvidas conscientemente e intencionalmente.

Padrão: a estratégia pode surgir de uma constância no comportamento e indicar um

padrão de continuidade (rotina). Segundo essa definição, a estratégia pode surgir das

próprias ações cotidianas, de forma intencional ou não.

Piège (armadilha): a estratégia age como uma manobra particular para eliminar ou

enfraquecer o concorrente, sendo utilizada como um instrumento para lidar com a

competição que a empresa enfrenta na sua Indústria.

Posição: a estratégia é uma forma de localizar a empresa no seu meio ambiente,

melhorando sua posição competitiva. Nessa concepção a estratégia permite definir o

local (dentro do ambiente mais amplo) onde a empresa vai concentrar os seus

recursos, visando manter ou melhorar sua posição.

Perspectiva: a estratégia reflete os conceitos, os valores e as perspectivas partilhados

pelos membros da organização. Nessa definição, a estratégia é também influenciada

pela forma como a empresa e seus membros percebem o ambiente. A personalidade e

a cultura da empresa serão então determinantes para a definição da estratégia.

Estas definições mostram que a estratégia pode ser fruto de um processo deliberado -

conduzido pela presidência e diretoria da empresa, de forma sistemática - como também pode

surgir de um processo emergente – sendo formulada a partir da prática, através de um

processo contínuo de aprendizado. Uma empresa onde reconhecidamente as estratégias são

emergentes é a 3M, cuja visão é descrita como “ser reconhecida como a empresa mais criativa

do mundo”. Essa visão tem se consolidado graças a uma forma de gestão que estimula o

envolvimento dos trabalhadores na formulação das estratégias da empresa. Muitos produtos

da empresa 3M, como o famoso “post it”, surgiram das inovações produzidas pelos próprios

funcionários que, em seguida, foram adotadas pela empresa como um todo.

Dessa forma a formulação de alternativas estratégicas torna-se um processo de escolha

racional entre possibilidades diversas de combinações onde a melhor é aquela que maximiza o

uso dos elementos voltados efetivamente ao desenvolvimento da organização, da criatividade

e capacidade de aprendizado das suas pessoas, impulsionando a inovação e adaptabilidade a

novas situações.

Na essência, o propósito final da formulação estratégica visa a expansão e

fortalecimento de relações duradouras e estreitas da empresa com seus fornecedores e

clientes, através de uma proposta de valor superior de forma sustentada. É importante que a

empresa saiba adaptar sua estratégia às condições internas e externas identificadas na etapa do

diagnóstico e além de formular coerentemente seu mix estratégico, seja capaz de colocá-lo em

prática, de forma a atingir os objetivos previstos como será mostrado na etapa de

implementação da estratégia.

Antes de definirmos a etapa de implementação é necessário também conhecermos o

portfólio de negócio que é uma técnica utilizada para a formulação de estratégias

organizacionais e objetiva identificar a posição da organização no mercado, relacionando a

17

atratividade e a força do mercado, a fim de sugerir uma estratégia bem como conhecer a

matriz BCG que fora desenvolvida para analisar o posicionamento e possibilidades de cada

unidade de negócios de uma organização a fim de identificar líderes de mercado, que

juntamente com a matriz SWOT e as 5 forças de Poter formam as ferramentas indispensáveis

no processo do planejamento estratégico das organizações.

Segundo Daft (2005), para se começar um negócio deve-se analisar uma estratégia que

envolva toda a organização, chamada de estratégia de portfólio, que visa criar sinergia (uma

área de negócios influenciar positivamente a outra) e combinação das unidades estratégicas de

negócios. A maneira útil de pensar sobre esta estratégia é a matriz BCG criada pelo Boston

Consulting Group, um grupo de consultoria da cidade de Boston, nos EUA, que organiza os

negócios de uma organização em forma de matriz, com os vetores participação no mercado e

taxa de crescimento da empresa. O primeiro define a participação em relação à concorrência e

o segundo está relacionado com o crescimento da indústria como um todo. As combinações

entre alta ou baixa taxa de crescimento com alta ou baixa participação no mercado formam

quatro quadrantes, conforme a ilustração abaixo.

No primeiro quadrante tem-se “o questionamento” ou oportunidade, o qual indica que a

organização precisa ponderar bem antes de decidir sobre a conveniência de investir em um

negócio. Produtos ou serviços nessa posição absorvem grande quantidade de capital e são

negócios caracterizados pela baixa participação em mercados com alta taxa de crescimento. É

aqui que a grande maioria deles se posiciona no início das atividades. Dependendo do

momento aqui as estratégias podem variar dentre, eliminação, desaceleração ou investimento.

Em seguida, no segundo quadrante os negócios tornam-se “estrela” quando bem-

sucedido torna-se estrela e caracterizam-se pela alta participação em mercados de alto

crescimento. Embora líderes, esses serviços ou produtos ainda necessitam de investimento

para se manterem nesta posição. Aqui a estratégia é investir.

Após, no terceiro quadrantes, tem-se a “vaca leiteira” interpretada por negócios com alta

participação num mercado em baixo crescimento. É o melhor dos mundos, pois não

necessitam mais de investimentos para sua expansão, servindo de base de sustentação para a

empresa no lançamento de novos produtos ou serviços, servindo como estratégia a

manutenção.

O último quadrante é identificado como “abacaxi”, onde os negócios proporcionam

prejuízos ou geram pouco lucro além da baixa participação em mercados de baixo

crescimento. A empresa deve avaliar se está mantendo esses negócios por razões sentimentais

18

ou por uma esperada reviravolta na taxa de crescimento de mercado bem como uma nova

chance para conseguir a liderança, haja vista não comprometer a saúde financeira da empresa.

Neste a estratégia pode varia de desaceleração ou mesmo de eliminação.

Na matriz BCG é possível observar a evolução dos negócios comparando-se ao ciclo de

vida dos produtos que são identificados pela introdução, onde os negócios possuem baixa

lucratividade; pelo crescimento, onde o mercado assimila o produto num curto espaço de

tempo garantindo um consequente aumento no lucro; pela maturidade, há redução na taxa de

crescimento das vendas, o lucro se estabiliza e, dependendo da ação da concorrência, pode até

diminuir e pelo declínio, onde o marcado passa por intensa queda nas vendas e no lucro. Na

figura abaixo o eixo horizontal mostra o tempo, e o vertical indica as vendas, em volume ou

valores o que permite o cruzamento das informações mencionadas neste parágrafo, haja vista

estabelecer o estágio de desenvolvimento do produto ou serviço.

Analisando-se a matriz BCG, a preocupação é manter o portfólio da empresa com o

caixa equilibrado, fazendo com que as vacas leiteiras garantam o desenvolvimento de outras

atividades, estimulem o desenvolvimento das estrelas, faça uma análise seletiva dos negócios

que estão “em questionamento” e abandone os abacaxis que não se tornarem estrelas.

O portfólio foi desenvolvido pela McKinsey em 1970 depois de interpretar que a matriz

BCG era insuficiente por considerar apenas duas variáveis. Este novo modelo administrativo

possui os seguintes objetivos: decidir o quanto a unidade de negócio estratégico deve receber

de investimentos, desenvolver estratégias de crescimento para adicionar novos produtos ou

serviços ao portfólio bem como decidir quais serviços ou produtos serão retirados. A

ilustração abaixo mostra a matriz de portfólio desenvolvida com base em dois eixos:

horizontalmente é desenhada a atratividade do mercado e na vertical a força rotativa do

mercado. Os eixos são divididos igualmente em três partes formando nove células.

19

A relação específica dos critérios avaliados varia de um setor para outro dentro de uma

mesma organização, como também varia para os mesmos setores em organizações diferentes.

Os critérios de atratividade do mercado correspondem a características positivas e negativas

do mercado como o tamanho do mercado, taxa de crescimento do mercado, preço, estrutura

competitiva, lucratividade da indústria, variação de demandas, oportunidade de diferenciar

produtos e serviços, estrutura de distribuição, desenvolvimento tecnológico bem como

aspectos, técnicos, sociais, ambientais, sociais e humanos; enquanto que os critérios das

forças do produto relativas no mercado são próprios do produto que, de alguma forma,

possam influenciar decisivamente no sucesso ou no fracasso onde são citados a imagem, força

do marketing, lealdade do cliente, participação do produto no mercado em evidência, posição

relativa da participação entre os concorrentes, posição relativa de custos entre os

concorrentes, força da distribuição e a capacidade de produção, rentabilidade, recursos

financeiros disponíveis pra investimento, possibilidade de inovação tecnológica e qualidade

do produto.

De acordo com sua importância, atribui-se um percentual aos critérios, sendo que ao

final, a soma dos percentuais deve ser igual a 100%. Em seguida deve-se quantificar a

avaliação relativa para cada um dos critérios, tanto os de atratividade do mercado, quanto os

das forças do produto relativas no mercado atribuindo números que variam de 1 a 5, sendo 1

para critérios de baixa atratividade, de 3 a 4 de média atratividade e 5 para critérios de alta

atratividade. Logo após multiplica-se o percentual do critério pela avaliação relativa do

mesmo critério, obtendo-se o total e finalmente, soma-se o produto obtido a cada um dos

critérios e tem-se o valor total. Obtidos esses valores, atribuem-se a eles a classificação “alta”,

“média” ou “baixa”. Assim, é possível situar o portfólio em discussão numa das nove células

da matriz conforme exemplo abaixo, de atratividade do mercado para um produto qualquer:

No exemplo acima, o portfólio poderia ocupar as posições IV, V ou VI da matriz e as

mesmas operações devem ser feitas para as forças do produto relativas no mercado. Suponha-

se que o valor encontrado seja alto. Tem-se, então, a atratividade do mercado média e as

forças do produto relativas no mercado, altas. Ao colocar os dois conceitos na matriz, o

resultado será a célula IV. Esse resultado implica dizer que estrategicamente é necessário a

organização: investir objetivando crescimento em segmentos selecionados, novos e atraentes

que correspondam às forças da empresa bem como diminuir progressivamente os

investimentos para aumentar a rentabilidade. Estes e outros resultados possuem suas

respectivas estratégias registradas na tabela abaixo, referentes ao crescimento, à manutenção

dos ganhos e à retirada de produtos e serviços.

20

A principal limitação da matriz McKinsey-GE(General Eletric) é a subjetividade, pois

para o mesmo estudo, um analista pode tirar conclusões sobre o percentual e a avaliação

relativa, totalmente diferentes de outro. Para evitar ou pelo menos reduzir os erros desta

análise é necessário trabalhar com informações mais precisas.

4. IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA

Um dos momentos mais importantes de todo o processo de planejamento consiste na

implementação da estratégia, pois é nessa fase que o planejamento irá se concretizar.

Atualmente percebe-se que uma parcela mínima das estratégias formuladas são

implementadas. Em geral, os gestores buscam resolver esse problema, ampliando o controle,

buscando gerenciar a cultura organizacional ou ainda colocando a culpa nos executantes,

alegando que esses são incapazes de colocar em prática o que foi formulado. Entretanto, o

verdadeiro problema pode estar além: na separação entre formulação e implementação, na

dissociação entre pensar e agir.

Durante muito tempo compreendido como um processo top-down, definido

formalmente pela alta gerência e repassado para os demais níveis, o planejamento é visto e

praticado hoje, em muitas empresas, como um processo contínuo de reflexão sobre onde se

21

quer chegar definido pelos objetivos e de como se chegará lá por meio da estratégia. Nesses

casos, o planejamento deixa de ser uma função exclusiva de um departamento da empresa,

passando a ser uma atribuição de todos os níveis, estratégico, tático e operacional.

Por outro lado, a distância entre esses níveis também diminui, ou seja, a formulação e a

implementação da estratégia se tornam cada vez mais interdependentes. Atualmente é difícil a

formulação ocorrer totalmente dissociada da implementação. Muitas vezes, é no próprio

desenvolvimento da gestão da empresa que os gestores e suas equipes definem e

implementam as estratégias, buscando aprender com os erros cometidos. No cotidiano

empresarial, o planejamento constitui também um processo de aprendizado contínuo, onde a

formulação e a implementação se tornam indistinguíveis.

A responsabilidade da elaboração e implementação da estratégia está definida quanto ao

nível organizacional: estratégico, neste o diretor e executivos possuem autonomia para tomar

decisões que afetem todo o negócio, incluindo as unidades de negócios; tático, os gerentes

possuem responsabilidades por unidades de negócios específicas; e operacional, os gerentes

funcionais atuando dentro de unidades de negócios.

Nesse sentido, parece fundamental que o gestor seja capaz de lidar com esse lado

imprevisível do processo de planejamento, sendo flexível e capaz de realizar as mudanças de

curso necessárias à implementação da estratégia. Assim, é importante levar em consideração

que as estratégias podem surgir dos lugares mais estranhos e de pessoas que não se esperava.

O papel da liderança, segundo esta concepção, não é apenas de preconceber ou imaginar com

antecipação as estratégias, mas de gerenciar o processo de aprendizado estratégico pelo qual,

novas estratégias podem emergir.

5. CONTROLE

“Nesta fase, observa-se como a organização está indo conforme a situação desejada.

Quanto ao controle, ele espera ser definido como a ação necessária para assegurar o

cumprimento dos objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos”. (Oliveira,

2007)

O controle é literalmente a última parte deste processo e se concentra na monitoração e

avaliação do planejamento estratégico no sentido de melhorá-lo e assegurar um

funcionamento adequado.

A função do controle é indispensável ao sucesso dos negócios porque indica desvios de

rota, falhas e adequações necessárias à melhoria da estratégia. Este controle acaba fornecendo

a realimentação, que é crítica para se determinar se todas as etapas do processo do

planejamento estratégico são apropriadas, compatíveis e estão funcionando de forma

apropriada.

Para realizar esta etapa, os administradores devem entender claramente os resultados de

uma ação em particular, podendo então determinar se os resultados previstos estão ocorrendo

e fazer as mudanças necessárias para garantir que os ocorram os resultados desejados.

Nesta etapa está compreendida a determinação de indicadores de desempenho, a criação

de sistemas e métodos capazes de suportar a demanda por informações geradas pelos

stakeholders bem como envolve processos como: medição do desempenho; comparação do

desempenho observado com os padrões estabelecidos e análise dos desvios dos mesmos; ação

22

corretiva provocada pelas análises efetuadas, acompanhamento da ação corretiva bem como a

adição de informações para desenvolver os futuros ciclos.

No processo de medição do desempenho podemos destacar a utilidade da auditoria

estratégica que é uma avaliação das áreas que fazem parte do processo de planejamento

estratégico dentro de uma organização, sendo que cada empresa deverá adequar esta

ferramenta ao atendimento das respectivas necessidades utilizando a objetividade e a

capacidade de formular questões críticas em sua condução.

Os métodos para realizar esta medição estão divididos em grupos qualitativos e

quantitativos, os quais formam a base de ação do controle estratégico. As medições

qualitativas são avaliações que resultam em dados que são resumidos, cuidadosamente, de

forma subjetiva e organizados, haja vista evitar que os resultados da auditoria sejam inválidos,

antes que quaisquer conclusões sejam traçadas. As medições quantitativas são avaliações

organizacionais que resultam em dados numéricos e organizados antes que as conclusões

sejam traçadas. Mediante estas formas de medir o desempenho da organização é importante

ressaltar que todas as áreas criticas apontadas pelos objetivos organizacionais devem ser

avaliadas.

Estas medições devem ser comparadas com duas marcas de desempenho estabelecidas:

os objetivos, que são simplesmente a saída de uma etapa anterior do processo do

planejamento estratégico; e os padrões organizacionais, que são desenvolvidos para refletir os

objetivos organizacionais e indicam os níveis aceitáveis de desempenho organizacional.

Como exemplos destes padrões temos o de lucratividade, o lucro que a organização pretende

ter em determinado período; de posicionamento de mercado, o percentual do mercado total

que a organização gostaria de ganhar de seus concorrentes; de liderança de produto ou

serviço, indica os níveis de inovação de produtos ou serviços que fariam com que os

consumidores vissem a organização como líder de mercado dentre outros.

Após a realização do processo de avaliação, tomam-se as atitudes corretivas que sejam

garantidas. Estas ações são definidas como a mudança que o administrador faz no modo como

a organização funciona para garantir que ela possa alcançar os objetivos organizacionais de

23

forma mais efetiva e eficiente e trabalhar de acordo com os padrões estabelecidos. A base

para determinar como esta ação corretiva deve ser executada, é entender completamente as

etapas do processo de controle estratégico e a forma como elas se relacionam com as

principais etapas do processo do planejamento estratégica

Para obter sucesso na etapa do controle estratégico, a organização deve ter informações

válidas e confiáveis que reflitam, continuamente, as diversas medidas de desempenho

organizacional utilizando geralmente sistemas que irão gerenciar estas informações. Os

responsáveis por controlar a estratégia devem trabalhar tendo em vista o valor da informação,

a conversão desta em conhecimento útil e prático capaz de revelar ou sinalizar qual a direção

a ser seguida, ou qual caminho não seguir.

6. ESTUDO DE CASO: Exemplo de Sucesso

Para entendermos e nos familiarizarmos com os resultados extraordinários que o

planejamento estratégico proporciona ás organizações que o seguem de forma consistente e

ética, será apresentado a seguir um estudo de caso da Rede Globo de Televisão envolvendo o

programa “Auto Esporte” onde estarão identificados os seguintes itens: o problema e o

diagnóstico, a estratégia e a implementação bem como os resultados.

6.1 Problema e Diagnóstico

Mais de 10 anos após a abertura econômica do mercado brasileiro a economia nacional

apontava para um alto crescimento de seu mercado automobilístico. Na época, os modelos

franceses voltaram a ser fabricados no Brasil, e diversas empresas estabeleceram fábricas no

país. Algumas pesquisas apontavam o alto envolvimento do brasileiro com veículos a motor,

seu interesse pelo assunto e o potencial econômico desse mercado. A TV Globo identificou

que na época não existia na TV aberta uma revista eletrônica voltada ao mercado

automobilístico e que atendesse a demanda deste nicho.

Considerando o cenário exposto e a crescente procura por projetos comerciais que

atendessem ao setor automobilístico e outros segmentos ligados ao negócio, a Rede Globo

buscou um formato de programa que comportasse a demanda do mercado e o interesse dos

telespectadores.

6.2 Estratégia e Implementação

Assim, em outubro de 2002 entrou no ar, o primeiro programa Auto Esporte, depois de

um período de programetes veiculados dentro do Esporte Espetacular. Inovador no formato e

na abordagem, o Auto Esporte foi primeiro programa na TV aberta brasileira, criado pela

Rede Globo voltado para o público que gosta de veículos a motor. A linha adotada pelo

projeto, de trabalhar sempre com materiais exclusivos e abordar de forma diferenciada as

ações comerciais, tornou, em pouco tempo, o Auto Esporte em referência de credibilidade

entre as grandes montadoras no país.

Para atender tanto as necessidades comerciais do projeto quanto para desenvolver seu

conteúdo, semanalmente acontecem reuniões dos produtores do Auto Esporte para definir a

pauta do programa, bem como, são feitas regularmente pesquisas para entender o que o

telespectador quer ver no programa. Dentre as várias possibilidades de pautas, os assuntos

mais abordados são: serviços, carros dos sonhos, novidades do mercado, comportamento e

carros antigos.

24

6.3 Resultados

O Auto Esporte é o programa líder em sua faixa horária com resultados expressivos,

tanto de audiência quanto comerciais. Além disso, é o programa mais qualificado da TV

aberta brasileira quando se deseja atingir o público masculino das classes AB com mais de 25

anos. A prestação de serviços dentro do programa trouxe a atenção também do público

feminino e ajudou a dar novos parâmetros para o consumidor decidir uma compra e executar

um trabalho qualquer no carro, seja de mecânica ou uma transformação. Temas como a

manutenção automotiva, direção segura e legislação de trânsito foram amplamente abordados.

O Auto Esporte consolidou a parceria para o desenvolvimento de projetos especiais que

levaram informações relevantes para o telespectador, atendendo, ao mesmo tempo,

necessidades de comunicação do mercado automobilístico. Desde a sua criação, registram-se

centenas de projetos criados com exclusividade e feitos em conjunto com as principais marcas

do setor. Carros antigos por exemplo, era um assunto esquecido no mercado que ganhou

relevância depois de ser pauta frequente e ganhar visibilidade dentro do Auto Esporte.

Lançamentos, novas tecnologias, direção defensiva, iniciativas pioneiras. São diversos os

cases que incluem ainda a área esportiva com a cobertura de eventos que crescem a cada ano:

rallys de velocidade e regularidade, a GP2, além do incentivo à formação de novos pilotos no

kart dentre outros.

7. VANTAGENS E DESVANTAGENS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

O planejamento estratégico, quando adequadamente utilizado, proporciona uma série de

vantagens para a empresa como um todo, entre as quais podem ser citadas:

Identifica áreas que exigem decisões e garante que a devida atenção lhe será

dispensada, tendo em vista os resultados esperados;

Estabelece um fluxo mais rígido de informações importantes para os tomadores de

decisão e que sejam as mais adequadas para o processo;

Facilita a mudança organizacional durante a execução dos planos estabelecidos,

através de uma comunicação adequada e apropriada;

Procura o envolvimento dos vários elementos da empresa para os objetivos, desafios e

metas através do direcionamento dos esforços;

Facilita e agiliza o processo de tomada de decisão;

Facilita a alocação dos recursos da empresa;

Possibilita maior consenso, compromisso e consistência;

Cria alternativas gerenciais;

Possibilita o comportamento sinérgico das várias unidades organizacionais;

Possibilita a empresa manter maior interação com o ambiente;

Incentiva e facilita a função de direção da empresa;

Transforma a empresa reativa em empresa proativa

Facilita e desenvolve um processo descentralizado de decisão na empresa;

Cria situações em que os administradores da empresa se sentem obrigados a se

afastarem das atividades rotineiras da empresa;

Incentiva a utilização de modelos organizacionais adequados aos diversos contextos

ambientais atuais e futuros;

Orienta o desenvolvimento de outros planejamentos a nível tático ou operacional;

25

Possibilita a obtenção de melhores resultados operacionais;

Fortalece e agiliza o processo orçamentário.

Entretanto, como as organizações convivem com as imprevisibilidades do ambiente em

geral, devem-se considerar as dificuldades de avaliar a concretização dessas benefícios para a

empresa como sendo geradas pelo planejamento estratégico.

As desvantagens deste processo podem surgir pelo desconhecimento, por parte da

grande maioria dos executivos da real utilidade dos instrumentos formais do planejamento o

que gera uma descrença quanto à sua validade, a qual pode ser externada por perguntas como:

Planejamento é utopia?

Planejamento não funciona?

Planejamento para que? Não sabemos nem quanto e nem se vai haver inflação?

Para que planejar, com essa política governamental instável?

Dependendo do ambiente organizacional, muitos executivos não querem planejar para o

período de 3, 4 ou 5 anos, e afirmam inclusive, que não sabem se a empresa vai existir nessa

época. Entretanto duas coisas são importantes: enfrentar as dificuldades e planejar o futuro,

porque deixar para planejar o futuro quando ele chegar será tarde, não haverá tempo para a

empresa acompanhar a demanda do mercado podendo ser até mesmo eliminada dele, porque

outras empresas ou concorrentes poderão ter tido a preocupação com o planejamento

estratégico.

Outro aspecto negativo ao planejamento estratégico é a área governamental, em seus

vários níveis, não ter um planejamento adequado. A turbulência do ambiente cria maiores

desafios, aumentando os riscos e ameaças e tem de fazer o executivo ver que há um número

de probabilidades adversas que dificultam a realização de objetivos e cresce cada vez mais, de

tal fato aconselha quase imperativamente uma definição de objetivos para o futuro e um

acompanhamento atento das possibilidades.

8. DISCUSSÕES IMORTANTES SOBRE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

Algumas questões têm recebido especial atenção nos últimos anos e os administradores

devem considerá-las cuidadosamente para determinar como a administração estratégica deve

ser praticada dentro de uma organização em particular. Trata-se das operações internacionais

e da responsabilidade social.

Durante os últimos anos, os negócios tenderam a se envolver com atividades

internacionais. Como se espera que essa tendência continue, cada vez mais as organizações

terão questões internacionais a considerar no futuro como parte de seu processo de

administração estratégica.

A responsabilidade social, por sua vez, é a obrigação administrativa de tomar atitudes

que protejam e promovam os interesses da organização e o bem-estar da sociedade como um

todo. Reconhecer que tais obrigações existem tem, necessariamente, um impacto sobre o

processo de administração estratégica.

9. COMENTÁRIOS DE ESPECIALISTAS

Segue abaixo algumas frases de especialistas referentes ao entendimento e à

importância do planejamento estratégico no mundo organizacional:

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o “O Futuro não existe, realmente. Ele é criado por nós, no presente.”(Tolstoi – Grande

autor da literatura Russa).

o “As oportunidades normalmente se apresentam disfarçadas de trabalho árduo e é por

isso que muitos não as reconhecem.”(Ann Landers)

o “O futuro pertence àqueles que vêem as oportunidades antes que se tornem óbvias.”

(John Sculley – Presidente da Pepsi nos anos 70)

o “Quando se abrir uma janela de oportunidades, não abaixe a persiana.”(Tom Peters –

Americano autor do livro Vencendo a Crise)

o “Há três coisas que nunca voltam atrás : a palavra proferida, a flecha desferida e a

oportunidade perdida. ” Provérbio Chinês.

27

10. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Percebe-se que o ambiente onde as empresas desenvolvem seu processo de

planejamento mudou muito nos últimos anos. A globalização dos mercados, a intensificação

das redes e das parcerias, a ampliação das exigências dos clientes, a diferenciação ampliada

dos produtos e o aumento da concorrência são alguns dos fatores que influenciam a prática do

planejamento nas empresas. Tais mudanças podem até conduzir os gestores a questionar a

própria viabilidade da aplicação do planejamento. Será que é possível planejar diante de tanta

incerteza e mudança?

Buscamos mostrar nesta pesquisa que sim, pois o planejamento é hoje mais do que

nunca necessário à gestão da empresa. Entretanto, para colocá-lo em prática de forma efetiva,

é preciso que o gestor conheça bem cada um de seus elementos, suas funções e seus limites. É

fundamental que saiba utilizar bem os seus instrumentos e, mais do que tudo, que seja

flexível.

A algum tempo atrás as empresas não tinham essa possibilidade de organização, mas

que hoje é a única forma estratégica de se obter melhorias e alcançar o que se deseja bem

como para se organizar de maneira a manter a empresa saudável e para isso é importante que

esse planejamento seja realizado passo a passo respeitando princípios e valores éticos para a

eficiência organizacional.

As empresas menos preparadas em um mercado cheio de novos concorrentes, com os

consumidores abandonando antigos hábitos, com vendas de produtos substitutos aumentando,

alta volatilidade cambial, aumento de poder de barganha não só dos consumidores como dos

fornecedores, passa a ser extremamente vulnerável, podendo deixar de existir. Por essa razão

é que as empresas devem repensar seus conceitos e ter capacidade de reação rápida, da mesma

forma e deve antever os cenários. As empresas que se encapsulam em seus nichos de mercado

estão sempre fadadas a serem ultrapassadas ou substituídas pelas concorrentes.

Saber utilizar os instrumentos do planejamento estratégico de forma coerente,

adaptando-os à realidade da empresa e às suas necessidades, pode ser então uma excelente

arma competitiva e eficaz, dos gestores estarem preparados para as mudanças, as quais estão

influenciando na própria prática do planejamento e lançando alguns desafios para as

organizações.

Finalizaremos este projeto registrando que no planejamento estratégico se começa

fazendo o que é necessário, depois o que é possível e de repente, se estará fazendo o

impossível mediante as incertezas do mercado.

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REFERÊNCIAS

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