UNIVERSIDADE DE PERNAMBUCO

FACULDADE DE CIENCIA E TECNOLOGIA DE CARUARU

BACHARELADO EM SISTEMAS DE INFORMACAO

Hıgor Ricardo Monteiro Santos

Uma proposta de criacao de PMO atuando emconexao com BPM Office: um estudo de caso na

UPE Consultoria Jr

Caruaru-PE

2009

Hıgor Ricardo Monteiro Santos

Uma proposta de criacao de PMO atuando emconexao com BPM Office: um estudo de caso na

UPE Consultoria Jr

Monografia apresentada como requisito parcialpara a obtencao do diploma de Bacharel em Sis-temas de Informacao pela Faculdade de Cienciae Tecnologia de Caruaru - Universidade de Per-nambuco.

Orientador:

Prof. Jose Gilson de Almeida Teixeira Filho

Caruaru-PE

2009

Dedico este trabalho a

minha amiga, companheira, batalhadora, esportista e mae

Amelia Cristina Monteiro Santos

Agradecimentos

Ao termino deste trabalho, deixo aqui meus sinceros agradecimentos:

– a Deus por tudo;

– a minha famılia (Amelia Cristina, Augusto Soares e Hugo Monteiro), pelo incentivo,

apoio e oportunidade oferecida para concluir este curso em otimas condicoes;

– a presenca relevante nesses quatro anos de graduacao, todo dia e dia todo, de Ariadnes

Rodrigues;

– ao Prof. Gilson Teixeira por todo seu estımulo, dedicacao e apoio na orientacao deste

trabalho;

– aos amigos do curso de Sistemas de Informacao pelo agradavel convıvio;

– e a todos que direta ou indiretamente contribuıram para a realizacao deste trabalho.

“Tem um sentido a minha vida? A vida de um homem tem sentido? Posso responder a tais

perguntas se tenho espırito religioso. Mas, fazer tais perguntas tem sentido? Respondo:

Aquele que considera sua vida e a dos outros sem qualquer sentido e fundamentalmente

infeliz, pois nao tem motivo algum para viver.”

Albert Einstein

Resumo

A ascendente importancia do tema gestao de processos e a validada proposta da gestao deprojetos nas organizacoes motivam a realizacao desta monografia. Tem-se percebido que paraas organizacoes conseguirem alinhar as estrategias com seus objetivos operacionais e necessarionao apenas conhecer seus processos, mas saber gerencia-los. Aliado a isso, os projetos desen-volvidos precisam ser tambem gerenciados afim de que sejam executados de forma eficiente eeficaz. Com isso, a proposta deste trabalho e propor a UPE Consultoria Jr., uma Empresa Juniorformada e gerenciada por alunos de graduacao, a criacao de um Escritorio de Projeto (PMO) ede um Escritorio de Processo (BPM Office) para atuarem em conjunto em busca da melhoriaestrategica. O primeiro, principal mediador da gestao de projetos, atuara como organizador ecentralizador dos projetos tratando de servicos que tem inıcio, meio e fim; e o segundo ira tratarde um ciclo permanente de mudancas no qual os processos de negocio sao modificados e melho-rados de acordo com a dinamica do mercado e com as mudancas na propria empresa auxiliadopela disciplina de Gerenciamento de Processos de Negocio (BPM). Seguindo os objetivos es-pecıficos foram identificados, mapeados, analisados e desenhados alguns processos-chaves doobjeto do estudo de caso, onde tambem foram estabelecidos os benefıcios e as formas de atuacaodo PMO e do BPM Office. O trabalho pode servir de base para estudos e propostas de criacaode um PMO e um BPM Office em Empresas Juniores.

Palavras-chave: Processos, Projetos, Gerenciamento de Processos de Negocio, Gerencia-mento de Projetos, Escritorio de Projeto, Escritorio de Processo.

Abstract

The growing importance of the theme management process and validated the proposedproject management in organizations motivate the achievement of this monograph. It has beennoticed that for organizations get to align the strategies with their operational objectives mustnot only know their processes, they learn to manage them. Allied to this, the projects developedneed also to be in order that managed to run efficiently and effectively. Thus, the purpose ofthis study is to propose the UPE Consultancy Jr., a Junior Enterprise formed and managed byundergraduate students, creating a Project Office (PMO) and an Process Office (BPM Office) towork together in search of strategic improvement. The first, the main mediator of project man-agement, will serve as the organizing and centralizing the projects dealing with services thathave a beginning, middle and end; and the second will deal with an ongoing cycle of changein which business processes are modified and improved in accordance with market dynamicsand changes in the company aided by the discipline of Business Process Management (BPM).Following the specific objectives were identified, mapped, analyzed and designed some busi-ness processes-key of the object of case study, which were established benefits and forms ofperformance of the PMO and the BPM Office. This monograph can serve as a basis for studiesand proposals for creating a PMO and a BPM Office in Junior Enterprise.

Keywords: Process, Project, Business Process Management, Project Management, PMO,BPM Office.

Sumario

Lista de Abreviaturas e Siglas

Lista de Figuras

Lista de Quadros

1 Introducao p. 12

1.1 Caracterizacao do Problema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 13

1.2 Justificativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 13

1.3 Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 14

1.3.1 Objetivo Geral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 14

1.3.2 Objetivos Especıficos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 14

1.4 Estrutura do Trabalho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 14

2 Revisao da Literatura p. 16

2.1 Estruturas Organizacionais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 16

2.1.1 Estrutura Funcional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 17

2.1.2 Estrutura Matricial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 18

2.1.3 Estrutura por Projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 20

2.1.4 Estrutura por Processo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 21

2.2 Gerenciamento de Projetos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 22

2.2.1 Escritorio de Projetos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 24

2.2.1.1 Funcoes do PMO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 25

2.2.1.2 Boas Praticas para Criacao do PMO . . . . . . . . . . . . p. 26

2.3 Gerenciamento de Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 27

2.3.1 Business Process Management - BPM . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 33

2.3.2 Escritorio de Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 37

2.3.2.1 Funcoes do BPM Office . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 39

2.3.2.2 Boas Praticas para Criacao do BPM Office . . . . . . . . . p. 39

2.4 Oportunidades de Sinergia entre PMO e BPM Office . . . . . . . . . . . . . p. 41

3 Metodologia p. 44

4 Estudo de Caso p. 46

4.1 Empresa Junior . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 46

4.1.1 UPE Consultoria Jr . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 47

4.2 Escopo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 49

4.3 Modelo de Governanca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 50

4.3.1 Processo: Gerenciamento de Projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 51

4.3.2 Processo: Definir Estrategias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 54

4.4 Proposta para Atuacao dos Escritorios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 56

5 Consideracoes Finais p. 59

5.1 Conclusoes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 59

5.2 Limitacoes e Trabalhos Futuros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 60

Referencias p. 62

Apendice A -- Descricao do Processo as is de Gerenciamento de Projeto p. 66

Apendice B -- Descricao do Processo to be de Gerenciamento de Projeto p. 71

Apendice C -- Descricao do Processo Definir Estrategias p. 82

Lista de Abreviaturas e Siglas

BPD - Business Process Diagram

BPM – Business Proccess Management

BPMN – Business Proccess Management Notation

BPMO – Business Proccess Management Office

BPR – Business Process Reengineering

EAI – Enterprise Aplication Integration

PDCA - Plan, Do, Check, Action

PMBoK - Project Management Body of Knowledge

PMI – Project Management Institute

PMO – Project Management Office

TI - Tecnologia da Informacao

TQM – Total Quality Management

WfMC – Workflow Management Coalition

Lista de Figuras

1 Estrutura do Trabalho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 15

2 Modelo de Estrutura Funcional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 17

3 Estrutura Matricial Fraca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 19

4 Estrutura Matricial Balanceada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 19

5 Estrutura Matricial Forte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 20

6 Modelo de Estrutura por Projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 20

7 Modelo de Estrutura por Processo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 23

8 Tres Nıveis de um PMO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 25

9 Processo Escovar os Dentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 28

10 Conjunto BPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 33

11 O Aumento das Iniciativas de BPM nas Organizacoes . . . . . . . . . . . . . p. 34

12 Ciclo de Vida BPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 36

13 Implantacao de BPM Office . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 40

14 Semelhancas “basicas” dos escritorios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 41

15 Conexao com a Estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 42

16 Processo da Metodologia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 45

17 Organograma Antigo: UPE Consultoria Jr. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 48

18 Modelo de Governanca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 50

19 Processo Gerenciamento de Projeto (AS IS) . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 52

20 Processo Gerenciamento de Projeto (TO BE) . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 53

21 Processo Definir Estrategias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 55

22 Organograma com PMO e BPM Office . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 58

Lista de Quadros

1 Exemplos de Processos Empresariais Selecionados . . . . . . . . . . . . . . p. 30

2 Definicoes da Governanca de Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 38

3 Atuacao dos Escritorios na UPE Consultoria Jr. . . . . . . . . . . . . . . . . p. 56

12

1 Introducao

A partir da percepcao da nova dinamica de competitividade e mudancas que vem se for-

mando entre as organizacoes, a geracao de valor para o cliente e a preocupacao em nortea-las

sobre as dificuldades em manter a alta gerencia informada com relacao aos seus projetos e

processos e que este trabalho se baseia. Processo e o arcabouco do funcionamento de uma

organizacao, e nele que se precisa trabalhar para alcancar agilidade. Para isso, e preciso con-

hecer bem todos os seus processos de negocio, ter domınio sobre eles e saber gerenciar o seu

funcionamento.

Segundo Goncalves (2000) os processos de negocio ou de cliente (business processes) sao

aqueles que caracterizam a atuacao da empresa e que sao apoiados por outros processos inter-

nos, resultando no produto ou servico que e recebido por um cliente externo.

A Gestao de Processos se apresenta como forma de dar respostas rapidas ao ambiente ex-

terno, promovendo melhoria nos projetos de processos, e tambem coordenando o fluxo de ativi-

dades, fazendo com que a organizacao aprenda a gerir continuamente seus processos. Por sua

vez, para Barbi (2007), gerenciar um projeto e atuar de forma a atingir os objetivos propos-

tos dentro de parametros de qualidade determinados, obedecendo a um planejamento previo de

prazos (cronograma) e custos (orcamento). Esta relacao que existe entre projetos e processos e

mostrado mais espeficicamente a seguir:

Os projetos sao dependentes dos processos, e os processos dependem dos pro-jetos. Devido a esta dependencia congenita entre o gerenciamento de processose de projetos, a medida que os processos proliferam, o mesmo acontece com anecessidade de gerenciar projetos relacionados a esses processos (DINSMORE,1999, p 4).

Dessa forma, este trabalho ira propor a criacao dos Escritorios de Processos e Projetos

numa Empresa Junior que servirao como repositorio, facilitador e auxiliador no ciclo de vida

dos projetos de processos de negocio e nos processos de gerenciamento dos projetos, onde sao

compostos por pessoas capacitadas que terao a preocupacao de cultivar a Gestao de Processos

e a Gestao de Projetos.

13

1.1 Caracterizacao do Problema

A UPE Consultoria Jr., uma Empresa Junior sem fins lucrativos, gerenciada por alunos

dos cursos de Sistemas de Informacao e Administracao: com enfase em Marketing da Moda da

Universidade de Pernambuco que tem sua sede na cidade de Caruaru - PE se enquadra num con-

texto, onde seus objetivos estrategicos se encontram com dificuldades em serem acompanhados

e concluıdos.

Os processos de negocio da empresa estudada sao executados de forma desordenada, afe-

tando assim todos os nucleos da organizacao fazendo com que, principalmente, haja uma

deficiencia no ciclo de vida dos projetos e na geracao de valor para os clientes. Com isso a

Diretoria Executiva nao tem um controle real sobre o desempenho operacional e estrategico da

organizacao.

Nesse contexto, ao termino deste trabalho pretende-se ter fundamentos precisos para solu-

cionar a seguinte indagacao: Como diminuir os gargalos encontrados na realizacao dos projetos

da UPE Consultoria Jr. atraves da uniao de um PMO e um BPM Office de forma satisfatoria

para o cliente final?

1.2 Justificativa

Observou-se que existem dificuldades em se executar os processos de forma padronizada

na UPE Consultoria Jr. afetando todas as areas da empresa, desde a comunicacao interna ate a

relacao com o cliente.

Para agregar valor a organizacao, existem diversas formas, metodos e estruturas. Uma

empresa orientada a processos consegue oferecer mais valor, de forma mais rapida e a um custo

mais baixo pelo fato de sempre mater o foco no cliente, ja que os processos de negocio comecam

e terminam nele. Por sua vez uma empresa baseada em projetos apresenta muita flexibilidade e

alta eficacia quanto a respostas a mudancas ambientais.

O presente trabalho tem como importancia propor a criacao de um Escritorio de Projetos

ou PMO - Project Management Office e um Escritorio de Processos ou BPM Office - Business

Process Management Office, onde atuarao em conexao com o objetivo de o primeiro funcionar

como organizador e centralizador dos projetos tratando servicos que tem inıcio, meio e fim,

seguindo a disciplina de Gerenciamento de Projeto. E o segundo tratar de um ciclo permanente

de mudancas no qual os processos de negocio sao modificados e melhorados de acordo com

a dinamica do mercado e com as mudancas na propria empresa auxiliado pela disciplina de

14

Gerenciamento de Processos de Negocio.

Sua relevancia academica visa mostrar as oportunidades de sinergia em possuir uma es-

trutura organizacional os Escritorios de Projetos e Processos atuando em conexao promovendo

mudancas e melhorias na estrategia empresarial. Quanto a relevancia mercadologica, consiste

em fomentar a institucionalizacao dos Escritorios atraves da Gestao de Processos e da Gestao de

Projetos numa Empresa Junior de forma a torna-la mais competitiva, com a visao voltada para a

geracao de valor ao cliente, garantir alocacao otima dos recursos e promover a visao integrada

e o aprendizado a partir dos processos e projetos.

1.3 Objetivos

1.3.1 Objetivo Geral

Propor uma estrutura de melhoria na gestao estrategica da UPE Consultoria Jr. com a

criacao de um PMO e um BPM Office.

1.3.2 Objetivos Especıficos

Com a finalidade de atingir o objetivo geral sao definidos os seguintes objetivos especıficos:

• Identificar processos-chave da organizacao;

• Mapear, analisar e desenhar os processos identificados;

• Estabelecer os benefıcios da integracao do PMO e do BPM Office;

• Definir a forma de atuacao do PMO e do BPM Office.

1.4 Estrutura do Trabalho

No Capıtulo 2 e definida toda abordagem conceitual com base na literatura existente para

o entendimento da pesquisa. Suas secoes principais sao: Estrutura Organizacional, Gestao de

Projetos, Gestao de Processos e Oportunidades de Sinergia entre PMO e BPM Office. No

Capıtulo 3 e descrita a metodologia, ou seja, as formas de abordagens, objetivos, e os passos

sobre como o trabalho foi elaborado. No Capıtulo 4 esta o Estudo de Caso propriamente dito,

onde esta descrito seu escopo, o modelo de governanca, modelagem e analise dos processos-

chave, bem como a proposta para atuacao dos escritorios. No Capıtulo 5 sao apresentadas as

15

Consideracoes Finais, e por fim as Referencias que serviram de apoio para a composicao da

pesquisa conforme Figura 1.

Figura 1: Estrutura do Trabalho

16

2 Revisao da Literatura

Atraves deste capıtulo serao abordados os principais conceitos usados nesta monografia,

visando organizar uma base de conhecimentos para apoiar o entendimento sobre a proposta

deste trabalho. Os conceitos foram agrupados em quatro secoes: Estruturas Organizacionais,

Gerenciamento de Projetos, Gerenciamento de Processos e Oportunidades de Sinergia entre

PMO e BPM Office.

2.1 Estruturas Organizacionais

Desde a decada passada ha uma crescente disputa entre as organizacoes no que tange o uso

da tecnologia da informacao, tanto no desenvolvimento de produtos e servicos como na gestao

estrategica empresarial. Por tanto tem-se percebido que para obter os reais benefıcios das novas

tecnologias as organizacoes precisam mudar, tanto estruturalmente quanto culturalmente.

Segundo Furlan (1997), “Ha uma grande tendencia do problema deixar de ser o software e

o hardware, cada dia mais evoluıdos, mas sim os metodos de trabalho que empregamos no uso

desta tecnologia”.

Para Paim (2007), a gestao das organizacoes esta cada vez mais complexa. A gestao orga-

nizacional envolve acoes para coordenacao, controle, avaliacao, acompanhamento, priorizacao

e apoio a execucao do trabalho desdobradas do entendimento da percepcao da natureza dos pro-

cessos, da estrutura organizacional, da logica de coordenacao e divisao do trabalho, dos direitos

de decisao e, ainda, da natureza dos objetivos que sao processados pela organizacao.

Em sıntese, organizacao formal e a determinacao dos padroes de inter-relacoes entre os

orgaos ou cargos, definidos logicamente por meio das normas, diretrizes e regulamentos da

organizacao, para o alcance dos seus objetivos. Assim, a estrutura organizacional e um meio de

que se serve a organizacao para atingir eficientemente seus objetivos (CHIAVENATO, 2004).

Este trabalho ira a seguir conceituar de forma geral as principais estruturas organizacionais:

funcional, matricial, por projeto e por processo.

17

2.1.1 Estrutura Funcional

Esse modelo de gestao, conforme PMI (2004) se consolidou ao longo do tempo pela logica

de atuacao com foco local, pela priorizacao na especializacao, onde os funcionarios sao agrupa-

dos por especialidade, como producao, marketing, engenharia e contabilidade, no nıvel superior

como pode ser visto na Figura 2.

Figura 2: Modelo de Estrutura Funcional

Para este modelo de estrutura, Chiavenato (2004) cita algumas vantagens:

• Forte especializacao de habilidades. Isto permite a cada orgao ou cargo se concentrar

total e unicamente sobre seu trabalho e sua funcao;

• Boa coordenacao intradepartamental. Com a especializacao em todos os nıveis, cada

orgao ou cargo reporta-se a experts em seu campo de especializacao;

• Desenvolve comunicacoes diretas. Mais rapidas e menos sujeitas a distorcoes de trans-

missao. A organizacao funcional permite contatos diretos entre os orgaos ou cargos in-

teressados, sem necessidade de seguir os canais formais e indiretos de comunicacao;

• Separa as funcoes de planejamento e controle das funcoes de execucao. O orgao que

faz o planejamento, o faz para todos os demais orgaos. O orgao que executa so faz a

execucao. Ou seja, cada orgao realiza especificamente a sua atividade.

Segundo Paim (2007), apesar de ser amplamente utilizada, esta visao tem limitacoes, a

medida que os gerentes tendem a tratar suas empresas de forma vertical, acarretando um isola-

mento dos diversos setores da empresa; este modo organizacional e conhecido como cultura de

silos funcionais. Isto ocorre devido a dispersao de objetivos tıpicos dessa visao.

18

Assim, cada departamento passa a ter metas proprias, desinteressando-se do que acontece

nos outros setores. Ocorrendo em algumas situacoes competicoes entre as areas funcionais,

que a princıpio pode parecer benefico para a organizacao. Porem, a otimizacao de uma funcao

acarreta prejuızo para a organizacao. Por exemplo, nao e interessante para uma empresa que

o departamento de producao aumente seu desempenho, se o departamento de vendas nao con-

segue demanda suficiente para este incremento de produtos; isto levara a formacao de estoque,

e consequentemente, custos adicionais.

2.1.2 Estrutura Matricial

Segundo Paim (2007), a estrutura matricial combina a logica de especializacoes do con-

hecimento em unidades funcionais, com logica de processos do inıcio ao fim, contudo sao

frequentemente utilizada em ambientes de projetos. Nestes ambientes, os recursos tendem a

ficar alocados no processo do projeto, durante o tempo ou ciclo de vida do projeto. Depois,

retornam para suas unidades funcionais, nas quais se descrevem.

As principais vantagens deste tipo de estrutura sao:

• Maximizacao de vantagens e minimizacao de desvantagens: permite obter as van-

tagens das estruturas funcional e divisional, enquanto procura reduzir as fraquezas e

limitacoes delas;

• Inovacao e mudanca: a subordinacao a mais de um gerente, possibilita pleno uso das

pessoas e suas habilidades, enquanto mantem a especializacao tecnica nas funcoes crıticas.

Suas desvantagens sao as seguintes:

• Confusao: pode ocorrer quando sao tomadas diferentes decisoes pelos gerentes;

• Conflito e tensao: estao associados ao recebimento de demandas e ordens conflitivas

ao mesmo tempo, podendo conduzir ao estresse pessoal e a reducao da qualidade do

trabalho;

• Necessidade de definicoes claras: a responsabilidade e autoridade de cada pessoa devem

ser claramente definidas para o bom funcionamento da organizacao.

O PMI (2004) demonstra tres tipos de estruturas matriciais: Fraca, Balanceada e Forte,

conforme pode ser visto nas Figuras 3, 4 e 5 respectivamente.

19

Figura 3: Estrutura Matricial Fraca

Figura 4: Estrutura Matricial Balanceada

Ainda conforme o PMI (2004), as matrizes fracas mantem muitas das caracterısticas de

uma organizacao funcional e a funcao do gerente de projetos e mais parecida com a de um co-

ordenador ou facilitador que com a de um gerente. Embora a organizacao matricial balanceada

reconheca a necessidade de um gerente de projetos, ela nao fornece ao gerente de projetos au-

toridade total sobre o projeto e os recursos financeiros do projeto. As matrizes fortes possuem

muitas das caracterısticas da organizacao por projeto, e podem ter gerentes de projetos em

tempo integral com autoridade consideravel e pessoal administrativo trabalhando para o projeto

em tempo integral .

20

Figura 5: Estrutura Matricial Forte

2.1.3 Estrutura por Projeto

Para o PMI (2004), uma organizacao que e estruturada por projeto, os membros da equipe

geralmente sao colocados juntos. A maior parte dos recursos da organizacao esta envolvida

no trabalho do projeto e os gerentes de projetos possuem grande independencia e autoridade.

As organizacoes por projeto em geral possuem unidades organizacionais denominadas departa-

mentos, mas esses grupos se reportam diretamente ao gerente de projetos ou oferecem servicos

de suporte para os diversos projetos conforme Figura 6.

Figura 6: Modelo de Estrutura por Projeto

Este tipo de estrutura apresenta muita flexibilidade e alta eficacia quanto a respostas a

mudancas ambientais. Uma nova necessidade e imediatamente transformada em um projeto

21

atraves da rapida formacao de uma equipe. Se um contrato e terminado bruscamente, os espe-

cialistas podem ser distribuıdos pelos outros projetos reduzindo o impacto sobre a organizacao

(VASCONCELLOS; HEMSLEY, 2002, p. 24).

2.1.4 Estrutura por Processo

Neste caso, a organizacao se estrutura em unidades ao longo da sequencia de execucao de

seus principais processos. E necessario projetar o processo da melhor forma para obter aumento

de eficiencia, qualidade e reducao dos custos.

A orientacao por processos permite que as oportunidades de melhorias sejam identificadas,

onde geralmente se encontram nas interfaces funcionais, existindo passagem ou transferencia

de tarefas e informacoes necessarias a continuidade do processo em outras areas (PAIM, 2002

apud RUMMLER; BRACHE, 1995).

Outras vantagens deste tipo de estrutura organizacional sao:

• Focalizacao no processo: esta estrutura segue o fluxo natural do trabalho dentro da

organizacao, o que facilita o trabalho, desde seu inıcio ate sua finalizacao;

• Cadeia de Valor: cada unidade tem um fornecedor e um cliente em cada uma de suas

pontas. O intercambio e horizontal, formando uma verdadeira cadeia de valor ao longo da

organizacao, se houver coordenacao entre as unidades. A preocupacao interna de prestar

um servico melhor para a unidade seguinte se traduz em uma preocupacao externa de

prestar um servico melhor ao cliente.

• Custos operacionais baixos: as pessoas trabalham focalizadas no andamento do pro-

cesso em um conjunto de departamentos.

As desvantagens associadas a este tipo de estrutura organizacional sao:

• Especializacao: alta complexidade para a gestao de um processo por inteiro, demandando

generalizacao e dificultando a especializacao;

• Fragmentacao: cada departamento executa uma fracao do processo e cada gerente tem

autoridade limitada e circunscrita de tomar decisoes. Problema semelhante foi verificado

na estrutura funcional;

22

• Indefinicao da responsabilidade geral: a fragmentacao dificulta a responsabilidade pe-

los resultados globais. Cada departamento pode transferir a culpa dos erros para os outros,

como ocorre na estrutura funcional;

• Conflitos de indicadores de desempenho: a maximizacao de resultados locais nao gera

um melhor resultado global, logo unidades que estao com bom desempenho podem ser

mal avaliada ou nao tao bem avaliadas em funcao de um mau desempenho de outra

unidade.

Na Figura 7, Paim (2007) ilustra a trajetoria de mudanca entre a estrutura funcional tradi-

cional ate uma estrutura orientada por processos na qual as unidades funcionais tem menos

destaque. O esquema reforca alternativas nas quais os processos vao gradativamente sendo pri-

orizados na estrutura. Na imagem 1 desta figura, nao ha representacao formal dos processos na

estrutura e somente os departamentos ou unidades organizacionais estao integrando a estrutura.

Na imagem 2, os processos transversais passam a ser reconhecidos pela organizacao que

continua a ter elementos funcionais, mas reconhece em segundo plano os processos transversais,

o que a caracteriza como uma estrutura matricial fraca (PAIM, 2007 apud CLARK; FUJIMOTO,

1991). Esta tambem pode ser definida como organizacao funcional que gerencia seus processos

transversais e nao necessariamente uma estrutura matricial.

Na imagem 3, a estrutura continua a ser matricial, mas agora os processos estao priorizados

que para (PAIM, 2007 apud CLARK; FUJIMOTO, 1991), esta seria uma estrutura matricial forte.

No caso de conflitos, a prioridade decisoria fica com os processos. E na imagem 4, as unidades

funcionais perdem importancia e sao muitas das vezes repositorios de recursos ou unidades para

desenvolvimento dos recursos. Os processos transversais passam a ser o principal eixo em torno

do qual a organizacao constroi seu projeto organizacional.

2.2 Gerenciamento de Projetos

Uma alusao a que se refere a definicao de um projeto pode ser ilustrada atraves de uma

festa de aniversario desde o seu planejamento: local da festa, decoracao, musicas, lista de

convidados, bufe e etc. Sua execucao: no dia da festa, onde e momento de por em pratica

tudo o que foi idealizado. E seu encerramento, ou melhor, o fim da festa. Dificilmente ira

acontecer exatamente como foi pensado, porem se bem planejado, a festa de aniversario tera

caracterısticas bem proximas com o proposito do acontecimento.

De maneira bem sucinta o PMI (2004) define projeto como sendo “um esforco temporario

23

Figura 7: Modelo de Estrutura por Processo

empreendido para criar um produto, servico ou resultado exclusivo”.

A definicao de projeto pode ser aplicada em muitas acoes e empreendimentos, desde ferias

anuais, casamentos, ate projetos mais complexos como construcao de softwares e os de engen-

haria pesada.

Projeto e um esforco temporario e unico, administrado e executado por pes-soas, que visa atingir objetivos e metas pre-estabelecidos em uma sequenciatemporal logica e factıvel, limitado pelos criterios de tempo, custo, qualidadee recursos (TRAVASSOS, 2005).

Que detalhando um pouco mais este conceito, explica:

• Temporario e Unico: os projetos sao finitos ou temporarios, tem inicio, meio e fim bem

definidos e tambem sao unicos, por mais semelhancas que existam entre os projetos, cada

um tem as suas caracterısticas proprias;

• Administrado e Executado por Pessoas: Desde sua concepcao ate os trabalhos de encer-

ramento do projeto as pessoas sao o pilar de sustentacao. Sao elas que identificam a

necessidade de sua existencia, o gerenciam e o executam.

• Visa Atingir Objetivos e Metas Pre-Estabelecidos: geralmente os projetos surgem para

sanar algum problema ou para aproveitar uma oportunidade de negocio. Os objetivos e

metas que desejamos alcancar com a realizacao do projeto devem estar bem claros e

alinhados ao plano estrategico da empresa.

• Sequencia Temporal Logica e Factıvel: para realizarmos um projeto devemos estabele-

cer os passos que devemos seguir e definir os prazos para realizacao dessas etapas. Esses

24

prazos devem ser alcancaveis para que se possa viabilizar o projeto.

• Limitado pelos criterios de tempo, custo, qualidade e recursos: para realizarmos um

projeto, com certeza teremos premissas e restricoes. As restricoes de tempo, custo, qual-

idade e recurso, determinarao os limites do nosso projeto.

Se os projetos sao esforcos temporarios e coordenados, e preciso aplicar metodos, tecnicas

e ferramentas para acompanhar e garantir o cumprimento dos objetivos. O Gerenciamento de

Projeto e uma disciplina que esta sendo bastante utilizada nas organizacoes como um instru-

mento eficiente para controlar o ciclo de vida dos projetos.

O gerenciamento de projetos e a aplicacao de conhecimento, habilidades, fer-ramentas e tecnicas as atividades do projeto a fim de atender aos seus req-uisitos. O gerenciamento de projetos e realizado atraves da aplicacao e daintegracao dos seguintes processos de gerenciamento de projetos: iniciacao,planejamento, execucao, monitoramento e controle, e encerramento. O ger-ente de projetos e a pessoa responsavel pela realizacao dos objetivos do projeto(PMI, 2004, p. 8).

Segundo Barbi (2007) gerenciar um projeto e atuar de forma a atingir os objetivos propostos

dentro de parametros de qualidade determinados, obedecendo a um planejamento previo de

prazos (cronograma) e custos (orcamento). Ou seja, dadas as metas e as restricoes de recursos

e tempo, cabe ao gerente de projeto garantir que ele atinja os objetivos propostos.

2.2.1 Escritorio de Projetos

Com relacao a definicao de um Escritorio de Projeto, nao ha ainda uma que seja aceita

mundialmente. Kerzner (2001) o define como “centro corporativo de controle da propriedade

intelectual de gerenciamento de projetos”. Para Rad (2001) e um “mecanismo administrativo

pelo qual um ponto focal e disponibilizado para as atividades de gerenciamento de projetos na

organizacao”.

E uma unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento deprojetos sob seu domınio. O Escritorio de Projetos ou PMO - Project Man-agement Office se concentra no planejamento, na priorizacao e na execucao deprojetos coordenados e subprojetos vinculados aos objetivos gerais de negocioda organizacao ou do cliente PMI (2004, p. 17).

Essa estrutura, para ser bem sucedida, deve ser formalmente definida, estabelecida e supor-

tada pela direcao da empresa. Com isso, torna-se mais facil e agil sua criacao, como tambem a

aceitacao das pessoas envolvidas nos projetos.

25

Assim, com o tempo, o PMO tende a assumir uma posicao de influencia no processo de

tomada de decisao da empresa, atraves da geracao de informacoes mais precisas, oportunas

e confiaveis, sem, contudo, substituir as funcoes gerenciais tradicionais (CLELAND; IRELAND,

2002).

2.2.1.1 Funcoes do PMO

Os PMO’s podem operar de modo contınuo, desde o fornecimento de funcoes de apoio ao

gerenciamento de projetos na forma de treinamento, software, polıticas padronizadas e proced-

imentos, ate o gerenciamento direto real e a responsabilidade pela realizacao dos objetivos do

projeto, ou seja, o PMO e responsavel por criar padroes e normas para que sejam seguidas pelos

gerentes de projetos e devem garantir que os objetivos destes projetos estao sendo atendidos

(PMI, 2004).

Crawford (2002) definiu que o PMO possui tres nıveis dentro da organizacao. Ilustrado na

Figura 8:

Figura 8: Tres Nıveis de um PMO

Onde basicamente no Nıvel 1 - Escritorio de Controle de Projetos, ocorre a definicao do pro-

cesso basico de Gerenciamento de Projeto que podera, no futuro, ser aplicado a outros projetos

na organizacao. No Nıvel 2 - Escritorio de Projetos de uma Unidade de Negocio, ocorre um

aumento do nıvel de eficiencia na gestao dos recursos dos projetos. E no Nıvel 3 - Escritorio de

Projetos Estrategico, ha benefıcios efetivos para a organizacao, tais como: padronizacao, pro-

cessos e metodologia, priorizacao (alinhamento com a estrategia), gestao de portifolio, gestao

de conflitos por recursos (RIBEIRO, 2007).

Segundo Valandro e Filho (2004) existem cinco atividades principais que sao desempen-

hadas pelo PMO, que muito contribuem para o gerenciamento de projetos:

• Padronizacao de uma Metodologia para a empresa: Esta atividade se resume a definir

26

uma ferramenta e metodos (padroes) de controle e acompanhamento dos projetos, assim

como manter esta(s) ferramenta(s) e metodos atualizados e adaptados as necessidades

da empresa. Alem disso, o PMO deve programar treinamentos para os funcionarios e

mante-los atualizados na metodologia e ferramenta.

• Avaliacao dos recursos de projetos: Sao analisados todos os recursos do projeto: hu-

mano, financeiro, tempo, material. Esta avaliacao e muito importante para a analise de

desempenho dos projetos e priorizacao dos mesmos.

• Planejamento de Projetos: Este planejamento e centralizado e coordenado no PMO.

Esta atividade tem como objetivo manter organizado, priorizado, distribuıdo em areas e

devidamente documentado cada projeto. Atraves do PMO e possıvel se obter tambem

dados historicos que auxiliam a elaboracao de novos planos.

• Gerenciamento de Projetos: O PMO e responsavel por prestar a consultoria durante

todo o ciclo do projeto e definir melhores praticas de trabalho para facilitar o gerencia-

mento e conduzir este gerenciamento dentro das praticas.

• Revisao e Analise de Projetos: Constante revisao das atividades, custo e prazo do pro-

jeto e impactos no desempenho do mesmo. E necessario que a empresa conheca se os

objetivos do projeto estao sendo atingidos e se ha desvios para que sejam tomadas de-

cisoes preventivas e nao corretivas.

O escritorio de projetos, segundo Prado (2000), atua nas empresas como um centro de ex-

celencia em gerenciamento de projetos e sua equipe passa a ser vista e respeitada como formada

por especialistas de alto nıvel.

E para Valandro e Filho (2004), logo apos sua criacao, a dedicacao do PMO se prende mais a

atividades de assessoria e treinamento na metodologia e no uso do software, mas, com o tempo,

estas tarefas tendem a diminuir conforme a empresa vai se tornando auto-suficiente. Outras

funcoes comecam a se consolidar: assessoramento a alta diretoria e auditoria nos projetos.

2.2.1.2 Boas Praticas para Criacao do PMO

Na criacao do PMO, Mello (2007) afirma que sera preciso observar como sao realizadas as

praticas de gestao de projetos (maturidade), a existencia de processos especıficos de gestao da

qualidade, alem de deixar claro os objetivos e metas reais com datas acordadas, desafiadoras e

possıveis de serem cumpridas.

27

Com isso os passos a serem seguidos para criacao e amadurecimento de um escritorio de

projetos segundo Giorgini (apud CLELAND; IRELAND, 2002) sao:

1. Definir os servicos que serao prestados pelo escritorio de projetos, assim como obter o

acordo do gestor de escritorio de projetos e da alta direcao da empresa, afim de que os

objetivos do escritorio de projetos estejam alinhados com os objetivos estrategicos da

empresa.

2. Definir as competencias e papeis para o pessoal do escritorio de projeto, pois eles deter-

minarao a quantidade do apoio que pode ser fornecido.

3. Definir e anunciar o inıcio do escritorio de projetos. Ter um plano para sucessos iniciais

no apoio a gerentes de projetos e dirigentes, e anunciar os sucessos iniciais.

4. Orientar o trabalho de forma que as necessidades da alta direcao e gerentes de projetos

sejam entendidas e atendidas. Com a criacao do escritorio de projetos os gerentes de pro-

jetos podem ser liberados de algumas atividades de rotina e requisitos adicionais podem

aparecer.

5. Alinhar o desenvolvimento dos servicos do escritorio de projetos de forma a atender con-

tinuamente as necessidades de negocio e dos gerentes de projetos.

6. Refinar e desenvolver as habilidades e papeis do escritorio de projeto a medida que a

demanda e aceitacao por parte da alta direcao e de seus clientes internos crescerem.

7. Zelar para que a qualidade e eficiencia dos produtos entregues e servicos prestados a seus

clientes internos (gerentes de projetos, entre outros) sejam as maiores possıveis.

2.3 Gerenciamento de Processos

Nao ha definido um significado global para o termo processo. Segundo Paim (2007) na

decada de 90, houve muita discussao para se chegar a um ponto convergente no que diz respeito

a definicao de processo. No inıcio da decada seguinte Scheer chegou a definir processo sendo

um processo e ponto final. Sua intencao era reforcar que a questao tinha se encerrado e que

havia de se avancar para outras questoes (PAIM, 2007 apud SCHEER, 2000). Para o melhor

entendimento serao expostos alguns significados de processos.

Informalmente, processo e qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma uma

entrada (input), adiciona valor a ele e fornece uma saıda (output) em forma de produto e/ou

servico assim como na Figura 9:

28

Figura 9: Processo Escovar os Dentes

Mais formalmente, um processo e um grupo de atividades realizadas numa sequencia logica

com o objetivo de produzir um bem ou um servico que tem valor para um grupo especıfico de

clientes (GONCALVES, 2000 apud HAMMER; CHAMPY, 1994).

Nas organizacoes nem todos os processos tem entradas e saıdas claras, ou seja, atividades

claramente delineadas em termos de conteudo, duracao e consumo de recursos. O fluxo de tra-

balho, segundo Goncalves (2000) e um dos tipos de processo empresarial, talvez aquele em que

as atividades sao mais interdependentes e realizadas com inıcio e fim claros com uma sequencia

logica. Ja os que tem caracterısticas de possuirem caminhos alternativos para o resultado, sem

sequencia obrigatoria ou fraca conexao entre atividades podem ate terem maior impacto que

os demais na propria viabilidade da empresa, como aqueles ligados a mudanca cultural, ao

desenvolvimento dos gerentes e a avaliacao do desempenho do pessoal.

Logo, todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo. Nao

existe um produto ou um servico oferecido por uma empresa sem um processo empresarial

(GONCALVES, 2000).

Uma das melhores definicoes para processos:

Uma cooperacao de atividades distintas para a realizacao de um objetivo global,orientado para o cliente final que lhes e comum. Um processo e repetido demaneira recorrente dentro da empresa. A um processo correspondem: um de-sempenho (performance), que formaliza o seu objetivo global (um nıvel e qual-idade, um prazo de entrega etc.); Uma organizacao que materializa e estruturatransversalmente a interdependencia das atividades do processo, durante suaduracao; Uma co-responsabilidade dos atores nesta organizacao, com relacaoao desempenho global; Uma responsabilidade local de cada grupo e atores aonıvel de sua propria atividade(SALERNO, 1999 apud ZARIFIAN, 1994)

Caulliraux (1999) afirma que processo seria um conjunto de atividades (funcoes) estrutu-

radas sequencialmente (requisitos e tempos). Ainda faz algumas consideracoes: conjuntura 1

29

- devem descrever um conjunto de atividades que se inicia e que termina em clientes externos;

conjuntura 2 - devem diferenciar os processos ligados as atividades fim e as atividades meio;

conjuntura 3 - por questoes praticas (capacidade de entendimento) devem ser representados

hierarquicamente (nıveis de abstracao, focos de apresentacao etc.).

O termo processo pode ser explicado como sendo: uma estruturacao-coordenacao-disposicao

logico-temporal de acoes e recursos com o objetivo de gerar um ou mais resultados para a

organizacao. Os processos podem estar em diferentes nıveis de abstracao ou detalhamento,

relacionados as atividades gerenciais, finalısticas ou de apoio. Se forem finalısticos, os resul-

tados gerados sao produto(s)/servico(s) para os clientes da organizacao, se forem gerenciais

promovem o funcionamento da organizacao e seus processos, e se forem de suporte prestam

apoio ao demais processos da organizacao. Tambem podem possuir um responsavel por seu de-

sempenho global e responsaveis locais direcionados ao andamento de suas partes-constintuintes

e, comumente, sao transversais a forma atraves da qual a organizacao se estruturou (por funcao,

por produto, por eixo geografico etc.). Os processos estao intrinsecamente relacionados aos

fluxos de objetos na organizacao, sejam estes objetos materiais, informacoes, capital, conheci-

mento, ideias ou qualquer outro objeto que demande coordenacao de seu fluxo. Aos processos

cabe o desenvolvimento ou desenrolar dos fluxos de objetos enquanto as funcoes ou unidade

organizacionais cabe a concentracao de conhecimentos por semelhanca. Os processos sao ob-

jetos de controle e melhoria, mas tambem permitem que a organizacao os utilize como base de

registro do aprendizado sobre como atua, atuou ou atuara em seu ambiente ou contexto organi-

zacional. Os processos sao a organizacao em movimento, sao tambem, uma estruturacao para

acao: para a geracao e entrega de valor (Paim, 2002;2007).

Olhando de outra maneira, os processos empresariais sao atividades coordenadas que en-

volvem pessoas, procedimentos e tecnologia. Na verdade, os processos em geral, e em partic-

ular, de negocio representam uma nova abordagem a coordenacao de atividades ao longo da

empresa (GONCALVES, 2000 apud MALHOTRA, 1998).

No Quadro 1 e apresentado uma colecao abrangente de sistemas empresariais selecionados.

E notavel a variedade de processos que podemos encontrar nas empresas.

Partindo da premissa que as organizacoes estao inseridas num contexto onde ha uma cres-

cente globalizacao das economias, dinamizacao competitiva e preocupacao em esta apta a

mudancas do mercado, que a Gestao de Processos se apresenta como forma de dar respostas

rapidas ao ambiente externo, promovendo melhoria nos projetos de processos, reduzindo a

variabilidade na sua execucao, mas tambem coordenando o fluxo de atividades dos processos

fazendo com que a organizacao aprenda a gerir continuamente seus processos.

30

Famılia de processos Processos selecionadosAdministracao geral

• Definicao de visao

• Desenvolvimento de liderancas

• Comunicacoes internas

Marketing

• Definicao de precos

• Pesquisa de Marketing

• Planejamento de Propaganda

Definicao de Tecnologia

• Definicao de Padroes

• Gestao de Projetos

• Teste de Prototipos

Financeiros

• Planejamento de Investimentos

• Gestao de Caixa

• Gestao de credito de clientes

Organizacionais

• Planejamento de Recursos Humanos

• Avaliacao de Desempenho

• Programa de Demissao Voluntaria

Comerciais

• Incentivos e Recompensas para forca de vendas

• Marketing Direto

• Gestao de Filiais

Quadro 1: Exemplos de Processos Empresariais Selecionados

31

Conforme Pessoa (2008), a Gestao de Processos possui como princıpios e metas:

• Reduzir a parcela de atividades que nao agregam valor;

• Aumentar o valor do produto atraves da consideracao das necessidades dos clientes;

• Simplificar a execucao atraves da reducao do numero de passos ou partes;

• Introduzir melhoria contınua no processo;

• Focar o controle no processo global;

• Fazer benchmarking;

• Aumentar a transparencia do processo.

Segundo a EloGroup (2008b), a Gestao de Processos e uma abordagem metodologica para

identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar e controlar os seus processos

automatizados ou nao para alcancar resultados consistentes e alinhados com os objetivos es-

trategicos. Permite a melhoria tanto das atividades de uma determinada area, entre areas ou

entre organizacoes.

Ao longo da historia foram criadas diversas metodologias empresariais, modelos de ma-

turidade, tecnologias com a finalidade basica de tornar as empresas mais organizadas inter-

namente e competitivas externamente. A partir da decada de 70 as empresas tiveram uma

preocupacao maior em se manterem informadas, gerenciar seus processos e atingir a quali-

dade ideal. Surgindo entao os Sistemas de Workflow a partir de pesquisas em automacao de

escritorio, quando o principal objetivo era oferecer solucoes para gerar, distribuir e compartil-

har documentos dentro de uma organizacao (ALVES, 2007 apud SUTTON, 1996).

Com isso, o conceito foi evoluindo e hoje a Workflow Management Coalition (WfMC) que e

um consorcio de empresas que trabalham para o desenvolvimento e disseminacao dos conceitos

de workflow, o define como “Workflow e a automacao de processos de negocio, no todo ou em

parte, no qual documentos, informacoes ou atividades sao passadas de um participante para

outro, de acordo com um conjunto de regras” (WFMC, 1999).

Onde um processo de negocio esta intimamente ligada a cadeia de valor da organizacao,

e que segundo a Associacao de Profissionais de Gerenciamento de Processos de Negocio,

ABPMP (2008b) e um fluxo de tarefas coordenadas, ativadas por eventos especıficos, conduzida

por participantes que agem com dados, informacoes e conhecimento para atingir uma meta es-

pecıfica. Para tornar mais claro, define: fluxo e uma sequencia de tarefas onde um processo

32

pode passar atraves de uma mensagem ou uma transicao; evento e uma mensagem, indicador,

notificacao ou algo similar que significa que uma ocorrencia que aconteceu e foi registrado;

participante e um recurso que esta envolvido em um processo de negocio, que tanto pode ser

uma pessoa humana, um grupo de pessoas, um sistema ou outro processo; dados consistem de

informacoes estruturadas do processo de negocio; e meta e o estado ou objetivo que o processo

deve ou tende a alcancar em um determinado prazo.

A partir da decada de 80 a Total Quality Management (TQM) foi absolvida pelo Ocidente,

onde segundo Netto (2006) o conceito de TQM encorajava as organizacoes a se concentrarem

na analise crıtica de seus processos, produtos e servicos para a identificacao de pequenos pontos

de melhoria possıveis. O TQM se fundamenta em: foco no cliente; administracao participativa;

decisoes com base em dados e fatos; gerenciamento de processos e aperfeicoamento contınuo

(SENAI, 2007). Ao final dos anos 80 surgiu o movimento da Business Process Reengineering

(BPR), que se propunha a, primordialmente, recriar um processo de maneira mais simples e

implementa-lo de uma so vez por meio de um programa de mudanca organizacional.

De acordo com Smith e Fingar (2003), ambos os movimentos nao atederam as expectativas

de gestores e clientes. Entre alguns motivos, seja por estarem mais concentrados em acoes no

ambiente das organizacoes, sem atender as expectativas de clientes externos, ou por se preocu-

parem demasiadamente em redesenhar processos internamente e nao torna-los mais flexıveis ou

integraveis com outras areas da organizacao.

Ja na metade da decada de 90, uma abordagem conhecida por EAI (Enterprise Application

Integration) que segundo Chaves, Baroni e Ferreira (2005) surgiu como uma alternativa para

tornar possıvel a integracao de aplicacoes empresariais. O EAI contempla as ferramentas, os

metodos e o planejamento que possibilitam a organizacao obter vantagem competitiva com a

integracao de todas as aplicacoes em um sistema unificado empresarial, capaz de compartilhar

as informacoes e suportar os processos de fluxos de negocio.

Para se obter qualidade empresarial, e preciso aplicar algum metodo de gestao de processos

procurando controlar e aperfeicoar continuamente os processos para uma constante melhoria da

qualidade dos produtos e servicos visando uma maturidade organizacional.

Alguns dos mais utilizados sao: o Ciclo PDCA, o 6-Sigma e o Enfoque IDEAL. Em meio

a esses metodos esta o Business Process Management (BPM) ou Gerenciamento de Processos

de Negocio que tambem tem as caracterısticas de alinhar a organizacao de acordo com a de-

manda e necessidades dos clientes promovendo eficiencia e eficacia, inovacao e flexibilidade,

podendo ser integrada com tecnologia. Na secao a seguir sera descrito com mais detalhes o

Gerenciamento de Processos de Negocio.

33

2.3.1 Business Process Management - BPM

BPM esta intrisecamente ligado aos objetivos estrategicos da organizacao. Ele combina

procedimentos, pessoas, tecnologia e a propria organizacao para criar uma visao unica, sistemica

e integrada aos negocios conforme Figura 10.

Figura 10: Conjunto BPM

Vive-se hoje a terceira onda dos negocios, a era do BPM (SMITH; FINGAR, 2003). A primeira

aconteceu na decada de 20, com o movimento taylorista onde os processos eram implıcitos, mas

nao eram automatizados. A segunda onda lida com o movimento da reengenharia, complemen-

tada pelos sistemas ERP’s, quando os processos foram automatizados, mas ainda era precario

na questao de flexibilidade e agilidade nos momentos de mudancas internas e externas.

E a terceira onda, em fase de consolidacao, e fundamentalmente voltada ao gerenciamento

dos processos, dividida em fases determinadas, e dirigida a satisfacao dos clientes. “BPM e

uma especie de convergencia das teorias da administracao - TQM, a reengenharia, o 6-Sigma,

o Gerenciamento de Projetos, com tecnologias modernas - desenvolvimento de aplicativos,

integracao de sistemas de informacao, arquitetura orientada ao servico (SOA), workflow, XML

e web services”(NETTO, 2006).

Na Figura 11, sao apresentadas as iniciativas em BPM a partir da decada de 90:

A ABPMP (2008b), Associacao dos Profissionais de Gerenciamento de Processos de Negocio,

define BPM como sendo uma abordagem de gerenciamento para operar o negocio com alta

eficiencia, agilidade, inovacao e adaptabilidade para exceder o que ja e alcancado com aborda-

gens tradicionais de administracao de empresas. Onde completa citando as suas metas:

Agilidade

• Mudar processos de forma rapida e facil;

• Regras de negocio com decisoes e restricoes.

34

Figura 11: O Aumento das Iniciativas de BPM nas Organizacoes

Eficiencia

• Automatizar passos e eliminar atividades manuais;

• Colaboracao entre departamentos e unidades.

Conformidade

• Atingir e prover padronizacao;

• Previsibilidade e transparencia.

Visibilidade

• Monitorar o que esta acontecendo nos processos;

• Documentacao e auditoria dos processos.

As empresas estao compreendendo a importancia dos processos de negocio, pois ajuda a

cumprir metas empresariais crıticas, tais como eficiencia, retencao de clientes, automacao de

servico e reducao do tempo de trabalho. Como dito na secao anterior os processos nas decadas

de 80 e 90 eram geridos com sistemas Workflow e EAI. Com o Workflow, as pessoas tinham

uma automacao ineficiciente e manual dos processos dentro de uma simples aplicacao. Foi

35

limitado, porque nao se pode integrar as aplicacoes. A EAI poderia ligar esses pedidos trocando

informacoes entre elas para que os dados fossem automaticamente sincronizados. Mas a EAI

nao pode conectar pessoas, como nao poderia automatizar longos processos em execucao ou

processos interativos.

Segundo Huberts e Petten (2007) BPM e a solucao destes dois problemas. Ela cobre as

atividades realizadas pelas organizacoes para a gestao e, se necessario, melhorar os seus pro-

cessos de negocio. Esta definicao nao explica como isso e feito. Uma melhor definicao e que

BPM e uma gestao que combina um processo central com uma abordagem funcional transversal

a forma como as organizacoes devam atingir seus objetivos e melhorar as suas metas comerciais.

BPM utiliza ferramentas para desenhar, aprovar, controlar e analisar os processos de negocio

que envolva pessoas, organizacoes, aplicacoes, documentos e outras fontes de informacoes.

BPM e melhoria organizacional.

Diferentemente do conceito de projeto onde basicamente todo ele tem inıcio, meio e fim. O

conceito de processo tem inıcio, meio e melhoria contınua. Ou seja, nao tem um fim explıcito.

Sempre ha a necessidade e possibilidade de melhorar a sua forma de execucao trazendo mel-

hores saıdas para os clientes.

Smith e Fingar (2003) descrevem, de modo mais completo e organizado, o gerenciamento

de processos de negocio compreendendo oito grandes fases: pesquisa, projeto, preparacao,

execucao, interacao, controle e monitoramento, melhoria e analise de processos. Essas fases,

ilustradas na Figura 12, formam o ciclo de vida do BPM.

1. Discovery - a fase de pesquisa ou descoberta implica em tornar explicıtas as indicacoes

de como as atividades sao efetivamente feitas. Essa descoberta e amplamente manual,

amplamente automatica, ou um misto das duas formas. Trata de desenvolver uma imagem

de como funcionam os processos de negocio, tanto internamente quanto externamente;

2. Design - a fase de projeto compreende modelagem, manipulacao e redesenho de proces-

sos, na medida em que a organizacao passa pelo aprendizado por meio da primeira fase.

Lida com atividades, regras, participantes, interacoes e relacionamentos. Esta fase inclui

tambem a fixacao das metricas para o acompanhamento dos processos;

3. Deployment - a preparacao ou refinamento e a fase em que os modelos sao distribuıdos a

todos os participantes, com a finalidade de se verificarem os ajustes e alteracoes necessarias.

Nesta etapa podem ser juntados novos processos, redistribuıdos ou customizados;

4. Execution - a fase de execucao garante que todos os participantes irao desempenhar seu

36

Figura 12: Ciclo de Vida BPM

papel no processo: pessoas, sistemas de computador, outras organizacoes e outros pro-

cessos;

5. Interacion - a fase de interacao compreende o uso de portais de processos ou de sis-

temas aplicativos que auxiliem as pessoas a interagirem plenamente com os processos de

negocio. Isso inclui o gerenciamento da interface entre o trabalho manual e a automacao;

6. Monitoring and Control - as fases de monitoramento e controle se aplicam tanto aos pro-

cessos, quanto aos sistemas de gerenciamento de processos sobre os quais eles trabalham.

Correspondem as atividades necessarias para manter o bom funcionamento dos proces-

sos, do ponto de vista tecnico-gerencial;

7. Optimization - na fase de melhoria ou otimizacao o sistema de gerenciamento de pro-

cessos pode identificar ”‘gargalos”’ e inconsistencias no processo, no ambito global da

organizacao, sugerindo ajustes, com ou sem a intervencao humana. A melhoria se apoia

fundamentalmente na fase de analise;

8. Analysis - a fase de analise compreende a medicao de desempenho do processo para a

fixacao de metricas e a inteligencia de negocio necessarias a melhoria das estrategias

organizacionais e para descobrir oportunidades direcionadas a inovacao.

E necessario aplicar a Governanca de BPM para conduzir as acoes de BPM de acordo

com suas diretrizes alinhadas a estrategia da gestao de processos e os interesses particulares do

37

negocio. No quadro 2 segue os principais conceitos:

Um modelo de Governanca de BPM, segundo EloGroup (2009a) e composto por:

• Papeis dos atores envolvidos nos projetos e processos;

• Servicos de BPM;

• Padroes: metodos, notacoes, ferramentas, documentos e arquitetura dos processos;

• Mecanismos de Controle;

• Mecanismos de Avaliacao e Recompensa;

• Estrutura de Governanca.

2.3.2 Escritorio de Processos

Apos a organizacao aderir as praticas de BPM e preciso algum instrumento institucional

para tornar a gestao de processos como parte da cultura e do cotidiano organizacional. Com

esse objetivo o Escritorio de Processos surge como uma poderosa ferramenta.

Um Escritorio de Processos e vital para conferir a gestao de processos um olhar sistemico,

inovador e efetivo. Atraves da introducao dessa unidade, uma organizacao consegue dar perenidade

as suas acoes de processos, estimulando e verificando sua utilizacao como instrumento de mel-

horia.

Diferente do escritorio de projetos, que lida com servicos e projetos que tem inicio, meio e

fim bem definidos, o escritorio de processos trata de uma materia com caracterısticas tıpicas e

um ciclo permanente de mudancas. Os processos sao modificados com a dinamica do mercado

e com as mudancas na propria empresa.

O Escritorio de Processos e responsavel por manter o repositorio de mode-los de processos, identificar oportunidades de melhorias e trabalhar com oscasos de negocio. As responsabilidades incluem estabelecimento de padroes,metodos, ferramentas, treinamento, governanca e integracao. Alem disso, tempapel relevante na priorizacao e alocacao de recursos em melhorias de proces-sos (ELOGROUP, 2009b).

Tem como objetivo principal, segundo a EloGroup (2008b), obter alinhamento organiza-

cional atraves da governanca de BPM e da producao contınua de inovacao organizacional cen-

trada em processos.

38

Definicoes Autores AnoA Governanca de Processos e a organizacao da Gestaode Processos atraves da definicao dos objetivos, dosprincıpios e da estrutura funcional responsavel poratribuir as responsabilidades pela tomada de decisao.Alem de tambem definir as polıticas e regras que dispoeo que os gestores podem fazer relacionado a Gestao deProcessos.

Paul Harmon 2008

Define a Governanca de Processos como sendo a es-trutura, as metricas, os papeis e as responsabilidadesnecessarias para medir, melhorar a performance e geriros processos da organizacao, sendo ela fundamentalpara otimizar e viabilizar a melhoria de processos naorganizacao.

AndrewSpanyi

2008

No ambito da Gestao de Processos a Governanca estab-elece responsabilidades, direitos de decisao e processosde recompensa para orientar as acoes em processos.

Michael Rose-mann e TaniaDe Bruin

2008

A Governanca de Processos e a gestao, a comunicacao eo controle da Gestao de Processos dentro da organizacao.

Jeston e Nelis 2008

A Governanca de Processos e o conjunto de processos eregras que organizam a Gestao de Processos.

Mathias Kirch-mer

2005

O termo Governanca de Processos e usado para adefinicao de um conjunto de regras que coloca comoa organizacao deve conduzir uma determinada funcaodo negocio, e a governanca de processos e entao apre-sentada como o conjunto de diretrizes e recursos que aorganizacao utiliza para possibilitar a colaboracao e acomunicacao nas iniciativas de processos realizadas.

Clay Richard-son

2006

A Governanca de Processos e entendida como um ele-mento necessario para garantir a coordenacao das ini-ciativas de processos entre as unidades funcionais daorganizacao e para eliminar o nao alinhamento entre aestrategia organizacional e os esforcos de processos.

Janne J. Ko-rhonen

2007

Quadro 2: Definicoes da Governanca de Processos

39

2.3.2.1 Funcoes do BPM Office

Segundo a EloGroup (2008b) esta unidade se configura como um mecanismo de coordenacao

cuja responsabilidade esta centrada em tres grandes atribuicoes:

1. A definicao e manutencao de padroes, metodologias e ferramentas para a gestao de pro-

cessos e a garantia de sua adocao ao longo da organizacao;

2. A guarda de todo o conhecimento sobre processos na organizacao, e a disseminacao e

capacitacao nas melhores praticas;

3. A execucao direta ou o auxılio a execucao, descentralizada, das iniciativas de BPM na

organizacao.

Raducziner (2008) explica que o escritorio de processos pode atuar como “consultor”ou

como “interventor”, ou ainda em variacoes destas duas formas, mas sempre voltado a esforcos

de estabilizacao e melhoria de desempenho de processos. A diferenca entre os modelos esta na

postura de seus membros e na resposta esperada pela organizacao. No modelo “consultor”, os

profissionais do escritorio de processos atuam como consultores internos, numa postura mais

reativa, aguardando solicitacoes da empresa.

Na outra ponta, ou seja, no modelo “interventor”, o escritorio identifica processos que mere-

cem atencao e intervem em tres diferentes nıveis: suporte a melhoria; responsabilidade pela

melhoria e responsabilidade pelo processo ate sua elevacao de desempenho. Cada nıvel merece

um tipo diferente de envolvimento e de postura dos profissionais, sendo que nos tres casos

deve-se sempre imaginar que o lıder do processo devera assumir o comando apos a melhoria. E

tambem importante observar que aspectos polıticos e culturais podem dificultar e ate bloquear

a acao do escritorio e, portanto, deve-se ficar atento a este detalhe na hora de definir o modelo

de operacao.

2.3.2.2 Boas Praticas para Criacao do BPM Office

A ELO Group, um empresa de consultoria com sede no Rio de Janeiro, execelencia no

Brasil em criacao de BPM Office nas organizacoes elaborou e publicou documentos em seu site

onde cita que implantar BPM Office nao e algo simples. Existem diversas dimensoes polıticas e

organizacionais que devem ser consideradas ao longo desta tranformacao, e a mudanca deve ser

gerida de forma adequada para garantir a obtencao do total apoio organizacional e a verdadeira

institucionalizacao da gestao de processos.

40

A EloGroup (2008b) elaborou um metodo para criacao de Escritorios de Processos. Na

Figura 13 e apresentada uma visao geral composta por 8 passos a serem seguidos:

Figura 13: Implantacao de BPM Office

• Definicao do Posicionamento Organizacional: para que todo esforco de implantacao

seja bem sucedido e necessario entender a trajetoria e a maturidade de BPM na empresa -

atraves do inventario e analiser de todas as acoes de gestao de processos ja realizadas ao

longo de seu historico;

• Design da logica de governanca de BPM: e importante delimitar quais serao de fato os

servicos prestados pelo BPM Office, e quais estarao a cargo das proprias areas de negocio;

• Design de metodos e artefatos: nesta etapa, a operacao do escritorio e especificada, onde

e refletida na definicao dos metodos, padroes e rotinas para a gestao dos processos e na

modelagem dos fluxogramas;

• Design da relacao com demais areas: esta relacao com as demais areas se da apos

definido o porfolio de servicos prestados pelo BPM Office na organizacao. Esta etapa

visa legitimar a existencia do Escritorio de Processos dentro do ciclo orcamentario e de

planejamento estrategico;

• Design da base de recursos: aqui sao detalhados os recursos humanos e tecnologicos

necessarios para a operacao do Escritorio de Processos, com base no orcamento disponıvel

41

e com base nos servicos definidos;

• Planejamento da implantacao: nesta fase ha a definicao da estrategia de implantacao

bem como suas vantagens e desvantagens. E realizado tambem a comunicacao insti-

tucional facilitando o caminho para uma efetiva e legitimada criacao do Escritorio de

Processo.

2.4 Oportunidades de Sinergia entre PMO e BPM Office

Os Escritorios de Projetos e Processos podem compor a mesma unidade organizacional.

Apesar desses instrumentos obterem funcoes semelhantes dentro da organizacao, possuem ob-

jetivos distintos. Ou seja, exigem competencias diferenciadas para cada um. Na Figura 14 a

EloGroup (2008a) torna claro essa semelhanca:

Figura 14: Semelhancas “basicas” dos escritorios

Segundo a EloGroup (2009b) alguns pontos incomuns marcam essa atuacao dos escritorios:

• Os profissionais de BPM lidam com projetos de BPM e os profissionais de projetos lidam

com processos de gerenciamento de projetos. Portanto, ambos estao preocupados com o

sucesso de seus projetos e a melhoria de seus processos;

• Promover mudancas / melhorias voltadas para geracao de excelencia operacional, satisfacao

de clientes e inovacao;

42

As disciplinas de Gerenciamento de Projetos e Gerenciamento de Processos estao intima-

mente ligadas com a estrategia empresarial e preocupadas com o sucesso de seus projetos e a

melhoria de seus processos - ver Figura 15. Quando apoiadas pelos Escritorios de Projetos e

Processos atuando em conexao e extraindo as melhores praticas, e possıvel fornecer um alto

poder de melhoria na gestao da organizacao.

Figura 15: Conexao com a Estrategia

A EloGroup (2009b) considera tıpicamente 4 formas de sinergia na atuacao de um BPM

Office e um PMO:

1. Conduzindo melhorias de processos de alta complexidade com o apoio do PMO: per-

correndo o ciclo de vida dos processos, o Escritorio de Processos pode identificar uma

possıvel acao de melhoria nas etapas de Analise e Projeto, com isso pode-se abrir um

projeto junto ao Escritorio de Projeto para que esta acao seja gerenciada adequadamente.

O objetivo desta sinergia e garantir sucesso na execucao do projeto de BPM, dada sua alta

complexidade;

2. Analisando o impacto nos processos de projetos nao oriundos do BPM Office: O Es-

critorio de Projetos pode, assim que iniciar um projeto que nao seja oriundo de uma

analise de BPM, solicitar ao BPM Office a analise do impacto do mesmo nos processos da

organizacao. Isto para que o projeto seja planejado adequadamente, ou seja, considerando

os rebatimentos nos processos e para que o processo seja redesenhado considerando as

mudancas a serem implantadas. O objetivo desta sinergia e antecipar o entendimento das

alteracoes no processo decorrentes do projeto iniciado e manter os processos atualizados;

3. Monitorando os resultados dos projetos finalizados a partir dos processos: O Escritorio de

projetos pode ao encerrar um projeto que impacte os resultados de um dado processo, em

termos de custos, prazos, qualidade, satisfacao do cliente etc., informar os resultados do

projeto ao BPM Office. Isto para que o BPM Office verifique as ferramentas de gestao as-

sociadas ao processo tais como a lista de indicadores e o mapa de competencias, atualize

43

caso necessario e monitore para uma correta avaliacao da efetividade do projeto. O obje-

tivo desta sinergia e monitorar os impactos do projeto e manter atualizadas as ferramentas

de gestao (processos e seus desdobramentos - indicadores, competencias, procedimentos,

etc).;

4. Gerindo recursos e informacoes de forma integrada entre o BPM Office e o PMO: Alem

dos pontos de interacao entre o BPM Office e PMO mencionados nas sinergias anteriores,

os dois Escritorios tem uma interacao tambem muito forte com a estrategia e com as

unidades de negocio da organizacao tanto no que tange a negociacao de recursos como a

disponibilizacao de informacoes. Portanto, pode-se tambem controlar periodicamente o

uso de recursos compartilhados e associar e analisar informacoes de processos, projetos e

estrategia. O objetivo desta sinergia e garantir a alocacao otima dos recursos e promover

a visao integrada e o aprendizado a partir dos processos e projetos.

E notorio que as quatro sinergias buscam trazer maior efetividade e alinhamento para as

acoes de melhoria da organizacao. O grande objetivo e, portanto, maximizar os resultados

obtidos pelas acoes de gestao da empresa demandando o mınimo de tempo possıvel das areas

funcionais e prover informacoes mais sistemicas a alta e media gestao.

44

3 Metodologia

A natureza desta pesquisa e considerada aplicada, pois segundo Oliveira (2004) objetiva

gerar conhecimentos para aplicacao pratica dirigida a solucao de problemas especıficos. Sendo

assim, serao definidos a seguir os objetivos, procedimentos e quanto a forma de abordagem

neste trabalho.

Rezende (2001) afirma que uma metodologia completa constitui-se de uma abordagem or-

ganizada para atingir um objetivo, atraves de passos preestabelecidos. E um roteiro para desen-

volvimento estruturado de projetos, sistemas ou software, visando a qualidade e produtividade

de projetos.

A metodologia aplicada para esta pesquisa ocorre numa abordagem qualitativa onde re-

sponde a questoes muito particulares [...] ou seja, ela trabalha com o universo de significados,

motivos, aspiracoes, crencas, valores e atitudes (MINAYO, 1994). O ambiente natural e a fonte

direta para coleta de dados e o pesquisador e o instrumento chave. Os pesquisadores tendem

a analisar seus dados indutivamente. O processo e seu significado sao os focos principais de

abordagem (GIL, 1991).

Quanto ao tipo, esta e uma pesquisa descritiva, que observa, registra, analisa e correla-

ciona fatos ou fenomenos (variaveis) sem manipula-los. Onde complementa que procura de-

scobrir, com a maior precisao possıvel, a frequencia com que um fenomeno ocorre, sua relacao

e conexao com outros, sua natureza e suas caracterısticas. A forma desta pesquisa e um estudo

de caso, onde se pesquisa sobre determinado indivıduo, famılia, grupo ou comunidade que seja

representativo de seu universo, para examinar aspectos variados de sua vida (CERVO; BERVIAN;

SILVA, 2007, p 62).

A pesquisa contou inicialmente com um amplo estudo da literatura existente relacionada

a Gerenciamento de Projetos e a Gerenciamento de Processos. Em seguida foi levado esse

conhecimento para a UPE Consultoria Jr. como proposta de criacao de um Escritorio de Pro-

jeto e um Escritorio de Processo atuando em conjunto, extraindo suas sinergias para auxiliar

a realizacao de seus objetivos estrategicos. Foram escolhidos os processos: Gerenciamento de

45

Projetos e Definir Estrategias, que a partir do aval da Diretoria Executiva realizou-se uma entre-

vista nao-estruturada para definir quais processos-chave priorizar e fazer parte deste trabalho.

Onde uma entrevista nao-estruturada e caracterizada quando:

O entrevistador tem liberdade para desenvolver cada situacao em qualquerdirecao que considere adequada. E uma forma de poder explorar mais am-plamente uma questao. Em geral as perguntas sao abertas e podem ser respon-didas dentro de uma conversacao informal (MARCONI; LAKATOS, 2003).

Apos o mapeamento de como o processo de Gerenciamento de Projeto estava sendo ex-

ecutado (AS IS), foi realizada uma analise e melhoria no processo. Como parte do resultado

desta proposta foi realizado um novo desenho (TO BE) apontando os gargalos e melhorando a

eficiencia e documentacao no desenvolvimento dos projetos.

Para o processo Definir Estrategias foi identificada a necessidade em se estabelecer formal-

mente as estrategias da organizacao, bem como definir etapas e processos a serem seguidos.

Como este nao havia sido ainda pensado como um processo, foi desenhado junto aos stakehold-

ers os sub-processos e tarefas que o compoe.

Foi definido um modelo de governanca, afim de se estabelecer os padroes, os papeis e as

responsabilidades necessarias para medir, melhorar a performance e gerir os processos. Por fim,

realizou-se a proposta de atuacao dos Escritorios de Projetos e Processos na UPE Consultoria Jr.,

bem como suas posicoes na estrutura da organizacao, redefinindo seu organograma. Ilustrado

na Figura 16, encontra-se o processo da metodologia definido pelo autor:

Figura 16: Processo da Metodologia

46

4 Estudo de Caso

Neste capıtulo sera apresentado o estudo de caso realizado na UPE Consultoria Jr., uma

Empresa Junior localizada na cidade de Caruaru - PE, composta por alunos de graduacao

da Universidade de Pernambuco (UPE) que envolve os cursos de Sistemas de Informacao e

Administracao: com enfase em Marketing da Moda.

4.1 Empresa Junior

De acordo com Cunha (2005), existem duas maneiras de se definir o que e Empresa Junior

(EJ). A primeira delas a define sob o enfoque jurıdico. A segunda revela as caracterısticas

inerentes as atividades que sao desenvolvidas na gestao. Ou seja, caso o objetivo seja apresentar

a ideia para a faculdade a qual esta vinculada, o foco deve ser o conceito mais formal. Porem

se o interesse seja sensibilizar outros alunos, parceiros ou ate mesmo clientes, recomenda-se a

utilizacao da segunda definicao.

Formalmente, Empresa Junior e uma associacao civil, ou seja, com um objetivo comum

e bem definido. Estruturalmente, e um grupo formado e gerido unica e exclusivamente por

alunos da graduacao. Esta associacao surgiu na Franca em 1967, na ESSEC (L’Ecole Superieure

des Sciences Economiques et Commerciales de Paris), conscientes da necessidade de comple-

mentarem os seus conhecimentos, atraves da aplicacao pratica dos mesmos, criaram a Junior-

Entreprise, uma associacao que proporcionasse uma realidade empresarial, antes da conclusao

dos cursos que estavam realizando.

Em 1986, quando ja existiam mais de 100 empresas juniores francesas, o conceito comecou

a difundir-se pelo restante da Europa, onde encontrou novos formatos e ocasionou, em 1990,

a criacao da confederacao europeia de empresas juniores, a JADE (Junior Association for De-

velopment in Europe). Em 1987, esse Movimento Empresa Junior (MEJ) chegou ao Brasil, e a

primeira empresa criada foi a Junior GV da Escola de Administracao de Empresas da Fundacao

Getulio Vargas em 1989 (CFA, 2005).

47

Para que seja configurada uma EJ, tem que ser declaradamente sem fins economicos. A

receita oriunda dos projetos deve ser reinvestida na propria EJ e nao pode ser distribuıda entre

seus membros. Isto nao significa que a EJ nao possa remunerar seus membros, mas implica

que toda movimentacao financeira deva ser justificada. Geralmente, esta justificativa e feita sob

a otica do reembolso das atividades realizadas. A EJ deve ainda ser considerada autonoma,

respondendo por todos os seus atos.

Informalmente, costuma-se definir a Empresa Junior como um grande laboratorio pratico

do conhecimento tecnico e em gestao empresarial. Diferentemente da maioria dos estagios

convencionais, aqui voce tem um alto grau de liberdade de se pensar em todos os processos

da EJ. E local onde as solucoes mais criativas sao implementadas com certa facilidade, nao

encontrando burocracias. A EJ ainda congrega precos acessıveis a excelencia dos servicos

prestados, por ter custos e despesas bem reduzidos e orientacao com os melhores professores

das mais renomadas universidades brasileiras (CUNHA, 2005).

4.1.1 UPE Consultoria Jr

A Empresa Junior da Universidade de Pernambuco do Campus Governador Miguel Arraes

de Alencar, denominada UPE Consultoria Jr. e uma associacao civil, educativa, multidisciplinar

e sem fins lucrativos, polıticos ou religiosos, com prazo de duracao indeterminado, a qual e

composta por graduandos dos cursos de Sistemas de Informacao e Administracao: com enfase

em Marketing da Moda, onde tem sua sede na cidade de Caruaru e sera o objeto de estudo deste

trabalho.

A UPE Consultoria Jr. tem por finalidade, segundo seu Estatuto:

• Proporcionar aos seus membros as condicoes necessarias a aplicacao pratica de seus con-

hecimentos teoricos relativos a sua area de formacao profissional;

• Fornecer os meios para a aproximacao Universidade-Empresa;

• Dar a comunidade em que se acha inserida um retorno dos investimentos que ela real-

iza, proporcionando-lhe servicos de alta qualidade, realizados por futuros profissionais

dos Cursos da Universidade de Pernambuco do Campus Governador Miguel Arraes de

Alencar, na area de atuacao da UPE Consultoria Jr., que dela participem;

• Incentivar a capacidade empreendedora dos alunos, dando-lhes uma visao profissional ja

na fase academica;

48

• Realizar estudos e elaborar diagnosticos e relatorios sobre assuntos especıficos inseridos

em sua area de atuacao;

• Assessorar a implantacao de solucoes indicadas para problemas identificados;

• Valorizar os alunos e os professores da Universidade de Pernambuco, do Campus Gov-

ernador Miguel Arraes de Alencar no mercado de trabalho e no ambito academico, bem

como a propria Instituicao;

• Promover cursos, palestras e seminarios que possibilitem e incentivem o debate de temas

relacionados a formacao academica - profissional dos participantes;

• Outros objetivos que possam vir a ser atribuıdos a UPE Consultoria Jr., por decisao do

seu Conselho Administrativo.

A estrutura da UPE Consultoria Jr. esta formada por um Conselho Administrativo, 4 Di-

retores Executivos e 5 Gerentes. O Conselho Administrativo e formado por professores ori-

entadores e alunos que ja passaram pela empresa junior contribuindo com sua experiencia em

projetos passados. A Diretoria Executiva e composta por um Presidente, um Diretor de Projetos,

um Diretor de Marketing e um Diretor Administrativo/Financeiro. A empresa e composta por

Nucleos Autonomos, ou seja, cada um dos nucleos tem um gerente responsavel que deve manter

e administrar o orcamento, as atividades, as equipes, entre outras atribuicoes. Os Nucleos sao

compostos por Nucleo Social, Nucleo de Eventos, Nucleo de Comunicacao, Nucleo de Treina-

mentos e Fabrica de Software. Segue a Figura 17 com o organograma antes da proposta deste

trabalho:

Figura 17: Organograma Antigo: UPE Consultoria Jr.

49

A UPE Consultoria Jr. tem como missao: promover a integracao entre teoria e pratica

auxiliando o desenvolvimento pessoal e profissional dos seus associados, visando introduzi-

los no mercado de trabalho como pessoas comprometidas com o desenvolvimento social. Sua

visao e: alcancar credibilidade junto as Micro, Pequena e Medias Empresas, desenvolvendo

iniciativas inovadoras de alta qualidade e baixo custo atraves do potencial dos seus integrantes,

sustentados por conceitos de etica e responsabilidade social (JR., 2007).

Assim como todas empresas juniores, a empresa estudada tem como caracterıstica uma alta

rotatividade dos seus integrantes, onde sua Diretoria Executiva eleita por votacao entre os alunos

dos cursos envolvidos, tem sua gestao contemplada por perıodo de um ano vigente. Tornando

assim difıcil a rentencao do conhecimento na organizacao.

4.2 Escopo

Para que fosse possıvel realizar o estudo de caso na UPE Consultoria Jr., seria de funda-

mental importancia o apoio e o consentimento da alta direcao. Apos essa aceitacao, foi definido

o modelo de governanca contendo os padroes, papeis e estrutura. Em seguida foi realizado a

identificacao de dois processos-chave, ou seja, foram escolhidos para compor esta pesquisa 2

processos que envolvessem diferentes areas e que tivessem alto valor para a organizacao a curto

prazo, com o objetivo de confirmar os reais benefıcios deste modelo.

Os processos escolhidos foram os de Gerenciamento de Projeto e Definir Estrategias. Para

o primeiro foi realizada a modelagem e desenho de como ele estava sendo executado (AS IS).

Apos esta etapa, foram analisadas formas de melhoria na execucao do processo e a partir disso

foi gerado um novo desenho do processo (TO BE), considerados atualmente ser a melhor forma

de execucao.

Ja para o segundo nao foi identificado nenhum processo formal que definisse as estrategias

da organizacao, com isso, foi levantado junto com a Diretoria Executiva atraves de entrevistas

todo o fluxo do processo, incluindo seus respectivos sub-processos. Tambem foi descrito como

cada Escritorio devera atuar na empresa, assim como seus benefıcios, objetivos e servicos ofer-

ecidos.

A estrutura organizacional identificada foi a Matricial Balanceada na UPE Consultoria Jr.,

onde cada nucleo possui seus gerentes funcionais e em cada projeto possui um gerente de pro-

jeto que ira coordenar sua equipe, independente do nucleo.

Com isso, a abordagem encontrada para propor a juncao dos Escritorios de Projetos e Pro-

50

cessos e que os nucleos trabalhem por gerenciamento de projetos focados numa metodologia

de BPM. Onde todos os projetos, sejam eles por nucleos, deverao ter um gerente de projeto

para cada um deles (controlados pelo PMO), porem irao seguir um fluxo padrao (processos

controlados pelo BPM Office) pre-estabelecido para realizar as atividades de forma eficiente e

eficaz.

4.3 Modelo de Governanca

Para compor o modelo de governanca, ilustrado na Figura 18 foram definidos os Padroes,

Papeis e Responsabilidades, e a Estrutura. Primeiramente foi padronizado a notacao para a mod-

elagem de processos. Foi escolhida a Business Process Modeling Notation (BPMN), que para

a ABPMP (2008), e a mais moderna e poderosa notacao para modelar processos de negocio.

Figura 18: Modelo de Governanca

O Business Process Modeling Notation (BPMN) e o novo padrao de modelo defluxos de processos de negocio e servicos web. Criado pela Business ProcessManagement Initiative (BPMI), o primeiro objetivo do BPMN e prover umanotacao que e facilmente compreensıvel por todos os usuarios de negocios.Isso inclui os analistas de negocio que criam os rascunhos iniciais dos pro-cessos para os desenvolvedores tecnicos responsaveis pela implementacao datecnologia que ira executar os processos (OWEN; ROJ, 2003, p. 4).

A ferramenta utilizada para realizar a modelagem e desenho dos processos foi a BizAgi Pro-

cess Modeler (BIZAGI, 2009). Os papeis e a estrutura para atuacao dos Escritorios estao descritos

na secao 4.4. A seguir esta descrito como foi feita a modelagem e analise dos processos-chave

escolhidos.

51

4.3.1 Processo: Gerenciamento de Projeto

Este processo foi escolhido para compor o trabalho por razoes obvias. A UPE Consultoria

Jr. e uma empresa prestadora de servicos, onde sua estrutura a estrutura identificada foi a

matricial balanceada que trata todos os trabalhos como projetos, logo todos os seus servicos

sao vistos como projetos. Esse processo sendo executado da melhor forma possıvel ira trazer

diversos benefıcios, desde a organizacao interna ate a satisfacao do cliente final.

Apos entrevista com o Diretor de Projetos, foi modelado como este processo esta sendo

atualmente desenvolvido conforme Figura 19.

Foi realizada uma analise do processo em conjunto com o Diretor de Projeto e os gerentes

do Nucleo de Treinamento e da Fabrica de Software, onde foi possıvel identificar alguns gar-

galos, principalmente na fase de planejamento. Sendo os projetos executados apenas de forma

operacional, nao havendo nenhuma documentacao durante o projeto.

Seguindo o conceito da disciplina de Gerenciamento de Projeto contido em PMI (2004),

onde e formado pelos seguintes grupos de processos: iniciacao, planejamento, controle e encer-

ramento. Que foi elaborado um novo desenho para o processo de Gerenciamento de Projeto

conforme pode ser visto na Figura 20.

Com a proposta de criacao do PMO e BPM Office foram criadas tarefas onde pudessem

participar ativamente dos projetos. Detalhando um pouco mais esse fluxo tem-se que na fase de

iniciacao foram incluıdas as atividades de Cadastrar Projeto e Alocar Gerente de Projeto, sendo

agora, de acordo com esta pesquisa, desempenhadas pelo PMO. O cadastramento do projeto

sera feito numa ferramenta online, onde todos os integrantes terao acesso as informacoes dos

projetos que estao acontecendo. Como o Escritorio de Projeto estara numa posicao estrategia,

cabe a ele a autonomia da escolher o Gerente de Projeto que tem o melhor perfil para cada

projeto.

Na fase de planejamento foi onde percebeu-se a maior necessidade de incluir tarefas para

tornar o projeto melhor gerenciavel. Apos o Gerente de Projeto alocar a equipe que ira atuar

no projeto, devera ser criado um Termo de Abertura, ou seja, um documento onde contera as

necessidades de negocios e determinara o inıcio do projeto. Para a atividade de Elaborar Plano

de Escopo devera ser documentado os requisitos e os limites do projeto de acordo com o termo

de abertura.

O Gerente de Projeto ira apresentar o plano de escopo para o cliente, onde este ira avalia-lo

para confirmar se suas necessidades foram entendidas. Caso negativo, o Gerente de Projeto faz

uma revisao no plano de escopo e reapresenta para o cliente. Caso tenha desistido, o projeto

52

Figura 19: Processo Gerenciamento de Projeto (AS IS)

53

Figura 20: Processo Gerenciamento de Projeto (TO BE)

54

e arquivado. Caso seja aceito, o Gerente de Projeto ira elaborar a Estrutura Analıtica do Pro-

jeto (EAP) onde estara explıcito as principais entregas do projeto, sendo complementado com

a criacao do cronograma do projeto baseado numa analise dos recursos necessarios, restricoes,

duracoes e na sequencia das atividades. E necessario tambem elaborar uma estimativa dos cus-

tos dos recursos necessarios para completar as atividades do projeto previstas no cronograma.

A tarefa Planejar Recursos Humanos gera um documento onde e identificado as funcoes e

responsabilidades de cada integrante do projeto. A ultima tarefa de fase e Elaborar Plano de

Gerenciamento do Projeto, documento baseado nas tarefas anteriores, que se tornara a principal

fonte de informacoes de como o projeto sera planejado, executado, controlado e encerrado.

Na fase de execucao, o Gerente de Projeto ira gerenciar utilizando como base o plano de

gerenciamento de projeto, fazendo cumprir o que foi planejado. Em paralelo, o PMO e o Diretor

de Projetos ira realizar a tarefa de monitoramento e controle periodico do andamento do projeto.

Apos a conclusao, o cliente ira avaliar se o projeto satisfez suas necessidades, caso negativo

o gerente de projeto ira ajusta-lo para uma nova aprovacao. Caso seja aceito, o projeto e encer-

rado pelo gerente do projeto, que e consolidado um documento com todas as licoes aprendidas

que vieram sendo identificadas durante o projeto, onde o PMO ira registra-las numa base de

dados para consultas futuras, no caso de projetos semelhantes, com o intuito de nao ocorrerem

os mesmos erros.

4.3.2 Processo: Definir Estrategias

A justificativa para a escolha deste processo foi simples. A UPE Consultoria Jr. esta cada

vez mais ganhando espaco no mercado da regiao, em seu terceiro ano de vivencia ainda nao

possui uma Estrategia Organizacional bem documentada e definida formalmente. Anualmente

ocorre eleicao para compor a Diretoria Executiva, ou seja, ha a possibilidade de uma nova

Diretoria Executiva, a qual nao tem conhecimentos previos assumir a responsabilidade de dar

continuidade a gestao estrategica. Uma vez este processo definido, desenhado, padronizado e

divulgado se tornara muito mais claro e objetivo tanto para a possıvel nova Diretoria Executiva

quanto para todos os integrantes da organizacao de como e realizado a definicao das estrategias.

O processo Definir Estrategias, que pode ser visto como um Macro-Processo, ilustrado

na Figura 21 sera composto basicamente por seis sub-processos: Elaborar Planejamento Es-

trategico; Definir Estrategia de TI; Definir Estrategia de Marketing; Definir Portfolio; Definir

Estrategia de RH; e Definir Orcamento Estrategico. Sendo apoiados por 4 processos de origem

ou destino, sao eles: Gerir Desempenho; Gerir Orcamento; Gerir Portfolio de Projetos e Acoes

55

Estrategicas; e Gerir Projetos.

Figura 21: Processo Definir Estrategias

Para a modelagem deste processo, foi entrevistada toda a Diretoria Executiva pelo fato de

ser a responsavel direta pela formacao da estrategia da organizacao. O Planejamento Estrategico

e um sub-processo que tem seu inıcio com Diretor Presidente onde ira se reunir com as demais

Diretorias para compo-lo. Ele necessita de periodicas implementacoes afim de torna-lo atual-

izado com o ambiente interno e externo. Com isso tem em suas caracterısticas um processo

aberto, cıclico e flexıvel a mudancas, onde sera o principal direcionador das acoes futuras pen-

56

sadas no presente.

Apos elaborado o Planejamento Estrategico, a Diretoria de Marketing por sua vez ira definir

o Portfolio de Produtos e Sevicos da organizacao, que nada mais e que um documento demon-

strando um conjunto de servicos oferecidos. E as Estrategias de Marketing, desenvolvendo um

conjunto integrado de escolhas sobre como sera criado e conquistado valores, durante um longo

perıodo de tempo atraves da analise interna, externa e da dinamica do mercado atual.

A Diretoria de Projetos, junto com o PMO sao responsaveis pela definicao da Estrategia de

TI, ou seja, quais devem ser os papeis, objetivos, as metas da TI na empresa. Serao responsaveis

tambem por gerencir os projetos definidos no Portfolio.

Ja a Diretoria Adminitrativa/Financeira sera a responsavel por elaborar a Estrategia de Re-

cursos Humanos e definir o Orcamento Estrategico.

O planejamento das Estrategias de RH procuram somar esforcos e criar um ambiente sinergico

e assim fortalecer a organizacao como um todo afim de capacita-la para melhor responder a

competicao externa. E o Orcamento Estrategico nao se trata de preparar um orcamento detal-

hado, trata-se de trabalhar com grandes numeros que permitam avaliar a viabilidade das Es-

trategias e Objetivos propostos.

4.4 Proposta para Atuacao dos Escritorios

Levando em consideracao o perfil dos integrantes, o porte da organizacao estudada e a

ciencia que ha uma alta rotatividade dos membros, sera elencado aqui, adequando-se a re-

alidade, a forma de atuacao dos Escritorios de Projetos e Processos na UPE Consultoria Jr.

conforme ilusturado no Quadro 3

Escritorio de Processos Escritorio de ProjetosDifusor do conhecimento de BPM Difusor do conhecimento da Gestao de

ProjetosFiscalizador dos Processos Fiscalizador dos ProjetosEstabelecimento de uma Metodologia deGestao de Processos

Estabelecimento de uma Metodologia deGestao de Projetos

Definicao dos objetivos, metas ebenefıcios da Gestao de Processos

Definicao dos objetivos, metas e benefıciosda Gestao de Projetos

Quadro 3: Atuacao dos Escritorios na UPE Consultoria Jr.

Esta proposta visa a atuacao do Escritorio de Processo de forma bastante ativa, podendo

prestar servicos para a organizacao atraves de duas principais visoes: promotor direto das ini-

57

ciativas de BPM, sendo a guarda de todo o conhecimento sobre processos, disseminacao e

execucao das melhores praticas; e assegurar o fluxo correto dos processos de negocio prestando

consultoria nos processos.

Atraves de encontros perıodicos, os integrantes do BPM Office irao prestar difusao de con-

hecimento sobre a Gestao de Processos de Negocio e o BPM Office, bem como seus benefıcios,

objetivos e estrategias de acao na empresa.

No inıcio de suas atividades os integrantes do BPM Office irao identificar e mapear como

todos os processos de negocio da organizacao estao sendo executados. Para assim realizar

uma analise exaustiva em cada um deles afim de que haja um entendimento comum sobre os

processos e seu alinhamento com os objetivos do negocio. Esta analise deve representar e

mostrar claramente o que realmente esta acontecendo no negocio e nao o que se acha ou deseja,

ou seja, e uma estrategia de negocio que permite a melhoria contınua de seus processos.

Baseado na analise dos processos de negocio, em seguida sera realizado a etapa de de-

senho dos mesmos. Onde atraves da notacao BPMN serao representados visualmente, numa

linguagem comum, para assegurar que os objetivos estejam entendidos e aplicados por todos

os integrantes da organizacao. Algumas caracterısticas importantes da etapa de desenho dos

processos, segundo ABPMP (2008a) sao: evitar que “hipoteses” e “suposicoes” preconcebidas

sobre o processo sejam levadas a frente; evitar problemas de futuros replanejamentos; e garantir

a eficacia e a eficiencia de um Processo.

Como apoio ao Gerenciamento de Projetos o PMO devera difundir conhecimentos da Gestao

de Projetos a organizacao, bem como estabelecer uma metodologia para a empresa, atraves de

uma ferramenta e metodos de acompanhamento e controle dos projetos. E indicado a ferra-

menta DotProject, por ser uma ferramenta gratuita, online e de facil utilizacao. Para comple-

mento desta metodologia, ira ser realizado tambem a elaboracao de templates que auxiliarao

toda a documentacao do gerenciamento do projeto.

No seu inıcio, serao realizados treinamentos para apresentacao formal da disciplina Geren-

ciamento de Projetos e do proprio PMO, bem como seus objetivos, servicos oferecidos, benefıcios

e forma de atuacao nos projetos. Com o tempo estas tarefas tendem a diminuir conforme a em-

presa vai se tornando auto-suficiente.

O PMO fara parte do planejamento dos projetos com o objetivo de manter organizado, prior-

izado, distribuıdo em areas e devidamente documentado cada projeto. Dando a possibilidade ao

final dos projetos registrar as licoes aprendidas como dados historicos que irao auxiliar projetos

futuros. Supervisionando o Gerente de Projeto durante todo o ciclo do projeto, o PMO prestara

58

consultoria, definindo as melhores praticas para conduzir o projeto a satisfacao do cliente.

Apos definido o escopo do projeto, as atividades, o cronograma, enfim, todas as tarefas

que componham o planejamento do projeto, o PMO ira atuar na revisao e analise dos projetos.

E necessario que a empresa conheca se os objetivos do projeto estao sendo atingidos e se ha

desvios para que sejam tomadas decisoes preventivas e nao corretivas.

Com esta proposta, foi necessario redesenhar o organograma da UPE Consultoria Jr. in-

cluindo a participacao dos Escritorios de Projetos e Processos de forma estrategica. Suas

posicoes foram escolhidas de modo que pudessem se comunicar com a Diretoria Executiva

e os Nucleos da organizacao, conforme Figura 21.

Figura 22: Organograma com PMO e BPM Office

59

5 Consideracoes Finais

5.1 Conclusoes

Atraves do estudo realizado das disciplinas de Gerenciamento de Projetos e Gerenciamento

de Processos, mais especificamente em seus instrumentos mediadores (PMO e BPM Office),

observou-se que atraves da uniao deles a empresa se mune de uma estrutura voltada a melhoria

estrategica promovendo uma visao integrada de toda organizacao.

Com a proposta de criacao dos Escritorios de Projetos e Processos numa Empresa Junior,

o objetivo geral deste trabalho foi propor uma estrutura de melhoria na gestao estrategica da

UPE Consultoria Jr. Onde foi possıvel realiza-lo atraves da identificacao, mapeamento (AS

IS), analise e desenho (TO BE) de alguns processos-chave da organizacao, estabelecimento

de um modelo de governanca, bem como os benefıcios e a forma de atuacao de cada um dos

Escritorios.

Tendo como suporte a revisao bibliografica, percebeu-se a importancia do conceito da

gestao de projetos e da gestao de processos como base para a criacao dos Escritorios de Projetos

e Processos de forma eficiente. A gestao de projetos focalizando no cumprimento dos objetivos

dos projetos baseados nos parametros de qualidade desejada via um planejamento previo. E

a gestao de processos dando seu apoio na cadeia valor, focalizando desde o fornecedor ate o

cliente final do processo de negocio.

O estudo de caso permitiu a criacao e adequacao dos Escritorios de Projetos e Processos

a realidade de uma Empresa Junior. A Diretoria Executiva possibilitou que esse estudo fosse

realizado com certa liberdade, o que foi de grande valia para o resultado do trabalho.

Na identificacao dos processos-chave, foi observado que estes eram executados de forma

despadronizada, resultando em gargalos durante a execucao como, por exemplo: atrasos na

entrega dos servicos, prejuızo para a organizacao e insatisfacao dos clientes. Os projetos desen-

volvidos nao tinham um real planejamento, eram executados de formas divergentes e nao eram

mantidos numa base dados para uma consulta posterior.

60

Afim de nao tornar o trabalho extenso e repetitivo, foram escolhidos apenas dois dos princi-

pais processos-chave da UPE Consultoria Jr. O processo de Gerenciamento de Projeto pela sua

alta complexidade e importancia nos projetos. E o processo Definir Estrategias pela necessidade

de se manter um conhecimento na organizacao e realizar um planejamento real dos objetivos

estrategicos.

No processo de Gerenciamento de Projeto foi mapeado como estava sendo executado (AS

IS), seguido de uma analise que gerou um novo desenho do processo (TO BE). Foram identifi-

cadas, principalmente, deficiencias na fase de planejamento do projeto. Incluıram-se atividades

de elaboracao de documentos tendo como base o PMBoK, foi inserido o cliente no processo para

a validacao e aprovacao, por fim o PMO participando do processo com um acompanhamento

refinado, atuando como um consultor por todo o ciclo de vida dos projetos.

Ja em Definir Estrategias, perceberam-se as iniciativas dos integrantes na criacao do plane-

jamento estrategico, bem como suas derivadas estrategias. Porem nao existia nenhum processo

formal, nunca tinha-se pensado nisso como um processo. Foi definido e desenhado a partir de

seis sub-processos incorporados, atividades que contem outras atividades (processos) e tarefas

que resultam destes sub-processos que foram consideradas relevantes para o seu prossegui-

mento.

A partir da percepcao positiva que este trabalho trouxe nao so a Diretoria Executiva que se

mostrou bastante interessada, mas a toda organizacao, forneceu a possibilidade de se agregar

mais valor aos produtos e servicos oferecidos, com menos gargalos e trabalhando conforme

as disciplinas de Gerenciamento de Projetos e BPM, sendo auxiliadas atraves do Escritorio de

Projeto e do Escritorio de Processo de Negocio.

5.2 Limitacoes e Trabalhos Futuros

Esta pesquisa teve como uma de suas principais limitacoes a ausencia de trabalhos rela-

cionados. Ou seja, nao existe trabalhos academicos que explanam a criacao e atuacao de um

PMO e um BPM Office em uma so organizacao.

Ao longo do desenvolvimento do trabalho, muitas outras ideias foram geradas. Dentre

outras limitacoes encontradas devido a alta complexidade no que envolve o assunto, nao foi

possıvel: dinfundir o conhecimento sobre a Gestao de Processos e Projetos em toda a organizacao,

bem como do PMO e BPM Office; mapear todos os processos; e realizar uma mensuracao dos

processos mapeados. Para isso, deve ser realizado um conjunto de atividades no que envolve a

Gestao de Projetos e Gestao de Processos.

61

Sugere-se que sejam desenvolvidos os seguintes temas:

• Realizar uma pesquisa mais voltada a avaliar e mensurar, baseada na mensuracao, de

alguns processos-chave ja mapeados com o intuito de comprovar os benefıcios e servir de

motivacao para se expandir para toda a organizacao;

• Iniciar os projetos de implantacao de BPM e implantacao de Gestao de Projetos. Afim de

se institucionalizar uma cultura voltada para os processos e projetos na organizacao.

• Expandir a execucao do ciclo de vida BPM (modelagem, analise, desenho, gerenciamento

de desempenho e transformacao) em todos os processos da UPE Consultoria Jr.

• Elaborar uma metodologia de Gerenciamento de Projetos tendo como base as areas de

conhecimento do PMBoK para ser adotada pela organizacao e fiscalizada pelo PMO.

62

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66

APÊNDICE A - DESCRIÇÃO DO PROCESSO AS IS DE GERENCIAMENTO DE PROJETO

Início

Descrição: Início do Processo

Solicitar Projeto

Descrição: O Cliente irá realizar a solicitação do projeto a empresa.

Executor: Cliente

Atender Cliente

Descrição: O Diretor de Projetos irá atender o cliente e levantar suas necessidades.

Executor: Diretor de Projetos

Elaborar Proposta

Descrição: A partir das necessidades identificadas, será elaborada a Proposta do Projeto.

Executor: Diretor de Projetos

Proposta do Projeto

Descrição: Documento que irá conter a proposta do projeto.

Executor: Diretor de Projetos

67

Apresentar Proposta

Descrição: Com a proposta em mãos, o Diretor de Projetos irá apresentá-la ao Cliente.

Executor: Diretor de Projetos

Aprova Proposta?

Descrição: Decisão do Cliente se aprova ou não a proposta, ou desiste do projeto.

Opções:

Não

Sim

Desistiu do projeto

Executor: Cliente

Projeto Arquivado

Descrição: Caso o cliente tenha desistido, o projeto será arquivado.

Elaborar o Contrato

Descrição: Após a proposta aprovada, o Diretor de Projeto irá elaborar um contrato para

formalização da prestação do serviço.

Executor: Diretor de Projetos

Contrato do Serviço

Descrição: Documento que irá conter o contrato com todas as características do serviço.

Executor: Diretor de Projetos

68

Assinar Contrato

Descrição: Cliente irá assinar sua parte do contrato como aceitação do serviço oferecido.

Executor: Cliente

Definir Gerente de Projeto

Descrição: O Diretor de Projetos escolhe o Gerente do Projeto que mais se adéqua ao perfil

do projeto.

Executor: Diretor de Projetos

Definir Equipe do Projeto

Descrição: Definição da equipe que participará do projeto.

Executor: Gerente do Projeto

Definir Escopo do Projeto

Descrição: Definição do escopo do projeto.

Executor: Gerente do Projeto

Definir Prazo do Projeto

Descrição: Definição do prazo do projeto.

Executor: Gerente do Projeto

69

Gerenciar a Execução do Projeto

Descrição: De acordo com o que foi planejado, o Gerente do Projeto irá gerenciar a execução

do projeto.

Executor: Gerente do Projeto

Aprovar Projeto

Descrição: Finalizado o projeto, o Cliente irá analisá-lo para uma possível aprovação.

Executor: Cliente

Aprovou?

Descrição: Decisão se o projeto foi aprovado.

Opções:

Sim

Não

Executor: Cliente

Arquivar Projeto

Descrição: Uma vez o projeto encerrado, o Gerente do Projeto irá arquivá-lo.

Executor: Gerente do Projeto

Fim

Descrição: Encerramento do Projeto.

70

Cliente

Descrição: Participante do Processo.

Diretor de Projeto

Descrição: Participante do Processo.

Gerente de Projeto

Descrição: Participante do Processo.

Iniciação do Projeto

Descrição: Fase do Projeto.

Planejamento do Projeto

Descrição: Fase do Projeto.

Execução do Projeto

Descrição: Fase do Projeto.

Encerramento do Projeto

Descrição: Fase do Projeto.

71

APÊNDICE B - Descrição do Processo TO BE de

Gerenciamento de Projeto

Iniciação do Projeto

Descrição: Fase inicial do Projeto.

Início

Descrição: Início do Processo

Solicitar Projeto

Descrição: O Cliente irá realizar a solicitação do projeto a empresa.

Executor: Cliente

Entrar em Contato com o Cliente

Descrição: O Diretor de Projetos irá entrar em contato com o cliente para levantar suas

necessidades.

Executor: Diretor de Projetos

Elaborar Proposta

Descrição: A partir das necessidades identificadas, será elaborada a Proposta do Projeto.

Executor: Diretor de Projetos

72

Proposta do Projeto

Descrição: Documento que irá conter a proposta do projeto.

Executor: Diretor de Projetos

Apresentar Proposta

Descrição: Com a proposta em mãos, o Diretor de Projetos irá apresentá-la ao Cliente.

Executor: Diretor de Projetos

Aprova?

Descrição: Decisão do Cliente se aprova ou não a proposta, ou desiste do projeto.

Opções:

Não

Sim

Desistiu do projeto

Executor: Cliente

Arquiva Projeto

Descrição: Caso o cliente tenha desistido, o projeto é arquivado.

Elaborar Contrato

Descrição: Após a proposta aprovada, o Diretor de Projeto irá elaborar um contrato para

formalização da prestação do serviço.

Executor: Diretor de Projetos

73

Contrato

Descrição: Documento que irá conter o contrato com todas as características do projeto.

Executor: Diretor de Projetos

Assinar Contrato

Descrição: Cliente irá assinar sua parte do contrato como aceitação do serviço oferecido.

Executor: Cliente

Cadastrar Contrato

Descrição: O PMO cadastra o projeto.

Executor: PMO

Alocar Gerente de Projeto

Descrição: O PMO escolhe o Gerente do Projeto que mais se adéqua ao perfil do projeto.

Executor: PMO

Autorizar Início do Projeto

Descrição: Após formalizado o projeto com o cliente e no PMO, o Diretor de Projetos torna

público o projeto para a empresa tornando-o público.

Executor: Diretor de Projetos

74

Acompanhar Fluxo do Processo

Descrição: O BPMO atua como fiscalizador do fluxo do processo, ou seja, se as atividades

estão sendo cumpridas conforme planejado.

Executor: BPMO

Planejamento do Projeto

Descrição: Fase de Planejamento do Projeto.

Alocar Equipe do Projeto

Descrição: Definição da equipe que participará do projeto.

Executor: Gerente do Projeto

Realizar Termo de Abertura

Descrição: Realização do documento de abertura do projeto.

Executor: Gerente do Projeto

Termo de Abertura

Descrição: Documento com informações de autorização do projeto.

Elaborar Plano de Escopo

Descrição: Elaboração do Plano de escopo do projeto.

Executor: Gerente do Projeto

75

Escopo do Projeto

Descrição: Documento com os requisitos do projeto e da entrega, os requisitos do produto, os

limites do projeto, os métodos de aceitação e o controle de alto nível do escopo.

Analisar Escopo do Projeto

Descrição: Análise do escopo do projeto, atividade de acompanhamento para confirmar se

suas necessidades foram entendidas.

Executor: Cliente

Escopo aceito?

Descrição: Decisão se o projeto foi aprovado.

Opções:

Desistiu

Não

Sim

Projeto Arquivado

Descrição: Caso o cliente tenha desistido, o projeto é arquivado.

Revisar Escopo do Projeto

Descrição: Caso não tenha sido aceito, o Gerente do Projeto realiza uma revisão e ajustes no

Plano de Escopo.

Executor: Gerente do Projeto

76

Elaborar EAP

Descrição: Elaboração da Estrutura Analítica do Projeto.

Executor: Gerente do Projeto

Estrutura Analítica do Projeto

Descrição: Documento com as principais entregas do projeto em componentes menores e

mais facilmente gerenciáveis.

Elaborar Cronograma

Descrição: Elaboração do Cronograma do Projeto.

Executor: Gerente do Projeto

Cronograma

Descrição: Documento que contém os recursos necessários, restrições do cronograma,

durações e seqüências de atividades.

Elaborar Estimativa dos Custos

Descrição: Elaboração estimada dos custos do projeto.

Executor: Gerente do Projeto

Custos do Projeto

Descrição: Documento necessário para desenvolver uma aproximação dos custos dos

recursos necessários para terminar as atividades do projeto.

77

Planejar as Comunicações

Descrição: Planejamento de comunicação dos envolvidos do projeto.

Executor: Gerente do Projeto

Plano de Comunicações

Descrição: Documento necessário para determinar as necessidades de informação e de

comunicação das partes interessadas no projeto.

Planejar Recursos Humanos

Descrição: Planejamento dos envolvidos do projeto, bem como suas funções e atividades.

Executor: Gerente do Projeto

Plano de Gerenciamento de Pessoal

Descrição: Documento necessário para identificar e documentar funções, responsabilidades e

relações hierárquicas do projeto.

Consolidar Plano de Projeto

Descrição: Consolidação do plano para gerenciamento do projeto

Executor: Gerente do Projeto

Plano de Gerenciamento do Projeto

Descrição: Documento derivado dos anteriores, e será utilizado para cumprir os objetivos do

projeto.

78

Validar Plano de Projeto

Descrição: O PMO atua como fiscalizador do projeto irá fazer a validação do Plano de

Projeto.

Executor: PMO

Validou?

Descrição: Decisão se o projeto foi validado.

Opções:

Sim

Não

Executor: PMO

Apresentar Planejamento Completo do Projeto

Descrição: O gerente do projeto irá apresentar para o cliente formalmente todo o plano de

projeto.

Executor: Gerente de Projeto

Validou?

Descrição: Decisão se o plano de gerenciamento foi aprovado.

Opções:

Sim

Não

Executor: Cliente

79

Acompanhar Fluxo do Processo

Descrição: O BPMO atua como fiscalizador do fluxo do processo, ou seja, se as atividades

estão sendo cumpridas conforme planejado.

Executor: BPMO

Execução do Projeto

Descrição: Fase Execução do Projeto.

Gerenciar a Execução do Projeto

Descrição: De acordo com o que foi planejado, o Gerente do Projeto irá gerenciar a execução

do projeto.

Executor: Gerente do Projeto

Acompanhar Fluxo do Processo

Descrição: O BPMO atua como fiscalizador do fluxo do processo, ou seja, se as atividades

estão sendo cumpridas conforme planejado.

Executor: BPMO

Controle do Projeto

Descrição: Fase Monitoramento e Controle do Projeto.

Monitorar Projeto

Descrição: Realizar periodicamente monitoramento e controle no desenvolvimento do projeto

mantendo sua qualidade e em busca do cumprimento dos objetivos.

80

Executores: Diretor de Projetos e PMO

Encerramento do Projeto

Descrição: Fase de Encerramento do Projeto.

Aprovar Finalização do Projeto

Descrição: Finalizado o projeto, o Cliente irá analisá-lo para uma possível aprovação.

Executor: Cliente

Aprova?

Descrição: Decisão se o projeto foi aprovado.

Opções:

Sim

Não

Executor: Cliente

Consolidar Lições Aprendidas

Descrição: Listar as lições aprendidas do projeto

Executor: Gerente do Projeto

81

Lições Aprendidas

Descrição: Documento onde serão registradas todas as informações relevantes do projeto, por

exemplo, erros cometidos no projeto para não ocorrer novamente em projetos semelhantes

futuros.

Registrar Lições Aprendidas

Descrição: Registrar as lições aprendidas afim de ficar organizadas para futuras consultas.

Executor: PMO

Projeto Arquivado

Descrição: Arquivamento do Projeto.

Cliente

Descrição: Participante do Processo.

Diretor de Projeto

Descrição: Participante do Processo.

Gerente de Projeto

Descrição: Participante do Processo.

82

APÊNDICE C - Descrição do Processo Definir Estratégias

Realizar Planejamento Estratégico

Descrição: Processo que diz respeito à formulação de objetivos para a seleção de programas

de ação e para sua execução, levando em conta as condições internas e externas à empresa e

sua evolução esperada. Também considera premissas básicas que a empresa deve respeitar

para que todo o processo tenha coerência e sustentação.

Responsável: Diretor Presidente

Executores: Diretoria Executiva

Tipo: Sub-Processo Incorporado

Planejamento Estratégico

Descrição: Documento que irá conter o planejamento estratégico formulado pela Diretoria

Executiva.

Aprovar Planejamento Estratégico

Descrição: O Conselho Administrativo irá avaliar o planejamento estratégico e realizar a

aprovação do mesmo, sugerindo, se possível, melhorias.

Executores: Conselho Administrativo

Aprovou?

Descrição: Decisão do Conselho Administrativo se aprova ou não o planejamento estratégico

da UPE Consultoria Jr.

Opções:

Não

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Sim

Executor: Conselho Administrativo

Formalizar Planejamento Estratégico

Descrição: Após aprovação do Conselho Administrativo, o Planejamento Estratégico será

formalizado para divulgação.

Executores: Diretor Presidente

Gerir Desempenho

Descrição: O Diretor Presidente irá supervisionar o desempenho da organização baseado nos

objetivos definidos no Planejamento Estratégico.

Executores: Diretor de Projetos e PMO

Definir Estratégia de TI

Descrição: Definição das estratégias da atuação da Tecnologia da Informação na organização.

Executor: Diretor de Projetos

Tipo: Sub-Processo Incorporado

Estratégia de TI

Descrição: Documento que irá conter as estratégia de Tecnologia da Informação da empresa.

Executor: Diretor de Projetos e PMO

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Gerir Projetos

Descrição: Após definido o portfólio, a Diretoria de Projetos junto ao PMO irá manter a

gestão dos projetos alinhada com os objetivos.

Executores: Diretor de Projetos e PMO

Definir Estratégia de Marketing

Descrição: Definição de um conjunto integrado de escolhas sobre como será criado e

conquistado valores, durante um longo período de tempo através da análise interna, externa e

da dinâmica do mercado atual.

Executor: Diretor de Marketing

Tipo: Sub-Processo Incorporado

Estratégia de Marketing

Descrição: Documento que irá conter a estratégia de marketing da organização.

Executor: Diretor de Marketing

Definir Portfólio de Produtos e Serviços

Descrição: Definição de um documento demonstrando o conjunto de produtos e serviços

oferecidos pela organização.

Executor: Diretor de Marketing

Tipo: Sub-Processo Incorporado

Portfólio de Produtos e Serviços

Descrição: Documento que irá conter o portfólio de produtos e serviços oferecidos pela

organização.

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Executor: Diretor de Marketing

Gerir Portfólio de Produtos e Serviços

Descrição: Após definido o portfólio, a Diretoria de Marketing irá manter sempre atualizado

o Portfólio de Produtos e Serviços da organização, como também suas ações estratégicas.

Executor: Diretor de Markting

Definir Estratégias de RH

Descrição: Definir um ambiente sinérgico e assim fortalecer a organização como um todo e

capacitá-la para melhor responder à competição externa.

Executor: Diretor Administrativo/Financeiro

Estratégia de RH

Descrição: Documento que irá conter a estratégia de Recursos Humanos da organização.

Executor: Diretor Administrativo/Financeiro

Definir Orçamento Estratégico Hígor

Descrição: Definir um orçamento estratégico procurando trabalhar com grandes números que

permitam avaliar a viabilidade das Estratégias e Objetivos propostos.

Executor: Diretor Administrativo/Financeiro

Orçamento Estratégico

Descrição: Documento que irá conter o orçamento estratégico da organização.

Executor: Diretor Administrativo/Financeiro

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Gerir Orçamento

Descrição: Após definido o Orçamento Estratégico, a Diretoria Administrativo/Financeira

deverá gerir este orçamento a fim de manter os padrões financeiros da organização.

Executor: Diretor Administrativo/Financeiro

Diretor de Projetos e PMO

Descrição: Participante do Processo.

Diretor de Marketing

Descrição: Participante do Processo.

Diretor Presidente

Descrição: Participante do Processo.

Diretor ADM/FIN

Descrição: Participante do Processo.